LA META

Eliyahu Goldratt

Exposicin de las ideas centrales

LA META DE UNA
ORGANIZACIN SEGN EL
ENFOQUE TOC
(TOC: Theory of Constraints, Teora de las
Restricciones)

Segn E. Goldratt la nica meta

de una organizacin con fines de
lucro es la de ganar dinero, ahora
y en el futuro; los restantes
objetivos son simples medios para
este fin.

De acuerdo con ello, ser

productivo para la empresa
todo lo que contribuya a
conseguir dicho objetivo.

As, si se aumenta el
rendimiento individual de un
determinado centro de
trabajo para conseguir un
incremento de produccin no
vendible en estos momentos,
no ser productivo en
trminos de la meta.

Para Goldratt, el anlisis del

grado de acercamiento de
una empresa a su meta est
basado en variables
financieras que llama
parmetros de gestin.

Estos son la utilidad neta, la

rentabilidad y la liquidez; el primero,
como medida absoluta del dinero
ganado durante un determinado
perodo de tiempo; la segunda, como
medida relativa que complementa a la
anterior en el sentido de medir la
productividad del dinero invertido, y
la tercera, tomada en el sentido
tradicional, la cual puede convertirse
en el factor determinante ms del
fracaso que del xito de la empresa.

No es difcil comprender que

cualquier aumento del
beneficio neto que sea
acompaado de un
incremento paralelo de la tasa
de rentabilidad y de la liquidez
acerca a la consecucin de la
meta, aunque una buena
marcha de los tres
parmetros, simultneamente,
no sea fcil de conseguir.

Por otra parte, estos

indicadores son demasiado
generales como para ayudar
a la toma de decisiones en
los niveles operativos de la
empresa. En este punto,
Goldratt propone otros tres
parmetros denominados de
explotacin.

Estos parmetros, que

segn el mismo Goldratt ya
eran utilizados en la
gestin convencional, son
definidos utilizando la
misma unidad que la meta,
el dinero.

 Ingreso neto (Troughput):

dinero generado a travs de las
ventas; es decir, todo el dinero que
entra en el sistema.

 Inventario: todo el dinero

que el sistema invierte en
adquirir bienes que vender;
es decir, el dinero que, por
cualquier motivo, est retenido
en el sistema.

 Gasto de operacin:
Todo el dinero que gasta el
sistema para convertir el
inventario en ingresos netos;
es decir, el dinero que sale
del sistema.

En cuanto al orden de importancia

de los parmetros de explotacin:
cualquier organizacin que
pretenda desarrollar un proceso de
mejora continua debe situar como
primer parmetro de referencia
los ingresos netos, ya que su
incremento no est limitado, a
diferencia de lo que sucede con las
posibles disminuciones de los
gastos operativos y los inventarios
(limitados por el cero).

Goldratt propone situar el

inventario en el segundo lugar
de la escala de valores, colocando
en ltimo lugar los gastos
operativos.

Goldratt encuentra su punto de partida

en la identificacin de dos caractersticas
fundamentales de las organizaciones.
En primer lugar, su estructura jerrquica
piramidal.

En segundo lugar, la
configuracin organizacional
como una sucesin de acciones
en cadena.
Parte del hecho de que el
rendimiento de cualquier cadena
siempre est determinado por la
fuerza de su eslabn ms dbil.

(Esta visin es
fundamental: deja
perfectamente claro que
la aproximacin al anlisis
de los problemas de la
organizacin es
netamente un enfoque
por procesos)

Los eslabones son

denominados limitaciones
del sistema y se definen
como las partes dbiles de
la organizacin que le
impiden o dificultan
acercarse a la meta.

Todo sistema que se pretenda

que logre un proceso de
mejora continua en la
bsqueda de sus metas
globales, deber seguir los
siguientes pasos:

1. Identificar las limitaciones del

sistema:
Una vez localizados aquellos recursos
que, por su escasa disponibilidad, limitan
el rendimiento global del sistema, deben
ser explotados al mximo,
aprovechando toda su capacidad.
(Los eslabones ms dbiles)

2 . Decidir cmo explotar las

limitaciones:
Si la limitacin se encontrase en un
determinado centro de trabajo, explotarla
significa obtener el mximo rendimiento del
equipamiento de dicho CT. Ello implica, por
ejemplo, eliminar cualquier causa de
tiempo improductivo.
(Reforzar cada eslabn dbil)

3. Subordinar todo a las decisiones

adoptadas en el paso anterior:
En la fase anterior se estableca explotar al
mximo la(s) limitacin(es) de la
organizacin; sin embargo, hay que ser
conscientes de que estas representan un
pequeo porcentaje de los recursos totales de
la organizacin.
(Asumir que la cadena no es ms fuerte que el eslabn ms
dbil)

Debido a ello, a pesar de esta

decisin, una determinada limitacin
(Centro de Trabajo o Etapa del Proceso) puede
verse obligada a interrumpir su
trabajo si los recursos no limitados (el
resto de los Centros de Trabajo o Etapas del Proceso)

(la gran mayora) no le suministran

los componentes (o lo que fuere que
suministren) que necesita.

4. Elevar la limitacin:
Esto significa superar las
restricciones marcadas por su falta
de capacidad. En ocasiones, una vez
que se analiza el trabajo de la
limitacin en el paso dos y se decide
una forma de explotar su capacidad,
la limitacin desaparece. Ello
aconseja no precipitarse y realizar
este paso en su justo momento, es
decir, en cuarto lugar.

Una vez realizados los cuatro

pasos anteriores, es posible
que, a fuerza de mejorar la
utilizacin de la limitacin o de
incrementar su capacidad, sta
haya desaparecido. Ello no
constituye, sin embargo, el final
del proceso de mejora continua.

5. Si en los pasos previos se ha

quebrado una limitacin, hay
que volver al primer paso:
E. Goldratt realiza una consideracin
especial al enunciar este paso. Las
limitaciones impactan en todas las
reas de la empresa, todo se debe
subordinar al logro de su mximo
aprovechamiento.

Si se ha roto una limitacin en los

pasos anteriores, hay volver al
primer paso, pero sin permitir
que la inercia provoque una
limitacin al sistema.

Goldratt desarrolla un nuevo

enfoque en la Direccin de las
Operaciones Productivas de la
empresa (de ah la
denominacin de Tecnologa de
Produccin Optimizada, OPT).
Sus principios bsicos pueden
resumirse en nueve reglas:

Regla 1:
No se debe equilibrar la
capacidad productiva sino el
flujo de produccin. En toda
planta productiva existen dos
tipo de hechos: sucesos
dependientes y
fluctuaciones estadsticas.

. Los primeros (sucesos dependientes)

vienen determinados por la
propia secuencia de operaciones
que obligatoriamente tiene que
seguir el producto en su
elaboracin, en un orden
predeterminado y rgido (aunque los
cambiemos tanto como queramos, despus cada
cambio queda definida una secuencia fija de
operaciones).

Las segundas (fluctuaciones

estadsticas) aparecen en
determinadas etapas sobre las
que no se puede determinar su
resultado exacto, sino slo sus
valores medios.
Para explicar la regla 1 utiliz la
analoga de los Boy-Scout.

Imaginemos una marcha de boy scout colocados en fila india.

La marcha no ser perfecta. Los
problemas pueden ser de dos tipos:
1-intrnsecos a algunos de los
miembros, o
2-provocados por algn fenmeno
aleatorio.

Un problema intrnseco puede

surgir si algn miembro de la
excursin va a un ritmo de
paso menor que el del resto
de sus compaeros o,
simplemente, menor que el
del que le precede.

Si cada uno anda al ritmo

que le marca su capacidad,
aumentar la diferencia
existente entre el
predecesor y el de menor
capacidad y con ella, la
longitud total de la fila.

En cualquier empresa se establece

una situacin similar: los problemas
intrnsecos son la falta de capacidad
de algn centro de trabajo en
concreto, mientras que los
fenmenos aleatorios pueden ser
problemas como la falta de
puntualidad en la entrega de las
materias primas, las averas, los
problemas de calidad, el
ausentismo, etc.

En funcin de esto, la
analoga que se establece
entre el ejemplo anterior y
los sucesos de cualquier
planta productiva es la
siguiente:


Cada miembro de la
excursin se puede asimilar a
un determinado centro de
trabajo.

 El centro de trabajo que

incorpora la materia prima al
proceso productivo sera el primer
boy-scout de la fila, mientras que
la terminacin del producto sera
el ltimo.

 La cantidad de productos en
curso (produccin en proceso) sera la
longitud total de la fila, y la
cantidad de productos vendidos
coincidira con el camino ya
recorrido y que ha sido
sobrepasado por el ltimo
elemento de la fila.

En el caso de que se
produjese algn fenmeno
aleatorio, por ejemplo, una
avera que limite la produccin
de un determinado centro de
trabajo, se daran los
siguientes fenmenos:


Se acumularn los inventarios
en curso delante de ese CT, ya
que el que le antecede en el
proceso productivo sigue
suministrndole componentes al
ritmo normal y el CT en cuestin
los est procesando ms
lentamente (aumento de la
longitud de la fila = aumento de
inventario)

La facturacin desciende y, por

tanto, los ingresos netos, ya que el
ltimo centro de trabajo (por
ejemplo: seccin de montaje), slo
puede trabajar sobre la menor
cantidad de componentes que le
suministra ahora el CT que ha
sufrido la avera (menor velocidad
de los miembros de la excursin
que siguen al que se ha retrasado
= disminucin de facturacin).

 La facturacin perdida, o pedidos

acumulados durante el periodo de avera
ser difcil de recuperar, ya que, al estar
la planta perfectamente equilibrada, cada
CT tiene justo la capacidad necesaria
para responder a la demanda presente,
pero no capacidad extra para recuperarse
del retraso.

Desde luego, las ventas no

realizadas significan
menos ingresos netos.

 Los gastos de operacin no tienen

por qu disminuir sino que, incluso,
pueden aumentar.
Ello es debido a los costos originados
por mantener grandes stocks de
productos semiterminados
innecesarios y que de mantener la
planta equilibrada de forma continua,
nunca se utilizarn.

La mejor solucin para

asegurarnos de que la fila
marchar siempre de forma
compacta.
- Se podra instrumentar en dos
fases:

En primer lugar, colocando a los

miembros de la excursin en orden
inverso a su velocidad de marcha, es
decir:
el ms lento encabeza la fila

En segundo lugar se colocara al

que le siguiese por orden inverso
de velocidad y, as, se llegara
hasta el ltimo puesto, donde se
situara al ms rpido de los boyscout.
Esta solucin, que prima-facie
puede no convencer, ofrece las
siguientes ventajas:


Se sigue recorriendo el mismo
camino, puesto que ste no se da
por terminado hasta que pasan por
l todos los miembros de la fila.

 Se evitan las dispersiones de la

fila puesto que, siempre, el sujeto
que va detrs tiene ms
capacidad que ste. Esto implica
que, en caso de que cualquiera
sufriera algn retraso, ste sera
recuperable.
(debido a la sobrecapacidad del elemento
subsiguiente de la fila frente a la de cualquiera
de los anteriores)

En segundo lugar, debe aumentarse

la capacidad del elemento ms
lento, que ahora va primero
marcando el ritmo (por ejemplo:
alivindolo en todo el peso que no
necesite transportar, de forma que
dedique su energa exclusivamente
a andar). Cuando ms camino ande
el primero, ms camino andarn los
dems y antes llegarn a la meta.

De la analoga anterior,
podemos deducir que el intento
de equilibrar la capacidad de
cada uno de los recursos con la
demanda del mercado no es
una buena estrategia.

Goldratt propone un solucin

alternativa que sirve de base para
dirigir eficientemente las
empresas. Esta se basa en el
conocido concepto de cuello de
botella, el cual se produce cuando
la capacidad de un recurso es
igual o inferior a la demanda.

De acuerdo con ello, distingue

entre recursos cuello de botella
(CB) y no cuello de botella
(NCB), y enuncia la
Primera regla bsica: no
hay que equilibrar la capacidad
y demanda del mercado. Lo
acertado es equilibrar esta
ltima con el flujo de materiales
de la fbrica
(y, por extensin, al flujo de cualquier
proceso bajo anlisis)

No hay que preocuparse de equilibrar

la capacidad de la planta, sino de
equilibrar el ritmo de produccin de los
recursos no cuello de botella al ritmo
que marca la limitacin del CB y, en
segundo lugar, debe intentarse elevar
la capacidad de ste hasta que se
logre el equilibrio con la demanda.

Regla 2:
La utilizacin de un recurso no
cuello de botella (NCB) no viene
determinada por su propia
capacidad, sino por alguna otra
limitacin del sistema.

Regla 3:
La utilizacin y la actividad de un
recurso no son la misma cosa:
Utilizar un recurso significa hacer
uso de l para que el sistema se dirija
hacia la meta.

Activar un recurso sera

como apretar el botn de
encendido de una mquina,
que comenzara a funcionar, se
sacase o no beneficio de su
trabajo. As, activar al mximo
un centro de trabajo (CT) no
cuello de botella es de una
ineficacia total.

Cuando se hace trabajar a los NCB

a plena capacidad, no se consigue
vender ni una unidad por encima
de las que permite el CB o admite
el mercado; por lo tanto, no nos
acercamos a la meta.
En todo caso, al aumentar los
inventarios y los gastos de
operacin, nos alejamos de ella.

Esto ocurre cuando los NCB estn

activados, pero no correctamente
utilizados.

Regla 4:
Una hora perdida en un cuello de
botella es una hora que pierde todo
el sistema:
Los recursos cuello de botella tambin
pueden ser definidos como aquellos cuyas
limitaciones locales de capacidad se
convierten en limitaciones para todo el
programa de produccin.

La capacidad del cuello de

botella, determina la capacidad
de todo el sistema.
El tiempo que se pierda en l o
cualquier disminucin de su
capacidad, har disminuir, en
igual medida, la capacidad global
del sistema.

Regla 5:
Una hora ganada en un recurso no
cuello de botella es un espejismo:
Si equilibramos la utilizacin de todos los
recursos no cuellos de botella con la
capacidad del recurso CB, ello significar,
necesariamente, que los primeros tienen
capacidad ociosa.

No tiene sentido invertir

dinero o energa en aumentar
la capacidad o ganar tiempo
en un recurso que en nada
aumentar la facturacin de la
empresa y que, por lo tanto,
no incrementar ingresos ni
beneficios.

Regla 6:
Los cuellos de botella rigen
tanto el inventario como la
facturacin del sistema:
Los CB determinan la facturacin,
siendo los que verdaderamente fijan
la capacidad de la planta (del proceso
global).

Es decir: Por definicin, la

demanda ser igual o superior a
la capacidad del CB, por lo que
todo lo que se produzca (a su ritmo)
podr venderse.

Regla 7:
El lote de transferencia puede no
ser, y de hecho muchas veces no
debe ser, igual al lote en
proceso:
Se distinguen dos tipos bien
diferenciados de lotes.

Por una parte,

el lote de proceso, que se puede definir
como el realizado por un determinado
centro de trabajo entre dos preparaciones
sucesivas y que, tradicionalmente, con
objeto de evitar las grandes ineficiencias
de los largos tiempos de preparacin de la
maquinaria, suelen tener un tamao
grande; por otra,
el lote de transferencia, que es el que se
usa para transportar tems entre dos
centros de trabajo.

Regla 8:
El lote de proceso debe ser variable
a lo largo de su ruta y tambin en el
tiempo:
la sptima y octava reglas recomiendan
acortar, dividir o solapar los lotes, con lo
que resulta ms fcil adaptarse al
comportamiento dinmico de cualquier
sistema de produccin, donde los cuellos
de botella pueden ser flotantes a lo largo
del tiempo, dependiendo del programa de
produccin a realizar.

Regla 9:
Las prioridades slo pueden
fijarse teniendo en cuenta
simultneamente todas las
limitaciones del sistema.
El tiempo de fabricacin es una
consecuencia del programa.

CONCLUSIN
El control de los recursos cuello
de botella es el ms
importante, ya que de ellos
depender en gran medida los
ingresos netos de la empresa y
el evitar la acumulacin de
inventarios.

. Por ejemplo: la calidad debe ser

controlada antes de que los
productos hagan uso de las horas
limitadas de los cuellos de botella;
los tems que ya incorporan estas
horas deben ser tratados con sumo
cuidado, puesto que cualquier
circunstancia que d lugar a la
prdida de uno de ellos (por ejemplo:
un defecto en un proceso posterior al
cuello de botella) se transforma
automticamente en un producto
menos para la venta.

LA SOLUCIN: EL TAMBOR, EL
COLCHN Y LA CUERDA
En principio apuntbamos que una
solucin, para mantener compacta
la fila de boy-scout , podra ser la de
colocar a sus miembros en orden
inverso a su capacidad de andar.

Dado que no es posible un

reordenamiento de los equipos en la
planta, es necesaria otra solucin:
para mantener constante la longitud
de la fila, sin aminorar la marcha,
puede hacerse que todos caminen a
un ritmo constante marcado por los
redobles de un tambor, de acuerdo
con la capacidad del cuello de botella.

Adems, a lo largo de la fila, se

situaran sargentos para evitar
que nadie anduviera a mayor
velocidad que la impuesta por el
tambor (la del CB).

El tambor es la planificacin y
control de materiales.
El sargento es el responsable de
produccin.

El tambor desarrolla planes y

programas para indicar cundo
debe ser recibido y procesado el
material, y el ritmo del tambor
dicta cundo y cmo debe ser
procesado el material para cada
recurso productivo. Los
sargentos son los responsables
de la produccin.

El ritmo de los tambores y las

voces de los sargentos son, por s
solos, insuficientes a la hora de
gobernar una planta.

Goldratt propone atar con una

cuerda al elemento cuello de
botella y la primer elemento de la
fila: en definitiva, y trasladado a
trminos productivos, acompasar la
entrada de materia prima en el
proceso productivo a las
necesidades del elemento CB, con
lo que ningn puesto de trabajo
tendr opcin a procesar ms
componentes que los que hacen
falta en cada momento.

Se propone el ltimo elemento

que completa el sistema: el
colchn , ms precisamente
de tiempo, entendiendo por tal
el lapso que se adelanta la
fecha de lanzamiento de un
trabajo con respecto a la fecha
en la que est programado que
lo consuma la limitacin.

CONCLUSIN
Este enfoque comporta una visin
sistmica del Subsistema Productivo en
particular y de la empresa en general,
rechazando explcitamente la bsqueda de
ptimos locales salvo que de ello derive
un acercamiento a la meta; en definitiva,
el objetivo es conseguir un ptimo
global.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y CALIDAD

RESUMEN DE LA META
de Goldratt Eliyahu
GRUPO B
Palacios Toledo, Marcela
Valeriano Gamarra, Liz
Vilca Lucero, Fiorella
DICIEMBRE 2002