Liderazgo

La multitud por s sola

nunca llega a nada si no
tiene un lder que la
gue

Hermann Keyserling

Liderazgo
Entender lo que es liderazgo y qu
estilo de liderazgo tiene un alto
ejecutivo es un paso importante en la
solucin de problemas de las
industrias modernas.
No existe una definicin universal de
liderazgo, ms que nada, por que el
tema es complejo y al estudiarse de
distintas maneras se emplean o
utilizan definiciones diferentes.

Definiciones de
Liderazgo

El liderazgo ha sido definido en

trminos de rasgos individuales,
comportamiento, influencia sobre
otros, patrones de interaccin,
relaciones, ocupacin de
posiciones administrativas, y
percepcin de otros en relacin a
la legitimidad de la influencia.

 Definicin enfocada en la Actitud

Hemphill and Coons
El comportamiento de un individuo cuando
esta dirigiendo las actividades de un grupo
hacia un fin comn

Definicin enfocada en la Percepcin

Janda (1960)
Un tipo particular de relacin de poder, la
cual esta caracterizada por la percepcin de
un miembro del grupo acerca del derecho
que tiene otro miembro del grupo de
imponerle patrones de conducta con respecto
a su participacin como miembro de grupo.

 Definicin enfocada en la Influencia

Tannenbaum, Weschler & Massarik (1961)

La influencia interpersonal, ejercitada en una
situacin, y dirigida por medio del proceso de
comunicacin, con le fin de alcanzar una meta
especifica.

Definiciones Varias

Davis y Newstrom (1991)

El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar
a los dems a trabajar con entusiasmo para
alcanzar objetivos. Es el factor humano que
ayuda a un grupo a identificar hacia dnde se
dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas.
El Liderazgo transforma el potencial en
realidad.

 Koontz, Weihrich (1993)

El liderazgo es la influencia, el arte o
proceso de influir en las personas para que
se esfuercen con buena disposicin y
entusiastamente, hacia la consecucin de
metas grupales.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996)

El liderazgo gerencial es el proceso de
dirigir las actividades laborales en los
miembros de un grupo y de influir en ellas.

Liderazgo vs. Gerencia

Abraham Zaleznik:
Sostiene que los lderes y los gerentes son dos
tipos muy diferentes de personas. Difieren en la
motivacin, en su historia personal y en como
piensan y actan.

Kotter:
Sostiene que el liderazgo es diferente a la
gerencia, pero por otras razones. La gerencia,
propone, tiene que ver con la superacin de la
complejidad. La buena gerencia trae orden y la
consistencia al determinar planes formales,
disear estructuras organizacionales rgidas y
monitorear los resultados contra los planes

Gerencia vs. Liderazgo

A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice
que el lder genera:
Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por el
camino correcto, generando con ello seguridad a los miembros
del mismo.
Inspiracin: Es otro elemento importante ya que las palabras y
ejemplo de un lder encienden la motivacin, ya presente en la
organizacin, en el equipo de trabajo y en el individuo.
Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo de
individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al lder no al
jefe.
Aceptacin: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no
ser realmente un lder mientras su nombramiento no sea
ratificado por el corazn y la mente de sus subalternos o rea
de trabajo.

Definicin Organizacional de
Liderazgo

Proceso en el cual influyen lderes

sobre seguidores, y viceversa,
para lograr los objetivos de una
organizacin a travs del cambio.

Elementos del Liderazgo

Influencia

Lderes y
seguidores

Cambio

Liderazgo

Objetivos
organizacionales

Personas

Influencia
Es el proceso en el que el lder comunica
sus ideas, los seguidores las aceptan y se
sienten motivados para respaldarlas y
efectuar el cambio.
La influencia es parte medular del liderazgo
Buena parte de las investigaciones en
liderazgo se centra en la relacin entre
lderes y seguidores.
Los lderes eficaces saben cundo guiar y
cundo seguir; por ello con frecuencia
stos y aqullos intercambian papeles en el
proceso de influencia.

Lideres y seguidores
Los buenos seguidores tambin desempean
funciones de liderazgo cuando es necesario y,
adems, influyen en los lderes
Un lder no es necesariamente alguien con una
posicin formal como administrador.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de
un lder, y puede ser administrador o subordinado
Los buenos seguidores no son los que dicen que
si a todo y siguen a ciegas al lder sin aportar algo
que pueda influir en l.
Los lderes competentes influyen en los seguidores
y stos en aqullos.

Cambio
Influir y establecer objetivos son temas
indisolubles del cambio.
Las organizaciones necesitan modificarse
de continuo, adaptndose a un ambiente
global que se transforma con rapidez.
Los lderes competentes advierten la
necesidad que hay de cambiar
continuamente para mejorar el desempeo.
El liderazgo supone influir en los seguidores
para generar el cambio en funcin del
futuro deseado para la organizacin.

Objetivos Organizacionales
Los lderes eficaces influyen en los
seguidores para que no piensen en
funcin de sus propios intereses, sino
en los de la organizacin.
El liderazgo ocurre cuando los
seguidores sienten el influjo de hacer
lo que es tico y benfico para la
organizacin y para ellos mismos

Objetivos Organizacionales
Los integrantes de la organizacin
necesitan trabajar en conjunto, orientados
hacia un resultado que deseen tanto el lder
como los seguidores, un porvenir deseado
o un propsito compartido que los motive a
alcanzar ese resultado.
Los lderes tienen que dar rumbo y, con la
aportacin de los seguidores, fijar objetivos
que supongan retos y anteponer la
responsabilidad para lograrlos.

Autoridad Y Poder
El poder, es un concepto mucho ms amplio
que el de autoridad, es la capacidad de
individuos o grupos de inducir o influir en
las opiniones o acciones de otras personas
o grupos.
La autoridad en una organizacin es el
derecho propio de un puesto (y por lo tanto
de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.
Se trata, por supuesto, de un tipo de poder,
pero de poder en el marco de una
organizacin.

Conceptos Errneos del

Liderazgo

Un lder nace, no
se hace

Falso. la capacidad de Liderazgo, al igual que

todas las capacidades, se puede desarrollar
con preparacin, determinacin y prctica.

Un lder debe de tener

cualidades concretas,
bien definidas

Falso. No se puede elaborar una lista de cualidades

aplicables a todos los grandes lderes. El
comportamiento que tenga en un factor mucho
ms importante que las cualidades de que
disponga. A pesar de esto, si existen cualidades
que pueden hacer que alguien sea un lder ms
eficaz

Un lder lo es en
cualquier
circunstancia
Falso. Una persona se convierte en un lder
porque es el candidato indicado para
realizar una labor determinada, pero puede
que no sea tan buen dirigente en un mbito
distinto.

El liderazgo no
mejora con la
experiencia
Verdadero. El desarrollo de cualquier
capacidad es una combinacin de
conocimientos adquiridos y de prctica. De
otro modo, todos nos basaramos
nicamente en ensayos y errores.

Funciones Administrativas del

Liderazgo (Henry Mintzberg)

 Henry Mintzberg defini funcin como

el conjunto de comportamiento que se
espera de una persona al realizar una
labor, e identific diez funciones que
los lderes realizan para lograr los
objetivos en las organizaciones.
Las funciones administrativas son
actividades de naturaleza
interpersonal, informativa y
decisiones.
Varios estudios han comprobado la
veracidad de esta teora.

Funciones Interpersonales

Comprenden actividades de representacin, de lder y de

enlace
Representacin
Los lideres desempean la funcin de
representacin cuando actan en nombre de la
organizacin o del departamento al que dirigen en
diversas actividades. Ejemplo: Firmar documentos
oficiales, autorizacin de gastos, cheques, etc.
Lder
Segn Mintzberg, es desempear las labores
administrativas para operar en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo el director o gerente de
la organizacin. Ejemplo: Dar instrucciones y
Capacitar
Enlace
Los lderes desempean la funcin de enlace al
interactuar con personas externas a la unidad de la
organizacin. Ejemplo: Asistir a reuniones
Comerciales

Funciones Informativas

 Monitoreo

Obtener informacin, la cual en la mayora de los

casos se usa para detectar problemas y
oportunidades dentro de la organizacin. Parte de
la informacin se transmite a otras personas de la
unidad (funcin de difusin) o a gente externa de
la unidad (funcin de portavoz.)

Difusin

Enviar informacin al resto del personal de su

unidad en la organizacin. Esta puede ser de
manera oral o escrita.

Portavoz

Rendir informes a personas externas a la unidad de

la organizacin. Ejemplo: Informar al gobierno o
dependencias oficiales.

Funciones Decisionales

 Emprendedor
El lder desempea esta funcin cuando inicia
mejores apoyndose en ideas obtenidas
mediante la funcin de monitoreo. Ejemplo:
Crear nuevos productos o servicios.

Manejo de Dificultades
Llevar acabo acciones correctivas durantes las
crisis o situaciones conflictivas. Ejemplo:
Huelgas sindicales, Demora en la entrega de
material de produccin.

 Asignacin de Recursos
Programar, solicitar autorizacin y realizar
actividades presupuestarias. Ejemplo:
Determinar quien necesita tiempo extra o un
aumento salarial por mrito (presupuesto)

Negociador
El lder desempea esta funcin cuando
representa a la unidad de la organizacin que
preside en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin lmites fijos. Ejemplo:
Disear un paquete salarial y de prestaciones
para un nuevo empleado

Niveles de Anlisis de
las Teoras de Liderazgo

Una forma de clasificar la

teora y las investigaciones del
liderazgo es mediante niveles
de anlisis. Los tres niveles de
anlisis son:

Anlisis Individual

Anlisis Individual
El nivel de anlisis se concentra en el
lder y su relacin con cada uno de sus
seguidores
El liderazgo se considera un proceso de
influencia recproca entre el lder y sus
seguidores gracias a la premisa implcita
de que la eficacia del liderazgo no puede
entenderse sin examinar el influjo que
ejercen, uno en el otro, el lder y el
seguidor.
Tambin se le llama proceso didctico

Anlisis Grupal

Anlisis Grupal

Se concentra en la relacin entre el lder

y sus seguidores en conjunto
Tambin se le llama proceso de grupo

Anlisis Organizacional

Anlisis Organizacional

Se concentra en la organizacin.
Se le conoce como Proceso
Organizacional
Las investigaciones actuales se enfocan
en como el administrador influye en el
desempeo de la organizacin.

Interrelaciones de los
Niveles de Anlisis

 En la base del
triangulo se encuentra
el nivel individual, ya
que ambos el grupo y
organizacin estn
basados en el
individuo.
La interaccin de estas
unidades llegan a
fundamentar de una
manera ms completa
la teora del liderazgo.

Paradigmas de la teora
del Liderazgo

Paradigmas de la Teora
Planteamiento compartido que
representa una forma fundamental de
pensar, percibir, estudiar, investigar y
entender el liderazgo. El paradigma
de liderazgo tiene cuatro principales
clasificaciones:

Paradigma de la teora de
rasgos
Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no
se hacen
Esta teora intenta determinar
caractersticas distintivas que expliquen la
eficacia del liderazgo analizando rasgos
fsicos y psicolgicos o cualidades, como
altos niveles de energa, apariencia,
agresividad, independencia, poder de
persuasin y dominio.
La lista de rangos deba emplearse como
requisito para promover a candidatos a
posiciones de liderazgo.

Paradigma de la teora de
comportamiento
Trata de explicar ya sea los estilos
distintivos de los lideres o bien de definir la
naturaleza de su labor
Las 10 Funciones administrativas de
Mintzberg buscan formas de clasificar el
comportamiento para facilitar nuestra
comprensin del liderazgo.
Rasgos a las acciones concretas
(Comportamientos) que desempea el lder
en el trabajo.
Se intento identificar las diferencias entre el
proceder de los buenos lderes y el de los
ineficaces.

Paradigma del Liderazgo por

Contingencia

Al igual que a la de comportamiento, a la

de contingencia, se les llaman teoras
universales, ya que aplican para todas las
situaciones.
Trata de explicar la efectividad de un
estilo de liderazgo en funcin del lder,
los seguidores y la situacin.
Destaca la importancia de factores
situacionales

Ejemplos:
Ambiente externo
Trabajo Realizado
Caractersticas de los seguidores

Paradigma de la Teora
Integral del Liderazgo

Tratan de combinar las teoras de rasgos,

del comportamiento y de contingencias
para explicar por que son fructferas
ciertas relaciones de influencia entre lder
y seguidores.
Se busca explicar por que los seguidores
de algunos lderes se muestran dispuestos
a trabajar arduamente y a hacer
sacrificios para lograr objetivos de grupo
y la organizacin.

Teora del Liderazgo

Carismtico
Esta teora dice que los seguidores
atribuyen al lder una capacidad
sobrehumana o extraordinaria cuando
observa ciertas conductas.
Caractersticas centrales de los
lderes:
Autoconfianza, Capacidad para articular
los sueos, Clara conviccin del sueo,
Conducta fuera de lo normal y sensibles
al entorno.

Estilos de Liderazgo

Autocrtico

 Este tipo de lder ordena y espera

obediencia, no toma en cuenta al personal,
lo cual hace que la antipata se haga
latente, dando lugar a la resistencia.
Lleva un control exhaustivo de las acciones
de cada trabajador.
Los empleados se pueden sentir
desvalorados ya que sus conocimientos o
habilidades no son tomados en cuenta y su
espontaneidad/creatividad no es fomentada.

Democrtico

 Este enfoque implica poca supervisin

y delegacin de responsabilidades.
Se crea un ambiente de participacin
por parte de la gerencia para que las
personas subordinadas puedan no
slo contribuir al proceso de la toma
de decisiones, sino confiar tambin en
su propia capacidad de trabajo.

Paternalista

 El lder paternalista opta por la

superproteccin.
La iniciativa no se valora, puesto que
el lder quiere hacer todo l solo.
Le gusta que el personal recurra a l
para solucionar los problemas, lo que
trae como consecuencia unos
trabajadores infantiles, indecisos e
inseguros.

Lasseiz-Faire

 Este trmino francs puede traducirse como "dejar

hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce".
Ms que "mxima libertad personal", se refleja
como una falta de liderazgo, ya que nadie parece
estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
Estos lideres son suaves e indulgentes
Permiten que sus seguidores hagan prcticamente
lo que quieren.
Los empleados pueden demostrar sus
conocimientos sin ningn tipo de presin, pero la
desorganizacin est asegurada, dado el vaco de
poder directivo.

Conclusiones

 Muchos piensan que si alguien no es un

ejecutivo, un general o un presidente, no
puede ser un buen lder. Esto es falso.
Un lder es todo aquel que dirige un equipo,
aunque est compuesto por una sola
persona.
A pesar de considerarse un asunto mstico
poco asociado con otras habilidades, el
liderazgo es, en realidad, la capacidad de
sacar mayor partido de un equipo en
cualquier circunstancia.