Contabilidad de Costos Industriales

INSTITUTO TECNOLGICO DE ORIZABA
CONTABILIDAD DE COSTOS
INDUSTRIALES
OBJETIVOS
Proporcionar el marco terico de la contabilidad
de costos, su naturaleza, clasificacin, su relacin
con la contabilidad general.
Aplicar la relacin del modelo de costo-volumen-
utilidad para calcular el punto de equilibrio y la
utilidad en operacin a partir de la clasificacin
de costos.
Conocer los procesos industriales, costeos por
actividades y la contabilidad de costos industriales
dentro de una empresa.
Introduccin y Conceptos de Costos
La contabilidad de costos es un sistema
de informacin que clasifica, acumula,
controla y asigna los costos para
determinar los costos de actividades,
procesos y productos y con ello facilitar
la toma de decisiones, la planeacin y
el control administrativo.
Objetivos de la Contabilidad de Costos
1. Generar informes para medir la utilidad,
proporcionando el costo de ventas correcto.
2. Valuar los inventarios para el estudio de situaciones
financieras.
3. Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el
control administrativo.
4. Ofrecer informacin para la toma de decisiones.
5. Generar informacin para ayudar a la administracin a
fundamentar la estrategia competitiva.
6. Ayudar a la administracin en el proceso del
mejoramiento continuo, eliminando las actividades o
procesos que no generan valor.
CONCEPTOS
COSTO
VALOR QUE SE INCURRE EN LA ELABORACION
DE UN PRODUCTO DESDE LA ADQUSICION,
TRANSFORMACION Y CULMINACION DEL
MISMO.
CONTABILIDAD
DE COSTOS
ANALISIS, RECOPILACION Y REGISTRO DE
LAS EROGACIONES CON LA FINALIDAD DE
REALIZAR LA TRANSFORMACION DE UN
PRODUCTO EN UN ESTADO A OTRO DE
DIFERENTE CONSISTENCIA.
Diferencia entre COSTOS y GASTOS
- SE CAPITALIZAN,
- FORMAN EL PRODUCTO,
- SE TANSFIERE COMERCIALIZA,
- SE ACUMULA EN UN PROCESO
TRANSFORMACION.
- NO SE RECUPERA,
- ADMINISTRACIN, VENTA Y
FINANCIAMIENTO,
- SE CONSUME EN LA EMPRESA,
- INDEPENDIENTE A LA PRODUCCIN.
COSTOS
GASTOS
Distintas caractersticas en diferentes situaciones,
segn el producto que generen los costos
1. Costo-Activo: Existe cuando se incurre en un costo cuyo
potencial de ingresos va ms all del potencial de un periodo,
por ejemplo la adquisicin de un edificio, maquinaria, etc.
2. Costo-Gasto: Es la porcin del activo o el desembolso de
efectivo que ha contribuido al esfuerzo productivo de un
periodo, que comparado con los ingresos que gener da por
resultado la utilidad realizada en el mismo. Por ejemplo, los
sueldos correspondientes al ejecutivo de administracin, o bien
la depreciacin del edificio de la empresa correspondiente a
ese ao.
3. Costo-Prdida: Es la sima de erogaciones que se efectu, pero
que no gener los ingresos esperados, por lo que no existe un
ingreso con el cual se puede comparar el sacrificio realizado.
Por ejemplo, cuando se incendia un equipo de reparto que no
estaba asegurado.
Estructura del Costo Total de la Empresa
COSTO DE MATERIA
PRIMA DIRECTA
COSTO DE MANO
DE OBRA DIRECTA
COSTOS INDIREC-
TOS DE FABRICACIN
COSTO DE
ADMINISTRACIN
COSTO DE
VENTAS
COSTO DE
FINANCIAMIENTO
COSTO DE
FABRICACIN
COSTO DE
ADMINISTRACIN
Y
VENTA
BENEFICIOS +
IMPUESTOS
COSTO
TOTAL
INGRESO
POR
VENTAS
Clasificacin de los Costos
1.De acuerdo con al funcin en
la que originan
Costos de Produccin,
Costos de Distribucin y Venta,
Costos de Administracin y
Costos de Financiamiento.
2.De acuerdo con su
identificacin con una
actividad, departamento o
producto
Costos Directos y
Costos Indirectos.
3.De acuerdo con el tiempo en
que fueron calculados
Costos Histricos y
Costos Predeterminados.
4.De acuerdo con el tiempo en
que se cargan o se enfrentan a
los ingresos
Costos del Periodo y
Costos del Producto.
5.De acuerdo con el control
que se tenga sobre la
ocurrencia de un costo
Costos Controlables y
Costos no Controlables.
6.De acuerdo con su
comportamiento
Costos Variables,
Costos Fijos:
Discrecionales y
Comprometidos.
Costos Semivariables o Semifijos.
7.De acuerdo con su
importancia en la toma de
decisiones
Costos Relevantes y
Costos Irrelevantes.
8.De acuerdo con el tipo de
sacrificio en que se ha
incurrido
Costos desembolsables y
Costos de oportunidad.
9.De acuerdo con el cambio
originado por un aumento o
disminucin de la actividad
Costos Sumergidos y
Costos Diferenciales:
Decrementales e
Incrementales.
10.De acuerdo con su relacin
con una disminucin de
actividades
Costos Evitables y
Costos Inevitables.
11.De acuerdo con su impacto
en la Calidad
Costos por Fallas Internas,
Costos por Fallas Externas,
Costos de Evaluacin y
Costos de Prevencin.
1.De acuerdo con la funcin en la que incurren:
a) Costos de Produccin: Son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados:
a.1) Costos de Materia Prima: El costo de materiales integrados al producto. (La malta
para producir cerveza).
a.2) Costos de Mano de Obra: Es el costo que interviene directamente en la
transformacin del producto. (El sueldo del mecnico, soldador, etc.).
a.3) Costos Indirectos de Fabricacin: Son los costos que intervienen en la
transformacin de los productos, con excepcin de la materia prima y la mano de obra
directa. (El sueldo del supervisor, mantenimiento, energticos, depreciacin, etc.).
b) Costos de Distribucin o Venta: Son los que se incurren en el rea que
se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo
consumidor. (Publicidad, comisiones, etc.).
c) Costos de Administracin: Son los que se originan en el rea
administrativa. Esta clasificacin tiene por objeto agrupar los costos por
funciones, lo cual facilita cualquier anlisis que se pretende realizar de
ellas. (Sueldos, telfono, oficinas generales, etc.).
d) Costos de Financiamiento: Son los que se originan por el uso de
recursos ajenos, que permiten financiar el crecimiento y desarrollo de las
empresas.
Actividad 1.1
De acuerdo con la funcin en la que incurren
Actividad 1.1
De acuerdo con la funcin en la que incurren
Actividad 1.5
Materiales Directos vs. Materiales Indirectos
Actividad 1.5
Materiales Directos vs. Materiales Indirectos
2.De acuerdo con su identificacin con una actividad,
departamento o producto:
a) Costos Directos: Son los que se identifican plenamente con una
actividad, departamento o producto. (El sueldo correspondiente a la
secretaria del directos de ventas, que es un costo directo para el
departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el
producto, etc.).
b) Costo Indirecto: Es el que no se puede identificar con una actividad
determinada. (La depreciacin de la maquinaria o el sueldo del director de
produccin respecto al producto).
3.De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a) Costos Histricos: Son los que se produjeron en determinado periodo:
los costos de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran
en proceso. stos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de
los costos predeterminados.
b) Costos Determinados: Son los que se estiman con base estadstica y se
utilizan para elaborar presupuestos.

4.De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se
enfrentan a los ingresos:
a) Costos de Periodo: Son los que se identifican con los intervalos de
tiempo y no con los productos o servicios. (El alquiler de las oficinas de la
compaa, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan las oficinas, al
margen de cundo se venden los productos).
b) Costos del Producto: Son los que se llevan contra los ingresos
nicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es
decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el
tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar
ingresos en un periodo determinado quedarn inventariados.
Actividad 1.4
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos
Actividad 1.4
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos
5.De acuerdo con el control que se tenga sobre la
ocurrencia de un costo:
a) Costos Controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona, de
determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. (Los sueldos de los
directores de ventas en las diferentes zonas son controlables por el
director general de ventas; el sueldo de la secretaria, por su jefe
inmediato, etc.).
b) Costos No Controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad
sobre los costos en que se incurre. (tal es el caso de la depreciacin del
equipo para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisin tomada por
la alta gerencia).
Actividad 1.2
De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia
Actividad 1.2
De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia
6.De acuerdo con su Comportamiento:
a) Costos Variables: Son los que cambian o fluctan en relacin directa
con una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a la
produccin o venas: la materia prima cambia de acuerdo con la funcin de
produccin, y las comisiones de acuerdo con las ventas.
b) Costos Fijos: Son los que permanecen constantes durante un periodo
determinado, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo, los sueldos, el
alquiler del edificio, etc. Dentro de los costos fijos existen dos categoras:
b.1) Costos Fijos Discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, los
sueldos, alquiler del edificio, etc.
b.2) Costos Fijos Comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual
tambin son llamados costos sumergidos; por ejemplo, la depreciacin de la maquinaria.
c) Costos Semivariables o Semifijos: Estn integrados por una parte fija
y una variable; el ejemplo tpico son los servicios pblicos, luz, telfono,
etc.
Caractersticas de los Costos Fijos:
i) Son controlables respecto a la duracin del servicio que prestan a la
empresa.
ii) Estn estrechamente relacionados con la capacidad instalada.
iii) Son regulados por la administracin.
iv) Estn relacionados con el factor tiempo.
v) Son variables por unidad y fijos en su totalidad.

Caractersticas de los Costos Variables:
i) Son controlados a corto plazo.
ii) Son proporcionales a una actividad.
iii) Son regulados por la administracin.
iv) Los costos en total son variables y unitarios, son constantes.
Actividad 1.3
De acuerdo a su comportamiento
Actividad 1.3
De acuerdo a su comportamiento
7.De acuerdo con su importancia para la toma de
decisiones:
a) Costos Relevantes: Se modifican o cambian de acuerdo con la opcin
que se adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales. Por
ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial y existe
capacidad ociosa; en este caso los nicos costos que cambian, si se acepta
el pedido, son los de materia prima, energticos, fletes, etc. La
depreciacin del edificio permanece constante, por lo que los primeros son
relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisin.
b) Costos Irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin
importar el curso de accin elegido.
8.De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
incurrido:
a) Costos Desembolsables: Son aquellos que implicaron una salida de
efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la informacin
generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirn ms tarde en
costos histricos; los costos desembolsables pueden llegar o no ser
relevantes al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo
desembolsable es la nmina de la mano de obra actual.
b) Costos de Oportunidad: Es aquel que se origina al tomar una
determinacin que provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que
pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisin.
9.De acuerdo con el cambio originado por un aumento o
disminucin de la actividad:
a) Costos Diferenciales: Son los aumentos o disminuciones del costo total,
o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en
la operacin de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de
la toma de decisiones, pues son los que mostrarn los cambios o
movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido
especial, un cambio en la composicin de lneas, un cambio en los niveles de
inventarios, etc.
a.1) Costos Decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reduccin del volumen de operacin, reciben el nombre de costos
decrementales. Por ejemplo, al eliminar una lnea de la composicin actual de la empresa se
ocasionarn costos decrementales.
a.2) Costos Incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de los
costos son ocasionados por un aumentos de las actividades u operaciones de la empresa; un
ejemplo tpico es la introduccin de una nueva lnea a la composicin existente, lo que traer
la aparicin de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.
b) Costos Sumergidos: Son aquellos que, independientemente del curso de
accin que se elija, no se vern alterados; es decir, van a permanecer
inmutables ante cualquier cambio. Un ejemplo de ellos es la depreciacin de
la maquinaria adquirida.
10.De acuerdo con la relacin en la disminucin de
actividades:
a) Costos Evitables: Sin aquellos plenamente identificables con un
producto o un departamento, de modo que, si se eliminara el producto o el
departamento, dicho consto se suprime; por ejemplo, el material directo de
una lnea que ser eliminada del mercado.
b) Costos Inevitables: Son aquellos que no se suprimen, aunque el
departamento o el producto sean eliminados de la empresa; por ejemplo, si
se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del directos de
produccin no se modificar.
11.De acuerdo con su impacto en la calidad:
a) Costos por Fallas Internas: Son los costos que podran ser evitados si
no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente.
b) Costos por Fallas Externas: Son los costos que podran ser evitados si
no tuvieran defectos los productos o servicios. Estos costos surgen cuando
los defectos se detectan despus que el producto es entregado al cliente,
por ejemplo los re-call que hacen las agencias automotrices por fallas
detectadas en unidades vendidas.
c) Costos de Evaluacin: Son aquellos que se incurren para determinar si
los productos o servicios cumplen con los requerimientos y
especificaciones.
b) Costos de Prevencin: Son los costos que se incurren antes de empezar
el proceso con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos.

Comportamientos y Usos de los Costos
El comportamiento de los costos tiene relacin con
los cambios que sufre la actividad con que se
trabaja. Un costo que permanece constante
independientemente de que aumente o disminuya la
actividad, es un costo fijo; un costo variable es
aquel que aumenta debido a los aumentos de
actividad y disminuye con las disminuciones. Para
entender mejor el comportamiento de los costos,
es necesario que se analicen las variables que
intervienen en su comportamiento: el tiempo, el uso
de los recursos en las actividades y la medida
utilizada en las mismas.
Tiempo:
Segn los economistas, todos los costos son variables en el largo plazo,
mientras que en el corto plazo se pueden detectar costos fijos y variables.
Lo relevante es definir hasta donde se puede extender el corto plazo. Esta
definicin depende del criterio del administrador para estimar la cantidad
de costos que permanecern sin cambio en un rango de tiempo y de
actividad. Por ejemplo, al analizar la alternativa de seguir o no procesando
un producto, la materia prima sigue siendo variable, se siga o no
procesando; en cambio, si se decide seguir procesando habr unos costos
fijos que cambiarn, como el sueldo de un nuevo supervisor. Esta cantidad
que variar es estimada por la administracin.
Uso de los recursos en las actividades:
Para realizar actividades necesarias para elaborar un producto o prestar
un servicio se requiere contar con una capacidad determinada, la cual a su
vez demanda recursos que toman diferente comportamiento de acuerdo
con su actividad. Normalmente las empresas requieren trabajar a un
volumen determinado que les permita ser eficientes. A dicho nivel se le
llama capacidad prctica. Esta capacidad utiliza o requiere de
determinados recursos que son necesarios para trabajar en dicho nivel.
Cuando no se est trabajando a toda la capacidad, la parte no utilizada se
denomina capacidad ociosa, lo cual constituye todo un reto para la
administracin que no desee desperdiciar recursos.
Medida utilizada en las actividades:
Los costos fijos permanecen sin cambio independientemente de que se
transforme la actividad dentro de una determinado rango. Por su parte, los
costos variables cambian en funcin de las modificacin que sufre la
actividad. Lo ms adecuado para medir el efecto de los cambios en los
costos variables son los generadores de costo (cost drivers). Estos
explican los cambios que experimentan los costos en las actividades, segn
el nivel en el que se trabaje al medir los cambios realizados. Los
generadores de costos se clasifican en dos categoras: los basados en las
unidades, que se incrementan cada vez que se produce, vende o entrega
una unidad, como lo son los materiales directos, la energa para producir
una unidad o la comisin por unidad vendida. Y los generadores de costo
que no utilizan las unidades como base, que se modifican en funcin a otros
factores diferentes del nmero de unidades, como el nmero de
movimientos de materiales, el nmero de rdenes o requisiciones, las horas
de inspeccin, etc.
Tcnicas de Costeo
.
Estados Financieros
.
Modelo Costo-Volumen-Utilidad
.

MODELO COSTO-VOLUMENUTILIDAD.
OBJETIVO
ANALIZAR EL MODELO, SU USO EN LA PLANEACION DE LAS UTILIDADES Y EN LA MEDICION Y
EVALUACION DEL RIESGO DE LA EMPRESA, Y SU RELEVANCIA EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS
PARA COMPETIR ANTE LA GLOBALIZACION

INTRODUCCION:

APOYO FUNDAMENTAL EN LA PLANEACION OPERATIVA
VARIABLES: COSTO, VOLUMEN, UTILIDAD.
MAYOR CREATIVIDAD: PRODUCTOS, SERVICIOS
EL RECURSO HUMANO: XITO O FRACASO DE LAS
EMPRESAS.
COMPETENCIA ANTE UN MUNDO GLOBALIZADO
MAYOR CONTROL DE LAS VARIABLES: EL COSTO.
SER COMPETITIVO: EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU
ADMINISTRACION.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO:
EL PUNTO EN QUE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA SON IGUALES A SUS
COSTOS. NO HAY UTILIDAD NI PERDIDA.
FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO.
1. ALGEBRAICA
IT=CT
P(X)=CV(X)+CF
X=CF/P-CV
DONDE
P= PRECIO POR UNIDAD
X= NUMERO DE UNIDADES VENDIDAS
CV= COSTO VARIABLE POR UNIDAD
CF= COSTO FIJO TOTALEN UN PERIODO
MARGEN DE CONTRIBUCION: EXCESO DE INGRESOS CON
RESPECTO A LOS COSTOS VARIABLES, CUBRE LOS COSTOS
FIJOS.
MARGEN DE SEGURIDAD=VOLUMEN DE VENTAS-VOLUMEN
PUNTO DE EQUILIBRIO
2. GRAFICAMENTE.
Suposiciones bsicas en el uso de datos de costo volumen utilidad
en la planeacin de utilidades y el control de los costos:
Que la mezcla de ventas real sea igual a la pronosticada. La relacin que existe
entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para pronosticar
el volumen de ventas para cada lnea de producto con un grado de exactitud
razonable.
Que los precios de venta de los productos no varan en los distintos niveles de
actividad. Si se vuelve necesario reducir los precios u ofrecer descuentos para poder
obtener un mayor volumen de ventas, la relacin costo volumen utilidad
quedar afectada.
Que la capacidad productiva de la planta permanecer relativamente constante.
Que la eficiencia de la planta ser igual a la pronosticada. El uso de materiales de
menor costo, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros
programas semejantes afectan la relacin entre costos y utilidades.
Que los precios de materiales y las tasas salariales no diferirn de los datos sobre
los que se basan los proyectos.
Que la variabilidad de costos se plegar en forma razonablemente estrecha al patrn
de acontecimientos pronosticados. Las grficas de equilibrio suponen que un costo
variable es perfectamente variable, independientemente del nivel de actividad.

ESTRATEGIAS:

Costos: toda organizacin intenta reducirlos, utilizando las herramientas de
control administrativo, por ejemplo: estableciendo estndares, reas de
responsabilidad, presupuestos, etc., que en ltima instancia mejoran la
eficiencia y la efectividad.
Precios: es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones
relacionndolos con el comportamiento de la competencia.
Volumen de ventas: a travs de campaas publicitarias, o bien ofreciendo
mejor servicio a los clientes, introducir nuevas lneas, etc.
Composicin de ventas: cada lnea que se pone en venta genera diferentes
mrgenes de contribucin, por lo que resulta indispensable analizar si se
puede mejorar la composicin, es decir, vender las lneas que generan ms
margen de contribucin, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna
otra, lo importante es vender la composicin ptima.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
EN VARIAS LINEAS
UN A EMPRESA TIENE 4 LINEAS DE PRODUCTOS, Y DE ACUERDO A
LA EXPERIENCIA LA PARTICIPACION DE CADA UNA DE ELLAS EN
RELACION AL MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL ES:
LINEA A 30%
LINEA B 40%
LINEA C 20%
LINEA C 10%
SUS COSTOS FIJOS TOTALES SON DE $140 000. LOS PRECIOS Y LOS
COSTOS VARIABLES SON:

A B C D
PRECIO $3.80 $2.50 $4.50 $1.40
C.V. 1.80 1.50 3.00 0.40
M.C. 2.00 1.00 1.50 1.00
PARTIC
IPACIO
N
30% 40% 20% 10%
M.C.
POND
$0.60 $0.40 $0.30 $0.10 =$1.40
P.E.=$140 000/$1.40=100 000
LINEA A= 100 000*0.30=30 000 UNID
LINEA B= 100 000*0.40=40 000 UNID
LINEA C= 100 000*0.20=20 000 UNID
LINEA D= 100 000*0.10=10 000 UNID
A B C D TOTAL
VENTA
S
$114000 $100000 $ 90000 $ 14000 $318000
C.V. 54000 60000 60000 4000 178000
M.C. 60000 40000 30000 10000 140000
C.FIJOS 140000
UTILID
AD
-0-
Presupuesto Maestro
.

PRESUPUESTO MAESTRO
Es la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
1.Planear los resultados de la organizacin en
dinero y volmenes.
2.Controlar el manejo de ingresos y egresos de la
empresa.
3.Coordinar y relacionar las actividades de la
organizacin.
4.Lograr los resultados de las operaciones
peridicas.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
1. Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
2. La capacidad para pretender el desempeo.
3. El soporte para la asignacin de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeo real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los
pronsticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos
venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua
o instrumento de aprendizaje.
8. Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y
al respaldo del presupuesto anual.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
1. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos lmites razonables.

2. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

3. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de
accin.

4. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

6. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.
3. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
4. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
7. Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las
empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

1. Estn basados en estimaciones.
2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios
de importancia que surjan.
3. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el
elemento humano comprenda su importancia.
4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
administracin.
5. Es una herramienta que sirve a la administracin para
que cumpla su cometido.

RAZONES DE FRACASO

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la
organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio

econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir

el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque

cuando ms exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se

presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la

Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las

lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las

distintas parcelas de actividad de la empresa.
INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

1. Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de
comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio
econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra
subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos
presupuestos operativos son:

1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de produccin
3. Presupuesto de compras
4. Presupuesto de gastos de venta
5. Presupuesto de publicidad
6. Presupuesto de investigacin y desarrollo
7. Presupuesto de administracin.

2. Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,
consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.
BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1. Define objetivos bsicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una
de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de
cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con
efectividad y eficiencia.
LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo
que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es
una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles
de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de produccin.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.
Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar
cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION POR LINEA ES IGUAL A
LAS VENTAS PRESUPUESTADAS MAS EL INVENTARIO FINAL
DESEADO DE ARTICULOS TERMINADOS MENOS
INVENTARIO INICIAL DE ARTICULOS TERMINADOS
PRESUPUESTO DE OPERACIN

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde
la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:

1. Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
2. Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
3. Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, autopartes etc.)
4. Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
5. Presupuesto gasto de fabricacin.
6. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
7. Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
8. Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y
distribucin del trabajo)
PRESUPUESTO FINANCIERO

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios
para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado
econmico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

Caja final.

Caja inicial.

Caja mnima.

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto:
1) la cantidad de ventas estimada y
2) el precio de venta unitario esperado. Esta informacin es reportada
frecuentemente por regiones y por representantes de ventas.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los
volmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto
de partida. Estos montos son revisados por factores que se espera
afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan
abajo:
- Acumulacin de ordenes de venta no terminadas
- Promocin y publicidad planeada
- Condiciones esperadas de la industria y de la economa en
general
- Capacidad productiva
- Poltica de proyeccin de precios
- Hallazgos en estudios de investigacin de mercados
Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el
ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el
volumen por los precios de venta unitarios esperados
Accesorios Vista, S.A.
Presupuesto de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Producto y Region Volumen en Unidades Precio de Venta Unitario Ventas Totales
Cartera:
Este 287,000 $12.00
Oeste 241,000 12.00
Total 528,000
Bolsa de Mano:
Este 156,400 $25.00
Oeste 123,600 25.00
Total 280,000
Total Ingresos por
Ventas

Presupuesto de Ventas
Producto y Region Volumen en Unidades Precio de Venta Unitario Ventas Totales
Cartera:
Este 287,000 $12.00 $3,444,000
Oeste 241,000 12.00 2,892,000
Total 528,000 $6,336,000
Bolsa de Mano:
Este 156,400 $25.00 $3,910,000
Oeste 123,600 25.00 3,090,000
Total 280,000 $7,000,000
Total Ingresos por
Ventas
$13,336,000
Presupuesto de Produccion
UNIDADES
Carteras Bolsas de Mano
Ventas (del Presupuesto de
Ventas)
Mas inventario final deseado al
31/Dic/2008
80,000 60,000
Total
Menos inventario inicial
estimado al 1/Ene/2008
88,000 48,000
Produccion Total
Presupuesto de Produccion
UNIDADES
Carteras Bolsas de Mano
Ventas (del Presupuesto de
Ventas)
528,000 280,000
Mas inventario final deseado
al 31/Dic/2008
80,000 60,000
Total 608,000 340,000
88,000 48,000
Produccion Total 520,000 292,000
Presupuesto de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total
Yardas cuadradas necesitadas
para produccion (*)

Cartera
Bolsa de Mano
Total
Total de yardas cuadradas a ser
compradas
Precio unitario (por yarda
cuadrada)
Total de Materiales Directos
Cartera: Bolsa de Mano:
Piel: 0.30 yarda cuadrada por unidad Piel: 1.25 yarda cuadrada por unidad
Lino: 0.10 yarda cuadrada por unidad Lino: 0.50 yarda cuadrada por unidad
Presupuesto de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total
para produccion (*)

Cartera 156 000 52 000 208 000
Bolsa de Mano 365 000 146 000 511 000
Total
compradas
521 000 198 000 719 000
cuadrada)
* $4.5 * $1.2
Total de Materiales Directos $2244.50 $2376 $4619.50

Presupuesto de Compras de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total
para produccion (*)

Cartera
Bolsa de Mano
31/Dic/2008
20,000 12,000
Total
Menos inventario inicial estimado
al 1/Ene/2008
18,000 15,000
compradas
cuadrada)
X $4.50 X $1.20
Compra Total de Materiales
Directos
Presupuesto de Compras de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total
para produccion (*)

Cartera 156,000 52,000
Bolsa de Mano 365,000 146,000
31/Dic/2008
20,000 12,000
Total 541,000 210,000
18,000 15,000
compradas
523,000 195,000
cuadrada)
X $4.50 X $1.20
Compra Total de Materiales
Directos
$2,353,500 $234,000 $2,587,500
Cartera: Bolsa de Mano:
Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Depto. de Corte Depto. de Coser Total
Horas necesitadas para
produccion (*)

Cartera
Bolsa de Mano
Total
Tasa por hora X $12.00 X $15.00
Costo Total de Mano de
Obra Directa
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Depto. de Corte Depto. de Coser Total
Horas necesitadas para
produccion (*)

Cartera 52,000 130,000
Bolsa de Mano 43,800 116,800
Total 95,800 246,800
Tasa por hora X $12.00 X $15.00
Costo Total de Mano de
Obra Directa
$1,149,600 $3,702,000 $4,851,600
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacion
Sueldos indirectos $732,800
Salarios de supervisores 360,000
Electricidad 306,000
Depreciacion de planta y equipo 288,000
Materiales indirectos 182,800
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Total de gastos indirectos de fabrica $2,089,080
Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de ventas $715,000
Publicidad 360,000
Viajes 115,000
Total de gastos de ventas $1,190,000
Gastos administrativos:
Salarios - Personal
administrativos
$618,000
Renta de oficina 34,500
Articulos de oficina 17,500
Miscelaneos 25,000
Total de gastos
administrativos
$695,000
Total de gastos de venta y
administrativos
$1,885,000
Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Inventarios deseados al 31/Dic/2008
Producto terminado....... $1,095,600 Producto terminado....... $1,565,000
Trabajo en proceso....... $214,400 Trabajo en proceso........ $220,000

NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda
cuadrada $81,000
Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda
cuadrada $18,000
Inventario de materiales directos al
1/Ene/2008 $99,000
NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda
cuadrada $90,000
Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda
cuadrada $14,400
31/Dic/2008 $104,400
Presupuesto de Costo de Ventas
Inventario de producto terminado al
1/Ene/2008
Inventario de trabajo en proceso al
1/Ene/2008
Materiales directos:
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras de
materiales
directos
Costo de materiales directos
disponibles
para uso
(-) Inventario de materiales directos al
31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales directos puestos
puestos en produccion
Presupuesto de mano de obra
directa

Presupuesto de gastos indirectos de
fabricacion
Costo total de manufactura
Trabajo en proceso total del periodo
(-) Inventario de trabajo en proceso al
31/Dic/2008
Costo de unidades producidas
Costo de producto terminado disponible
para la venta
(-) Inventario de producto terminado
al 31/Dic/2008
Costo de ventas o de unidades vendidas
Presupuesto de Costo de Ventas
Inventario de producto terminado al
1/Ene/2008
$1,095,600
Inventario de trabajo en proceso al
1/Ene/2008
$214,400
Materiales directos:
1/Ene/2008 (Nota A)
$99,000
Presupuesto de compras de materiales
directos
$2,587,500

Costo de materiales directos
disponibles
para uso
$2,686,500
(-) Inventario de materiales directos al
31/Dec/2008 (Nota B)
$104,400

Costo de materiales directos puestos
puestos en produccion
$2,582,100
Presupuesto de mano de obra
directa
$4,851,600

Presupuesto de gastos indirectos de
fabricacion
$2,089,080
Costo total de manufactura 9,522,780
Trabajo en proceso total del periodo $9,737,180
(-) Inventario de trabajo en proceso al
31/Dic/2008
220,000
Costo de unidades producidas 9,517,180
Costo de producto terminado disponible
para la venta
$10,612,780
(-) Inventario de producto terminado
al 31/Dic/2008
1,565,000
Costo de ventas o de unidades vendidas $9,047,780
Estado de Resultados Presupuestado
Presupuesto de ingresos por ventas
Presupuesto de costo de ventas
Utilidad Bruta
Presupuesto de gastos administrativos y
de venta:

Gastos de ventas
Gastos administrativos
Total de gastos administrativos y de
ventas

Ingreso de operaciones
Otros ingresos:
Ingresos por intereses $98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses 90,000
Utilidad antes de impuestos
Impuestos 600,000
Utilidad neta
Estado de Resultados Presupuestado
Presupuesto de ingresos por
ventas
$13,336,000
Presupuesto de costo de ventas 9,047,780
Utilidad Bruta $4,288,200
Presupuesto de gastos
administrativos y de venta:

Gastos de ventas $1,190,000
Gastos administrativos 695,000
Total de gastos administrativos y
de ventas
$1,885,000
Ingreso de operaciones $2,403,220
Otros ingresos:
Ingresos por intereses $98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses 90,000 8,000
Utilidad antes de impuestos $2,411,220
Impuestos 600,000
Utilidad neta $1,811,220
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es uno de los elementos mas importantes
en la hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta
los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo
para un periodo de tiempo. Informacin de los diferentes presupuestos
operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de
compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y
administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de
gastos por capital, las polticas de dividendos, los planes de capital social
y el financiamiento por deuda a largo plazo tambin afectan el
presupuesto de efectivo. A continuacin se presenta el presupuesto de
efectivo de Enero, Febrero y Marzo del ao 2008 para la empresa
Accesorios Vista, S.A. Para empezar se determina la porcin de los
recibos y los desembolsos de efectivo estimados:
Recibos de efectivo estimados
Los recibos de efectivo estimados son adiciones planeadas al efectivo
por ventas u otras fuentes, tales como emisin de valores o intereses
cobrados. Un programa de soporte puede ser usado para determinar los
recibos de efectivo por ventas. Para ilustrar lo anterior, asuma la siguiente
informacin para Accesorios Vista, Inc.:
Cuentas por cobrar al 1/Ene/2008 ........................ $370,000
Enero Febrero Marzo
Ventas presupuestadas $1,080,000 $1,240,000 $970,000
La empresa Accesorios Vista, S.A. espera vender 10% de su mercanca
por efectivo. Del otro 90% de las ventas a cuenta, un 60% se espera que sea
cobrado en el mes de la venta y el resto en el siguiente mes. Usando esta
informacin se podr preparar el programa de recibos de efectivo por
ventas, que se muestra en la siguiente tabla. Los recibos de efectivo por
ventas pendientes de cobrar son determinados sumando los montos
recibidos de las ventas a crdito ganadas en el periodo actual (60%) mas los
montos provisionados por ventas en el periodo anterior como cuentas por
cobrar (40%).
Programa de Recibos de Efectivo por Ventas
Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008

Enero Febrero Marzo
Recibos por ventas en efectivo:
Ventas en efectivo (10% X
Ventas actuales del mes -- Nota
A)
Recibos por ventas pendientes
de cobrar:
Cobros por ventas de meses
anteriores (40% de ventas a
credito de meses anteriores --
Nota B)
Cobros por ventas del mes
actual (60% de ventas a credito
del mes actual -- Nota C)
Total de recibos de efectivo
por ventas a cuenta
Programa de Recibos de Efectivo por Ventas

Enero Febrero Marzo
Recibos por ventas en efectivo:
Ventas en efectivo (10% X
Ventas actuales del mes -- Nota
A)
$108,000 $124,000 $97,000
Recibos por ventas pendientes de
cobrar:
Cobros por ventas de meses
anteriores (40% de ventas a
credito de meses anteriores --
Nota B)
$370,000 $388,800 $446,400
Cobros por ventas del mes
actual (60% de ventas a credito
del mes actual -- Nota C)
583,200 669,600 523,800
Total de recibos de efectivo por
ventas a cuenta
$953,200 $1,058,400 $970,200
NOTA A: $108,000 = $1,080,000 X 10%
$124,000 = $1,240,000 X 10%
$97,000 = $970,000 X 10%
NOTA B: $370,000, Balance de Cuentas por Cobrar al
1/Ene/2008
$388,800 = $1,080,000 X 90% X 40%
$446,400 = $1,240,000 X 90% X 40%
NOTA C: $583,200 = $1,080,000 X 90% X 60%
$669,600 = $1,240,000 X 90% X 60%
$523,800 = $970,000 X 90% X 60%
Pagos o desembolsos en efectivo estimados
Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas
por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos,
adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o
el pago de intereses o dividendos. Un programa de soporte puede ser usado
en la estimacion de los pagos en efectivo por costos de manufactura. Asuma
la siguiente informacion de la empresa Accesorios Vista, S.A.
Cuentas por pagar al 1/Ene/2008 ........................ $190,000
Enero Febrero Marzo
Costos de Manufactura $840,000 $780,000 $812,000
El gasto por depreciacin de maquinaria es estimado en $24,000 por
mes y esta incluido en los costos de manufactura. Las cuentas por pagar se
generaron por costos de manufactura. Accesorios Vista, S.A. espera pagar el
75% de los costos de manufactura en el mismo mes en que se han incurrido
y el balance el siguiente mes. Usando esta informacin se puede preparar el
programa de pagos por costos de manufactura, que se muestra en la
siguiente tabla:
Programa de Pagos por Costos de Manufactura

Enero Febrero Marzo
Pagos por costos de
manufactura del mes anterior:
25% X Costos de
manufactura del mes anterior
(menos depreciacion) -- Nota
A)
$190,000 $204,000 $189,000
Pagos por costos de
manufactura del mes actual:
75% X Costos de
manufactura del mes actual
(menos depreciacion) -- Nota
B)
612,000 567,000 591,000
Total de pagos en efectivo $802,000 $771,000 $780,000
Programa de Pagos por Costos de Manufactura

Enero Febrero Marzo
Pagos por costos de
manufactura del mes
anterior:
25% X Costos de
manufactura del mes
anterior (menos
depreciacion) -- Nota A)
$190,000 $204,000 $189,000
Pagos por costos de
manufactura del mes
actual:
75% X Costos de
manufactura del mes
actual (menos
depreciacion) -- Nota B)
612,000 567,000 591,000
Total de pagos en
efectivo
$802,000 $771,000 $780,000
NOTA A: $190,000, Balance de Cuentas por Pagar al 1/Ene/2008
$204,000 = ($840,000 - $24,000) X 25%
$189,000 = ($780,000 - $24,000) X 25%
NOTA B: $612,000 = ($840,000 - $24,000) X 75%
$567,000 = ($780,000 - $24,000) X 75%
$591,000 = ($812,000 - $24,000) X 75%
Completando el presupuesto de efectivo
Para completar el presupuesto de efectivo de Accesorios Vista, S.A, asuma que la
empresa espera lo siguiente:
Balance de Efectivo al 1/Enero $280,000
Impuestos pagados cada 3 meses (31/Marzo) $150,000
Gasto por intereses pagado c/3meses (10/Enero) $22,500
Ingresos por intereses recibidos c/3 meses (21/Marzo) $24,500
Equipo de corte comprado en Febrero $274,000
Agregado a lo anterior, los gastos mensuales de venta y administracion, los cuales son
pagados en el mes en que se incurrieron, son estimados de la siguiente forma:
Enero Febrero Marzo
Gastos de Administracion y Ventas $160,000 $165,000 $145,000
Podemos comparar el balance de efectivo estimado al final del periodo con el balance
minimo requerido por las operaciones de la empresa. Asumiendo que el balance minimo de
efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A es de $340,000, podemos determinar
cualquier exceso o deficiencia.

Presupuesto de Efectivo

Enero Febrero Marzo
Recibos de efectivo
estimados:
Efectivo por ventas
Cobro de cuentas por
cobrar
Ingresos por intereses
Total de recibos en efectivo
Pagos en efectivo estimados:
Costos de manufactura
Gastos de venta y
administrativos
Adiciones de capital
Gasto por intereses
Impuestos
Total de pagos en efectivo
Incremento (decremento) en
efectivo
Balance inicial de efectivo
Balance final de efectivo
Balance minimo de efectivo
Exceso (deficiencia)
Presupuesto de Efectivo

Enero Febrero Marzo
Recibos de efectivo
estimados:
Efectivo por ventas $108,000 $124,000 $97,000
Cobro de cuentas por
cobrar
953,200 1,058,400 970,200
Ingresos por intereses 24,500
Total de recibos en
efectivo
$1,061,200 $1,182,400 $1,091,700
Pagos en efectivo
estimados:
Costos de manufactura 802,000 771,000 780,000
Gastos de venta y
administrativos
160,000 165,000 145,000
Adiciones de capital 274,000
Gasto por intereses 22,500
Impuestos 150,000
Total de pagos en
efectivo
$984,500 $1,210,000 $1,075,000
Incremento (decremento)
en efectivo
$76,700 ($27,600) $16,700
Balance inicial de efectivo 280,000 356,700 329,100
Balance final de efectivo $356,700 $329,100 $345,800
Balance minimo de
efectivo
340,000 340,000 340,000
Exceso (deficiencia) $16,700 ($10,900) $5,800
Contabilidad de Costos en los nuevos
ambientes de manufacturas

NUEVOS ENFOQUES DE COSTEO EN AMBIENTE DE
MANUFACTURA ACTUAL

Durante las ltimas dos dcadas han sido evidentes
los rpidos cambios que han ocurrido en el mundo a
nivel tecnolgico, social, poltico, cultura y
econmico. Estos se han visto reflejados
principalmente en el rea de los negocios cualquiera
sea la actividad o servicio a que se dedique una
empresa.

Todo esto ha ocasionado que los ejecutivos y altos
directivos de las empresas empiecen a seguir estos
cambios y a tratar de buscar y encontrar nuevas y
mejores formas para administrar y controlar ms
eficientemente sus empresas en pro del logro de las
metas planteadas por la empresa.

De ah que surja la necesidad de estar a la
vanguardia de los cambios y moverse con ellos
siempre teniendo presente el alcance de mayores
niveles de productividad.

En este sentido, se sabe que la competencia entre las
empresas ya no solo se limita a un solo pas, hoy da
impulsado por la globalizacin de los mercados y de las
comunicaciones se habla de una competencia internacional.

As el xito o fracaso de una empresa sobre otra
depender en gran medida de su eficiencia no slo para
producir el producto sino adems que el mismo cumpla con
las crecientes expectativas de los clientes.

En vista de todos los cambios que se viven hoy da los
sistemas contables tradicionales aportan informacin
tarda y deformada por lo que se necesita volcar la
atencin de los gerentes y la alta direccin, hacia el medio
ambiente en que compite la organizacin desarrollando para
ello nuevos sistemas que permitan obtener una visin ms
amplia sobre los costos en que incurre una empresa.
NUEVOS ENFOQUES DE COSTEO EN AMBIENTE DE
MANUFACTURA ACTUAL
EL NUEVO AMBIENTE MANUFACTURERO
PUEDE SINTETIZARSE EN TRMINOS DE
SIETE TENDENCIAS PRINCIPALES:

1. Mayor Calidad
2. Reduccin de inventarios
3. Lneas de produccin flexibles
4. Automatizacin
5. Organizacin por lneas de produccin
6. Uso efectivo de la informacin
7. Reduccin del ciclo de vida de los
productos
NUEVAS FILOSOFAS DE COSTEO EN AMBIENTE DE
MANUFACTURA ACTUAL
Activity Based Costing (ABC)
EL SISTEMA TRADICIONAL EN EL NUEVO AMBIENTE, DISTORSIONA
SISTEMTICAMENTE EL COSTO DE LOS PRODUCTOS E INTRODUCE TODO TIPO DE
SUBSIDIOS ENTRE LOS PRODUCTOS POR DIVERSAS RAZONES.

EN PRIMER LUGAR, LAS EMPRESAS UTILIZAN UNA NICA TASA DE PRORRATEO DE
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN GLOBAL PARA TODA LA PLANTA, LA CUAL
POR ASIGNAR LA MISMA CANTIDAD DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN A
CADA TIPO DE PRODUCTO, POR PROMEDIARLO TODOS; FALLA EN RECONOCER LAS
DIFERENCIAS EN LA ATENCIN Y ESFUERZO REQUERIDOS EN LA PRODUCCIN DE
LOS DIFERENTES ARTCULOS.

En segundo lugar, a pesar de la poca relacin causa-efecto entre la mano de
obra directa y los gastos indirectos de fabricacin las horas de mano de
obra directa siguen siendo una base de prorrateo muy frecuente en las
empresas. Dicha base supone que aquellos productos que consumen ms
mano de obra directa en su produccin consumen igualmente ms recursos
indirectos, y por tanto, deben absorber una porcin mayor del costo de los
mismos.
Como consecuencia de esta situacin, ha surgido un sistema de
costos conocido como mtodo ABC Activity Based Costing
Costeo Basado en Actividades.

Este sistema analiza las actividades de los departamentos
indirectos dentro de la organizacin para calcular el costo de
los productos terminados. Este sistema determina que no son
los productos sino las actividades las que causan los costos y
por ende son los productos los que consumen las actividades.

De este modo, para llevar a cabo la asignacin de los gastos
indirectos de fabricacin, lo que se debe hacer es distribuir
los costos de cada actividad por separado a cada tipo de
producto con base en el consumo relativo que cada uno de los
productos haya hecho de cada actividad especfica:

La filosofa es asignar los costos indirectos a los
productos
-
con base en actividades que generaron dichos
costos y que fueron consumidas por los productos en su
elaboracin.
EL SISTEMA ABC CONSISTE EN ASIGNAR LOS GASTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN A LOS PRODUCTOS SIGUIENDO LOS PASOS DESCRITOS A
CONTINUACIN:
1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo
que provee los departamentos indirectos.
2. Asignando a cada actividad los costos que le corresponden creando as
agrupaciones de costo homogneas; homogneas en el sentido de que el
comportamiento de todos costos de cada agrupacin es explicado por una
misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos
costos agrupados, entonces se deben encontrar las "MEDIDAS DE
ACTIVIDAD" que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos
indirectos de fabricacin.
4. Ya identificados los "Orgenes de Costo" apropiados para cada tipo de
actividad, se debe calcular el costo unitario de proveer cada actividad al
proceso productivo, Dicho costo se obtiene dividiendo el total de costos de
una actividad dada entre el nmero de unidades de actividad consumidas de
la "MEDIDAS DE ACTIVIDAD" u Orgenes de Costo identificado.
Esquemticamente el clculo sera:
COSTO INDIRECTO
Por Unidad = costos indirectos totales de la actividad especfica
De Actividad nmero total de unidades de actividad
del origen de costo" especifico

5. Se debe identificar el nmero de "Unidades de Actividad" consumidas por cada
artculo en su produccin.
6. Finalmente, para asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos,
todo lo que se tiene que hacer es multiplicar el costo unitario de proveer cada
actividad por el nmero de "unidades de actividad" requeridas para cada producto
en su elaboracin
Esquemticamente:
Costo Indirecto De
Actividad A Asignar = Costo Indirecto Por Unidad * Numero De Unidades
A Cada Producto De Actividad De actividad Consumidas
. Por Producto

El proceso anterior se debe llevar a cabo por cada diferente tipo de gasto
indirecto fabricacin, porque cada uno de ellos est relacionado con una actividad
distinta y por ende, es explicado por una Medida de Actividad diferente
tambin.
DE ESTA MANERA, EL COSTO UNITARIO TOTAL DE CADA PRODUCTO SER IGUAL AL
COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA DIRECTA, MS EL COSTO UNITARIO DE MANO DE
OBRA DIRECTA, MS LA SUMA DE TODOS LOS COSTOS UNITARIOS INDIRECTOS DE
TODAS LAS ACTIVIDADES QUE HAYAN SIDO REQUERIDAS EN LA ELABORACIN DEL
PRODUCTO TERMINADO.
El objetivo del Mtodo ABC es hacer consciente a la alta Gerencia y en
general a toda la organizacin del papel tan importante que juega los
departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo los
gastos indirectos de fabricacin incurridos en dicho departamento
contribuyen al xito de toda la empresa.
Los departamentos indirectos son recursos organizacionales claves que
proveen de actividades muy tiles e importantes a la empresa y le
permiten disear, producir, vender y dar apoyo de servicio a los
productos.
Por lo tanto, se debe dejar de considerar que los gastos incurrirlos en
dichos departamentos son un mal necesario" para la organizacin, pues
la perspectiva correcta es verlos como el costo de las actividades
indirectas que contribuyen al xito de la organizacin como un todo.
Mediante el anlisis de las actividades provedas por los departamentos
indirectos con el mtodo ABC se pueden calcular costos unitarios de
productos mucho ms precisos y tiles, observando el costo de las
mismas y el consumo relativo que hacen de ellas los productos.
Todo lo que se necesita hacer es obtener la Medida de Actividad que
mejor explique el comportamiento de todos y cada uno de los gastos
indirectos de fabricacin.
Ventajas Sistema ABC

1. Asigna correctamente los gastos indirectos de
fabricacin a los productos mediante un anlisis de las
actividades que consumen los productos en su
elaboracin y que generan dichos costos indirectos.

2. Hace consciente a la alta gerencia y en general a toda
la organizacin, del papel tan importante que juegan
los departamentos indirectos dentro del proceso
productivo, y de cmo los costos indirectos de
fabricacin incurridos en dichos departamentos
contribuyen al xito de toda la empresa.

3. Brinda costos unitarios de productos mucho ms
precisos y tiles parar la toma de decisiones que los
costos que arroja el sistema tradicional.
Desventajas Sistema ABC

1. An con esta correcta asignacin de gastos indirectos de
fabricacin hay algunos gastos indirectos que tendrn que
seguir prorrateando" utilizando bases de asignacin
arbitrarias que guarden poca relacin con los productos,
como lo serian por ejemplo, el sueldo de la alta gerencia.

2. A pesar del costeo ms preciso que el sistema
tradicional, nunca lograr obtener el costo exacto de los
productos, porque hay algunos efectos de jointness y
algunas commonalities" que no se pueden dividir
adecuadamente.

3.De todos modos estas inexactitudes son relativamente
pequeas en comparacin con las distorsiones que actual-
mente existen en los sistemas de costos.
Desventajas del Mtodo Tradicional

1. NO IDENTIFICA, ESTUDIA O ANALIZA, LAS CAUSAS, DE FONDO DEL
ORIGEN, COMPORTAMIENTO Y VARIACIONES DE LOS GASTOS
INDIRECTOS DE FABRICACIN.

2. Supone que el volumen productivo y el tiempo son los nicos
factores que explican la variacin de los gastos indirectos de
fabricacin y por tanto, utiliza medidas relevantes del volumen
productivo como horas de mano de obra directa o las horas mquina
para asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos,
siendo ambas bases de prorrateo arbitrarias y errneas

3. Induce a la empresa a tomar decisiones y a seguir estrategias
equivocadas con relacin a qu productos descontinuar, etc. debido a
la informacin falsa de costo que arroja, con el peligro de que la
empresa caiga, sin darse cuanta, en una espiral descendente de
utilidades, pudiendo llegar a la quiebra.

4. Errneamente utiliza la informacin de costos usadas para valuar el
inventario para otros fines como por ejemplo, la toma de decisiones.
PROBLEMA-SOLUCION
La empresa de calzado Len fabrica tres tipos de productos: zapatos,
botas y sandalias. Se desea aplicar ABC para costear cada lnea para
que sus precios sean competitivos, en el mercado internacional. Su
estructura esta conformada por un Director General y le reportan tres
reas: Produccin, Almacenes y Embarques e Ingeniera. Los gastos
indirecto de fabricacin del mes x ao y:

DEPARTAM
ENTOS
ACTIVIDAD
ES
COSTO/AC
TIV.
COSTO
TOTAL
Produccin Prep.maq. $150
Uso maq. 900 $1050
Almacn y
Embarques
Recepc.materi
ales
$400
Embarque
merc
250 $ 650
Ingeniera Diseos Ing. $300 $ 300
$2000
A continuacin informacin recopilada con los encargados de cada departamento
1. PRODUCCION
Responsable: Jefe Producc.
Personal del rea 86 en producc (86%)
14 en prep. (14%)
Actividades que realiza:
Preparar las maquinas
Producir el producto
Factor determinante en el trabajo:
En ambas actividades opina que el tiempo es factor que dispara su trabajo
2. ALMACEN Y EMBARQUES
Responsable: Jefe Almacenes
Personal del rea 30 recepc (60%)
20 embarq (40%)
Recepcin Materiales
Embarques del producto
Factor determinante en el trabajo:
En recepcin el numero de recibos de materiales y en el embarque el numero de envos.
3. INGENIERIA
Responsable: Jefe Ingeniera
Personal del rea 10 personas
Diseo de los tipos de calzado
Factor determinante del trabajo
Numero de ordenes de diseo de cada linea

Se utilizaron 1000 hrs para la produccin de 20 pares de zapatos, 50 para las botas y 10 para las
sandalias. Las hrs de MOD para cada par de calzado es: 10 hrs p/caballero; 15 hrs p/botas y 5 hrs
p/sandalias y los costos de MP y MOD son:
zapato bota sandalia
MP $5 $20 $50
MOD $5 $15 $10

Las actividades involucradas en el desarrollo del producto:
1. Recepcin de materia prima
2. Diseos de ingeniera
3. Preparacin de maquinaria
4. Uso de la maquinaria
5. Embarques de mercanca

zapatos botas sandalias
Tpo prep/corrida 5hr 5hr 5hr
Tpo operac total 20hr 30hr 10hr
Num de recepc MP 5 10 5
Num envios 5 15 5
Num ord, ing 2 3 1
Prod./corrida 25 50 10
Num corrida/mes 1 1 1
Con base en la informacin anterior y suponiendo que la
empresa tradicionalmente asigna sus gastos indirectos
en funcin de las hrs de mano de obra
Se pide:
1. Determinar el costo unitario indirectos basndose
en el costeo tradicional
2. Obtener el costo de cada actividad
3. Determinar el costo unitario indirecto de cada
producto basndose en el ABC
4. Realizar un anlisis comparativo del gasto indirecto
con ambos sistemas de costeo
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
Preparacin $150
Maquina 900
Recibo 400
Ingeniera 300
Embarque 250
Total $2000
Las horas MOD fueron1 000
La tasa asignada de los GIF es:
$2000/1000 hrs MOD=
$2/hrs MOD
Asignacion de GIF con base en las horas de MOD
Hr mod Tasa asignac GIF asignados
Zapatos 10 $2/hr MOD $20
Bota 15 $2/hr MOD $30
Sandalia 5 $2/hr MOD $10
Sistema de costeo tradicional
Costo
Unitario
Zapato Bota Sandalia
Materia prima $ 5 $20 $50
Mano de obra 5 15 10
GIF 20 30 10
Total $30 $65 $70
SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
1.Actividad:
recepc. mat. prima
Cost driver: num
de recepc.
Costo total: $400
Costo unitario de la actividad: $400/20 recepc=$20/recepc
Corrida Product #recepc Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 5 $100 20pares $ 5
2 Bota 10 200 50pares 4
3 Sandalia 5 100 10pares 10
20
2. Actividad:
Diseos de ingria.
Cost driver: num.
De ordenes ingria.
Costo total:$300
Costo unitario de la actividad:$300/6 ordenes=$50/orden
Corrida Product #orden. Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 2 $100 20pares $5
2 Bota 3 150 50pares 3
6
3.Actividad:
Preparac.
maquina
Cost driver:
tiempo
preparacion
Costo total: $150
Costo unitario de la actividad: $150/15hrs=$10/hr
Corrida Product Tpo prep Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 5 hr $50 20pares $ 2.5
2 Bota 5 hr 50 50pares 1
3 Sandalia 5 hr 50 10pares 5
15 hr
4. Actividad:
Uso de maquina
Cost driver:
horas-maquinas
Costo total:$900
Costo unitario de la actividad:$900/60 hrs-maq=$15/hr-maq
Corrida Product Hrs-maq Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 20 $300 20pares $15
2 Bota 30 450 50pares 9
60
5.Actividad:
Embarque
mercanc
Cost driver: Num
de envos
Costo total: $250
Costo unitario de la actividad: $250/25envios=$10/envio
Corrida Product # envios Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 5 $50 20pares $ 2.5
2 Bota 15 150 50pares 3
25
Integracin del costo del producto base ABC
Actividad Zapato Bota Sandalia
1.Recepc MP $ 5.00 $4.00 $10.00
2.Diseo Ingria 5.00 3.00 5.00
3.Preparac Maquina 2.50 1.00 5.00
4.Uso maquinaria 15.00 9.00 15.00
5.Embarque mercanca 2.50 3.00 5.00
TOTAL $30.00 $20.00 $40.00
ANALISIS COMPARATIVO DEL GIF
COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
Producto Base tradic Base ABC % variacin
Zapato $20 $30 33
Bota 30 20 (33)
Sandalias 10 40 300
La CADENA DE VALOR en la Toma de Decisiones
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que
son capaces de crear valor para sus clientes, para la administracin
y para sus accionistas. El xito estriba en crear el mayor valor
posible para cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un
reporte confiable que analice cada una de las etapas a travs de
las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar oportunamente
aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen
recursos, mermando con ello la creacin de calor que es la razn
fundamental de cualquier negocio.
Shank y Govindarajan proporcionan una definicin muy completa de
lo que se debe entender por cadena de valor: Conjunto de
actividades creativas que enlazan todo el camino de produccin,
desde la materia prima hasta la ltima actividad realizada para
entregar el producto terminado en manos del consumidor final
La CADENA DE VALOR en la Toma de Decisiones
A continuacin se presenta un modelo a travs de la cadena de
valor que proponen Shank y Govindarajan para llevar a cabo una
administracin estratgica.
1. Identificar las etapas de la cadena de valor: Incluye
cualquier parte de la cadena que puede ser afectada en la
compaa.
2. Identificar las opciones estratgicas: Buscar estrategias
para las diferentes partes de la cadena dentro de la compaa.
3. Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena
de valor: Estimar los mrgenes de los proveedores y clientes.
4. Estimar los precios de transferencia basados en el
mercado: En caso de que existan productos intermedios,
establecer qu precio debe ser cargado al seguimiento de
compras de la cadena.
5. Estimar las inversiones en activos para cada parte de la
cadena.
Ejercicio: CASO PASTELES, S.A.
Pasteles, S.A., tuvo ventas en 2005 por $24000,000.00 y cuenta con 180
empleados. Es una empresa que se dedica a la elaboracin de los siguientes
productos: pan blanco, pan dulce y pasteles. Con este caso se explicar cmo
analizar el valor en una empresa. Los procesos productivos son:

A continuacin se aplicar los cuatros pasos del anlisis de una cadena de
valor en la empresa de estudio:
1. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los
activos correspondientes a cada gran proceso de la cadena.
La definicin de la cadena de valor en Pasteles, S.A., debe llevarse a
cabo a travs de un agrupamiento de los diferentes
proceso/actividades que tiene la empresa. Los tres grandes procesos
que se definieron son:

AMASADO HORNEADO EMPAQUE
Desarrollo de
productos
Cumplimiento de
pedidos
Comercializacin

Siempre hay que tomar en cuenta que para separar a la empresa en sus
grandes procesos es necesario que stos:

Representen un porcentaje significativo de los costos de operacin.
El comportamiento de sus costos sea diferente.
Tengan alto potencial para crear una diferenciacin.

Los procesos se deben definir de acuerdo con la semejanza de actividades
que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que les asigna un cliente.

No hay que perder de vista que el valor total de la cadena es de gran
inters para el administrador en la toma de decisiones y para el accionistas
en cuanto el valor de su inversin
2. Identificar los generadores de costos que disparan el costo de cada
gran proceso.
El siguiente paso es identificar los generadores del costo de cada uno
de los procesos de Pasteles, S.A. Aunque pueden existir mltiples
generadores de costos de las actividades de la empresa, es necesario
seleccionar el ms relevante de cada actividad estratgica.
En cada uno de los procesos seleccionados en Pasteles, S.A., se
definieron los siguientes generadores de costos:

Procesos Generadores de costos
Desarrollo de nuevos
productos
Nmero de especificaciones
Cumplimiento de pedidos
(amasado)
Volumen de produccin
(horneado)
Tiempo de horneado
(empaque)
Tiempo de empaque
Comercializacin Volumen de ventas
3. Identificar los generadores de valor que disparan el costo de cada
gran proceso.
Una vez definidos los generadores de costos de cada gran proceso de
Pasteles, S.A., es necesario identificar aquellos disparadores del valor
de cada uno de ellos, tomando en cuenta la satisfaccin de las
necesidades de los clientes. Los generadores de valor son aquellos
factores por lo que los clientes estaran dispuestos a pagar ms.
Para el caso de Pasteles, S.A., se definieron los siguientes generadores
de valor:

Procesos Generadores de valor
Desarrollo de nuevos productos
Tiempo de respuesta para un pedido de
un pastel de boda. Nmero de
innovaciones
Cumplimiento de pedidos (amasado) Textura y sabor
Cumplimiento de pedidos (horneado)
Cumplimiento de especificaciones de
empaque para que no se dae al
transportarlo
Cumplimiento de pedidos (empaque) Disponibilidad de pasteles estndar
Comercializacin
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
Una vez definidos los procesos, los generadores de costos y los
generadores de valor para medir cada proceso, es necesario desarrollar
la ventaja competitiva de la empresa, ya sea:
a) Controlando los generadores de costos mejor que la competencia.
b) Impulsando los generadores de valor o
c) Modificando la cadena de valor
Para analizar la cadena de valor se deben aplicar los dos enfoques
mencionados:
Disminucin de costos.
Diferenciacin de productos.
Identificada la cadena de valor, se pueden detectar reas de
oportunidad en los diferentes procesos, sin tener que considerar a la
empresa como un todo. Los elementos indispensables para disear una
ventaja competitiva son:
Informacin de los generadores de costos para determinar el costo del producto en
cada gran proceso.
Informacin de los generadores de valor para determinar el valor del producto en
pesos que le da el cliente en cada gran proceso.
Con los dos resultados anteriores comparados con los de la competencia, se puede
analizar la ventaja competitiva de la empresa.

En la empresa en estudio se determinaron los siguientes costos y valores en
pesos para el pastel de chocolate en cada uno de sus grandes procesos:

De acuerdo con los datos anteriores, los resultados del pastel de chocolate
son los siguientes.

Relacin costo-valor en el desarrollo de nuevos productos:
En el proceso de desarrollo de nuevos productos se comprob que el pastel
de chocolate es barato con respecto a la competencia, pero el cliente le da
un valor relativo bajo porque no cumple con sus expectativas. En este caso,
el generador de valor requiere ser mejorado.

El tamao de los crculos indica cmo satisface las necesidades de un cliete:
a mayor tamao, mayor satisfaccin.

Relacin costo-valor en el cumplimiento de pedidos (amasado):
Es este proceso el pastel de chocolate tiene un costo bajo y un valor alto
con respecto a la competencia. Como se puede observar, en este proceso la
empresa tiene ventaja competitiva tanto en costo como en el valor que le da
el cliente.

Relacin costo-valor en el cumplimiento de pedidos (horneado):

El generador de valor del pastel de chocolate en este proceso es bueno y el cliente le
asigna un valor favorable; sin embargo, el generador de costo debe ser controlado para
disminuir costos.
Relacin costo-valor en el cumplimiento de pedidos (empaque):
El proceso de empaque, adems de ser ms caro que el de la competencia, no
agrega suficiente valor para el cliente. No es un proceso atractivo para la
empresa, por lo cual debera ser rediseado.

Relacin costo-valor en comercializacin:
El proceso de comercializacin del pastel de chocolate es de igual valor que
el de la competencia, pero el cliente no lo preferira por ser ms caro. En
este caso se necesita una estrategia que disminuya su costo mediante el
control del costo generador o rediseando el proceso.

Relacin costo-valor total:
El anlisis de la cadena de valor de Pasteles, S.A., permiti apreciar la
ventaja competitiva de la empresa respecto a la competencia, ya sea por lo
barato de sus procesos o por lo original y valioso que son para el cliente.

Este anlisis ayud a la empresa a centrarse en
los aspectos que agregan ms valor para los
clientes y a disminuir los costos que pudieran
impedir su ventaja competitiva.
AGRADECEMOS LA
ATENCIN PRESTADA
Ing. Israel Rodrguez Zavaleta
CP. Juan David Luna Avelar

Contabilidad de Costos Industriales

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