9.

0 EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
Sistemas de Calidad
ISO 9001: 2015

ING y MBA ROGELIO

OLVERA GUERRERO
 Temario
 Introducción.
 9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
 9.1.1 Generalidades
 9.1.2 Satisfacción del cliente
 9.1.3 Análisis y evaluación
 9.2 Auditoría interna
 9.2.1 Auditar el SGC
 9.2.2 Programa auditoria interna
 9.3 Revisión por la dirección
 9.3.1 Generalidades
 9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
 9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
EVALUACION DEL DESEMPEÑO dentro de la estructura de alto
nivel y el ciclo PHVA.
9.1.1 Generalidades
9.1.1 Generalidades
 9.1.1 Generalidades

Los indicadores desempeño deberán contar con una ficha técnica, la cual
deberá contener los siguientes elementos mínimos para su adecuado
seguimiento y evaluación:
•
•Objetivo del indicador
•Nombre del indicador.
• Dimensión a medir.
MEDICION
• Definición.
• Método de cálculo.
• Unidad de medida.
Medios de verificación
• Frecuencia de medición.
• Línea base.
• Metas.
• Sentido del indicador.
• Parámetros de semaforización SEGUIMIENTO,
Supuestos. ANALISIS Y
EVALUACION
9.1.1 Generalidades
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación
9.1.3 Análisis y evaluación
9.1.3 Análisis y evaluación
UMBRALES DEL SEMAFOREO DEL INDICADOR: UMBRALES DEL SEMAFOREO DEL INDICADOR:
INCREMENTAR EL % DE EFICIENCIA DEL PROCESO REDUCIR EL % DE DEFECTOS
META 90% META 3%
VERDE : 85% AL 100% VERDE : 0% AL 5 %
AMARILLO : 75% AL 84% AMARILLO : 6% AL 8%
ROJO : 0% AL 74% ROJO : 9% AL 100%
9.2.1 Auditar el SGC
9.2.1 Auditar el SGC
9.2.2 Programa auditoria interna
ISO 19011
ISO 19011
 ISO 19011

Visión general de un proceso típico

de recopilación y verificación de la
información
 ISO 19011

Métodos de auditoría
9.2.2 Programa auditoria interna
9.2.2 Programa auditoria interna
9.3.1 Generalidades
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
ANEXO DE 9.1
Seguimiento,
medición, análisis y
evaluación
Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
 Ficha técnica de indicadores
Los indicadores desempeño deberán contar con una ficha técnica, la cual
deberá contener los siguientes elementos mínimos para su adecuado
seguimiento y evaluación:

• Nombre del indicador.

• Dimensión a medir.
• Definición.
• Método de cálculo.
• Unidad de medida.
Medios de verificación
• Frecuencia de medición.
• Línea base.
• Metas.
• Sentido del indicador.
• Parámetros de semaforización
Supuestos.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores
NOMBRE en el Sector Público
DEL INDICADOR

Es la expresión que identifica al indicador y que manifiesta lo que se desea

medir con él.

Recomendaciones:
• El nombre expresa la denominación precisa con la que se distingue al
indicador, no repite al objetivo.
• Debe ser claro y entendible en sí mismo, pero no presentarse como
definición.
• No contiene el método de cálculo, pero debe ser consistente con el
mismo.
• Debe ser único y corto: máximo 10 palabras (sugerido). El nombre,
además de concreto, debe definir claramente su utilidad.
• El nombre del indicador no debe reflejar una acción; no incluye verbos en
infinitivo.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Ejemplos de nombreen
Indicadores deelindicador
Sector Público

Nota: En el siguiente tema se observan mas ejemplos de nombre de indicador

 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
DIMENSIONES A MEDIR
Indicadores en el Sector Público

Según el aspecto del logro de los objetivos que miden, se distinguen las
siguientes dimensiones de indicadores:
 Desarrollo
Dimensiones y Gestión de un Sistema de
a medir
Indicadores en el Sector Público
Clasificación gráfica de los indicadores de la MIR
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
DEFINICIÓN DEL INDICADOR
Indicadores en el Sector Público

Recomendaciones sobre la definición del indicador:

• Debe precisar qué se pretende medir del objetivo al que está asociado;
debe ayudar a entender la utilidad, finalidad o uso del indicador.

• No debe repetir el nombre del indicador ni el método de cálculo, la

definición debe ser utilizada para explicar brevemente (máximo 240
caracteres) y en términos sencillos, qué es lo que mide el indicador.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
MÉTODOIndicadores
DE CÁLCULOen el Sector Público

Determina la forma en que se relacionan las variables establecidas para el

indicador.

Se establecen las siguientes recomendaciones:

• En la expresión, utilizar símbolos matemáticos para las expresiones

aritméticas, no palabras.

• Expresar de manera puntual las características de las variables y de ser

necesario, el año y la fuente de verificación de la información de cada una
de ellas.

• En el caso de que el método de cálculo del indicador contenga

expresiones matemáticas complejas, colocar un anexo que explique el
método de cálculo.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Método de cálculo deen
Indicadores unelindicador
Sector Público
Tipos de Desarrollo y Gestión
fórmulas más usualesde un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Ejemplo de método de cálculo de un indicador
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
UNIDAD Indicadores
DE MEDIDA en el Sector Público

Hace referencia a la determinación concreta de la forma en que se quiere

expresar el resultado de la medición al aplicar el indicador.

• La unidad de medida deberá corresponder, invariablemente, con el

método de cálculo del indicador y con los valores expresados en la línea
base y las metas.

• En el caso de los indicadores cuyo método de cálculo resulta en un

porcentaje, índice, proporción y, por ende, el valor de la meta esté
expresado en términos relativos, la unidad de medida deberá referirse a
una noción estadística, pero no a una unidad absoluta.

Tasa
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
MEDIOS Indicadores
DE VERIFICACIÓN
en el Sector Público
Los medios de verificación corresponden a las fuentes de información que
se utilizarán para obtener los datos necesarios para medir y verificar el
indicador.

Quién define el indicador debe identificar fuentes existentes de

información, o bien, si estas no están disponibles, a incluir actividades
orientadas a obtener la información requerida.

Algunos de estos medios son:

• Sistemas de información; información financiera, contable o

presupuestal; información administrativa; estudios oficiales y resultados de
las auditorias.
• Estadísticas por organismos públicos, privados, instituciones educativas,
o bien estadísticas preparadas específicamente para el cálculo de los
indicadores.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
MEDIOS Indicadores
DE VERIFICACIÓN
en el Sector Público
• Material publicado que contenga información útil para
verificar el logro del objetivo. Puede tratarse por ejemplo de
estudios cuyo tema se relacione, publicaciones en libros,
periódicos, o revistas, tesis universitarias y normas nacionales
o internacionales (especialmente para definir las metas).

• El resultado de encuestas es un medio de verificación de

uso frecuente. Estas pueden haberse realizado con otro fin o
ser ejecutadas específicamente como una actividad para dar
cumplimiento al objetivo. Son especialmente útiles en el caso
de indicadores cuyo objetivo sea medir calidad (a través del
nivel de satisfacción de los usuarios de los bienes o servicios
prestados).
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
MEDIOS Indicadores
DE VERIFICACIÓN
en el Sector Público

• Si no se puede conseguir la información pues no existe un

medio de verificación ni se pueden incorporar actividades
para conseguirla, será necesario usar un indicador “proxy”.

• Si hay más de una fuente de información disponible para

obtener los datos necesarios pueden indicarse todas, pero
deberá especificarse cual se utilizará de preferencia,
empleando las demás para verificar la consistencia de los
datos.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
MEDIOS Indicadores
DE VERIFICACIÓN
en el Sector Público
Diagrama para el establecimiento de los medios de
verificación
Frecuencia de medición
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
FRECUENCIA DE MEDICIÓN
Indicadores en el Sector Público

Hace referencia a la periodicidad en el tiempo con que se realiza la

medición del indicador (periodo entre mediciones).

La frecuencia de medición mínima a utilizar es mensual, es decir no

realizar reportes por debajo de mensual (p.e. semanal o diario).

Se recomienda que la periodicidad con la que se reporte la meta del

indicador sea la siguiente:

• Indicadores de Fin: Periodicidad máxima SEXENAL (mínimo debe

medirse una vez en el sexenio, p.e. sexenal, bienal, anual).

• Indicadores de Propósito: Periodicidad máxima de preferencia ANUAL

(mínimo debe medirse una vez al año, p.e. anual, semestral).
 Frecuencia de medición

• Indicadores de Componente: Periodicidad máxima SEMESTRAL (mínimo

debe medirse una vez al semestre, p.e. semestral, trimestral)

• Indicadores de Actividad: Periodicidad máxima TRIMESTRAL. (mínimo

debe medirse una vez al trimestre p.e. trimestral, mensual)

Si la frecuencia es mayor a anual, se deberá tomar en cuenta el año

de la línea base, para que en el año que corresponda (año de línea
base más dos, si es bienal; año de línea base más tres, si es trienal;
año de línea base más cinco si es quinquenal, e.o.) se determinen
metas y establezcan calendarios.
Frecuencia de medición
 LÍNEA BASE

Es el valor del indicador que se establece como punto de partida para

evaluarlo y darle seguimiento.

El registro del valor de la línea base y del año al que corresponde esa
medición, es obligatorio para todos los indicadores. En caso de que el
indicador sea de nueva creación y no pueda establecerse la línea base, se
tomará como línea base el primer resultado alcanzado en el ejercicio fiscal
en curso (anual) con el que se cuente, mientras tanto se informará como
no disponible (en las metas intermedias de dicho ejercicio).
LÍNEA BASE
 METAS

Las metas permiten establecer límites o niveles máximos de logro,

comunican el nivel de desempeño esperado por la organización, y
permiten enfocarla hacia la mejora. Al establecer metas, se debe:

• Asegurar que son cuantificables.

• Asegurar que están directamente relacionadas con el objetivo.

La meta que se determine debe:

• Estar orientada a mejorar en forma significativa a los resultados e

impactos del desempeño institucional, es decir debe ser retadora.
• Ser factible de alcanzar y, por lo tanto, ser realista respecto a los plazos y
a los recursos humanos y financieros que involucran.
 Las metas deben de contar con los
siguientes requisitos y parámetros:

• Revisar si existe una línea base o desempeño histórico, o bien

buscar referencias sobre estrategias, iniciativas, programas o
proyectos similares.
• Realizar una evaluación comparativa (benchmarking) como puede
ser: desempeño de otras instituciones en procesos similares,
estándares nacionales e internacionales, normas técnicas o
administrativas, etc.
• El logro debe depender de la institución y debe ser posible su
cumplimiento con los recursos financieros, humanos, materiales y
tecnológicos disponibles.
• Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado.
• Deben expresar claramente el ámbito que cubre.
• Tienen que ser conocidas y acordadas con los ejecutores de los
planes, procesos, iniciativas, proyectos o actividades.
 Relación entre el indicador y la meta

Existe una relación directa y de dependencia entre el

indicador y la meta, por separado no expresan el avance de
los resultados esperados. De forma resumida, podríamos ver
esta relación en los siguientes pasos:

1. El resultado de la medición del indicador entrega un “valor”.

2. Este valor se compara con la meta establecida para el
indicador.
3. La comparación permite establecer un juicio respecto del
desempeño.
4. El resultado de la comparación, permite tener un proceso
de retroalimentación y, en su caso, el establecimiento de
medidas correctivas.
 Relación entre el indicador y la meta
Un factor de riesgo en la construcción de indicadores, es que
las metas no estén correctamente definidas, entre la
problemática más frecuente en la determinación de las metas
tenemos:

• No existen o no se construyen los medios de verificación.

• Los supuestos no son pertinentes, debido a que son
aspectos que el Instituto controla.
• La evaluación o juicio sobre el desempeño no es confiable.
• Estimulan un desempeño poco innovador y desafiante.
• No existen datos disponibles para calcular la línea base.
• Se desconoce si existen estándares.
• Desconocimiento de la población (o ciudadanía) objetivo y
potencial.
 Relación entre el indicador y la meta

• Riesgo de sobre o subvalorar la meta, lo que deriva en

ambientes de evaluación simulados o punitivos.
• No es posible evaluar respecto de las mejores prácticas
(autocomplacencia).
• La meta no permite monitorear el avance hacia el
cumplimiento del objetivo.
• Se muestra como resultado, solo lo que se puede medir
fácilmente (Trampa de Medición).
• Escasa utilidad para el proceso de toma de decisiones y
mejora de la gestión.
• No aportan elementos para avanzar hacia la mejora de los
resultados relevantes para el Instituto y por ende a la
Sociedad.
Importancia de las metas
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
SENTIDOIndicadores en el Sector Público
DEL INDICADOR

Hace referencia a la dirección que debe tener el comportamiento del

indicador para identificar cuando su desempeño es positivo o negativo.
Puede tener un sentido descendente o ascendente:

• Cuando el sentido es ascendente, la meta siempre será mayor que la

línea base. Si el resultado es mayor al planeado, es representativo de un
buen desempeño, y cuando es menor, significa un desempeño negativo.

Ejemplos de indicadores con sentido ascendente: población atendida con

un servicio, la población beneficiada con la entrega de bienes públicos, la
productividad agropecuaria, el índice de competitividad de la inversión
pública.
 Sentido del indicador
Cuando el sentido es descendente, la meta siempre será menor que la
línea base. Si el resultado es menor a la meta planeada, es equivalente a
un buen desempeño, y cuando es mayor, significa un desempeño
negativo.

Ejemplos de indicadores con sentido descendente: tasas de mortalidad,

índice de los efectos negativos de los incendios, tasas de natalidad,
índices de delincuencia, tiempo de espera de la entrega de un servicio,
costo promedio de un bien.

• Este concepto es distinto al de “Comportamiento del indicador”.

• Cuando la meta del indicador es constante, de todas formas se deberá
indicar si el sentido esperado del indicador es ascendente o descendente.
 PARÁMETROS DE SEMAFORIZACIÓN

Para poder dar seguimiento, realizar la evaluación adecuada y contar con

elementos para la toma de decisiones, deberán establecerse los
parámetros de semaforización que identifiquen si el cumplimiento del
indicador fue el adecuado o esperado.

Mediante los parámetros de semaforización se indica cuando el

comportamiento del indicador es:

Aceptable (verde)
Con riesgo (amarillo)
Crítico (rojo)

Los parámetros de semaforización se establecen de acuerdo al sentido del

indicador respecto a la meta (sentido ascendente o descendente).
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Tabla de valores de parámetros de semaforización
para indicador (sentido ascendente)

47 44 59
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Valores alcanzados por un indicador con sentido
ascendente
 Parámetros de semaforización
Mediante los parámetros de semaforización se indica cuando el
comportamiento del indicador es:

• Aceptable (verde): el valor alcanzado del indicador se encuentra en un

rango por encima o por debajo de la meta programada, pero se mantiene
dentro del rango establecido.

• Con riesgo (amarillo): el valor alcanzado del indicador es menor que la

meta programada pero se mantiene dentro del rango establecido.

• Crítico (rojo): el valor alcanzado del indicador está muy por debajo de la
meta programada o supera tanto la meta programada que se puede
considerar como una falla de planeación (es decir la meta no fue bien
establecida); de conformidad con los rangos establecidos.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Tabla de valores de parámetros de semaforización
para indicador (sentido descendente)
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Valores alcanzados por un indicador con sentido
descendente
 Parámetros de semaforización
Mediante los parámetros de semaforización se indica cuando el
comportamiento del indicador es:

• Aceptable (verde): el valor alcanzado del indicador se encuentra en un

rango por encima y por debajo de la meta programada, pero se mantiene
dentro de los límites establecidos como aceptables.

• Con riesgo (amarillo): el valor alcanzado del indicador es mayor que la

meta programada pero se mantiene dentro del rango establecido.

• Crítico(rojo): el valor alcanzado del indicador es mucho más alto que la

meta programada o es tanto menor a la meta programada que se podría
considerar como una falla de planeación (es decir la meta no fue bien
establecida), de conformidad con los rangos establecidos.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Parámetros de semaforización
El registro del valor de los parámetros de semaforización debe ser
expresado en términos del rango que se espera alcanzar respecto de la
meta programada.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
SUPUESTOS

Los supuestos son factores (riesgos) externos no controlables

por la Institución, se deben de expresar como condiciones que
tienen que cumplirse para que se logre la meta.

Al tratarse de eventos externos, la organización no puede

hacer nada para evitar que ocurra. Si los riesgos pueden ser
evitados (a un costo razonable), entonces deberán
incorporarse las acciones necesarias para mitigarlos.

Los supuestos tienen que ser expresados en términos muy

concretos y en forma positiva, un supuesto descrito en
términos generales no es válido.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
SUPUESTOS

Al definir los objetivos de planes, procesos, iniciativas o

proyectos, y planificar su ejecución es necesario identificar los
supuestos, que tienen que cumplirse para poder alcanzar las
metas. Ello es consecuencia de que se está trabajando sobre
el futuro que es hipotético e incierto. Por ello, asociado a cada
supuesto existe un riesgo en que el mismo no se cumpla y por
ende no se alcancen las metas.

Dependiendo del impacto que el no cumplimiento del

supuesto tenga, los logros pueden verse: demorados,
incrementado sus costos asociados, lograrse parcialmente o
puede fracasar del todo.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
SUPUESTOS

Los riesgos que se presentan y que escapan al ámbito de

control de la institución son por lo general múltiples. Para su
identificación es recomendable considerar al menos las
siguientes posibles fuentes de riesgo:

• La posibilidad de que ocurran cambios en la estructura

organizacional o en el rol asignado a los involucrados
directamente en la ejecución de planes, procesos, iniciativas o
proyectos.
• La ocurrencia de una crisis económica que afecte el
desarrollo del quehacer institucional.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
SUPUESTOS

Inestabilidad institucional, vinculada a cambios en los niveles

de alta dirección, debido a que ello puede conllevar cambios
en las prioridades. Si el objetivo estratégico, programa, o
proyecto dejan de ser prioritarios, es probable que no cuente
con los recursos requeridos en la cantidad y con la
oportunidad necesaria para cumplir las metas planteadas.
• Inestabilidad social que pueda afectar al cumplimiento de los
objetivos. Por ejemplo, el incremento en los índices de
seguridad o la ocurrencia de hechos de violencia.
• Problemas presupuestales, obligando a esta a recortar los
recursos asignados, o bien, atrasos en la entrega de los
recursos comprometidos.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
SUPUESTOS

Eventos de la naturaleza tales como lluvias torrenciales,

huracanes, sismos, sequía, alertas sanitarias, etc.
• Problemas con el suministro de insumos, por escases en el
mercado.
• Cambios en el marco normativo (legislación federal).
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
SUPUESTOS
Indicadores en el Sector Público
Algunas consideraciones adicionales acerca de los
supuestos:

• Cuando exista algún supuesto cuya ocurrencia es crítica

para el éxito del objetivo, y no hay forma de controlar el riesgo
se puede tomar la decisión que el riesgo es demasiado alto y
abandonar la iniciativa (supuesto fatal).
• Durante la planeación y en su ejecución, se deben identificar
los factores asociados a los supuestos para tratar de anticipar
su ocurrencia, influir en involucrados relacionados y
preparar planes de contingencia si el supuesto no se cumple.
• Los supuestos tienen la virtud de obligar a quienes formulan
la estrategia, planes, iniciativas o proyectos a explicitar los
riesgos y a quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
SUPUESTOS
Indicadores en el Sector Público
Diagrama de flujo para la determinación de los supuestos•
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
3 Criterios para la elección de indicadores
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Se definen los siguientes seis criterios para la
elección de indicadores:
 Desarrollo y Gestión de un Sistema de
Indicadores en el Sector Público
Criterios para elegir o desechar indicadores
Cuando se tenga más de un indicador para un mismo objetivo y se deba
elegir sólo uno de ellos, se podrán utilizar los criterios CREMAA para
decidir cuál de ellos puede resultar la mejor opción.

Para ello, cada criterio puede ser calificado en una escala de de 1 a 5 para
cada indicador propuesto, y en función de los resultados, elegir el indicador
que deba incluirse en la MIR.
 Preguntas orientativas para calificar los criterios:
C = ¿Es el significado del indicador directo e inequívoco?

R = ¿Es el indicador representativo de lo que se debe medir del objetivo?

E= ¿Somos capaces de emplear un medio práctico y de bajo costo para la

obtención de los datos requeridos para medir el indicador?

M= ¿Las variables del indicador están definidas para asegurar que lo que
se mide hoy es lo mismo que se va a medir en cualquier tiempo posterior,
sin importar quién haga la medición?

A= ¿La medición del indicador resulta ser una tarea sencilla?

A= ¿El indicador provee información adicional en comparación con los

otros indicadores propuestos?
Preguntas orientativas para calificar los criterios:
 INDICADORES LEAN:
Se a presentan los principales indicadores productivos que se utilizan en
empresas de fabricación (manufactureras) importantes para la toma de
decisiones.

Estos indicadores son los más utilizados por empresas productivas y

necesarios para cualquier empresa que quiera introducir o haya introducido
sistemas producción como el Toyota Production System (TPS).

A continuación se describe los indicadores más utilizados para la toma de

decisiones. Su uso es altamente recomendable para poder evaluar el nivel
lean de una organización:
 INDICADORES LEAN:
✓ Índice de frecuencia de accidentes (IFA).
✓ Índice de gravedad de accidentes (IGA).
✓ Calidad a la primera (FTT).
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE).
✓ Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS).
✓ Lead time interno (DTD).
✓ Ratio de valor añadido (RVA).
✓ Pedidos entregados a tiempo (OTD).
✓ Pedidos entregados completos.
✓ Rotación de inventario(ITO)
✓ Defectos por unidad (DPU).
✓ Defectos por oportunidad (DPO).
✓ Defectos por millón de oportunidades (DPMO).
 INDICADORES LEAN:
✓ Índice de frecuencia de accidentes (IFA).

El índice de frecuencia de accidentes representa el número de accidentes

con bajas ocurridos durante la jornada de trabajo y registrados en un
período de tiempo por cada millón de horas trabajadas por los trabajadores
expuestos al riesgo en dicho período.

Ejemplo
En una fábrica trabajan 1000 trabajadores en una jornada de 8 horas; en un
mes ocurrieron 150 accidentes (66 con incapacidad) que se descomponen de la
siguiente forma:
 INDICADORES LEAN:
✓ Índice de frecuencia de accidentes (IFA).

Lo que significa que por cada millón de horas-hombre de exposición al

riesgo se producen 330 accidentes con incapacidad.
 INDICADORES LEAN:
✓ Índice de Gravedad de accidentes (IGA)

El Índice de Gravedad relaciona el número de jornadas perdidas por

accidentes durante un periodo de tiempo y el total de horas trabajadas
durante dicho periodo. Este índice representa el número de jornadas
perdidas por cada mil horas trabajadas

Ejemplo
En una industria de 1500 trabajadores con jornada de trabajo de 8 horas, se
produjeron en un mes 50 accidentes. En la siguiente tabla se detalla la
información acerca del número de accidentes, tipo de incapacidad (Permanente,
parcial o total) y días perdidos (De acuerdo a una tabla de días-cargo):
 INDICADORES LEAN:
✓ Índice de Gravedad de accidentes (IGA)

Lo que quiere decir que por cada 1.000 de horas trabajadas se perdieron 23.33
días de trabajo.
 INDICADORES LEAN:
✓ Calidad a la primera (FTT)

El indicador Calidad a la primera ó en inglés First Time Through (FTT) es

un indicador básico para conocer la calidad de un proceso, que como su
nombre indica muestra el porcentaje de piezas fabricadas bien hechas a la
primera en las instalaciones, para las que no ha sido necesario el
reproceso, la reparación o el chatarreo. Además, este indicador permite
conocer la efectividad de la estandarización del trabajo en la instalación.

Ejemplo
En la siguiente figura se muestra la línea de producción que siguen las piezas
de una empresa. En ella se muestran el número de piezas que son rechazadas,
reprocesadas y reparadas en cada etapa del proceso. La línea comienza con
20.000 piezas. Para calcular el porcentaje de piezas buenas a la primera se
calculará de la siguiente forma:
 INDICADORES LEAN:
✓ Calidad a la primera (FTT)

Por tanto, el porcentaje de piezas bien a la primera de todo el proceso será:

 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

El indicador Eficiencia Global de los Equipos, también conocido en inglés

como Overall Equipment Effectiveness (OEE) es un indicador clave de
mejora de la eficiencia, aplicable a todas las empresas.

El OEE indica cuántas piezas han salido como producto correcto

funcionando la máquina a la velocidad nominal y sin averiarse.

En este concepto están incluidas todas las fuentes de ineficiencia, estén o

no programadas, ya que la única manera de mejorar es identificar las
pérdidas para trabajar después sobre lo que es susceptible de mejora.

Para poder determinar el OEE, es necesario recoger alguna información

previamente. Se calcula en base a tres indicadores que determinan la
productividad de las máquinas: disponibilidad, rendimiento y calidad.
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

1. Disponibilidad: Informa del tiempo que el proceso productivo ha

estado produciendo, es decir; en modo “Producción”. Se obtiene de
dividir el tiempo que la maquina o equipo ha estado produciendo entre
el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

2. Rendimiento: Informa de la eficacia obtenida mientras el proceso

productivo ha estado produciendo, es decir; informa de las pequeñas
paradas y de la velocidad reducida. Se obtiene de dividir las piezas
producidas (buenas y malas) respecto de lo que tenía que haber fabricado
a tiempo de ciclo ideal entre el tiempo que ha estado produciendo la
máquina.

El tiempo de ciclo es el tiempo en el que se espera que el proceso

transcurra en circunstancias óptimas. En caso de que pueda haber varios
tiempos de ciclo (tiempo para que fue diseñada la máquina, tiempo
mantenido durante un periodo de tiempo, tiempo programado, etc.) se
debe coger el más rápido de todos ellos, es decir el tiempo ideal.
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

3. Calidad: Informa del ratio obtenido entre unidades producidas buenas

(dentro de especificaciones) a la primera, frente al total de unidades
producidas (incluyendo las rechazadas y re-trabajadas)..
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

Por tanto, el indicador OEE resulta de multiplicar estos tres

elementos:

Las condiciones a obtener con estos tres elementos deberán ser:

✓ Disponibilidad del equipo 90%.
✓ Rendimiento 95%.
✓ Calidad 99%.
De donde, la eficiencia mínima a lograr será:
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

El valor del OEE permite clasificar un equipo, con respecto a los

mejores de su clase, de esta manera se tiene la siguiente
clasificación:
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

Ejemplo: En la línea de producción se trabaja en 3 turnos durante jornadas

de 8 horas. El tiempo planificado es de 1.440 minutos (24 x 60), se realizan
paradas programadas con un total de 135 minutos. Por tanto el tiempo
planificado real es de 1.305 minutos (1440-135). También se producen
pérdidas por paradas no programadas en total de 250 minutos debidas a:

✓ Roturas : 100 minutos

✓ Puesta a punto: 100 minutos
✓ Ajustes: 50 minutos

En total se producen 2.004 piezas de las cuales 78 son defectuosas. El

tiempo de ciclo es de 0,5 minutos. Para calcular el indicador OEE se
determinan primero los factores de disponibilidad, rendimiento y calidad.
 INDICADORES LEAN:
✓ Eficiencia Global de los Equipos (OEE)

Al calcular el indicador OEE se obtiene un 73%, es decir, hay un margen de

mejora productiva en la línea del 27%. La línea de producción tiene un
nivel regular. Se encuentra en una situación aceptable sólo si se está en
proceso de mejora ya que sufre pérdidas económicas y la competitividad es
baja.
 INDICADORES LEAN:
✓ Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS)
Es un indicador fundamental para conocer el grado de ajuste a la
programación, en inglés Building To Schedule (BTS). Mide la corrección
con la que una planta ejecuta los planes de producción para producir los
volúmenes correctos de producto, en el día correcto con la mezcla y
secuencia correcta.
 INDICADORES LEAN:
✓ Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS)

Ejemplo: Planificación prevista y real.

secuencia

Por tanto, el resultado obtenido indica que se ha producido menos de piezas

de las que se había previsto
 INDICADORES LEAN:
✓ Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS)

Ejemplo: Número total de piezas previstas y reales para cada producto

Para el producto B se han producido más piezas de las que se había previsto
en la planificación, por lo que hay sobreproducción. Por tanto, se cuentan el
número de piezas previstas.
 INDICADORES LEAN:
✓ Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS)

Ejemplo: Orden de fabricación de piezas, refleja el orden de fabricación

para calcular el rendimiento de la secuencia.

✓ En la planificación real, la 2º orden esta adelantada, el número de piezas producidas en

secuencia se obtiene, del Número de piezas sin sobreproducción, en este caso son 200
piezas.
✓ Para la 3º y 6º orden son 125 piezas.
✓ Se descuenta aquellas piezas pertenecientes a órdenes de producción que se han
retrasado que son la 1º, 4º y 5º.
 INDICADORES LEAN:
✓ Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS)

Ejemplo: Por tanto, el grado de ajuste de programación será:

Se obtiene un ajuste de programación bajo debido principalmente a que la

secuencia no se realiza de forma correcta.
 INDICADORES LEAN:
✓ Lead Time Interno (DTD)
El Lead Time Interno es el tiempo de fabricación total interno, también
llamado tiempo de muelle a muelle en inglés Dock-to-dock (DTD) es el
tiempo transcurrido desde la descarga de la materia prima en la planta
hasta el embarque de productos terminados para su envío.
 INDICADORES LEAN:
✓ Lead Time Interno (DTD)
Donde:
✓ El tiempo producción es la suma de los tiempos de operación
realizados sobre la pieza en todas las estaciones de trabajo que ha
atravesado. Una buena estimación es hacer la suma del tiempo de ciclo
de cada una de las operaciones realizadas sobre la pieza.
✓ Piezas de materias primas: Piezas que está esperando antes de pasar
al proceso productivo (no ha sido procesado por ninguna máquina ni
línea de ensamblado)
✓ Piezas en proceso: Unidades de la pieza de control que están siendo
transformadas en algún proceso del sistema de producción (por lo
menos ha entrado en uno de los procesos y todavía no ha salido del
último)
✓ Piezas de productos terminados: Han completado todos procesos y
están esperando a ser despachadas a los clientes.
✓ El inventario de Materia Prima, obra en curso y Producto
Terminado es la cantidad de inventario en días de producción. Para
pasar del número de piezas a días de producción, se multiplica el
número de piezas por el tiempo de takt.
 INDICADORES LEAN:
✓ Lead Time Interno (DTD)
Donde:
✓ El tiempo takt se traduce del alemán como ritmo, velocidad. Es el tiempo
necesario para la producción de una pieza. Se obtiene de la relación
entre el tiempo disponible para producir y la cantidad de piezas
demandadas por los clientes a producir en ese periodo de tiempo. El
tiempo takt sirve para nivelar la producción e igualar la tasa de consumo
con la tasa de producción.
 INDICADORES LEAN:
✓ Lead Time Interno (DTD)

Para calcular el indicador DTD se debe de expresar en las mismas

unidades

LT= 5d +7.6d+1.8d+2.7d+2.0d+4.5d = 23.6 d

VA= 1s +39s+46s+62s+40s = 188s

Por tanto, 33,987 minutos o 23,6 días ,que son aproximadamente 24

dia, es el tiempo que transcurre desde la descarga de la materia
prima hasta el embarque de productos terminados para su envío
 INDICADORES LEAN:
✓ Ratio de Valor añadido (RVA)

El ratio de valor añadido (RVA) nos da una proporción sobre el tiempo que
realmente se le está dando valor al producto. Este indicador se obtiene
como la relación entre el tiempo de valor no añadido, en el cual no se
aporta valor al producto (ya sea almacenado, transportando,
inspeccionando, etc.) y el tiempo de valor añadido, es decir; el tiempo en
que se hace una operación que el cliente si valora (pintado, dar forma,
ensamblado, etc.).

El tiempo de valor añadido suele ser la suma de los tiempos de ciclo de las
máquinas o procesos manuales. La forma de cálculo se muestra a
continuación:

Ambas cifras deben expresarse en las mismas unidades para realizar el cálculo
 INDICADORES LEAN:
✓ Ratio de Valor añadido (RVA)

Ejemplo: ACME
Tiempo de valor añadido: 1+39+56+62+40 = 188 segundos.
Tiempo de valor no añadido: 5+7,6+1,8+2,7+2+4,5 = 23,6 días.

Como se puede observar pasa mucho tiempo sin añadir valor a la pieza unos 23.6
días, el objetivo del indicador es maximizar el ratio de valor añadido a través de
minimizar el tiempo de valor no añadido (almacenes, transportes, etc.) a través de
mejoras.
 INDICADORES LEAN:
✓ Pedidos Entregados a Tiempo (OTD)

Los pedidos entregados a tiempo o en inglés On Time Delivery (OTD) mide

el nivel de cumplimiento de la empresa para realizar la entrega de los
pedidos, en la fecha o periodo de tiempo pactado con el cliente.

Las entregas de pedidos a tiempo son aquellas realizadas en la fecha acordada y

a la hora acordada con un margen de +/- 15 minutos. Se busca que el valor de
esté indicador este siempre sobre el 95% de cumplimiento.
 INDICADORES LEAN:
✓ Pedidos Entregados a Tiempo (OTD)

Ejemplo: La empresa PINTURAS BASF S.A. recibió durante el periodo de

enero a diciembre del año anterior, un total de 150.000 órdenes de compra
de pintura. De ese total de pedidos, llegaron a las instalaciones de sus
clientes, en el periodo acordado o en las fechas establecidas, 115.500
pedidos.

El nivel de cumplimento de este indicador es del 77%, por lo que se debe seguir
mejorando para ofrecer un mejor servicio al cliente.
 INDICADORES LEAN:
✓ Pedidos Entregados Completos (FLT)

Este indicador mide el nivel de cumplimiento de la empresa en la entrega

de pedidos completos al cliente (Fill Rate), es decir, establece la relación
entre lo solicitado y lo realmente entregado al cliente. La fórmula de cálculo
es la siguiente:

Para el cálculo del indicador se considera un pedido como entregado completo,

aquel que contiene todas las unidades solicitadas, de cada una de las referencias
contenidas en el pedido.
 INDICADORES LEAN:
✓ Pedidos Entregados Completos (FLT)

Ejemplo: La compañía proveedora NABER S.A, recibió el mes anterior 5

pedidos, cada uno de ellos con la siguiente cantidad de unidades:

Es decir, el nivel de cumplimento de pedidos entregados completos en unidades

de producto es del 97%.
 INDICADORES LEAN:
✓ Rotación de inventario (ITO)

Es uno de los indicadores empleados para el control de gestión de la

función logística de una empresa. La rotación del inventario expresa el
número de veces en que el inventario ha sido repuesto (de artículos, de
materia primas, de productos terminados, de todas las existencias que se
tienen en stock, etc.) durante un período (habitualmente se toma un año).

Este indicador constituye un buen índice sobre la calidad de la gestión del

suministro por parte de los proveedores, de la gestión del stock y sus
políticas y de las prácticas de ventas (o de suministro interno) de una
empresa.
 INDICADORES LEAN:
✓ Rotación de inventario (ITO)

Ejemplo: Durante el período de enero a marzo del año anterior, la

compañía registró un coste de ventas del orden de 1.200.000 € de su
categoría principal de producto. Mensualmente se presentaron los
siguientes costes de inventario a fin de mes.

Es decir la compañía mantiene 24,38 días de inventario

 INDICADORES LEAN:
✓ Defectos por unidad (DPU)

Este indicador mide el nivel de defectos de un proceso. Relaciona el

número de unidades producidas que tiene uno o más defectos y el número
total de unidades producidas
 INDICADORES LEAN:

✓ Defectos por oportunidad (DPO)

Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se

calcula de la siguiente forma:

Donde:
✓ Número de defectos observados, es la cantidad de unidades o no
conformidades fuera de especificación encontradas en una cierta
cantidad de unidades tomadas como muestra.
✓ Número de unidades, es la cantidad de piezas o elementos de
muestra producidos.
✓ Número de oportunidades, es la cantidad de defectos posible dentro
de una misma pieza o unidad.
 INDICADORES LEAN:

✓ Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)

Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o producto y se

calcula de la siguiente forma:

Donde:
✓ 1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia.
✓ 2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia.
✓ 3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia.
✓ 4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia.
✓ 5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia.
✓ 6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia.
 INDICADORES LEAN:
✓ Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)

Ejemplo: NEODA es una empresa fabricante de mesas. El proceso de

producción de mesas está compuesto por cuatro subprocesos: fabricación
de patas, bastidor, cubierta y pintura. Se toman los datos de 1.510 mesas
fabricadas y se observa la siguiente información
 INDICADORES LEAN:
✓ Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)

Ejemplo: Conversión de rendimiento y DPMO a nivel sigma

 INDICADORES LEAN:
✓ Defectos Por Millón de Oportunidades (DPMO)

Ejemplo: De la tabla de conversión se determina el valor que más se

acerque a 18.253 siendo este sigma (σ) = 3,6 con un 98,22% de eficiencia,
obtenido un nivel alto. Por lo tanto de cada millón de mesas que se
fabrique, 18.253 mesas no cumplen con las especificaciones establecidas
(piezas defectuosas)