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AGOSTO 20, 2015

BORIS GROYSBERG

MICHAEL NORRIS

RiotGames: ¿Puede la Cultura sobrevivir al

Crecimiento?
En abril de 2015, los cofundadores de Riot Games, Brandon Beck y Marc Merrill, director general y
presidente, respectivamente, se sentaron juntos en una cabina en BilgewaterBrew viendo a sus
compañeros Riotersa participar en juegos – incluían de todo desde baloncesto hasta ajedrez - en el
patio del nuevo campus de la sede de la empresa en Los Ángeles (LA), California. Mientras tanto,
decenas de Rioters se sentaron en la cafetería de la empresa y observaron en cuatro pantallas enormes
como sus colegas se enfrentaban entre sí en juegos de League of Legends (LoL), el primer (y hasta
ahora único) videojuego publicado por Riot (ver Anexo 1), el más popular juego por computadora en
línea (PC) en el mundo en 2015. BilgewaterBrew, una cafetería con un ambiente basado en algunos de
los personajes (llamados "campeones") en LoL, es considerada como una de las partes favoritas del
nuevo campus por los Rioters, el cual ha sido construido especialmente para acoger y motivar el
trabajo creativo, colaborativo, y a veces caótico de las 1.100 personas que laboran allí cada día.

Beck y Merrill estaban orgullosos de la sólida cultura que se había desarrollado en la empresa. Si
bien el amor por los videojuegos era la pasión compartida que vinculaba a todos, el liderazgo de Beck
y de Merrill había inculcado un conjunto común de creencias en los Rioters. Los Rioters se
esforzaban por estar centrados en el jugador, por ser escépticos del status quo, por estar concentrados
en aprender, apoyar y entrenarse mutuamente, y por ser “humbitious”, una combinación de
humildes y ambiciosos. Ellos vieron la diversificación de Riot en otros ámbitos del entretenimiento,
incluyendo la música, la animación y las producciones deportivas, como una señal de que la cultura y
el talento que Riot cultivaba podrían continuar creando contenidos de éxito en el futuro.

Sin embargo, hubo algunas dudas recurrentes. ¿Cómo les iría a las propuestas futuras de
videojuegos planteadas por la compañía después de una década de estar centrada casi
exclusivamente en LoL? ¿Estaban los sistemas Riot tan rígidamente entrelazados con LoL como para
poder lograr una fácil transición al respaldo de futuros juegos? ¿Estaban los Rioters dispuestos a
aceptar los nuevos retos que los futuros juegos traerían? ¿Tendrían éxito los nuevos juegos
desarrollados por los pesos pesados de la industria, como Blizzard Entertainment, con el fin
específico de competir con LoL, en tomar una cuota de mercado significativa de Riot? ¿Qué obstáculos
tendría Riot que superar, en tanto continuara su crecimiento en el futuro? De manera más general,
¿podría sobrevivir Riot al crecimiento?

a Rioter era el término que la compañía empleaba para referirse a sus empleados.

El caso de LACC número 416-S14 es la versión en español del caso de HBS número 416-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2015 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otroprocedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Al salir de BilgewaterBrew, los co-fundadores continuaron su discusión en tanto avanzaban a

través de Shurima, Demacia, y Freljord—todas ellas partes del nuevo campus nombradas en honor
las ciudades-estado origen de los campeones de LoL– antes de llegar a sus puestos de trabajo, con un
estilo inspirado en calabozos, para continuar con su jornada laboral.

La industria de los videojuegos

Algunos de los primeros videojuegos, como Pong, eran juegos de arcadia que funcionaban en base
a monedas. Le siguieron juegos diseñados para computadoras y consolas de videojuegos como el
Nintendo NES a finales de 1970 y a principios de 1980. Debido en parte a los diferentes mecanismos
de control entre las PC (utilizando un ratón y el teclado mientras se estaba sentado frente a un
monitor ubicado al alcance del brazo) y las consolas de videojuegos (utilizando controles
especialmente diseñados mientras se estaba sentado, por lo general en un sofá), diferentes tipos de
juegos se hicieron populares en los dos diferentes canales. Los juegos de PC tendían hacia la
estrategia en tiempo real (RTS)b y los juegos de rol (RPG),c mientras que los juegos de consola más a
menudo eran tiradores en primera persona (FPS)d, juegos de acción/aventurae, o juegos deportivos.

Juegos en PC A mediados de la década de 1990, cientos de estudios de desarrollo de juegos de

PC habían surgido junto con algunos grandes editores de juegos como Electronic Arts (EA),
Activision Blizzard, y Ubisoft. Estas empresas desarrollaron su propio contenido y sirvieron a la vez
como editores de terceros para los estudios más pequeños. El desarrollo de un juego involucraba
experiencia artística, creatividad y habilidades de programación de computadoras, mientras que la
edición de juegos implicaba la creación de los discos de juegos y embalar, así como la
comercialización y la distribución del juego a las empresas vendedoras de software como BestBuy y
Electronics Boutique. Los juegos de PC comenzaron a tomar ventaja de la conectividad de Internet a
mediados de la década de 1990, lo que permitía nuevos modos de juego y las actualizaciones
automáticas una vez que el juego había sido instalado en el PC. La distribución los juegos a través de
Internet comenzó a afianzarse a mediados de la década de los 2000.2 Los mejores juegos de PC
podrían costar $60 o más.

Juegos de consola Los juegos de consola avanzaron a pasos discretos. Los tres principales
fabricantes de consolas, Nintendo, Sony, y Microsoft, lanzaron las generaciones sucesivas de su
respectivo hardware de juegos cada cinco a siete años. Las consolas solían costar entre $300- $400
cuando son nuevas. Con cada nueva generación de una consola, la potencia de procesamiento y
gráficos mejoraban de manera exponencial, y los nuevos juegos nunca eran compatibles con una
generación más antigua de la consola.3 Al igual que los juegos de PC, los juegos de consola podrían
costar en cualquier lugar desde unos pocos dólares a $60 o más.

Juegos en dispositivos móviles Con el nacimiento de los teléfonos inteligentes y las tabletas
a finales de la década de los 2000, surgió un nuevo canal de expresión para los videojuegos. Los

b Los juegos de estrategia en tiempo real enfrentan a dos equipos de jugadores en un mapa de juego en un escenario tipo
ajedrez. El equipo ganador destruye la base de su oponente mientras defienden su propia base.
c Los juegos de roles permiten a un jugador asumir un personaje y explorar el mundo del juego, interactuando y peleando con
otros personajes.
d En los juegos de disparos en primera persona, el punto de vista del jugador estaba en la perspectiva de primera persona y,
por lo general, involucraba disparar a enemigos para avanzar en el juego.
e Los juegos de acción/aventura abarcan un género amplio en el que los jugadores solucionan enigmas o rompecabezas y
pelean con enemigos para completar algún tipo de aventura muy importante.

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juegos en dispositivos móviles eran por lo general carentes de las tramas complejas que muchos
juegos de PC y consolas tenían. Se basaron en la pantalla táctil como un mecanismo de control, tenían
que ser archivos lo suficientemente pequeños para permitir una descarga fácil desde una tienda de
aplicaciones móviles, y requerían que el modo de juego fuera lo suficientemente simple para la
pequeña pantalla y el poco tiempo de atención del que disponen los jugadores casuales. El ancho de
banda de Internet móvil no fiable también presentaba varios desafíos que hacían juegos con múltiples
jugadores competitivos difíciles de crear. Los juegos en dispositivos móviles suelen costar como
máximo sólo unos pocos dólares, la mayoría se puede jugar gratis y es complementado con compras
opcionales en el desarrollo del juego.

La Industria de Videojuegos en 2015

En 2015, los videojuegos eran un negocio global de $80 mil millones.4 Los principales mercados
incluían América del Norte, Europa Occidental, Rusia, Japón, China y Corea del Sur. La industria
estaba creciendo a una tasa de alrededor del 10% anual (véase el Anexo 2), impulsada por el aumento
de los juegos en dispositivos móviles y la nueva generación de consolas lanzada en 2013-2014.5 Los
juegos en dispositivos móviles constituyen cerca del 20% del mercado; los juegos de PC, 35%; y los
juegos de consola, 45%.6

Dentro de los principales actores en la industria estaban incluidos las empresas japonesas
Nintendo y Sony, las empresas estadounidenses Activision Blizzard y ElectronicArts (EA), y Ubisoft
de Francia.7 Mientras que la distribución física de las consolas y los juegos estaba concentrada en las
tiendas de venta al por menor de objetos electrónicos y en supermercados, así como en los sitios de
comercio electrónico; la distribución digital de contenidos se realizaba a través de las tiendas de las
aplicaciones móviles, de la tienda digital de cada consola, y de la plataforma digital de juegos Steam,
desarrollada por la empresa estadounidense Valve. La empresa Steam manejó aproximadamente el
75% de todas las transacciones de contenidos digitales de juegos de PC en 2015,8 un mercado que
alcanzó los US$ 10 mil millones a nivel mundial.9

Principales Tendencias
Las mayores tendencias en la industria en 2015 fueron la realidad virtual, el crecimiento de
mecanismos alternativos de publicación y financiamiento para los desarrolladores (por ejemplo, la
plataforma Greenlight en Steam deValve o Kickstarter), y la apertura de los videojuegos a jugadores
más casuales. Los juegos en dispositivos móviles, baratos y fáciles de usar, fueron acogidos por
personas que antes consideraban no tener el tiempo, dinero, o la habilidad para jugar videojuegos.
Las nuevas tecnologías, tales como controles sensibles al movimiento o cámaras de captura de
movimiento permitieron el desarrollo de nuevos juegos que resultaban físicamente más interactivos.
Simples juegos de pantalla táctil en tabletas permitieron jugar incluso a los niños. Y los
desarrolladores tomaron como público objetivo a más niñas y mujeres como nunca antes, una
audiencia que antes no era tomada en cuenta. El nuevo modelo de negocio, juegos libres de uso con
opciones de compra para desbloquear contenido dentro del juego, también redujo una barrera de
entrada (es decir, el costo inicial de un juego) para muchos jugadores.

Como resultado de estas tendencias, el mercado de videojugadores (gamers) creció cerca de 10%
al año desde 2008 hasta 2015, superando los 150 millones de jugadores en los EE.UU. y los 1.2 mil
millones a nivel mundial.10 El mercado fue segmentado en base a la cantidad de tiempo que un
individuo invertía en jugar videojuegos - los jugadores principales constituían un extremo del
mercado, mientras que los jugadores ocasionales ocupaban el otro extremo. Merrill explicó: "Nuestra
perspectiva sobre los jugadores principales es que juegan juegos casi todos los días y dedican una

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gran parte de su tiempo libre a los juegos; disfrutan de los juegos de todos los géneros en todas las
plataformas. Los jugadores casuales, por el contrario, juegan juegos sólo ocasionalmente, a menudo
como una distracción más que como objetivo principal de su tiempo libre. Si sus amigos están
jugando, van a unirse". Los jugadores principales constituían aproximadamente el 20% del mercado
total de videojuegos, pero representaban casi la mitad de todo el gasto de videojuegos.

Deportes electrónicos (E-sports)

Los deportes electrónicos, o videojuegos como deporte para espectadores, comenzaron a

popularizarse en los años 1970 y 1980. No fue hasta finales del 2000, sin embargo, que una amplia
audiencia de millones de personas en el oeste de Estados Unidos comenzó a prestar atención a los e-
sports. El Internet ayudó a impulsar este crecimiento, al conectar a jugadores individuales a
comunidades que podían organizar torneos y atraer patrocinadores y anunciantes. Para el 2015, el
acceso generalizado a Internet de banda ancha en todo el mundo permitió a los videojugadores
transmitir vía stream sus sesiones de juego en sitios de radiodifusión comoTwitch.tv para que otros
usuarios pudieran verlos. Merrill explicó:

El aumento de los e-sports puede parecer extraño a muchos que no están muy
familiarizados con el porqué los videojuegos resultan tan emocionantes para jugar, o siquiera
para ver. Ciertos videojuegos requieren seguir rutas extremadamente profundas para
dominarlos tanto a nivel individual como a nivel de equipo, similar a los deportes tradicionales
como el fútbol americano. Para los no iniciados, el fútbol se parece a un montón de grandes
hombres que corren entre sí una y otra vez. Sin embargo, los aficionados que entienden los
matices de este deporte son los que aprecian la increíble profundidad y complejidad que existe
a nivel individual, donde la posición de un jugador determina las técnicas a dominar, la
destreza física que uno tiene que poseer y la comprensión que tiene un equipo de los planes
estratégicos y tácticos para contrarrestar al equipo contrario. Estas mismas dinámicas existen
en juegos de equipo como LoL y hacen que sea muy interesante verlos para los aficionados que
aprecian los matices del juego.

También es interesante porque los riesgos son grandes. El crecimiento de los e-sports ha
permitido a los mejores jugadores convertirse en profesionales y hacer miles, a veces millones,
de dólares jugando videojuegos. Ellos hacen dinero a través de una variedad de vías, tales
como los salarios de los equipos profesionales, ganando torneos, obteniendo el patrocinio de
grandes corporaciones como Samsung o Coca-Cola, y con la publicidad que se transmite en
vivo en sus juegos en YouTube, Twitch, y otras plataformas.

Historia temprana de Riot Games

Brandon Beck y Marc Merrill
Beck y Merrill se describían a sí mismos como jugadores fanáticos, y eran a su vez miembros
ávidos de múltiples comunidades de juegos en línea a finales de la década de 1990 y principios de la
década de los 2000 (véase el Anexo 3 para obtener más información sobre el desarrollo de estas
comunidades de juego). Se conocieron en la escuela secundaria y se hicieron amigos mientras
estudiaban juntos en la Universidad del Sur de California (USC). Merrill, un año mayor que Beck, se
graduó de la escuela secundaria y comenzó en la USC en 1998. Beck, sin embargo, abandonó la
escuela secundaria después de su primer año. Merrill explicó:

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Brandon no era un gran fan de la estructura del plan curricular de la escuela secundaria. Su
rigidez como que lo volvía loco. Él sentía que este era ineficiente y se frustraba cuando podía
lucirse como as de los exámenes estandarizados pero aun así salir abollado por los profesores
por no completar las tareas que él percibía como arbitrarias y poco interesantes. Brandon
siempre estaba haciendo un millón de otras cosas fuera de la escuela, por ejemplo, tomó un
curso de extensión universitaria de la UCLA y comenzó una empresa de alojamiento web. No
podía esperar a terminar la secundaria. Él encontró que la USC tenía un programa en el que
aceptaban unos estudiantes de secundaria cada año, por lo que aplicó, fue aceptado, y así es
como terminamos en la USC juntos, ya que yo llevaba un año adelantado y ya estaba en la
universidad.

Beck y Merrill se mantuvieron como amigos cercanos a lo largo de sus años juntos en USC, y
después de la graduación, se convirtieron en compañeros de habitación al comenzar sus carreras.
Beck se convirtió en un consultor, mientras que Merrill entró en la comercialización. Todo eso,
mientras jugaban juegos en línea y discutían sus sueños de iniciar un nuevo tipo de empresa de
videojuegos. Como explicó Beck:

Marc y yo teníamos instaladas plataformas de juegos una al lado de otra en el pequeño

departamento que compartíamos después de la universidad. Siempre que podíamos, nos
gustaba jugar juntos y, dada nuestra pasión compartida por los juegos, no podíamos dejar de
hablar sobre el futuro de la industria y la forma en que sentíamos que realmente no se estaba
cumpliendo con nuestras expectativas como jugadores. Jugábamos los tipos de juegos que
suelen tomar cientos o miles de horas y estábamos profundamente inmersos en las
comunidades en línea en torno a estos juegos. A menudo nos sentíamos abandonados por
algunos desarrolladores ya que, debido a su modelo de negocio, después de lanzar un título,
tenían que pasar al siguiente juego que vendiera unidades y rara vez seguirían alimentando el
juego existente y la comunidad de la cual amábamos ser parte. No podíamos culparlos por eso,
pero eso nos hizo pensar que la compañía de juegos del futuro sería un tipo diferente de
empresa que continuamente ocupara nichos específicos de jugadores, gente como Marc y yo
que queríamos jugar ciertos juegos muy profundamente.

El nacimiento de RiotGames y League of Legends

En 2006, Beck y Merrill decidieron crear Riot Games, una empresa fundada bajo la aspiración de
convertirse en la compañía de juegos más centrada en el jugador en el mundo. Para su primer
producto, decidieron desarrollar su propio campo de batalla multijugador en línea (MOBA, por sus
siglas en inglés); el juego sería similar a otros juegos del género que habían sido populares (consulte
el Anexo 3), pero resolvería algunos de los problemas que esos juegos presentan a través de la
innovación y la mejora de la experiencia.

Beck y Merrill comenzaron a trabajar juntos en un plan de negocios a mediados de 2006 y

buscaron inversionistas para financiar el desarrollo de su nuevo juego - League of Legends.
Preocupados por que los inversionistas no fueran a tomar en serio a un par de veinteañeros
jugadores, Beck y Merrill centraron sus planes de negocio y comunicaciones iniciales con los
inversionistas potenciales en la estrategia de alterar el modelo de negocio dominante, basado en la
distribución física de juegos, con un modelo que se centra en brindar de manera permanente valor a
los jugadores principales a través de un juego basado en el servicio y una relación a largo plazo con
los jugadores.

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LoL, como fuera concebido por los dos fundadores, sería un MOBA completamente libre para
jugar. Esto era inusual en ese momento. La mayoría de los videojuegos tenían un precio fijado de
antemano o un modelo de suscripción. Sería distribuido principalmente a través de Internet en lugar
de venderse como un DVD en las tiendas, y los jugadores podrían descargar e instalar el programa de
LoL en sus computadoras para jugar el juego en lugar de jugar directamente a través de su navegador
web. Una vez en el juego, los jugadores tendrían la oportunidad de comprar el acceso a los
contenidos digitales y otras características, tanto con la moneda del juego, la que se podría obtener a
través de los logros de juego, como con la moneda del mundo real (por ejemplo dólares, euros, yenes,
etc.). Sin embargo, la moneda del mundo real se utilizaría sobre todo para los productos digitales
estéticos, tales como trajes nuevos para los campeones del juego. Los jugadores no podrían pagar
para mejorar las habilidades o el poder de su campeón, lo cual era algo que muchos otros juegos
permitían, pero que los jugadores principales consideraban de mal gusto en un juego competitivo
como LoL porque socavaba el sentido de equidad y de igualdad de condiciones en el juego que se
espera de parte de los jugadores principales.

La mecánica de juego propiamente dicha consistiría en una batalla de cinco contra cinco para
derrotar la base del otro equipo. Al igual que en Aeon of Strife y Defense of the Ancients (DotA), habría
un mapa con carriles específicos para que los equipos avanzaran el uno contra el otro (véase el Anexo
4). El juego se desarrollaba casi exclusivamente en un modo multijugador en línea (desarrollaron un
modo de entrenamiento para permitía que los nuevos jugadores aprendieran cómo jugar el juego, a
través de partidas en contra de personajes controlados por la computadora). Los jugadores podían
elegir de una lista de campeones con una amplia gama de habilidades y, por lo tanto, estilos de
batalla. Algunos campeones estaban más centrados en la defensa, algunos en la ofensiva, algunos en
disparar desde lejos, algunos en el combate cuerpo a cuerpo, algunos en el apoyo a sus compañeros
de equipo.

Comienzos de la Compañía Centrada en el Jugador

Becky y Merrill comenzaron a acercarse a los inversionistas potenciales para fomentar el interés en
financiar $1, 5 millones como capital de lanzamiento para finales de 2006 para así poder comenzar a
construir el juego; a finales de 2006, Riot Games se había constituido oficialmente y había comenzado
a trabajar en LoL. Uno de los primeros empleados de la compañía les enseñó una lección temprana a
los jóvenes fundadores. Como explicó Beck:

En los primeros días éramos deferentes con uno de nuestros primeros líderes que tenía
experiencia directa en la industria de los videojuegos. Hasta este punto, nuestra experiencia en
el desarrollo del juego se limitaba a lo que habíamos aprendido en la escuela y a nuestras
burdas modificaciones de computadores y consolas y proyectos de hobby. Teníamos una clara
visión de lo que queríamos construir, pero a menudo reprimíamos nuestros instintos en torno
al cómo porque no queríamos micro-administrar o cortar las alas a los que tenían más
experiencia. Sin embargo, en cuestión de meses se hizo evidente que, si queríamos construir y
entregar experiencias de juego diferente, un servicio directo en lugar de un disco brillante, sin
precio de US$60, y un enfoque inflexible en nuestra experiencia multijugador en lugar de un
enfoque estándar para dar prioridad a una campaña de un solo jugador, sobre todo
considerando nuestros muy limitados recursos, requeriríamos de un menosprecio saludable a
"cómo se realizaron siempre las cosas." Inculcar este valor en torno a cuestionar el status quo y
entender claramente la naturaleza del juego que estábamos haciendo y el tipo de jugador al
que atendíamos se convirtió en algo crítico. Y un gran hito inminente obligó a Marc y a mí a
llegar a ser extremadamente prácticos y liderar el desarrollo. Nuestro pequeño equipo se unió

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para cumplir el hito, y Marc y yo aprendimos a confiar en nuestros instintos en la medida en

que rebasaban el statu quo de la industria.

El desarrollo de LoL continuó hasta el 2007 y 2008. Beck y Merrill acumularon US$ 15 millones en
financiación de deuda y capital por parte de entidades de capital riesgo (VC) durante este período. La
compañía escaló lentamente, llegando a contar con un equipo de unas 50 personas a mediados de
2008. Mientras que el juego previsto por Beck y Merrill en 2006 (y descrito anteriormente) era muy
similar a lo que finalmente se convirtió en LoL, los fundadores previeron inicialmente Riot Games
como sólo un desarrollador de juegos, no un editor. La decisión de auto-publicar el juego fue
impulsada por un deseo de proporcionar una gran experiencia de extremo a extremo a los jugadores.
Merrill describió su lógica de por qué terminaron siendo un negocio bastante integrado
verticalmente:

Tratamos constantemente de encontrar soluciones innovadoras a la tecnología no

relacionada con el juego que requeríamos para hacer funcionar el juego, cosas como la tienda
digital, el sistema que determinaba con y contra quién jugarías en una partida en particular, o
los servidores que alojan el tráfico del juego. Pero en cada caso encontramos que la tecnología
innovadora producía lo que considerábamos una experiencia de juego mediocre. En un caso,
llegamos muy lejos con un sistema hecho por terceros sólo para descubrir que no podía llegar a
cumplir con nuestras expectativas, así que tuvimos que construir nuestra propia tecnología
desde cero, postergando nuestra fecha de lanzamiento por un año completo. También
decidimos construir nuestra propia organización de publicaciones para comercializar nosotros
mismos LoL ya que nuestras conversaciones con potenciales socios editores no nos daban la
confianza de que entendían nuestra visión de cómo el desarrollo y la publicación integrados
requerían estar en orden para ofrecer una gran experiencia a los jugadores.

En los primeros años de Riot, Beck y Merrill se esforzaron por desarrollar la cultura de la empresa
para así atraer y retener el tipo de profesionales que la conducirían a lograr victorias constantes.
Pronto descubrieron que la contratación de otros jugadores principales era una buena estrategia para
conseguir empleados que se ajustaran a la cultura de la empresa. Como David Banks, actual co-
director de LoL, que se unió a la compañía en 2008, explicó: "Definimos nuestra empresa por nuestra
audiencia – jugadores principales – no por el género MOBA de LoL, ni la plataforma PC en la cual LoL
se juega, ni el modelo de negocio [en el que LoL es libre de jugarse]. Todo lo que hacemos apunta a
satisfacer y superar las necesidades y expectativas de los jugadores principales. Así, los Rioters deben
entender esas necesidades y expectativas; para lo cual es de gran ayuda ser parte de esa audiencia".
La compañía creyó que un conjunto común de rasgos de personalidad y estilos de trabajo a menudo
se puede encontrar en los jugadores principales, un deseo de flexibilidad en las disposiciones y en las
tareas laborales (a menudo denominados "caos creativo "); un amor por el aprendizaje y la mejora de
la propia nave (llamado "subir de nivel", un término del mismo juego); favorecer un sistema de toma
de decisiones basado en el mérito y una meritocracia en lugar de una burocracia con normas y
procedimientos establecidos; y el respeto para dar y recibir retroalimentación abierta y honesta acerca
de su trabajo, tanto en términos de sustancia como de estilo.

El Manifesto Riot
Para codificar los aspectos importantes de la cultura de Riot, Beck y Merrill idearon una
declaración de valores de la empresa, que debutaron en 2012. El Manifiesto Riot abarcaba cinco
puntos:

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La experiencia del jugador es primero: Nos obsesiona cada parte de la experiencia, desde la
primera partida de un jugador hasta su milésima victoria, desde la instalación hasta el apoyo para las
emisiones de deportes electrónicos. Todo cuenta. Escuchamos lo que dicen y hacen los jugadores.
Analizamos. Después tomamos decisiones basadas en información para mejorar la experiencia.

Desafiar la convención: Lo imposible es nuestro mejor posible. Hacer lo correcto usualmente

requiere menospreciar las normas y desafiar el statu quo.

Concentración en el Talento y en el Equipo: Atraemos, desarrollamos y cultivamos equipos

empresariales que prefieren la acción sobre el proceso y la burocracia. Somos un equipo deportivo, no
una familia. Como una meritocracia, valoramos los resultados entregados.

Tomar el juego seriamente: Nunca es sólo un juego. Jugamos un montón de juegos, y nos
llamamos con orgullo jugadores. Incluso en el trabajo, nos damos el tiempo para jugar y divertirnos
diariamente. Somos profesionales, pero no nos tomamos a nosotros mismos demasiado en serio.

Estar hambrientos, ser humildes: Nos esforzamos por ser ambiciosos, pero a la vez humildes. La
complacencia mata la innovación, pero la ambición mata a la complacencia. Humildemente buscamos
y aceptamos la retroalimentación. Le damos crédito al equipo más grande: las familias, los
compañeros de equipo y los jugadores que hacen que todo sea posible. Y creemos que siempre hay
algo más que podemos hacer por los jugadores.

Cuando se dio a conocer el Manifiesto Riot, Beck y Merrill también anunciaron un sistema de
reconocimiento para el rendimiento excepcional y la encarnación de la cultura Riot por los Rioters -la
Copa de Campeones. La Copa de Campeones era un trofeo de plata (grabado por los mismos
fabricantes de trofeos que manejan el grabado en la Copa Stanley de la NHL) que se envía en todo el
mundo a los Rioters para reconocer sus contribuciones a la compañía. Cada ganador tenía su nombre
grabado en el trofeo y su historia era contada a la compañía.

Informados por los datos; no controlados por los datos

Un grupo en Riot, el equipo de "perspectivas", extraía los petabytes de datos sobre la actividad del
jugador que la empresa había acumulado para entender qué puntos de vista centrados en el jugador
se había podido extraer. Sus hallazgos llevaron a constantes pequeños retoques para LoL para mejorar
la experiencia del jugador. Un ejemplo de un cambio producido por el equipo de perspectivas fue el
esfuerzo de Riot para reducir la toxicidad en el juego. Este es sólo un ejemplo de cómo los puntos de
vista sobre datos pueden guiar la estrategia de Riot, pero Merrill tuvo cuidado de señalar, "Riot se
informa con datos, no está controlada por los datos. Utilizamos tanta información como sea posible
para guiar nuestras decisiones, pero no permitimos que los datos tomen decisiones por nosotros. La
entrega de grandes experiencias para los jugadores es más un arte que una ciencia".

La toxicidadf fue un término que se refería a los comportamientos negativos habituales, en

concreto, en el caso de Riot, la negatividad que a veces aparecía en la función de chat en vivo de LoL.
Mientras que un juego LoL a menudo se inicia con jugadores que se dicen "BSD" Buena suerte,
diviértanse, ese sentimiento a menudo no establecía el tono para el resto del juego. Un juego era una
batalla muy competitiva, a menudo involucraba a 10 adolescentes que trabajan en el anonimato de un
juego en línea. Las humillaciones y conversaciones basura fueron un aspecto ocasional,
desafortunado de LoL, como era el caso en casi todos los videojuegos en línea. El equipo de

fMás sobre toxicidad, véase Marcia Lynn Whicker, Toxic Leaders: When Organizations Go Bad, (Westport, CT: Quorum Books,
1996).

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perspectivas de Riot descubrió que los jugadores de LoL que experimentaron toxicidad en el juego de
los compañeros de equipo u oponentes eran menos propensos a volver al juego. Como explicó Banks,
"No es necesariamente culpa nuestra que nuestros jugadores puedan mostrar conductas
antideportivas entre sí, pero es nuestro problema enfrentarlas."

La solución de Riot involucraba a jugadores y a la tecnología para reducir la toxicidad y enseñar a

los jugadores la deportividad. Riot desarrolló un programa de aprendizaje de máquinas que permite
a las computadoras comprender el habla tóxica en todos los idiomas (y las siglas de los jugadores)
que los jugadores de LoL utilizaban y emitían advertencias automáticas y penas más severas, tales
como la expulsión de un jugador de la partida durante un determinado período de tiempo.
Asimismo, se añadió una característica que permite a los jugadores reportar la toxicidad de sus
compañeros de equipo o de los oponentes. Todas las sanciones eran revisadas por un sistema de
tribunales de jugadores voluntarios. Los tribunales enviaban automáticamente informes del
problema y sanciones recomendadas, y decidían si las sanciones eran apropiadas. Riot encontró que
sus esfuerzos habían reducido la toxicidad de todos los tipos para el año 2015.

Lanzamiento de League of Legends y Escalamiento de la compañía

Desarrollando y lanzando el Juego
Después de tres años de desarrollo, Riot Games lanzó LoL a fines de 2009. En su lanzamiento
inicial, el juego estuvo disponible en América del Norte y Europa, con las versiones localizadas del
juego en español, alemán, francés e inglés. Los jugadores podían elegir entre una lista de 40
campeones diferentes (véase el Anexo 5) para utilizar en el juego. Batallas de cinco contra cinco en
modo multijugador en línea se llevaban a cabo en un mapa de tres carriles llamado Summoners Rift,
y el juego ofrecía un sistema de emparejamiento de jugadores que permitía a los equipos de niveles
similares enfrentarse unos contra otros. Además, los jugadores podían entrar en el juego con un
equipo totalmente o parcialmente pre-ordenado, una característica que otros juegos multijugador en
línea no permitían en aquella época. Tom Cadwell, jefe de diseño del juego explicó:

Construimos nuestro sistema de juego desde cero porque queríamos que los jugadores
pudieran jugar juntos con sus amigos. En ese momento, ningún MOBA tenía un sistema de
emparejamiento integrado en el juego, los jugadores se reunían en el vestíbulo virtual del
juego, negociaban los equipos, y comenzaba el juego. Mirando el mercado, nos pareció que la
mejor solución sería un sistema automático de cruce que armara las partidas con dos equipos
bastante equilibrados. Esto terminó siendo difícil por dos razones. En primer lugar, muy pocas
empresas tenían el know-how técnico para hacer este tipo de sistema. En segundo lugar,
consideramos que la introducción de emparejamiento parcial preparado de antemano, donde
los jugadores pudieran unirse a partidas por sí mismos, o como equipos de dos, tres, cuatro o
cinco personas, y luego ser colocados en contra de otros equipos, proporcionaría menos
fricción social y permitiría a los jugadores reclutar más fácilmente a sus amigos para el juego.
Manejar esto de manera equitativa era extremadamente difícil, y en última instancia,
contratamos a un experto en aprendizaje de máquinas para ayudarnos a optimizar una
solución. Luego, todavía teníamos que convencer a nuestra comunidad que esto sería justo. Las
reacciones iniciales fueron escépticas, y muchos jugadores asumieron que no sería posible
lograr un equilibrio en un juego. En última instancia, la función era conveniente y justa, a la
vez, y los jugadores la asumieron, ayudando al crecimiento viral del juego.

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LoL fue aclamado por la crítica en su lanzamiento, ganando varios premios de la industria del
videojuego (véase el Anexo 6), pero la adopción por el jugador fue relativamente lenta. Chris Enock,
responsable de la publicidad de LoL, explicó:

La estrategia de marketing en la que nos centramos era ofrecer la mejor experiencia de

juego posible en todo momento. Nosotros no añadimos jugadores tan rápido al principio, pero
los jugadores tuvieron profundas conexiones con el juego al instante. Ellos jugaron durante
horas, y trajeron a sus amigos al juego a través de la transmisión boca-a-boca, por lo que se
desarrolló un efecto de red. Alrededor del 80% de nuestros jugadores se han unido al juego
porque sus amigos los invitaron a jugar. LoL también es un tema popular en reddit;g después
de su lanzamiento, se convirtió rápidamente en el mayor subreddit de videojuegos en el sitio.

Beck y Merrill cultivaron una empresa con un enfoque inusualmente afilado en LoL. Merrill
explicó:

Estamos en una industria dinámica que está cambiando rápidamente y tiene muchas
oportunidades atractivas, por las cuales a veces hemos sido criticados al no seguirlas, pero nos
pareció que la pérdida de nuestro enfoque en LoL habría sido un error. Operamos LoL como
un servicio en línea que evoluciona y cambia con el tiempo, y como tal, cuando nos lanzamos
originalmente, nuestra perspectiva era que no podíamos tratar esto como un producto
tradicional, como bienes de consumo empaquetados en el que el producto está "terminado" al
lanzarse. Sentíamos que les debíamos a nuestros jugadores seguir mejorando el juego para que
sea la mejor experiencia posible y todavía creemos en ello hoy.

Como un juego de libre uso, LoL tenía millones de jugadores que no pagaron a Riot por sus
muchas horas de juego (véase el Anexo 7 para una comparación de LoL y algunos otros juegos de
PC). Riot, sin embargo, todavía consideraba a los jugadores que no pagaban como sus clientes
principales. Enock explicó: "No hay ninguna ambigüedad en la empresa acerca del cliente contra el
jugador. Cualquier jugador es nuestro cliente. Incluso si nunca pagan por nada en el juego, los
jugadores pueden pasar la voz acerca de LoL, nos pueden ayudar a mejorar la experiencia de juego, y
tener millones de jugadores permite que nunca haya un momento en el que cualquier jugador es
incapaz de unirse a un nuevo juego de LoL con otros jugadores de su nivel".

Haciéndose Global
A medida que la empresa seguía creciendo (véase el Anexo 8), comenzó a entrar en nuevos
mercados globales. Riot previó inicialmente asociarse con los editores de juegos internacionales para
poner LoL a disposición de los jugadores fuera de América del Norte, pero, con la estrategia de
negocio centrada en el jugador en mente, la compañía decidió que los editores extranjeros existentes
con los que podían asociarse podrían ofrecer a los jugadores internacionales de LoL una experiencia
insatisfactoria. Con esa decisión se produjeron una serie de nuevos retos para la empresa. Como
Nicolo Laurent, director de negocios internacionales, explicó:

Lo que debe ser la misma pauta para todos los jugadores de LoL de todo el mundo se
decide centralmente en Los Ángeles, cosas tales como la experiencia en el juego. La misma lista
de campeones está disponible para todos en el mundo. Aquellas cosas que afectan la manera
en que ejecutamos a nivel local se deciden en nuestras oficinas internacionales, las cuales están

g Un foro de discusión que busca ser “la cara principal del Internet.” Un subreddit fue el tópico de discusión del mismo en el
sitio Web.

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dotadas de personal nativo correspondiente a sus ubicaciones. Riot empuja la cultura de

empoderamiento incluso en su estructura internacional con plena autoridad sobre las
decisiones locales, plantilla, presupuesto, marketing, eventos para el jugador, y el contenido de
front-end, tales como la página de inicio que se ve cuando se inicia sesión en el juego. También
localizamos servidores en nuestros mercados internacionales para mejorar la velocidad y la
fiabilidad de la experiencia de juego. Es la misma experiencia de juego en todo el mundo, pero
la entrega del juego es hecha a la medida de las costumbres locales. Cada Rioter local se
reporta ante el jefe del área territorial, y eliminamos las líneas de presentación de informes a
Los Ángeles (LA) para abordar la cuestión de que los Rioters ubicados internacionalmente
puedan sentirse desempoderados frente a los que están ubicados en Los Ángeles.

Riot utilizó una combinación de interés de jugador local y la disponibilidad de talento local para
determinar en qué mercados entrar. Por lo tanto, Corea del Sur fue uno de los primeros mercados; era
el hogar de la mayor concentración de jugadores principales en el mundo. Sin embargo, la oficina
Riot en Estambul, Turquía, un mercado relativamente pequeño abrió antes que la oficina en Tokio,
Japón, un mercado de juegos muy grande, debido a la dificultad de encontrar el talento adecuado en
este último país. Laurent explicó:

La dotación de personal en Asia puede ser difícil debido a que la cultura de Riot a menudo
entra en conflicto con la cultura local. Estamos encantados de dar cabida a la cultura local hasta
que entra en conflicto con la cultura de la empresa. Por ejemplo, no tenemos ningún problema
con la incorporación de los principios del Feng Shuih en nuestros diseños de oficinas en las
regiones en las que sea significativo para los Rioters, pero no vamos a establecer una jerarquía
rígida, ya que va en contra de nuestra cultura de empoderamiento, ni acomodar a la gente para
"guardar respeto," ya que va en contra de nuestro deseo de transparencia. Esto hace que sea
más difícil contratar en lugares donde la práctica de guardar respeto es habitual, pero no nos
comprometemos en ello.

En 2010, Riot se asoció con la compañía de tecnología de Singapur, Garena, para publicar LoL en
el sudeste asiático, y el lanzamiento en 2011 de LoL en China fue manejado por la editorial china
Tencent. Tencent también adquirió una participación mayoritaria en Riot Games en 2011 con la
compra de las participaciones de los inversionistas iniciales y capitalistas aventureros tempranos.
Como explicó Beck, "Tencent resultó ser un inversionista de gran apoyo para la siguiente fase de
crecimiento de Riot”.

La División de Juegos Electrónicos de Riot

LoL era el más grande deporte electrónico del mundo y el juego más popular en Twitch.tv en
2015, como lo fue por muchos años. La división de deportes electrónicos de Riot auspiciaba torneos
mundiales anuales de equipos colegiados y profesionales de jugadores de LoL. El campeonato
mundial de octubre de 2014 en Seúl fue ganado por el equipo de Samsung White, que recibió un
premio por US$ 1 millón y por la Copa Summoner, un trofeo. Al igual que el resto de Riot, la división
e-sports se centró en la entrega de valor a los jugadores. Beck explicó:

Siempre soñamos con los valores de producción de nuestras transmisiones y eventos en

vivo aproximándose a aquellos de nuestros deportes favoritos. Esto no era un reto fácil ya que
muy pocos productores veteranos de eventos, camarógrafos, directores, personalidades de la

h El Feng shui fue la filosofía de diseño arquitectónico chino que pretendía armonizar espiritualmente un espacio y sus
ocupantes.

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televisión, etc., tenían experiencia con los juegos. Quisimos aprovechar la difusión de eventos y
el talento de producción de la NFL y los Juegos Olímpicos, pero también tenía que ser fluido
en juegos o estar predispuestos a albergar todos los micro matices de LoL, porque nada es más
decepcionante para el público que una emisión no auténtica. La intersección entre los
jugadores principales y talentos en favor de la comunicación no es particularmente profunda, y
hemos aprendido a cultivar ciertos roles dentro de nuestra comunidad de jugadores y
profesionales, tales como nuestras personalidades de la televisión, analistas y operadores de
cámara en el juego, en quienes invertimos fuertemente en capacitación. La mayoría de nuestros
directores, productores y operadores de cámara son veteranos extremadamente
experimentados que aman los juegos y están deseosos de construir algo nuevo juntos.

Riot en 2015
En 2015, Riot se había diversificado más allá de su negocio principal de hacer y publicar
videojuegos. La compañía había lanzado discos que habían encabezado las listas de iTunes,
producido videos musicales y cortos de animación con decenas de millones de visitas en YouTube, y
ofrecido mercadería relacionada con LoL, tales como camisetas y figuritas de campeones, en su tienda
en línea. La división de deportes electrónicos de Riot Games había ayudado a crecer y popularizar los
videojuegos como un deporte para espectadores. El Campeonato Mundial LoL de 2014 se jugó en vivo
frente a un auditorio lleno de 40,000 personas en el Estadio de la Copa Mundial de Seúl en Corea del
Sur y fue visto por 27 millones de personas en todo el mundo, con comentarios de difusión en 19
idiomas diferentes. En 2015, se jugó LoL de manera diaria en más de 145 países alrededor del mundo,
y Riot tenía 14 oficinas satélites regionales sirviendo a aquellos mercados locales. Todo esto creó una
experiencia de inmersión y enriquecedora para los jugadores de LoL, y, como resultado, siguieron
volviendo nuevamente al juego. Beck explicó:

Vemos estas experiencias "alrededor del juego" como la mejora y la profundización de la

experiencia de LoL. Consideramos a nuestras emisiones y transmisiones de juegos electrónicos
de la misma manera en que pensaríamos sobre la creación de una nueva característica de juego
para LoL. El objetivo es profundizar el compromiso mediante la entrega de un gran contenido
que nuestros jugadores quieran experimentar y que disfruten de los personajes y del mundo
más allá de lo que es posible en la experiencia de juego de momento a momento. El universo
LoL es vasto y complejo, y se experimenta mejor a través de una variedad de diferentes medios
de comunicación y vehículos de narración donde sea necesario.

La compañía empleaba a 1.800 personas – 1.100 en Los Ángeles y 700 en oficinas satélite en todo el
mundo. Riot había estimado unos ingresos anuales de por lo menos US$ 1 mil millones11 y en su
último anuncio público, en enero de 2014, Riot señalo que LoL tenía más de 67 millones de jugadores
mensuales activos. Alrededor del 90% de todos los jugadores eran varones y el 80% de los jugadores
tenían entre 13 y 28 años de edad. Los jugadores representaron más de 2 mil millones de horas de
juego mensual.

La Estructura Organizacional en Riot

La empresa pasó por una serie de modelos de gestión en sus primeros años, finalmente se quedó
con un modelo de matriz (véase el Anexo 9). En la estructura de la matriz, los Rioters fueron
asignados en departamentos, llamados disciplinas, centradas en el cultivo de la experiencia de los
Rioters de acuerdo con una especialidad en particular, como el arte, la ingeniería, el diseño, la gestión
de productos, etc. La empresa fue alineada estratégicamente alrededor de varios productos diferentes

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- LoL, I + D, deportes electrónicos, etc.; dentro de cada producto había normalmente varias
iniciativas. Por ejemplo, dentro de LoL había cinco iniciativas – iniciativa del juego, personalización,
disponibilidad del servicio, juego social, y el ecosistema de la plataforma. Dentro de cada iniciativa,
había una variedad de trabajos a realizar; por ejemplo, dentro de la iniciativa del juego de LoL,
algunos Rioters de diferentes disciplinas trabajaron como un equipo multi-funcional para crear
nuevos campeones.

Los equipos de productos multi-funcionales se centraron en la solución de problemas de alto valor

de acuerdo a la necesidad del cliente de forma muy clara y específica. Riot formó nuevos equipos de
producto para cada proyecto importante de desarrollo de juego al que se enfrentaba. El trabajo de
desarrollo de juego en Riot siguió el modelo de desarrollo de software ágil. El trabajo de desarrollo
se dividía en porciones que podían ser abordadas en dos semanas por equipos y que eran
constantemente repetidas. Estos equipos de producto tenían matices de liderazgo de acuerdo a las
necesidades específicas de la oportunidad de producto en particular que el equipo estaba buscando
abordar. El líder de producto era el encargado de asegurar que el producto final fuera la solución más
óptima para su público objetivo, mientras que los miembros del grupo de la disciplina y los
miembros de los equipos de producto contribuían a asegurar que el trabajo fuera realizado de
acuerdo con normas de la empresa o del producto, tales como adherirse a la ingeniería o directrices
artísticas y de estilo. Los equipos también tenían generalmente un líder de proceso designado que
estaba a cargo de la entrega y de garantizar que el equipo estuviera trabajando unido de manera
eficiente y con otros equipos que pudieran tener interdependencias, con un gran enfoque en la
colaboración. Los Rioters individuales de vez en cuando trabajaban en o lideraban algunos equipos
en un momento dado.

Ingeniería, la disciplina más grande en la compañía, con más de 350 trabajadores Rioters, fue
dirigida por Scott Gelb desde 2008. Él notó:

El sistema de trabajo de Riot permite a los Rioters comportarse como propietarios. Los
gestores de disciplina no le dicen a los Rioters en qué trabajar en cada minuto del día.
Cualquier persona puede encontrar un problema, diseñar una solución, armar un equipo, e
iterar sobre él. Es una forma de empoderamiento para trabajar, y conduce a algunas soluciones
muy innovadoras. En última instancia, pretendemos fomentar fuertes equipos autónomos que
hacen grandes decisiones en situaciones ambiguas. Pero puede ser un poco confuso para los
nuevos Rioters asumir un rol habiendo tan poca estructura. No es que nadie ayude a
determinar en qué trabajar cuando se inicia el primer día, pero hay mucha menos dirección en
comparación con lo que la mayoría de la gente está acostumbrada. Los Rioters tienen que ser
capaces de lidiar con la ambigüedad; por eso es que pasamos mucho tiempo en el proceso de
selección mediante entrevistas sobre pensamiento crítico y juicio. Muchas de las situaciones
que encontramos a diario son nuevas y no salen de un guión; por lo tanto, debemos ser capaces
de sintetizar la información que tenemos y tomar decisiones en espacios ambiguos.

Las prácticas del personal en Riot

En la medida en que Riot se centraba en atraer jugadores, también estaba ampliando el tamaño de
la empresa. La compañía estableció una alta valla en términos de talento y no dudó en despedir a los
miembros del equipo que no podían cumplir con las expectativas de rendimiento. Como explicó el
productor del juego Steve Snow, "Riot obtuvo una reputación en la industria de despedir personas,
pero también creamos una mentalidad de rendimiento fuerte. Queremos contratar tantos jugadores
10X como sea posible, personas que se desempeñan en un nivel 10 veces superior al de un trabajador
medio". El CFO Dylan Jadeja señaló, "La gente atrae a grandes personas. Marc y Brandon han atraído

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una gran cantidad de personas de gran talento a esta empresa, y algunos de nuestros mejores
empleados provienen de referencias de otros Rioters." Explicó Merrill:

Riot quiere contratar a los "atletas" siempre que sea posible, personas con increíble
potencial que creemos que van a desempeñarse mucho mejor en el largo plazo que otras
personas que tienen más experiencia y que pueden verse mejor en el papel. Creemos que este
tipo de persona puede ser 10 veces más eficaz que sus compañeros y tratamos de ponerlos en
equipos que realmente pueden desbloquear su potencial. Dicho esto, un empleado 10X en un
equipo no necesariamente va a actuar en todo su potencial en todos los equipos, por lo que es
muy importante para nosotros entender las fortalezas y debilidades de los individuos y de los
equipos de diseño y estilos de trabajo para aprovechar sus fortalezas. Cargar a un empleado
10X con un equipo que opera con un estilo diferente al que necesita no sólo puede menoscabar
su eficacia, sino que también puede frustrarlo y hacer que quiera dejar la empresa. Pero
cuando lo hacemos bien, estos 10X a menudo llevan a sus equipos para llevar a cabo grandes
cosas que los equipos ordinarios simplemente no serían capaces de lograr. La comprensión de
las diversas fortalezas que ofrecen los Rioters y componer equipos eficaces es un reto para los
directores en el que pensamos y trabajamos todo el tiempo.

Los 10X no se preocupan por la seguridad laboral, ya que pueden trabajar más o menos
donde quieran. Así, el retenerlos consiste en asegurar que están trabajando en problemas muy
significativos con otras grandes personas y tratar activamente de reducir al mínimo los
obstáculos organizacionales típicos que pueden interponerse en su camino y frustrar el
cumplimiento de lo que importa. Están también muy desmotivados por los trabajadores
promedio o bajos; no podemos dejar que permanezcan personas con desempeño bajo, como
grandes personas quieren trabajar con otras grandes personas.

La investigación interna de Riot reveló que los Rioters tuvieron una puntuación muy alta en
pruebas de alineamiento cultural. Beck y Merrill atribuyeron esto a sus prácticas de contratación y
sistemas operativos, incluyendo reclutamiento, evaluaciones y clases de desempeño, clases de
aprendizaje y desarrollo cuyas filosofías estaban informadas en la cultura de contratación. La
contratación era un proceso complicado en Riot y era considerado el trabajo más importante de un
líder. El líder del área de Arte, Adam Murguía, explicó, "Trabajar en Riot es como navegar en la onda
expansiva de una bomba atómica. La compañía ha crecido rápidamente en los últimos años, y mi
objetivo principal ha sido la contratación de gran talento. Somos muy deliberados y trabajamos duro
por buscar los mejores encajes posibles para la cultura.” La rotación involuntaria (es decir, despido),
que había sido relativamente alta en los primeros días de Riot, fue baja en 2015, mientras que la
rotación voluntaria fue aún menor, de un solo dígito. Riot ofreció un programa llamado cola de
esquivari a cualquier nuevo empleado en un intento por eliminar a los malos encajes en la cultura. La
cola de esquivar era una oferta abierta a todos los nuevos empleados (dentro de los primeros 90 días)
para tomar un pago único de 20% de su salario anual en el acto si dejan su trabajo. A partir de 2015,
sólo tres nuevos empleados habían tomado la oferta.

El proceso de contratación involucra de dos a tres horas de sesiones telefónicas para comprobar si
hay adaptación a la cultura y la capacidad técnica. Le siguen una visita al campus de LA o a la
oficina global en la que estaría trabajando el nuevo Rioter, con más entrevistas para determinar mejor

i Otra referencia al juego: el “esquivar la cola” significaba retirarse del juego antes de que este hubiera empezado mientras que
tus compañeros de equipo y tus oponentes estaban escogiendo a sus campeones porque uno se sentía descontento con los
resultados. Los jugadores que esquivaban la cola en el juego eran sancionados con la inhabilitación para entrar a una nueva
partida en los próximos minutos.

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la adaptación a la cultura. Se pidió a muchos candidatos para enseñar una lección sobre un tema de
su elección como parte del proceso de la entrevista. Gelb explicó: "Pedimos a los candidatos que
enseñar una lección - lo llamamos “Enséñanos Algo” – para conseguir una comprensión de qué tan
bien se comunican y explican las ideas a un nivel que cualquiera puede entender.”

La mayoría de los nuevos Rioters llegaron al campus de Los Ángeles para una inducción de
incorporación de una semana llamado "denewbification"j, que comenzó con un juego de LoL. Beck
explicó: "En la mañana del primer día de cada Rioter - normalmente un viernes- la primera orden del
día es colocar a los nuevos Rioters bajo una prueba de juego de tiempo libre jugando League of
Legends. Partir de esta manera ayuda a enfatizar la importancia de hacer tiempo para jugar todos los
días y establece el tono para el primer día".

La inducción de incorporación incluye una charla con Beck y Merrill, una introducción al campus
y los Rioters que trabajan allí, y una "aculturación de fondo con los valores de Riot y las filosofías
básicas y cómo se manifiestan en la práctica", explicó Merrill. Y continuó: "Reforzamos enérgicamente
estos conceptos una y otra vez. Creemos que tener las personas y los equipos alineados es una clave
para nosotros para seguir mejorando." Denewbification también era una oportunidad para presentar
a los nuevos Rioters los artefactos culturales presentes en el campus. Uno de estos artefactos
culturales consistía en que los Rioters, al encontrarse el uno al otro, primero se dan un choque de
puñosk antes que extenderse las manos. Otra era la terminología del juego que era utilizada en todos
los aspectos del trabajo en Riot - además de términos como subir de nivel y newb, "hacer nerf algo"
tenía que ver con hacerlo sentir menos potente,l (por ejemplo, "Si pones ese proceso en su sitio se hará
más nerf la creatividad de nuestro equipo"). Esto y muchos otros ejemplos de la terminología del
juego eran otras de las razones para la contratación de los jugadores principales. Los no jugadores
literalmente no podrían entender el lenguaje de la organización.

JayMoldenhauer-Salazar, especialista en RRHH, que había trabajado en puestos de recursos

humanos de alto nivel en empresas globales, incluyendo Starbucks, era el jefe de talento en Riot.
Siendo un jugador principal, Moldenhauer-Salazar fue contratado en 2014 en una posición que había
estado vacante durante más de dos años debido a que Beck y Merrill habían sido incapaces de
encontrar a la persona adecuada para el papel. Como resultado, Moldenhauer-Salazar explicó: "La
disciplina de talento aquí estaba un poco fragmentada y rota cuando llegué, pero estamos trabajando
para hacer un equipo de nivel mundial.”

Riot tenía muy pocos procesos o políticas codificados. Como explicó Moldenhauer-Salazar,
"simplemente confiamos en que los Rioters tomarán buenas decisiones juiciosas en términos de tener
su trabajo hecho y tomarse el tiempo que necesitan para ello." Los Rioters podían trabajar desde sus
casas y diseñar su propio horario, pero la dirección descubrió que los equipos eran más productivos
cuando todos los miembros se localizaban en un mismo lugar y podían comunicarse con facilidad,
por lo que la mayoría de los Rioters se encontraba en la oficina desde alrededor de las 10:00am hasta
alrededor de las 7:00pm.

En lugar de confiar en las métricas de rendimiento para otorgar bonos, Riot supuso que su gente
haría un trabajo excepcional y, por lo tanto, automáticamente incluyó bonos en sus paquetes de

j Un “newb” era el término con el que se llamaba a los nuevos jugadores. Riot lo usaba para referirse a los nuevos contratados.

k Esto se refiere al logo de Riot Games, que representaba un puño.

l El término viene de la marca Nerf de juguetes y se usaba originalmente para describir a los desarrolladores de juegos que
hacían las capacidades especiales de los personajes menos poderosas—algo así como si tuvieran una pistola de espuma Nerf e
lugar de una pistola “real”.

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compensación total. Todos los paquetes de compensación también incluían alguna forma de equidad,
pero, como productor del juego Snow explicó: "A medida que envejece la empresa, las opciones sobre
acciones de los Rioters veteranos comienzan a expirar. Ellos deben usarlas o perderlas, pero su
ejercicio trae consecuencias fiscales. No tenemos planes concretos para una oferta pública inicial u
otro evento, por lo que algunos Rioters cuestionan el valor de sus opciones sobre acciones”.

Todos los Rioters toman subir el nivel de sus oficios (es decir, el desarrollo de carrera) en serio.
Los departamentos realizan talleres regulares que ofrecen oportunidades para el desarrollo de
habilidades en diversas disciplinas para los Rioters. Estos talleres se enseñan a menudo por otros
Rioters para compartir su experiencia personal. La compañía también utilizó herramientas de
formación de primera clase hechas por terceros. Un Rioter promedio pasaba 200 horas cada año en
estas actividades de desarrollo. Un Rioter que trabajaba en eventos dentro del juego (es decir, giros de
tiempo especiales limitados que se añaden a la experiencia de juego) señaló, "Riot es el primer estudio
de juegos en el que he trabajado y ha invertido en mí. Es el mejor del mundo para ayudarte a mejorar
tu oficio". En parte debido a este compromiso con el desarrollo de Rioters', Fortune calificó a los
Juegos Riot en el número 13 en su clasificación edición 2015 de las "100 mejores compañías para las
cuales trabajar", la primera vez que Riot aparecía en la lista, en el primer año en que la empresa fue
convocada a participar.

Un área en que algunos Rioters sintieron que la empresa tuvo problemas, sin embargo, fue el
desarrollo de la gerencia. Un ingeniero comentó: "Tenemos una gerencia de nivel superior en su
lugar, y en el último par de años hemos contratado a cientos de ingenieros de nivel de entrada, pero
la gerencia media no está allí." Gelb describió al ingeniero ideal como "en forma T", es decir:

Un individuo con un alto nivel de especialización en una disciplina específica, esa es la

línea vertical de la T - que es también capaz de manejar todas las docenas de cosas que un
ingeniero debe hacer todos los días, esa es la línea horizontal. Necesitamos personas que
puedan actuar como expertos en la materia en áreas como gráficos en 3D y reproducción,
computación distribuida, e inteligencia artificial, pero queremos que estas mismas personas
asuman el trabajo a través de nuestra disciplina, cuándo y dónde tenga sentido, sin dejar de ser
capaz de guiar a otros en sus especializaciones. Ese tipo de gente es muy difícil de encontrar.

A diferencia de algunas empresas en las que la gente con talento sólo podía subir de rango en
puestos de gerencia, Riot permitió que los de más alto nivel dentro de cada disciplina siguieran la
"vía gurú". A pesar de que a muchos Rioters les gusta la estructura relativamente plana de la
organización, otros creían que había demasiados gerentes a los cuales responder. Thomas Vu, un
productor, explicó:

Los Rioters que son nuevos en la empresa a veces pueden confundirse sobre la gerencia.
Existen los líderes principales - Brandon, Marc, y Dylan, y luego están los productos y líderes
de negocios que supervisan las principales iniciativas de la organización dentro de los cuales la
mayoría de los Rioters trabajan. Los Rioters también pertenecen a las disciplinas, los cuales son
dirigidas por líderes de disciplina que gestionan los departamentos que les ayudan a trabajar
en su línea de carrera y a subir de nivel con su oficio.

Los Rioters valoraban su libertad y flexibilidad, lo veían como una parte importante de la cultura
de la compañía, y lo vinculaban a su trabajo diario. Un artista explicó: "No necesitamos un productor
que nos diga cómo hacer las cosas. Las ideas pueden venir de todas partes. En Riot, si usted nos da
una estructura, la vamos a completar impresionantemente". Un ingeniero explicó que la apertura y la
comunicación frecuente llevaron a una buena toma de decisiones, señalando, "Riot tiene una
estructura de gestión plana y no política. Todo el mundo puede ofrecer su opinión sobre cualquier

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decisión sin ningún temor o vacilación. Nuestra alineación cultural, mantiene a todos en la misma
página, porque al final del día todos compartimos la creencia de que tenemos que hacer lo que es
mejor para los jugadores por encima de todo".

Otros Rioters, sin embargo, veían a la cultura de comunicación abierta como un obstáculo para la
velocidad que la empresa necesitaba para su éxito. Oksana Kubushyna, gerente líder de desarrollo,
describió la cultura abierta como algo que "potencialmente impide el desarrollo de la eficiencia. Es un
sistema de pesos y contrapesos que permite múltiples lugares para la entrada -cualquier persona que
tiene una opinión puede ofrecerla en cualquier aspecto, lo que puede hacer que sea difícil tomar
decisiones finales". Anita Sujarit, gerente de producto LoL, señaló, "Porque todos tienen que estar
alineados y sentirse como si estuvieran a bordo, puede tomar meses hacer las cosas. Aunque no todo
el mundo puede estar de acuerdo con las decisiones, necesitan entender el razonamiento detrás de
ellas". Otro Rioter, que había estado en la compañía desde sus primeros días explicó, "Sería más fácil
si el objetivo de la plana superior fuera hacer dinero. Entonces podríamos tomar decisiones más
rápidas en la medida en que la empresa se hace más grande. Tal como está ahora, todo el mundo está
empoderado para dar su opinión acerca de cómo las decisiones impactarán en los jugadores y las
cosas se mueven muy lentamente. Al mismo tiempo, ya que los roles son tan fluidos, algunos Rioters
dudan de hacer las cosas porque ellos no quieren pisar los talones a sus otros compañeros”.

Moldenhauer-Salazar y Jadeja eran sólo dos de una serie de Rioters que sentía que la puesta en
marcha de algunos procesos de estandarización podría ayudar a la compañía a crecer de una manera
más rápida y sin dolor. Como ha explicado Jadeja, "Los procesos o sistemas novedosos no
necesariamente funcionan en Riot. Dado esto, nuestro deseo de ser flexibles, y la tasa de crecimiento
de la que hemos sido testigos, no hemos implementado muchos sistemas administrativos o procesos
que a menudo son estándar en las empresas de nuestra escala. A largo plazo, creo que hay algunos
procesos, como la planificación financiera, que podrían convertirse en procesos más estandarizados
sin perder nada." Señaló Moldenhauer-Salazar, "Tenemos datos impresionantes sobre los jugadores
de LoL, pero tenemos que llevar esa capacidad hacia la compañía. En este momento nos cuesta mucho
obtener un conteo preciso de la plantilla de Rioters en toda la empresa, por ejemplo".

Pero la gerencia de Riot sabía que los procesos en la empresa tendrían que desarrollarse con
delicadeza, en todo caso. Steve Mescon, jefe de experiencia del jugador, lo expuso en pocas palabras,
"Los Rioters no van a hacer lo que se les dice si no se les proporciona un contexto con la instrucción.
Realmente necesitan una explicación racional que tenga sentido. Rechazar la orden cuando no se
entiende la justificación de una decisión es una parte importante de ser un Rioter". El jefe del área
legal, Minji Cho, proporcionó un ejemplo:

A Riot, como empresa, no le gustan las políticas, pero como el jefe del equipo legal, me veo
involucrado en reuniones todo el tiempo para comentar sobre las ideas propuestas. Sería mucho más
eficiente y menos caótico si hubiera algunas pautas generales escritas para que todos pudieran tener
como referencia. Ha habido una gran discusión acerca de la política de alcohol porque nos hemos
mudado a nuestro nuevo campus. Bilgewater Brew originalmente iba a ser un bar abierto por
completo, pero algunas personas pensaron que podría ser una mala idea, por lo que se volvió todo en
otra dirección y se convirtió en una barra de café hecho a mano. Si vamos a implementar una política,
probablemente debe estar en algún punto intermedio, no absolutamente nada ni absolutamente todo.
No tengo ninguna duda de que los Rioters podrían ser lo suficientemente responsables como para
hacer su trabajo y tener un bar en el campus, pero cuando todo el mundo se siente empoderado para
hablar y ofrecer una opinión diferente sobre el tema sin una clara propiedad sobre la decisión, el
resultado es muchas veces menos que el óptimo.

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El Nuevo Campus: ¿Espacio para Crecer?

Al llegar de vuelta en sus estaciones de trabajo, Beck y Merrill reflexionaron sobre cómo la
compañía debería estar configurada por su continuo crecimiento en los próximos años, tal y como los
Rioters estaban comenzando a cambiar la forma del nuevo campus -reordenando sus paredes
móviles, reconfigurando sus escritorios, virando hacia las obras de arte y chistes, y cavando la
comida gratis disponible en las despensas a través de los edificios. El campus se compone de seis
grandes edificios - Q, W, E, R, D, y Fm -que dieron a Riot un gran espacio para crecer para satisfacer
las necesidades de sus futuras ofertas -nuevos juegos, música y otros entretenimientos.

Al mismo tiempo, las salas de conferencias en todo el campus se nombraron y se decoraron con
temas en torno a los campeones de LoL, y creaciones artísticas de los fans de LoL cubrieron el
vestíbulo (revise el Anexo 1). La división de I + D estaba generando prototipos de un número de
diferentes conceptos para el próximo juego de Riot, pero la compañía no tenía un calendario para un
lanzamiento. No obstante, los líderes de la empresa estaban pensando conscientemente en el futuro.
Merrill señaló, "Definimos nuestra empresa como una que sirve a los jugadores principales; tratar de
hacer lo mejor para ellos es nuestra brújula que informa a todas nuestras decisiones, incluyendo qué
productos o experiencias haremos a continuación." Pero Moldenhauer-Salazar explicó que una
misión centrada en el jugador podría complicarse aún más con dos o más diferentes juegos: "¿Cómo
determina cuál es la cosa más favorable al jugador cuando se tiene algunos jugadores que están
jugando un juego, algunos jugadores que juegan el otro partido, y algunos jugadores jugando en
ambos juegos? Cambiando los recursos de un juego a otro será tema interesante con el tiempo."

Beck y Merrill se preguntaban si los Rioters serían capaces de aceptar todas las nuevas
oportunidades y complejidades que vendrían con un segundo juego. Si Riot podría emular a las
mejores empresas en su sector, se podría esperar que decenas de millones de jugadores se
congreguen alrededor de su segundo juego. ¿Tendría Riot la estructura, cultura, y grupo
organizacional adecuados para seguir respondiendo al mercado de videojuegos aun cuando
empezara a moverse más allá de LoL? ¿Estaba Riot perdiendo el tren de los dispositivos móviles, de la
realidad virtual, y de otras innovaciones de la industria gracias a su enfoque de visión túnel? ¿Serían
una buena idea los años de inversión en cultura y talento para desarrollar el éxito de LoL? ¿O sería la
empresa un prisionero de su propio éxito? Más simplemente, ¿podría sobrevivir la cultura al
crecimiento?

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 416-S14 -19-

Anexo 1 Fotos de Riot en el campus de LA

Un tablero de ajedrez gigante en el patio en el Un PC bang donde los Rioters podían jugar LoL.
Un salón de conferencias tematizado tras el centro del campus Riot.
Campeonato Vi (ver Anexo 5 para mayor información en
Vi).

Arte en el vestíbulo de Riot basado en campeones Estaciones de trabajo y salas de conferencia de

Bilgewater Brew.
LoL. Rioters.

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 2 Mercado Global de Jugadores, 2013–2017

Juegos en
Juegos Juegos Mid Core Juegos de Consola o
Juegos Juegos en Juegos de
Mentales para PC/Mac tteléfono móvil TV
en Web Tablet mano

Mil Mill.
Mil Mill.
Mil Mill.

Mil Mill
Mil Mill.

Fuente: Adaptado de Newzoo, “Global GamesMarketWebinar,” 23 de junio, 2014, www.newzoo.com, recuperado en 2015.

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 RiotGames: ¿Puede la cultura sobrevivir al Crecimiento? 416-S14

Anexo 3 La comunidad Mod

A mediados de los años 1990s, los diseñadores de juegos de PC habían comenzado a crear juegos
con modos multijugador que permitía a los jugadores principales jugar en línea contra otros
jugadores de todo el mundo. Los juegos multijugador en línea permitían a las comunidades de los
jugadores desarrollarse orgánicamente alrededor de esos juegos en foros de discusión en línea y sitios
de aficionados. Muchos de estos juegos incluían características que permitían a los jugadores crear
modos multijugador con reglas de juego o mapas que diferían de la configuración predeterminada
del juego. Esto fue especialmente cierto para los juegos de estrategia en tiempo real en el que tuvo
lugar toda la acción del juego en un estadio relativamente limitado y la disposición física del mapa de
juego podría afectar drásticamente la estrategia de un jugador .

Entre los primeros juegos con esta característica fue StarCraft, un juego de PC lanzado por
Blizzard en 1998. En un juego típico de StarCraft, dos jugadores se enfrentaron cara a cara, con cada
jugador para gestionar la economía de una base de operaciones con el fin de producir un ejército que
pudiera derrotar al contraatacante en el lado opuesto del mapa. El juego fue un éxito instantáneo,
vendiendo más de un millón de copias en el primer año, y en última instancia más de 11,5 millones
de ejemplares en todo el mundo, aproximadamente la mitad de los que se vendieron en Corea del
Sur. La amplia disponibilidad de acceso a Internet de banda ancha y los miles de cafés con Internet
libre, llamado explosiones de PC, en Corea del Sur permitieron los juegos multijugador en línea como
StarCraft convertirse en muy populares.

Con el fin de aumentar la variedad de juego y alterar las consideraciones de estrategia durante el
juego, algunos jugadores comenzaron a crear sus propios mapas y distribuirlos a otros jugadores
para albergar los juegos multijugador. Estos nuevos mapas fueron llamados "mods" (abreviatura de
modificaciones), y algunos cambiaron de juego de manera tan significativa que era como si fueran
completamente juegos diferentes. Uno de estos mod StarCraft a partir de 1998 se llamó Aeon of Strife
(Eón del Conflicto). Este mod colocó un equipo de jugadores en un lado de un mapa con los carriles
que llevaron a una inteligencia artificial (AI) controlada por el oponente en el lado opuesto del mapa.
En lugar del juego típico de StarCraft en el cada jugador controlaba un ejército, este mod permitía a
cada jugador controlar sólo un carácter extremadamente potente. Los jugadores podrían defenderse
de oleadas de monstruos controlados por la AI al tiempo que colaboraban para destruir la base
enemiga. Aeon of Strife disfrutó de cierto éxito, pero a medida que la comunidad de modding era sólo
un pequeño porcentaje de todos los jugadores de StarCraft, tenía una audiencia limitada.

En 2002, Blizzard lanzó Warcraft III, un juego de estrategia en tiempo real similar al de StarCraft,
con sus propias poderosas herramientas de edición de varios jugadores. Poco después de su
lanzamiento, un modder recreó un Aeon of Strifei inspirado en un mod de Warcraft III, llamado Defense
of the Ancients (el que los jugadores pronto comenzaron a abreviar como "DotA"). DotA fue
modificado y mejorado por otros modders lo largo de la década de 2000. Al igual que en el Aeon of
Strife, el juego DotA contó con un equipo de personajes poderosos que se unieron para derrotar a la
base del equipo contrario en un mapa con carriles limitados que ellos podían mover. Los jugadores
comenzaron a reconocer esto como un nuevo género de juego - campo de batalla en línea para
multijugadores (MOBA).

Fuentes: Kelly Olsen, “South Korean Players Get a SneakPeek at ‘StarCraft II,’” USA Today, 21 de mayo, 2007,
http://usatoday30.usatoday.com/tech/gaming/2007-05-21-starcraft2-peek_N.htm, recuperado en mayo, 2015; John
Funk, “MOBA, DOTA, ARTS: A Brief Introduction to Gaming’sBiggest, Most Impenetrable Genre,” Polygon, 2 de
septiembre, 2013, http://www.polygon.com/2013/9/2/4672920/moba-dota-arts-a-brief-introduction-to-gamings-
biggest-most, recuperado junio 2015; y Lane Pushing Games, “Review: Aeon of Strife,” 5 de diciembre, 2013,
http://lanepushinggames.com/2013/12/05/review-aeon-of-strife/, recuperado julio de 2015.

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Anexo 4 Un Mapa Básico del Juego MOBA

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 5 Los Campeones LoL

Hubo 125 caracteres en League of Legends llamados campeones. LoL estaba lleno de campeones de
cada arquetipo, desde intelectuales tortuosos hasta monstruos épicos y todo lo demás. Diferentes
campeones adaptados a diferentes roles de jugador y estrategias, por lo que no todos los campeones
encajan al estilo de juego de cada jugador. Los equipos estaban formados por cinco jugadores, cada
uno jugando como un campeón diferente. Aquí se presenta un ejemplo de un equipo de cinco
campeones:
Uno de los más recientes campeones de League,
Ekko, es una muy poderosa amenaza en el carril
central. Con su habilidad para manipular el
tiempo y ocasionar grandes cantidades de daño y
aturdir, Ekko puede aislar hasta a los mejores
asesinos, ralentizar y golpear hasta a los mejores
magos, y es lo suficientemente ágil como evitar la
amenaza constante de ser eliminado por la jungla
del equipo enemigo.

Habilidades:
• Resonancia Pulsar-Z
• Rebobinador de Tiempo
EKKO: • Convergencia Paralela
Asesino – Carril Central • Salto de Fase
• Cronorruptura

Un prodigio surgido de las duras calles de Zaun, es capaz de manipular el tiempo para su propio beneficio. Usando una
máquina de su invención llamada Pulsar-Z, explora las distintas posibilidades de la realidad. Cuando no está
experimentando con la probabilidad multidimensional, Ekko pasa el tiempo jugando con otros niños abandonados de
Zaun. Aunque adora su libertad, si algo amenaza a sus amigos hará lo que sea para defenderlos. Para quien no sepa
quién es en realidad este muchacho, su capacidad de hacer lo imposible una y otra vez resulta increíble.

En el solitario juego que supone la batalla uno-

contra-uno del carril superior, Gnar es un tanque
único y multifacético. El yordle puede golpear a
distancia con agilidad, pero cuando la pelea llega al
límite se transforma en Mega Gnar, una versión
más brutal y poderosa de sí mismo. Esto crea
difíciles escenarios de pelea para cualquier jugador
experimentado del carril superior.

Habilidades:
• Gen de Furia
• Bumerán / Peñascaso
• Hiper / Golpazo
• Brinco / Sacudida GNAR:
• ¡GNAR! Tanque – Carril Superior

El tiempo pasa para la mayoría, pero no para Gnar. Nacido hace miles de años, Gnar fue capturado y atrapado en
verdadero hielo, quedando congelado, literalmente, en el tiempo. Las civilizaciones se formaron y cayeron mientras que
el prehistórico yordle observaba con la mirada perdida. Sin embargo, nada, ni siquiera el verdadero hielo, podía confinar
a Gnar para siempre. Después de liberarse, deambuló por Runeterra hasta que fue acogido por sus descendientes
yordle. Pero, como pronto lo descubrirían, había una bestia detrás del niño.

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 416-S14 RiotGames: ¿Puede la cultura sobrevivir al Crecimiento?

Vi es una increíblemente ágil campeona de la

jungla. Su habilidad para acercarse y aislar en el
medio de una pelea la hace un gran
complemento en la composición estratégica de
un equipo. El rol principal de la jungla es aplicar
presión inesperada en los carriles para ayudar a
que su equipo obtenga una ventaja, ya sea
asegurando una eliminación o logrando un
objetivo.

Habilidades:
• Escudo Explosivo
• Rompe bóvedas
VI: • Golpes Abollantes
Luchador - Jungla • Fuerza Excesiva
• Asalto y Lesiones

Para Vi, todo problema es sólo otra pared de ladrillo que atravesar con sus guantlets hextech gigantes. Aunque
creció en el lado incorrecto de la ley, Vi ahora usa su sabiduría criminal para servir a la fuerza policial de Piltover. La
actitud agresiva de Vi, su áspero sentido del humor y su rechazo total a seguir órdenes pueden enfurecer a su
estricta compañera Caitlyn. Pero hasta el sheriff de Piltover tiene que aceptar que Vi es un miembro de gran valor
en la lucha contra el crimen.

Las habilidades de Ashe están concentradas en el

arco de Averosa, el arma mágica que ella porta.
Imbuida con hielo, tiene el poder para ralentizar
enemigos, lo cual hace a Ashe una formidable
oponente para intercambiar tiros por dentro del
carril. Como un ADC, su rol se centra en volverse
lo más poderosa posible por medio de la
protección y el apoyo de otro campeón, lo que le
permite concentrarse en ítems que maximicen sus
habilidades para hacer daño.

Habilidades:
• Tiro congelador
• Concentración máxima ASHE:
• Descarga Tirador (Attack Damage Carry - ADC) – Carril Inferior
• Disparo de halcón
• Flecha de cristal encantada

Ashe es de la tierra congelada llamada Freljord. Con cada flecha que parte de su arco encantado con hielo milenario,
Ashe demuestra que es una arquera maestra y una líder fuerte de su tribu – los Avarosan. Elige su objetivo con
extremo cuidado, espera el momento justo y, entonces, ataca con poder y precisión. Con esta misma perspectiva y
concentración persigue su objetivo de unir las tribus de Freljord para forjar una nación poderosa.

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 RiotGames: ¿Puede la cultura sobrevivir al Crecimiento? 416-S14

Morgana es una ponderosa usuaria de magia

oscura. Sus hechizos dañinos y su habilidad
para aturdir a un campeón en su lugar la hace
un excelente complemento para cualquier ADC
en el carril inferior. Como apoyo, se centra en
“alimentar” a los ADC con eliminaciones, puntos
de experiencia, y oro, para que ellos puedan
volverse muy poderosos y, posiblemente, tomar
el control de un juego.

Habilidades:
• Sifón del Alma
• Hechizo Oscuro
MORGANA: • Tierra Maldita
Maga/Apoyo – Carril Inferior • Escudo Negro
• Grilletes del Alma

Muy lejos de aquí existe un mundo, habitado por bellas y elegantes criaturas aladas con el don de la inmortalidad,
en el que continúa vivo un conflicto ancestral. Como sucede en tantos conflictos, éste ha dividido familias. En uno de
los bandos se proclamaban seres de perfecto orden y justicia, que luchaban para unificar el mundo bajo su ley y su
poderoso gobierno centralizado. Quienes luchaban contra ellos los consideraban tiranos, criaturas incapaces de ver
más allá de sus propios ojos, que sacrificarían su individualismo y libertad por una ilusión de eficacia y seguridad.
Morgana fue uno de los muchos que lucharon contra lo que ella consideraba la tiranía de los de su especie, y por
ese motivo la tildaron de “caída”. Morgana no era inocente, ya que había encontrado maneras de obtener poderes
prohibidos y así convertirse en una poderosa guerrera de las artes oscuras. Lo hizo impulsada por su obsesión de
derrotar a la general del ejército rival: su hermana, Kayle.

Fuente: Documentos de la empresa.

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Anexo 6 Premios de la Industria de Juegos League of Legends, 2009–2012

– Audience Award, Best Community Relations & Best Live Game—GDC Online (2012)
– 12 Best Free Entertainment Services and Apps of 2012—PCWorld (2012)
– 100 Best PC Games of All Time—PC Gamer (2012)
– Update of the Year—PC Gamer (2012)
– Best Online Game—Level Magazine (2012)
– Game of the Year: MOBA—GameSpy (2011)
– Free Game of the Year—PC Gamer UK (2011)
– 15 Best PC Games—GamePro (2011)
– Free to Play Game of the Year—Golden Joystick Awards (2011)
– Online Game of the Year—Golden Joystick Awards (2010)
– Audience Award, Best Online Technology, Best Online Visual Arts, Best Online Game Design
& Best New Online Game—GDC Online (2010)
– Readers’ Choice (Best Strategy Game)—Best of IGN—PC (2009)
– Readers’ Choice (Best Multiplayer Game)—Best of IGN—PC (2009)
– PC Gamer’s Choice—GameSpy (2009)

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 7 Comparación de LoL con otros Juegos de PC

Peak Ingreso Mensual Top

Juego Jugadores Activos Jugadores Concurrentes Reportado

League of Legends 67 millones (enero 2014) 7,5 millones (2014) US$123 millones (2015)
DotA 2 7,86 millones (mayo 2014) 1.2millones (2015) US$18 millones (2015)
World of Warcraft 7,8 millones (mayo 2014) 2 millones (2009) US$ 86 millones (2013)

Fuente: Adaptado de Jeff Grub, “Dota 2 makes $18M per month for Valve—but League of Legends makes that much every 5
days,” VentureBeat, marzo 24, 2015, http://venturebeat.com/2015/03/24/dota-2-makes-18m-per-month-for-valve-
but-league-of-legends-makes-that-much-every-5-days/, obtenido en agosto 2015; Jeff Grub, “Dota 2 grows larger
than World of Warcraft, but League of Legends still crushes both,” VentureBeat, mayo 5, 2014,
http://venturebeat.com/2014/05/05/dota-2-grows-larger-than-world-of-warcraft-but-league-of-legends-still-
crushes-both/, obtenido en agosto 2015; MMOData.net, “Peak Concurrent Users With A Peak Above 500K,”
http://users.telenet.be/mmodata/Charts/PCU-1.png, obtenido en agosto2015; Steamcharts.com, “Dota 2,”
http://steamcharts.com/app/570, obtenido en agosto2015, y Paul Tassi, “’World of Warcraft’ Still A $1B
Powerhouse Even As Subscription MMOs Decline,” Forbes, julio 19, 2014,
http://www.forbes.com/sites/insertcoin/2014/07/19/world-of-warcraft-still-a-1b-powerhouse-even-as-
subscription-mmos-decline/, obtenido en agosto 2015.

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Anexo 8 League of Legends Crecimiento por Jugador, y Crecimiento en volumen por Rioter, 2011–2014

League
Jugadores Legends
ofActivos Monthly
Mensuales deActive
LeaguePlayers, Rioters
of Legends, July
Rioters 2011-January
julio 2014
2011 – enero 2014
80,000,000 1,400.00

BRZ
70,000,000

TUR

STL
RUS
AUS
OCE
UK
1,200.00

BRIGHTON,
JPN, 4/2014
60,000,000
TPE, 6/2014
1,000.00
CHILE 7/2014
50,000,000 COLOGNE, GER
10/2014
800.00
MEX, 12/2014
40,000,000

600.00
GER

NYC
GER

HKG

30,000,000
COLOGNE,

400.00
20,000,000
NYC
HKG

200.00
10,000,000

0 0.00

Monthly Active Players (Left Axis) Rioters (Right Axis)

Fuente: Documentos de la empresa.

Nota: Los Rioters (línea roja) en el eje de la derecha; jugadores activos por mes de LoL (línea azul) en eje de la izquierda. Las líneas verticales representan las fechas de las aperturas
de las oficinas satélites de Riot.

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Anexo 9 Modelo de Gerencia Matricial de Riot

MATRIZ DE RIOT

PRODUCTOS
APOYO A LAS RIOT
DISCIPLINAS

PRODUCTOS &
INICIATIVAS
DEPORTES DESARROLLO I&D
ELECTRÓNICOS DE LA
COMUNIDAD

ARTE
AUDIO
DISEÑO
INGENIERÍA
PUBLICIDAD INICIATIVAS

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MATRIZ DE RIOT

DESPLIEGUE DE
APOYO A LAS INICIATIVA
DISCIPLINAS

PRODUCTOS &
INICIATIVAS

ARTE
AUDIO
DISEÑO
INICIATIVAS
INGENIERÍA
PUBLICIDAD

REPORTA A LA
DISCIPLINA

Fuente: Documentos de la empresa.

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 416-S14 RiotGames: ¿Puede la cultura sobrevivir al Crecimiento?

Notas finales
1 Peter J. Coughlan, “The Golden Age of Home Video Games: From the Reign of Atari to the Rise of
Nintendo,” HBS No. 704-487 Boston: Harvard Business Publishing, 2004.
2 Ethan Bernstein, Francesca Gino, and Bradley Staats, “Opening the Valve: From Software to

Hardware,” HBS No. 415-015, Boston: Harvard Business Publishing, 2014.

3 Elie Ofek, “Home Video Games: Generation Seven,” HBS No. 505-072, Boston: Havard Business

Publishing, 2005.
4 International Development Group, “The Global Video Game Market,” April 2014, accessed via

idg.com May 2015.

5 International Development Group, “The Global Video Game Market.”
6 International Development Group, “The Global Video Game Market.”
7 International Development Group, “The Global Video Game Market.”
8 International Development Group, “The Global Video Game Market.”
9 Superdata Research, “U.S. digital games market: May 2015,”

https://www.superdataresearch.com/blog/us-digital-games- market/, accessed June 2015.

10 NewZoo, “Global Games Market Report Infographics,” July 2013,

http://www.newzoo.com/infographics/global-games- market-report-infographics/, accessed May

2015.
11 International Development Group, “The Global Video Game Market.”

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