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Sistema de Producción de Toyota
Sistema de Producción de Toyota
1978
A Tahchi Ohno se le atribuye la creación del sistema de producción justo a tiempo. Todavía
hoy siente que el objetivo de Toyota es acortar el plazo, desde el momento en que el cliente
realiza un pedido hasta el momento en que se cobra el efectivo. Quiere reducir aún más ese
plazo eliminando los residuos sin valor añadido.
Lo que encontraron fue una dependencia de la producción de lotes grandes (tamaños de lote
óptimos) para crear las mayores eficiencias, debido a los largos tiempos de preparación.
Desafortunadamente, estos métodos no funcionarían en Japón, donde la demanda era
mucho menor para empezar. Así que Ohno comenzó a buscar qué cambiar.
La base del Sistema de Producción Toyota es la eliminación absoluta de residuos. Los dos
pilares en los que se basa son el justo a tiempo y la autonomía. En la producción justo a
tiempo, un proceso posterior pasa a un proceso anterior en el flujo de operación y retira
solo el número de piezas necesarias, cuando se necesitan. La autonomía se refiere a la
automatización de un proceso para incluir la inspección. La atención humana es necesaria
solo cuando se detecta un defecto (la máquina se detendrá y no continuará hasta que se
detecte el problema). es
resuelto). Otro principio fundamental del
Sistema de Producción Toyota es la determinación de los márgenes de beneficio. En lugar
de precio de venta = real. costo + ganancia, Toyota entiende que el consumidor, no el
fabricante, fija el precio. Por lo tanto, utilizan la fórmula de precio de venta - costo =
ganancia. El objetivo ahora es la reducción de costos, no el aumento del precio de venta.
Con el fin de comenzar a reducir costos, se instituyó la nivelación de la producción. Por
ejemplo, si se necesita una pieza a razón de 1000 por mes, se deben hacer 40 piezas por día
durante 25 días. Para ir más allá, si hay 480 minuetos por día de trabajo, se debe hacer una
parte cada 12 minutos, y producir más crearía un exceso de existencias. Ohno decidió que
establecer un flujo de producción y una forma de mantener un suministro constante de
materias primas era la forma en que debía operarse la producción japonesa.
Para mejorar el flujo del proceso, Ohno decidió que en lugar de juntar las máquinas de un
proceso (es decir, todos los tornos juntos, todas las prensas juntas, etc.) y tener que llevar
piezas de un proceso a otro, diseñaría la planta de acuerdo con el flujo de operación. Luego
asignó un trabajador a más de una máquina (los sindicatos japoneses no están divididos por
funciones). A los trabajadores no les gustaba ser
Al principio se vieron obligados a ser polivalentes, pero una vez más, la necesidad es la
madre de la invención y los trabajadores japoneses se dieron cuenta de que debían
adaptarse o perder la carrera contra los estadounidenses. Así nació la teoría de un operador,
muchos procesos. Este sistema aumenta la eficiencia de la producción de 2 a 3 veces en
comparación con "un operador, un proceso" que requería la producción en masa.
Desperdicio de sobreproducción
Desperdicio de existencias
de movimiento
El segundo paso es crear hojas de trabajo estándar. Estos enumeran los métodos estándar
para cada procedimiento en la planta, y Ohno descubrió que no se pueden hacer desde un
escritorio, sino que deben hacerse desde el taller. Enumeran el tiempo de ciclo para
completar un proceso, la secuencia de trabajo (orden en el que se completará el proceso) y
el inventario estándar (número mínimo de piezas de trabajo en proceso necesarias, incluidas
las montadas en las máquinas, para que la operación continúe). La creación de estas hojas
de trabajo y su perfeccionamiento no solo involucra a los trabajadores en el proceso, sino
que ayuda a detectar áreas en las que se pueden realizar mejoras en los procesos. Lo mejor
es que los trabajadores creen estas hojas, porque son los que mejor conocen los procesos y
tienen las mejores oportunidades de ver mejoras.
La tercera área de preocupación es la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.
Ohno miró a los deportes de equipo para encontrar su analogía aquí, y todavía se hace
referencia al relevo de pista al explicar el Sistema de Producción Toyota. El flujo de trabajo
se establece con "áreas donde se pasa el testigo". Esto simplemente se refiere a la idea de
que cuando un trabajador termina de procesar una pieza, se la pasa al siguiente trabajador.
Si ese trabajador se retrasa por alguna razón en su proceso, el primer trabajador (u otros
trabajadores que puedan estar disponibles en el área) pueden ayudar a configurar la
máquina del segundo trabajador por él. Se concentran en la idea de que cuanto mejor sea el
"pase de batuta", mejor le irá al equipo en general.
El siguiente problema que abordó Ohno fue el suministro. Fue entonces cuando se
desarrolló la teoría just-in-time basada en los supermercados estadounidenses. En un
supermercado, un comprador puede obtener lo que necesita, cuando se necesita, en la
cantidad necesaria. La mano de obra no se desperdicia, como en las ventas puerta a puerta,
donde un vendedor puede llevar productos que no se venden. En la fabricación, justo a
tiempo significa que un proceso posterior obtiene solo lo que necesita de un proceso
anterior. El proceso anterior produce inmediatamente lo que se acaba de tomar.
El método operativo para hacer cumplir esto en el Sistema de Producción Toyota se llama
kanban. Kanban es simplemente un método utilizado para controlar el procesamiento justo
a tiempo. La forma más común de kanban es una hoja de papel rectangular en un sobre de
vinilo. La información que aparece en el documento incluye información de recogida,
información de transferencia e información de producción. Básicamente, le dice a un
trabajador cuántas de las piezas que debe recoger o qué piezas ensamblar.
Funciones de Kanban :
5. Previene los productos defectuosos mediante la identificación del proceso que realizan los
detectives.
Fabricar solo los artículos necesarios también requiere tiempos de configuración más
cortos. Debido a que es posible que solo se necesiten pequeñas cantidades de piezas a la
vez, pero deben reemplazarse, se requiere que los trabajadores cambien las configuraciones
con frecuencia. Por lo tanto, toda la operación debe ser rediseñada.
No fue hasta 1962 que Toyota pudo instituir kanban en toda la empresa. El proceso tardó
10 años en completarse, pero se necesitó mucho perfeccionamiento para que funcionara
correctamente, y tuvo que comenzar al final del proceso y trabajar hacia atrás.
También es importante tener en cuenta la regla 5 del sistema kanban. Las piezas
defectuosas no se transmiten a procesos posteriores. Esto implica una inspección del 100%
a lo largo de toda la línea de producción, pero el exceso de capacidad en cada máquina
permite satisfacer el exceso de demanda para compensar una pieza defectuosa. El sistema
de los cinco porqués también obliga a los equipos a abordar la causa del defecto y
asegurarse de que no vuelva a ocurrir.
Perfeccionamiento
El programa diario incluye la secuencia de producción del día. Kanban (trabajando hacia
atrás desde el final de la línea) crea la orden de producción para los procesos anteriores.
Kanban proporciona la información necesaria cuando y donde se necesita o justo en la cal.
Toyota cree firmemente en este momento de información porque cree que proporcionar
información innecesaria por adelantado solo puede hacer que los trabajadores se confundan
sobre qué secuencias se supone que deben realizar actualmente o fomentará la
sobreproducción. Con la información justo a tiempo, los cambios en la demanda también se
pueden ajustar cada día, ya que la producción no se planificó con demasiada antelación.
Siguiendo esas ideas, la eliminación de desperdicios tiene como objetivo reducir la mano de
obra y el inventario. Se considera desperdicio que un trabajador espere a que se llene un
palé. Si hace trabajo de línea mientras espera, esencialmente no cuesta nada. Si una
máquina tiene un exceso de capacidad, una configuración adicional no cuesta nada, ya que
la máquina no habría estado haciendo nada de todos modos. Estos son ejemplos simples de
eliminación de desperdicios que no requieren ningún gasto adicional.
Ohno comenzó su trabajo en Toyota Spinning and Weaving. Se trataba de una empresa
fundada por Toyoda Sakichi, que era esencialmente un inventor. Sakichi sabía que su
empresa estaba compitiendo con las empresas inglesas y, por lo tanto, tenía una mentalidad
global mucho antes de que se desarrollara el concepto de mercado global. Al estudiar
formas de mejorar los procesos de tejido, Sakichi desarrolló telares que se detenían
automáticamente cuando se rompía un hilo de urdimbre o se agotaba el hilo de trama. El
Sistema de Producción Toyota entendió que este era un concepto esencial; que las
máquinas deben detenerse cuando se produce la posibilidad de defectos y la máquina debe
repararse para que la posibilidad no vuelva a repetirse nunca más. Sakichi aprendió que
aplicar la inteligencia humana a las máquinas era la única manera de hacer que las
máquinas trabajaran para las personas. Este es un concepto que todavía funciona en Toyota
hoy en día.
El "toyotaísmo" fue establecido por Toyoda Khchiro, el hijo de Sakichi. Su sueño era
proporcionar automóviles para el público en general. Quería perfeccionar la industria de los
automóviles de pasajeros y fabricar coches a precios razonables. Fue el primero en
reconocer la importancia de las ventas en la fabricación. Entendió la necesidad de
proporcionar un buen equipo, incluso si la fábrica era simple. Proporcionar productos de
alta calidad era el objetivo, no tener los sistemas más sofisticados.
Khchiro siguió su propia técnica de producción de estilo japonés. Sabía que no podía
producir en masa como en Estados Unidos. Para empezar, Japón no tenía el mercado de
automóviles como en Estados Unidos. Sakichi también creía que la industria japonesa
seguiría rezagada con respecto a la de Estados Unidos y Europa a menos que se desarrollara
la creatividad natural y la tecnología original del pueblo japonés. Inculcó esta idea a su hijo,
Khchiro, y lo animó a construir su planta de automóviles sin la ayuda de extranjeros, ya sea
de Europa o América. La patente de Sakichi para el telar autoactivado se vendió a Platt
Brothers de Inglaterra por 1 millón de yenes. Las ganancias de la venta se destinaron a la
investigación de automóviles, todo ello con la participación de académicos y fabricantes
japoneses.