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La Teora de las Restricciones

En todo sistema siempre puede encontrarse un cuello de botella

Esto es, a grandes rasgos, lo que dice la Teora de las Restricciones (Theory of Constraints). Parece que hubiera sido Murphy el que tuvo la feliz idea de establecer esta teora. Sin embargo, tal y como se dice aqu, la concepcin inicial se atribuye al Dr. Eliyahu M. Goldratt, en concreto lo explica en su libro The Goal (que por supuesto no me he ledo). Como bien dice en su definicin, la teora se basa en la idea de que en un sistema dado existe siempre una restriccin que limita la capacidad del propio sistema para cumplir con sus objetivos. La productividad global no es ptima debido a dicha restriccin.

Intentar explicar esta teora (muy por encima) utilizando un ejemplo ilustrativo:

En el dibujo (pulsa en el l si quieres verlo maximizado) se refleja, de forma simplificada, el proceso de almacenamiento y distribucin de productos de la empresa SGAE S.A. (Suministro de Grabaciones y Artculos de Extorsin, Sociedad Annima), desde que llegan de la planta de fabricacin hasta que llegan a los diversos clientes. Si tomamos esto como un sistema, podremos decir que est formado por 3 elementos (transporte, almacn y clientes) y que su cometido principal es obtener las mximas ventas posibles. Como podemos ver en la figura, los productos llegan al almacn transportados por un camin, y a continuacin son distribuidos a los diversos clientes de la firma (dos en este caso): Peter Malgin y Walter Rible. Ambos estn muy satisfecho con el servicio prestado

El Sr. Prez Oso, presidente de la compaa, ha invertido una importante suma de dinero a lo largo del pasado trimestre en actividades publicitarias, y como resultado directo ha conseguido 2 nuevos clientes que prometen convertirse en importantes consumidores de su producto. stos se llaman Juanjo Do y Marta Rada, que empiezan a realizar pedidos inmediatamente. Desde el Departamento de Organizacin y Gestin de Procesos de SGAE, previa aprobacin por parte de Finanzas, se decide la compra de un nuevo trailer que permitir satisfacer las necesidades de las dos nuevas incorporaciones a la cartera de clientes. No pasan ni dos semanas cuando en el Departamento de Atencin al Cliente se empiezan a recibir llamadas de los clientes (tanto nuevos como antiguos) quejndose por la lentitud y los contnuos retrasos en la recepcin de sus pedidos. Qu habr pasado? Se compr un nuevo transporte para poder absorber el aumento de produccin en la planta y aligerar el proceso de distribucin a cliente final. Algo se escapa.

Se ordena un anlisis del proceso de distribucin a Organizacin y Gestin de Procesos, y al cabo de 3 das la conclusin es la siguiente: Desde que aumentamos la produccin, el almacn est constantemente a su mxima capacidad He aqu lo que vena prediciendo la Teora de las Restricciones. Ningn sistema se salva de tener un punto donde el trabajo se amontona (indicativo de dnde est el cuello de botella). En este caso, el problema evidentemente es el almacn. Inicialmente poda absorber la cantidad de material entrante, sin embargo, al aumentar ste, el almacn no puede despachar productos a ms velocidad de la que llegan. Conclusin: almacn lleno. La consecuencias inmediatas de esto son 2:

Los clientes no reciben la cantidad pedida del producto, por lo que su nivel de satisfaccin y confianza en SGAE S.A. disminuye

No se aprovecha el nivel de produccin de la planta, esto es, visto en conjunto, en la prctica no se produce lo que potencialmente se es capaz de producir

La consecuencia global se puede resumir en 3 simples palabras: PRDIDA DE DINERO. Puesto que este sistema de distribucin se haba concebido para obtener los mximos beneficios posibles (y no es que no se consiga, sino que se pierde dinero!), ha surgido un problema que hay que solucionar. La solucin inicial, tras un anlisis minucioso de Organizacin y Gestin de Procesos, pasa por aumentar la capacidad del almacn (incluso se ha proyectado la construccin de uno nuevo mucho ms grande). Se consider otras opciones vlidas, como disminuir el nivel de produccin en planta, o incluso alguien del departamento propuso eliminar por completo el almacn y llevar los productos directamente de planta a cliente. Sin embargo, ambas se desestimaron finalmente, ya que la opcin de aumentar la capacidad del almacn es la ms econmica a corto plazo. As que, tras un mes de obras, SGAE S.A. cuenta con un almacn ms grande con el que espera se solucionen los problemas de aprovisionamiento.

Aqu es donde la Teora de las Restricciones alcanza su mximo esplendor. Si retomamos la definicin, vemos que dice: ..SIEMPRE existe un cuello de botella. Siempre. Pero, cmo es posible si ya hemos aumentado la capacidad del almacn y ste nunca se llena? La Teora de las Restricciones asegura que cuando se elimina una restriccin, se crea otra en otra parte. Los cambios locales (o micro-optimizaciones) en el proceso nunca son suficientes. La mejora en la eficiencia se ha de realizar analizando el proceso como un todo y decidiendo en consecuencia qu cambiar. En el ejemplo, al aumentar la capacidad del almacn evitando que ste se colapse, se ha desplazado el cuello de botella a otro lugar, ya sea a la capacidad de distribucin del transporte o al nivel productivo de la planta. Quizs se podra poner otro camin que aumente el caudal de distribucin entre la fbrica y el almacn, o se podra aumentar el nivel de produccin en planta. Esto podra llevar nuevamente a un almacn lleno. Y vuelta a empezar se entiende por dnde va el asunto?

Los resultados que se obtienen de la operacin diaria de la organizacin y que no nos satisfacen hoy, son consecuencia de practicar HOY, polticas y procedimientos, y utilizar medidores que fueron diseados e implementados en algn tiempo del pasado cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos supuestos, -modos de pensar y actuar, paradigmas- que ya no producen los resultados esperados, precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su validez actual, constituye el principio del desarrollo completo de una solucin plan, estrategia- que ataque la causa raz y por consecuencia lgica, ataque todos los sntomas actuales.