Comportamiento

Organizacional
Bases de la conducta del
individuo

Objetivos de aprendizaje

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser

capaz de:

Comparar los dos tipos de aptitudes.

Identificar las caractersticas biogrficas clave y

describir su importancia para el CO.

Definir aprendizaje y delinear los principios de las tres

teoras principales del aprendizaje.

Definir formacin y mostrar cmo se puede utilizar en

el CO.

Mostrar cmo la cultura afecta nuestra comprensin de

las aptitudes intelectuales, los caractersticas
biogrficas y el aprendizaje.

Definir aptitud intelectual y demostrar su relevancia

para el CO.

Aptitud
Aptitud
Es la capacidad de un individuo para llevar a
cabo las diferentes tareas de un trabajo.
Est constituida por dos conjuntos de factores:

Aptitudes intelectuales

Aptitudes necesarias para desarrollar actividades

mentales.

La aptitud mental general (AMG) es una medida de la

inteligencia general.

El Wonderlic Personnel Test es una prueba rpida de la

inteligencia empleada para decisiones de contratacin.

No hay correlacin entre la inteligencia y la satisfaccin

en el trabajo.

Aptitudes fsicas

La capacidad para realizar tareas que demandan

resistencia, destreza, fuerza y habilidades similares.

Dimensiones
Dimensiones de
de la
la aptitud
aptitud intelectual
intelectual
Habilidad
numrica
Comprensi
n verbal

Memoria

Visualizaci
n espacial

Aptitud
intelect
ual
Razonamie
nto
deductivo

Razonamie
nto
inductivo

Velocidad
de
percepcin

Inteligencias mltiples
La inteligencia est compuesta por
cuatro partes:
Inteligencia
Cognoscitiva
la
capacidades del ser humano como la
memoria, la atencin, el lenguaje, etc.
La Inteligencia Social es la capacidad
de relacionarse bien con los dems
La inteligencia Emocional es la
habilidad para identificar, comprender y
manejar las emociones
La inteligencia Cultural capacidad de
desenvolverse
en
situaciones
multiculturales

EJEMPLO

Test Wonderlic

Gua para el examen de Personal, de autora de E. F Wonderlic. Se

administra de manera individual y colectiva. Tiene un tiempo de 12 minutos
de trabajo efectivo. Se aplica a jvenes y adultos. Mide el nivel intelectual
general.

Habilidades fsicas
Capacidad de realizar tareas que
exigen vigor, destreza, fuerza y
caractersticas semejantes

Variables que repercuten

en:
Productividad
Ausentismo
Rotacin
Satisfaccin de los empleados

Caractersticas Biogrficas
EDAD

Los

trabajadores
mayores
aportan cualidades positivas al
trabajo:

Experiencia
Buen juicio
Fuerte tica laboral
Compromiso con la calidad

Pero

tambin son percibidos

como que les falta flexibilidad
y que se resisten a la
tecnologa nueva

La Edad y la Rotacin
Cunto ms edad se tenga, menos probable es
que deje el empleo

Hay menos oportunidades laborales

Su antigedad en el trabajo les confiere salarios ms
elevados, vacaciones pagadas y prestaciones de
pensin ms atractivas

La Edad y el Ausentismo
Los trabajadores de mayor edad tienen

tasas menores de ausentismo evitable que

los empleados jvenes
Sus tasas de ausentismo inevitable son
mayores a la de los empleados jvenes

La Edad y la Productividad

La

edad y el desempeo laboral no

guardan ninguna relacin
Si hay alguna carencia por la edad sta se
recompensa con la experiencia

La Edad y la Satisfaccin Laboral

Existe una asociacin positiva entre la edad y la

satisfaccin laboral por lo menos hasta los 60 aos.

La satisfaccin aumenta
entre los profesionistas
conforme envejecen y
disminuye
en
las
personas
no
profesionales hacia la
mitad de la vida y luego
se eleva de nuevo en los
aos posteriores

Gnero
No

hay diferencias en la
capacidad
para
resolver
problemas, las habilidades de
anlisis,
el
impulso
por
competir, la motivacin, la
sociabilidad o la capacidad de
aprender

Gnero

No

hay diferencias significativas en la

productividad laboral entre hombres y
mujeres
No hay pruebas de que el gnero de un
empleado afecte su satisfaccin con el
trabajo
La tasa de renuncia de las mujeres son
comparables a las de los hombres
No hay diferencias apreciables con
respecto a la rotacin
La tasa de ausentismo de las mujeres
son mayores a la de los hombres

Estado civil
Los empleados casados faltan menos
Pasan por menos rotacin y estn

ms
satisfechos con su puesto que sus compaeros
solteros

El matrimonio impone mayores

responsabilidades que aumentan
el valor y la importancia de un
empleo estable

Antigedad

La

antigedad guarda una relacin

directa con la productividad
La antigedad guarda una relacin
indirecta con el ausentismos
Mientras ms tiempo tiene una persona
en su puesto, menos probable es que
renuncie
La antigedad y la satisfaccin estn
directamente relacionadas

El desempeo de los empleados se favorece

cuando se corresponden las habilidades y el
puesto
Si los empleados
no poseen las habilidades
necesarias, lo ms probable es que fracasen
Cuando las capacidades estn muy por
encima de las requeridas, baja la satisfaccin
del empleado con su puesto laboral

Aprendizaje
Aprendizaje

Cualquier cambio relativamente permanente en

el comportamiento que ocurra como resultado
de la experiencia.

Componentes del aprendizaje:

Condicionamiento
Condicionamiento clsico
clsico

La saliva de los perros de Pavlov

Conceptos clave:

Estmulo no condicionado

Un fenmeno que ocurre de manera natural.

Respuesta no condicionada

La respuesta que surge de manera natural luego de un

estmulo natural.

Estmulo condicionado

Un estmulo artificial que se introduce en la situacin.

Respuesta condicionada

Una respuesta al estmulo artificial.

Esta es una forma pasiva de aprendizaje. Es reflexiva

y no voluntaria; no es la mejor teora para el
aprendizaje del CO.

Esta teora propone que el comportamiento se da en

funcin de sus consecuencias.
Las personas aprenden a comportarse para lograr
algo que desean o para evitar lo que no quieren.

Condicionamiento
Condicionamiento operante
operante

Concepto de conductismo de B. F. Skinner:

El comportamiento sigue estmulos de una manera
relativamente inconsciente.
Conceptos clave:

Comportamiento
condicionado:
comportamiento
voluntario que se aprende; no es reflexivo.
Reforzamiento: las consecuencias del comportamiento
pueden aumentar o disminuir la probabilidad de que
ste se repita.
Las
consecuencias
agradables
aumentan
la
probabilidad de repetir el comportamiento.
Las recompensas son ms efectivas cuando se dan
inmediatamente despus del desempeo.
El comportamiento no recompensado o castigado es
improbable que se repita.

Teora
Teora del
del aprendizaje
aprendizaje social
social

Basada en la idea de que las personas tambin

aprenden de manera indirecta: por la observacin, la
lectura o simplemente al escuchar las experiencias
de otro individuo (un modelo).

Cuatro procesos que determinan la influencia

que tiene un modelo en el individuo:
Procesos de atencin

Los individuos aprenden de un modelo slo cuando

reconocen y prestan atencin a los aspectos
crticos que se requiere aprender.

Tendemos a vernos ms influidos por modelos que

son atractivos, disponibles en forma repetida,
importantes para nosotros, o similares a nosotros
en nuestra estima.

Teora
Teora del
del aprendizaje
aprendizaje social
social

Procesos de retencin

Deben recordarse las acciones del modelo que

quieren aprenderse.

Procesos de reproduccin motrices

Despus de observarse el comportamiento del

modelo, se debe reproducir.

Procesos de reforzamiento

Los incentivos positivos motivan a quienes

aprenden.
Los comportamientos que son reforzados
positivamente recibirn ms atencin, se
entendern mejor y se repetirn con ms
frecuencia.

 Al

recompensar los comportamientos

que favorecen el desempeo, aumenta
la probabilidad de que se repitan

El

administrador debe ensear a sus

empleados a conducirse de las formas
ms beneficiosas para la organizacin

Modelar:
Modelar: una
una herramienta
herramienta administrativa
administrativa
Reforzar, de manera sistemtica, cada xito que
acerque a un individuo hacia la respuesta
deseada.
Cuatro mtodos de modelado del
comportamiento:

Reforzamiento positivo

Reforzamiento negativo

Castigo

Extincin

Proporcionar una recompensa despus de un

comportamiento deseado (aprendizaje).
Evitar una consecuencia desagradable cuando se da el
comportamiento deseado (aprendizaje).
Establecer una condicin desagradable para eliminar un
comportamiento indeseable (desaprender).
Mantener el reforzamiento de cualquier comportamiento
que haga que ste cese (desaprender).

Programas
Programas de
de reforzamiento:
reforzamiento: una
una cuestin
cuestin esencial
esencial

Dos tipos principales:

Reforzamiento continuo

Se refuerza un comportamiento deseado todas

las veces que ste ocurre.

Reforzamiento intermitente

El reforzamiento no se da en cada ocasin en la

que ocurre el comportamiento que se desea,
pero s con la frecuencia suficiente para que
sea benfico repetirlo.
Frecuencias mltiples.

Tipos
Tipos de
de reforzamiento
reforzamiento intermitente
intermitente

Razn

Depende del nmero de respuestas

dadas.

Intervalo

Depende del tiempo que tarden en

darse los reforzamientos.

Fijo

Las recompensas se otorgan en

intervalos fijos de tiempo o se dan tras
un nmero determinado de
respuestas.

Variable

Las recompensas son impredecibles o

varan en relacin con el
comportamiento.

Resumen
Resumen ee implicaciones
implicaciones para
para los
los gerentes
gerentes

Tres variables individuales:

Aptitud

Influye de manera directa en el nivel de desempeo

y en la satisfaccin de los empleados.

Los gerentes deben enfocarse en la aptitud en el

momento de la seleccin, el ascenso y la
transferencia.

El ajuste mejora con la afinacin del puesto para que

coincida mejor con las aptitudes de los solicitantes.

Caractersticas biogrficas

No deben utilizarse en las decisiones gerenciales,

pues es una posible fuente de sesgos.

Aprendizaje

Cambio observable en el comportamiento =

aprendizaje.

El reforzamiento funciona mejor que el castigo.

Deber
1. Qu caractersticas biogrficas pronostican

mejor la productividad?
2. Todas las organizaciones se beneficiaran de
contratar a la gente ms inteligente. Est de
acuerdo o no con esta declaracin? Sustente
su respuesta
3.
Qu
habilidades
cree
que
son
especialmente importantes para tener xito en
los puestos directivos?