ANALISIS DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Junio de 2008.
UPROSIVI
 QU ES UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?
Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un
conjunto de reglas sobre la divisin de tareas,
responsabalidades y competencias dentro de
una organizacin.

El ORGANIGRAMA es la representacin grfica

de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinacin, la agrupacin y la
jerarquizacin entre las distintas personas que
trabajan en una institucin.
 PARA QU HACER UN ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Generalmente, la reorganizacin incluye

cambios sustanciales a nivel estructural. Sin
embargo, cmo los organigramas
tradicionales pocas veces dan informacin
ms all de la agrupacin (departamentos) y
lneas de mando, es difcil identificar a simple
vista si existen problemas de diseo en la
manera en que hemos distribuido las
responsabilidades frente a los procesos.
CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR
PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?

Henry Mintzberg desarroll una metodologa

tomando en consideracin 3 niveles:
1.Anlisis de las PARTES BASICAS de la
organizacin.
2.Anlisis de la coordinacin y agrupacin de
actividades.
3.Anlisis de la jerarquas (divisin de
responsabilidades y competencias)
 ANLISIS DE LAS PARTES
BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIN
 -Gestin del PE (articulacin, organizacin)
DIRECCIN ESTRATGICA -Representacin institucional
-Monitoreo y evaluacin de la lnea media

TECNOESTRUCTURA -Normalizacin de procesos

CALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES -Diseo y validacin de sistemas, procedimientos,
polticas, etc.....
-Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional

NCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios

APOYO Logstica
Administracin

-Coordinacin de instancias que ejecutan el

LINEA MEDIA proceso primario
-Comunicacin de inf/conoc. Entre direccin,
estrategias y ncleo operativo
EJERCICIO 1

Identificar los procesos UPROSIVI

que intervienen en cada una de las
Partes Bsicas.
EL HONGO DE MINTZBERG
La organizacin puede dibujarse presentando las partes
bsicas en su tamao proporcional al sistema. En general el
dibujo se parece a:
Algunas representaciones
comunes:

Representacin Interpretacinyejemplo

Personalenncleooperativotrabajadeforma
independiente.

Ejemplos:
Profesionalesenunaoficinadeconsultora.

Elncleooperativodominante
Algunas representaciones
comunes:

Funcionesyprocedimientosadministrativosmuy
desarrollados.

Ejemplos:
Burocraciagubernamental,
InstitucionesFinancieras.

Estructuradeapoyodominante
Algunas representaciones
comunes:

Muchanfasisenmonitoreoyevaluacin,
investigacinydesarrolloeinnovacin

Ejemplos:
Proyectodedesarrolloenfasepiloto.

Estructuratcnicadominante
Algunas representaciones
comunes:

Concentracindepoder,demasiadagenteaalto
nivel.

Ejemplos:
ONGrecientementeestablecidaprestando
demasiadaatencinaldesarrollodeunaestrategia
coherente

Organizacinquetrabajaenredesconmucha
influenciaenasuntospolticosdeorganizaciones
participantes.

Estructuracpulafuerte
Algunas representaciones
comunes:

Muchascapas,departamentosyunidades.
Muchasunidadespequeas.
Organizacinfragmentada.Lacpulatendr
problemasencontrolarlosnivelesinferiores

Ejemplos:
Organizacindedesarrolloconmuchossub
proyectos

Organizacinconmuchaspequeassuboficinas,
muchosdepartamentospequeos.
Estructuraintermediadominante
CMO PODEMOS DIBUJAR
OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIN?
Basados en el nmero de personas,
la cantidad de recursos destinados
y en la influencia que tiene una
seccin en el sistema.
Dibujar el hongo UPROSIVI
 Gerencia Linea Parte Tecno Parte de Totales
Estrat gica Media Operativa Estructura Soporte
ONG X
- Planificacin - Planificacin - Capacitacin - Desarrollo de - Asuntos de
Estrat gica operativa - Asesora cursos personal
- Control - Coordinacin - Capacitacin - Compras
de sus propios - Registros de
capacitadores cursos
- Desarrollo de - Coordinacin
instrumentos de cursos

Director 20 20 20 20 20 100

Director de 30 20 30 10 10 100
asuntos internos

Cabezas de 40 40 240 40 40 400
reas (4)

Capacitadores y 30 60 360 30 120 600

consultores (6)

Secretarias (3) 15 15 0 0 270 300

Controlador 15 15 0 0 70 100

Otros miembros 15 0 0 0 285 300

de soporte

Totales 165 170 650 90 825 1900

 EJERCICIO 4
Basados en la identificacin de componentes de
nuestras PARTES BASICAS, llenar en trminos
porcentuales nuestras intervenciones en cada
uno de los procesos y dibujar proporcionalmente
el hongo.
Gerencia Linea Parte Tecno Parte de Totales
Estrat gica Media Operativa Estructura Soprte
Organizacin/
Posicin o - - - - -
Funcin - - - - -
- -

TOTALES
EJERCICIO 5

ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS

Justifican las caractersticas internas los
desequilibrios?
Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
Son todas las actividades en la estructura
tcnica y estructura de apoyo eficientes o es
ms eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organizacin?
 CMO SE RELACIONA DICHA
REPRESENTACIN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes bsicas de nuestra
organizacin con nuestro actual organigrama a la
luz del

2. Anlisis de la coordinacin y la agrupacin.

3. Anlisis de la jerarquas (divisin de
responsabilidades y competencias)
Coordinacin y agrupacin en
una organizacin

Lacoordinacinintentaajustarlasactividadesdetal
maneraquecontribuyandelamaneramseficientey
efectivaparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin.
Laspersonasenunaorganizacintienenquecoordinar
sutrabajoporquedependenmutuamentedeltrabajodel
otroytienenqueasegurarquecadaunocontribuyaalos
objetivoslomsposible
Lasposiblesrelacionesentredospersonasodos
gruposdepersonasenunaorganizacinincluyen:

Dependenciadeunapersona(oambas)del
resultadodelaotra.

Dependenciadedospersonasdelosmismos
insumos

Unatercerapersonadependedelosresultadosde
lasprimerasdospersonas.
 Muchasvecesestasdependenciaspuedenresultaren
problemasdecoordinacintalescomo

La cantidad y calidad de los resultados de la

unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto
negativo en el desempeo de otra unidad.
El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que
causa retrasos en el trabajo de otra unidad.
Ambas partes no hacen uso suficiente de la
capacidad de la otra, causando una sub-utilizacin
de la capacidad creativa de la otra.
Ambas unidades hacen las mismas cosas,
duplicando esfuerzos.
Ciertas actividades necesarias no son realizadas
por nadie, creando brechas
 Relaciones en la jerarqua

Lajerarquaesladivisinderesponsabilidadesy
competenciasenunaorganizacin

Unaresponsabilidadeselcontenidodelatareaasignada
aunapersonaoundepartamento(quesedebehacer).

Lacompetenciaeselcontrol(formaloinformal)sobre
losrecursos(personal,equipo,material,dinero,etc.)
necesariosparaejecutarlatarea.
Problemajerrquico
Muypocasresponsabilidades
Demasiadaresponsabilidad
Muypocacompetencia
Demasiadacompetencia
Responsabilidadesconflictivas
Competenciasconflictivas
Competenciasyresponsabilidadesformalese
informalesconflictivas
Ejemplo
Lacapacidaddelapersona/unidadnoseusa
completamente.
Latareaasignadaesmsdeloqueuna
persona/unidadpuedemanejar
Elcontrolsobrelosrecursosnoessuficiente
pararealizarlatareademaneraeficiente
La persona /unidad tiene ms control
sobre los recursos de la organizacin
de lo que requiere su tarea.
Dospersonas/unidadestienenlamismatarea,
otareasconflictivas,sincoordinacin.
Dospersonastienencontrolsobrelosmismos
recursos(porej.unvehculo,servicios
secretariales).
Ladivisinformaldecompetencia(mandatos)
yresponsabilidadescontradictoriaala
divisininformal.