Caso Lepak: I.

Indicar como capturan valor:

En la lectura se propone dos conceptos claves que se manejan en todos los niveles de anlisis (Individuo, Organizacin y Empresa) para determinar qu o quin capta el nuevo valor que se crea, y estos son: La Competencia y los Mecanismos de Diferenciacin. 1. El individuo: En el nivel del individuo, los atributos que permiten que la fuente de creacin de valor capture valor son: Una posicin nica del individuo en una red social (individualidad) La naturaleza de sus relaciones con personas claves de la organizacin. Su experiencia nica Sus conocimientos especializados, especialmente el conocimiento tcito obtenido del desarrollo de la nueva tarea o de la creacin de un nuevo producto o servicio y habilidades personales (atributos del individuo). Es esa experiencia el individuo lo que busca es un reconocimiento mediante los mritos, halagos o dinero, lo cual genera un valor intrnseco en la persona. Esta situacin de exclusividad, que permite capturar valor, podra verse afectada en el hecho de compartir ese valor mediante la distribucin del conocimiento por el razonamiento de perder el posicionamiento del poder que brinda ese conocimiento. Ante esto, la visin de la bsqueda de fuentes de valor, que compiten ante esa individualidad, podra llevar hacia otras personas u otra tecnologa que permitan una nueva captura de valor. Si no hay alguno que pueda imitar fcilmente el proceso usado por la fuente original de creacin de valor, lo ms probable es que la fuente original sea la que capture el valor resultante. 2. La empresa: A nivel de empresa, los investigadores han analizado internamente las organizaciones para comprender mejor cmo es capturado el valor. Barney ha centrado su atencin en la identificacin de los tipos de recursos que pueden actuar como mecanismos de diferenciacin frente a los competidores potenciales. l

argumenta que los recursos pueden servir como mecanismos de diferenciacin y limitar la competencia en los casos que stos sean raros, inimitables, insustituibles y valiosos. Sirmon y sus colegas identifican el proceso de Gestin de Recursos como un mecanismo clave a travs del cual se puede capturar valor una vez creado. Ellos proponen que las empresas deben tomar las siguientes medidas: 1. Estructurar la cartera de recursos. 2. Agrupar recursos para construir capacidades. 3. Aprovechar las capacidades de los recursos para explotar las oportunidades que brinda el mercado.

Al hacer esto, las empresas pueden simultneamente crear y capturar valor para los clientes as como para ellos mismos. En conclusin, para las empresas, el valor puede ser capturado utilizando recursos con atributos que lo hagan difcil de imitar, mediante el uso propio de la Destruccin Creativa (*) antes de que los competidores puedan usarla y mediante mtodos de Gestin de Recursos.
Destruccin Creativa: describe el proceso de innovacin que tiene lugar en una economa de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio.
(*)

3. La sociedad: La sociedad puede retener el valor que crean cuando ellos tienen (segn Porter): La presencia de un factor nico o ventaja en recursos (recurso natural nico) Condiciones de demanda fuertes Infraestructura de industria soportada y relacionada Mercados competitivos e innovadores (mercados saludables y en crecimiento que son apoyados por una infraestructura de negocio prspero) Se sugiere que las sociedades que tienen ventajas en recursos especficos -por ejemplo, un recurso natural nico, mercados en crecimiento y saludables que son soportados por una infraestructura de negocios prspera- sern capaz de capturar ms valor para sus ciudadanos a comparacin de aquellos que carecen de estas condiciones.

Las comunidades que se encuentran cerca de importantes universidades de investigacin se beneficiarn de tener un gran nmero de trabajadores con talento a su disposicin. Las sociedades con grandes poblaciones urbanas tendrn mayores condiciones de la demanda que las comunidades rurales. Las comunidades con una prspera comunidad comercial es probable que desarrollen una infraestructura de negocio ms eficiente a comparacin de aquellos en los que hay un pequeo crecimiento comercial. Por ltimo, las sociedades que tienen mercados muy competitivos y rivalidades fuertes es probable que desarrollen las empresas ms competitivas a diferencia de aquellos que tienen bajos niveles de competitividad. Con todo esto, las actividades de creacin de valor en las sociedades con estas condiciones tendrn claras ventajas sobre las sociedades sin tales condiciones.