Indicadores de Gestión como Herramienta Gerencial

Guillermo Alba Cárdenas

FACULTAD DE ECONOMIA

ESPECIALIZACION EN FINANZAS

INDICADORES DE GESTION COMO

HERRAMIENTA GERENCIAL

Texto elaborado por GUILLERMO ALBA CARDENAS como docente

para la cátedra de INDICADORES DE GESTION en la Especialización de

Finanzas de la Facultad de Economía de la Universidad del Rosario

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INDICE

Introducción

Conceptos básicos de los Indicadores CAP. 1

Ficha Técnica del Indicador CAP. 2

Clasificaciones de los Indicadores CAP. 3

Graficas de Control CAP. 4

Seguimiento y Evaluación CAP. 5

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INTRODUCCION

El objetivo del presente texto es el de generar al interior de las organizaciones

un ambiente propicio para la evaluación, el seguimiento y el control de
resultados, orientados al logro de la gestión, mediante el desarrollo de
adecuados Sistemas de Control y Medición a través de la construcción e
implementación de los Indicadores de Gestión y Resultados, como herramientas
básicas en los procesos de mejoramiento continuo.

Con el texto nos proponemos desarrollar una guía metodológica para facilitar la
comprensión y aprehensión de este proceso, con el uso de un lenguaje sencillo
y práctico que permita el acceso del control y la medición a todos los niveles de
la organización.

Es por todos conocida la existencia de múltiples metodologías para la

implementación de los Sistemas de Indicadores, pero se hace necesario el
desarrollo de una metodología propia para cada organización que se adapte a las
necesidades específicas de sus macroprocesos y procesos particulares, de
manera que se facilite el diseño, implementación, operación, interpretación,
administración y evaluación de los indicadores, para que respondan a las
necesidades generales de la organización y específicas de cada dependencia y
proceso.

En consecuencia el presente texto está orientado a proporcionar los elementos

necesarios para el diseño, construcción e implementación del Sistema de
Indicadores, de manera que se garantice un efectivo control, pero
necesariamente acompañado de seguimiento y evaluación, para el éxito de la
gestión.

Con este objetivo, la metodología se ha desarrollado con base en el

conocimiento y experiencia del autor en la implementación de estos Sistemas
de manera exitosa en varias organizaciones del Sector Público y Privado.

A través del desarrollo del contenido, se orientará al usuario del texto, en los
elementos conceptuales sobre los cuales se fundamenta la metodología de
identificación, diseño y construcción de indicadores, para luego desarrollar los

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instrumentos claves para su implementación, para que paso a paso se logre el

desarrollo del Sistema de Indicadores, para ser utilizado fundamentalmente
como herramienta gerencial en la toma de decisiones.

En síntesis lo que se propone con este texto es lo siguiente:

1. Concentrar la atención del usuario en aquellos elementos fundamentales del
control, el seguimiento y la evaluación orientados al logro de los resultados
y la gestión.
2. Unificar e integrar entre los usuarios los conceptos del control y la
medición, dada la relación interactiva entre las diferentes dependencias y
niveles de la organización.
3. Reforzar a los usuarios, los vínculos entre el control y la medición como
elementos básicos para el fortalecimiento de la planeación.
4. Introducir nuevas dimensiones o innovaciones metodológicas para la
construcción de indicadores dentro del contexto del desarrollo del proceso
participativamente.
5. Presentar una metodología práctica para la construcción de indicadores.

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CAPITULO 1

CONCEPTOS BASICOS DE LOS INDICADORES

INTRODUCCION GENERAL

En este capítulo se hará hincapié en la definición y unificación de criterios

respecto a los conceptos básicos de los indicadores para su posterior utilización
como herramientas en el control de gestión, orientados al seguimiento y la
evaluación de los procesos.

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Bajo esta óptica los indicadores se constituyen en el componente más

importante en el marco del seguimiento y la evaluación orientadas hacia el
logro de la gestión y los resultados. En términos generales, los indicadores son
señales que revelan los cambios ocurridos en las variables que intervienen en
los procesos y los resultados en la ejecución de los mismos. Aportan pruebas de
los progresos respecto a las actividades realizadas y proyectos en ejecución
permitiendo cualificar y cuantificar el logro de los objetivos propuestos.

En síntesis, los indicadores son señales preestablecidas que las personas

encargadas del seguimiento y la evaluación tienen en cuenta para determinar
hasta qué punto el proceso o proyecto continúa siendo pertinente, tiene un
rendimiento satisfactorio y está logrando sus objetivos.

Los indicadores utilizados en el seguimiento y la evaluación deben identificarse

y construirse desde la fase de definición del proceso o la formulación del
programa o proyecto, en el momento en que se están estableciendo los objetivos
a lograr.

Cuándo lleguemos a la etapa de identificación y construcción de los indicadores

se deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:

 Cuáles son los objetivos del proceso o proyecto?

 Quiénes son los grupos destinatarios de nuestras acciones y cuáles son sus
necesidades y expectativas?
 Qué cambios se prevén como consecuencia del proceso o proyecto?
 Hasta qué punto y con qué eficiencia1 y eficacia1 se están logrando los
objetivos del proceso, programa o proyecto?
 Cuáles son los criterios para juzgar el éxito del proceso o proyecto?

1
Las definiciones de estos conceptos se dan en el capitullo “CLASIFICACION DE LOS
INDICADORES”

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OBJETIVOS GENERALES DEL CAPITULO

1. Conocer los conceptos básicos sobre los indicadores.
2. Unificar criterios en lo referente a la terminología necesaria para el diseño y
construcción de los indicadores.

DESARROLLO TEMATICO

1. DEFINICIONES

1.1 INDICADOR
Cómo se pueden definir los indicadores?

Podríamos definirlos, como cocientes que comparan características

determinadas de un proceso o proyecto, y que son útiles para analizar logros y
rendimientos y expresan relaciones de causa-efecto entre los insumos que
intervienen en el proceso o proyecto y los resultados esperados del mismo.

En esta primera definición mencionamos que los indicadores son cocientes, y

¿será que todo indicador debe ser un cociente?. No, porque como veremos más
adelante un indicador puede ser una suma, una resta, una multiplicación o una
combinación de las anteriores y, en muchas ocasiones, un cuadro, una encuesta,
una entrevista o una serie estadística, pero la definición utilizando el cociente
como generalidad es válida ya que en la mayoría de los casos los indicadores se
expresan en forma de cocientes.

Bajo los anteriores criterios y buscando una definición en general, podríamos

decir que:

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UN INDICADOR ES UNA RELACIÓN ENTRE VARIABLES

CUANTITATIVAS O CUALITATIVAS, QUE PERMITEN
OBSERVAR LA SITUACIÓN Y TENDENCIAS DE CAMBIO
GENERADAS EN EL OBJETO O FENÓMENO OBSERVADO,
RESPECTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS PREVISTOS.

En términos generales la información suministrada a través de los indicadores

debe tener los siguientes atributos:

- Exactitud : La información suministrada por los indicadores debe

representar la situación o el estado como realmente es.

- Forma : Existen diversas formas de presentación de los indicadores, que

pueden ser cualitativos o cuantitativos, numéricos o gráficos, impresos o
visualizados, resumidos o detallados. Realmente la forma debe ser elegida
según la situación, necesidades y habilidades de quien los recibe o los
procesa.

- Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se

analiza el indicador.

- Origen: Hace referencia a si la información que alimenta el indicador se

genera dentro o fuera de la organización. Si es dentro determinar en que
área o dependencia. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea la
fuente correcta.

- Temporalidad: Los indicadores pueden hacer mención a situaciones del

pasado, actuales o actividades o sucesos futuros.

- Integralidad: Un indicador completo, proporciona al usuario el panorama

integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada.

- Oportunidad: Para ser considerado oportuno un indicador, la información

por el suministrada debe estar disponible y actualizada cuando el usuario
del indicador la requiera.

Un indicador correctamente construido, tiene las siguientes características:

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- Proceso
Se debe identificar el proceso al cual aplica el indicador

- Objetivo
Definir claramente que se persigue con el cálculo del indicador en términos
de su alcance y utilidad.

- Nombre
La identificación y diferenciación de los indicadores es vital, y su nombre
debe ser único y ojala muy nemotécnico y de fácil recordación

- Forma de cálculo
Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener
muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cuál implica
la identificación exacta de las variables y la manera como ellas se
relacionan.

- Glosario
Es fundamental que el indicador se encuentre documentado, en términos de
especificar de manera precisa las variables que se relacionan en su cálculo.

- Unidades
La manera como se expresa el valor determinado para el indicador, esta
dado por las unidades, las cuales varían de acuerdo con las variables que se
utilicen.

- Estándares
Son los valores o parámetros de comparación, del resultado obtenido en el
cálculo del indicador y el valor ideal o esperado por la organización para el
proceso o actividad medida a través del indicador.

Veamos a manera de ejemplo un indicador tipo con todas sus características:

PROCESO: Devoluciones
OBJETIVO: Determinar el tiempo promedio utilizado en la revisión y
radicación de documentos en el proceso de devoluciones

NOMBRE: TR2

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FORMA DE CALCULO: ( Hs - Ha )
TCA

GLOSARIO : Hs : Hora en que el cliente termina el proceso de revisión

y radicación.
Ha: Hora en la que el cliente comienza a ser atendido
para la revisión y radicación.
TCA: Total clientes atendidos en el periodo

UNIDADES: Minutos / cliente

ESTANDARES: Potencialidad (Ideal) : 10 minutos / cliente

Capacidad Máxima : 30 minutos / cliente

1.2. PROCESO

Se define el proceso como un conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos de una o más dependencias o entes externos y crea un producto o
servicio con valor agregado para el cliente.

Recursos,
Resultado,
Insumos,
Información PROCESO producto o servicio

ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACION

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Ejemplos de procesos tendríamos:

- Proceso de Control de Mercancías
- Proceso de Exportaciones
- Proceso Contable
- Proceso Jurídico Tributario
- Proceso de Devoluciones

ESQUEMA PROCESO

PROVEEDORES INSUMOS

HOMBRE PROCESO

SERVICIO - PRODUCTO CLIENTES

1.3. COCIENTE

Se definen el cociente como la relación matemática entre dos variables,

expresada de la forma :

a
b

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El valor numérico del cociente es lo que se conoce como el indicador

Ejemplos de indicadores representados como cocientes tenemos:

INDICADOR PARA EL CONTROL DE GARANTIAS

Número de pólizas incumplidas durante el periodo x 100

Número de Requerimientos formulados durante el periodo

INDICADOR DE PARTICIPACION DE LOS REQUERIMIENTOS FRENTE

AL TOTAL DE SOLICITUDES SELECCIONADAS PARA VERIFICACION

Valor total de los requerimientos ordinarios en un periodo x 100

Valor solicitudes seleccionadas para verificación

INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

Actividades ejecutadas en el periodo

Actividades programadas a ejecutar en el periodo

1.4. ESTANDAR

El estándar es un dato que expresa de manera precisa un atributo o condición

que se debe satisfacer para que la operación o resultado medidos a través del
indicador, pueda ser considerado como adecuado.

Es un punto de referencia para valorar la acción. Es por ejemplo, la expresión

de rendimiento que la organización considera accesible y satisfactoria en la
ejecución de un proceso.

Los estándares pueden ser fijados de modo imperativo por un agente exógeno a
la organización (el Estado, un organismo de acreditación, un organismo
internacional, la Contraloría, una Superintendencia, etc.) o de modo voluntario
por esta.

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En el establecimiento de los indicadores se manejan unos estándares básicos:

ESTANDAR IDEAL O DE POTENCIALIDAD. Corresponde al volumen de

producción o al nivel de desempeño máximo que se puede obtener en el
proceso en condiciones óptimas. Es el estado ideal al que se quiere llegar.

ESTANDAR PROMEDIO: Es el volumen de producción o desempeño

promedio, producto del comportamiento histórico de las variables. Es el valor
que en promedio han reflejado las variables en periodos anteriores, teniendo
cuidado que en su determinación, las condiciones de manejo de las variables
deben ser similares.

ESTANDAR NORMAL O DE CAPACIDAD MAXIMA: Es el volumen de

producción o desempeño, que esta determinado por la capacidad actual de
ejecución del proceso por parte de la organizacion, teniendo en cuenta sus
actuales limitaciones de orden técnico y de posibilidad y disponibilidad de
recursos humanos, físicos y financieros.

Cómo se determinan los estándares?

Para la determinación de los estándares se puede recurrir a:

DATOS HISTORICOS: Construir los estándares, con base en la información

histórica sobre la ejecución del proceso, teniendo en cuenta, que a veces este
tipo de datos históricos pueden convertirse en un obstáculo poderoso para el
buen desempeño organizacional si no se enmarcan en un propósito de
mejoramiento continuo. Si no se revisan adecuadamente los datos históricos se
puede llegar a institucionalizar la mediocridad.

ANALISIS DE LOS PROCESOS: Cuando no se tiene posibilidad de acceder

a información histórica, ya sea porque el proceso es nuevo o porque no se ha
almacenado información sobre el mismo, se hace necesario efectuar el análisis
y revisión del proceso, para definir sus estándares.

REFERENCIACION EXTERNA (BENCHMARKING): Los estándares

pueden estar definidos con base en referenciación de los mismos procesos o
procesos similares ejecutados por otras organizaciones. Esta referenciación
puede ser realizada con organizaciones nacionales o por organizaciones
internacionales.

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En muchas oportunidades los estándares están definidos por normas legales

externas (códigos, leyes, etc) o por normas internas de la organización
(resoluciones, ordenes administrativas, memorados, etc.), en cuyos casos se
hace necesario enunciarlas conjuntamente con la determinación del estándar.

Ejemplos de Estándares:

INDICADOR DEL NUMERO PROMEDIO DE EXPEDIENTES POR

ABOGADO

Estándar de Potencialidad: 100 Expedientes / abogado

Corresponde al número de expedientes que deberá atender en promedio
cada abogado cuando las condiciones de trabajo en términos de los
recursos asignados sea la óptima. Es el estándar ideal al cual debemos
llegar.

Estándar de Capacidad Máxima: 40 Expedientes / abogado

Corresponde al número de expedientes que en la actualidad y con las
condiciones de trabajo existentes en el momento para el proceso puede
llegar a lograr cada abogado en promedio.

INDICADOR DE PARTICIPACION DE LAS SOLICITUDES

SELECCIONADAS PARA VERIFICACION FRENTE AL TOTAL DE
SOLICITUDES RADICADAS

Estándar de Potencialidad: 80 %
El ideal sería que el 80% de las solicitudes radicadas fueran
seleccionadas para verificación.
Estándar de Capacidad Máxima: 40%
Dadas las condiciones de cantidad de funcionarios y logística para la
verificación, solo sé esta en capacidad de verificar el 40% de las
solicitudes radicadas.
Estándar Promedio: 35%
Con base en la información histórica de los últimos seis meses, se ha
determinado que en promedio solo se han seleccionado para verificación
el 35% de las solicitudes radicadas.

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1.5. META
La meta se define como la cuantificación en términos de una unidad de los
objetivos determinados en el proceso o proyecto.
Las metas se definen siempre en unidades de tipo físico, por ejemplo : Pesos,
Horas, # de Expedientes, Tiempo Promedio de Atención, etc, o en unidades de
tipo aritmético como los porcentajes.

1.6. DUEÑO DEL PROCESO

Se define como dueño del proceso o del proyecto, la dependencia que por sus
conocimientos o experiencia en la ejecución del mismo, mejor conoce su
desarrollo, o aquella que por la asignación de funciones le ha sido otorgada la
ejecución en particular del proceso o proyecto y responde por sus logros y
resultados.

2. LOS INDICADORES

2.1. OBJETIVO DEL INDICADOR

El objetivo del indicador es el que expresa la razón de ser del indicador.

Corresponde al enfoque o interés de quien construye el indicador y debe

expresar de manera clara y sencilla lo que el indicador desea medir.

Ejemplos:
- Determinar el tiempo promedio que debe esperar un cliente antes de ser
atendido.
- Determinar la cobertura en la atención de las quejas o consultas reportadas a
la dependencia.
- Determinar la participación de las solicitudes seleccionadas para
verificación frente al total de solicitudes radicadas.

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- Medir la gestión de radicación en cuanto a la aplicación de los filtros en esa

etapa
- Determinar el número de investigaciones de gestión realizadas por auditor.

2.2. SIGNIFICADO DEL INDICADOR

Con el significado del indicador se debe expresar la interpretación de los

resultados en la medición o cálculo del indicador.

Ejemplos:

- Mide en minutos el tiempo que en promedio demora un cliente desde al

momento en que llega hasta cuando es atendido. Valores pequeños indican
que la atención es mucho más rápida.

- Mide el porcentaje de quejas y consultas que son atendidas. El ideal sería un

resultado de 100%, lo cual indicaría que la totalidad de quejas y consultas
son atendidas por la dependencia. Valores menores indicarán el % de
cobertura de la atención.

El significado del indicador esta orientado a facilitarle al usuario, la lectura e

interpretación del resultado obtenido con el indicador.

2.3. FRECUENCIA O PERIODICIDAD DEL INDICADOR

Se define como el periodo de tiempo que debe transcurrir en el cálculo o toma
de información con el indicador.

Es básico tener en cuenta, que en la definición de la frecuencia o periodicidad

del indicador debe primar los requerimientos de los usuarios del indicador
sobre los requerimientos de quien calcula o suministra la información.

La frecuencia o periodicidad esta definida en términos de tiempo, en donde

tenemos indicadores calculados diariamente, semanalmente, mensualmente,
semestralmente, anualmente, etc.

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Cuando definimos la frecuencia del indicador, se debe hacer igualmente

claridad si la información suministrada por el indicador corresponde a un
periodo en particular o es acumulada.

Ejemplos de frecuencia tenemos:

- El calculo del indicador de Recaudo de Cartera por periodo, se calcula con

una frecuencia mensual.
El dato suministrado por el indicador es del periodo (RECAUDO DEL
MES DE JUNIO).
- El calculo del indicador de Recaudo de Cartera Acumulado, se calcula con
una frecuencia mensual.
El dato suministrado por el indicador es el acumulado en el periodo
(RECAUDO ACUMULADO A JUNIO). Corresponde al recaudo
acumulado de los meses de Enero, Febrero, Marzo, Abril, Mayo y Junio.

2.4. POR QUE SON IMPORTANTES LOS INDICADORES?

Ayudan a observar las variables fundamentales sobre las cuales se quiere

influir en su comportamiento dentro del proceso, programa o proyecto y a
visualizar cómo influyen en ellas los cambios que se hagan.
Se constituyen en los elementos que le filtran a la alta dirección y la
dirección media la información relevante para poder evaluar las estrategias.
Sirven para asegurar la alineación de las metas en todas las áreas y en todos
los niveles de la organización, con respecto al direccionamiento estratégico.
A través de los indicadores se logra hacer un despliegue adecuado de
objetivos y metas.
Sirven para negociar las metas y los recursos entre los diferentes niveles de
la organización en el momento de definir los planes de acción.
Con su implementación se logra asegurar las responsabilidades en razón a
que la medición ya no es subjetiva sino objetiva.
Hacen posible el control por excepción, es decir el control posterior y en la
mayoría de los casos ejercido por entes externos al proceso.
Son la principal herramienta para verificar el alcance de los objetivos y la
metas.
A través de los indicadores de desempeño se puede realizar en las
organizaciones procesos de incentivo y mejora de procesos.

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Motiva a los miembros de los equipos de trabajo, para alcanzar metas

retadoras generando un proceso de mejoramiento continuo, generando un
proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
Estimula y promueve el trabajo en equipo.
Contribuye al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organizacion.
Impulsa la eficiencia, eficacia y efectividad.
Permite disponer de una herramienta de información sobre la gestión, para
determinar que tan bien se están logrando los objetivos y las metas.
Sirven para identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que
por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
Ayudan a identificar fortalezas en las actividades que puedan ser utilizadas
para reforzar comportamientos positivos.
Con los indicadores se dispone de información corporativa que permite
definir parámetros para establecer prioridades de acuerdo con los factores
críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la
organizacion.
Establecen una gerencia basada en datos y hechos.

2.5. LOS INDICADORES INFORMACION MAS QUE

DATOS
Los indicadores ante todo deben convertirse en INFORMACION dentro de la
organización y en todos sus procesos, programas y proyectos, es decir que
agreguen valor y no ser simplemente DATOS, eso si, sin perder de vista que los
indicadores no son fines sino simplemente medios para ayudarnos a lograr los
fines.

Son una guía y apoyo para el control pero por ninguna circunstancia se deben
convertir en la razón de ser de la organización, porque en muchas ocasiones por
estar concentrados en la identificación, definición, construcción e
implementación de los indicadores se nos olvida nuestra razón de ser, como
funcionarios o dependencia dentro de los macroprocesos de la organización, y
condicionamos todas nuestras acciones en darle mayor relevancia a la medición
que a la acción.

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2.6. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES

La definición y construcción de los indicadores obedece a un de

aprendizaje, que en la mayoría de los casos termina siendo un proceso de
ensayo y error.
Entre más se entienda la naturaleza de los procesos, sé esta mejor preparado
para seleccionar los indicadores relevantes, esto quiere decir que los
llamados a seleccionar, definir y construir los indicadores son los dueños de
los procesos o proyectos.
Los indicadores son medida de lo que se ha hecho (pasado). Lo que sé esta
haciendo (presente) y lo que puede hacerse (futuro).
Cada organización tiene procesos muy particulares, lo que hace que los
indicadores que se definan sean propios solo para esa organización. Ello no
significa que en algunos casos se puedan realizar procesos de

2.7. PRECAUCIONES AL DEFINIR INDICADORES

Los indicadores numéricos tienen un carácter relativo y presentan un cuadro

fragmentado de la realidad ya que se puede inducir a la sobrevaloración de
lo numérico, en detrimento de los componentes más sutiles e intangibles de
la organización, pero que también son importantes.
Se debe verificar que para cada indicador estén definidos los estándares
(parámetros de comparación).
Ningún estándar en un indicador puede asegurarse absoluto, lo cual implica
que en muchas ocasiones los estándares deben ser modificados de acuerdo
con las condiciones particulares o coyunturales del proceso. Un estándar
puede variar de acuerdo como la manera que un conjunto de factores afecte
positiva o negativamente la operación. Por ejemplo en época de
vencimiento de las fechas de recaudo o en la aplicación de amnistías el
indicador de recaudo por razones obvias debe aumentar.
Se debe tener precaución al determinar la unidad de medida del indicador, y
se recomienda que dicha unidad sea lo más universal posible, es decir
aquella que sea utilizada por un buen número de organizaciones en procesos
similares, para facilitar la definición de los estándares y poder realizar
comparaciones y procesos de benchmarking.
En la definición de los estándares se debe, en la medida de las posibilidades
buscar la concertación entre el controlador y el controlado, lo anterior para

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lograr un mayor nivel de compromiso de quien ejecuta el proceso y es

medido.

2.8. REQUISITOS PARA LA CONSTRUCCION DE

INDICADORES

Los indicadores deben ser EXPLICITOS, es decir, claros, directos y

precisos para evitar interpretaciones ambiguas e inequitativas.
Los indicadores deben ser EXCLUYENTES, es decir que cada uno evalúe
un aspecto específico y único de la realidad y una dimensión particular de la
acción. Lo anterior para evitar ser redundantes (demasiados indicadores
para medir un mismo aspecto del proceso u objeto controlado), eso sí
teniendo en cuenta que en muchas oportunidades un solo indicador no nos
mide la totalidad del proceso y se hace necesario diseñar indicadores
complementarios.
Los indicadores deben ser RELEVANTES, es decir que debe existir un
criterio selectivo en su formulación en función del valor y la utilidad de la
información que arrojen, seleccionar el mínimo de indicadores para que sea
óptimo el monitoreo y la evaluación. Lo anterior indica que nos debemos
centrar en los pocos vitales y olvidarnos de los muchos triviales.
Los indicadores deben ser JEREARQUIZADOS, es decir basados en el
grado de desagregación de la estructura orgánica. Bajo este criterio,
podemos tener indicadores globales que se refieren a la organización como
un todo e indicadores específicos que son relativos a una dependencia, a un
proceso o parte de este. Se debe evitar en la medida de las posibilidades que
se llegue a un nivel de detalle y desagregación exageradas que en cambio de
dar valor agregado a la información suministrada por los indicadores,
confunda.
Todo indicador debe necesariamente tener parámetros de comparación
(estándares). Un indicador al cual no sea posible definirle un estándar, no
podrá estar en el tablero de indicadores2 de la organización.
Los indicadores deben estar claramente definidos en el tiempo; es decir,
establecer a qué unidad de tiempo se hace referencia en la medición:
RECAUDO MENSUAL, RECAUDO DIARIO, RECAUDO ANUAL etc.

2
En el capitulo correspondiente a CLASIFICACIONES DE LOS INDICADORES se define
este concepto

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Los indicadores deben estar definidos en el espacio, es decir establecer a

qué nivel de la organización o del proceso se refieren: RECAUDO
GLOBAL PARA LA ORGANIZACION, RECAUDO DE LA REGIONAL
NORTE, etc.
En la medida de las posibilidades, y sobre todo en los indicadores
estratégicos, los indicadores deben tener nombre propio, ojala lograr que los
nombres sean muy nemotécnicos y de fácil recordación, para de esa manera
lograr la apropiación de los indicadores por parte de sus usuarios en la
organizacion y facilidad en su divulgación y utilización.
Los nombres a que aquí se hace referencia son por ejemplo: DICO
Distribución de Computadores; CPR Control de Proceso de Recaudo;
TQR Tiempo Promedio de Respuesta de Quejas.
Los indicadores deben formularse preferencialmete en forma cuantitativa,
sin que ello signifique que los indicadores cualitativos no sean importantes,
pero solo excepcionalmente se formularán en forma cualitativa, caso en el
cual deben expresarse bajo la forma de “pregunta cerrada”.

2.9. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES QUE LIGAN EL

DISEÑO DE LOS INDICADORES
El diseño, construcción e implementación de los indicadores debe estar ligado a
tres principios fundamentales: CONDUCENCIA, FACTIBILIDAD Y
ACEPTABILIDAD.

CONDUCENCIA

V M
I I
INDICADORES S S
I I
O O
N N

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Significa que los cursos de acción de los indicadores, cumplan por sí mismos
con los objetivos estratégicos establecidos en la Visión y Misión de la
organización, esto quiere decir que no se deben medir aspectos que no sean
relevantes y no les estén apuntando a la razón de ser de la organización.

FACTIBLES

Los indicadores deben poder ser diseñados, construidos, calculados e

implementados con los recursos y apoyos logísticos y de información
disponibles en la organizacion.

ACEPTABLES

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Cuando los resultados probables o alcanzados con los indicadores compensan

los costos en los cuales se incurrió para su cálculo. Básicamente consiste en un
análisis Costo-Beneficio de cada uno de los indicadores.

2.10. OTRAS CARACTERISTICAS BASICAS DE LA

INFORMACION SUMINISTRADA POR LOS
INDICADORES
La información suministrada por los indicadores debe ser AGREAGADA, ello
significa que los indicadores de un nivel superior de la organización se obtienen
de la información generada en los niveles inmediatamente inferiores.

En la medida que los indicadores van subiendo de nivel se debe hacer una
adecuada SELECCIÓN y FILTRACION de los mismos para evitar que a los
niveles funcionales y estratégicos de la organizacion lleguen mediciones
innecesarias.

La OPORTUNIDAD en la información suministrada por los indicadores es

básica, ya que una excelente medición pero no lograda oportunamente carece de
sentido y validez.

En este último aspecto de la oportunidad, es válido volver a resaltar que la

periodicidad de un indicador la define el USUARIO del indicador y no quien lo
construye o suministra su información.

2.11. COHERENCIA DE LOS INDICADORES

En la definición y construcción de los indicadores debe existir coherencia
JERARQUICA y TRANSVERSAL .

COHERENCIA JERARQUICA: Los objetivos y los indicadores de un nivel

jerárquico superior, deben traducirse en los objetivos e indicadores de los
niveles jerárquicos inferiores.

Los indicadores de una Gerencia deben estar reflejados en los indicadores de las
Subgerencias y a su vez los de las subgerencias en los de las Divisiones.

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COHERENCIA TRANSVERSAL: Con el propósito de poder efectuar

comparaciones internas entre diferentes dependencias de un mismo nivel
jerárquico en la organizacion, deben definirse indicadores en cada una de estas
dependencias, de manera que permitan hacer comparaciones horizontales entre
ellas y así poder evaluar sus fortalezas y debilidades en la ejecución de los
procesos y proceder a desarrollar benchmarking.

2.12. SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION

El diseño de toda organización tiene como objetivo, hacer que ella logre los
resultados propuestos, optimizando los recursos disponibles utilizados para ello.

Por lo anterior cuando se trata de identificar, diseñar e implementar indicadores,

se debe partir de definir el sistema y los subsistemas que los va a integrar, para
que de manera clara y explícita se determinen las relaciones entre ellos, se
identifiquen los procesos a los cuales se les aplica, los responsables y los puntos
de contacto.

El Sistema de Indicadores de Gestión como cualquier otro sistema se define

como un conjunto de elementos que se interrelacionan dinámicamente en busca
de un objetivo común. Bajo este criterio, los indicadores no se deben constituir
en grupos por separado, deben llegar a ser como una orquesta con un conjunto
de instrumentos en donde cada uno de los instrumentos, por si solos no dicen
mucho pero en conjunto hacen una melodía.

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Al definir un Sistema de Indicadores de Gestión (SIG) es recomendable como

mínimo desarrollar las siguientes etapas:

1. Definir los objetivos de control

2. Formular los indicadores y estandartes con la participación de todos los
involucrados
3. Diseñar y validar el sistema de control
4. Implementar los indicadores
5. Mantener y mejorar el sistema continuamente

Estas etapas se detallarán en una lección posterior orientada a establecer en

detalle el Sistema de Indicadores de Gestión (S.I.G.).

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CAPITULO 2

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

INTRODUCCION GENERAL

En la organización se hace necesario desarrollar una metodología única para la

construcción de los indicadores, de manera que todas y cada una de las
dependencias lleven a cabo este proceso de manera unificada, para facilitar el
manejo de la información y su integración a los Sistemas de Información
existentes.

Para ello, se debe generalizar en la organización el uso de la “FICHA

TECNICA DEL INDICADOR” como herramienta para la construcción de los
indicadores y generalizar su uso, como guía metodológica para el desarrollo del
Sistema de Indicadores.

Cualquier indicador, sin importar su clasificación ni nivel de aplicación dentro

de la organizacion, deberá ser construido bajo el esquema de la “FICHA
TECNICA DEL INDICADOR”, ya que en el desarrollo de la misma se
registra toda la información necesaria para su diseño e implementación,

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPITULO

1. Conocer y aplicar la “FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR” en la
construcción de los indicadores
2. Entender cada uno de los items que configuran la “FICHA TÉCNICA
DEL INDICADOR”, para el registro de la información.

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DESARROLLO TEMATICO

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

Cómo herramienta para la construcción de los Indicadores, se propone utilizar

el formato de “FICHA TECNICA DEL INDICADOR”, para unificar la
metodología de construcción de los indicadores.

A continuación se presenta la “FICHA TECNICA DEL INDICADOR”:

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ESTRATEGICO

INDICADORES DE GESTION TACTICO

OPERATIVO

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

1. DEPENDENCIA: 2. CODIGO :

3. PROCESO :

4. NOMBRE DEL INDICADOR

5 OBJETIVO DEL INDICADOR

6. FORMULA O ESTRUCTURA

7. DEFINICION DE LAS VARIABLES

8. UNIDADES 9. ESTANDARES 10. NORMA QUE ESTABLECE EL ESTANDAR

9.1. Potencialidad

9.2. Capacidad Máxima

9.3. Promedio

9.4. 0tro

11. FRECUENCIA PROPUESTA

Diario Mensual Trimestral Esporadico. Cúando?

Semestral Anual Otra. Cúal ?

12. NIVEL AL QUE APLICA

Nivel Central Dirección Regional

Administración Local Administración Delegada

Administración Especial Todos

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PAGINA 2 DE 2

13. CRITERIOS DE ANALISIS

Eficiencia Eficacia Efectividad

Cumplimiento Desviación Calidad

Cobertura Productividad Otra. Cúal ?

14. ORIGEN DE LA INFORMACION ( Dependencias , no personas )

Numerador :

Denominador :

Datos :

15. SISTEMA DE INFORMACION QUE PROVEE LOS DATOS

Numerador :

Denominador :

Datos :

16. USUARIOS DEL INDICADOR

Dirección General Subsecretaría de Control Interno

Dirección Secretaría

Subdirección Subsecretaría

Oficina Asesora División

Otra

ELABORADO POR :

FECHA DE ELABORACION : FECHA ULTIMA REVISION:

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1. DESCRIPCION DE LA FICHA TECNICA DEL

INDICADOR
DEPENDENCIA
Todo indicador debe necesariamente estar asignado a una dependencia en
particular, dependencia que actuará como “dueña del indicador”.

La razón de asignar una dependencia en particular como responsable del

indicador (dueña del indicador), radica en el hecho que en muchas
oportunidades un indicador puede ser construido y manejado de manera
simultanea por varias dependencias, lo cual generaría que la responsabilidad
por la información suministrada en el indicador y la garantía de calidad,
oportunidad y actualización permanente del mismo quedaría diluida.

Lo anterior no implica que la dependencia responsable del indicador sea la

única usuaria del indicador, pero si la que responderá en la organización por la
información suministrada por el indicador.

Para asignar las dependencias responsables de la construcción y suministro de

información de los indicadores, se debe tomar la Estructura Orgánica de cada
organización, teniendo cuidado en no generalizar que la responsabilidad quede
siempre en cabeza de dependencia de alta jerarquía (Vicepresidencias,
Subgerencias, Subdirecciones etc.), pero tampoco en dependencias de niveles
jerárquicos demasiado bajos o temporales (grupos), ya que en el primer caso la
responsabilidad quedará demasiado genérica y en el segundo estaríamos
llegando a asignar responsabilidad por los indicadores a niveles que pueden
resultar no apropiados.

Ejemplo:

1. DEPENDENCIA: Division de Talento Humano

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El ejemplo plantea que para el indicador a construir, la División de Talento

Humano, será la dependencia responsable por la información del indicador y
garantizar su mantenimiento y actualización.

1.2. CODIGO
Para agilizar y facilitar el manejo de los indicadores y de la información
suministrada por ellos, se hace necesario ordenar los indicadores, para lo cual se
le debe asignar a cada indicador un código único, que se deberá mantener
durante toda la vigencia del indicador.

Si por algún motivo un indicador es retirado del Sistema de Indicadores de la

organización, el código del indicador no podrá ser asignado a un nuevo
indicador.

El código del indicador en la “FICHA TECNICA DEL INDICADOR”,

permitirá organizar los indicadores por los siguientes criterios:

- Por Dependencia
- Por Nivel del Indicador
- Por Criterio de Análisis del Indicador
- Por Numero Secuencial del indicador

Para cada uno de estos criterios se definirá una codificación especifica en la

organización, códigos que serán asignados por la dependencia responsable de la
administración del Sistema de Indicadores.

Ejemplo de codificación:

2. CODIGO : 204-2-02-003

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El anterior código nos indica que el indicador se codifica así:

DEPENDENCIA: 204
2 : Gerencia Administrativa
02 : División de Talento Humano

NIVEL AL QUE APLICA: 2 Táctico

CRITERIO DE ANALISIS: 02 Eficacia

NUMERO SECUENCIAL: 003 Número secuencial de los indicadores de

eficacia en la División de Talento
Humano

La codificación de los indicadores, permitirá su organización en el Tablero de

Indicadores.

1.3. PROCESO
Todo indicador debe estar enlazado a un proceso en particular. Los indicadores
suministran información referente al desarrollo y comportamiento de los
procesos.

En la medida que se tenga claridad del proceso sobre el cual se esta efectuando
la medición a través del indicador, se podrán aplicar los correctivos, ajustes o
actuaciones de mejoramiento o mantenimiento que sean pertinentes.

Se debe, en la medida de las posibilidades, que este ítem de identificación del

proceso al cual aplica el indicador, no corresponda a Macroprocesos
(Macroproceso Administrativo, Macroproceso Financiero, etc.), en razón a que
entre más global y genérico sea el proceso identificado para aplicar el
indicador, más difícil será identificar en donde aplicar los correctivos, ajustes,
mejoramiento o mantenimiento.

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Ejemplo:

3. PROCESO :

Seleccion de Personal

Aquí se esta definiendo que el indicador a construir nos esta midiendo alguna
característica o actividad correspondiente al proceso de SELECCIÓN DE
PERSONAL de la División de Talento Humano.

Cada dependencia identificara sus procesos claves en el Mapa de Procesos de la

organización y es a estos procesos a los que se les construirá sus respectivos
indicadores.

1.4. NOMBRE DEL INDICADOR

Con el propósito de identificar de manera clara y explícita cada indicador, y
para lograr un mayor nivel de recordación de los mismos y de manera particular
en aquellos indicadores que son usados por varias dependencias dentro de la
organización, se hace necesario colocarles nombres únicos a los indicadores.

El nombre del indicador debe ser un nombre, ojalá muy nemotécnico, y que de
alguna manera haga referencia la objetivo del indicador.

Se debe evitar en la selección del nombre del indicador, el uso de nombres

genéricos o relacionados con los criterios o clasificaciones de los indicadores,
como por ejemplo: EFICIENCIA EN LAS DEVOLUCIONES,
CUMPLIMIENTO EN LAS DEVOLUCIONES, CALIDAD DE LAS
DEVOLUCIONES, ya que muy seguramente, para medir la EFICIENCIA DE
LAS DEVOLUCIONES van a existir múltiples indicadores, lo cual crearía
mucha confusión.

Muy por el contrario si utilizamos nombres cortos y de fácil recordación, se

logrará que el interior de la organización se logre una efectiva apropiación del
indicador y el manejo de la información sobre el mismo se facilite.

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Ejemplo:

4. NOMBRE DEL INDICADOR

PAG E

El indicador PAGE , corresponde al indicador cuyo objetivo va a se el de medir

la PARTICIPACIÓN DE LA GESTIÓN REALIZADA EN EL PROCESO DE
COMPENSACIONES Y DEVOLUCIONES.

Otros ejemplos de nombres de indicadores tenemos:

DICIDEX : Días que tarda la administración para realizar el cierre de los

documentos de exportación. (División Servicio de Comercio
Exterior)
RECOM : Remisión de comunicaciones a los consignatarios de los
documentos de transporte (División Servicio de Comercio
Exterior).
TRQ : Tiempo promedio de respuesta de los requerimientos ordinarios
(División de Cumplimiento Voluntario)
PARSE : Participación de las solicitudes seleccionadas para verificación
frente al total de solicitudes radicadas (División de
Cumplimiento Voluntario)
PROCONTRI : Evacuación de cargas de trabajo en los Procesos
Contenciosos Administrativos Tributarios (División Jurídica
Tributaria)
PROPE : Evacuación de cargas de trabajo en los Procesos Penales
Tributarios (División Jurídica Tributaria)
ACEPA : Acciones efectivas por contribuyente auditado (Fiscalización
Tributaria)

1.5. OBJETIVO DEL INDICADOR

En este ítem de la ficha técnica, se busca definir claramente que se persigue con
el cálculo del indicador en términos de su alcance y utilidad.

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La definición del OBJETIVO DEL INDICADOR, debe ser lo suficientemente

clara y explícita y estar expresada en un lenguaje sencillo, que cualquier usuario
del indicador la entienda.

Se debe tener cuidado, que es muy común que al definir el OBJETIVO DEL
INDICADOR, utilicemos terminología demasiado técnica, que para quien
construye el indicador pueda resultar obvia y de fácil comprensión, pero para
otros niveles de la organización o para otros usuarios no muy familiarizados
con el proceso, pero que requieran usar el indicador, resulte demasiado
complejo entenderlo.

Muy seguramente el nivel de comprensión del OBJETIVO DEL INDICADOR

se ve complementado al analizar y entender la fórmula del indicador.

Ejemplo:

5 OBJETIVO DEL INDICADOR

Medir la participación de la gestión realizada en compensaciones y devoluciones a partir del potencial de los
saldos a favor

Este es el objetivo, que corresponde al indicador PAGE, se define que se

persigue con el cálculo de este indicador y cual es su utilidad.

Otros ejemplos de definición de OBJETIVO DEL INDICADOR tenemos:

- MEDIR LAS ACCIONES EFECTIVAS POR CONTRIBUYENTE

AUDITADO
- MEDIR EL NUMERO DE INVESTIGACIONES DE GESTION
REALIZADAS POR AUDITOR
- MEDIR EL NIVEL DE ACTUALIZACION DEL SISTEMA GESTOR
- DETERMINAR LA VARIACION DE LAS DEVOLUCIONES
ACUMULADAS EN UN PERIODO RESPECTO A LAS
DEVOLUCIONES DEL AÑO INMEDIATAMENTE ANTERIOR
- MEDIR LA PARTICIPACION DE LA GESTION REALIZADA EN
COMPENSACIONES Y DEVOLUCIIONES A PARTIR DEL RECAUDO

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- CONTROLAR QUE A TODAS LAS SOLICITUDES RADICADAS SE

LES HAYA PROFERIDO EL CORRESPONDIENTE ACTO
ADMINISTRATIVO
- MEDIR LA EFICIENCIA EN LA ATENCION DE LAS QUEJAS
- MEDIR LA EFICACIA EN LA ATENCION DE LAS QUEJAS.

1.6. FORMULA O ESTRUCTURA DEL INDICADOR

En este ítem se define y configura la formula matemática para el cálculo del
indicador, lo cual implica la identificación exacta de las variables y la manera
como ellas se relacionan.

No necesariamente un indicador debe obedecer al desarrollo de una formula

matemática, sino que en algunas oportunidades los indicadores corresponden a
información suministrada en un cuadro o en una encuesta.

Ejemplo:

6. FORMULA O ESTRUCTURA

VCD ct
x 100
VDHB ct

La anterior formula corresponde a la estructura matemática para el cálculo del

indicador PAGE de la División de Cumplimiento Voluntario.

Es importante resaltar que en la estructuración de la formula en este ítem, no se

debe colocar la definición de las variables, sino sus correspondientes siglas:
VCDct y VDHBct, ya que su definición se realiza en el siguiente ítem.

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1.7. DEFINICION DE LAS VARABLES

En este item se hace la descripción de cada una de las variables que se
señalaron como parte integrante de la formula o estructura del indicador en el
item anterior.

La definición de las variables debe ser lo suficientemente clara y específica, de

manera que no genere confusión y malas interpretaciones entre los usuarios y
quienes suministren la información para el cálculo del indicador.

Ejemplo:

7. DEFINICION DE LAS VARIABLES

VCD ct : Valor de las compensaciones y/o devoluciones del concepto c para un periodo gravable t
VDHB ct : Valor de las declaraciones con saldo a favor del concepto c para un periodo gravable t
c = Indice que representa los conceptos a compensar y/o devolver ; c = 1. Renta 2. Ventas
t = Indice que representa los periodos gravables anuales con los cuales se solicito la devolucióny/o compensación

En este ejemplo no solamente se hace la definición de cada una de las variables

(VCD y VDHB) sino de los subíndices asociados a cada una de ellas (c y t).

1.8. UNIDADES
Todo indicador debe estar necesariamente medido en algún tipo de unidad.

Las unidades de los indicadores , como se señalo en el Capitulo 1, son

fundamentalmente de dos tipos:

- UNIDADES FISICAS
- UNIDADES MATEMATICAS

Las unidades FÍSICAS, corresponden a unidades como las siguientes:

- PESOS RECAUDADOS
- CONTRIBUYENTES ATENDIDOS
- CASOS / AUDITOR

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- NUMERO DE DEVOLUCIONES EFECTUADAS

- ACCIONES EFECTIVAS REALIZADAS
- DIAS
- FUNCONARIOS / DEPENDENCIA
- COMPUTADORES / PROFESIONAL
- QUEJAS ATENDIDAS / MES

Las unidades MATEMÁTICAS, corresponden a PORCENTAJES (%).

Bajo estos criterios en el ítem de UNIDADES se describe el tipo de unidad que

corresponda al indicador a calcular.

Ejemplos:

Unidad Física

8. UNIDADES

$ Recaudados / Regional

Unidad Matemática

8. UNIDADES

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1.9. ESTANDARES
Los estándares son los valores o parámetros de comparación, del valor obtenido
en el calculo del indicador y el valor ideal o esperado por la organizacion para
el proceso o actividad mediada por el indicador.

Son un punto de referencia para valorar la acción, son la expresión de la medida

que se considera accesible y satisfactoria en la ejecución del proceso o actividad
medida por el indicador.

Todo indicador debe tener como mínimo un estándar o de lo contrario el

indicador carecerá de sentido.

Un indicador que no tenga uno o varios parámetros (estándares) contra que

compararse, no podrá ser considerado dentro del Sistema de Indicadores de la
Organizacion, ya que no tendríamos contra que verificar si la acción ejecutada
es o no adecuada.

En esta “FICHA TECNICA DEL INDICADOR” , se plantea que para un

indicador se le podrán definir sus estándares de POTENCIALIDAD,
CAACIDAD MAXIMA y PROMEDIO (Ver Lección No. 3 Pag 14:
Estándares).

Ejemplo:

9. ESTANDARES
9.1. Potencialidad 70%
9.2. Capacidad Máxima 80%
9.3. Promedio 83%
9.4. 0tro

Para este ejemplo, el resultado obtenido con el indicador PAGE, medido en

unidades PORCENTUALES (%), podrá ser comparado su resultado con
los tres parámetros: El de POTENCIALIDAD (70%), nivel máximo o ideal, el
de CAPACIDAD MAXIMA (80%), capacidad actual de ejecución del proceso

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en la organizacion y el PROMEDIO (83%), promedio del comportamiento

histórico del indicador.

Si se observa para el ejemplo, el indicador PAGE, es un indicador que en su

interpretación, en la medida que el valor del indicador se disminuye el
comportamiento del proceso mejora, es por eso, que el valor del estándar de
potencialidad tenga un menor valor (70%), que el estándar de capacidad
máxima (80%).

1.10. NORMA QUE ESTABLECE EL ESTANDAR

La definición de los estándares, debe estar soportada por alguna norma o
instrucción específica que los soporte.

En muchas ocasiones los estándares están definidos en normas genéricas y

macro, por ejemplo, Leyes, Códigos, en otros casos por normas o instrucciones
internas y específicas de la organizacion o aún de la dependencia dueña del
proceso, por ejemplo, Resoluciones, Actos Administrativos o Memorandos y en
el caso de los promedios por la observación histórica del proceso o actividad.

Sin importar como y en donde este definido el estándar se hace necesario en

este ítem describir, para cada uno de los estándares que se definan cual es la
norma que lo establece.

Ejemplo:
10. NORMA QUE ESTABLECE EL ESTANDAR
Estatuto Tributario
Orden Administrativa No.

Los estándares pueden estar definidos por ejemplo, en normas legales macro
como el ESTATUTO TRIBUTARIO o en actos internos de la organizacion
como lo son las ORDENES ADMINISTRATIVAS, sin importar su origen, se

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hace necesario darlas a conocer para que el usuario del indicador en su análisis
pueda verificar los estándares.

1.11. FRECUENCIA PROPUESTA

En este ítem se determina la frecuencia, medida en términos de tiempo, para la
toma de información y calculo del indicador.

En el formato de “FICHA TECNICA DEL INDICADOR”, se sugieren

algunas frecuencias preestablecidas, DIARIA, MENSUAL, TRIMESTRAL,
SEMESTRAL y ANUAL y se deja la posibilidad que quien esta construyendo
el indicador con base en su conocimiento y experiencia seleccione la frecuencia
que considere adecuada y pertinente para el indicador y la señale el campo de
OTRA , definiéndola. (Cual?).

En algunas ocasiones la frecuencia del indicador no es periódica, sino que

obedece a tomas de información esporádicas y puntuales, para lo cual en el
formato se deja abierta igualmente esta posibilidad señalándola en
ESPORADICA y señalando cuando se hace esa toma de información.

Ejemplo:

11. FRECUENCIA PROPUESTA

Diario Mensual Trimestral Esporadico. Cúando?

Semestral Anual X Otra. Cúal ?

Para este ejemplo la frecuencia ideal y señalada por quien construye el

indicador es ANUAL.

Pueden darse situaciones en las cuales un indicador puede tener más de una
frecuencia para la toma de la información, en cuyos casos para efectos prácticos
y de claridad se debe seleccionar dentro de todas las frecuencias la menor y será
esta la que se señale en el formato.

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1.12. NIVEL AL QUE APLICA EL INDICADOR

Dada la estructura orgánica de cada organizacion, los indicadores pueden ser
construidos y orientados para que tengan aplicación en niveles específicos de la
misma.

Podemos tener casos, en los cuales la aplicación de los indicadores sea

exclusiva de las DIRECCIONES REGIONALES o de las
ADMINISTRACIONES ESPECIALES, en otros casos los indicadores pueden
tener aplicación únicamente a NIVEL CENTRAL y en otros muy particulares
su aplicación puede ser general, es decir en todos los niveles de la organización
(NIVEL CENTRAL, DIRECCIONES REGIONALES,
ADMINISTRACIONES LOCALES, ADMINISTRACIONES ESPECIALES y
ADMINISTRACIONES DELEGADAS).

Ejemplo:

12. NIVEL AL QUE APLICA

Nivel Central Dirección Regional

Administración Local Administración Delegada

Administración Especial Todos X

Para este ejemplo, corresponde a un indicador que aplica en todos los niveles de
la organizacion.

1.13. CRITERIOS DE ANALISIS

Este ítem corresponde a la Clasificación de los Indicadores de acuerdo a las
diferentes categorías y modelos que se relacionan y explican en el capitulo No.
3.

En la “FICHA TECNICA DEL INDICADOR”, se plantean ocho criterios de

análisis básicos para la clasificación de los indicadores:

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1. EFICIENCIA
2. EFICACIA
3. EFECTIVIDAD
4. CUMPLIMIENTO
5. DESVIACION
6. CALIDAD
7. COBERTURA
8. PRODUCTIVIDAD

Sin que ello implique que hacia el futuro los criterios no puedan aumentar en la
medida que se vaya consolidando y detallando el Sistema de Indicadores, de ahí
que en los criterios de análisis se deje abierta la posibilidad de establecer otro
nuevo criterio y definirlo.

Por experiencia, al iniciar el establecimiento del Sistema de Indicadores, no es

recomendable determinar más de ocho criterios de análisis para los
indicadores, para evitar la dispersión de criterios y dificultar su clasificación y
ordenamiento.

El criterio de análisis de un indicador, no es único, ni excluyente, lo cual

significa que un indicador puede tener más de un criterio de análisis
seleccionado, con excepción de los de EFICIENCIA, EFICACIA y
EFECTIVIDAD que si son excluyentes.

Ejemplo:

13. CRITERIOS DE ANALISIS

Eficiencia Eficacia X Efectividad

Cumplimiento Desviación Calidad X

Cobertura Productividad Otra. Cúal ?

43 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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Para este ejemplo se observa, como corresponde a un indicador cuyos criterios

de análisis o clasificación corresponde a un indicador de EFICACIA, y al
mismo tiempo de CALIDAD.

1.14. ORIGEN DE LA INFORMACION (Dependencias, no

personas)
Para el cálculo de los Indicadores la información es suministrada por la
dependencia “dueña del proceso” o por otras dependencias que suministran los
datos que alimentan las variables que integran el indicador.

En el formato de “FICHA TECNICA DEL INDICADOR” se enfatiza en la

necesidad, que en el momento de registrar la información correspondiente a esta
parte de la construcción del indicador, se registre la dependencia que da origen
a la información y no registrar el nombre de los funcionarios que suministran
los datos.

Lo anterior en razón a que la responsabilidad por el suministro de información

debe ser institucional (DEPENDENCIA) y no individual (FUNCIONARIO).

Este ítem tiene definidos tres tipos de datos, a los cuales se les solicita se
determine en que dependencia se origina la información:

- NUMERADOR
- DENOMINADOR
- DATOS

La razón para definir los dos primeros elementos (NUMERADOR y

DENOMINADOR), radica en que un alto porcentaje de los Indicadores de una
organizacion corresponden a un cociente, y en consecuencia se requiere
conocer que dependencia suministra los datos del numerador y cual los del
denominador. En los casos en que el indicador no tenga la estructura de un
cociente, la dependencia que origina la información quedará registrada en el
campo correspondiente a DATOS.

Ejemplo:

44 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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14. ORIGEN DE LA INFORMACION ( Dependencias , no personas )

Numerador : División de Cumplimiento Voluntario

Denominador : División de Cumplimiento Voluntario

Datos :

Para el caso de nuestro ejemplo, el indicador corresponde a un cociente en el

cual tanto la información del numerador como la del denominador es
suministrada por la misma dependencia la División de Cumplimiento
Voluntario.

1.15. SISTEMA DE INFORMACION QUE PROVEE LOS

DATOS
La información para muchos de los procesos, se encuentra estructurada y
almacenada en Sistemas de Información Automatizados, lo cual implica que en
el momento de alimentar las bases de datos, que suministran información para
el cálculo de los indicadores, si bien es cierto la información la provee una
dependencia en particular y en consecuencia es la responsable por la calidad y
oportunidad de la misma, en la practica la información proviene de unos
SISTEMAS DE INFORMACION, claramente definidos en la organizacion.

Al igual que en el numeral anterior, la estructura de este ítem también se

encuentra clasificada en tres campos: NUMERADOR, DENOMINADOR y
DATOS, por las mismas razones allí establecidas.

Ejemplo:

45 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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15. SISTEMA DE INFORMACION QUE PROVEE LOS DATOS

Numerador : CIN - 20

Denominador : GESTOR

Datos :

En este ejemplo hipotético, los datos del numerador, están registrados y se

obtienen del Sistema de Información CIN-20 y los datos del denominador
están registrados y se obtienen del Sistema de Información GESTOR.

1.16. USUARIOS DEL INDICADOR

La importancia y relevancia de los indicadores en una organización, radica no
porque existan y estén bien definidos, calculados y organizados, sino porque
alguien dentro de la organización los usa y toma decisiones con la información
por ellos suministrada.

Con base en lo anterior, se hace necesario como un elemento importante en la

construcción del indicador definir quien o quienes serán los usuarios del
indicador.

De igual manera como se planteo en el ítem 14 correspondiente al ORIGEN DE

LA INFORMACIÓN , en esta parte del formato se solicita se definan como
usuarios dependencias y no personas.

Para facilitar y agilizar la definición de los USUARIOS DEL INDICADOR, en

la “FICHA TECNICA DEL INDICADOR” se han estructurado los
siguientes potenciales dependencias usuarias de los indicadores:

- DIRECCION GENERAL
- DIRECCIONES
- SECRETARIAS
- SUBDIRECCIONES
- SUBSECRETARIAS

46 albaguillermo@[Link] 315-3325544
 Indicadores de Gestión como Herramienta Gerencial
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- SUBDIRECCIONES
- DIVISIONES
- OFICINAS ASESORAS

La definición de un usuario del indicador puede ser temporal y en el transcurso

del tiempo, los usuarios podrán ingresar y retirarse de acuerdo a su necesidad de
uso de la información suministrada por el indicador.

El tener identificadas de manera clara y precisa, las dependencias usuarias del

indicador, facilita el manejo de la información y elimina la perdida de tiempo y
recursos en el envío de información a dependencias que no la requieren o al
menos en un momento dado no están interesadas en ella.

16. USUARIOS DEL INDICADOR

Dirección General X Subsecretaría de Control Interno

Dirección X Secretaría

Impuestos

Subdirección X Subsecretaría

Recaudación

Oficina Asesora División

Otra

Ejemplo:

47 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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Para el ejemplo, las dependencias interesadas y usuarias del indicador son: la

DIRECCION GENERAL, la DIRECCION DE IMPUESTOS y la
SUBDIRECCION DE RECAUDACION.

Por último en la parte final del formato de “FICHA TECNICA DEL

INDICADOR”, para la construcción de los indicadores, se debe registrar la
información correspondiente al nombre de quien diseño y construyo y elaboró
el indicador:

ELABORADO POR : Blanca Deicy Zamora - William Barrios

De igual manera se debe registrar la FECHA DE ELABORACIÓN del

indicador, que es un dato fundamental si se quiere un adecuado mantenimiento
y seguimiento al sistema de indicadores, ya que un indicador debe ser revisado
y actualizado mínimo una vez cada año.

Cada vez que se revise y actualice un indicador debe quedar registrada la

FECHA DE REVISION, para efectos de su seguimiento.

FECHA DE ELABORACION : Nov 14 / 2001 FECHA ULTIMA REVISION: Ene 16 / 2002

Una vez se culmine el diligenciamiento de la “FICHA TECNICA DEL

INDICADOR”, en los items que hemos descrito, se procederá a determinar
por último la clasificación del indicador en alguno de las siguientes tres
categorías:

- ESTRATEGICO
- TACTICO
- OPERATIVO

Clasificación que quedará registrada en la parte superior derecha de la primera

página de la “FICHA TECNICA DEL INDICADOR”.

48 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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Ejemplo:

ESTRATEGICO

INDICADORES DE GESTION TACTICO x

OPERATIVO

FICHA TECNICA DEL INDICADOR

La clasificación de ESTRATEGICO, hace referencia cuando el indicador
tiene su aplicación más importante y con mayor frecuencia y relevancia en los
niveles de la DIRECCION GENERAL, SECRETARIAS Y DIRECCIONES.

La clasificación de TACTICO, hace referencia cuando el indicador tiene su

aplicación más importante y con mayor frecuencia y relevancia en los niveles
de la SUBDIRECCIONES, SUBSECRETARIAS y OFICINAS ASESORAS.

La clasificación de OPERATIVO, hace referencia cuando el indicador tiene

su aplicación más importante y con mayor frecuencia y relevancia en los demás
niveles de la organizacion.

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CAPITULO 3

CLASIFICACIONES DE LOS INDICADORES

INTRODUCCION GENERAL

En este capítulo se le darán a conocer las distintas clasificaciones de

indicadores que pueden ser utilizadas en el desarrollo del Sistema de
Indicadores.

Es indiscutible que para una organización es tan malo el no contar con

información suficiente obtenida a través de los indicadores, como el contar con
información en exceso.

Una vez se ha definido la cantidad y calidad de la información necesaria y

requerida para la construcción de los indicadores, se hace necesario organizarla
y para ello, se requiere definir los criterios de medición dentro de la
organizacion, para lo cual se hacen muy útiles las clasificaciones.

De antemano se hace claridad, que si bien es cierto que dentro de las

características de los indicadores se hizo especial énfasis en que no debemos
exagerar en el número de indicadores que son necesarios para medir un
determinado proceso, las clasificaciones que vamos a mencionar en esta lección
no son excluyentes, sino que por el contrario, un indicador puede de manera
simultanea ser clasificado en más de una categoría, lo cual no implicaría que
estemos construyendo indicadores diferentes, sino que estamos utilizando el
mismo indicador para medir dos aspectos diferentes, pero que muy seguramente
resulten complementarios.

50 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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Guillermo Alba Cárdenas

La clasificación y definición de los criterios sobre los cuales la organización

quiere hacer énfasis en la construcción de los indicadores, debe ser un proceso
concertado, y se recomienda que en un principio y mientras se logra la
consolidación definitiva del sistema de indicadores, el número de criterios o
clasificaciones no sea demasiado grande, lo anterior para evitar la dispersión de
la información y como es obvio la dificultad para el manejo y administración de
la misma.

Una vez consolidado el sistema, el número de criterios y la inclusión de nuevas

clasificaciones se pueden ir ampliando hasta consolidar un sistema completo y
detallado.

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPITULO

1. Conocer diversas clasificaciones de los indicadores
2. Identificar dentro de cada una de las clasificaciones, categorías de
indicadores.

DESARROLLO TEMATICO

MODELOS Y CLASIFICACIONES DE LOS

INDICADORES

Existen múltiples esquemas de clasificación de los indicadores que va a

permitir que de acuerdo con las necesidades y criterios de la organización se
seleccionen las que se consideren más apropiadas y que mejor se adapten a las
necesidades específicas de la organizacion y al momento coyuntural y de
desarrollo de la misma.

Bajo este criterio mencionaremos algunas de las clasificaciones y modelos más

utilizados en la construcción de los indicadores.

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1. CLASIFICACION DE LAS SEIS “Es”

Economía
= Eficiencia

Entidad
 Eficacia
Equidad
Ecología

Esta clasificación determina que en toda organización debe ser posible medir
cinco aspectos básicos, consolidarlos y trasladarlos a un indicador.

Dichos aspectos inician su nombre con la letra “E” y deberán sintetizarse en

una sola calificación global para la Organizacion, de ahí su nombre de las
SEIS “Es” .

Los aspectos a medir y convertirlos en indicadores para la Organizacion

son:
Indicadores de Economía
Indicadores de Eficiencia
Indicadores de Eficacia
Indicadores de Equidad e

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Indicadores de Ecología

Lo que la organizacion debe lograr es la cuantificación de estos cinco aspectos

y lograr mediante mecanismos de ponderación, una única calificación para toda
la Organizacion.

Indicadores de Economía:

Comprende el estudio de la asignación de los recursos humanos, físicos,

financieros y tecnológicos escasos, realizada por la organizacion entre las
diferentes actividades o dependencias, con el fin de determinar si dicha
asignación es la más conveniente para la maximización de los resultados en un
período determinado.

Con estos indicadores se persigue establecer si la ASIGNACIÓN DE

RECURSOS es la más conveniente para maximizar los resultados y evaluar el
BENEFICIO/COSTO en la ejecución de los diferentes procesos, proyectos o
programas que contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacion.

Con los indicadores de economía se busca medir aspectos como:

- DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS POR ÁREA

- ASIGNACIÓN DE COMPUTADORES POR PROFESIONAL
- DISTRIBUCIÓN DE PRESUPUESTO POR ÁREA.

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- DISTRIBUCION ESPACIO FISICO POR DEPENDENCIA

Indicadores de Eficiencia:

RECURSOS
INSUMOS
INFORMACION

PROCESOS

EFICIENCIA

Comprende el examen de los COSTOS – costo mínimo – en la utilización de

los recursos para obtener los objetivos y resultados.

La organizacion y en particular cada dependencia ejecuta procesos y para su

ejecución utiliza una serie de recursos, insumos e información que en
cualquiera de sus modalidades es escasa y todas las dependencias compiten por
su asignación y utilización.

La eficiencia se puede visualizar, como el COSTO con que la organización

alcanza sus resultados.

La norma ISO 9000 en su numeral [Link]. define la EFICIENCIA como “la

relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”.

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Con la medición de la eficiencia simultáneamente es posible calcular otro tipo

de indicadores como el de RENTABILIDAD, PRODUCTIVIDAD y el de
COSTO MINIMO.

Con los indicadores de eficiencia se miden aspectos como:

COSTO DEL PROCESO DE RECAUDO / VALOR RECAUDADO

No. DE INVESTIGACIONES DE GESTION REALIZADAS / No. DE

AUDITORES EN EL PROGRAMA DE GESTION

NO. DE ACTOS ADMINISTRATIVOS PROFERIDOS / TOTAL DE

SOLICITUDES RADICADAS EN EL PERIODO

Indicadores de Eficacia:

PRODUCTOS
BIENES O
SERVICIOS
CLIENTE

EFICACIA

Hace referencia al resultado en el cumplimiento de los objetivos y metas de la

organización, en términos de calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y
servicios producidos.

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El concepto de eficacia equivale al concepto de SATISFACCION DEL

CLIENTE.

La norma ISO 9000 en su numeral [Link]. define la EFICACIA como

“extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados”, y en el numeral 3.1.4. define SATISFACCION AL
CLIENTE como “la percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido los requisitos”.

En definitiva no podemos aislar el concepto de eficacia con el de calidad y en

ese sentido en definitiva lo que determina la calidad es la percepción del cliente
respecto al nivel en que le estamos satisfaciendo y excediendo sus expectativas.

Ejemplos:

(INFORMES PRESENTADOS CON CALIDAD / TOTAL INFORMES

PRESENTADOS ) X 100

(CONTRIBUYENTES SATISFECHOS / CONTRIBUYENTES

ENCUESTADOS ) X 100

(RECURSOS TRIBUTARIOS RESUELTOS OPORTUNAMENTE /

RECURSOS POR RESOLVER ) X 100

Indicadores de Equidad:

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Miden las actuaciones de la organización, tendientes a identificar los receptores

de su acción económica o social, para así determinar la forma en que se
distribuyen los costos y beneficios de dichas acciones entre los distintos
sectores sociales, económicos y por las diversas regiones del país.

Los parámetros de medición de la equidad están ligados a los precios o tarifas

de cobro del bien o servicio frente a la capacidad de pago del usuario el sector o
grupo social beneficiario del bien o servicio y la cobertura del mismo.

A través de los indicadores de equidad se miden aspectos como:

- ATENCIÓN DE CONTRIBUYENTES POR SECTOR ECONÓMICO

- COBERTURA DE LA ATENCIÓN POR REGIONES Y
ADMINISTRACIONES.
- DISTRIBUCION DE LOS FUNCIONARIOS POR ADMINISTRACION.
- DISTRIBUCION DEL PRESUPUESTO POR ADMINISTRACION
SEGÚN TAMAÑO Y COBERTURA

Indicadores de Ecología:

Corresponden a la cuantificación económica del impacto por el uso o deterioro

de los recursos naturales y del medio ambiente.

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Los indicadores de ecología tienen como objetivo medir la incidencia de las

actividades de la organizacion en el medio ambiente, verificar la cantidad de
recursos humanos, financieros y físicos dedicados a la preservación y
recuperación del medio ambiente y la definición de normas originadas sobre los
aspectos del medio ambiente y los recursos naturales.

Ejemplos:

- INCIDENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACION EN

EL MEDIO AMBIENTE
- RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y FISICOS DEDICADOS A
LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE
- No. DE NORMAS GENERADAS EN LA ORGANIZACION
ORIENTADAS A LA PRESERVACION DEL MEDIO AMBIENTE Y
LOS RECURSOS NATURALES

2. INDICADORES DE CONTROL
Esta clasificación determina que los indicadores pueden ser de dos clases:

Indicadores de Proceso:
Son medidas del rendimiento del proceso que permiten monitorear las

IN
DE DIC
PRADO
OC R
ES
ol

O
tr
on
-c

D
es

E
bl

I
ga

N
re

R
D
ag

E
I
S
finales-informes C
U
A
L
D
T
O
INDICADORES DE A
R
D
CONTROL O

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actividades del mismo, detectar las situaciones críticas para su análisis y

corrección y motivar a las personas que participen en el. Los indicadores de
proceso son mediciones que se realizan DURANTE LA EJECUCION DEL
PROCESO.

Por ejemplo:

EJECUCION PRESUPUESTAL MENSUAL

RECAUDO DIARIO

Indicadores de Resultado:

Son medidas que informan sobre los resultados finales efectivamente obtenidos.
Los indicadores de resultado se miden al FINALIZAR EL PROCESO.

Por ejemplo:

EJECUCION PRESUPUESTAL A 31-12-2001

RECAUDO TOTAL EN EL AÑO

3. INDICADORES SEGÚN SU VIGENCIA

Esta clasificación determina que los indicadores pueden ser de dos clases:

Indicadores Temporales:

Son los indicadores cuya validez tiene un lapso finito, por lo regular son
aquellos que se asocian a la ejecución de proyectos particulares.

Ejemplo:

EFECTIVIDAD DEL PLAN AGUINALDO 2001

EFICIENCIA EN LA APLICACIÓN DE LA AMNISTIA 2001

Indicadores Permanentes:

59 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes

siempre en la organización y frecuentemente so asociados a los procesos.

Ejemplos:
TODOS LOS INDICADORES MENCIONDOS EN EL TEXTO
DESARROLLADO Y CUYA APLICACIÓN SE EFECTUA EN TODAS LAS
VIGENCIAS

4. INDICADORES SEGÚN SU NIVEL DE

GENERACION Y UTILIZACION
Estos indicadores hacen referencia al nivel dentro de la organización donde se
genera o se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.

Esta clasificación determina que los indicadores pueden ser :

TACTICO
Indicadores Estratégicos: OPERATIVO
ESTRATEGICO
Son indicadores que hacen referencia a conceptos y mediciones de interés para
ESTRATEGICO
la Alta Dirección de la organizacion, para proyectarla hacia el futuro, mantener
y mejorar su competitividad y monitorear las relaciones de la organización con
sus clientes y el entorno en general.

Indicadores Tácticos:
Son indicadores cuyo interés e impacto esta el nivel medio de la organización y
tienen que ver con la medición y cumplimiento de los Planes Tácticos o de
Acción de la organizacion.

Indicadores Operativos:
Son indicadores que soportan la ejecución de los procesos, y son aquellos que
son de interés y tienen aplicación en la base de la organización:

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5. OTRAS CLASIFICACIONES
Existen en los tableros de indicadores otras clasificaciones como:

Indicadores de Calidad

Son los indicadores que hacen referencia al nivel de satisfacción del cliente, en
términos del grado de cumplimiento del conjunto de características que se
establecieron para el bien a producir o servicio a prestar.

Los indicadores de Calidad resultan necesariamente siendo indicadores de

Eficacia.

Cuando hacemos referencia a la satisfacción del cliente es la percepción de él

sobre el grado en que se le han cumplido sus requisitos.

Ejemplos.

(CALIDAD DEL SERVICIO / CALIDAD ESPERADA ) x 100

(No CONTRIBUYENTES QUE PRESENTARON QUEJAS POR

CLASE / TOTAL DE CONTRIBUYENTES POR CLASE) x100

Los niveles de satisfacción del cliente, pueden ser medidos a través de las
encuestas de satisfacción y los niveles de quejas y reclamos.

Indicadores de Cobertura

Son aquellos que miden el nivel de cubrimiento de los bienes a producir o

servicios a prestar, de acuerdo con la razón de ser de la organización y el
alcance de los objetivos estratégicos establecidos.

Ejemplos:

( No. DE REGIONES CON SUCURSALES DE LA ORGANIZACION /

TOTAL DE REGIONES) X 100

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( No. DE USUARIOS ATENDIDOS / TOTAL USUARIOS POTENCIALES )

X 100

( No, SERVICIOS PRESTADOS EN UNA REGION / TOTAL DE

SERVICIOS DE LA ORGANIZACION ) X 100

Indicadores de Cumplimiento

Son aquellos indicadores que nos mides el nivel de ejecución de las acciones de
la organizacion en términos de oportunidad, calidad, cantidad y planeación.

Los referentes a oportunidad y calidad se clasifican igualmente como

indicadores de eficacia y los referentes a cantidad y planeación se clasifican
también como indicadores de eficiencia

Ejemplos:

( TIEMPO EN ATENDER UN REQUERIMIENTO / TIEMPO PLANEADO

PARA LA ATENCION DEL REQUERIMIENTO) X 100

( CALIDAD LOGRADA / CALIDAD ESPERADA ) X 100

(QUEJES RESUELTAS SATISFACTORIAMENTE / QUEJAS

PRESENTADAS ) X 100

( ACTIVIDADES EJECUTADAS / ACTIVIDADES PROGRAMADAS ) X

100

Indicadores de Desviación

Son aquellos que nos determinan el grado en que nos alejamos en el

cumplimiento de las metas, estándares o programación establecida.

Los indicadores de desviación son los que resultan de la comparación de otros

indicadores con los estándares, metas o programación.

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Ejemplos:

TIEMPO UTILIZADO - TIEMPO PROGRAMADO

PRODUCIION LOGRADA – META ESTABLECIDA

NUMERO DE COMPUTADORES EN EL AREA – COMPUTADORES

PROMEDIO POR AREA

Indicadores de Composición

Son los indicadores que nos permiten visualizar el nivel de distribución de los
recursos utilizados en la organización o los beneficios reportados en la
ejecución de los mismos. Esta clasificación esta relacionada con los indicadores
de Equidad.

Ejemplos:
DISTRIBUCION DE AREA / DEPENDENCIA
DISTRIBUCION DE FUNCIONARIOS / SUBDIRECCION
ASIGNACION DE PRESUPUESTO / REGIONAL
DISTRIBUCION DE BONIDFICACIONES / CARGO
DISTRIBUCION DE LA PRODUCCCION / REGIONAL

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CAPITULO 4

GRAFICAS DE CONTROL

INTRODUCCION GENERAL

En este capítulo se le darán a conocer las gráficas de control comúnmente

usadas para la presentación de los Indicadores.

En los Sistemas de Indicadores, y con el propósito de facilitar y agilizar la

interpretación de los mismos, se hace necesario no solamente disponer de la
información en forma numérica, sino que para los indicadores
ESTRATEGICOS, es necesario elaborarles GRAFICOS para su control.

La elaboración de los GRAFICOS, no demerita ni le quita importancia a la

información numérica suministrada por los indicadores, sino que muy por el
contrario la complementa.

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPITULO

1. Conocer las gráficas de control comúnmente usadas en la presentación de
los indicadores.
2. Aprender a interpretar las gráficas de control de los indicadores.

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DESARROLLO TEMATICO

1. GRAFICAS DE CONTROL COMUNMENTE

UTILIZADAS

1.1. Dónde usar las Gráficas en los Indicadores?

Las Gráficas de Control pueden implementarse en cualquier tipo de indicador,

pero es recomendable que solo sean utilizadas para graficar Indicadores
Estratégicos, es decir aquellos que están orientados a suministrar información
para la Alta Dirección de la organización

Lo anterior, no significa que en los demás niveles de los indicadores

(TACTICO y OPERATIVO), no sea posible trasladar la información a Gráficas
de Control, pero no sería práctico y eficiente su uso.

1.2. Cuando usar las Gráficas en los Indicadores?

Las Gráficas de Control se deben ir elaborando de manera simultanea con el

cálculo numérico de los Indicadores. Esto en razón a que como ya se indico las
GRAFICAS son un complemento de los datos numéricos.

1.3. Cuales Gráficas se utilizarán?

Las Gráficas que se utilizarán para la presentación de los Indicadores
Estratégicos de la organizacion son:

1. GRAFICA DE BARRAS
2. GRAFICA DE RADAR

1.4. Qué características tienen las Gráficas ?

Las Gráficas ante todo son instrumentos que no contienen información
numérica, es decir que para facilitar su interpretación no se registran valores
dentro de la gráfica.

65 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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No se deben sobresaturar las Gráficas, en el sentido que por ejemplo no se debe

pretender que en una solo gráfica se presenten datos para muchos periodos, sino
que es preferible presentarlos en más de una gráfica.

Las gráficas, al igual que los indicadores, deben ser suficientemente claras y
explícitas, es decir, que con sus convenciones y señalización, permitan que
cualquier usuario pueda entenderlas e interpretarlas para la toma de decisiones,
con la información por ellas suministrada.

2. GRAFICA DE BARRAS
Es una Gráfica que nos permite presentar la información de un indicador para
diferentes periodos de tiempo, y poderla comparar con los estándares
determinados para el indicador.

La GRÁFICA DE BARRAS, es una gráfica que tiene como limitante, que solo
se puede registrar en la gráfica información para un solo tipo de indicador a la
vez, lo cual restringe el análisis, ya que en algunas ocasiones, para el análisis de
un determinado proceso se hace necesario tener de manera simultanea
información de más de un indicador que por sus características se
complementan.

2.1. Elementos de una Gráfica de Barras

1. En el eje vertical de la GRÁFICA DE BARRAS, se representa el valor del
indicador, medido en su respectiva unidad, de acuerdo con la definición en
la FICHA TECNICA.

GRAFICA DE BARRAS

POTENCIALIDAD
PO
M I
E N
D D CM CAPACXIDAD MAXIMA
I I
P
D C
A A
D MI MINIMO ACEPTABLE
D O
E R
L

MESES
1 2 3 4 5 6 PROMEDIO
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2. En el eje horizontal de la GRÁFICA DE BARRAS, se representa la

frecuencia o periodicidad del indicador, teniendo en cuenta que no solo
interesa la frecuencia, sino que dentro de la misma, es necesario determinar
el número de observaciones del indicador, que se requieren para que la
interpretación del indicador sea significativa. Para el caso del ejemplo se
observa que para este indicador se requiere mínimo 6 observaciones del
indicador y así esta reflejado en el eje horizontal de la gráfica.

3. La GRAFICA DE BARRAS, debe tener registrados los estándares, que

serán los parámetros contra los cuales se compara la información
suministrada por el indicador
En la Gráfica se observan los niveles determinados para el estándar de
POTENCIALIDAD PO (línea morada), el estándar de CAPACIDAD
MAXIMA CM (línea azul), el estándar de MINIMO ACEPTABLE MI
(línea verde) y el estándar PROMEDIO (línea roja).
Los estándares no registran dentro de la gráfica ningún tipo de valor, sino
simplemente su visualización.

2.2. Registro de la información del indicador

Una vez se tienen los elementos básicos de la Gráfica de Barras, se procede a

registrar la información del indicador para cada uno de los periodos que dentro
de la gráfica se consideraron pertinentes.

67 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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Registrada la información proveniente de las bases de datos del Sistema de

Indicadores, la Gráfica quedaría así:
Con la Gráfica de Barras y sin recurrir aun a los datos numéricos del indicador,
se pueden visualizar las posibles desviaciones respecto a los estándares

GRAFICA DE BARRAS

POTENCIALIDAD
PO
M I
E N
D D CM CAPACXIDAD MAXIMA
I I
P
D C
A A
D MI MINIMO ACEPTABLE
D O
E R
L

MESES
1 2 3 4 5 6 PROMEDIO

determinados en la Ficha Técnica del Indicador. En los casos que las

diferencias o desviaciones sean significativas y de acuerdo al criterio de quien
interpreta la gráfica, se recurrirá a los datos numéricos y antecedentes del
indicador para complementar la información suministrada por la gráfica y tomar
las decisiones del caso.

68 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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3. GRAFICA DE RADAR
Es una Gráfica que nos permite presentar información para varios indicadores
de manera simultanea y sin importar las diferentes unidades en que estén
presentados y para varios periodos de tiempo.

A diferencia de la Gráfica de Barras, la GRAFICA DE RADAR, permite

visualizar varios indicadores a la vez y de esta manera observar la correlación
que exista entre ellos en el momento de efectuarse los cambios en su
comportamiento.

69 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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GRAFICO DE RADAR

5
3 5

3 3

| 1 1

5 3 1 1 3 5

1 1
1
3
3
5 3
5

En una GRAFICA DE RADAR, se pueden graficar, infinitos número de

indicadores de manera simultanea, pero por practicidad y para poder tener una
mejor apreciación del comportamiento de los indicadores, es aconsejable no
exceder de 10 el número de indicadores que se incluyan en la gráfica.

De igual manera, y para aprovechar la característica de correlación de

indicadores dentro de la gráfica, tampoco es conveniente incluir en la
graficación con este instrumento, un numero inferior a seis indicadores.

70 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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3.1. Elementos de una Gráfica de Radar

1. La GRAFICA DE RADAR se representa en una circunferencia en donde

cada uno de sus radios va a representar un Indicador de la organizacion.

2. En cada uno de los radios de la circunferencia, que representan cada

indicador, se determinan unos niveles de referencia para la interpretación
de la gráfica.
En nuestro caso los niveles seleccionados han sido:
1. BUENO
2. REGULAR
3. MALO
3. Seleccionados los indicadores y establecidos los niveles de comparación,
se procede a registrar de manera gráfica los datos de cada uno de los
indicadores, y para cada uno de los periodos en que se efectuará el
análisis.

Tomando como ejemplo, unos hipotéticos indicadores para la DIAN que midan
aspectos estratégicos para la organizacion, y haciendo el análisis de la
información para tres periodos, representados en las líneas de color café, azul y
rojo tendríamos:

GRAFICO DE CONTROL DE RADAR

RECAUDACION

5
CONTROL
INTERNO 5 FISCALIZACION
3 5

3 3

| 1 1

5 3 1 1 3 5
PERSONAL LIQUIDACION
1 1
1
3
3
5 3
71 5
albaguillermo@[Link] 315-3325544
JURIDICA
PLANEACION
5
Primer Periodo

COBRANZAS Segundo periodo

Tercer Periodo
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Observando la GRAFICA DE RADAR anterior, y al igual que con la

GRAFICA DE BARRAS, este tipo de gráficas no tiene ningún tipo de
información numérica, pero por si solas y teniendo en cuenta los referentes
como estándares, se puede analizar la información y empezar a tomar
decisiones estratégicas con las mismas.

4. TABLEROS DE CONTROL
Los TABLEROS DE CONTROL, son herramientas que nos permiten organizar
los indicadores, de manera que su acceso y control se facilite.

En la práctica, en la organizacion pueden existir múltiples TABLEROS DE

CONTROL, de acuerdo al nivel de desagregación y detalle que se les quiera
dar.

Los TABLEROS DE CONTROL pueden construirse a nivel de dependencias o

dentro de cada dependencia a nivel de procesos.

A continuación se presentan dos TABLEROS DE CONTROL, uno para una

dependencia global como lo es la DIRECCION DE IMPUESTOS y para ella
detallado en cada una de las SUBDIRECCIONES y DIVISIONES que la
integran. El otro es para una división en particular, la DIVIDION DE
CUMPLIMIENTO VOLUNTARIO Y DETERMINACION DE
OBLIGACIONES, para la cual se clasifican y ordenan los indicadores por sus
procesos.

72 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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CAPITULO 5

SEGUIMIENTO Y EVALUACION

INTRODUCCION GENERAL

Las funciones de seguimiento y evaluación han tomado una relevante

importancia en las organizaciones, como herramientas fundamentales para la
toma de decisiones.

Obtener información a través de los indicadores, pero no analizarla y

permanentemente hacerle seguimiento y evaluación, carece de sentido, más aún
si las funciones de seguimiento y evaluación no terminan en la toma de
decisiones de carácter empresarial.

OBJETIVOS GENERALES DEL CAPITULO

1. Conocer y entender los elementos fundamentales del seguimiento y la
evaluación orientados al logro de los objetivos de la organizacion y el
logro de sus resultados.
2. Resaltar la importancia del seguimiento y la evaluación como fase final
y fundamental en el desarrollo de los indicadores.

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3. Conocer la relación interactiva entre la función de seguimiento y la

función de evaluación.

DESARROLLO TEMATICO

1. ¿ Que es el seguimiento y la evaluación?

El seguimiento y la evaluación son funciones de gestión a través de las cuales la

organizacion comprueba si sus programas, proyectos y procesos alcanzan o no
sus objetivos.

El seguimiento y la evaluación son funciones permanentes, cuyo objetivo es

facilitar a los responsables de los programas, proyectos y procesos y a las
principales partes interesadas en los mismos, señales oportunas sobre los
progresos en el logro de los objetivos.

En el seguimiento y la evaluación, se identifican y valoran los posibles

problemas en la ejecución de un programa, proyecto o proceso. Constituyen la
base para la adopción de medidas correctivas, tanto sustantivas como
operacionales, con el fin de mejorar el diseño, forma de aplicación y calidad de
los resultados obtenidos, y cuando no es necesario aplica correctivos, hace
posible el fortalecimiento de los resultados positivos.

Gracias al seguimiento y la evaluación, la Alta Dirección de la organizacion

puede determinar, si los objetivos estratégicos de la organización continúan o
no siendo pertinentes.

2. Requisitos para el seguimiento y la evaluación

Si se quiere tener un efectivo seguimiento y evaluación en la organizacion se

deben cumplir los siguientes requisitos:

1. Que existan datos de referencia (Planes, Programas, Estándares)

74 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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2. Contar con mediciones a través de los Indicadores de Gestión y de

Resultados
3. Conocimiento de los procesos y procedimientos
4. Presentación sistemática de informes
5. Toma de decisiones.

Las acciones de seguimiento y evaluación deberán ser permanentes. Además,

en caso necesario, pueden llevarse a cabo acciones o estudios especiales, por
ejemplo cuando se presenta un caso imprevisto sobre el que las actividades de
seguimiento y evaluación no pueden ofrecer suficiente información.

3. Seguimiento

El seguimiento no solo se debe realizar durante la ejecución de los proyectos,

programas o procesos, sino que aún una vez terminados, se debe continuar con
esta responsabilidad para garantizar en muchas oportunidades la sostenibilidad
de los resultados a través de los seguimientos ex post.

Los principales objetivos del seguimiento ex post son los siguientes:

- Determinar la validez de las conclusiones y recomendaciones de los

informes finales.
- Determinar hasta que punto se han aplicado las recomendaciones de los
informes finales.
- Valorar la probabilidad que el programa, proyecto o proceso produzca y
mantenga una influencia positiva.
- Identificar las posibles acciones para ayudar a garantizar sostenibilidad de
los resultados.

El seguimiento ex post no solo se constituye en una base adicional para la toma

de decisiones sino como un elemento fundamental para el aprendizaje, sobre
todo en los casos que el programa, proyecto o proceso sea repetitivo.

75 albaguillermo@[Link] 315-3325544
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4. Evaluación

La evaluación es una actividad que trata de determinar en forma sistemática y

objetiva la pertinencia y éxito de los programas, proyectos y procesos en curso
y terminados. A diferencia del seguimiento, que se debe llevar a cabo en todos
los programas, proyectos y procesos, las evaluaciones se realizan en forma más
selectiva, por razones prácticas.

Los responsables de los programas, proyectos y procesos tienen flexibilidad

para decidir por qué y cuando es necesaria una evaluación teniendo en cuenta
sus criterios y conocimientos sobre los mismos.

Si una evaluación se lleva a cabo a mitad de ejecución de un programa,

proyecto o proceso, puede servir como medio para confirmar o corregir la
evaluación inicial de pertinencia, eficiencia y eficacia obtenida con las
actividades de seguimiento.

La evaluación puede también, determinar los signos iniciales de éxito o fracaso

de un programa, proyecto o proceso. Si se lleva a cabo después de la conclusión
de un programa, proyecto, o proceso, la evolución determina hasta que punto
dicha intervención ha constituido realmente un éxito.

5. Relación entre seguimiento y evaluación

El seguimiento y la evaluación son funciones distintas, pero estrechamente

relacionadas. Se prestan mutuo apoyo y son igualmente importantes. El
seguimiento puede facilitar datos cuantitativos y cualitativos, basados en la
utilización de determinados indicadores, y tales datos, pueden utilizarse en las
actividades de evaluación.

La evaluación también puede servir de ayuda al seguimiento. Puede ser una

fuente de enseñanza que luego se podría aplicar para conseguir innovaciones
teóricas y metodológicas útiles para perfeccionar la función de seguimiento, por
ejemplo para diseñar indicadores idóneos para futuros procesos.

Se podría sostener que un seguimiento excelente elimina la necesidad de

evaluaciones. Ello es cierto únicamente cuando el objetivo principal es obtener

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 Indicadores de Gestión como Herramienta Gerencial
Guillermo Alba Cárdenas

información que sirva de base para introducir mejoras en un programa, proyecto

o proceso en curso.

La relación entre el seguimiento y la evaluación debe entenderse en forma

interactiva. Ninguna de las dos funciones puede emplearse en sustitución de la
otra.

6. Método de espina de pescado como herramienta para la

evaluación

El método de espina de pescado, desarrollado por el profesor Kauro Isikawa

como parte de su teoría del Control Total de la Calidad, puede ser utilizado
como herramienta para la evaluación.

Esta herramienta fundamenta su implementación, en el concepto, que antes de

tomar e implementar en la organizacion cualquier decisión, debe hacerse un
análisis previo de las posibles causas que ha originado el problema o desviación
a darle solución.

Para facilitar el análisis de las causas, la metodología señala, que en todo

proceso las causas que generan un problema o desviación en la ejecución de un
programa, proyecto o proceso se clasifican en dos tipos:

- Causas imputables al Recurso Humano

- Causas imputables al Recurso Físico

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R. HUMANO R. HUMANO
CONTROLABLE NO CONTROLABLE

- CAUSA 1
- CAUSA 5

- CAUSA 2 - CAUSA 6
PROBLEMA
O DESVIACIÓN
IDENTIFICADA
- CAUSA 3 - CAUSA 7

- CAUSA 4 - CAUSA 8

R. FISICO R. HUMANO
CONTROLABLE NO CONTROLABLE

Una vez identificadas las causas generadas por cada uno de estos factores,
dentro de ellos se procede a clasificarlas en aquellas causas que son
CONTROLABLES por la organizacion y cuales NO CONTROLABLES por la
organizacion.

Esta segunda clasificación obedece a la necesidad de facilitar la evaluación y

priorizar la aplicación de las acciones correctivas o de fortalecimiento.

El problema más frecuente en la toma de decisiones en las organizaciones,

radica en el hecho, que antes de la toma de decisiones no se realiza de manera
idónea y juiciosa una evaluación “CAUSA-EFECTO”.

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