Direccion de Personas

DIRECCIÓN DE
PERSONAS
Lic. Noé Rosillo Alberca

Correo: noaroal@hotmail.com
Motivación
El 2 de agosto Simón Bolívar pasó revista a su ejército en el llano de Rancas, y terminó

con estas magistral discurso:
¡Soldados! Vais a completar la obra más grande que el cielo ha

encomendado a los hombres: la de salvar un mundo entero de la
esclavitud. ¡Soldados! Los enemigos que vais a destruir se jactan de
catorce años de triunfos; ellos, pues serán dignos de medir sus armas
con las vuestras que han brillado en mil combates. ¡Soldados! El Perú y
la América toda aguardan de vosotros la paz, hija de la victoria, y aún la
Europa liberal os contempla con encanto porque la libertad del Nuevo
Mundo es la esperanza del Universo. ¿La burlaréis? No. No. Vosotros
sois invencibles.
Batalla de Junín - 1824

PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO
• Herramienta de trabajo
• Proceso a través del cual se tratan de alcanzar
los objetivos y metas comunes con la ayuda de
personas y cosas mediante el desarrollo de la
planeación, organización, dirección y control.
Elementos básicos del proceso administrativo
Planeación
Organización
Dirección
Control
MEDIO AMBIENTE
Factores Factores
externos internos
• Económicos • Mercados
• Sociales • Producción
• Políticos • Recursos
• Tecnológicos Humanos
• Contabilidad
y finanzas
Importancia del proceso administrativo
• Frederick Taylor: Administración científica
– Incrementar productividad
• Henry Fayol: Teoría de la administración
– Técnicas comerciales, financieras, seguridad,
administrativas, contables
• Cualidades del administrador
– Físicas, mentales, educativas, técnicas,
experiencia
Proceso administrativo
Definir por anticipado
– ¿Qué hacer?
– ¿Cuándo hacerlo?’
– ¿Dónde hacerlo?
– ¿Quién lo hace?
– ¿Cómo hacerlo?
Proceso de planeación
1. Establecer metas
2. Definir situación actual
3. Identificar oportunidades y obstáculos
4. Factores internos y externos
5. Desarrollo de planes de acción
Factores que afectan la
planeación
– Giros de empresa
– Mercados
– Regulaciones - leyes
– Conflictos
– Otros
PLANES
Agrupación o clasificación
ordenada y lógica de un conjunto
de elementos de la planeación
Tipos de planes de uso común

– Pronósticos
– Reglas
– Procedimientos
– Métodos
– Programas
– Proyectos
– Sistemas
Organización
• Coordinar actividades de la
empresa para alcanzar los
objetivos propuestos.
• Que todas las áreas de la empresa
unan sus esfuerzos para el
bienestar de ésta.
Proceso de organización
– Definición del trabajo
• Descripción y análisis de actividades
– División del trabajo en unidades
productivas
– Combinación de tareas
– Coordinación del trabajo
– Seguimiento y reorganización
– Estructura organizacional
Aspectos básicos
– La división del trabajo
– Autoridad
– El tipo de trabajo
– Agrupación de actividades productivas
– Niveles de administración
• Habilidad para guiar y motivar a las
personas con el fin de lograr los
objetivos planteados
• Logro de los objetivos con y por
medio de personas
Tipos de dirección
Autocrático
Dejar hacer, dejar pasar
Democrático
Elementos de la dirección
– Liderazgo
– Motivación
– Comunicación
– Trabajo en equipo
– Negociacion
• Consiste en la medición y corrección del
rendimiento de los subordinados a fin de
asegurar que se alcancen los objetivos
trazados.
• Señalar debilidades y errores para que no se
repitan; es decir, visualizar dónde, cómo, y
porqué se provocó el error.
• El control implica la existencia de planes.
Elementos del control
– Cantidad
– Calidad
– Tiempo
– Costo
Proceso de control
– Establecer estándares
– Aplicación de los estándares
– Comparar lo real Vs. El estándar
– Aplicación de medidas correctivas
– Retroalimentación
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Funciones de la dirección (Gerencia)
 Planificar
 Organizar
 Motivar
 Mandar
 Ejecutar
 Coordinar
 Controlar
Estilos de dirección
 Participativo
 Autocrático
 Democrático
 Laisser-faire
 Paternalista
 Burocrático
¿DIRECCIÓN Y/O LIDERAZGO?
Dirección Liderazgo
• Planificar • Influir (escuchar,

• Organizar participación,
• Dirigir modelaje,
valoración,
• Coordinar
expectativas,
• Controlar ambiente y
recursos,
confianza,
entusiasmo)
• Motivar
• Delegar
Características
Líder Jefe
• Tiene la visión a largo plazo. • Tiene la visión de corto

• Se concentra en el qué y el plazo.
por qué. • Se centra en el cómo.
• Piensa en términos • Piensa en términos
innovadores, de desarrollo y administrativos, de
en el futuro. mantenimiento y en el
• Establece la visión, el tono y presente.
la dirección. • Establece el plan de acción a
• Espera que los demás seguir.
respondan y le sigan. • Espera que los demás
• Espera que los demás cumplan sus objetivos y
ayuden a hacer realidad la tareas.
misión. • Espera que los demás
• Inspira innovación contribuyan a conseguir la
(confianza). misión.
• Inspira estabilidad (control).
¿Qué es un
líder?
Líder, es la persona que trabaja con un grupo e
influye en él para lograr un objetivo que todos
juntos pretenden alcanzar.
Líder es un VISIONARIO , y es quien:

• Se preocupa por lo correcto
• Se concentra en el qué y el por qué
• Establece la visión, el tono y la dirección
• Vive de las esperanzas y los sueños
• Inspira innovación
¿El líder nace o se hace?
El liderazgo es algo más complejo que haber nacido con los genes
adecuados.
Sin embargo, hay personas que tienen condiciones naturales de

liderazgo: innovadores, visionarios, con pasión…
Hay personas que no tienen las condiciones innatas, pero con

mucho esfuerzo las pueden desarrollar.
El liderazgo es un conjunto de hábitos y actitudes que uno puede

adquirir.
Cualidades de
un LÍDER Pasión
Comunicador Carisma
Responsabilid
Visión
ad
Solucionar
Compromiso
problemas
Sabe
Autodisciplina
escuchar
Habilidades del liderazgo
 Influir en el
comportamiento de los
subordinados
 Motivar y delegar
Teorías del liderazgo
LA TEORÍA X E Y DE DOUGLAS
MCGREGOR
¿Cómo ven los jefes a sus trabajadores?
TEORÍA X (NEGATIVA) TEORÍA Y (POSITIVA)
 El hombre detesta el trabajo  El hombre desea trabajar
 Trabaja solo por el dinero  Se buscan satisfacciones en el
trabajo
 Es productivo por temor al despido
 Es necesario psicológicamente
 Prefiere ser dirigido y que piensen otros por
él  Deseo de alcanzar metas
 No quiere responsabilidades  Es capaz de dirigirse y
autocontrolarse
 Necesita que lo vigilen y controlen
 Asume responsabilidades
 Se resiste a los cambios e innovaciones
 Disfruta aprendiendo y creando
 Necesita que lo empujen
 Necesita que le dejen libertad
 Cuando es mayor se vuelve estático
 Se impone la disciplina a si mismo
 Es poco creativo, excepto para evitar las
órdenes de los supervisores  Puede idear y ser creativo
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Esta teoría se basa en:

La conducta de tarea que ofrece un líder.
La conducta de relación que proporciona.
El nivel de madurez que demuestra el subordinado:
- madurez laboral
- madurez psicológica
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
E1: dar órdenes (tarea elevada y

escasa relación)
E2: persuadir (tarea elevada y
relación elevada)
E3: participar (tarea escasa y elevada
relación)
E4: delegar (tarea escasa y relación
escasa)
¿Cuál es el estilo apropiado en cada
situación?
El líder debe conocer el nivel de
madurez del subordinado en
relación al objetivo o tarea que se
intenta lograr
DIRECCIÓN Y COMUNICACIÓN
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?
La comunicación es el proceso mediante el

cual se puede transmitir información de una
entidad a otra. Los procesos de
comunicación son interacciones mediadas
por signos entre al menos dos agentes que
comparten un mismo repertorio de signos y
tienen unas reglas semióticas comunes.
Proceso de comunicación
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN
Informativa
Tiene que ver con la transmisión y recepción de la información. A través de ella

se proporciona al individuo todo el caudal de la experiencia social e histórica,
así como proporciona la formación de hábitos, habilidades y convicciones. En
esta función el emisor influye en el estado mental interno del receptor
aportando nueva información.
Afectivo-valorativa
El emisor debe otorgarle a su mensaje la carga afectiva que el mismo

demande, no todos los mensajes requieren de la misma emotividad, por
ello es de suma importancia para la estabilidad emocional de los sujetos
y su realización personal. Gracias a esta función, los individuos pueden
establecerse una imagen de sí mismo y de los demás.
Reguladora
Tiene que ver con la regulación de la conducta de las personas con respecto a
sus semejantes. De la capacidad autorreguladora y del individuo depende el
éxito o fracaso del acto comunicativo Ejemplo: una crítica permite conocer la
valoración que los demás tienen de nosotros mismos, pero es necesario
asimilarse, proceder en dependencia de ella y cambiar la actitud en lo
sucedido.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
 Comunicación corporativa
 Comunicación externa
 Comunicación interna
 Comunicación de crisis
 Relaciones públicas
 RSC: Responsabilidad Social
Corporativa
Flujos de la comunicación
 Los flujos de la comunicación en una

organización se producen a través de
redes
 Redes Formales: siguen el camino
trazado por la relación de los roles
definidos en el organigrama
 Redes Informales: surgen al interior de
la organización, sin planificación y al
margen de los conductos oficiales
PRESIDENTE
GERENTE DE GERENTE DE
ADMINISTRADOR
PRODUCCIÓN VENTAS
JEFFE DE
JEFE DE MEZCLADOR
CONTADOR QUIMICO OPERACIONES VENDEDOR
OFICINA DE MAT. DE EMPAQUE
DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y

OPERADOR
GRAFA GRAFA DESPACHO
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL
ENFOQUES
Estilo Asertivo
CNV (Comunicación No
Violenta)
Análisis de distorsiones o
errores de pensamiento
ESTILOS DE COMUNICACIÓN
El estilo de comunicación es la forma en la que se transmite el mensaje.
.
ESTILOS COMUNICATIVOS
DIRECCIÓN Y MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN LABORAL
Es una herramienta muy útil

a al hora de aumentar el
desempeño de los
empleados ya que
proporciona la posibilidad de
incentivarlos a que lleven
acabo sus actividades y que
además las hagan con gusto
lo cual proporciona un alto
rendimiento de parte de la
empresa.
La motivación laboral esta influenciada directamente por varios factores como la
personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc.
La motivación laboral dependerá de

gran manera de dos factores
1) como la persona se automotive
2) como lo estimula el medio.
EL PROCESO MOTIVACIONAL
El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la

necesidad de cubrir una deficiencia.
Estado deseado- real
Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere

conseguir, de manera que se libere la tensión acumulada
El proceso motivacional es:
Trabajador: el impulso que le lleva a

actuar para satisfacer unas
necesidades y conseguir unos
objetivos.
Empresario: habilidad para conseguir

que los trabajadores quieran hacer el
trabajo asignado y además lo
realicen bien
El motor del proceso es la
pregunta:
TENER EN CUENTA….
¿Qué gano yo si hago eso?
El comportamiento seria la Nadie esta dispuesto a ir en
respuesta particular de cada contra de sus intereses.
individuo a esa pregunta.
Los individuos acuden a la
organización para satisfacer sus
necesidades de la forma más
completa posible.
Los objetivos de la empresa y del

trabajador serán los mismos en
la medida en que satisfagan sus
intereses.
EL PROCESO MOTIVACIONAL
NECESIDAD
TENSIÓN
CONDUCTA
• SATISFECHA:
RELAX
•NO
SATISFECHA:
FRUSTRACIÓN
Algunas teorías sobre la motivación
TEORÍAS
De contenido De proceso
Jerarquía de las necesidades de Maslow
(1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969) Expectativa. Vroom (1964)
Necesidades aprendidas McClelland
(1989)
Teoría bifactorial Herzberg (1976) Finalidad. Locke (1968)
Equidad. Adams (1962)

Otras: Teorías X-Y McGregor (1960)
I. “JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES” MASLOW
• En su obra “Motivación y personalidad” afirma que la

motivación no es un impulso, sino una situación de
necesidades jerarquizadas, donde unas tienen más
importancia que otras.
• La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de

reglas explicitadas por Maslow:
• Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es

satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades
del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en
motivadoras.
No todas las personas son capaces de llegar a la cima de
la pirámide jerárquica de necesidades.
Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha,

va a predominar sobre el comportamiento generando
tensión. La necesidad más apremiante monopoliza al
organismo y tiende automáticamente a movilizar sus
diferentes facultades para ponerse en función de su
satisfacción.
Existe más de una motivación. Los diferentes niveles actúan conjuntamente aunque
predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfacción-
insatisfacción de otras necesidades.
II. TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN “ERG”. CLAYTON ALDERFER (1969)
Esta teoría sostiene que existen tres tipos
básicos de necesidades:
Existencia (E): satisface nuestras exigencias
materiales básicas (fisiológicas y de
seguridad)
Relación (R): Deseos sociales y de estatus
exigen interacción con otras personas para
ser satisfechos (afiliación y estima)
Crecimiento (C): deseo de alcanzar un
desarrollo persona (estima y
autorrealización)
Aquí no hay una estructura rígida sino que pueden imperar en un momento
unas necesidades sin que estén satisfechas las anteriores.
Apunta el concepto de frustración-regresión
III. TEORÍA BIFACTORIAL HERZBERG
 La teoría bifactorial tuvo como
sustento los estudios que
Frederick Herzberg junto con
su grupo de investigación
desarrollaron en empresas de
Pittsburgh, Estados Unidos.
 La investigación consistía en
un cuestionario en el cual se
preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los
factores que producían
satisfacción e insatisfacción en
su trabajo.
De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores:
• La presencia de estos factores permiten que la

persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero
Factores no implica que generaran la motivación necesaria
para la consecución de los objetivos (satisfacción) .
higiénicos • Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de
trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc.
• Son los que pueden producir satisfacción en el

trabajador.
Factores • Ejemplos: El grado de responsabilidad, el
reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
motivacionales • Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la
satisfacción e insatisfacción respecto a sus tareas
ACTIVIDAD: ENCUESTA DE SATISFACCIÓN LABORAL. FUENTE: INSHT
IV. TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS.
MCCLELLAND (1989)
Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres
categorías:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a
aquellas personas que anteponen el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las
cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no
habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe” , tratan de
influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.
Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen

prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un
alto grado de colaboración.
El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes expectativas
laborales, razón por la que esta teoría se aplica a la selección promoción de los individuos en la
empresa.
I. TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. VROOM (1964)
“Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie

de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora
suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le
facilitan alcanzarla”.
Valencia. Es la valoración subjetiva que el
individuo da a un resultado. Se traduce
en terminos de satisfacción (-1 a +1)
Expectativa. Es la percepción de la
posibilidad de que un determinado
esfuerzo lleve a un determinado
resultado (de 0 a 1)
La motivación se expresa como el producto
Medios. Representa la idea que tiene el de estos factores vistos anteriormente:
empleado de que recibirá una
recompensa cuando haya realizado el MOTIVACIÓN = V X E X M
trabajo, normalmente se conciben
como probabilidades (de 0 a 1)
II. TEORÍA DE LA FINALIDAD. LOCKE (1968)
También llamada “de establecimiento de metas”. Fuente de motivación

el deseo y la intención de conseguir una meta.
Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas

probable que acepte las dificultades que se presenten.
Las metas específicas mejoran el desempeño.
El nivel de desempeño aumentará en proporción al grado de dificultad

de las metas establecidas.
La retroalimentación que ayuda a describir las diferencias entre lo

hecho y lo que se quiere hacer es la guía de la conducta.
En las empresas se ha denominado “dirección por objetivos”. Está en

desuso, a favor de “las expectativas de Vroom”.
VI. TEORIA DE LA EQUIDAD. ADAMS (1962)
La evaluación que hace el sujeto de la recompensa recibida es un

factor esencial de la motivación, y se traduce en términos de
equilibrio en relación a:
• Lo que aporta y lo que recibe

• Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus
aportaciones
“Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe
como desigual las relación entre su contribución y sus
resultados, en comparación con las contribuciones y los
resultados de otros individuos, o grupos de referencia”
Si el individuo se siente mal
compensado (inequidad)
actuará reduciendo su
aportación y disminuyendo el
esfuerzo aplicado.
Si está siendo recompensado
equilibradamente (equidad)
seguirá contribuyendo de la
misma manera.
Por tanto las recompensas

recibidas por los empleados
deben ser percibidas como
equitativas y justas.
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN
La mejora de las condiciones laborales:

• Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores
higiénicos.
• Nos referimos aquí tanto al ambiente físico del trabajo como al social
El enriquecimiento del trabajo:

• Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada.
• El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de
tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Esto
es lo que hay que evitar.
La adecuación persona /puesto de trabajo:

• Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a
aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que
además, esté motivada e interesada por las características del mismo.
La participación y delegación:
• Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la
elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se
fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores
quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto
quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más
eficaces.
La formación
• Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial;
las empresas buscan trabajadores con capacidades como la
creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia… la
continua especialización del trabajo da lugar a la necesidad de
una formación adicional.
• Ventajas: autoestima, satisfacción laboral, mejor desempeño del
puesto, integración, promoción …
El reconocimiento del trabajo efectuado:
• Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen
el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles.
• Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores..
Evaluación del rendimiento laboral:

• Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo
motivador.
• Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores, cuestionarios o
listas de preguntas, entrevistas, encuestas y análisis de las condiciones de
trabajo
El establecimiento de objetivos:
• La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
periodo de tiempo concreto.
• Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento
de objetivos.
Los diez mandamientos de la
motivación
1.Ambiente de 2. Participación en 3. Involucración
trabajo positivo . las decisiones en los resultados
Fomente la • Facilite a los Haga saber al
creatividad, las empleados un empleado cómo
ámbito para que
nuevas ideas, la tomen sus puede afectar su
iniciativa, las decisiones y las trabajo a los
puertas abiertas, respeten. resultados del
... departamento o
de la compañía.
4. Sentido de 5. Ayude a crecer 6. Feed-Back
pertenencia al grupo Proporcione •Proporcione
retroalimentación de su
Haga que el formación. Potencie desempeño indicando los
empleado se habilidades. puntos de progreso y
identifique con la aquellos que pueden
identidad mejorarse.
corporativa, por
ejemplo, facilitando
tarjetas de visita.
7. Escúcheles 8. 9. Premie la 10. Celebre los
Procure Agradecimiento excelencia éxitos
reunirse con •Agradezca •Reconozca y •La celebración
sinceramente los premie la los hace justicia a los
ellos de forma esfuerzos. Un trabajadores que esfuerzos
periódica para simple nota con un presenten un desempeñados
hablar de los ¡Gracias! desempeño para conseguir el
temas que les manuscrito encima extraordinario. éxito.
de su mesa puede
preocupe. ser suficiente.
DIRECCIÓN Y NEGOCIACION
LA NEGOCIACION Y SUS FUNDAMENTOS
Hoy en este nuevo siglo XXI
nuestra sociedad es
enormemente compleja las
interacciones se han vuelto
infinitas en numero y sobre de
manera difíciles haciéndose
imposible poder resolverlos los
conflictos a través de esos
medios, LA NEGOCICION se
abre paso en esta complejidad
como medio civilizado moderno y
efectivo.
LA NEGOCIACION Y SUS FUNDAMENTOS
Te guste o no eres un
negociador, cualquier cosa
que haces en la vida desde
pedir un aumento de sueldo
o quedar con una persona
para venderle algo y manejar
un conflicto sindical,
siempre que trates de
ponerte de acuerdo con
alguien sobre algo estas
NEGOCIANDO.
La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en

una simple respuesta, CAPACIDAD DE NEGOCIACION.
Negociar es realizar una transacción, es decir
abarca el proceso de tratar algún asunto con el
fin de llegar a una solución satisfactoria.
Es el proceso de búsqueda de una solución

que defienda los intereses y satisfaga a ambas
parte en conflicto.
Solución al conflicto, en que cada parte

sacrifica algo de valor.
Otras definiciones…
Se entiende por negociación a la ciencia y arte en
virtud de las cuales se configura un proceso
voluntario de intercambio entre dos o mas partes
interdependientes en razón de un conflicto,
mediante el cual intentan estructurar un acuerdo por
el cual maximizan sus resultados en mutuos
beneficios.
Es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros.

Obtener RESULTADOS y ganar RELACIONES.
Comunicar sus intereses PERSUASIVAMENTE.
Cambiar el CONFLICTO en ACUERDO.
Encontrar VENTAJAS COMUNES.
Crear Valor.
VENDER por ACUERDOS.
Ganar con INTEGRIDAD.
Lograr COOPERACIÖN.
Hacer tratos GLOBALES.
Comunicar el FUTURO.
CARACTERÍSTICAS DE NEGOCIACIÓN
Las partes están unidas

Las partes tienen
cuando menos
Están involucradas por lo conflicto e intereses
temporalmente entre si
menos dos partes. respecto a una o más
en un tipo especial de
cuestiones.
relación voluntaria.
La actividad en la relación esta
La actividad suele involucrar: la
vinculada con la división o intercambio
presentación de demandas o
de una ó más recursos específicos y /o
propuestas por una parta y la
la resolución de asuntos entre las
evaluación de estas por la otra, de
partes o entre quienes ellos
concesiones y contrapuestas
representan.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA NEGOCIACIÓN
Los
Naturaleza de la Negociadores: El Barreras
negociación Experto y el Culturales
oponente
Planeando la Estrategias de Equidad y

negociación Negociación Justicia
Negociación en
grupos.
PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN
Conocer el Satisfacer Hacer las
Plantear Gestionar la
alcance y la las Fijarse concesiones
nuestro caso Conocer a la información
fuerza de necesidades metas conforme a
de forma otra parte. con
nuestro antes que ambiciosas. lo
ventajosa. habilidad.
poder. los deseos. establecido.
LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR
Negociación:
Tradicional:
La nueva Teoría de
Proceso de Intercambio
regateo, de
supuesto intereses,
básico, lo supuesto
que yo básico yo
gano tu gano y tu
pierdes ganas.
La nueva forma de negociar…
Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo.

Piense en el otro tanto como en usted mismo.
Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses
reales más amplios del otro y los suyos propios.
La nueva forma de negociar…
Haga preguntas y ofrezca gradualmente

intercambios de información.
Amplíe el "paquete", busque enriquecer

para todos el resultado de la negociación.
Haga cálculos antes de sentarse a

negociar ¿Cuál es su alternativa externa
(lo que usted haría si no llega a un
acuerdo)?
CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS NEGOCIACIONES
Negociación
intrapersonal
Negociación Negociaciones
interpersonal Internacionales
Negociación
Negociación
Ínter
Organizacional
organizacionales
Etimológicamente la palabra conflicto significa
choque, una de las partes que intervienen deciden en
su mente si lo manejan positiva o negativamente.
Manejarlo negativamente implicará una lucha de

contrarios, el resultado de una negociación enfocada
desde este punto de vista sería tensión, frustración,
agresión y destrucción.
En cambio el conflicto manejado positivamente,

significará una conciliación de contrarios, con la
apertura para investigar nuevas formas de solución.
Abarca las etapas de encuentro, identificación y
unificación; con resultados de serenidad,
satisfacción, enriquecimiento y evolución.
TIPOS DE CONFLICTO
De intereses: Surgen cuando

tenemos interés en lograr alguna
meta u objetivo y alguien nos lo
impide, dificulta o interfiere.
De Derecho: Se presentan cuando

alguien desea cambiar las
condiciones en que realizamos una
operación sin permiso previo, o
cuando pretendemos aplicar
nuestras normas a los demás.
NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO
Se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse

recíprocamente, mediante el intercambio equitativo, armónico y eficiente de sus propios
recursos y potencialidades.
CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES
1. Conflictos Funcionales y Disfuncionales:
Los conflictos Funcionales: Generalmente se

presentan entre dos o más grupos en una firma y
mejoran el desempeño de la organización y su
producción.
El conflicto disfuncional: Obstaculiza e impide que

se realicen las metas organizacionales. En
ocasiones este tipo de conflicto puede convertirse
en un conflicto disfuncional y la administración debe
esforzarse mucho para evitar y eliminar este
desorden destructivo.
2. Patrón del Conflicto:
Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto
bien definidos que consiste de cuatro pasos:
a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daños

potenciales amenazan la operación armoniosa y la
existencia de la organización.
b) El desacuerdo aumenta: Se exige una acción
correctiva, pero en realidad no se espera en este paso.
c) La confrontación ocupa el centro de la atención: Se
promete un arreglo para investigar las acusaciones y se
formula un plan provisional sobre la manera de
proceder.
d) Se recurre a acelerar la crisis: Investiga lo legítimo de
las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos
propuestos y finalmente se rechazan.
e) Se resuelve el conflicto: Designan los ajustes
requeridos, si los hay y se ponen en práctica.
EL CONFLICTO INTERPERSONAL
El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es

inevitable. Cuando existe un conflicto es probable que una persona adopte una forma
de comportamiento llamada mecanismo de defensa; Los tipos de mecanismo de
defensa son:
a) Agresión: Identifica al comportamiento de ataque, de asalto o de asumir la

ofensiva en contra de una persona que ofende.
b) Regresión: Este mecanismo de defensa está caracterizado por la retirada o el
retiro.
c) Resignación: Como lo indica su nombre, es rendirse. Hay la fuerte convicción
de que es inútil intentarlo.
d) Compromiso: Incluye cambiar los objetivos, de manera real o simbólica, para
aliviar la frustración. Suele tener muchas ventajas pero es necesario establecer
tres condiciones esenciales para alcanzar estas ventajas: Primera, debe existir
un objetivo mutuo, Segunda, las partes en conflicto deben tener un área
común de diferencias, conocida y acordada por cada parte, Tercera, las partes
en conflicto deben escuchar.
 Si la negociación comercial comienza con buen pie, es probable que se
llegue a un buen acuerdo.
 Al preparar la oferta inicial, el dirigente de empresa debería plantearse

tres preguntas:
¿Quién debe hacer la primera oferta?

¿Ésta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)?
¿Qué hacer si su oferta inicial es rechazada?
En genera la negociación en el mercado internacional es una labor a largo plazo, en la
que las relaciones personales resultan esenciales. El negociador experimentado crea
una atmósfera propicia para el tono, estilo y avance de las negociaciones, así como
para el acuerdo final.
Las primeras impresiones son difíciles de cambiar, especialmente si son negativas.
Para asegurar el éxito de la negociación, la oferta inicial debería:

Destacar los beneficios;
Ser clara y positiva;
Traducir flexibilidad;
Despertar interés;
Demostrar confianza, y
Favorecer la buena voluntad.
En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad.
La primera oferta debe parecer justa y razonable,' y habrá que estar
preparado para fundamentarla, si así lo pide la otra parte. En general,
conviene exagerar las pretensiones, a fin de tener un buen margen de
maniobra y asegurar los márgenes mínimos.
Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores, al alza.
El negociador con experiencia internacional toma en consideración varios
factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado
destinatario, la competencia directa en el sector y su eventual deseo de
colocar nuevos pedidos a largo plazo. También es importante determinar con
qué urgencia necesita el acuerdo, y si tiene otras opciones comerciales.
 Sí. El primero que presenta una propuesta
logra una ventaja táctica,
 Así, se confirma que la oferta inicial está
bien sustentada en datos comerciales
recientes, es admisible y se presenta con
convicción
 Es arriesgado hacer una oferta sin tener
una información adecuada o una cabal
comprensión de las pretensiones de la otra
parte.
Sí; empezar haciendo ofertas altas es común
en los mercados en que la habilidad del
negociador se mide en función de las
concesiones que obtiene.
Sí; en ciertas circunstancias. El negociador
experimentado puede hacer una oferta
inicial baja, no tanto para conseguir
contrato, sino para ser invitado a negociar.
Cuando al competencia es intensa, no
queda más que alinearse con la demás
oferta. Esta táctica tiene ventaja de
mantener en competencia a la Empresa en
competencia con las demás
En toda negociación, la oferta inicial debería defenderse por sus propios
méritos. Entablarlas con mentiras puede ser contraproducente o llevar a
un callejón sin salida. Haga una primera oferta competitiva , y
prepárese para defenderla con argumentos de peso. Para poder salvar
con éxito esta primera etapa es necesario tener un buen dominio del
mercado, una valoración precisa de la competencia y una idea clara de
las necesidades de la otra parte.
 Reaccionar con optimismo. El rechazo
marca el inicio de la negociación, y no el
momento de hacer concesiones o de asumir
una actitud defensiva.
 Se debe recopilar la información de la
discusión, para tener una idea clara de las
expectativas de la otra parte, se podrán
superar las objeciones y orientar las
negociaciones en función de las propias
metas.
ADMINISTRACION DE
RECURSOS
HUMANOS
SISTEMA AMBIENTAL
SUBSISTEMA OBJETIVOS SUBSISTEMA TECNICO

Y VALORES Conocimientos
Cultura Técnicas
Filosofía Instalaciones
Demanda social Equipos
Responsabilidad social
Objetivos SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO
Planeación
Organización
ENTRADA Integración SALIDA
SUBSISTEMA Dirección
Control SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL ESTRUCTURAL
Clima laboral Tareas
Actitudes Flujo de trabajo
Percepciones Organigrama
RR.HH. Procedimientos
Liderazgo Reglas
Motivación Comunicación
Dinámica de grupo Grupos trabajo
¿ QUE ES LA ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS (ARH)?
 La ARH se refiere a las políticas y prácticas que se requieren para llevar a cabo los
aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo
(DESSLER, Gary; 2001).
 La ARH es la utilización de los seres humanos para alcanzar objetivos

organizacionales (MONDY y NOE; 1997).
 Consideramos a la ARH como un conjunto de conceptos, procedimientos y

técnicas que deben aplicarse en una organización, con el propósito de conseguir y
conservar personal competente y permanentemente calificado para el eficaz y
eficiente desempeño de una determinada función.
 En términos operativos, la ARH tiene que ver con los siguientes contenidos:
- Análisis de puestos.
- Planificación de recursos humanos.
- Reclutamiento, selección e inducción.
- Desarrollo y evaluación del desempeño.
- Compensaciones.
- Higiene y seguridad en el trabajo.
- Relaciones laborales.
LA ARH COMO RESPONSABILIDAD FUNCIONAL
La tarea de administrar los recursos humanos corresponde, en principio, al ejecutivo

máximo de la organización, como parte integrante de su función de dirección.
Sin embargo, vía delegación de autoridad, va compartiendo esta responsabilidad con las
jerarquías intermedias y operativas (Gerentes de área, Jefes de departamento,
Supervisores, etc.), a medida que el tamaño y la complejidad de la organización lo
requieran.
Los Departamentos de Recursos Humanos son órganos de naturaleza staff (apoyo y

asesoramiento) en las organizaciones, en la medida en que se convierten en
especialistas en la materia.
ORGANIGRAMA EMPRESA INDUSTRIAL
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
ASESORIA
CONTABILIDAD Y RECURSOS
LOGISTICA MANTENIMIENTO
FINANZAS HUMANOS
PRODUCCION COMERCIAL
PRODUCCION MARKETING
EMPAQUE VENTAS
DESPACHO IMPULSADORAS
OFICINA LIMA OFICINA PIURA

ORGANIGRAMA EMPRESA COMERCIAL
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
MARKETING
CONTABILIDAD Y RECURSOS
SISTEMAS PROYECTOS
FINANZAS HUMANOS
SELECCION
CAPACITACION
REMUNERACIONES
OPERACIONES COMERCIAL
TIENDA 1 NEGOCIO 1
TIENDA 2 NEGOCIO 2
TIENDA 3 NEGOCIO 3
 En el Perú existen dos grandes regímenes que regulan las relaciones de trabajo en
las organizaciones:
REGIMEN LABORAL DE LA ACTIVIDAD PRIVADA (DERECHO LABORAL)
REGIMEN LABORAL DE LA FUNCIÓN PÚBLICA (DERECHO ADMINISTRATIVO)
 En este sentido, dependiendo del tipo de organización donde labore, un Director de

Recursos Humanos debe conocer no solamente los contenidos técnicos de la ARH
sino, también, las normas legales que complementan o limitan su desempeño
funcional.
 Con el carácter de especial y temporal se ha instituído recientemente, a través del D.

Leg. 1057, el denominado Régimen especial de contratación administrativa de
servicios (CAS), aplicable a toda entidad pública sujeta al D. Leg. 276, así como a las
entidades públicas sujetas al régimen laboral de la actividad privada, con excepción
de las empresas del Estado.
 DEFINICIÓN
Proceso a través del cual se obtiene información exhaustiva y se

determina la naturaleza y las características componentes de los
puestos de trabajo de una organización.
 ¿ QUÉ ES UN PUESTO DE TRABAJO?
Es el conjunto de tareas y responsabilidades que una organización le

asigna a sus miembros con el propósito de que su eficaz y eficiente
desempeño contribuya al logro de las metas u objetivos
organizacionales. Es la célula básica de la estructura organizacional.
 APLICACIONES
La información obtenida del análisis de puestos se utiliza para una serie de

aplicaciones:
a) Reclutamiento: para identificar el tipo de candidatos a reclutar, cuyo perfil

se describe en los avisos de convocatoria.
b) Selección: para el diseño de las pruebas y entrevistas personales.
c) Desarrollo: para la elaboración de los contenidos de los programas de
capacitación.
d) Evaluación del desempeño: para determinar los criterios de evaluación.
e) Compensaciones: para estimar el valor relativo de cada puesto y
determinar su compensación.
f) Relaciones laborales: para resolver quejas y conflictos laborales,
deslindándose las responsabilidades correspondientes.
g) Diseño de la estructura organizacional: para elaborar los Manuales de
organización y funciones.
 ETAPAS
1 2 3
DETERMINACION DE LOS
FINALIDAD INVESTIGACION
PUESTOS
O PROPOSITO PRELIMINAR
REPRESENTATIVOS
4 5 6
RECOLECCION DE VERIFICACION DE DESCRIPCION Y

INFORMACION LA INFORMACION ESPECIFICACION
DEL PUESTO
Finalidad: •Determinar la aplicación que se le dará a la información.
•Tener una visión general de la organización y los puestos existentes,

Investigación preliminar: a través de organigramas, flujogramas, manuales, reglamentos, etc.
Determinación de puestos
•Determinar la similitud de los puestos y seleccionar los
representativos: representativos a fin de simplificar el tiempo de análisis.
Recolección de información: •Utilizando las técnicas que al respecto existen.
•Corregir, complementar y mejorar la información recogida con el

Verificación de información: titular de cada puesto y su jefe inmediato.
Descripciones y •Producto final del proceso.

especificaciones de puestos:
 METODOS PARA RECOGER INFORMACION
ENTREVISTAS
Individuales: con cada trabajador.

Grupales: con trabajadores que desempeñan puestos similares.
Con supervisores: jefe inmediato del trabajador.
CUESTIONARIOS
Estructurados: listas de verificación bien detalladas.

Abiertos: formularios para describir el puesto.
Semiestructurados: combinación de los anteriores (ver modelo).
OTROS
Diarios: registro actividades diarias por el propio trabajador.

Observación: registro, por escrito o en video, por un observador.
 ¿ QUE ES UNA DESCRIPCION DEL PUESTO?
Es la definición escrita de las tareas y responsabilidades de un puesto

de trabajo.
 ¿ QUE ES UNA ESPECIFICACION DEL PUESTO?
Es la lista de “requerimientos humanos” del puesto de trabajo, esto es,

el nivel educativo, las competencias, capacidades, habilidades
especiales, exigencias de experiencia, rasgos de personalidad, etc.
necesarios para su eficaz y eficiente desempeño.
 TECNICAS PARA EL ANALISIS DE PUESTOS
CUESTIONARIO DE
ANALISIS DEL PUESTO:
cuestionario sumamente
ANALISIS FUNCIONAL DEL
estructurado que permite
PUESTO: sistema METODO DEL INCIDENTE
asignar una calificación
conceptual para definir las CRITICO: técnica que
cuantitativa a cada puesto
dimensiones de las consiste en identificar las
en base a 5 dimensiones
actividades de los tareas decisivas o críticas
básicas: a)
empleados, a la vez que un del puesto, en base a
responsabilidades de toma
método para medir los cuestionarios o entrevistas,
de
niveles de actividad de los siendo el producto final
decisiones/comunicaciones
trabajadores, (que) declaraciones escritas
/sociales; b) desempeño de
proporciona un conjunto de claras, completas y de fácil
actividades que requieran
dispositivos para establecer comprensión.
aptitudes; c) mantenerse
los niveles de las tareas.
físicamente activo; d)
operar vehículos/equipo; y,
e) procesar información.
 EL MARCO LEGAL EN EL PERU
EN EL DERECHO ADMINISTRATIVO:
- D.S. 11-SC, del 14/02/58, por el que se encarga a la Dirección General del Servicio Civil y
Pensiones, del Ministerio de Justicia y Culto, efectuar los estudios técnicos necesarios
para el establecimiento de un régimen adecuado de clasificación de cargos y
remuneraciones en el Servicio Civil.
- D.L. 18160, del 03/03/70, instituye el Sistema Nacional de Clasificación de Cargos en todas
las dependencias públicas, “fundamentado en el análisis técnico de los deberes y
responsabilidades de cada cargo y en los requisitos mínimos exigidos para su eficiente
desempeño”.
- R.S. 013-75-PM-INAP, del 23/09/75, que aprueba el Manual Normativo de Clasificación de
Cargos, de implementación del Sistema.
- Res. 022-98-CG, del 02/07/98, que aprueba la Norma 400-01: Descripción y análisis de
cargos.
EN EL DERECHO LABORAL:
No existe disposición legal en la materia.
VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=yj2H_vBJ_AI
 DEFINICION
Proceso de revisión sistemática y previsión de las necesidades de

personal de la organización, que facilita a ésta contar con los recursos
humanos adecuados en el momento oportuno.
 REQUISITOS PREVIOS
- Que la organización tenga planes estratégicos claramente definidos y

que éstos se traduzcan en planes de acción concretos para sus
distintas áreas funcionales.
- Que la función de personal esté realmente integrada en la
organización y que disponga de información de calidad para las
estimaciones correspondientes.
 ETAPAS
INTEGRACION EN
1 2 3
PROCESO PLANEACION ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO
ESTRATEGICA
COMPARACION DE FORMULACION
ESTIMACION DE LA DEL PRH
LAS ESTIMACIONES
DEMANDA4 Y OFERTA
INTEGRACION EN PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA:
La conexión del PRH con el Plan estratégico de la organización aporta los siguientes
beneficios:
- Se sustituye un enfoque reactivo por uno proactivo.
- Se consolida el conocimiento del direccionamiento estratégico por parte de los
directivos que participan en la formulación del PRH.
- Los directivos de RH pueden aportar inputs importantes para el proceso de
planeación estratégica y viceversa.
- Las previsiones y cambios en los RH podrán ser analizados desde una óptica
estratégica y no solo operativa (de corto plazo).
 ANALISIS EXTERNO : ANALISIS INTERNO:
Son varios los aspectos a factores a considerar en el
considerar en el análisis análisis interno:
externo:
- El direccionamiento
- Condiciones del mercado de estratégico.
trabajo.
- La descripción y
-Incidencia del rol promotor y especificaciones de puestos.
tutor del Estado en las
relaciones laborales. - El sistema de producción.
- La estructura organizacional.
- Situación de competitividad - Las competencias y la
del sector.
motivación del personal.
- Grado de innovación - La rotación y transferencias.
tecnológica.
- El ausentismo laboral.
- La política educativa y el
nivel de formación de la PEA.
ESTIMACION DE LA DEMANDA Y LA OFERTA:
Los métodos a utilizar pueden ser:
a) CUALITATIVOS:
- Estimaciones unipersonales: juicio del superior jerárquico.
- Estimaciones pluripersonales: técnica delphi (grupo de expertos intercambia
varias rondas de estimaciones, sin verse la cara); técnica del grupo nominativo
(grupo de expertos se reúne cara a cara y tras un proceso de discusión abierta se
llega una estimación).
b) CUANTITATIVOS:
- Estimación de los recursos disponibles: matriz de transición, cadenas de Markov.
-Estimación de la demanda: análisis de tendencia, análisis de índices, análisis de
correlación.
COMPARACION DE LAS ESTIMACIONES:
La comparación puede dar lugar a dos posibles resultados:
- Que las necesidades superen a las disponibilidades.
- Que las disponibilidades superen a las necesidades.
En ambas situaciones se requieren decisiones colectivas de ajuste entre la
demanda y la oferta.
FORMULACION DEL PRH:

En la primera situación, las soluciones posibles pasan por: promociones,
transferencias internas, movilidad geográfica, incorporaciones.
En la segunda situación, las soluciones posibles pasan por: promociones,
transferencias internas, descontrataciones, nuevas modalidades contractuales
- D.L. 18160, del 03/03/70, establece que “todas las reparticiones del Sector
Público, en base a la clasificación de cargos, prepararán el Cuadro de
asignación de personal que será aprobado ...”.
- Res. Jefatural 026-77-INAP/DNR, del 22/02/77, define al CAP como el
“documento que prevé las necesidades de cargos para el normal
funcionamiento de una entidad ...”.
- D.S. 002-83-PCM, del 31/01/83, define al CAP como “un documento técnico-
normativo de gestión institucional que contiene los cargos necesarios que la
Alta Dirección institucional prevé como necesarios para el normal
funcionamiento de una entidad, en base a la estructura de la organización
vigente”.
- D.S. 043-04-PCM, del 18/06/04, aprueba los lineamientos para la elaboración y
aprobación del CAP de las entidades de la Administración Pública.
 NECESIDADES DE RH:
Ya sea a través del proceso de planificación de RH o a pedido de alguna área de la
organización, el Departamento de Recursos Humanos (DRH) determina la
necesidad de nuevas incorporaciones.
 DIVULGACION:
El DRH, utilizando las fuentes más pertinentes, divulga las necesidades de RH.
 RECEPCION:
Los interesados presentan sus solicitudes y la documentación correspondiente.
 VERIFICACION Y ORGANIZACIÓN BASE DE DATOS:

El DRH verifica las referencias y antecedentes de los interesados, organizando la
base de datos de candidatos aptos.
 FUENTES
INTERNAS:
Constituída por candidatos que se encuentran trabajando en la propia organización.
Al utilizarse esta fuente, de lo que se trata es de cubrir una necesidad mediante
transferencias internas de personal, para lo cual se deberá organizar la información
necesaria, a través de diferentes formas:
- Registro o inventario de recursos humanos.
- Diagrama de reemplazo de personal.
- Formato de promoción potencial.
EXTERNAS:
Constituída por candidatos disponibles al exterior de la organización. Al utilizarse
esta fuente, de lo que se trata es de cubrir una necesidad, utilizando diversas
modalidades: consulta en la base de datos, anuncios en los medios de comunicación
social, recomendaciones de los trabajadores, agencias de empleo, instituciones
educativas, asociaciones gremiales, etc.
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO EMPRESA DE SERVICIOS
ACTIVI
RESPONSABLE DESCRIPCION
DAD
Requisición de personal
1 Unidad usuaria
Para cubrir una plaza vacante, llena el formato de requisición de personal.
Verifica requisición de personal
Revisa que la requisición cubra la descripción del puesto correspondiente,
Jefe de Recursos así como sus requerimientos mínimos. Procede a decidir si la convocatoria
2
Humanos es interna o externa.
Si es interna, va a la actividad 3.
Si es interna, va a la actividad 4.
Convocatoria interna
Supervisor de
Publica la convocatoria en los medios de comunicación interna de la em-
3 Recursos
Humanos presa, mediante formato de concurso interno, durante 5 días hábiles.
Va a la actividad 5.
Convocatoria externa
Jefe de Recursos Coordina la publicación en el diario de mayor circulación o busca en el ar-
4
Humanos chivo de postulantes en concursos anteriores, practicantes, instituciones
educativas, etc.
Supervisor de Postulantes
5 Recursos Se consolidan las hojas de vida de los postulantes que cumplen los reque-
Humanos rimientos mínimos.
- D. Leg. 276, del 06/03/84, establece los requisitos y las inhabilidades e
incompatibilidades para el ingreso al servicio público.
- D.S. 005-90-PCM, del 15/01/90, reglamenta el D. Leg. 276 y establece el
procedimiento de reclutamiento.
- Res. 022-98-CG, del 02/07/98, que aprueba la Norma 400-02: Incorporación de
personal.
- Ley 26772, del 17/04/97, establece la igualdad de oportunidades en las ofertas de
empleo.
- D.S. 002-98-TR, del 01/02/98, reglamenta la Ley 26772 y precisa las prácticas
discriminatorias en el empleo.
- D. Leg. 689, del 05/11/91, modificado por Ley 26196, del 10/06/93, establece las
normas para contratación de trabajadores extranjeros.
- D. S. 014-92-TR, del 23/12/92, modificado por D. S. 023-01, del
18/07/01, reglamenta el D. Leg. 689.
- Ley 27337, del 07/08/00, modificado por Ley 27571, del 05/12/01,
establece el régimen para el adolescente trabajador.
- Ley 27050, del 06/01/99, establece normas para la promoción y el
empleo de la persona con discapacidad.
- D. S. 003-00-PROMUDEH, del 05/04/00, reglamenta la Ley 27050.
 DEFINICION
Proceso que busca escoger a la persona adecuada para un puesto
específico, de entre los candidatos reclutados.
La selección puede ser considerada también como un proceso de
comparación entre el perfil de cada candidato y las especificaciones del
puesto, a efectos de adoptar la decisión de contratación
correspondiente.
 ETAPAS
ENTREVISTA • Filtro inicial en el DRH para verificar, teniendo a la vista al
PRELIMINAR: candidato, el cumplimiento de las especificaciones del puesto.
• El DRH, con ayuda de los especialistas, aplica las pruebas

PRUEBAS: pertinentes para evaluar las capacidades o competencias de
los candidatos, a la luz de las especificaciones del puesto.
• El DRH pone a disposición del Jefe del área correspondiente a

ENTREVISTA FINAL: los candidatos que satisfacen el perfil del puesto, para la
entrevista final y decisión de selección.
• Verificación de las condiciones físicas del candidato

EXAMEN FISICO: seleccionado.
SUSCRIPCION DEL
• Acto jurídico que vincula al candidato admitido a la
CONTRATO DE organización.
TRABAJO:
PROCEDIMIENTO DE SELECCION EMPRESA DE SERVICIOS
ACTIVID
RESPONSABLE DESCRIPCION
AD
Jefe de Recursos Análisis del perfil de candidatos
1
Humanos Revisión de hojas de vida vs perfil del puesto a cubrir
Jefe de Recursos Clasificación de hojas de vida
Humanos y/o grupo 1: cubren totalmente o exceden los requerimientos mínimos
2
Supervisor de grupo 2: cubren parcialmente los requerimientos mínimos
Recursos Humanos grupo 3: no cubren los requerimientos mínimos
Registro de hojas de vida
Supervisor de
3 Llena formato por cada uno de los candidatos del grupo 1. Los del grupo 2 son mantenidos
Recursos Humanos
como back-up, en caso de no cubrir la vacante con los candidatos del grupo 1
Supervisor de Comunicación con los candidatos
4
Recursos Humanos Conova a los candidatos del grupo 1 para una entrevista preliminar
Supervisor de Entrevista preliminar
Recursos Humanos Efectúa la entrevista y llena formato de análisis de la entrevista, con las conclusiones de la
5
o Jefe de la Unidad misma, determinándose si el candidato pasa a la siguiente etapa. De ser necesario, se
solicitante aplica prueba técnica
Examen psicológico
6 Psicólogo Aplica pruebas de personalidad, aptitudes, inteligencia, etc. Interpreta las pruebas específi-
cas de acuerdo al nivel y requerimiento del puesto
Consolidación de resultados
Jefe de Recursos Elabora el cuadro consolidado de resultados, que toma en cuenta las evaluaciones anterio-
7
Humanos res y otros aspectos que se consideren necesarios, del cual se obtienen 3 o 5 candidatos
con mayor puntaje (según sea el caso)
Verificación de referencias
Supervisor de
8 Confirma la información dada por el candidato en cuanto a formación, experiencia y ante-
Recursos Humanos
riores empleos. Consigna resultados en solicitud de empleo.
Gerente del Area o Entrevista final
9 Jefe de la Unidad Recibe el cuadro consolidado con los documentos procesados. Con toda la información
solicitante efectúa la entrevista final. Esto se realiza dependiendo de la naturaleza del puesto.
Gerente del Area o Evaluación y decisión de contratación
10 Jefe de la Unidad Evalúa los resultados de la entrevista final. Determina el ganador y comunica a la Unidad
solicitante de Recursos Humanos para su contratación
Llenado de solicitud de empleo
11 Candidato ganador Si el candidato ganador ya es trabajador de la empresa, no llenará la ficha de solicitud de
empleo. Caso contrario, si lo hará.
Visita domiciliaria
12 Asistenta Social En los casos que sea necesario y por orden del Jefe de Recursos Humanos, efectúa visita
para verificar condiciones socioeconómicas, de seguridad y estabilidad del ganador.
ENTREVISTAS Y PRUEBAS
• ENTREVISTAS:
• No dirigida.
• Dirigida.
• De situación.
• En serie o secuencial.
• De panel.
• De tensión.
• De evaluación.
• PRUEBAS:
• Cognoscitivas.
• De personalidad.
• Sicomotrices.
• De muestras y simulación.
TESTS MAS UTILIZADOS EN SELECCIÓN DE PERSONAL
GRUPOS DE NOMBRE EVALUACION QUE
NOMBRE TECNICO AUTORES
TESTS COMUN PERSIGUE
Inventario de Las 300 Perfil de la personalidad,
Guilford y
temperamento de preguntas. La según 10 criterios
Zimmerman
Guilford-Zimmerman GZ fundamentales
Prueba PF de El test de los Reacción a la frustración,
Para medir la personalidad
Rosenzweig
Rosenzweig cómics agresividad
Estructura de la
El cuestionario
16 PF personalidad, según 16 Cattell
de Cattel
criterios fundamentales
Test TAT (de percepción El TAT de las Personalidad profunda y
Murray
temática) imágenes adaptación a la sociedad
Personalidad, desarrollo
Test del árbol Test del árbol Koch y Stora
efectivo
Test de las
Personalidad profunda y
Test de Rorschach manchas de Rorschach
problemas mentales
tinta
Personalidad profunda,
Test del pueblo Test del pueblo Arthus
relaciones
Aptitudes para las distintas
Para medir las
BUR IT Le BUR tareas administrativas y de Duchapt

aptitudes
secretariado
Rapidez, precisión y fatiga de
Cotejo Cotejo atención. Aptitudes Avenati
numéricas, de letras, etc.
Inteligencia concreta,
Las matrices de observación, aptitud para
PM 38-F Raven
Raven relacionar cosas,
Para medir la inteligencia
razonamiento lógico, etc.

Nivel de inteligencia,
MGM Los naipes razonamiento lógico, Pire
pensamiento racional
D 48 y D 70 El dominó razonamiento lógico, Anstan
pensamiento racional
Razonamiento Razonamiento flexibilidad, adaptabilidad, Rennes
movilidad
Comprensión de ideas,
BV 16-T y BV 17-T Las frases Bonardel
capacidad de síntesis.
Fuente: PORRET, Miquel; "Recursos humanos"; ESIC Editorial; España; 2007.
PERFIL DE PERSONALIDAD
Introversión Extroversión
Dependencia Independencia
Hipoactividad Hiperactividad
Ansiedad emocional Ajuste emocional
Aislamiento Sociabilidad
Sumisión Dominancia
Dificultad sintonía Facilidad sintonía
Dificultad persuasiva Facilidad persuasiva
Pasividad Combatividad
Subjetividad Objetividad
Poca iniciativa Mucha iniciativa
Sinceridad Astucia
Baja responsabilidad Alta responsabilidad
Conformismo Espíritu de superación
Dificultad de contacto Facilidad de contacto
Subordinación Dotes de mando
Espíritu de equipo Individualismo
Rutina Creatividad
Lentitud de reacciones Rapidez de reacciones
Dificultad de adaptación Capacidad de adaptación
COMENTARIOS EN SINTESIS
Nos encontramos ante una persona de temperamento claramente extrovertido. Ello la
capacita para el logro y el mantenimiento de contactos.
Es una persona abierta, muy expresiva, adaptable, muy franca y bastante habladora. Su
sociabilidad es desinhibida, atrevida, segura en el contacto y se muestra capaz de soportar
la tensión del trato con el público.
Bastante gregaria, dentro de los equipos va a tender a seguir las directrices que en él se
establezcan, no ofreciendo una dominancia de carácter significativo y tendiendo a confor-
marse con puestos subordinados.
No le interesa la función de roles de mando ni tareas que impliquen la supervisión del
trabajo de otras personas. Le gusta trabajar y tomar decisiones con los demás y desde ese
punto de vista se mostrará como un fiel miembro del grupo, aunque quizás con excesiva
tendencia a seguir las directrices que en el mismo predominen.
Su toma de contacto resulta, quizás, un poco laxa. Ello es debido a que se trata de una
persona marcadamente impulsiva, lo que a veces le lleva a hablar más de la cuenta o a
actuar con excesiva espontaneidad.
Emocionalmente estable, es una persona madura y equilibrada, capaz de afrontar las
situaciones de conflicto sin excesivas tensiones.
Pragmático y de sensibilidad dura, tiende a esperar poco de los demás y a
confiar más en sus propias posibilidades. En general, tiende a guiarse más por
hechos objetivos que por intuiciones, siendo, pues, una persona realista.
Su actitud ante el trabajo es de responsabilidad y de autoexigencia. Es una
persona que se preocupa por hacer bien las cosas, a la que le gusta terminar
aquello que empieza y que, al parecer, ofrecerá un estilo de ejecución bastante
ordenado. Sin embargo, puede tender a pesar con excesiva velocidad las conclu-
siones y a veces a precipitarse en su toma de decisiones. Le gusta trabajar un po-
co "a su aire" y con cierto margen de iniciativa, no sabiendo evitar el exponer su
propia opinión ante las cuestiones si ello es necesario, siendo una persona que,
si no está de acuerdo con el desarrollo de la tarea, lo expresará a sus superiores
sin reparos.
Fuente: PORRET, Miquel; "Recursos humanos"; ESIC Editorial; España; 2007.
- D. Leg. 276, del 06/03/84, establece el concurso como procedimiento para la selección
del personal de la administración pública.
- D.S. 005-90-PCM, del 15/01/90, reglamenta el D. Leg. 276 y establece la estabilidad
laboral.
- D. S. 003-97-TR, del 27/03/97, que aprueba el Texto Único Ordenado (TUO) del D. Leg.
728, establece dos tipos de contratos: por tiempo indeterminado y sujetos a
modalidad.
Los contratos sujetos a modalidad pueden ser, a su vez, de naturaleza temporal, de
naturaleza accidental y por obra o servicio.
Los contratos de naturaleza temporal pueden ser: por inicio o lanzamiento de una
nueva actividad, por necesidades del mercado y por reconversión empresarial. Los
contratos de naturaleza accidental pueden ser: ocasionales, de suplencia y de
emergencia. Los contratos de obra o servicio pueden ser: por obra determinada o
servicio específico, intermitente y de temporada.
 DEFINICION
Proceso mediante el cual los nuevos trabajadores son incorporados a la

organización, a su área funcional y a su puesto de trabajo, con la finalidad de
facilitar la continuidad de su funcionamiento.
Es un proceso de adaptación a la vida laboral dentro de la organización, que
permite imbuir a los trabajadores las normas, valores, patrones de comportamiento,
etc.
 PROPOSITOS ESPECIFICOS
- Reducir el margen de la curva de aprendizaje del nuevo trabajador.

- Reducir el estrés y la tensión del trabajador.
- Reducir la rotación del personal.
- Mantener el entusiasmo, la creatividad y el compromiso del trabajador.
- Reforzar la impresión favorable de la organización.
- Ahorrar tiempo a los supervisores en la orientación del nuevo trabajador.
 ETAPAS
1 2 3
• Coincide con el proceso de
selección, durante el cual los
candidatos son enterados por el
PREVIA: DRH acerca de los aspectos
generales de la organización y del
puesto de trabajo al que aspira.
• Se proporciona al nuevo trabajador información

más detallada de la organización que le permita
tener un panorama más claro de su “nueva
vida”: misión, visión, valores, políticas,
procedimientos, normas, videos, folletos, revista
corporativo, manuales de organización, etc.
DE ACOGIDA: El trabajador es presentado a su jefe
inmediato y a sus compañeros de trabajo. Un
formato como lista de verificación ayuda en esta
etapa.
• También se pueden desarrollar programas de
entrenamiento, previos a la asunción efectiva del
puesto de trabajo.
•Se valora el grado de adecuación del

EVALUACION trabajador a su nueva situación y
permite medir, en cierto grado, el éxito
Y del proceso de selección. Pueden

utilizarse como herramientas
evaluación: entrevistas, reuniones de
de
SEGUIMIENTO grupo, observación

cuestionarios, etc.
directa,
 EL MARCO LEGAL EN EL PERU
- D. S. 005-90-PCM, del 15.01.90, reglamento del D. Leg. 276, en su art. 35,
establece que “las entidades públicas están obligadas a brindar capacitación
inicial a los recién ingresados a la Administración Pública, sobre los fines y
objetivos de la entidad, derechos y obligaciones y las funciones a desempeñar.
La referida inducción constituye requisito básico para el inicio de la función
pública”.
- D. S. 003-97-TR, del 27.03.97, que aprueba el TUO del D. Leg. 728, establece
que “el período de prueba es de tres meses, a cuyo término el trabajador
alcanza derecho a la protección contra el despido arbitrario”, período que
puede ser ampliado por las partes mediante un pacto por escrito, el mismo que
“no podrá exceder, en conjunto con el período inicial, de seis meses en el caso
de trabajadores calificados o de confianza y de un año en el caso de personal
de dirección”.
 DEFINICION
Proceso que busca mejorar los niveles de competencia y la

realización personal del trabajador y, por ende, del desempeño
organizacional, a través de programas específicos de aprendizaje.
 ETAPAS
DIAGNOSTICO DE ELABORACION DE EJECUCION DE EVALUACION DE

NECESIDADES PROGRAMAS PROGRAMAS PROGRAMAS
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES:
Se trata de detectar las necesidades reales y concretas, en materia de desarrollo de RH, mediante los
siguientes niveles de análisis:
a) Análisis a nivel de la b) Análisis a nivel de las c) Análisis a niveles de la

organización: tareas: persona:
•La idea es construir un marco de •Obtener información específica •Obtener información respecto al
referencia y examinar a la respecto a las tareas de los puestos desempeño del trabajador y sus
organización como un todo: planes de trabajo, con el propósito de necesidades de mejora y realización.
estratégicos y operativos, tendencias determinar capacidades a potenciar.
del entorno, programas vigentes de
RH, índices de eficiencia, clima
organizacional, etc.
 ELABORACION PROGRAMAS DE DESARROLLO RH:
Los programas deben elaborarse teniendo en cuenta cinco interrogantes claves:
- ¿Qué resultados se esperan alcanzar?.
- ¿ Quiénes deben aprender?.
- ¿Quienes deben ser los facilitadores del aprendizaje?.
- ¿Qué métodos o estrategias de aprendizaje deben utilizarse?.
- ¿ Dónde y cuándo se llevará a cabo el aprendizaje?.
 EJECUCION PROGRAMAS DE DESARROLLO RH:

El éxito en la ejecución de los programas depende de una serie de factores a tomar en cuenta:
- Internalización de su importancia por los participantes.
- Apoyo de la Alta Dirección.
- Calidad de los facilitadores.
- Estrategias adecuadas para el cambio.
- Ausencia de presiones y rutinas organizacionales.
PLAN DE CAPACITACION ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA
CRONOGRAMA
PROBLEMA ACTIVIDAD MODALIDAD PUBLICO RECURSOS COSTO FORMA EJECUCION
TRIMESTRAL
PRIORIZADO EDUCATIVA EDUCATIVA OBJETIVO (S/.)
HUMANOS MATERIALES I II III IV DIRECTA TERCEROS
Inteligencia
Limitado
emocional, Jefes 3 Facilitadores De escritorio,
conocimiento Curso Taller 1.500 X Hospital Universidad
negociación de Coordinadores 23 Participantes Separatas
para el
conflictos
desarrollo de
una cultura Investigación Jefes 3 Facilitadores De escritorio,
organizacional Curso Taller 1.500 X Hospital Universidad
operativa Coordinadores 20 Participantes Separatas
Orientación a nuevos Internos de 12 Facilitadores De escritorio,

Curso 500 X Hospital
Internos de Medicina Medicina 15 Participantes Separatas
Limitado
conocimiento de Orientación a nuevos Médicos 12 Facilitadores De escritorio,
Curso 500 X Hospital
procesos Médicos Residentes Residentes 13 Participantes Separatas
administrativos
Orientación a nuevos Internos de
13 Facilitadores De escritorio,
Internos de otras Curso otras 1.000 X Hospital
50 Participantes Separatas
profesiones profesiones
EVALUACION PROGRAMAS DE DESARROLLO RH:
Existen varios enfoques o criterios para determinar la efectividad de los programas:
- Opiniones de los participantes.
- Rendimiento del aprendizaje.
- Cambios en el comportamiento.
- Mejora de la productividad.
 EL FACTOR LEGAL EN EL PERU
- D. Leg. 276, del 06/03/84, en su art. 18, establece como deber de las entidades públicas
establecer programas de capacitación.
- D. S. 005-90-PCM, del 15/01/90, establece diversas normas a tener en cuenta en la capacitación
de los trabajadores.
- D. Leg. 1025, del 21/06/08, Título I, aprueba normas de capacitación para el Sector Público.
- D. S. 009-2010-PCM, Reglamento del D. Leg. 1025.
- D. S. 003-97-TR, del 27/03/97, que aprueba el TUO del D. Leg. 728,
establece diversas normas sobre programas de capacitación y formación
laboral.
- D.S. 001-96-TR, Reglamento del TUO.
a) Formación laboral juvenil.

b) Prácticas pre profesionales.
c) Contrato de aprendizaje.
 DEFINICION
Proceso mediante el cual la organización y el trabajador tratan de

establecer líneas de carrera laboral, en beneficio mutuo.
 ETAPAS
1VALORACION 2 3
POTENCIAL DEL DIRECCIONAMIENTO DESARROLLO
TRABAJADOR
VALORACION DEL POTENCIAL VALORACIÓN DE LA
DEL TRABAJADOR: ORGANIZACIÓN
•Consiste en identificar las Se utiliza algunas técnicas
fortalezas y debilidades del como:
trabajador, tanto por parte de
•- centros de evaluación.
éste como de la organización:
•- pruebas sicotécnicas.
•- evaluación del desempeño.
•- previsiones de promoción.
•- planificación de sucesiones.
VALORACIÓN PROPIA:
El trabajador evalúa sus
intereses, habilidades, valores,
etc. de modo tal que le permita
asegurarse una carrera
satisfactoria. Una serie de
técnicas le permitirán realizar
consistentemente esta
valoración:
•- Identificación de la orientación
ocupacional.
•- Identificación de las habilidades.
•- Identificación de las anclas de
carrera.
•Implica determinar el tipo de carrera para el trabajador. Los dos
principales planteamientos son:
DIRECCIONAMIENTO: •- Asesoría profesional individualizada.
•-Servicios de información.
•Implica emprender las acciones para crear y mejorar las

cualidades necesarias para futuras oportunidades laborales. Los
programas a ofrecer pueden ser:
DESARROLLO: •- Mecenazgo.
•- Entrenamiento.
•- Transferencias internas.
•- Tutorías.
- D. Leg. 276, Título I.
- D. S. 005-90-PCM, Capítulos V y VII.
 DEFINICION
Proceso mediante el cual una

organización valora, periódicamente,
el desempeño del recurso humano,
con el propósito de mejorarlo.
 ETAPAS
DEFINICION ENTREVISTA
EVALUACION
DEL PUESTO DE EVALUACION
DEFINICION DEL PUESTO:
En esta etapa, la organización debe hacer conocer al trabajador, de manera inequívoca,
cuáles son las responsabilidades que entraña su puesto de trabajo y cuáles serán los
criterios que se utilizarán para evaluar su desempeño.
EVALUACION:
En esta etapa, el o los responsables proceden a efectuar la evaluación correspondiente,
mediante la técnica adoptada por la organización.
En cuanto a la técnica a utilizar, existe una variedad de las mismas. Dolan,
Schuler y Valle nos ofrecen una interesante clasificación:
a) Comparativas o referidas a normas: clasificación directa, clasificación alternada,
comparación por pares, distribución forzosa.
b) Conductuales: ensayos narrativos, apreciación convencional, sucesos críticos, listas
ponderadas, elección forzosa, escalas de apreciación de comportamientos prefijados,
escalas de observación de conductas.
c) Por resultados: gestión por objetivos, medidas de rendimiento, índice directo,
historiales de logros.
En cuanto a los responsables de evaluar el desempeño, existen diversas alternativas: jefe

inmediato, compañeros de trabajo, autoevaluación, evaluación de grupo, subordinados,
clientes, combinaciones.
FACTORES Y GRADOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO PERSONAL AUXILIAR DE ORGANIZACIÓN HOSPITALARIA
GRADOS
A B C D E
FACTORES
CALIDAD DE TRABAJO
Demuestra gran Realiza sus actividades
Au trabajo presenta un Manifiesta escasa
capacidad de precisión, con precisión, No siempre logra el
significativo sentido de precisión y orden en sus
Grado de precisión, minuciosidad y orden minuciosidad, orden y minuciosidad y orden, cumplimiento de sus
precisión, minuciosidad y actividades, presentando
en la ejecución de las actividades eficiencia en el siendo su productividad funciones de manera
orden destacándose por una productividad
demostrando eficiente productividad cumplimiento de sus acorde a las metas eficiente.
su productividad. deficiente.
funciones. requeridas.
CANTIDAD DE TRABAJO
Excelente capacidad para
Falta de capacidad para
Apropiada capacidad para Regular capacidad en la producir y rapidez en la
Muy buena capacidad de lograr el volumen de
producir dentro del producción y velocidad ejecución de sus
Considera la producción (volumen de producción en el tiempo trabajo establecido y
tiempo establecido, para ejecutar sus funciones, realizando un
trabajo) y la rapidez en la ejecución de sus determinado logrando, lentitud en sus
logrando cumplir con los funciones, es mínimo el trabajo mayor al
funciones, de acuerdo con los objetivos y por lo general, cumplir los ejecuciones, no
objetivos y metas cumplimiento de los establecido, cumple con
metas programados. objetivos y metas. cumpliendo con las metas
programados. objetivos programados. los objetivos y metas
programadas.
programados.
EMPLEO DEL TIEMPO

Inadecuado empleo de
Dedica parcialmente su Realiza todas las
Significativo empleo de su sus horas de trabajo, se Emplea adecuadamente el
Evalúa el empleo real y efectivo de las tiempo en el cumplimiento funciones asignadas,
tiempo, cumpliendo con dedica a realizar acciones tiempo durante su
horas de trabajo para ejecutar las de las funciones utilizando al máximo su
las funciones asignadas. que no competen con las actividad laboral.
funciones asignadas. asignadas. tiempo.
funciones asignadas.
MANEJO DE INSTRUMENTOS
Muy buen manejo de los Demuestra una
No siempre maneja de
Precisión, destreza, habilidad y cuidado instrumentos, Buen manejo y cuidado extraordinaria precisión,
manera apropiada y Inadecuado manejo de los
en la utilización de los equipos, demostrando precisión, de los instrumentos de destreza, habilidad y
cuidadosa los instrumentos de trabajo.
herramientas y materiales de trabajo para destreza, habilidad y trabajo. cuidado en el manejo de
instrumentos de trabajo.
el cumplimiento de sus funciones. cuidado. los instrumentos.
EMPLEO DE MATERIALES
Evidencia una
Se destaca por su gran
Algunas veces utiliza los significativa habilidad
Adecuada habilidad para habilidad para utilizar los
materiales de trabajo en para utilizar los materiales
utilizar los materiales de materiales de trabajo en la Frecuentemente incurre
Capacidad para utilizar los materiales de forma económica de trabajo en la forma
trabajo y evita el uso forma más económica en el uso inadecuado y
trabajo en la forma más económica incurriendo en el uso más económica posible y
inadecuado y gasto posible y evita siempre el gasto innecesario de los
posible evitando su uso inadecuado y inadecuado y gasto evita por lo general el uso
innecesario de los uso inadecuado y gasto materiales de trabajo.
gasto innecesario. innecesario de los inadecuado y gasto
mismos. innecesario de los
mismos. innecesario de los
mismos.
mismos.
EVALUACION PERSONAL
UNIDAD: CODIGO:
DIRE PROF TECN AUXI FACTOR GRADO EVALUACION PUNTAJE
X X X X Conocimiento de funciones A B C D E
X X X X Espíritu de superación A B C D E
X X X X Identificación con la Institución A B C D E
X X X X Iniciativa A B C D E
X X X X Responsabilidad administrativa A B C D E
X X X X Relaciones interpersonales A B C D E
X X X X Responsabilidad funcional A B C D E
X X Asesoría A B C D E
X X X Calidad de trabajo A B C D E
X X Cantidad de trabajo A B C D E
X Capacidad de investigación A B C D E
X X X Coordinación A B C D E
X Dirección A B C D E
X X Empleo del tiempo A B C D E
X X Manejo de instrumentos A B C D E
X X Planeamiento organizacional A B C D E
X Empleo de materiales A B C D E
X Supervisión A B C D E
PUNTAJE TOTAL
EVALUADOR
ENTREVISTA DE EVALUACION: Es una reunión formal con el
trabajador, luego de culminada la evaluación, cuyos propósitos son:
• Facilitar información al trabajador acerca de su patrón de

desempeño, en la que se resalte sus fortalezas y debilidades.
• Permitir que jefe y subordinado acuerden las medidas y acciones
que se deberán llevar a cabo para mejorar el desempeño.
• Fomentar unas relaciones interpersonales cordiales, francas y
abiertas entre jefe y subordinado.
• Eliminar, reducir o despejar ansiedades, incertidumbres, dudas e
inquietudes que surgen cuando no se tiene información sobre el
desempeño.
 ERRORES QUE DEBEN EVITARSE
- Efecto de halo/ eco.

- Error de lenidad/ indulgencia.
- Sesgo de tendencia central.
- Efecto de primacía/ comportamiento reciente.
- Error de prejuicios personales.
- Efecto de contraste.
- Efecto de contagio.
- Error de semejanza.
- D. Leg. 276, en su art. 19, establece que “periódicamente y a través de métodos
técnicos, deberán evaluarse los méritos individuales y el desempeño en el cargo, como
factores determinantes de la calificación para el concurso” (de ascenso).
- D. S. 005-90-PCM, en su art. 53, establece que “la evaluación del desempeño laboral es
de responsabilidad del jefe inmediato del servidor, tiene carácter permanente y se
califica periódicamente de acuerdo a los criterios y puntajes que se establezcan”.
- D. Leg. 1025, del 21/06/08, Título II, aprueba normas para la evaluación del desempeño
en el Sector Público.
- D. S. 009-2010-PCM, Reglamento del D. Leg. 1025.

COMPENSACIONES
COMPENSACIONES
DEFINICION TIPOS FINANCIERAS
DIRECTAS
DEFINICION: Son las

Son todas las formas de
- Compensaciones remuneraciones que
retribución o recompensa
financieras: atienden a las percibe un trabajador por el
que una organización
necesidades inferiores. desempeño de un puesto,
otorga a un trabajador por
Pueden ser: directas e en forma de sueldos,
su pertenencia y
indirectas. comisiones y
desempeño en la misma.
bonificaciones.
- Compensaciones no
financieras: atienden a las
necesidades superiores.
COMPENSACIONES
VALORACION DE PUESTOS:
FACTORES DETERMINANTES: Proceso de comparación
Existen ciertos factores que formal y sistemático de los
deben tomarse en cuenta al puestos, con el fin de
momento de determinar las asignarles un valor relativo a
compensaciones: cada uno de ellos.
•- Disposiciones legales. •Existen 4 métodos básicos de
•- Pactos y acuerdos sindicales. valoración:
•- Políticas de la organización. •- Cualititativos: jerarquización y
•- Mercado de trabajo (demanda y clasificación.
oferta). •- Cantitativos: por puntos y
•- Puesto de trabajo. comparación de factores.
COMPENSACIONES
•Los evaluadores examinan la •Requiere previamente la definición •Previamente se identifican y •Los evaluadores van
descripción de cada puesto y de un cierto número de clases de describen determinados jerarquizando el puesto, de
los jerarquizan de acuerdo a puestos (puestos similares) y grados factores compensables del manera separada, por cada
su “valor” para la organización. (ubicación jerárquica de cada puesto puesto, con sus grados y factor compensable. La suma
dentro de la clase). Los evaluadores
No es un método analítico, ya examinan la descripción del puesto y puntajes. Luego, los de los valores asignados en
que se examina al puesto la comparan con la descripción de la evaluadores califican el puesto cada factor determina el valor
como un todo. clase a la que pertenece para factor por factor para asignarle de cada puesto.
ubicarlo en el grado que más se el grado y puntaje
asemeje. correspondiente.
Clasificación Comparación
Jerarquización Puntos
por factores
METODO DE ANALISIS
Descomposición
Puesto en su
del puesto en
conjunto
factores
Puesto
COMPARACION DE
a JERARQUIZACION
FACTORES
METODO puesto
DE
COMPARA
CION Puesto
vs CLASIFICACION PUNTOS
escala
METODO DE JERARQUIZACION
a) Alternancia
Puestos Jerarquización
Analista financiero (AFI) Contador (+ Valor)
Contador (CON)
Secretaria (SEC)
Conserje (CSE)
Auxiliar (AUX)
Registrador (REG) Conserje (- Valor)
b) Comparación por pares
AFI CON SEC CSE AUX REG

AFI CON AFI AFI AFI AFI Contador (5 nominaciones)
CON CON CON CON CON Analista Fin. (4 nominaciones)
SEC SEC SEC REG Registrador (3 nominaciones)
CSE AUX REG Secretaria (2 nominaciones)
AUX REG Auxiliar (1 nominación)
REG Conserje (0 nominaciones)
PUESTO: INGENIERO NEGOCIOS INTERNACIONALES OBRAS PUBLICAS
GRADOS Y PUNTOS
FACTORES PESO (%) VALOR
1 2 3 4 5
CONOCIMIENTOS 30
Técnicos 20 30 40 50 60
Económicos 20 30 40 50 60
Idiomas 20 30 40 50 60 =160 x 30 = 48
EXPERIENCIA 20
Sector 20 30 40 50 60
Internacional 20 30 40 50 60
=100 x 20 = 20
HABILIDADES 30
Directivas 20 30 40 50 60
Organizativas 20 30 40 50 60
Negociación 20 30 40 50 60
Interpersonales 20 30 40 50 60
=200 x 30 = 60
RESPONSABILIDADES 20
Financieras 20 30 40 50 60
Técnicas 20 30 40 50 60
Humanas 20 30 40 50 60
= 150 x 20 = 30
158 puntos
METODO DE COMPARACION DE FACTORES (VALOR EN $)
FACTORES PUESTO 1 PUESTO 2 PUESTO 3 PUESTO 4
CONOCIMIENTOS
Técnicos 400 600 600 600
Económicos 400 500 800 1000
Idiomas 100 100 100 200
EXPERIENCIA
Sector 400 500 500 500
Internacional 200 300 500 700
HABILIDADES
Directivas 300 400 600 800
Organizativas 200 300 400 500
Negociación 200 200 200 300
Interpersonales 200 300 300 200
RESPONSABILIDADES
Financieras 300 400 500 700
Técnicas 200 300 400 400
Humanas 100 100 100 100
TOTAL $ 3500
COMPENSACIONES
Estructura remunerativa
 El proceso de evaluación de puestos da como resultado una jerarquía de puestos.

 Permite conocer el valor relativo de cada uno, pero no su valor absoluto.
El proceso que se sigue para determinar las categorías remunerativas es:

1. Realizar agrupaciones de puestos.
2. Establecer rangos salariales para cada agrupación de puestos.
El diseño de la estructura remunerativa debe tener en consideración:

a) La amplitud de los rangos.
b) La superposición o solapamiento remunerativo de unas categorías de puestos con
otras.
c) El número y amplitud de las categorías de puestos.
ESTRUCTURA REMUNERATIVA BASADA EN EVALUACION DE PUESTOS
V
500
Rango remunerativo
IV
III
VALOR EN UNIDADES MONETARIAS
400
II
300
I
Puesto C
Puesto B
200
Puesto A
100
Familia de
puestos
100 200 300 400 500
VALOR DEL PUESTO (puntos)

COMPENSACIONES
 COMPENSACIONES FINANCIERAS INDIRECTAS
DEFINICION: Son los pagos y beneficios que recibe un trabajador por el hecho de
formar parte de una organización; unos, por disposición legal y, otros, por libre
decisión de la organización. Suelen llamarse también prestaciones y servicios.
TIPOS: Dessler los clasifica de la siguiente manera:

 Prestaciones de remuneración complementaria: pagos por vacaciones, días
feriados, enfermedad, indemnizaciones (CTS), seguro de desempleo (en nuestro país
no existe).
 Prestaciones de seguro: seguridad social (atención médica, seguro de vida, etc.).
 Prestaciones de retiro: pagos por sepelio y luto, incapacidad, pensión.
 Prestaciones de servicio: alimentación, transporte, guarderías, etc.
NUMERO DE DIAS DE VACACIONES EN LA UNION EUROPEA
CONCEPTO VACACIONES
MINIMAS FESTIVOS TOTAL
PAIS ANUALES
ALEMANIA 24 10 34
AUSTRIA 25 13 38
BELGICA 20 10 30
BULGARIA 20 12 32
CHIPRE 21 15 36
DINAMARCA 25 10 35
ESPAÑA 22 14 36
ESLOVENIA 20 16 36
ESTONIA 28 10 38
FINLANDIA 30 14 44
FRANCIA 30 10 40
GRECIA 25 12 37
HUNGRIA 23* 10 10
IRLANDA 20 9 29
ITALIA 20 11 31
LETONIA 20 11 31
LITUANIA 28 12 40
LUXEMBURGO 25 10 35
MALTA 24 14 38
PAISES BAJOS 20 8 28
POLONIA 26 10 36
PORTUGAL 22 12 34
REINO UNIDO 20 8 28
REPUBLICA CHECA 20 11 31
REPUBLICA ESLOVACA 20 15 35
RUMANIA 21 7 28
SUECIA 25 11 36
Fuente: MercerHR, 2007
* Si es mayor de 31 años
NUMERO DE DIAS DE VACACIONES EN AMERICA LATINA
CONCEPTO VACACIONES
MINIMAS FESTIVOS TOTAL
PAIS ANUALES
ARGENTINA 28 (continuos) 11 11
BRASIL 30 (continuos) 10 10
CHILE 15 (hábiles) 15 15
COLOMBIA 15 (hábiles) 18 18
MEXICO 14 (hábiles) 8 8
VENEZUELA 24 (hábiles) 11 11
Fuente: MercerHR, 2007
COMPENSACIONES
- D.L. 18160, del 03/03/70, instituye el Sistema Nacional de Clasificación de Cargos en todas las
dependencias públicas, “fundamentado en el análisis técnico de los deberes y responsabilidades de
cada cargo y en los requisitos mínimos exigidos para su eficiente desempeño”.
- R.S. 013-75-PM-INAP, del 23/09/75, que aprueba el Manual Normativo de Clasificación de Cargos, de
implementación del Sistema.
- D. Leg. 276, en su Título I, Capítulo I, establece que la carrera administrativa se estructura en 3
grupos ocupacionales (Profesional, Técnico y Auxiliar) y 14 niveles de carrera. En su art. 4 establece
que la carrera administrativa se rige por el “principio de retribución justa y equitativa, regulada por
un sistema único homologado”.
El Título II describe el Sistema estableciendo, en su art. 43, que “la remuneración de los funcionarios
y servidores públicos estará constituida por el haber básico, las bonificaciones y los beneficios”.
COMPENSACIONES
- En materia de remuneraciones: las normas están contenidas básicamente en el D.S. 003-
97-TR. Además, la Constitución Política, en su art. 24, establece la remuneración mínima
vital; la Ley 25129, reglamentada por el D.S. 035-90-TR, establece el pago por asignación
familiar; y, la Ley 27735, reglamentada por el D.S. 005-2002-TR, establece el pago de 2
gratificaciones al año (fiestas patrias y navidad).
- En materia de descansos remunerados: la Constitución Política, en su art. 25, establece que
los trabajadores tienen derecho al descanso semanal remunerado. Por su lado, el D. Leg. 713
precisa el descanso semanal mínimo de 24 horas consecutivas, el descanso en días
feriados y el derecho a vacaciones anuales, reglamentada, en este caso, por el D.S. 012-92-
TR (30 días por cada año completo de servicios).
- En materia de compensación por tiempo de servicios: las normas están contenidas
básicamente en los DD.SS. 001-97-TR y 004-97-TR.
COMPENSACIONES
- En materia de participación en las utilidades: el D. Leg. 892, reglamentado
por el D.S. 009-98-TR, establece el derecho de los trabajadores a participar
en las utilidades de las empresas que desarrollan actividades generadoras
de tercera categoría.
- En materia de seguros: el D. Leg. 688 establece el derecho del trabajador
a tener un seguro de vida, a cargo del empleador, una vez cumplidos 4 años
al servicio del mismo.
- En materia de seguridad social en salud: la Ley 26790, reglamentada por el
D.S. 009-97-SA, establece que los trabajadores activos que laboran bajo
relación de dependencia o en calidad de socios de cooperativas de
trabajadores, así como sus derechohabientes (cónyuge o concubino e hijos
menores de edad o mayores incapacitados en forma total y permanente
para el trabajo), tienen cobertura en salud a través de las diferentes
prestaciones que corresponde al Régimen Contributivo de la Seguridad
Social en Salud, así como mediante otros seguros de riesgos humanos. El
empleador está obligado a aportar 9% sobre la totalidad de las
remuneraciones devengadas en cada mes a favor del asegurado.
SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
 DEFINICIONES:
Seguridad en el trabajo es el conjunto de normas, procedimientos y medidas que tienen

por finalidad proteger a los trabajadores de lesiones ocasionadas por accidentes en el
trabajo.
Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas, procedimientos y medidas que
tienen por finalidad preservar al trabajador de enfermedades físicas o emocionales.
 ACCIDENTES:
CAUSAS:
 Hechos fortuitos: impredecibles y fuera de control.
 Condiciones de inseguridad: condiciones materiales y mecánicas que provocan
accidentes.
 Actos inseguros del trabajador: conductas y actitudes indeseables que provocan
accidentes.
 Otros: el trabajo en sí mismo, horarios de trabajo, clima laboral.
PREVENCION DE ACCIDENTES:
- Reducir las condiciones de inseguridad: a través de rediseño del trabajo, reducir
peligros materiales, inspecciones, supervisores.
- Reducir actos inseguros: a través de pruebas de propensión a accidentes,
capacitación, programas de incentivos y reforzamientos positivos, compromiso de la
Alta Dirección, felicitaciones por conductas seguras, establecimiento de metas
específicas, inspecciones, vigilando sobrecarga de trabajo y estrés.
 SALUD:
 Alcoholismo.
 Abuso de sustancias prohibidas.
 Enfermedades profesionales.
 Sida.
 Tabaquismo.
POLITICA GENERAL SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
La Gerencia de la empresa asume, dentro de su compromiso de responsabilidad social, el reto de asegu-

rar la seguridad y salud de los trabajadores. Para este fin ha establecido un Sistema que responde a los
requisitos del D.S. Nº 009-2005-TR y a las exigencias sobre seguridad y salud ocupacional que nos permi-
te:
1 Identificar y controlar los riesgos críticos relacionados con la ocurrencia de accidentes, incidentes o
enfermedades ocupacionales generadas como consecuencia del contacto con riesgos físicos (energía
eléctrica, caídas, ruidos, golpes por materiales, potenciales incendios, sismos, derrames de sustancias
peligrosas) y riesgos biológicos (alimentos, agua), entre otros.
2 Cumplir con la legislación de seguridad y de salud ocupacional en nuestras actividades.
3 Promover la formación y sensibilización de nuestro personal y de los subcontratistas, para un adecuado

do desempeño de seguridad y de salud ocupacional.
4 Ejecutar mejoras ambientales y prevenir la contaminación que podría generar al aire o suelo nuestras
actividades o procesos, como incendios, derrames, entre otros.
La presente política alcanzará en su cumplimiento a todo el personal de la empresa, subcontratistas y

proveedores, no siendo su cumplimiento negociable en ningún sentido.
POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD DE UNA EMPRESA COMERCIAL
Garantizar la seguridad, la salud y el desarrollo del pesonal en la empresa, a través del control de riesgos y
accidentes en nuestras instalaciones, con la mejora continua de la seguridad en todas las actividades que se
desarrollan en ella, en especial en la prevención de los riesgos locativos, mecánicos, físicos, químicos,
ergonómicos y psicosociales en concordancia con la normatividad pertinente.
La empresa considera que su capital más importante es su personal y por ello es prioritario el cuidado de su
seguridad, salud y ambiente de trabajo, para el mejor desarrollo de sus actividades buscando mejorar en
forma continua y sostenida las actitudes y condiciones de seguridad, salud ocupacional y ambiente de
trabajo de su personal, proyectando sus programas hacia su personal, su familia y la comunidad.
Para ello reconoce que:
1. La prevención y control de accidentes y de eventos indeseados es responsabilidad de todos.
2. Identificar los peligros, evaluar y controlar los riesgos significativos de seguridad, salud ocupacional y
ambiente de trabajo es una prioridad.
3. Mantener las condiciones de higiene y limpieza en los servicios de bienestar contribuye al cuidado de la
salud y comodidad de quienes los usan.
4. Cumplir con la normatividad legal aplicable favorece la seguridad de su personal.
No existe en la legislación general de la función pública un conjunto sistematizado de normas
en la materia. Tangencialmente, el D.S. 00-90-PCM, en su Capítulo XI, establece algunas
disposiciones relativas a programas de bienestar social e incentivos.
- Ley 26790 y D.S. 009-97-SA; en materia de salud y otros seguros de riesgo humano.
- Ley 23407, D.S. 049-82-ITI/IND y R.D. 1472-72-IC-AGI; de seguridad e higiene industrial.
- Ley 26842, de medidas de seguridad en el centro de trabajo.
- D.S. 014-92-EM y D.S. 03-94-EM; de seguridad e higiene minera.
- R.S. 021-83-TR; de seguridad e higiene en obras de edificación.
- D.S. 039-93-PCM; de prevención y control del cáncer profesional.
- D.S. 046-2001-EM; reglamento de seguridad e higiene minera.
RELACIONES LABORALES
• Conjunto de actividades que establece una

organización para ofrecer un trato justo y coherente
DEFINICION: a los trabajadores a fin da mantener un adecuado
clima laboral.
• Programas de difusión de la información.

COMUNICACION • Programas de realimentación.
INTERNA: • Programas de reconocimiento.
• Derechos del empleador: dirección de la

DERECHOS organización y utilidades.
LABORALES: • Derechos del trabajador: ley, contrato de trabajo y
relativos (ética, libertad de expresión e intimidad).
ACCION DISCIPLINARIA: Busca conseguir un estado de

autocontrol y comportamiento adecuado del trabajador.
Tres son los enfoques básicos:
• Regla de la estufa caliente.
• Acción disciplinaria progresiva.
• Acción disciplinaria sin castigo.
RELACIONES SINDICALES: Dos son las estrategias

básicas que suelen utilizar las organizaciones en sus
relaciones con los sindicatos:
• Aceptación de sindicatos.
• Rechazo de sindicatos (sustitución y supresión).
- D. Leg. 276, reglamentada por el D.S. 005-90-PCM, normas en materia disciplinaria y sindical.
- D.S. 003-82-PCM; establece requisitos constitución de sindicatos.
- D.S. 026-82-JUS; normas sobre registro y organización de sindicatos.
- D.S. 099-89-PCM; modifica art. 17 D.S. 003-82-PCM.
- D.S. 003-97-TR; establece el régimen disciplinario.
- D. L. 25593; Ley de relaciones colectivas de trabajo.
- D.S. 010-2003-TR; TUO de la Ley de relaciones colectivas de trabajo.
- D.S. 011-92-TR; Reglamento de la Ley.
-D.S. 039-90-TR; Cuota sindical.
ARH POR COMPETENCIAS: ORIGENES
 Aunque los orígenes del concepto están ligados a la actividad educativa,
David McClelland (1973), psicólogo de la Universidad de Harvard, es
considerado como el autor que introdujo por primera vez el concepto
“competencia”, en el contexto de sus investigaciones sobre evaluación del
rendimiento en el trabajo y publicadas bajo el título de “Testing for
competence rather tahn intelligence”.
 Mc Clelland llegó a la conclusión de que los test de aptitudes y de

conocimientos tradicionales, al igual que las notas escolares, no servían para
predecir el rendimiento en las pruebas o el éxito en la vida, lo que le condujo
a buscar otras variables que llamó “competencias”, que permitiesen una
mejor predicción del rendimiento laboral.
 Definió competencia como “una característica subyacente de un individuo,

que está relacionada de manera causal con un criterio de referencia de
efectividad y/o desempeño superior en un cargo o en una situación”.
ARH POR COMPETENCIAS: ORIGENES
 Encontró que para predecir con mayor eficiencia, debía estudiarse

directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características
de quienes son particularmente exitosos, con las características de
quienes son solamente promedio.
 Llegó a distinguir las “competencias diferenciadoras” (de actuación

superior) de las “competencias umbral” (actuación adecuada).
 Propugnaba que una serie de aptitudes específicas, como la empatía, la

autodisciplina y la iniciativa, distinguía a los más exitosos de aquellos que
apenas se bastaban para conservar el empleo.
DESEMPEÑO SUPERIOR DESEMPEÑO PROMEDIO
1. Ven muchas aristas en una situación o problema. 1. Ven la situación desde una única perspectiva.
2. Se focalizan en las diferentes partes del problema, 2. Focalizan en una sola parte del problema o en
ubicando los aspectos claves del mismo. aspectos no significativos del mismo.
3. Asumen protagonismo y responsabilidad personal 3. Atribuyen las causas a factores externos, la
por las causas. suerte o el destino.
4. Identifican actores claves en una organización. 4. Identifican a los actores de acuerdo a su jerar-
quía formal o a su proximidad emocional.
5. Interpretan necesidades latentes y expectativas en 5. Focalizan en lo que las personas demandan
los demás. puntualmente.
6. Expresan expectativas positivas respecto de las 6. Focalizan en lo que la gente hace mal y expre-
personas. san expectativas.
7. Controlan sus emociones e impulsos. 7. Presentan dificultades para controlar sus emo-
ciones e impulsos.
8. Piensan fundamentalmente en logros, en superar 8. Piensan fundamentalmente en acrecentar su
los objetivos, en nuevos desafíos. poder y status, en influir en los demás.
9. Son proactivos, toman iniciativa, realizan acciones 9. Son reactivos, rutinarios y tienden a darse por
no rutinarias, para cumplir con los objetivos o solu- vencidos antes que a perseverar cuando están
cionar problemas. bloqueados.
10. Poseen altos niveles de pensamiento conceptual: 10. Suelen tener dificultades para analizar y com-
ven temas y patrones entre mucha información prender datos complejos.
compleja.
Fuente: Sznirer, Dina; www.cema.edu.ar/rrhh2006/download/sznirer.pdf
DEFINICION DE COMPETENCIA
Spencer y Spencer definen el término Martha Alles (2006) considera que

competencia como “una el talento “se conforma por la
característica subyacente en el sumatoria de dos subconjuntos: los
individuo que está causalmente conocimientos y las competencias;
relacionada con un estándar de si embargo, serán estas últimas las
efectividad y/o con una performance que determinarán un desempeño
superior en un trabajo o situación”. superior”.
La ARH por competencias, entonces, vendría a ser un modelo de gestión basado en la evaluación de los
conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada puesto de trabajo, que permite favorecer
el desarrollo del personal en el contexto de la organización.
ETAPAS IMPLEMENTACIÓN GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Martha Alles recomienda que, en principio, se deben definir la visión y misión de la

organización, así como las competencias organizacionales.
A continuación, se deben seguir los siguientes pasos:
3. Descripción
4. Análisis
de puestos con
1. Definición de (evaluación) de
2. Definición de sus respectiva 5. Implantación
las las
grados o niveles asignación de del sistema
competencias competencias
competencias y
del personal
grados
NIVELES DE COMPETENCIA: LIDERAZGO
• Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,

ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un
A: ALTO modelo para los demás, con la máxima credibilidad y reputación.
• Es reconocido en su entorno como un líder y modelo a seguir. Transmite a

las personas los valores y visión del negocio y éstas depositan su
B: BUENO confianza en él.
• Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades

C: MÍNIMO sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
NECESARIO
• El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él

D: solo se ve una figura autoritaria.
INSATISFACTORIO
ANÁLISIS Y MAPA FUNCIONAL
 El análisis funcional es una técnica que se utiliza para identificar las

competencias laborales inherentes a una función productiva, mediante
una estrategia deductiva.
 Se inicia determinando el propósito principal de la función y se

pregunta,
sucesivamente, qué funciones hay que llevar a cabo para permitir que la
función precedente se logre.
 El mapa o árbol funcional es la representación gráfica de los resultados

del análisis funcional.
MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIA PUESTO COORDINADOR DE PROGRAMA UNED
MISIÓN (PROPÓSITO PRINCIPAL)
La Vicerrectoría Académica es la instancia de la UNED cuya misión es velar por la planificación, ejecución, articulación, calidad, pertinencia
y evaluación de los quehaceres relacionados con el proceso de enseñanza y aprendizaje que utiliza la metodología a distancia, para que, en
el marco de la democratización, la equidad y la excelencia académica, ofrezcan una formación humanística, crítica, creativa y de compromi-
so con la sociedad y el medio ambiente.
FUNCIONES CLAVE UNIDADES DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA
1.1.1. Diseña Cursos Especializados acordes con

1. Asesora oportunamente y 1.1.Canaliza y aporta oportunamente las necesidades del programa.
propicia cambios necesarios recomendaciones al Director de la
en la oferta académica. Escuela, para ampliar la oferta acadé- 1.1.2. Analiza adecuadamente las posibilidades de
mica existente o diversificarla. creación de nuevos énfasis (maestrías, doctorados)
tomando en cuenta las necesidades del país.
2.1.1. Elabora y ejecuta correctamente el cronogra-

ma de las actividades para el desarrollo de la
revisión y diseño de los perfiles y componentes del
plan de estudios.
2.1. Coordina eficientemente las sesio- 2.1.2. Sugiere en forma oportuna y adecuada al En-
nes de trabajo de la comisión confor- cargado de Cátedra los métodos y técnicas que me-
mada por el Consejo de Escuela para jor se ajustan en los cursos que conforman el Pro-
estructurar a los perfiles y componen- grama (Carrera) para garantizar un aprendizaje sig-
tes del plan de estudios. nificativo, a partir del perfil de salida y tomando en
cuenta los contenidos de los cursos.
2.1.3. Participa de forma activa y remite oportuna y

adecuadamente al Director de Escuela, en coordi-
2. Actualiza y coordina acciones nación con el/los Encargado(s) de Cátedra, la re-
oportunamente para el mejora- visión y diseño de los perfiles y los componentes del
miento del plan de estudios. plan de estudios, para que sea sometido a discu-
sión y aprobación por parte del Consejo de Escuela.
CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
 Existen varias clasificaciones. Para Spencer y Spencer, son 5 los principales tipos de competencias:
Motivación: los intereses que una persona considera o desea

consistentemente.
Características: características físicas y respuestas consistentes a

situaciones o información. Ej: tiempo de reacción y buena vista
son competencias físicas para los pilotos de combate.
Concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen propia de

una persona. Ej: confianza en sí mismo, seguridad de poder
desempeñarse bien.
Conocimiento: información que se posee sobre áreas específicas.

Ej: conocimientos en Administración.
Habilidad: capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

Ej: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el
nervio.
MODELO DE ARH POR COMPETENCIAS
Es un enfoque integrado para administrar los recursos humanos en el largo
plazo, utilizando una serie de competencias comunes que están directamente
relacionadas con los resultados y las estrategias del negocio.
En la medida que los procesos de recursos humanos formen parte de un

sistema integrado de gestión, éstos se refuerzan entre sí, dado que todas las
partes del sistema han sido construidas sobre la base de elementos comunes:
las competencias.
ARQUITECTURA DE
COMPETENCIAS
Competencias corporativas: necesarias para todos los cargos de la

organización.
Competencias ocupacionales: compartidas por una familia de cargos.
Competencias específicas: propias de un cargo.
EL CAPITAL HUMANO
El término “capital humano” apareció por primera vez en el artículo “Investment in
Human Capital”, publicado por el Premio Nobel de Economía Theodore W. Schultz en la
American Economic Review (1961).
Posteriormente, otro Premio Nobel de Economía, Gary Becker, desarrolló la teoría

basada en que cada trabajador ha de ser considerado no únicamente como oferente
de un servicio, sino como propietario de un capital particular, el “capital humano”,
resultado de la inversión que éste ha hecho en adquirir habilidades, experiencia,
conocimientos (incluída la formación) … y que, en contrapartida, espera obtener por
la venta de esos servicios principalmente salario, pero también prestigio, satisfacción,
etc.
Thomas Davenport (1999), considera que el capital humano está conformado por los
siguientes elementos:
CAPACIDAD COMPORTAMIENTO ESFUERZO TIEMPO

COMPONENTES DEL CAPITAL HUMANO (DAVENPORT)
 Capacidad.- Significa pericia en una serie de actividades o formas de trabajo. Consta de

3 subcomponentes:
Conocimiento: Dominio de un cuerpo de hechos requeridos para desempeñar un puesto.
Habilidad: Familiaridad con los medios y los métodos para realizar una determinada
tarea.
Talento: Facultad innata para realizar una tarea específica.
 Comportamiento.- Significa medios observables de actuar que contribuyen a la
realización de una tarea. Los comportamiento combinan respuestas inherentes
adquiridas con situaciones y estímulos situacionales.
 Esfuerzo.- Es la aplicación consciente de unos recursos mentales y físicos a un fin
concreto.
 Tiempo.- Es el elemento cronológico de la inversión de capital humano: horas al día, años
de una carrera o cualquier unidad intermedia.
INVERSION CH= (CAPACIDAD + COMPORTAMIENTO) x ESFUERZO x TIEMPO.
¿Porqué multiplicativa? Porque la multiplicación significa que el incremento de un

elemento puede elevar espectacularmente el volumen invertido.
De igual manera, ni siquiera un nivel alto de un factor consigue compensar el nivel bajo de otro.
La clave del asunto, como sugiere la fórmula, es el esfuerzo.
Ejemplo (en una escala de medición de 1 a 10):
ICH= ((9+8+9) + 6) x (100%) x 6 horas = 192.

MODELO DE CAPITAL HUMANO DE DAVENPORT
CAPACIDAD
Conocimiento
Comportam
Habilidad Esfuerzo Tiempo
iento
Talento
Fuente: Davenport (1999)

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La comunicación es el proceso mediante el

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 Los flujos de la comunicación en una

DACTILO- DACTILO- EMPAQUE Y

El estilo de comunicación es la forma en la que se transmite el mensaje.

Es una herramienta muy útil

La motivación laboral dependerá de

El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la

Estado deseado- real

Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere

Trabajador: el impulso que le lleva a

Empresario: habilidad para conseguir

Los objetivos de la empresa y del

Teoría bifactorial Herzberg (1976) Finalidad. Locke (1968)

Equidad. Adams (1962)

• En su obra “Motivación y personalidad” afirma que la

• La jerarquía de necesidades se rige por un conjunto de

• Si la necesidad de determinado nivel jerárquico es

Si una necesidad en un nivel específico no es satisfecha,

• La presencia de estos factores permiten que la

• Son los que pueden producir satisfacción en el

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen

“Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie

También llamada “de establecimiento de metas”. Fuente de motivación

Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas

Las metas específicas mejoran el desempeño.

El nivel de desempeño aumentará en proporción al grado de dificultad

La retroalimentación que ayuda a describir las diferencias entre lo

En las empresas se ha denominado “dirección por objetivos”. Está en

La evaluación que hace el sujeto de la recompensa recibida es un

• Lo que aporta y lo que recibe

Por tanto las recompensas

La mejora de las condiciones laborales:

El enriquecimiento del trabajo:

La adecuación persona /puesto de trabajo:

Evaluación del rendimiento laboral:

La diferencia entre los triunfadores y las demás personas generalmente recae en

Es el proceso de búsqueda de una solución

Solución al conflicto, en que cada parte

Es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros.

Comunicar sus intereses PERSUASIVAMENTE.

Cambiar el CONFLICTO en ACUERDO.

Encontrar VENTAJAS COMUNES.

VENDER por ACUERDOS.

Ganar con INTEGRIDAD.

Hacer tratos GLOBALES.

Las partes están unidas