4.costeo ABC Zavaleta

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
“CONTABILIDAD DE COSTOS
INDUSTRIALES”
OBJETIVOS
• Proporcionar el marco teórico de la contabilidad
de costos, su naturaleza, clasificación, su relación
con la contabilidad general.
•Aplicará la relación del modelo de costo-volumen-
utilidad para calcular el punto de equilibrio y la
utilidad en operación a partir de la clasificación de
costos.
•Conocer los procesos industriales, costeos por
actividades y la contabilidad de costos industriales
dentro de una empresa.
Introducción y Conceptos de Costos
La contabilidad de costos es un sistema

de información que clasifica, acumula,
controla y asigna los costos para
determinar los costos de actividades,
procesos y productos y con ello facilitar
la toma de decisiones, la planeación y
el control administrativo.
administrativo
Objetivos de la Contabilidad de Costos
1. Generar informes para medir la utilidad,

proporcionando el costo de ventas correcto.
2. Valuar los inventarios para el estudio de situaciones
financieras.
3. Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el
control administrativo.
4. Ofrecer información para la toma de decisiones.
5. Generar información para ayudar a la administración a
fundamentar la estrategia competitiva.
6. Ayudar a la administración en el proceso del
mejoramiento continuo, eliminando las actividades o
procesos que no generan valor.
CONCEPTOS
Diferencia entre COSTOS y GASTOS
COSTOS
GASTOS
Distintas características en diferentes situaciones,
según el producto que generen los costos
1. Costo-Activo: Existe cuando se incurre en un costo cuyo

potencial de ingresos va más allá del potencial de un periodo,
por ejemplo la adquisición de un edificio, maquinaria, etc.
2. Costo-Gasto: Es la porción del activo o el desembolso de
efectivo que ha contribuido al esfuerzo productivo de un
periodo, que comparado con los ingresos que generó da por
resultado la utilidad realizada en el mismo. Por ejemplo, los
sueldos correspondientes al ejecutivo de administración, o bien
la depreciación del edificio de la empresa correspondiente a
ese año.
3. Costo-Pérdida: Es la sima de erogaciones que se efectuó, pero
que no generó los ingresos esperados, por lo que no existe un
ingreso con el cual se puede comparar el sacrificio realizado.
Por ejemplo, cuando se incendia un equipo de reparto que no
estaba asegurado.
Estructura del Costo Total de la Empresa
COSTO DE MATERIA
PRIMA DIRECTA
COSTO DE COSTO DE MANO

FABRICACIÓN DE OBRA DIRECTA
COSTOS INDIREC-
TOS DE FABRICACIÓN
COSTO
INGRESO
COSTO DE
TOTAL POR
ADMINISTRACIÓN
VENTAS
COSTO DE
ADMINISTRACIÓN COSTO DE
Y VENTAS
VENTA
COSTO DE
FINANCIAMIENTO
BENEFICIOS +
IMPUESTOS
Clasificación de los Costos
•Costos de Producción,
1.De acuerdo con al función en •Costos de Distribución y Venta,
la que originan •Costos de Administración y
•Costos de Financiamiento.
2.De acuerdo con su
identificación con una •Costos Directos y
actividad, departamento o •Costos Indirectos.
producto
3.De acuerdo con el tiempo en •Costos Históricos y
que fueron calculados •Costos Predeterminados.
4.De acuerdo con el tiempo en •Costos del Periodo y
que se cargan o se enfrentan a •Costos del Producto.
los ingresos
5.De acuerdo con el control •Costos Controlables y
que se tenga sobre la •Costos no Controlables.
ocurrencia de un costo
•Costos Variables,
6.De acuerdo con su •Costos Fijos:
•Discrecionales y
comportamiento •Comprometidos.
•Costos Semivariables o Semifijos.
7.De acuerdo con su
•Costos Relevantes y
importancia en la toma de
•Costos Irrelevantes.
decisiones
8.De acuerdo con el tipo de •Costos desembolsables y
sacrificio en que se ha •Costos de oportunidad.
incurrido
9.De acuerdo con el cambio •Costos Sumergidos y
originado por un aumento o •Costos Diferenciales:
disminución de la actividad •Decrementales e
•Incrementales.
10.De acuerdo con su relación •Costos Evitables y

con una disminución de •Costos Inevitables.
actividades
•Costos por Fallas Internas,
11.De acuerdo con su impacto •Costos por Fallas Externas,
en la Calidad •Costos de Evaluación y
•Costos de Prevención.
1.De acuerdo con la función en la que incurren:
a) Costos de Producción: Son los que se generan en el proceso de
transformar la materia prima en productos terminados:
a.1) Costos de Materia Prima: El costo de materiales integrados al producto. ( La malta
para producir cerveza).
a.2) Costos de Mano de Obra: Es el costo que interviene directamente en la
transformación del producto. (El sueldo del mecánico, soldador, etc. ).
a.3) Costos Indirectos de Fabricación: Son los costos que intervienen en la transformación
de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. ( El sueldo del
supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etc. ).
b) Costos de Distribución o Venta: Son los que se incurren en el área que
se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último
consumidor. (Publicidad, comisiones, etc.).
c) Costos de Administración: Son los que se originan en el área
administrativa. Esta clasificación tiene por objeto agrupar los costos por
funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretende realizar de
ellas. (Sueldos, teléfono, oficinas generales, etc.).
d) Costos de Financiamiento: Son los que se originan por el uso de recursos
ajenos, que permiten financiar el crecimiento y desarrollo de las empresas.
Actividad 1.1
De acuerdo con la función en la que incurren
Actividad 1.1
De acuerdo con la función en la que incurren
Actividad 1.5
Materiales Directos vs. Materiales Indirectos
Actividad 1.5
Materiales Directos vs. Materiales Indirectos
2.De acuerdo con su identificación con una actividad,
departamento o producto:
a) Costos Directos: Son los que se identifican plenamente con una
actividad, departamento o producto. (El sueldo correspondiente a la
secretaria del directos de ventas, que es un costo directo para el
departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el
producto, etc.).
b) Costo Indirecto: Es el que no se puede identificar con una actividad
determinada. (La depreciación de la maquinaria o el sueldo del director de
producción respecto al producto).
3.De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a) Costos Históricos: Son los que se produjeron en determinado periodo:
los costos de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran
en proceso. Éstos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de
los costos predeterminados.
b) Costos Determinados: Son los que se estiman con base estadística y se
utilizan para elaborar presupuestos.
4.De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se
enfrentan a los ingresos:
a) Costos de Periodo: Son los que se identifican con los intervalos de
tiempo y no con los productos o servicios. ( El alquiler de las oficinas de la
compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan las oficinas, al
margen de cuándo se venden los productos).
b) Costos del Producto: Son los que se llevan contra los ingresos
únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es
decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el
tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar
ingresos en un periodo determinado quedarán inventariados.
Actividad 1.4
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos
Actividad 1.4
De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos
5.De acuerdo con el control que se tenga sobre la
ocurrencia de un costo:
a) Costos Controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona, de
determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. (Los sueldos de
los directores de ventas en las diferentes zonas son controlables por el
director general de ventas; el sueldo de la secretaria, por su jefe
inmediato, etc.).
b) Costos No Controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad
sobre los costos en que se incurre. (tal es el caso de la depreciación del
equipo para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisión tomada por
la alta gerencia).
Actividad 1.2
De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia
Actividad 1.2
De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia
6.De acuerdo con su Comportamiento:
a) Costos Variables: Son los que cambian o fluctúan en relación directa
con una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a la
producción o venas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de
producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas .
b) Costos Fijos: Son los que permanecen constantes durante un periodo
determinado, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo, los sueldos, el
alquiler del edificio, etc. Dentro de los costos fijos existen dos categorías:
b.1) Costos Fijos Discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, los
sueldos, alquiler del edificio, etc.
b.2) Costos Fijos Comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual
también son llamados costos sumergidos; por ejemplo, la depreciación de la maquinaria .
c) Costos Semivariables o Semifijos: Están integrados por una parte fija
y una variable; el ejemplo típico son los servicios públicos, luz, teléfono,
etc.
Características de los Costos Fijos:
i) Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la
empresa.
ii) Están estrechamente relacionados con la capacidad instalada.
iii) Son regulados por la administración.
iv) Están relacionados con el factor tiempo.
v) Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
Características de los Costos Variables:

i) Son controlados a corto plazo.
ii) Son proporcionales a una actividad.
iii) Son regulados por la administración.
iv) Los costos en total son variables y unitarios, son constantes.
Actividad 1.3
De acuerdo a su comportamiento
Actividad 1.3
De acuerdo a su comportamiento
7.De acuerdo con su importancia para la toma de
decisiones:
a) Costos Relevantes: Se modifican o cambian de acuerdo con la opción
que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por
ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial y existe
capacidad ociosa; en este caso los únicos costos que cambian, si se acepta
el pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes, etc. La
depreciación del edificio permanece constante, por lo que los primeros son
relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión.
b) Costos Irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin
importar el curso de acción elegido.
8.De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
incurrido:
a) Costos Desembolsables: Son aquellos que implicaron una salida de
efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la información
generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en
costos históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no ser
relevantes al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo
desembolsable es la nómina de la mano de obra actual.
b) Costos de Oportunidad: Es aquel que se origina al tomar una
determinación que provoca la renuncia a otro tipo de alternativa que
pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión.
9.De acuerdo con el cambio originado por un aumento o
disminución de la actividad:
a) Costos Diferenciales: Son los aumentos o disminuciones del costo total,
o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la
operación de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de la
toma de decisiones, pues son los que mostrarán los cambios o movimientos
sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio
en la composición de líneas, un cambio en los niveles de inventarios, etc.
a.1) Costos Decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por
disminuciones o reducción del volumen de operación, reciben el nombre de costos
decrementales. Por ejemplo, al eliminar una línea de la composición actual de la empresa se
ocasionarán costos decrementales.
a.2) Costos Incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de los
costos son ocasionados por un aumentos de las actividades u operaciones de la empresa; un
ejemplo típico es la introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que traerá
la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.
b) Costos Sumergidos: Son aquellos que, independientemente del curso de
acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer
inmutables ante cualquier cambio. Un ejemplo de ellos es la depreciación de
la maquinaria adquirida.
10.De acuerdo con la relación en la disminución de
actividades:
a) Costos Evitables: Sin aquellos plenamente identificables con un
producto o un departamento, de modo que, si se eliminara el producto o el
departamento, dicho consto se suprime; por ejemplo, el material directo de
una línea que será eliminada del mercado.
b) Costos Inevitables: Son aquellos que no se suprimen, aunque el
departamento o el producto sean eliminados de la empresa; por ejemplo, si
se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del directos de
producción no se modificará.
11.De acuerdo con su impacto en la calidad:
a) Costos por Fallas Internas: Son los costos que podrían ser evitados si
no existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente .
b) Costos por Fallas Externas: Son los costos que podrían ser evitados si
no tuvieran defectos los productos o servicios. Estos costos surgen cuando
los defectos se detectan después que el producto es entregado al cliente,
por ejemplo los re-call que hacen las agencias automotrices por fallas
detectadas en unidades vendidas.
c) Costos de Evaluación: Son aquellos que se incurren para determinar si
los productos o servicios cumplen con los requerimientos y
especificaciones.
b) Costos de Prevención: Son los costos que se incurren antes de empezar
el proceso con el fin de minimizar los costos de productos defectuosos.
Comportamientos y Usos de los Costos
El comportamiento de los costos tiene relación con

los cambios que sufre la actividad con que se
trabaja. Un costo que permanece constante
independientemente de que aumente o disminuya la
actividad, es un costo fijo; un costo variable es
aquel que aumenta debido a los aumentos de
actividad y disminuye con las disminuciones. Para
entender mejor el comportamiento de los costos, es
necesario que se analicen las variables que
intervienen en su comportamiento: el tiempo,
tiempo el uso
de los recursos en las actividades y la medida
utilizada en las mismas.
mismas
Tiempo:
Según los economistas, todos los costos son variables en el largo plazo,
mientras que en el corto plazo se pueden detectar costos fijos y variables.
Lo relevante es definir hasta donde se puede extender el corto plazo. Esta
definición depende del criterio del administrador para estimar la cantidad
de costos que permanecerán sin cambio en un rango de tiempo y de
actividad. Por ejemplo, al analizar la alternativa de seguir o no procesando
un producto, la materia prima sigue siendo variable, se siga o no
procesando; en cambio, si se decide seguir procesando habrá unos costos
fijos que cambiarán, como el sueldo de un nuevo supervisor. Esta cantidad
que variará es estimada por la administración.
Uso de los recursos en las actividades:
Para realizar actividades necesarias para elaborar un producto o prestar
un servicio se requiere contar con una capacidad determinada, la cual a su
vez demanda recursos que toman diferente comportamiento de acuerdo
con su actividad. Normalmente las empresas requieren trabajar a un
volumen determinado que les permita ser eficientes. A dicho nivel se le
llama capacidad práctica. Esta capacidad utiliza o requiere de
determinados recursos que son necesarios para trabajar en dicho nivel.
Cuando no se está trabajando a toda la capacidad, la parte no utilizada se
denomina capacidad ociosa, lo cual constituye todo un reto para la
administración que no desee desperdiciar recursos.
Medida utilizada en las actividades:
Los costos fijos permanecen sin cambio independientemente de que se
transforme la actividad dentro de una determinado rango. Por su parte, los
costos variables cambian en función de las modificación que sufre la
actividad. Lo más adecuado para medir el efecto de los cambios en los
costos variables son los generadores de costo (cost drivers). Estos
explican los cambios que experimentan los costos en las actividades, según
el nivel en el que se trabaje al medir los cambios realizados. Los
generadores de costos se clasifican en dos categorías: los basados en las
unidades, que se incrementan cada vez que se produce, vende o entrega
una unidad, como lo son los materiales directos, la energía para producir
una unidad o la comisión por unidad vendida. Y los generadores de costo
que no utilizan las unidades como base, que se modifican en función a otros
factores diferentes del número de unidades, como el número de
movimientos de materiales, el número de órdenes o requisiciones, las horas
de inspección, etc.
Técnicas de Costeo
.
Estados Financieros
.
Modelo Costo-Volumen-Utilidad
.
MODELO COSTO-VOLUMEN–UTILIDAD.
OBJETIVO
ANALIZAR EL MODELO, SU USO EN LA PLANEACION DE LAS UTILIDADES Y EN LA MEDICION Y
EVALUACION DEL RIESGO DE LA EMPRESA, Y SU RELEVANCIA EN EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS
PARA COMPETIR ANTE LA GLOBALIZACION
INTRODUCCION:
•APOYO FUNDAMENTAL EN LA PLANEACION OPERATIVA

•VARIABLES: COSTO, VOLUMEN, UTILIDAD.
•MAYOR CREATIVIDAD: PRODUCTOS, SERVICIOS
•EL RECURSO HUMANO: ÉXITO O FRACASO DE LAS
EMPRESAS.
•COMPETENCIA ANTE UN MUNDO GLOBALIZADO
•MAYOR CONTROL DE LAS VARIABLES: EL COSTO.
•SER COMPETITIVO: EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU
ADMINISTRACION.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO:
EL PUNTO EN QUE LOS INGRESOS DE LA EMPRESA SON IGUALES A SUS
COSTOS. NO HAY UTILIDAD NI PERDIDA.
FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO.

1. ALGEBRAICA
IT=CT
P(X)=CV(X)+CF
X=CF/P-CV
DONDE
P= PRECIO POR UNIDAD
X= NUMERO DE UNIDADES VENDIDAS
CV= COSTO VARIABLE POR UNIDAD
CF= COSTO FIJO TOTALEN UN PERIODO
MARGEN DE CONTRIBUCION: EXCESO DE INGRESOS CON
RESPECTO A LOS COSTOS VARIABLES, CUBRE LOS COSTOS
FIJOS.
MARGEN DE SEGURIDAD=VOLUMEN DE VENTAS-VOLUMEN PUNTO
DE EQUILIBRIO
2. GRAFICAMENTE.
Suposiciones básicas en el uso de datos de costo – volumen – utilidad
en la planeación de utilidades y el control de los costos:
• Que la mezcla de ventas real sea igual a la pronosticada. La relación que existe
entre los costos en general y las utilidades depende de la habilidad para pronosticar
el volumen de ventas para cada línea de producto con un grado de exactitud
razonable.
• Que los precios de venta de los productos no varían en los distintos niveles de
actividad. Si se vuelve necesario reducir los precios u ofrecer descuentos para
poder obtener un mayor volumen de ventas, la relación costo – volumen – utilidad
quedará afectada.
• Que la capacidad productiva de la planta permanecerá relativamente constante.
• Que la eficiencia de la planta será igual a la pronosticada. El uso de materiales de
menor costo, el reemplazo de operaciones manuales por maquinaria y otros
programas semejantes afectan la relación entre costos y utilidades.
• Que los precios de materiales y las tasas salariales no diferirán de los datos sobre
los que se basan los proyectos.
• Que la variabilidad de costos se plegará en forma razonablemente estrecha al
patrón de acontecimientos pronosticados. Las gráficas de equilibrio suponen que un
costo variable es perfectamente variable, independientemente del nivel de
actividad.
ESTRATEGIAS:
• Costos: toda organización intenta reducirlos, utilizando las herramientas

de control administrativo, por ejemplo: estableciendo estándares, áreas de
responsabilidad, presupuestos, etc., que en última instancia mejoran la
eficiencia y la efectividad.
• Precios: es necesario analizar posibles aumentos o disminuciones
relacionándolos con el comportamiento de la competencia.
• Volumen de ventas: a través de campañas publicitarias, o bien ofreciendo
mejor servicio a los clientes, introducir nuevas líneas, etc.
• Composición de ventas: cada línea que se pone en venta genera diferentes
márgenes de contribución, por lo que resulta indispensable analizar si se
puede mejorar la composición, es decir, vender las líneas que generan más
margen de contribución, ya sea con estrategias de mercadotecnia o alguna
otra, lo importante es vender la composición óptima.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
EN VARIAS LINEAS
UN A EMPRESA TIENE 4 LINEAS DE PRODUCTOS, Y DE ACUERDO A
LA EXPERIENCIA LA PARTICIPACION DE CADA UNA DE ELLAS EN
RELACION AL MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL ES:
LINEA A 30%
LINEA B 40%
LINEA C 20%
LINEA C 10%
SUS COSTOS FIJOS TOTALES SON DE $140 000. LOS PRECIOS Y LOS
COSTOS VARIABLES SON:
A B C D
PRECIO $3.80 $2.50 $4.50 $1.40
C.V. 1.80 1.50 3.00 0.40
M.C. 2.00 1.00 1.50 1.00
PARTIC 30% 40% 20% 10%
IPACIO
N
M.C. $0.60 $0.40 $0.30 $0.10 =$1.40
POND
P.E.=$140 000/$1.40=100 000
• LINEA A= 100 000*0.30=30 000 UNID

• LINEA B= 100 000*0.40=40 000 UNID
• LINEA C= 100 000*0.20=20 000 UNID
• LINEA D= 100 000*0.10=10 000 UNID
A B C D TOTAL
VENTA $114000 $100000 $ 90000 $ 14000 $318000
S
C.V. 54000 60000 60000 4000 178000
M.C. 60000 40000 30000 10000 140000
C.FIJOS 140000
UTILID -0-
AD
Presupuesto Maestro
.
PRESUPUESTO MAESTRO
Es la presentación ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

1.Planear los resultados de la organización en
dinero y volúmenes.
2.Controlar el manejo de ingresos y egresos de la
empresa.
3.Coordinar y relacionar las actividades de la
organización.
4.Lograr los resultados de las operaciones
periódicas.
FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

2. La capacidad para pretender el desempeño.
3. El soporte para la asignación de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los
pronósticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos
venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o
instrumento de aprendizaje.
8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y
al respaldo del presupuesto anual.
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
1. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
2. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
3. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de

acción.
4. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.
5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
6. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.
3. Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.
4. Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.
7. Obligan a realizar un auto análisis periódico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.
• Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las
empresas.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
1. Están basados en estimaciones.

2. Deben ser adaptados constantemente a los cambios
de importancia que surjan.
3. Su ejecución no es automática, se necesita que el
elemento humano comprenda su importancia.
4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la
administración.
5. Es una herramienta que sirve a la administración para
que cumpla su cometido.

RAZONES DE FRACASO
• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la

organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
•
• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

•
• Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las formulaciones
hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
•
• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir
el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque
cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se
presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la
Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las
líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las
distintas parcelas de actividad de la empresa.

INTEGRANTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1. Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de

comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales suelen abarcar un ejercicio
económico (un año), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra
subdivisión temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos
presupuestos operativos son:
1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de compras
4. Presupuesto de gastos de venta
5. Presupuesto de publicidad
6. Presupuesto de investigación y desarrollo
7. Presupuesto de administración.
2. Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,

consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica.
BENEFICIOS DEL PRESUPUESTO MAESTRO
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una
de las generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de
cada unidad de la empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con
efectividad y eficiencia.
• LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:
• El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo

que sucederá en el futuro.
• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es

una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto

puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles
de inventario deseado. En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un
costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de producción.
Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar
cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
• EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION POR LINEA ES IGUAL A

LAS VENTAS PRESUPUESTADAS MAS EL INVENTARIO FINAL
DESEADO DE ARTICULOS TERMINADOS MENOS
INVENTARIO INICIAL DE ARTICULOS TERMINADOS
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de la Empresa, desde la
producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o
servicio, son componentes de este rubro:
1. Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

2. Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)
3. Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, autopartes etc.)
4. Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
5. Presupuesto gasto de fabricación.
6. Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)
7. Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)
8. Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución
del trabajo)
PRESUPUESTO FINANCIERO
Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios
para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado
económico y real de la empresa, comprende:
• Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).
• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
• Caja final.
• Caja inicial.
• Caja mínima.
El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto:
1)la cantidad de ventas estimada y
2)el precio de venta unitario esperado. Esta información es reportada
frecuentemente por regiones y por representantes de ventas.
Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los
volúmenes de ventas pasadas son normalmente usados como punto de
partida. Estos montos son revisados por factores que se espera afecten a
las ventas futuras, tales como los factores que se mencionan abajo:
- Acumulación de ordenes de venta no terminadas
- Promoción y publicidad planeada
- Condiciones esperadas de la industria y de la economía en
general
- Capacidad productiva
- Política de proyección de precios
- Hallazgos en estudios de investigación de mercados
Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el
ingreso esperado por ventas puede ser determinado multiplicando el
volumen por los precios de venta unitarios esperados
Accesorios Vista, S.A.
Presupuesto de Ventas
Para el Año a Terminar en Diciembre 31, 2008
Producto y Region Volumen en Unidades Precio de Venta Unitario Ventas Totales
Cartera:
Este 287,000 $12.00
Oeste 241,000 12.00
Total 528,000
Bolsa de Mano:
Este 156,400 $25.00
Oeste 123,600 25.00
Total 280,000
Total Ingresos por

Ventas
Presupuesto de Ventas
Producto y Region Volumen en Unidades Precio de Venta Unitario Ventas Totales
Cartera:
Este 287,000 $12.00 $3,444,000
Oeste 241,000 12.00 2,892,000
Total 528,000 $6,336,000
Bolsa de Mano:
Este 156,400 $25.00 $3,910,000
Oeste 123,600 25.00 3,090,000
Total 280,000 $7,000,000
Total Ingresos por

$13,336,000
Ventas
Presupuesto de Produccion
UNIDADES
Carteras Bolsas de Mano
Ventas (del Presupuesto de

Ventas)
Mas inventario final deseado al

80,000 60,000
31/Dic/2008
Total
Menos inventario inicial

88,000 48,000
estimado al 1/Ene/2008
Produccion Total
Presupuesto de Produccion
UNIDADES
Carteras Bolsas de Mano
Ventas (del Presupuesto de

528,000 280,000
Ventas)
Mas inventario final deseado

80,000 60,000
al 31/Dic/2008
Total 608,000 340,000

88,000 48,000
Produccion Total 520,000 292,000

Cartera: Bolsa de Mano:
Piel: 0.30 yarda cuadrada por unidad Piel: 1.25 yarda cuadrada por unidad
Lino: 0.10 yarda cuadrada por unidad Lino: 0.50 yarda cuadrada por unidad

Presupuesto de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total
Yardas cuadradas necesitadas

para produccion (*)
Cartera
Bolsa de Mano
Total
Total de yardas cuadradas a ser

compradas
Precio unitario (por yarda

cuadrada)
Total de Materiales Directos


Presupuesto de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total

para produccion (*)
Cartera 156 000 52 000 208 000
Bolsa de Mano 365 000 146 000 511 000
Total

521 000 198 000 719 000
compradas

* $4.5 * $1.2
cuadrada)
Total de Materiales Directos $2244.50 $2376 $4619.50

Presupuesto de Compras de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total

para produccion (*)
Cartera
Bolsa de Mano

20,000 12,000
31/Dic/2008
Total
Menos inventario inicial estimado

18,000 15,000
al 1/Ene/2008

compradas

X $4.50 X $1.20
cuadrada)
Compra Total de Materiales

Directos
Presupuesto de Compras de Materiales Directos
MATERIALES DIRECTOS
Piel Lino Total

para produccion (*)
Cartera 156,000 52,000

Bolsa de Mano 365,000 146,000

20,000 12,000
31/Dic/2008
Total 541,000 210,000

18,000 15,000

523,000 195,000
compradas

X $4.50 X $1.20
cuadrada)
Compra Total de Materiales

$2,353,500 $234,000 $2,587,500
Directos
Cartera: Bolsa de Mano:
Depto. de Corte: 0.10 hora por unidad Depto. de Corte: 0.15 hora por unidad
Depto. de Coser: 0.25 hora por unidad Depto. de Coser: 0.40 hora por unidad

Presupuesto de Mano de Obra Directa
Depto. de Corte Depto. de Coser Total
Horas necesitadas para

produccion (*)
Cartera
Bolsa de Mano
Total
Tasa por hora X $12.00 X $15.00
Costo Total de Mano de

Obra Directa
Presupuesto de Mano de Obra Directa
Depto. de Corte Depto. de Coser Total
Horas necesitadas para

produccion (*)
Cartera 52,000 130,000
Bolsa de Mano 43,800 116,800
Total 95,800 246,800
Tasa por hora X $12.00 X $15.00
Costo Total de Mano de

$1,149,600 $3,702,000 $4,851,600
Obra Directa
Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricacion
Sueldos indirectos $732,800
Salarios de supervisores 360,000
Electricidad 306,000
Depreciacion de planta y equipo 288,000
Materiales indirectos 182,800
Mantenimiento 140,280
Seguros e impuestos 79,200
Total de gastos indirectos de fabrica $2,089,080

Presupuesto de Gastos de Ventas y Administrativos
Gastos de ventas:
Salarios - Personal de ventas $715,000
Publicidad 360,000

Viajes 115,000
Total de gastos de ventas $1,190,000
Gastos administrativos:
Salarios - Personal

$618,000
administrativos
Renta de oficina 34,500
Articulos de oficina 17,500
Miscelaneos 25,000

Total de gastos
$695,000
administrativos
Total de gastos de venta y

$1,885,000
administrativos
Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Inventarios deseados al 31/Dic/2008
Producto terminado....... $1,095,600 Producto terminado....... $1,565,000
Trabajo en proceso....... $214,400 Trabajo en proceso........ $220,000
NOTA A: Piel: 18,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda

cuadrada $81,000
Lino: 15,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda
cuadrada $18,000
Inventario de materiales directos al
1/Ene/2008 $99,000
NOTA B: Piel: 20,000 yardas cuadradas X $4.50 por yarda

cuadrada $90,000
Lino: 12,000 yardas cuadradas X $1.20 por yarda
cuadrada $14,400
31/Dic/2008 $104,400
Presupuesto de Costo de Ventas
Inventario de producto terminado al
1/Ene/2008
Inventario de trabajo en proceso al
1/Ene/2008
Materiales directos:

1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras de
materiales
directos
Costo de materiales directos

disponibles
para uso
(-) Inventario de materiales directos al

31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales directos puestos
puestos en produccion
Presupuesto de mano de obra

directa

Presupuesto de gastos indirectos de
fabricacion
Costo total de manufactura

Trabajo en proceso total del periodo
(-) Inventario de trabajo en proceso al

31/Dic/2008
Costo de unidades producidas

Costo de producto terminado disponible
para la venta
(-) Inventario de producto terminado
al 31/Dic/2008
Costo de ventas o de unidades vendidas

Presupuesto de Costo de Ventas
Inventario de producto terminado al
$1,095,600
1/Ene/2008
Inventario de trabajo en proceso al
$214,400
1/Ene/2008
Materiales directos:
$99,000
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto de compras de materiales

$2,587,500
directos

Costo de materiales directos
disponibles $2,686,500
para uso
(-) Inventario de materiales directos al
$104,400
31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales directos puestos
$2,582,100
puestos en produccion
Presupuesto de mano de obra
$4,851,600
directa

$2,089,080
Presupuesto de gastos indirectos de
fabricacion
Costo total de manufactura 9,522,780

Trabajo en proceso total del periodo $9,737,180
(-) Inventario de trabajo en proceso al
220,000
31/Dic/2008
Costo de unidades producidas 9,517,180
Costo de producto terminado disponible
$10,612,780
para la venta
(-) Inventario de producto terminado
1,565,000
al 31/Dic/2008
Costo de ventas o de unidades vendidas $9,047,780
Estado de Resultados Presupuestado
Presupuesto de ingresos por ventas
Presupuesto de costo de ventas
Utilidad Bruta

Presupuesto de gastos administrativos y

de venta:
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Total de gastos administrativos y de

ventas
Ingreso de operaciones
Otros ingresos:
Ingresos por intereses $98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses 90,000
Utilidad antes de impuestos
Impuestos 600,000
Utilidad neta
Estado de Resultados Presupuestado
Presupuesto de ingresos por
$13,336,000
ventas
Presupuesto de costo de ventas 9,047,780
Utilidad Bruta $4,288,200
Presupuesto de gastos

administrativos y de venta:
Gastos de ventas $1,190,000

Gastos administrativos 695,000
Total de gastos administrativos y

$1,885,000
de ventas
Ingreso de operaciones $2,403,220

Otros ingresos:
Ingresos por intereses $98,000
Otros gastos:
Gasto por intereses 90,000 8,000
Utilidad antes de impuestos $2,411,220
Impuestos 600,000
Utilidad neta $1,811,220
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
El presupuesto de efectivo es uno de los elementos mas importantes
en la hoja de balance presupuestada. El presupuesto de efectivo presenta
los recibos de dinero esperados y los pagos o desembolsos de efectivo
para un periodo de tiempo. Información de los diferentes presupuestos
operativos tales como el presupuesto de ventas, el presupuesto de
compras de materiales directos, y el presupuesto de gastos de venta y
administrativos afectan el presupuesto de efectivo. El presupuesto de
gastos por capital, las políticas de dividendos, los planes de capital social
y el financiamiento por deuda a largo plazo también afectan el
presupuesto de efectivo. A continuación se presenta el presupuesto de
efectivo de Enero, Febrero y Marzo del año 2008 para la empresa
Accesorios Vista, S.A. Para empezar se determina la porción de los
recibos y los desembolsos de efectivo estimados:
Recibos de efectivo estimados
Los recibos de efectivo estimados son adiciones planeadas al efectivo
por ventas u otras fuentes, tales como emisión de valores o intereses
cobrados. Un programa de soporte puede ser usado para determinar los
recibos de efectivo por ventas. Para ilustrar lo anterior, asuma la siguiente
información para Accesorios Vista, Inc.:
Cuentas por cobrar al 1/Ene/2008 ........................ $370,000
Enero Febrero Marzo
Ventas presupuestadas $1,080,000 $1,240,000 $970,000
La empresa Accesorios Vista, S.A. espera vender 10% de su mercancía
por efectivo. Del otro 90% de las ventas a cuenta, un 60% se espera que
sea cobrado en el mes de la venta y el resto en el siguiente mes. Usando
esta información se podrá preparar el programa de recibos de efectivo por
ventas, que se muestra en la siguiente tabla. Los recibos de efectivo por
ventas pendientes de cobrar son determinados sumando los montos
recibidos de las ventas a crédito ganadas en el periodo actual (60%) mas
los montos provisionados por ventas en el periodo anterior como cuentas
por cobrar (40%).
Programa de Recibos de Efectivo por Ventas
Para Tres Meses, Terminando en Marzo 31, 2008

Enero Febrero Marzo

Recibos por ventas en efectivo:
Ventas en efectivo (10% X

Ventas actuales del mes -- Nota
A)
Recibos por ventas pendientes

de cobrar:
Cobros por ventas de meses

anteriores (40% de ventas a
credito de meses anteriores --
Nota B)
Cobros por ventas del mes

actual (60% de ventas a credito
del mes actual -- Nota C)
Total de recibos de efectivo

por ventas a cuenta
Programa de Recibos de Efectivo por Ventas

Enero Febrero Marzo

Recibos por ventas en efectivo:
Ventas en efectivo (10% X

Ventas actuales del mes -- Nota $108,000 $124,000 $97,000
A)
Recibos por ventas pendientes de

cobrar:
Cobros por ventas de meses

anteriores (40% de ventas a
$370,000 $388,800 $446,400
credito de meses anteriores --
Nota B)
Cobros por ventas del mes

actual (60% de ventas a credito 583,200 669,600 523,800
del mes actual -- Nota C)
Total de recibos de efectivo por

$953,200 $1,058,400 $970,200
ventas a cuenta
NOTA A: $108,000 = $1,080,000 X 10%
$124,000 = $1,240,000 X 10%
$97,000 = $970,000 X 10%
NOTA B: $370,000, Balance de Cuentas por Cobrar al

1/Ene/2008
$388,800 = $1,080,000 X 90% X 40%
$446,400 = $1,240,000 X 90% X 40%
NOTA C: $583,200 = $1,080,000 X 90% X 60%

$669,600 = $1,240,000 X 90% X 60%
$523,800 = $970,000 X 90% X 60%
Pagos o desembolsos en efectivo estimados
Los pagos en efectivo estimados son reducciones en efectivo planeadas
por los costos de manufactura, gastos de venta y administrativos,
adquisiciones de capital, u otras fuentes, tales como la compra de valores o
el pago de intereses o dividendos. Un programa de soporte puede ser usado
en la estimacion de los pagos en efectivo por costos de manufactura.
Asuma la siguiente informacion de la empresa Accesorios Vista, S.A.
Cuentas por pagar al 1/Ene/2008 ........................ $190,000
Enero Febrero Marzo
Costos de Manufactura $840,000 $780,000 $812,000
El gasto por depreciación de maquinaria es estimado en $24,000 por
mes y esta incluido en los costos de manufactura. Las cuentas por pagar se
generaron por costos de manufactura. Accesorios Vista, S.A. espera pagar
el 75% de los costos de manufactura en el mismo mes en que se han
incurrido y el balance el siguiente mes. Usando esta información se puede
preparar el programa de pagos por costos de manufactura, que se muestra
en la siguiente tabla:
Programa de Pagos por Costos de Manufactura

Enero Febrero Marzo

Pagos por costos de

manufactura del mes anterior:
25% X Costos de

manufactura del mes anterior
$190,000 $204,000 $189,000
(menos depreciacion) -- Nota
A)
Pagos por costos de

manufactura del mes actual:
75% X Costos de

manufactura del mes actual
612,000 567,000 591,000
(menos depreciacion) -- Nota
B)
Total de pagos en efectivo $802,000 $771,000 $780,000

Programa de Pagos por Costos de Manufactura

Enero Febrero Marzo

Pagos por costos de

manufactura del mes
anterior:
25% X Costos de

manufactura del mes
$190,000 $204,000 $189,000
anterior (menos
depreciacion) -- Nota A)
Pagos por costos de

manufactura del mes
actual:
75% X Costos de

manufactura del mes
612,000 567,000 591,000
actual (menos
depreciacion) -- Nota B)
Total de pagos en
$802,000 $771,000 $780,000
efectivo
NOTA A: $190,000, Balance de Cuentas por Pagar al 1/Ene/2008
$204,000 = ($840,000 - $24,000) X 25%
$189,000 = ($780,000 - $24,000) X 25%
NOTA B: $612,000 = ($840,000 - $24,000) X 75%

$567,000 = ($780,000 - $24,000) X 75%
$591,000 = ($812,000 - $24,000) X 75%
Completando el presupuesto de efectivo
Para completar el presupuesto de efectivo de Accesorios Vista, S.A, asuma que la
empresa espera lo siguiente:
Balance de Efectivo al 1/Enero $280,000

Impuestos pagados cada 3 meses (31/Marzo) $150,000
Gasto por intereses pagado c/3meses (10/Enero) $22,500
Ingresos por intereses recibidos c/3 meses (21/Marzo) $24,500
Equipo de corte comprado en Febrero $274,000
Agregado a lo anterior, los gastos mensuales de venta y administracion, los cuales son
pagados en el mes en que se incurrieron, son estimados de la siguiente forma:
Enero Febrero Marzo

Gastos de Administracion y Ventas $160,000 $165,000 $145,000
Podemos comparar el balance de efectivo estimado al final del periodo con el balance
minimo requerido por las operaciones de la empresa. Asumiendo que el balance minimo de
efectivo para la empresa Accesorios Vista, S.A es de $340,000, podemos determinar
cualquier exceso o deficiencia.
Presupuesto de Efectivo
Enero Febrero Marzo

Recibos de efectivo
estimados:
Efectivo por ventas
Cobro de cuentas por
cobrar
Ingresos por intereses
Total de recibos en efectivo
Pagos en efectivo estimados:
Costos de manufactura
Gastos de venta y
administrativos
Adiciones de capital
Gasto por intereses
Impuestos
Total de pagos en efectivo
Incremento (decremento) en
efectivo
Balance inicial de efectivo
Balance final de efectivo
Balance minimo de efectivo
Exceso (deficiencia)
Presupuesto de Efectivo

Enero Febrero Marzo

Recibos de efectivo
estimados:
Efectivo por ventas $108,000 $124,000 $97,000
Cobro de cuentas por
953,200 1,058,400 970,200
cobrar
Ingresos por intereses 24,500
Total de recibos en
$1,061,200 $1,182,400 $1,091,700
efectivo
Pagos en efectivo
estimados:
Costos de manufactura 802,000 771,000 780,000
Gastos de venta y
160,000 165,000 145,000
administrativos
Adiciones de capital 274,000
Gasto por intereses 22,500

Impuestos 150,000
Total de pagos en
$984,500 $1,210,000 $1,075,000
efectivo
Incremento (decremento)
$76,700 ($27,600) $16,700
en efectivo
Balance inicial de efectivo 280,000 356,700 329,100
Balance final de efectivo $356,700 $329,100 $345,800

Balance minimo de
340,000 340,000 340,000
efectivo
Exceso (deficiencia) $16,700 ($10,900) $5,800
Contabilidad de Costos en los nuevos
ambientes de manufacturas
NUEVOS ENFOQUES DE COSTEO EN
AMBIENTE DE MANUFACTURA ACTUAL
• Durante las últimas dos décadas han sido evidentes
los rápidos cambios que han ocurrido en el mundo a
nivel tecnológico, social, político, cultura y
económico. Estos se han visto reflejados
principalmente en el área de los negocios cualquiera
sea la actividad o servicio a que se dedique una
empresa.
• Todo esto ha ocasionado que los ejecutivos y altos

directivos de las empresas empiecen a seguir estos
cambios y a tratar de buscar y encontrar nuevas y
mejores formas para administrar y controlar más
eficientemente sus empresas en pro del logro de las
metas planteadas por la empresa.
• De ahí que surja la necesidad de estar a la

vanguardia de los cambios y moverse con ellos
siempre teniendo presente el alcance de mayores
niveles de productividad.
NUEVOS ENFOQUES DE COSTEO EN AMBIENTE DE
MANUFACTURA ACTUAL
• En este sentido, se sabe que la competencia entre las
empresas ya no solo se limita a un solo país, hoy día
impulsado por la globalización de los mercados y de las
comunicaciones se habla de una competencia internacional.
• Así el éxito o fracaso de una empresa sobre otra

dependerá en gran medida de su eficiencia no sólo para
producir el producto sino además que el mismo cumpla con
las crecientes expectativas de los clientes.
• En vista de todos los cambios que se viven hoy día los

sistemas contables tradicionales aportan información
tardía y deformada por lo que se necesita volcar la
atención de los gerentes y la alta dirección, hacia el medio
ambiente en que compite la organización desarrollando
para ello nuevos sistemas que permitan obtener una visión
más amplia sobre los costos en que incurre una empresa.
EL NUEVO AMBIENTE MANUFACTURERO
PUEDE SINTETIZARSE EN TÉRMINOS DE
SIETE TENDENCIAS PRINCIPALES:
1.Mayor Calidad
2.Reducción de inventarios
3.Líneas de producción flexibles
4.Automatización
5.Organización por líneas de producción
6.Uso efectivo de la información
7.Reducción del ciclo de vida de los
productos
NUEVAS FILOSOFÍAS DE COSTEO EN AMBIENTE DE
MANUFACTURA ACTUAL Activity Based Costing (ABC)
EL SISTEMA TRADICIONAL EN EL NUEVO AMBIENTE,
DISTORSIONA SISTEMÁTICAMENTE EL COSTO DE LOS
PRODUCTOS E INTRODUCE TODO TIPO DE SUBSIDIOS ENTRE LOS
PRODUCTOS POR DIVERSAS RAZONES.
EN PRIMER LUGAR, LAS EMPRESAS UTILIZAN UNA ÚNICA TASA DE

PRORRATEO DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN GLOBAL
PARA TODA LA PLANTA, la cual por asignar la misma cantidad de gastos
indirectos de fabricación a cada tipo de producto, por promediarlo todos;
falla en reconocer las diferencias en la atención y esfuerzo requeridos en la
producción de los diferentes artículos.
En segundo lugar, a pesar de la poca relación causa-efecto entre la mano de

obra directa y los gastos indirectos de fabricación las horas de mano de
obra directa siguen siendo una base de prorrateo muy frecuente en las
empresas. Dicha base supone que aquellos productos que consumen más
mano de obra directa en su producción consumen igualmente más recursos
indirectos, y por tanto, deben absorber una porción mayor del costo de los
mismos.
Como consecuencia de esta situación, ha surgido un sistema de
costos conocido como método ABC “Activity Based Costing”
“Costeo Basado en Actividades”.
Este sistema analiza las actividades de los departamentos

indirectos dentro de la organización para calcular el costo de los
productos terminados. Este sistema determina que no son los
productos sino las actividades las que causan los costos y por
ende son los productos los que consumen las actividades.
De este modo, para llevar a cabo la asignación de los gastos

indirectos de fabricación, lo que se debe hacer es distribuir los
costos de cada actividad por separado a cada tipo de producto
con base en el consumo relativo que cada uno de los productos
haya hecho de cada actividad específica:
La filosofía es asignar los costos indirectos a los productos-

con base en actividades que generaron dichos costos y que
fueron consumidas por los productos en su elaboración.
EL SISTEMA ABC CONSISTE EN ASIGNAR LOS GASTOS
INDIRECTOS DE FABRICACIÓN A LOS PRODUCTOS SIGUIENDO LOS
PASOS DESCRITOS A CONTINUACIÓN:
1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de
apoyo que provee los departamentos indirectos.
2. Asignando a cada actividad los costos que le corresponden creando así
agrupaciones de costo homogéneas; homogéneas en el sentido de que el
comportamiento de todos costos de cada agrupación es explicado por una
misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos
costos agrupados, entonces se deben encontrar las "MEDIDAS DE
ACTIVIDAD" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos
indirectos de fabricación.
4. Ya identificados los "Orígenes de Costo" apropiados para cada tipo de
actividad, se debe calcular el costo unitario de proveer cada actividad al
proceso productivo, Dicho costo se obtiene dividiendo el total de costos de
una actividad dada entre el número de unidades de actividad consumidas de
la "MEDIDAS DE ACTIVIDAD" u “ Orígenes de Costo” identificado.
Esquemáticamente el cálculo sería:
COSTO INDIRECTO
Por Unidad = costos indirectos totales de la actividad específica
De Actividad número total de “unidades de actividad”
del “origen de costo" especifico

5. Se debe identificar el número de "Unidades de Actividad" consumidas por
cada artículo en su producción.
6. Finalmente, para asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos,
todo lo que se tiene que hacer es multiplicar el costo unitario de proveer cada
actividad por el número de "unidades de actividad" requeridas para cada
producto en su elaboración
Esquemáticamente:
Costo Indirecto De
Actividad A Asignar = Costo Indirecto Por Unidad * Numero De Unidades
A Cada Producto De Actividad De actividad Consumidas
.
El proceso Porgasto
anterior se debe llevar a cabo por cada diferente tipo de Producto
indirecto fabricación, porque cada uno de ellos está relacionado con una actividad
distinta y por ende, es explicado por una “Medida de Actividad” diferente
también.
DE ESTA MANERA, EL COSTO UNITARIO TOTAL DE CADA PRODUCTO
SERÁ IGUAL AL COSTO UNITARIO MATERIA PRIMA DIRECTA, MÁS EL
COSTO UNITARIO DE MANO DE OBRA DIRECTA, MÁS LA SUMA DE
TODOS LOS COSTOS UNITARIOS INDIRECTOS DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE HAYAN SIDO REQUERIDAS EN LA ELABORACIÓN
DEL PRODUCTO TERMINADO.
• El objetivo del Método ABC es hacer consciente a la alta Gerencia y en
general a toda la organización del papel tan importante que juega los
departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los
gastos indirectos de fabricación incurridos en dicho departamento
contribuyen al éxito de toda la empresa.
• Los departamentos indirectos son recursos organizacionales claves
que proveen de actividades muy útiles e importantes a la empresa y le
permiten diseñar, producir, vender y dar apoyo de servicio a los
productos.
• Por lo tanto, se debe dejar de considerar que los gastos incurrirlos en
dichos departamentos son un “mal necesario" para la organización,
pues la perspectiva correcta es verlos como el costo de las actividades
indirectas que contribuyen al éxito de la organización como un todo.
• Mediante el análisis de las actividades proveídas por los departamentos
indirectos con el método ABC se pueden calcular costos unitarios de
productos mucho más precisos y útiles, observando el costo de las
mismas y el consumo relativo que hacen de ellas los productos.
• Todo lo que se necesita hacer es obtener la “Medida de Actividad” que
mejor explique el comportamiento de todos y cada uno de los gastos
indirectos de fabricación.
Ventajas Sistema ABC
1.Asigna correctamente los gastos indirectos de

fabricación a los productos mediante un análisis de las
actividades que consumen los productos en su elaboración
y que generan dichos costos indirectos.
2. Hace consciente a la alta gerencia y en general a toda

la organización, del papel tan importante que juegan los
departamentos indirectos dentro del proceso
productivo, y de cómo los costos indirectos de
fabricación incurridos en dichos departamentos
contribuyen al éxito de toda la empresa.
3. Brinda costos unitarios de productos mucho más

precisos y útiles parar la toma de decisiones que los
costos que arroja el sistema tradicional.
Desventajas Sistema ABC
1. Aún con esta correcta asignación de gastos indirectos de

fabricación hay algunos gastos indirectos que tendrán
que seguir prorrateando" utilizando bases de asignación
“arbitrarias” que guarden poca relación con los productos,
como lo serian por ejemplo, el sueldo de la alta gerencia.
2. A pesar del costeo más preciso que el sistema

tradicional, nunca logrará obtener el costo exacto de los
productos, porque hay algunos efectos de
“jointness”(unión) y algunas “commonalities“(puntos en
común) que no se pueden dividir adecuadamente.
3.De todos modos estas inexactitudes son relativamente

pequeñas en comparación con las distorsiones que actual
mente existen en los sistemas de costos.
Desventajas del Método Tradicional
1. no identifica, estudia o analiza, las causas, de fondo del origen,

comportamiento y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.
2. Supone que el volumen productivo y el tiempo son los únicos
factores que explican la variación de los gastos indirectos de
fabricación y por tanto, utiliza medidas relevantes del volumen
productivo como horas de mano de obra directa o las horas máquina para
asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos, siendo
ambas bases de prorrateo arbitrarias y erróneas
3. Induce a la empresa a tomar decisiones y a seguir estrategias
equivocadas con relación a qué productos descontinuar, etc. debido a
la información falsa de costo que arroja, con el peligro de que la empresa
caiga, sin darse cuanta, en una espiral descendente de utilidades,
pudiendo llegar a la quiebra.
4. Erróneamente utiliza la información de costos usadas para valuar el

sumario para otros fines como por ejemplo, la toma de decisiones.
PROBLEMA-SOLUCION
• La empresa de calzado “León” fabrica tres tipos de productos: zapatos,
botas y sandalias. Se desea aplicar ABC para costear cada línea para
que sus precios sean competitivos, en el mercado internacional. Su
estructura esta conformada por un Director General y le reportan tres
áreas: Producción, Almacenes y Embarques e Ingeniería. Los gastos
indirecto de fabricación del mes x año y:
DEPARTAM ACTIVIDAD COSTO/ COSTO

ENTOS ES ACTIV. TOTAL
Producción Prep.maq. $150
Uso maq. 900 $1050
Almacén y Recepc.materi $400
Embarques ales
Embarque 250 $ 650
merc
Ingeniería Diseños Ing. $300 $ 300
$2000
A continuación información recopilada con los encargados de cada departamento
• 1. PRODUCCION
• Responsable: Jefe Producc.
• Personal del área 86 en producc (86%)
• 14 en prep. (14%)
• Actividades que realiza:
• Preparar las maquinas
• Producir el producto
• Factor determinante en el trabajo:
• En ambas actividades opina que el tiempo es factor que dispara su trabajo
• 2. ALMACEN Y EMBARQUES
• Responsable: Jefe Almacenes
• Personal del área 30 recepc (60%)
• 20 embarq (40%)
• Recepción Materiales
• Embarques del producto
• Factor determinante en el trabajo:
• En recepción el numero de recibos de materiales y en el embarque el numero de envíos.
• 3. INGENIERIA
• Responsable: Jefe Ingeniería
• Personal del área 10 personas
• Diseño de los tipos de calzado
• Factor determinante del trabajo
• Numero de ordenes de diseño de cada linea
Se utilizaron 1000 hrs para la producción de 20 pares de zapatos, 50 para las botas y 10 para las
sandalias. Las hrs de MOD para cada par de calzado es: 10 hrs p/caballero; 15 hrs p/botas y 5 hrs
p/sandalias y los costos de MP y MOD son:
zapato bota sandalia
MP $5 $20 $50
MOD $5 $15 $10
• Las actividades involucradas en el desarrollo del producto:
• 1. Recepción de materia prima
• 2. Diseños de ingeniería
• 3. Preparación de maquinaria
• 4. Uso de la maquinaria
• 5. Embarques de mercancía
zapatos botas sandalias

Tpo prep/corrida 5hr 5hr 5hr
Tpo operac total 20hr 30hr 10hr
Num de recepc MP 5 10 5
Num envios 5 15 5
Num ord, ing 2 3 1
Prod./corrida 25 50 10
Num corrida/mes 1 1 1
Con base en la información anterior y suponiendo que la
empresa tradicionalmente asigna sus gastos indirectos
en función de las hrs de mano de obra
Se pide:
• 1. Determinar el costo unitario indirectos basándose
en el costeo tradicional
• 2. Obtener el costo de cada actividad
• 3. Determinar el costo unitario indirecto de cada
producto basándose en el ABC
• 4. Realizar un análisis comparativo del gasto indirecto
con ambos sistemas de costeo
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
• Preparación $150 • Las horas MOD fueron1 000
• Maquina 900
• La tasa asignada de los GIF es:
• Recibo 400
• Ingeniería 300 • $2000/1000 hrs MOD=
• Embarque 250 $2/hrs MOD
• Total $2000
Asignacion de GIF con base en las horas de MOD
Hr mod Tasa asignac GIF asignados
Zapatos 10 $2/hr MOD $20
Bota 15 $2/hr MOD $30
Sandalia 5 $2/hr MOD $10
Sistema de costeo tradicional

Costo Zapato Bota Sandalia
Unitario
Materia prima $ 5 $20 $50
Mano de obra 5 15 10
GIF 20 30 10
Total $30 $65 $70
SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
1.Actividad: Cost driver: num Costo total: $400
recepc. mat. prima de recepc.
Costo unitario de la actividad: $400/20 recepc=$20/recepc
Corrida Product #recepc Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 5 $100 20pares $5
2 Bota 10 200 50pares 4
3 Sandalia 5 100 10pares 10
20
2. Actividad: Cost driver: num. Costo total:$300
Diseños de ingria. De ordenes ingria.
Costo unitario de la actividad:$300/6 ordenes=$50/orden
Corrida Product #orden. Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 2 $100 20pares $5
2 Bota 3 150 50pares 3
6
3.Actividad: Cost driver: Costo total: $150
Preparac. tiempo
maquina preparacion
Costo unitario de la actividad: $150/15hrs=$10/hr
Corrida Product Tpo prep Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 5 hr $50 20pares $ 2.5
2 Bota 5 hr 50 50pares 1
3 Sandalia 5 hr 50 10pares 5
15 hr
4. Actividad: Cost driver: Costo total:$900
Uso de maquina horas-maquinas
Costo unitario de la actividad:$900/60 hrs-maq=$15/hr-maq
Corrida Product Hrs-maq Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 20 $300 20pares $15
2 Bota 30 450 50pares 9
60
5.Actividad: Cost driver: Num Costo total: $250

Embarque de envíos
mercanc
Costo unitario de la actividad: $250/25envios=$10/envio
Corrida Product # envios Gasto U/corrid $/par
1 Zapato 5 $50 20pares $ 2.5
2 Bota 15 150 50pares 3
25
Integración del costo del producto base ABC
Actividad Zapato Bota Sandalia
1.Recepc MP $ 5.00 $4.00 $10.00
2.Diseño Ingria 5.00 3.00 5.00
3.Preparac Maquina 2.50 1.00 5.00
4.Uso maquinaria 15.00 9.00 15.00
5.Embarque mercancía 2.50 3.00 5.00
TOTAL $30.00 $20.00 $40.00
ANALISIS COMPARATIVO DEL GIF

COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
Producto Base tradic Base ABC % variación
Zapato $20 $30 33
Bota 30 20 (33)
Sandalias 10 40 300
COMPARACION DE COSTOS TRADICIONAL VS ABC
Sistema de costeo tradicional
Unitario
GIF(MOD) 20 30 10
Total $30 $65 $70
Sistema de costeo ABC

Unitario
GIF(ABC) 30 20 40
Total $45 $55 $95
La CADENA DE VALOR en la Toma de Decisiones
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que

son capaces de crear valor para sus clientes, para la administración
y para sus accionistas. El éxito estriba en crear el mayor valor
posible para cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un
reporte confiable que analice cada una de las etapas a través de
las cuales se crea dicho valor. Se debe detectar oportunamente
aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen
recursos, mermando con ello la creación de calor que es la razón
fundamental de cualquier negocio.
Shank y Govindarajan proporcionan una definición muy completa de
lo que se debe entender por cadena de valor: “Conjunto de
actividades creativas que enlazan todo el camino de producción,
desde la materia prima hasta la última actividad realizada para
entregar el producto terminado en manos del consumidor final”
La CADENA DE VALOR en la Toma de Decisiones
A continuación se presenta un modelo a través de la cadena de valor

que proponen Shank y Govindarajan para llevar a cabo una
administración estratégica.
1.Identificar las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier
parte de la cadena que puede ser afectada en la compañía.
2.Identificar las opciones estratégicas: Buscar estrategias para
las diferentes partes de la cadena dentro de la compañía.
3.Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena de
valor: Estimar los márgenes de los proveedores y clientes.
4.Estimar los precios de transferencia basados en el mercado:
En caso de que existan productos intermedios, establecer qué
“precio” debe ser cargado al seguimiento de compras de la cadena.
5.Estimar las inversiones en activos para cada parte de la
cadena.
Ejercicio: CASO PASTELES, S.A.
Pasteles, S.A., tuvo ventas en 2005 por $24´000,000.00 y cuenta con 180
empleados. Es una empresa que se dedica a la elaboración de los siguientes
productos: pan blanco, pan dulce y pasteles. Con este caso se explicará cómo
analizar el valor en una empresa. Los procesos productivos son:
A continuación se aplicará los cuatros pasos del análisis de una cadena de

valor en la empresa de estudio:
1.Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los
activos correspondientes a cada “gran proceso” de la cadena.
La definición de la cadena de valor en Pasteles, S.A., debe llevarse a
cabo a través de un agrupamiento de los diferentes proceso/actividades que
tiene la empresa. Los tres grandes procesos que se definieron son:
Siempre hay que tomar en cuenta que para separar a la empresa en sus
grandes procesos es necesario que éstos:
–Representen un porcentaje significativo de los costos de operación.

–El comportamiento de sus costos sea diferente.
–Tengan alto potencial para crear una diferenciación.
Los procesos se deben definir de acuerdo con la semejanza de actividades

que cada uno agrupa, y su efecto en el valor que les asigna un cliente.
No hay que perder de vista que el valor total de la cadena es de gran

interés para el administrador en la toma de decisiones y para el accionistas
en cuanto el valor de su inversión
2. Identificar los generadores de costos que disparan el costo de cada
“gran proceso”.
El siguiente paso es identificar los generadores del costo de cada uno
de los procesos de Pasteles, S.A. Aunque pueden existir múltiples
generadores de costos de las actividades de la empresa, es necesario
seleccionar el más relevante de cada actividad estratégica.
En cada uno de los procesos seleccionados en Pasteles, S.A., se
definieron los siguientes generadores de costos:
Procesos Generadores de costos
Desarrollo de nuevos
Número de especificaciones
productos
Cumplimiento de pedidos
Volumen de producción
(amasado)
Tiempo de horneado
(horneado)
Tiempo de empaque
(empaque)
Comercialización Volumen de ventas
3. Identificar los generadores de valor que disparan el costo de cada

“gran proceso”.
Una vez definidos los generadores de costos de cada gran proceso de
Pasteles, S.A., es necesario identificar aquellos disparadores del valor
de cada uno de ellos, tomando en cuenta la satisfacción de las
necesidades de los clientes.
Los generadores de valor son aquellos factores por lo que los
clientes estarían dispuestos a pagar más. Para el caso de Pasteles,
S.A., se definieron los siguientes generadores de valor:
Procesos Generadores de valor
Tiempo de respuesta para un pedido de
Desarrollo de nuevos productos un pastel de boda.
Número de innovaciones
Cumplimiento de pedidos (amasado)
Textura y sabor
Cumplimiento de pedidos (horneado)
Cumplimiento de especificaciones de
empaque para que no se dañe al
Cumplimiento de pedidos (empaque)
transportarlo
Disponibilidad de pasteles estándar

Comercialización
4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
Una vez definidos los procesos, los generadores de costos y los
generadores de valor para medir cada proceso, es necesario desarrollar
la ventaja competitiva de la empresa, ya sea:
a) Controlando los generadores de costos mejor que la competencia.
b) Impulsando los generadores de valor o
c) Modificando la cadena de valor
Para analizar la cadena de valor se deben aplicar los dos enfoques
mencionados:
– Disminución de costos.
– Diferenciación de productos.
Identificada la cadena de valor, se pueden detectar áreas de
oportunidad en los diferentes procesos, sin tener que considerar a la
empresa como un todo. Los elementos indispensables para diseñar una
ventaja competitiva son:
– Información de los generadores de costos para determinar el costo del producto en
cada gran proceso.
– Información de los generadores de valor para determinar el valor del producto en
pesos que le da el cliente en cada gran proceso.
– Con los dos resultados anteriores comparados con los de la competencia, se puede
analizar la ventaja competitiva de la empresa.
En la empresa en estudio se determinaron los siguientes costos y valores en

pesos para el pastel de chocolate en cada uno de sus grandes procesos:
De acuerdo con los datos anteriores, los resultados del pastel de chocolate
son los siguientes.
Relación costo-valor en el “desarrollo de nuevos productos”:

En el proceso de desarrollo de nuevos productos se comprobó que el pastel
de chocolate es barato con respecto a la competencia, pero el cliente le da
un valor relativo bajo porque no cumple con sus expectativas. En este caso,
el generador de valor requiere ser mejorado.
El tamaño de los círculos indica cómo satisface las necesidades de un

cliente: a mayor tamaño, mayor satisfacción.
Relación costo-valor en el “cumplimiento de pedidos (amasado)”:
Es este proceso el pastel de chocolate tiene un costo bajo y un valor alto con
respecto a la competencia. Como se puede observar, en este proceso la
empresa tiene ventaja competitiva tanto en costo como en el valor que le da
el cliente.
Relación costo-valor en el “cumplimiento de pedidos (horneado)”:
El generador de valor del pastel de chocolate en este proceso es bueno y el cliente le

asigna un valor favorable; sin embargo, el generador de costo debe ser controlado para
disminuir costos.
Relación costo-valor en el “cumplimiento de pedidos (empaque)”:
El proceso de empaque, además de ser más caro que el de la competencia, no
agrega suficiente valor para el cliente. No es un proceso atractivo para la
empresa, por lo cual debería ser rediseñado.
Relación costo-valor en “comercialización”:

El proceso de comercialización del pastel de chocolate es de igual valor que
el de la competencia, pero el cliente no lo preferiría por ser más caro. En
este caso se necesita una estrategia que disminuya su costo mediante el
control del costo generador o rediseñando el proceso.
Relación costo-valor total:
El análisis de la cadena de valor de Pasteles, S.A., permitió apreciar la
ventaja competitiva de la empresa respecto a la competencia, ya sea por lo
barato de sus procesos o por lo original y valioso que son para el cliente.
Este análisis ayudó a la empresa a centrarse en

los aspectos que agregan más valor para los
clientes y a disminuir los costos que pudieran
impedir su ventaja competitiva.
AGRADECEMOS LA
ATENCIÓN PRESTADA
• Ing. Israel Rodríguez Zavaleta

• CP. Juan David Luna Avelar

4.costeo ABC Zavaleta

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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

La contabilidad de costos es un sistema

1. Generar informes para medir la utilidad,

1. Costo-Activo: Existe cuando se incurre en un costo cuyo

COSTO DE COSTO DE MANO

10.De acuerdo con su relación •Costos Evitables y

Características de los Costos Variables:

El comportamiento de los costos tiene relación con

•APOYO FUNDAMENTAL EN LA PLANEACION OPERATIVA

FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO.

• Costos: toda organización intenta reducirlos, utilizando las herramientas

• LINEA A= 100 000*0.30=30 000 UNID

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

2. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y

3. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de

5. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades

6. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

1. Están basados en estimaciones.

que cumpla su cometido.

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir

el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque

cuando más exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se

presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la

Empresa. El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las

líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las

distintas parcelas de actividad de la empresa.

1. Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, princi­palmente, al área de

2. Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,

• El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo

• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es

• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto

• EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION POR LINEA ES IGUAL A

1. Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

• Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

• Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

Producto y Region Volumen en Unidades Precio de Venta Unitario Ventas Totales

Este 287,000 $12.00

Oeste 241,000 12.00

Este 156,400 $25.00

Oeste 123,600 25.00

Total Ingresos por

Producto y Region Volumen en Unidades Precio de Venta Unitario Ventas Totales

Este 287,000 $12.00 $3,444,000

Oeste 241,000 12.00 2,892,000

Total 528,000 $6,336,000

Este 156,400 $25.00 $3,910,000

Oeste 123,600 25.00 3,090,000

Total 280,000 $7,000,000

Total Ingresos por

Carteras Bolsas de Mano

Ventas (del Presupuesto de

Mas inventario final deseado al

Menos inventario inicial

Carteras Bolsas de Mano

Ventas (del Presupuesto de

Mas inventario final deseado

Total 608,000 340,000

1. Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de