Desarrollo gerencial.
II Unidad
Facultad de Ciencias Económicas,
Administrativas y Contables
Karla María Flores Juanez
Contenido
II Unidad
• Gestión de factores de riesgos de la organización
• Cuadro de Mando Integral
• Matriz ANSOF
La gestión de riesgos
La gestión de riesgos en las organizaciones ha ganado mucha
relevancia a partir del surgimiento de las normas de control interno
en la década de los años noventa.
La gestión de riesgos se basa en la identificación de los peligros a
los que está sujeta una organización para analizarlos, cuantificar la
probabilidad de concurrencia y establecer planes de acción y
contingencia para evitar las consecuencias que conlleva los riesgos
que rodean a las organizaciones.
La gestión del riesgo son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo al
riesgo (ISO31000, 2010), es la aplicación sistemática de políticas, procedimientos y prácticas de
administración a las tareas de comunicación, establecimiento del contexto, identificación, análisis,
evaluación, tratamiento, monitoreo y revisión de riesgo (Asociaciíon Australiana y Neozelandeza de
Normalización, 1999).
La gestión de riesgos
La Gestión de Riesgos es un proceso que incluye una serie
de actividades inter relacionadas que propician la
administración de los riesgos. Las normativas de riesgos
incluyen en sus presentaciones las actividades:
• Analizar el contexto
• Identificar riesgos
• Analizar riesgos
• Evaluar riesgos y
• Dar tratamientos a los de mayor impacto.
Tipos de riesgos a) Riesgo sistemático
Se refiere a aquellos riesgos que estén presentes en un sistema
1. Según tipo de actividad económico o en un mercado en su conjunto. Sus consecuencias
pueden aquejar a la totalidad del entramado comercial, como
Los riesgos están presentes en cualquier actividad. Sin sucede, por ejemplo, con las crisis económicas de gran
embargo, algunos implican un mayor o menor nivel de envergadura y de las cuales ninguna compañía puede
incidencia sobre las actividades de las empresas. Una sustraerse. También pueden ser originados por accidentes,
primera clasificación de estos puede hacerse en los guerras o desastres naturales.
siguientes términos:
b) Riesgo no sistemático
Son los riesgos que se derivan de la gestión financiera y
administrativa de cada empresa. Es decir, en este caso la que
falla es una compañía en concreto y no el conjunto del mercado o
escenario comercial. Varían en función de cada tipo de actividad
y cada caso, al igual que la manera en que son gestionados. Las
situaciones de crisis internas o un plan de crecimiento mal
implementado son algunos ejemplos.
Tipos de riesgos a) Riesgos financieros
2. Según su naturaleza Son todos aquellos relacionados con la gestión financiera
de las empresas. Es decir, aquellos movimientos,
Pero los riesgos también pueden definirse en función
transacciones y demás elementos que tienen influencia en
de su naturaleza. De hecho, es la manera más
las finanzas empresariales: inversión, diversificación,
extendida a la hora de clasificarlos. Está claro que un
expansión, financiación, entre otros. En esta categoría es
riesgo de tipo legal o jurídico no debe tener la misma
posible distinguir algunos tipos:
gestión que otro de tipo económico. En ese sentido, la
clasificación de los riesgos quedaría de la siguiente
– Riesgo de crédito.
manera:
– Riesgo de tasas de interés.
– Riesgo de mercado.
– Riesgo gestión.
– Riesgo de liquidez.
– Riesgo de cambio.
Tipos de riesgos b) Riesgos económicos
En este caso, se refiere a los riesgos asociados a la actividad económica, ya
sean de tipo interno o externo. En el primer caso, hablamos de las pérdidas
2. Según su naturaleza que puede sufrir una organización debido a decisiones tomadas en su
interior. En el segundo, son eventos cuyo origen es externo. Para
Pero los riesgos también pueden definirse en función diferenciarlo del ítem anterior, es preciso señalar que el riesgo económico
de su naturaleza. De hecho, es la manera más afecta básicamente a los beneficios monetarios de las empresas, mientras
extendida a la hora de clasificarlos. Está claro que un que los financieros tienen que ver con todos los bienes que tengan las
riesgo de tipo legal o jurídico no debe tener la misma organizaciones a su disposición.
gestión que otro de tipo económico. En ese sentido, la
clasificación de los riesgos quedaría de la siguiente
manera: c) Riesgos ambientales
Son aquellos a los que están expuestas las empresas cuando el entorno en
el que operan es especialmente hostil o puede llegar a serlo. Tienen dos
causas básicas: naturales o sociales. En el primer grupo podemos mencionar
elementos como la temperatura, la altitud, la presión atmosférica, las fallas
geológicas, entre otros. En el segundo, cuestiones como los niveles de
violencia y la desigualdad. Sea como sea, lo cierto es que son riesgos que no
dependen de las empresas y que, por tanto, su gestión requiere de planes
preventivos más eficaces.
Tipos de riesgos
d) Riesgos políticos
Este riesgo puede derivarse de cualquier circunstancia política del entorno en
2. Según su naturaleza el que operen las empresas. Los hay de dos tipos: gubernamentales, legales
Pero los riesgos también pueden definirse en función y extralegales. En el primer caso se engloban todos aquellos que son el
de su naturaleza. De hecho, es la manera más resultado de acciones que han sido llevadas a cabo por las instituciones del
extendida a la hora de clasificarlos. Está claro que un lugar, por ejemplo, un cambio de gobierno o una modificación en las políticas
riesgo de tipo legal o jurídico no debe tener la misma comerciales. En el segundo caso, se sitúan actos al margen de la ley como
acciones terroristas, revoluciones o sabotajes.
gestión que otro de tipo económico. En ese sentido, la
clasificación de los riesgos quedaría de la siguiente
manera:
e) Riesgos legales
Se refiere a los obstáculos legales o normativos que pueden obstaculizar el
rol de una empresa en un sitio determinado. Por ejemplo, en algunos países
operan leyes restrictivas en el mercado que limitan la acción de ciertas
compañías. Estos riesgos van generalmente ligados a los de carácter
político.
La matriz de riesgo
Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de
gestión normalmente utilizada para identificar las actividades
(procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y
nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores
exógenos y endógenos relacionados con estos riesgos.
Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la efectividad de
una adecuada gestión y administración de los riesgos financieros
que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los
objetivos de una organización.
La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de manera integral el
riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un diagnóstico objetivo de la situación global de
riesgo de una entidad. Exige la participación activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en
la definición de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite
hacer comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. Todo ello
constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo.
Fases de la elaboración de
una matriz de riesgo
Fases de la elaboración de
una matriz de riesgo
A partir de los objetivos estratégicos y plan de negocios, la administración de riesgos debe desarrollar un proceso para la “identificación”
de las actividades principales y los riesgos a los cuales están expuestas; entendiéndose como riesgo la eventualidad de que una
determinada entidad no pueda cumplir con uno o más de los objetivos.
Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o factores que intervienen en su
manifestación y severidad, es decir los llamados “factores de riesgo o riesgos inherentes”. El riesgo inherente es intrínseco a toda
actividad, surge de la exposición y la incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economía que
puedan impactar una actividad.
Los factores o riesgos inherentes pueden no tener el mismo impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos más relevantes
que otros, por lo que surge la necesidad de ponderar y priorizar los riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio de las
entidades financieras pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez, operacionales, legales y normativos
estratégicos .
El siguiente paso consiste en determinar la “probabilidad” de que el riesgo ocurra y un cálculo de los efectos potenciales sobre el
capital o las utilidades de la entidad. La valorización del riesgo implica un análisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en
los resultados; puede efectuarse en términos cualitativos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad de información; en
términos de costo y complejidad la evaluación cualitativa es la más sencilla y económica
Fases de la elaboración de
una matriz de riesgo
La valoración de riesgo contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, también se utiliza
un soporte cuantitativo basado en una estimación de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene una
mejor aproximación a la probabilidad de ocurrencia del evento.
La valorización consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podría ser por ejemplo de
1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5)), dependiendo de la combinación entre
impacto y probabilidad.
Ejemplo de esquema de valorización de riesgo en función de la probabilidad e impacto de tipo
numérico con escala:
Fases de la elaboración de
una matriz de riesgo
Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la “calidad de la gestión”, a fin de determinar cuán eficaces son los
controles establecidos por la empresa para mitigar los riesgos identificados. En la medida que los controles sean más eficientes y la
gestión de riesgos pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir.
Ejemplo de una escala de valoración de efectividad de los controles
Fases de la elaboración de
una matriz de riesgo
Finalmente, se calcula el “riesgo neto o residual”, que resulta de la relación entre el grado de manifestación de
los riesgos inherentes y la gestión de mitigación de riesgos establecida por la administración. A partir del análisis y
determinación del riesgo residual los administradores pueden tomar decisiones como la de continuar o abandonar
la actividad dependiendo del nivel de riesgos; fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente,
podrían tomar posiciones de cobertura, contratando por ejemplo pólizas de seguro. Esta decisión está delimitada a
un análisis de costo beneficio y riesgo.
Ejemplo de cuadro para calcular el riesgo neto o residual
utilizando escalas numéricas de posición de riesgo
Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
es un método para medir las
actividades de una compañía en
términos de su visión y estrategia.
Muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan
los resultados perseguidos por la
estrategia. También es una
herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir
con la estrategia.
Diseño del Cuadro de
Mando Integral
Primer paso: El primer paso para diseñar el Cuadro de Mando
Integral pasa por elaborar el Mapa Estratégico de la empresa u
organización. El mapa estratégico permite describir y comunicar la
estrategia en un marco formal, por lo que llena la brecha del
problema de las organizaciones con la ejecución de la estrategia. El
mapa estratégico desglosa la visión y la estratégia de la empresa en
cuatro perspectivas bien definidas:
1. Perspectiva financiera
2. Perspectiva del cliente
3. Perspectiva de los procesos internos
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Segundo paso: La organización diseña los objetivos estratégicos para cada una de
las cuatro perspectivas del mapa estratégico del CMI.
Diseño del Cuadro de
Mando Integral
Tercer paso: Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI se establecen sus relaciones causa-efecto
entre cada uno de ellos obteniéndose el siguiente resultado:
Cuarto paso: Una vez se obtiene la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y
sus indicadores correspondientes.
Las cuatro perspectivas
del Mapa Estratégico
El CMI mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas
equilibradas.
Perspectiva Financiera: Se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio,
principalmente en el valor agregado económico.
Responde a la pregunta: ¿Cómo generamos valor para nuestros accionistas?
Objetivos referidos a:
• Crecimiento de los ingresos
• Productividad
• Utilización de activos
• Reducción de costos
Las cuatro perspectivas
del Mapa Estratégico
Perspectiva clientes: Se centra en la orientación al cliente, principalmente
en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados.
Responde a la pregunta ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes?
• Satisfacción del cliente
• Retención del cliente
• Adquisición de nuevos clientes
Las cuatro perspectivas
del Mapa Estratégico
Perspectiva de procesos: Se centra en la excelencia de la operación, que
crean satisfacción en los clientes y accionistas. Los procesos de una empresa
proporcionan y entregan productos de valor y mejoran procesos ¿En qué
procesos tenemos que ser excelentes?
• Gestión de operaciones, que son los procesos básicos mediante los cuales
las empresas producen sus productos o servicios que entregan a los clientes
• Gestión de clientes
• Procesos de innovación, hacen referencia al desarrollo de nuevos
productos, procesos y servicios
Las cuatro perspectivas
del Mapa Estratégico
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Se centra en las competencias
centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.
• Capital humano, trata de la disponibilidad de habilidades, competencias y
conocimientos requeridos para apoyar la estrategia
• Capital organizacional, trata de la disponibilidad de la empresa para
movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la
propuesta
• Capital de información, trata sobre la disponibilidad de sistemas de
información, redes e infraestructura requerida para respaldar la estrategia
Matriz ANSOF
La Matriz de Ansoff es una
herramienta de análisis estratégico
que los directivos de empresa,
principalmente dentro del área de
marketing, utilizan para definir cuáles
son las alternativas estratégicas que
tiene la organización para
incrementar sus ventas.
Matriz ANSOF
La Matriz de Ansoff tiene cuatro ejes, representando en cada uno de los ejes las posibilidades actuales o
futuras de la empresa en cuanto a productos y mercados.
Las cuatro alternativas
estratégicas de la Matriz ANSOF
Esta matriz ofrece cuatro alternativas estratégicas:
1. Estrategia de penetración de mercados:
Esta alternativa estratégica es perfecta para empresas que no son
líderes de su categoría, o que compiten en mercados en pleno
crecimiento, ya que supone ganar participación con un producto que la
empresa ya está comercializando en un mercado al que ya se dirige.
Los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria,
las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de
distribución son algunas de las decisiones que la empresa puede
adoptar para penetrar aún más con sus productos en el mercado.
Las cuatro alternativas
estratégicas de la Matriz ANSOF
2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos
Esta opción implica el lanzamiento de nuevos productos en mercados en los
que la empresa ya está operando. Los objetivos que pueden perseguirse
con esta alternativa estratégica son: Ampliar la gama de productos para
satisfacer nuevas necesidades, establecer mayores medidas competitivas
con el resto de las empresas que operan en el mercado, explotar una
innovación tecnológica fruto de la investigación y desarrollo y/o aprovechar
capacidad ociosa del departamento de producción.
La estrategia de desarrollo de productos es muy común en mercados
tecnológicos, ya que la innovación constante de las empresas que compiten
en él hace necesaria el lanzamiento continuo de nuevos productos.
Las cuatro alternativas
estratégicas de la Matriz ANSOF
3. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados
Una vez que la empresa ya ha agotado las posibilidades de
comercializar su producto actual o nuevos productos en aquellos
mercados en los que ya opera, y por tanto conoce a la perfección, si
quiere crecer, tendrá que vender sus productos en nuevos mercados.
La estrategia de desarrollo de mercados se materializa con la
exportación de los productos a otros mercados, la utilización de
nuevos canales de distribución o la penetración en nuevos segmentos
de mercado.
Las cuatro alternativas
estratégicas de la Matriz ANSOF
4. Estrategia de diversificación
A través de esta estrategia la empresa pretende crecer con nuevos productos en
nuevos mercados. La diversificación puede ser horizontal (nuevos productos para un
target similar al núcleo de clientes de la empresa), Vertical (nuevos productos para
mercados situados antes o después del mercado actual de la empresa dentro de la
cadena de aprovisionamiento), Concéntrica (nuevos productos en nuevos mercados
para aprovechar sinergias tecnológicas) y / o conglomeradas (nuevos productos en
nuevos mercados simplemente como inversión).
La decisión de optar por esta estrategia responde al deseo de obtener mayores
rendimientos económicos por parte de los accionistas de una empresa, o por reducir el
riesgo al no depender exclusivamente de la evolución de un solo mercado. La Matriz
de Ansoff no da una respuesta científica de qué alternativa estratégica es la mejor para
la empresa, pero sí representa fácilmente las diferentes opciones para que el
responsable, o un equipo de responsables, tome las decisiones oportunas para
incrementar las ventas.
Los procesos
En la serie de normas internacionales ISO-9000
(sistemas de gestión de la calidad) se define un
proceso como “conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en
resultados” (ISO 9000:2005).
Oscar Barros hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor agregado en la
definición de proceso, señalando que
Un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir
un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le
agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces clientes que pueden
ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto físico o
un servicio. Estos establecen las condiciones de satisfacción o declaran que el producto o
servicio es aceptable o no (Barros, 1994).
Agrupación de los procesos
Los procesos de una organización se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el siguiente gráfico:
Los procesos estratégicos
Son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización; son genéricos y
comunes a la mayor parte de negocios, por ejemplo, algunos de ellos:
• marketing estratégico
• planificación y seguimiento de objetivos
• vigilancia tecnológica
• evaluación de la satisfacción de los clientes
A la vez, son responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de
los accionistas, para asegurar la respuesta a las necesidades y condicionantes estratégicos (procesos de
gestión que son responsabilidad de la Dirección), por ejemplo:
• recursos humanos
• gestión de la calidad
Los procesos operativos
Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente que son necesarios para la
realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la
calidad, por ejemplo:
• comercialización
• planificación del servicio
• prestación del servicio
• entrega
• facturación
Inciden de un modo directo en la prestación del servicio/satisfacción del cliente externo de
la organización y, por tanto, están directamente relacionados con la misión de la
organización (los objetivos de negocio) y, en general, consumen gran parte de los recursos
de la misma.
Los procesos de apoyo o soporte
Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el
valor añadido deseado por los clientes.
Estos procesos son aquellos que no repercuten directamente en producción, pero que
son necesarios para su buen desarrollo, o que están impuestos por restricciones
regulatorias o requerimientos de un buen gobierno corporativo.
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave, por ejemplo:
• el proceso de gestión de compras
• de recursos humanos
• seguridad de la información
El mapa de procesos
Es la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de
actividades y sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente.
La definición de los mapas de procesos de una empresa u organización se contempla
durante la elaboración de su plan estratégico corporativo, con el objetivo de conocer mejor
y más profundamente el funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades
en los que se halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos aspectos clave
de los mismos.
El mapa de procesos
Pasos para hacer un mapa de
procesos
1. Identificar a los actores que van a intervenir en él. Se entiende por actores a todas aquellas
personas, empresas o instituciones que formen parte de la empresa de uno u otro modo.
2. Plasmar la línea operativa. Establecer la línea que se sigue en el proceso a analizar. Para
ello es necesario responder a qué se dedica la empresa. La respuesta es lo que se conoce
como procesos clave y es lo que plasmaremos en este segundo punto.
3. Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere de procesos
extra que le ayuden a desarrollarse por completo. Estos procesos de ayuda son los que hay
que enumerar en este punto.
4. Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos estratégicos a todos
aquellos que hacen referencia a la dirección de la empresa: marketing, nuevos productos,
contabilidad…
5. Plasmar todos estos procesos en el mapa y establecer relaciones entre ellos de manera
que, con un simple vistazo quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es su
importancia para el desarrollo de la actividad.
Diagrama de Flujo
Es una herramienta administrativa para control y mejora de la calidad, su utilización se ha
extendido ampliamente a la alta dirección para planeación y administración estratégica y
políticas de la empresa; también a departamentos de asuntos generales, ventas, contabilidad, y
otros.
Es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un proceso y la forma como
éstos se relacionan entre sí.
Esta representación ayuda a visualizar mejor cómo es el proceso y, por tanto, ayuda a
identificar qué áreas del mismo pueden mejorarse.
Se puede hacer un diagrama de flujo de cualquier proceso:
• el de la elaboración de una factura,
• el del flujo de materiales,
• los pasos necesarios para hacer una venta,
• el procedimiento por seguir para utilizar un producto.
El diagrama de flujo utiliza la simbología siguiente:
El inicio y el final son óvalos.
Los rectángulos se usan para pasos en el proceso.
Los rombos indican puntos de decisión. En ellos el
flujo se bifurca en dos o más direcciones.
Los círculos se usan para conectar porciones del diagrama.
Pero lo más importante es presentar con claridad las
conexiones que existen entre los diferentes pasos que integran
el proceso que se gráfica.
Ejemplo de proceso: Una llamada
telefónica
El procedimiento que realizamos para hablar por teléfono es el siguiente:
1) Determinamos a quién hablar.
2) Identificamos el número telefónico de la persona a la que le queremos hablar.
3) Si conocemos el número, pasamos a marcarlo.
4) Si no lo conocemos, consultamos el directorio telefónico. En caso de que no aparezca
en el directorio el nombre de la persona con quien deseamos hablar, lo solicitamos a
"información", para luego pasar a marcarlo.
5) Al marcarlo puede ser que encontremos línea, o bien, que escuchemos el sonido de
ocupado; en este caso esperamos un tiempo para volver a marcar.
6) Si la línea está desocupada y hay alguna persona que conteste, establecemos la
comunicación.
7) Terminamos la conversación, colgamos el auricular.
Ejemplo: Diagrama de flujo
Proceso: Una llamada telefónica
Características deseadas del proceso
La meta de cualquier proceso es transformar los insumos en rendimientos con la mayor
eficacia, confiabilidad y eficiencia, así como al precio más bajo que sea posible.
Eficacia supone calidad de un rendimiento; su influencia sobre un cliente. Un proceso eficaz
satisface las necesidades de los clientes.
Confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso; el nivel de calidad
del rendimiento es siempre igual
Eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso. El tiempo de ciclo es una expresión de
la eficiencia del proceso. Este es el tiempo que necesita un proceso para transformar un
conjunto de insumos en rendimientos
La economía es el costo de transformar el conjunto de insumos en uno de rendimientos.
Mientras más barato sea el proceso, mayores serán las utilidades.
Presupuesto
Según Rondon (2001) el presupuesto “es una representación en
términos contabilísticos de las actividades a realizar en una
organización, para alcanzar determinadas metas, y que sirve
como instrumento de planificación, de coordinación y control de
funciones.”
Según Burbano (2005) El presupuesto “es la estimación
programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado”. También dice que el presupuesto “es una
expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la
adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.”
Clasificación de los presupuestos
Según la flexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se
elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variación que ocurre en la realidad.
Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político,
cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector público.
Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes
niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias
cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de
la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero
complicados y costosos.
Clasificación de los presupuestos
Según el periodo de tiempo
A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación
de la organización en el ciclo de operaciones de un año. Este
sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los
planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y
grandes empresas.
Clasificación de los presupuestos
Según el campo de aplicación en la empresa
Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en
el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de ventas: Generalmente son preparados por
meses, áreas geográficas y productos.
Presupuestos de producción: Comúnmente se expresan en
unidades físicas. La información necesaria para preparar este
presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas,
cantidades económicas a producir y disponibilidad de los
materiales.
Clasificación de los presupuestos
Según el campo de aplicación en la empresa
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de
materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo.
Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de costo-producción: Algunas veces esta información se
incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son
adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía.
Debe ser preparado luego de que todos los demás presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos
Clasificación de los presupuestos
Según el campo de aplicación en la empresa
Presupuesto maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades
de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que
inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de
Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de
fondos disponibles en la caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se
puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para
desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que
se requieren para llevarlas a cabo.
