E.vilca J.vilca Tesis Titulo Profesional 2022

Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Tesis:
“Optimización del proceso productivo en la fabricación
de pantallas metálicas, aplicando la metodología Lean
Manufacturing en la empresa metalmecánica IMCO
Servicios S.A.C.”
EDGAR JAIME VILCA TEVES

JHONNY GUILMAR VILCA TEVES
Para optar el Título Profesional de

Ingeniero Industrial
Asesor:
Ing. Elmer Llerena Escobar
Arequipa – Perú
2022
DEDICATORIA
En esta oportunidad queremos dar las gracias infinitas a Dios; que con su fidelidad nunca
nos desamparo y encamino cada uno de nuestros pasos, hacia cosas que nos llenan de
satisfacción.
Así también a nuestros padres, quienes fueron usados como instrumento perfecto en
nuestro desarrollo personal y profesional, sabiendo que en todo momento se esforzaron
por darnos lo mejor de sus vidas.
A las personas quienes en algún momento fueron parte de este desarrollo.
Y de antemano mostramos también nuestro agradecimiento al asesor y metodólogo por su
disposición a enseñarnos temas que aún eran ajenos a nosotros.
i
RESUMEN
Con el presente trabajo se quiere optimizar tiempos de producción y a su vez minimizar los
desperdicios que se generan a lo largo del proceso productivo, en la fabricación de
pantallas metálicas aplicando la metodología Lean Manufacturing, en la empresa IMCO
SERVICIOS S.A.C.
Para tal caso, se procede al desarrollo del presente trabajo puntuado en 7 capítulos:
Capítulo I: Generalidades, Capítulo II: Fundamentación teórica, Capítulo III: Metodología
de la investigación, Capítulo IV: Descripción de la organización y del proceso productivo,
Capítulo V: Diagnostico y análisis de la situación actual, Capítulo VI: Optimización del
proceso productivo y finalmente Capítulo VII: Evaluación del impacto de la metodología
Lean Manufacturing; en el proceso productivo de pantallas metálicas.
Como resultado de dicha Investigación, se consigue la reducción del tiempo de fabricación
de pantallas metálicas en un 29% del total de tiempo planificado en un inicio y a la vez se
obtiene un rendimiento óptimo de 9.0 Kg/Hora - Hombre.
PALABRAS CLAVES: Optimizar, producción, pantallas metálicas.
ii
ABSTRAC
With this work we want to optimize production times and at the same time reduce the waste
generated throughout the production process in the manufacture of metal screens, applying
the Lean Manufacturing methodology, supporting on this opportunity of its tool called
KANBAN, in the company IMCO SERVICIOS SAC.
In this case, we proceed to the development of this work, punctuated in 7 chapters: Chapter
I: General, Chapter II: Theoretical basis, Chapter III: Research methodology, Chapter IV:
Description of the organization and the productive process, Chapter V: Diagnosis and
analysis of the current situation, Chapter VI: Proposal for improvement and finally Chapter
VII: Evaluation of the impact of the Lean Manufacturing methodology, in the production
process of metal screens.
As a result, this Research achieves the reduction of manufacturing times of metal screens
by 29% of the total given at the beginning and at the same time an optimal yield of 9.0 Kg /
Hour - Man is obtained.
KEY WORDS: Optimize, production, metal screens.
iii
INDICE GENERAL
RESUMEN ............................................................................................................................................ii
ABSTRAC .............................................................................................................................................iii
INDICE GENERAL................................................................................................................................. iv
INDICE DE GRÁFICOS ...........................................................................................................................x
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. xii
CAPITULO 1 ........................................................................................................................................ 1
GENERALIDADES................................................................................................................................. 1
1.1. Descripción del problema. ................................................................................................. 1
1.2. Pregunta de investigación .................................................................................................. 2
1.3. Objetivos ............................................................................................................................ 2
1.3.1. Objetivo General ........................................................................................................ 2
1.3.2. Objetivos específicos .................................................................................................. 2
1.4. Fundamentación o justificación del tema .......................................................................... 2
1.4.1. Justificación técnica.................................................................................................... 2
1.4.2. Justificación económica.............................................................................................. 3
1.4.3. Justificación social ...................................................................................................... 3
1.5. Alcances.............................................................................................................................. 3
CAPITULO 2 ........................................................................................................................................ 4
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ............................................................................................................ 4
2. ..................................................................................................................................................... 4
2.1. Estado del arte ................................................................................................................... 4
2.1.1. Internacionales ........................................................................................................... 4
2.1.2. Nacional ...................................................................................................................... 5
2.2. Marco Teórico .................................................................................................................... 9
2.2.1. Industria Metalmecánica............................................................................................ 9
2.2.2. Lean Manufacturing ................................................................................................. 10
2.2.3. Diagramación ........................................................................................................... 15
CAPITULO 3 ...................................................................................................................................... 17
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 17
3.1. Metodología ..................................................................................................................... 17
3.1.1. Diseño de investigación ............................................................................................ 17
3.1.2. Tipo de investigación ................................................................................................ 17
3.1.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 18
3.1.4. Metodología empleada ............................................................................................ 18
iv
3.1.5. Operacionalización de variables............................................................................... 20
CAPITULO 4 ...................................................................................................................................... 22
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................. 22
4.1. Descripción de la organización ......................................................................................... 22
4.1.1. Infraestructura: ........................................................................................................ 22
4.1.2. Sector y actividad comercial..................................................................................... 23
4.2. Descripción de las áreas de la empresa ........................................................................... 27
4.2.1. Área de diseño e ingeniería. ..................................................................................... 27
4.2.2. Área de almacén....................................................................................................... 27
4.2.3. Área de CNC. ............................................................................................................ 27
4.2.4. Área de producción miscelánea. .............................................................................. 27
4.2.5. Área de pintura. ....................................................................................................... 28
4.2.6. Área de despacho ..................................................................................................... 28
CAPITULO 5 ...................................................................................................................................... 29
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................... 29
5.1. Condición actual: .............................................................................................................. 31
5.1.1. Diseño de planos de fabricación: ............................................................................. 37
5.1.2. Habilitado de elementos: ......................................................................................... 37
5.1.3. Plegado de placas metálicas:.................................................................................... 39
5.1.4. Armado de estructuras:............................................................................................ 40
5.1.5. Soldeo de estructuras: ............................................................................................. 42
5.1.6. Granallado de estructuras: ....................................................................................... 42
5.1.7. Pintado de estructuras: ............................................................................................ 43
5.1.8. Despacho de estructuras: ......................................................................................... 44
5.2. Data del proceso productivo: ........................................................................................... 52
5.2.1. Diagrama de causa y efecto en la fabricación de pantallas metálicas: .................... 66
5.3. Análisis y diagnóstico: ...................................................................................................... 71
CAPITULO 6 ...................................................................................................................................... 73
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................... 73
6.1. Secuencia de implementación de la metodología Lean Manufacturing – 5S: ................. 73
6.1.1. Desarrollo de la metodología Lean Manufactoring– 5S: .......................................... 75
6.2. Desarrollo de la metodología Lean Manufacturing - KANBAN: ....................................... 85
6.2.1. Crear un espacio en que el equipo de trabajo empiece a interactuar. .................... 86
6.2.2. Procedemos a controlar los cuellos de botella, para evitar la sobrecarga en alguna
de las etapas del proceso. ........................................................................................................ 90
v
6.2.3. La Aplicación del Kanban .......................................................................................... 96
6.2.4. Kanban implica la priorización de actividades ......................................................... 99
6.2.5. La visualización de las actividades en el proceso ................................................... 100
6.2.6. Permite la identificación de desperdicios .............................................................. 101
6.2.7. Desarrollo ............................................................................................................... 103
CAPITULO 7 .................................................................................................................................... 109
EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN .............................. 109
MANUFACTURING, EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE PANTALLAS METÁLICAS............................ 109
7.1. Evaluación financiera ..................................................................................................... 113
7.1.1. Inversión ................................................................................................................. 113
7.1.2. Costos y gastos ....................................................................................................... 116
7.1.3. Ingresos .................................................................................................................. 120
7.1.4. Estado de resultados, flujos y rentabilidad ............................................................ 120
7.1.5. Indicadores ............................................................................................................. 123
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 128
RECOMENDACIONES ...................................................................................................................... 130
ANEXOS .......................................................................................................................................... 131
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 152
vi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Símbolo de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo ...........................15
Tabla 2: Operacionalización de Variables ........................................................................20
Tabla 3: Clientes – 2019 de la empresa IMCO SERVICIOS S.A.C. .................................30
Tabla 4: Áreas - Fabricaciones requeridas por SMCV .....................................................30
Tabla 5: Personal del área de Misceláneos .....................................................................31
Tabla 6: Fabricaciones y rendimiento en el año 2019 ......................................................32
Tabla 7: Diagrama de flujo de funciones cruzadas – fabricación de pantallas metálicas. .36
Tabla 8: Distancias entre un área de trabajo y otra. .........................................................47
Tabla 9: Data - Fabricación de pantalla metálica .............................................................52
Tabla 10: Rendimientos según peso de estructura ..........................................................53
Tabla 11: Tiempo para el proceso de habilitado...............................................................54
Tabla 12: Tiempo para el proceso de plegado .................................................................55
Tabla 13: Tiempo para el proceso de armado ..................................................................56
Tabla 14: Tiempo para el proceso de soldadura ..............................................................57
Tabla 15: Tiempo para la limpieza mecánica ...................................................................58
Tabla 16: Tiempo para el proceso de granallado .............................................................59
Tabla 17: Tiempo para el proceso de pintura ...................................................................60
Tabla 18: Tiempo de fabricación en cada proceso - Pantalla metálica .............................61
Tabla 19: Desperdicios de tiempo acumulado en el proceso – minutos ...........................64
Tabla 20: Código de colores. ...........................................................................................78
Tabla 21: Beneficio obtenido en puntos críticos con la aplicación de las 5S ....................80
Tabla 22: Clasificación de elementos en el área de trabajo por colores ...........................82
Tabla 23: Beneficios obtenidos con la aplicación Kanban ................................................88
Tabla 24: Trabajo en proceso (WiP) en cada área de trabajo. .........................................94
Tabla 25: Colores designados según capacidad ..............................................................95
Tabla 26: Encabezado del tablero KANBAN ....................................................................96
vii
Tabla 27: Tablero KANBAN .............................................................................................97
Tabla 28: Resúmen comparativo - actual / mejorado .....................................................106
Tabla 29: Resumen comparativo del diagrama análisas de proceso detallado – actual /
Mejorado........................................................................................................................107
Tabla 30: Eliminación de desperdicios en el proceso .....................................................110
Tabla 31. Inversión en equipos para las capacitaciones (en soles) ................................113
Tabla 32. Inversión en material para las capacitaciones ................................................114
Tabla 33. Inversión por capacitaciones ..........................................................................115
Tabla 34. Cuadro de servicio de la deuda (S/) ...............................................................115
Tabla 35. Costos y gastos por personal .........................................................................116
Tabla 36. Costo de materia prima ..................................................................................117
Tabla 37. Cuadro de depreciación .................................................................................118
Tabla 38. Costos y gastos (Sin IGV) ..............................................................................119
Tabla 39. Ingresos brutos (en miles) proyectados (2019-2024) .....................................120
Tabla 40. Estado de resultados .....................................................................................121
Tabla 41. Costos con IGV ..............................................................................................121
Tabla 42. Flujo de caja económico y financiero..............................................................122
Tabla 43. Ingresos brutos (en miles) y variación porcentual (2015-2019) ......................123
Tabla 44. Ingresos brutos sin implementación de las metodologías...............................123
Tabla 45. Costo de materia prima sin implementación de las metodologías ..................124
Tabla 46. Flujo de caja proyectado sin implementación de mejoras...............................124
Tabla 47. Ingresos brutos sin mejora VS Ingresos brutos con mejora............................125
Tabla 48. Costo de ventas sin mejora VS Costo de ventas con mejora ........................125
Tabla 49. Flujo de caja económico sin mejora VS Flujo de caja económico con mejora 125
Tabla 50. Costo de Oportunidad ....................................................................................125
Tabla 51. Cálculo de VAN y TIR del proyecto ................................................................126
Tabla 52. Margen operacional proyectado 2020-2024 ...................................................126
viii
Tabla 53. Margen neto proyectado 2020-2024...............................................................127
ix
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tablero KANBAN............................................................................................. 14
Gráfico 2: Diagrama Ishikawa .......................................................................................... 16
Gráfico 3: Infraestructura - IMCO SERVICIOS SAC......................................................... 22
Gráfico 4: Organigrama estructural - IMCO SERVICIOS SAC ......................................... 25
Gráfico 5: Producción Misceláneos – año 2019 ............................................................... 33
Gráfico 6: Programación anual ........................................................................................ 34
Gráfico 7: Ensamble de pantallas metálicas .................................................................... 35
Gráfico 8: Materia prima en el área de habilitado (CNC). ................................................. 38
Gráfico 9: Habilitado de placas metálicas en CNC ........................................................... 39
Gráfico 10: Armado de columnas..................................................................................... 40
Gráfico 11: Armado de pantalla metálica ......................................................................... 41
Gráfico 12: Colocación de refuerzos (cartelas) ................................................................ 41
Gráfico 13: Soldeo de pantallas metálicas ....................................................................... 42
Gráfico 14: Pintado de pantallas metálicas ...................................................................... 44
Gráfico 15: Despacho de pantallas metálicas .................................................................. 44
Gráfico 16: Layout - IMCO Servicios SAC........................................................................ 46
Gráfico 17: Diagrama de análisis de proceso detallado, para la fabricación de pantallas
metálicas _ Actual............................................................................................................ 48
Gráfico 18: Grafica de Causa – Efecto............................................................................. 67
Gráfico 19: Accesos obstruidos ....................................................................................... 69
Gráfico 20: Pre ensamble de estructuras en el Área de Misceláneos. ............................. 70
Gráfico 21: Almacenaje de material inadecuado .............................................................. 71
Gráfico 22: Capacitación a personal. ............................................................................... 74
Gráfico 23: Organigrama de equipo ................................................................................. 75
Gráfico 24: Acceso peatonal obstruido con fabricaciones y materiales ............................ 76
Gráfico 25: Reordenamiento de estructuras y contenedor de residuos. ........................... 78
x
Gráfico 26: Contenedor de residuos metálicos................................................................. 79
Gráfico 27: Área de habilitado, armado y pintura en malas condiciones. ......................... 79
Gráfico 28: Áreas ordenadas, delimitadas y despejadas. ................................................. 81
Gráfico 29: Elementos y desperdicios no clasificados. ..................................................... 82
Gráfico 30: Clasificación de Elementos necesarios de lo innecesario. ............................. 83
Gráfico 31: Botonera para cambiar de proceso. ............................................................... 98
Gráfico 32: Botonera para la selección de la prioridad ..................................................... 99
Gráfico 33: Listado de fabricaciones en cada proceso ................................................... 100
Gráfico 34: Diagrama de análisis del proceso detallado, para la fabricación de pantallas
metálicas _ Mejorado ..................................................................................................... 105
xi
INTRODUCCIÓN
Al margen del desarrollo de nuevas operaciones y expansión de las mineras en distintas
partes del Perú; se denota la oportunidad y a su vez el incremento competitivo del rubro
metalmecánico en: fabricaciones, mantenimientos, montajes entre otras actividades que
ameritan; un buen desempeño, compromiso con la seguridad, calidad y a su vez el
cumplimiento de tiempos de entrega del producto final, según acuerdos firmados.
Es un reto para IMCO cumplir con los compromisos establecidos con sus clientes que tiene
en la actualidad y aquellos que puedan ir sumándose en su cartera de clientes; puesto que
el cliente es quien marca la pauta e IMCO por su experiencia en dichos trabajos, capta la
atención de los mismos.
El presente trabajo tiene como objetivo la mejora del proceso productivo en la fabricación
de pantallas metálicas, mediante la aplicación de la metodología Lean Manufacturing; que
permita a la organización: el orden, control y mejora de dicho proceso.
Así también la identificación, reducción o mitigación de despilfarros, que se presentan a lo
largo de la línea de producción, y de antemano tener mayor control del mismo con el fin de
reducir Tiempo y costos en la línea de proceso productivo de la empresa.
xii
CAPITULO 1
GENERALIDADES
1.1. Descripción del problema.
Actualmente la empresa IMCO SERVICIOS S.A.C. es reconocida por su buen
desempeño en trabajos de metalmecánica, lo que permite que clientes importantes
tales como industrias y mineras tengan interés en contratar sus servicios.
Viendo la creciente demanda entre fabricaciones y servicios que se da en el presente.
Se hace notorio la problemática de no cumplir con las entregas del producto en el
tiempo que el cliente lo requiere. Problema que se da por el desorden que se origina,
al tener elevado número de fabricaciones en un mismo periodo; lo que genera a su
vez: fabricaciones dobles, reproceso, cuellos de botella, ajustes de tiempos y
sobrecostos en la producción.
También cabe mencionar el alto grado de pérdidas de tiempo, por la realización de
movimientos innecesarios, tiempos muertos por la falta de materiales, fatiga del
personal por acelerar el proceso, problemas en cuanto a calidad y finalmente lo que
conlleva a la entrega del producto final a destiempo. (Ver anexo 1)
Dada la necesidad de repuesta a la problemática actual, se hace necesario la
aplicación de la metodología Lean Manufacturing, que nos ayudara a ordenar e
identificar los desperdicios y tener mejor control del proceso productivo.
1
1.2. Pregunta de investigación
¿En qué medida mejorara el proceso productivo en la fabricación de pantallas
metálicas, con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing en la empresa
metalmecánica IMCO SERVICIOS S.A.C.?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
“Optimizar el proceso productivo de la fabricación de pantallas metálicas, aplicando la
metodología Lean Manufacturing en la empresa metalmecánica IMCO Servicios
S.A.C.”
1.3.2. Objetivos específicos
 Diagnosticar el proceso actual de producción, definido en las etapas propias de la
empresa.
 Aplicar la metodología Lean Manufacturing en el proceso productivo de la empresa.
 Evaluar el impacto de la aplicación de la metodología Lean Manufacturing, en el
proceso productivo de la empresa.
1.4. Fundamentación o justificación del tema
1.4.1. Justificación técnica
Teniendo la información necesaria del sistema actual de producción de la empresa; se
orienta la mejora de los niveles de producción, con la eliminación de demoras en los
diversos procesos presentados a lo largo de la línea de producción y la planificación
de las mismas.
Ello implica, la aplicación de la metodología Lean Manufacturing, Como respuesta a la
necesidad de cumplir con el compromiso establecido con cada uno de los clientes de
la empresa IMCO Servicios S.A.C. Permitiendo así, conocer y aplicar una nueva
2
metodología para dicha entidad, que permite a su vez alcanzar los objetivos trazados
por la misma.
1.4.2. Justificación económica
El presente trabajo busca mejorar el flujo y control de la producción, que en la
actualidad aquejan a la organización y crean una incertidumbre en la confianza de
cada uno de los clientes.
Por ello la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing, significa el aumentando
de la productividad, la reducción de tiempo y costo.
Así también se pretende generar confianza y satisfacción del cliente.
1.4.3. Justificación social
Se busca dar un lineamiento estructurado en el proceso productivo. Siendo este un
punto de suma importancia, que permite a los colaboradores un eficiente desempeño
en sus actividades. En cuanto al ámbito organizacional: mejorar el clima laboral,
logrando así un mejor desarrollo de coordinaciones entre áreas conexas y
comprometidas con el cumplimiento de objetivos trazados.
1.5. Alcances
El estudio del presente trabajo está basada en la data que se genera el año 2019.
Cabe mencionar que la empresa cuenta con clientes importantes del rubro minero,
dentro de las cuales destaca la minera SMCV (Sociedad Minera Cerro Verde), con la
que se tiene el 28% del total de fabricaciones que se vienen realizando en la empresa.
Siendo así el área de misceláneos con mayor tonelaje en fabricaciones de estructuras
pesadas, semi livianas y livianas. (Ver tabla 3)
En el presente trabajo se desarrolla el análisis de la fabricación de pantallas metálicas
(estructuras metálicas que sirven como barreras de seguridad, ante la descarga de
mineral en un punto determinado), por la similitud de tareas desarrolladas, para la
obtención de un producto ofrecido por la empresa.
3
CAPITULO 2
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.
2.1. Estado del arte
Los trabajos para guía y apoyo de la presente tesis, en relación a la mejora que se da
con aplicación de ciertas herramientas Lean Manufacturing, son los que a continuación
se mencionan:
2.1.1. Internacionales
En la tesis que busca un plan de mejora, Mediante la utilización de la herramienta
Mapeo de la Cadena de Valor VSM (Values Stream Mapping); se identifican las
actividades que agregan valor y las que no agregan valor al cliente, así también se
encuentra cuellos de botella en el proceso. Para lo cual se propone como mejora la
implementación de la metodología 5W+1H en el cual se define el que, por que, como,
quien, cuando y donde se ejecutara la acción de mejora en base a recursos, materiales
y humanos a utilizar, juntamente con los plazos y responsables de ejecución y
resultados esperados, tomando acciones de control que aseguren la sostenibilidad de
la mejora implementada. [1].
La tesis que tiene similitud con la problemática actual de la empresa IMCO Servicios
S.A.C. la cual es las entregas retrasadas de los productos terminados a los clientes
finales, que por consecuencia genera inconformidades y reclamos de los mismos.
Propone como mejora en sus procesos productivos, la utilización de las herramientas
4
de la metodología Lean Manufacturing: 9S, SMED, TPM, KAMBAN. Lo que permite
mejorar el tiempo de valor agregado en un 2.13%, así también el tiempo productivo
total mejoro en un 6.10%, el tiempo de proceso (tack time) de 315 minutos en la
elaboración de 24 puertas al mes, se aumentó un minuto más, es decir 316 minutos
llegándose para elaborar 26 puertas al mes; obteniéndose una mejora de 7.4% y por
otro lado se disminuyó el tiempo de entrega de 590 a 554 minutos; con una mejora de
tiempo de 6.10%, siendo las entregas más rápidas y eficientes al cliente. [2].
En la tesis que tiene por objetivo implementar Lean Manufacturing en el área de
producción, servicios o diseño. Después de la aplicación de prueba obtuvieron los
siguientes resultados: el rendimiento fue de 73.35% el cual representa un incremento
de 0.32% en comparación a la medición inicial. Por el cual se concluyen, que la
solución influye positivamente.
De la tesis que tiene por objetivo: analizar las herramientas Lean Manufacturing para
la eliminación de desperdicios en las pymes con el fin de mejorar su productividad, es
decir la aplicación de herramientas Lean Manufacturing tales como Kanban, 5’s,
SMED, Heijunka, Jidoka, Células de Manufactura, TQM, Tack Time, VSM, JIT o Poka
Yoke; no permite movimientos innecesarios, transporte, sobreproducción o procesos
innecesario [3].
2.1.2. Nacional
De la tesis que se tiene como objetivo: Cuantificar el grado de mejora en el
cumplimiento de entregas, implementado la propuesta de mejora en la empresa
metalmecánica. Para buscar información se apoya en un cuestionario dirigido a los
operarios e involucrados con escala Licker, que le permita identificar el porqué de la
baja efectividad en el cumplimiento de entregas a tiempo. Para la mejora se tomó el
diagrama de Pareto, el diagrama de bloques, EDT (estructura de desglose del trabajo),
diagrama de árboles de causas, Ciclo de Deming (PDCA), encuesta, matriz de
correlación, 5W2H, diagrama de flujo y hoja de registros [4].
5
Del trabajo de investigación de las herramientas más usadas de Lean Manufacturing
que son aplicadas en la mejora de la productividad de la metalmecánica. Se obtuvieron
entre las más resaltantes: 5S (32.4%), SMED (13.2%), TPM (11.8%), SIX SIGMAS
(7.4%) y VSM (5.9%), Le siguen: Kanban, Balance de Línea, Poka Yoke, Justo a
tiempo, PHVA, 4 MS, Carta Balance, Last Planner, Andon y AMFE. Concluyen que
estas herramientas son la base de los procesos de manufactura en la cual se debe de
asegurar la disponibilidad de máquinas, tiempos de recorridos cortos, estandarizar los
procesos repetitivos y balance de la líneas de producción [5].
En el trabajo de investigación de implementación de las herramientas de manufactura
esbelta; tiene como problemática los retrasos de entrega de sus productos terminados.
Teniendo como promedio un retraso de 2 días en la entrega de sus productos
terminados; mediante el VSM mapeo de proceso se determinó que era necesario la
implementación de las 5S, ya que se notó un desorden en el área de producción.
Concluyendo que una vez implementada las herramientas de manufactura esbelta, se
logra una disminución de tiempo de fabricación de 2.2 días [6].
Del trabajo de investigación de Lean Manufacturing, para mejorar la productividad. Se
tiene por objetivo determinar: Como la aplicación de Lean Manufacturing mejora la
productividad dentro la línea de producción de la metalmecánica. Dada la
implementación de la herramienta lean Manufacturing se logró aumentar la
productividad en un 24% de la producción. Así también se mejoró el clima laboral, se
logró un incremento de utilidad, se evidencia la eficacia en un 6.9%, un 15% en la
producción de tambores algodoneros y se mejora el 9.18% de lead time en la
productividad de elaboración de tambores [7].
De la tesis que tiene por objetivo mejorar la productividad de sus procesos productivos,
aplicando las herramientas de Lean Manufacturing: SMED y KANBAN. Con la finalidad
de reducir desperdicios de la materia prima en el proceso de corte. Luego de la
6
implementación de Lean Manufacturing, dio como resultado un mejoramiento continuo
que permite eliminar las actividades que no agregan valor al proceso productivo. [8].
De la tesis que tiene por objetivo mejorar la productividad en una planta de tanques:
obtiene un incremento exponencial en la variable dependiente; después de la
aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing. Se detalla que durante el mes
de julio lograron un 60% y alcanzaron el 94% el mes de octubre; lo que viene a ser un
incremento en la productividad de 34% traducido en fabricación de 72 tanques
promedio por mes. La variable dependiente muestra una eficiencia de 24%, pasando
de un 70% a un 94% en solo tres meses. De esta manera lograron producir mayor
cantidad de tanques con la unidad de tiempo disponible por trabajador. [9].
De la tesis titulada “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad en
la Empresa Industrias de Calzado Abbielf S.A.C., comas, 2017”. Se determinar una
mejora en la productividad. A partir de los resultados que obtuvieron se ve que al
aplicar la herramienta lean Manufacturing mejoraron la productividad en un 20%, a si
también se ve que la eficiencia mejoro en un 10% y en un periodo de 4 semanas. Así
se puede ver descriptivamente y estadísticamente la aplicación de Lean Manufacturing
en la producción mejoro la eficiencia [10].
La tesis titulada "PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA DE PROCESOS LEAN
MANUFACTURING PARA UNA EMPRESA CARROCERA”, tiene por objetivo reducir
el índice de unidades reprocesadas en un 40%. Luego de la implementación de la
metodología Lean Manufacturing, se obtuvo los siguientes resultados: los reproceso
se lograron reducir mediante el método Benchmarking con empresas locales y
mediante la implementación del VSM determinaron el tiempo tackt del proceso de
manufactura. Así también realizaron el análisis de los 7 desperdicio basado en Lean
Manufacturing, para encontrar las actividades que no aportan valor al producto
terminado [11].
7
En la investigación, aplicación de la metodología Lean Manufacturing para mejorar la
productividad en una empresa, se plantea la siguiente pregunta ¿La aplicación del
Lean Manufacturing, permite la mejora la productividad en una empresa
manufacturera? Después de los estudios realizados se llegó al siguiente resultado: al
aplicar Lean Manufacturing mejoraron la productividad en un 100%, en la empresa
manufacturera consiguieron duplicar el flujo en la fase inicial de la producción, así
también consiguieron reducir los plazos de servicio al mínimo utilizando los recursos
imprescindibles [12].
Del trabajo de investigación: Aplicación de herramientas Lean Manufacturing, para
mejorar la productividad, tiene por objetivo demostrar como la aplicación de las
herramientas Lean Manufacturing mejora la productividad; luego de su aplicación
mejoraron significativamente la productividad con una diferencia en la prueba wilcoxon
de -3.059 y un nivel significancia igual a 0.002, así también mejoraron
significativamente la dimensión eficacia con una diferencia significativa en la prueba
de wilcoxon de -2.333 y un nivel de significancia igual a 0.020. Por lo que recomiendan
seguir implementando todas las técnicas de Lean Manufacturing, ya que les permite
mejorar significativamente la productividad en la línea de rasurados de ángulos [13].
De la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing, para la mejora de la
productividad; tiene por objetivo, Determinar cómo la aplicación de herramientas de
Lean Manufacturing mejora la productividad en el área de habilitado. Luego de su
implementación, determinaron un indicador de productividad de 41%, en cual se
contribuyó a la productividad de tal manera que los desperdicios ya no formaban parte
de la producción y aumentaron el valor agregado y la productividad en un 54%; lo que
da un indicador final de productividad de 95%, el área de habilitado aumentaron en
un 28% de eficacia, después de la identificación de las actividades internas y externas
se nota un aumento de un 38% la eficiencia y finalmente resulta una eficiencia del 98%
[14].
8
2.2. Marco Teórico
2.2.1. Industria Metalmecánica
Es el rubro encargado de dar respuesta a la necesidad de industrias manufactureras.
Tales como: reparación, fabricación, ensamble y montaje.
La empresa IMCO Servicios S.A.C. dedicada al rubro metalmecánico, da atención a
las necesidades de las mineras con la fabricación de tuberías, tanques estructuras
metálicas, como también con el ensamble y montaje de los mimos, en caso sea
requerido por el cliente. Así también ofrece servicios de mantenimiento a equipos y
construcciones metálicas que requieren ser inspeccionadas cada cierto periodo, para
su continuo funcionamiento [15].
2.2.1.1. Unión por soldadura
Es un proceso para ensamblado de materiales, que consiste en un sistema de
soldadura caracterizado porque salta el arco eléctrico entre la pieza soldada a uno de
los polos de la fuente de energía y el electrodo que se encuentra conectado al otro
polo.
2.2.1.2. La productividad
Es lo ganado sobre lo gastado, una buena productividad se logra con el uso de menos
recursos para alcanzar igual o mejores resultados de lo normal. [16]
2.2.1.3. Rendimiento laboral
El rendimiento laboral es vital para cualquier entidad, puesto que nos permite reducir
costos y tiempo de ejecución en un trabajo. Para lograr un buen rendimiento laboral,
se requiere trabajar en diferentes áreas de la persona o trabajador, tales como: en lo
salarial, ambiente (área acondicionas para la realización de las tares), motivacional o
9
factores de importancia que permitan el crecimiento o desarrollo personal y
profesional. [17]
2.2.2. Lean Manufacturing
“Lean Manufacturing” es una metodología de trabajo, que permite trabajar sobre la
cadena de valor del producto/servicio o de una familia de productos/servicios.
Se enfoca en los desperdicios de tiempo o actividades que pueda haber a lo largo de
la línea de proceso, para la reducción o mitigación del mismo, con el objetivo de
mejorar la productividad. Su aplicación permite una forma de reducir costes, mejorar
los resultados, así como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y crear
valor para la empresa [18].
Desperdicios. - Llamados también “muda”, “waste” o “despilfarros” que se presentan
en las actividades, procesos, tiempo, personas, materiales, espacios, esfuerzo que
suman al costo del producto o servicio, sin añadir valor al proceso, motivo por el cual
se hacen innecesarios en la línea de producción. [19]
Los 7 desperdicios más comunes en el sistema de producción son:
 Sobreproducción: Referida al Exceso de stock de productos que ocupan almacenes
y supones un sobrecoste o producir en exceso con demasiada antelación.
 El esperar: Que las actividades predecesoras sean culminadas para proseguir con
el desarrollo de la fabricación, las cuales suelen estancar ciertos procesos en su
desarrollo.
 Transporte: Cualquier traslado o movimiento, que no sea esencial, es un
desperdicio, que se traduce en un coste que no se cobra.
 Proceso inadecuado: Trabajo o servicio adicional que no es reconocido por el
cliente. Procesos que no añaden valor al producto y si producen un coste.
 Inventario innecesario: exceso de materia prima para elaborar el producto.
 Productos defectuosos o re trabajos: llámese a cualquier repetición de trabajos,
teniendo así que destinar nuevos tiempos no programados.
10
 Movimientos innecesarios: Referido al movimiento excesivo del producto o partes
del producto, para su fabricación o culminación de trabajos. [20]
Se es necesario tener en claro la diferencia entre Valor Añadido y despilfarro, dentro
de ello se entiende que “VALOR” (son operaciones que añaden valor al producto) y
“DESPERDICIO” (son operaciones que no añaden valor al producto), sin embargo
existen desperdicios que son indispensables en el proceso, por lo que se debe tener
en cuenta dentro del proceso productivo. [21]
2.2.2.1. Herramientas
Dicha metodología se apoya en herramientas de las cuales solo se hará mención de
las más usadas y se trabajará a detalle la herramienta a usar en el presente trabajo:
a) Las 5S: se desarrolla en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de
disciplina en cuanto a orden y limpieza de cualquier área dentro de la empresa.
Estos 5 pasos son:
 Eliminar (Seiri)
 Orden (Seiton)
 Limpiar (Seiso)
 Estandarizar (Seiketsu)
 Disciplina (Shitsuke)
b) SMED: tiene como objetivo la reducción de los tiempos de preparación de máquina.
Beneficios del SMED
 Reduce el tiempo de preparación del equipo, con el cual se puede llevar a tiempo
productivo.
 Generar más tiempo productivo lleva consigo la reducción del tamaño del
inventario.
 Reducir el tamaño de los lotes de producción.
 Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción
11
c) TPM: Sus siglas hacen referencia al mantenimiento productivo total. Es un conjunto
de múltiples acciones de mantenimiento que permite eliminar las perdidas por tiempos
de paradas no programadas de las máquinas.
Beneficios del TPM:
 Mejor control de las operaciones
 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
 Reducción de los costes de mantenimiento
 Mejora de la calidad del producto final.
 Menor coste financiero por recambios.
KANBAN: Ante la situación mostrada en la empresa, KANBAN se presenta como una
técnica relacionada a la solución del problema que en la actualidad aqueja la empresa.
Se trata de una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las
necesidades planteadas por las empresas manufactureras de cara a desarrollar
cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles con las que afrontar las
dificultades de la economía actual.
Palabra japonesa que significa (Kan – Visual, Ban – Tarjeta) tarjetas visuales, esta
técnica ha sido creada en Toyota y es utilizada para controlar el avance del trabajo,
dentro de la producción. Su correcta aplicación, permite la obtener información
confiable, para la identificación de cuellos botella en el proceso y que es lo que impide
que el flujo de trabajos sea continuo e ininterrumpido. [22]
Principios que rigen la metodología Kanban:
 Hágalo bien desde el principio y a la primera.
 Hacer lo que se requiera, ni más ni menos, según lo establecido por el cliente.
 Perseverar en mejorar técnicas y procesos.
 No ser rígido en lo establecido ni muy flexible, mantenga el equilibrio.
 Concentre la atención necesaria en lo que hace, haga un producto por el cual el
cliente tenga las razones suficientes para volver a contratarlo. [23]
12
Beneficios del KANBAN:
 Disminuir o eliminar el stock que existe entre procesos intermedios.
 Cumplir con los tiempos de entrega solicitados por el cliente.
 Mejorar la calidad del producto por una mejor detección de los defectos del mismo.
 Evita acumular inventarios.
 Facilita que la producción este controlada.
 Se puede lograr tener una producción flexible según la demanda [22]
 Con la aplicación de la metodología Kanban, se pretende alcanzar objetivos tales
como: una buena coordinación y mejor control del proceso en sí, que nos permite:
 Establecer una mejor comunicación entre cada una de las áreas que conforman la
línea productiva.
 Tener un mejor control del inventario usado o requerido en la línea de producción.
 Evitar sobreproducción y reproceso.
 Tener control sobre el flujo de material en proceso.
 Tener claro la programación establecida.
Fases de aplicación:
 Fase 1: Capacitación del personal, dando a conocer de los beneficios de su
aplicación.
 Fase 2: Implementación de la metodología Kanban.
 Fase 3: Revisión de sistema Kanban, para posibles modificaciones o mejoras [23].
Pasos para su implantación:
 Paso1: Crear un espacio en que el equipo de trabajo empiece a interactuar.
 Paso2: Luego de tener conocimiento del flujo de trabajo, procedemos a controlar
los cuellos de botella, para evitar la sobrecarga en alguna de las etapas del proceso.
En este paso se puede dar uso de la teoría de restricciones, para la gestión respectiva
de los cuellos de botella. A continuación, se muestra la fórmula para calcular el flujo
de trabajo en cada una de las áreas involucradas en el proceso productivo.
13
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑘𝑔)
𝑊𝑖𝑃 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 (𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙, 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑙)
 Paso3: La Aplicación del Kanban implica ser transparente con respecto al estado
del proyecto, disminuyendo así los riesgos que se pueda tener en el proceso.
Gráfico 1: Tablero KANBAN
Fuente: iPMOGuide
 Paso4: Kanban implica la priorización de actividades de acuerdo a lo requerido por
el cliente, en el proceso.
 Paso5: La visualización de las actividades en el proceso, permite el adelantarse a
posibles cuellos botella.
 Paso6: nos permite la identificación de desperdicios, lo que se conoce como tareas
que no añaden valor al producto final. Mitigación de desperdicios se traduce en la
mejora de la eficiencia el proceso. [24]
d) Value Stream Mapping
La principal ventaja del Mapeo de la Cadena de Valor es que muestra los tiempos
muertos del flujo del proceso (valor no agregado) y por consiguiente una de las
oportunidades de eliminar desperdicios es decir, reducción de costo [25].
14
2.2.3. Diagramación
2.2.3.1. Definición
Es una herramienta gráfica que, mediante el empleo de iconos normalizados integra
en una misma figura flujos logísticos de materiales y de información [26]
2.2.3.2. Diagramas de flujo de trabajo
Es la representación gráfica de hechos, situaciones, movimientos, relaciones o
fenómenos de todo tipo mediante símbolos que clarifican la interrelación entre
diferentes factores y/o unidades administrativas. Esto permite a las organizaciones,
dar seguimiento a sus operaciones mediante diagramas de flujo, elemento
fundamental para descomponer en partes los diversos procesos complejos, lo cual
facilita su comprensión y contribuye a fortalecer la dinámica organizacional y a
simplificar el trabajo.
Símbolos usados en los diagramas de flujo
Los diagramas de flujo están constituidos por símbolos que, en su forma, guarda un
significado dentro del proceso productivo.
Tenemos a continuación la siguiente simbología. [27]
Tabla 1: Símbolo de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo
15
2.2.3.3. Diagrama de Ishikawa
Llamado también diagrama de causa - efecto, permite la visualización de las causas
que provocan el problema.
Gráfico 2: Diagrama Ishikawa
En el diagrama se muestra las causas debidas los diversos factores tales como:
Máquina: Viene relacionado con las herramientas a usar en el proceso productivo, el
efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de equipos, cantidad de
herramientas, distribución, eficiencia, entre otros.
Factor humano: Se registra todo aquello que involucre el factor humano, tales como:
la falta de experiencia, salario, creatividad, grado de entendimiento, motivación pericia,
habilidad, estado anímico, etc.
Método: En dicho punto se registra la forma de operar el equipo o el método de trabajo
que se tiene.
Entorno: Se incluyen aspectos del medio en el cual se labora, tales como la
contaminación, temperatura, espacios, etc.
Material: Es de consideración el tipo de materia prima, el proveedor, empaque,
transporte, almacenaje entre otros. [28]
16
CAPITULO 3
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Metodología
Procederemos a explicar el diseño y metodología usada en el presente trabajo, describiendo
el tipo de investigación realizada.
3.1.1. Diseño de investigación
La metodología a aplicar será desarrollada en un diseño de investigación no experimental,
ya que nos basaremos fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se
dan en su contexto natural para después analizarlos.
Basado en categorías, conceptos, variables, sucesos que ya ocurrieron para ser
recolectados y analizados por el investigador, en un punto en el tiempo; Se utiliza el diseño
Transeccional, en este tipo de diseño se recolectan datos en un solo momento, en un
tiempo único.
Teniendo como propósito la descripción de variables para analizar su influencia e
interrelación en un momento dado.
3.1.2. Tipo de investigación
Presentando así un diseño transeccional de tipo descriptivo [29].
17
3.1.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
El uso de la técnica e instrumento, permitirá obtener información sobre el proceso y datos
reales de la situación actual en la que se encuentra la empresa.
 Observación directa: Consta en el recorrido y visualización de cada una de las etapas
del proceso productivo, con el objetivo de conocer los problemas existentes dentro de la
línea productiva y documentar los hechos reales de cómo viene funcionando la empresa
IMCO Servicios S.A.C.
 Estudio de tiempos: Se procede a determinar el tiempo que se toma en cada una de
las etapas (habilitado, armado, soldeo, acabados, etc.), para la fabricación de las pantallas
metálicas.
 Documentación de la empresa y data histórica: Son los documentos que se han ido
generando a través del tiempo, que nos permiten realizar el estudio y comparar, para la
mejora respectiva.
3.1.4. Metodología empleada
La presente investigación se desarrolla en las siguientes fases presentadas a
continuación:
FASE I: Descripción de los procesos
Se desarrolla en los capítulos 1, 2 y 4 donde se plantea: la problemática y objetivos de la
presente investigación seguida de la fundamentación teórica, necesaria para su
desarrollo; así también se describe a la organización y su proceso productivo. Información
que nos permitirá seguir con la siguiente fase.
FASE II: Descripción de la situación actual
Continuamos con el capítulo 5, centrándonos en el proceso o fabricación elegida para el
presente trabajo y los datos recolectados, se identifican las principales causas que dan
origen a la problemática presentada en esta oportunidad.
18
FASE III: Formulación de propuestas de mejora
Desarrollada en el capítulo 6, se presenta la propuesta para la mejora del proceso
productivo, contrarrestando los problemas identificados en la fase anterior.
FASE IV: Evaluación de la propuesta
Se establecerá un nuevo diagnóstico, el cual permita evaluar la herramienta de la
metodología Lean Manufacturing aplicada, de acuerdo a la problemática presentada.
Donde evidencie las mejoras en la implementación establecida por la investigación, en la
línea productiva de la empresa IMCO Servicios SAC.
FASE V: Conclusiones y recomendaciones
Para dar por concluido dicho trabajo, se procede a la descripción de las conclusiones que
son, la respuesta a nuestros objetivos establecidos en la parte inicial. Y las debidas
recomendaciones para posteriores trabajos que se puedan dar inicio.
19
3.1.5. Operacionalización de variables
Tabla 2: Operacionalización de Variables
20
En el cuadro de la operacionalización de variables, se denota la metodología Lean
Manufacturing como la variable independiente, que brindará los lineamientos, para
optimizar el proceso productivo de las pantallas metálicas. Las dimensiones a trabajar en
la metodología, será el planeamiento y el control de flujo de trabajo en cada área; que
tiene como indicadores: el número de etapas en el proceso productivo, tiempos en cada
etapa del proceso productivo y los Kilogramos producidos en un determinado periodo; con
el objetivo de reducir los desperdicios presentados en cada etapa de la línea de
producción.
21
CAPITULO 4
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL PROCESO PRODUCTIVO
4.1. Descripción de la organización
4.1.1. Infraestructura:
PLANTA PRINCIPAL 42,000 M2
 Oficinas 600 m2
 Área de almacén de materiales 2,000 m2
 Área CNC 2,000 m2
 Área de mecanizado 1,200 m2
 Área pintura 5,000 m2
 Área para talleres de estructuras y calderería 31,000 m2
PLANTA AUXILIAR 1 – 8,000 m2
ALMACEN PRODUCTO TERMINADO 10000 m2
Gráfico 3: Infraestructura - IMCO SERVICIOS SAC
Fuente: Empresa IMCO SERVICIOS SAC.
22
La empresa metalmecánica IMCO SERVICIOS S.A.C., ubicada en el distrito de Cerro
Colorado, Vía de Evitamiento Km 4.3, de la Ciudad de Arequipa, siendo esta su principal
ubicación. La empresa fue fundada por los hermanos: Manuel Cabanillas Cabrera y Misael
Cabanillas Cabrera el 20 de junio del año 2006, entrando en operaciones el mismo año,
teniendo como principales clientes a:
 Sociedad Minera Cerro Verde SAA.
 Souther Cooper.
 Alicorp S.A.
 Yura S.A.
 Abralit,
 Compañía de Minas Buenaventura.
 Polysius Sucursal del Peru.
 Alsur Peru S.A.C.
 MolyCop Adesurv.
La empresa está localizada en una zona estratégica, ya que se encuentra cerca a sus
clientes potenciales.
Cuenta con profesionales y técnicos de nivel poli-funcionales, formado para satisfacer las
necesidades y requerimientos de los clientes, así mismo cuenta con equipos y maquinaria
que les permite trabajar con estándares internacionales.
4.1.2. Sector y actividad comercial.
La empresa pertenece al sector manufacturero, dentro del rubro de la industria de la
metalmecánica, IMCO SERVICIOS S.A.C. se dedica a la fabricación y diseño de:
 Paneles metálicos.
 Estructuras.
 Ductos.
23
 Plataformas.
 Tanques.
 Salas.
 Celdas.
 líneas de tuberías (agua, aire, vapor).
 Chutes de transferencia.
Para las industrias y el sector de la minería del sur del Perú.
4.1.2.1. Reglas de la empresa
 Las operaciones de la empresa se dan inicio a las 7:00 am hasta las 4:30 pm.
 El almuerzo y descanso es de 1 hora desde las 12:00 pm hasta la 1:00 pm.
 Todo personal que ingrese a las áreas de operaciones debe hacer uso de sus EPPS
durante su permanencia o durante la jornada laboral.
 Todo el personal que ingrese con aliento a licor será despedido.
 Todo personal que hurte o robe a la empresa será despedido y enjuiciado.
 Está prohibido las riñas o peleas en las instalaciones de la empresa.
 Espetar las señales y áreas restringidas.
4.1.2.2. Organigrama de la empresa
La empresa cuenta con el siguiente organigrama.
24
Gráfico 4: Organigrama estructural - IMCO SERVICIOS SAC
Fuente: Empresa IMCO SERVICIOS SAC.
4.1.2.3. Grupos de interés
La empresa IMCO SERVICIOS S.A.C. cuenta con su propio grupo empresarial que
participan en el negocio.
LOSPROPIETARIOS: siendo los únicos dueños los hermanos Cabanillas dueños del
grupo empresarial.
LOS CLIENTES: empresas industriales de la ciudad de Arequipa, así como:
 Alicorp S.A.
 Yura S.A.
 Abralit,
25
 MolyCop Adesurv.
 Alsur Peru S.A.C.
 Polysius Sucursal del Peruvv.
Y empresas mineras asi como:
 Sociedad Minera Cerro Verde SAA.
 Souther Cooper.
 Compañía de Minas Buenaventura.
EL GERENTE Y EL PERSONAL OPERATIVO: el gerente general y su personal operativo,
teniendo un encargado por cada área, tales como: ingeniería, estructuras, misceláneos,
maestranza, pintura y CNC, cada área cuenta con personal con años de experiencia en
el rubro metal mecánica.
AGENCIAS REGULADORAS Y COMPETIDORES: La agencia recaudadora de impuestos
de la empresa es la SUNAT. Sus principales competidores de la empresa son:
 MAQUINSA.
 MEDSO.
 VULCO.
 TECNICAS METALICAS.
LOS PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS Y SOCIOS ESTRATÉGICOS: Sus
proveedores de materia prima e insumos son:
 TUBISA SAC.
 COMERCIAL DEL ACERO.
 SHERWIN WILIAMS.
 JET
 BON
 ACEROS AREQUIPA.
26
4.2. Descripción de las áreas de la empresa
La empresa Metal Mecánica IMCO SERVICIOS S.A.C. cuenta con las siguientes áreas
como principal estudio para proponer la optimización para este proyecto:
4.2.1. Área de diseño e ingeniería.
Esta área está conformada por un líder que tiene a su cago supervisores de ingeniería y
dibujantes, que se encargan de elaborar los planos de ingeniería básica, memoria de
cálculo, planos de detalle para fabricación. Siendo su función principal de dar soporta
técnico al área de fabricación y montaje de estructuras en proyectos.
4.2.2. Área de almacén.
Es el área donde se recepciona los materiales, insumos y EPPS comprado por el área,
logístico, para las fabricaciones que se realiza en planta y completar trabajos en obra. Se
encargan del despacho de los materiales según orden de trabajo lo requiera en
coordinación con la oficina técnica.
4.2.3. Área de CNC.
Es el área donde se realiza el habilitado de corte de planchas, ángulos, vigas, barras y
tubos, según la orden de trabajo en coordinación con planeamiento y producción,
4.2.4. Área de producción miscelánea.
En esta área es donde se realizará la limpieza mecánica, biselado, armado y soldeo de
las piezas habilitadas por CNC. Así también se realiza una limpieza general de la
soldadura para proceder a realizar los ensayos no destructivos según la orden de trabajo
y finalmente será inspeccionado por calidad para su liberación y pasar al área de pintado.
Así también detallaremos las maquinas con que cuenta el área de misceláneos:
27
ROLADORA: en esta máquina es donde se procederá a rolar planchas de acero ASTM
A36 de 6 mm hasta 25.4 mm de espesor ya sea para conformar tubos de 20” a 42” de
diámetro.
TALADRO RADIAL: en esta máquina se realiza perforaciones ya sea de planchas, bridas,
ángulos, platinas y tubos con brocas de 12 mm hasta 50 mm de diámetro.
ESMERIL DE 7” Y 4.5” PULGADAS: son herramientas manuales que se utilizan para
cortar, biselar y destajar planchas, ángulos, vigas, canal C y para realizar limpieza
mecánica.
TALADRO MANUAL: es una herramienta manual, para realizar perforaciones de cajones
chutes tubos de gran dimensión y en altura.
MÁQUINA DE SOLDAR: es una maquina con la cual se realizará el soldeo de todas las
juntas de los elementos fabricados ya sea tubos, virolas, bridas, cajones, plataformas,
barandas, grate, tijerales columnas.
TORNO: es una maquina donde se realizan maquinada y ratificaciones de ejes, bridas,
maquinado de carcasas maquinado de cigüeñales y de tambores.
4.2.5. Área de pintura.
Cuenta con una cámara de granalla y 3 cámaras de pintado donde se realizará el grillado
de los elementos acabados y finalmente se realizará el pintado de los elementos según el
color que especifica el plano.
4.2.6. Área de despacho
Una vez secado la pintura los elementos son inspeccionados por calidad, embalados y
asegurados en parihuelas para luego ser trasladados al área de despacho con un
montacargas con el debido cuidado.
En esta área se almacena los productos terminados en zonas ya designadas por orden
de trabajo; esperando a su traslado a obra o a que el cliente lo recoja.
28
CAPITULO 5
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El propósito del diagnóstico actual de la empresa IMCO Servicios S.A.C. es para identificar los
puntos de falencia; los cuales hacen que su productividad no sea la que se espera tener una
vez concluido con las fabricaciones en general.
Para esto es vital la documentación, de la data que se obtiene mediante la observación directa
de las operaciones en cada una de las etapas del proceso.
Para llegar a este punto, damos inicio con el siguiente cuadro que nos permitirá primeramente
ver los principales Clientes en el año 2019 de la empresa, según requerimiento de
fabricaciones.
29
Tabla 3: Clientes – 2019 de la empresa IMCO SERVICIOS S.A.C.
FABRICACIONES
CLIENTE %
EN PESO (TN)
SMCV 900 28%

CHINALCO 530 17%
QUELLAVECO 400 12%
TISUR 350 11%
FL SMIDTH 320 10%
PERUBAR 250 8%
LAS BAMBAS 200 6%
VARIOS 100 3%
COSAPI 90 3%
THERMO FISHER 70 2%
TOTAL 3210 100%
Fuente: Empresa IMCO SERVICIOS SAC
Luego de apreciar la tabla, nos fijamos que la minera SMCV (Sociedad Minera Cerro Verde),
tiene mayor peso en fabricaciones del año 2019.
Los trabajos de fabricación que se realizan para dicha entidad minera, se subdividen en:
Tabla 4: Áreas - Fabricaciones requeridas por SMCV
FABRICACIONES
SECTOR %
PESO (t)
DIRECTAS 85 9%
MISCELANEOS 788 88%
MANTENIMIENTO 27 3%
TOTAL 900 100%
Fuente: Edgar Vilca Teves / Jhonny Vilca Teves
Procedemos a trabajar con el Sector o área de Misceláneos, por lo que tiende a ser el más
representativo en fabricaciones, según estadísticas generada en al año 2019, conociendo
también que se tiene contrato por el lapso de 2 años más en adelante, lo que implica la
30
importancia a tomar, para la mejora en los tiempos de producción y por ende la reducción de
costos en la ejecución del mismo.
5.1. Condición actual:
Para el estudio del caso, nos centramos en el área de misceláneos, el cual está
conformado por el siguiente personal:
Tabla 5: Personal del área de Misceláneos
N° DE
CARGO
PERSONAL
SUPERVISOR 1
SOLDADOR 5
ARMADOR 10
OFICIAL 10
AYUDANTE 5
OTROS 5
TOTAL 36
Se considera 36 trabajadores sacando un balance entre los que intervienen en el proceso
neto del área de misceláneos (31), sumado a ello 5 trabajadores por el apoyo que se
requiere en el aumento de producción y por lo que representa el habilitado de elementos.
A continuación, detalle de fabricaciones en el año 2019, y el respectivo rendimiento de
cada mes.
31
Tabla 6: Fabricaciones y rendimiento en el año 2019
PESO RENDIMIENTO
ITEM MES (C2+C1) % (KG/HH)
1 ENERO 77956.17 10% 11.28
2 FEBRERO 43463.67 6% 6.29
3 MARZO 53363.44 7% 7.72
4 ABRIL 64438.09 8% 9.32
5 MAYO 40501.82 5% 5.86
6 JUNIO 80417.95 10% 11.63
7 JULIO 97554.53 12% 14.11
8 AGOSTO 69164.75 9% 10.01
9 SETIEMBRE 47375.25 6% 6.85
10 OCTUBRE 139122.92 18% 20.13
11 NOVIEMBRE 28454.14 4% 4.12
12 DICIEMBRE 46187.27 6% 6.58
TOTAL 788000.00 100% 9.49
Teniendo así:
 788000.00 kg. como fabricación total del año 2019, obteniendo así un rendimiento de
9.49Kg/HH con los 36 colaboradores en el área de Misceláneos - fabricaciones.
 Mes con mayor peso en fabricación / rendimiento: Octubre (139122.92Kg / 20.13Kg-HH).
 Mes con menor peso en fabricación / rendimiento: noviembre (28454.14Kg / 4.12Kg-HH)
 Cabe aclarar que parte de la fabricación del mes de octubre se completó en el mes de
noviembre.
32
160000
PRODUCCIÓN MISCELANEOS 2019 20%
140000
120000 15%
100000
PESO (KG) 80000 10%
%
60000
40000 5%
20000
0 0%
Series1 Series2
MES
Gráfico 5: Producción Misceláneos – año 2019
El problema de altas y bajas temporadas, dado durante el año 2019, genero un
desacomodo en el proceso de fabricaciones, dando lugar a las reprogramaciones y
hostigamiento laboral en el personal obrero, ya que, para alcanzar cumplir con las
fabricaciones trazadas en el mes, se tomó como alternativa trabajar en horarios
extendidos con un mismo personal.
De acuerdo a lo observado en la gráfica, se hace notar la programación en 4 partes del
año de la siguiente manera:
1er
DICIEMBRE (FIN - ENERO FEBRERO (FIN –
INICIO) (FABRICACION) INICIO)
2do
MARZO (FIN - ABRIL MAYO (FIN –
3ro
33
JUNIO (FIN - JULIO AGOSTO (FIN –
4to
SETIEMBRE (FIN - OCTUBRE NOVIEMBRE (FIN –
Gráfico 6: Programación anual
Data que nos da como rendimiento promedio, en el área de misceláneos – año 2019
(9.49Kg/HH), el cual viene a ser referencia a un rendimiento bueno, pero no satisfactorio.
De acuerdo a ello, tomamos la fabricación de las pantallas metálicas, que tiene un
rendimiento cercano a las fabricaciones en general, las cuales cumplen con los procesos
y complejidad coincidentes en su mayoría, de las estructuras que se fabrican en la
empresa IMCO Servicios S.A.C.
El proceso productivo, fabricación de pantallas metálicas se da a conocer en el siguiente
diagrama de análisis del proceso y diagrama de flujo de funciones cruzadas.
Con el propósito de tener una mejor visión de cómo la empresa IMCO Servicios S.A.C.
opera la secuenciación de sus tareas.
34
Gráfico 7: Ensamble de pantallas metálicas
35
Tabla 7: Diagrama de flujo de funciones cruzadas – fabricación de pantallas metálicas.
DIAGRAMA DE FLUJO DE FUNCIONES CRUZADAS - FABRICACIÓN DE PANTALLAS METÁLICAS
INGENIERÍA LOGÍSTICA ALMACÉN PRODUCCIÓN PINTURA DESPACHO
Preparación
INICIO Cotización de Colocación de superficial de
Revisión de MP y Armado de bultos,
material con Retiro de MP arriostres en estructura
certificados para su despacho
proveedores estructura (granallado), según
especificaciones
Emisión básicos
por el cliente
¿Material y Aplicación de Ubicación de
Cotizaciones Habilitado de
certificados es soldadura en estructuras en Embalaje de bultos
conforme? material estructura cámaras de pintura
Planos básicos SI NO
NO
Revisión de Retiro de arriostres Aplicación de Verificación de
propuestas y Recepción de MP Limpieza mecánica y limpieza pintura, según bultos según
consultas mecánica especificaciones packing list
Revisión y emisión
planos de
fabricación IMCO,
para aprobación
Traslado de Enderezado de ¿El bulto
Colocación de elementos SI estructura por Inspección de
Almacenaje de MP NO coincide con el
Planos para Orden de Compra habilitados al area NO deformaciones por pintura
packing list?
fabricación IMCO, de armado la soldadura
NO Rev. B
SI
Verificación
Orden de compra Armado y ¿Cumple con el
dimensional e Envío de productos
apuntalado de RAL y espesor
¿El cliente inspección de terminados
estructuras de pintura?
aprueba los soldadura
planos de
fabricación? SI
Verificación de ¿Cumple con la

SI Codificación de FIN
NO armado por el área especificación y
de calidad estructuras
Emisión de planos pruebas de
a taller y soldadura?
requerimiento de
materia prima SI
¿El armado
cumple con las Retiro de Retiro de producto
FABRICACION
Planos de especificacione estructura para el terminado al área

fabricación Rev. 0 y s del plano? área de pintura de despacho
lista de
requerimientos
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Lugo de tener una visión de la secuencia de actividades, que se llevan a cabo para la
obtención del producto final, procederemos a la explicación de cada una de ellas. Tal y
como se desarrolla en la empresa actualmente.
5.1.1. Diseño de planos de fabricación:
Actualmente la empresa IMCO, tiene asignado varios frentes de trabajo, tanto para
fabricación y mantenimiento. Ello implica la elaboración de planos para dar atención a
cada uno de estos frentes. Estos pueden ser elaborados en las oficinas de planta IMCO,
como también a pie de obra.
En el caso del sector de misceláneos de SMCV, los planos son elaborados a pie de obra
y enviados vía correo a IMCO, para ser remitidos a las Áreas respectivas (producción,
planeamiento y control de calidad).
Para la fabricación de pantallas metálicas, el envío de planos y programas para el
habilitado de material, se suele hacer de forma parcial. Con la finalidad de poder dar inicio
a los trabajos de fabricación.
5.1.2. Habilitado de elementos:
El área de CNC (control numérico computarizado), una vez emitido los planos de
fabricación y los programas (NC), para el habilitado de elementos que corresponden a
ensambles generales, hacen el requerimiento de almacén, los materiales necesarios
(planchas metálicas, ángulos, vigas) para el proceso de habilitado.
El área de CNC actualmente da abastecimiento las 24 horas del día, siendo ello
insuficiente para abastecer los diferentes frentes que se tiene. Por ello, el jefe de
producción es quien toma la decisión, para dar el orden en que se ejecutará el habilitado
de cada frente. Siendo el caso, que, si no se atiende el habilitado de materiales, se retira
del área de CNC y se realiza el habilitado de forma manual.
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Para el caso de las pantallas metálicas, se mencionó que los programas eran enviados
de manera parcial (caso que se da en la mayoría de fabricaciones), esto hace que se
genere demoras en el proceso, puesto que, llegado el turno para habilitar dicho material,
se considera que dicho frente queda abastecido.
Al no contar con el material habilitado al 100%, se vuelve a realizar las mismas tareas
nuevamente. Se espera el turno, se vuelve a subir a la mesa de trabajo material sobrante,
para completar. Este material sobrante muchas veces es usado por otros frentes, lo que
implica tener que buscar o en el peor de los casos, hacer un nuevo requerimiento de
material.
Gráfico 8: Materia prima en el área de habilitado (CNC).
Todos los movimientos de envíos y traslados que se debieron realizar para el habilitado,
son repetidos de dos hasta cuatro veces, en el caso de pantallas metálicas y demás
fabricaciones, ya que primero se envía la programación de elementos de mayor tamaño
tales como las placas y columnas, quedando espacios vacíos en planchas de materia
prima, donde se podría programar elementos pequeños como son las cartelas de refuerzo,
que luego son programados de forma gradual, haciendo que estos no lleguen en su
totalidad al área de armado y en ocasiones estos pequeños elementos se extravían o son
usados por otros frentes, teniendo así que volver habilitar.
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Estos faltantes, generan demoras en el frente de armado y plegado, puesto que no permite
avanzar con dichos trabajos, al no tener uno o dos elementos que conforman la estructura
y por ende no son liberados por el área de calidad, para que siga o pase a la siguiente
etapa.
Gráfico 9: Habilitado de placas metálicas en CNC
5.1.3. Plegado de placas metálicas:
Para el armado de pantallas metálicas, es necesario el pliegue (dobles de placa, al grado
de ángulo requerido) de elementos, tales para la conformación de tubería rectangular y
placa del espaldar de la estructura.
En la empresa IMCO, se cuenta con dos máquinas para el plegado de chapas metálicas,
las cuales no son suficientes para el abastecimiento de todos los frentes de trabajo,
volviéndose así un cuello botella, puesto que tiene en cola 3 o 4 frentes de trabajo a la
espera de elementos plegados y continuar con las tareas de armado, a medida de mitigar
dichas esperas, se procede a plegar un parcial de cada frente, con la finalidad de no
paralizar trabajos de armado o soldadura.
Es así como la fabricación de pantallas metálicas incrementa el tiempo en su proceso.
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5.1.4. Armado de estructuras:
Una vez que se tiene el material habilitado, se traslada al área de armado, donde se hace
la limpieza mecánica, de rebarbas e imperfectos que se muestran después del corte con
plasma; procediendo de esta manera al armado de estructuras, realizando las uniones de
elementos con puntos de soldadura.
Los inconvenientes que generan el retraso en el armado de las pantallas metálicas, es por
la falta de un montacargas constante para el traslado de elementos habilitados. Ya que
una vez que se tiene el material habilitado, listo para su traslado, se procede a buscar este
equipo, por distintas áreas de planta (producción, pintura, etc.) y en muchas ocasiones
esperar que termine con otras maniobras de armado, traslados de estructuras o descargas
de material que llega al almacén.
De la misma manera en el área de misceláneos no se cuenta con un puente grúa que
pueda facilitar el movimiento de estructuras pesadas, tal es el caso de las pantallas
metálicas, teniendo que depender una vez más de la disposición de un montacargas.
Los repetidos movimientos y espera por la disponibilidad de equipos críticos que son
necesarios para el armado de estructuras generan retrasos en la entrega, para proseguir
con la etapa de soldeo.
Gráfico 10: Armado de columnas
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Gráfico 11: Armado de pantalla metálica
Gráfico 12: Colocación de refuerzos (cartelas)
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5.1.5. Soldeo de estructuras:
Luego que se tiene el ensamble, conformada por cada uno de sus elementos, se hace la
liberación respectiva por el área de calidad; dando ellos el pase al soldeo de la estructura,
bajo procedimientos establecidos según normas.
Gráfico 13: Soldeo de pantallas metálicas
El inconveniente generado en dicho proceso, se debe a que cuando uno o dos soldadores
son asignados para realizar el soldeo respectivo; paralizan en plena ejecución de la tarea,
para que el armador complete elementos faltantes de la estructura. Incrementando así las
horas hombre asignadas a dicha labor y a la ves retrasando la entrega del producto, para
realizar el trabajo de pintado o recubrimiento de material con pintura.
5.1.6. Granallado de estructuras:
Después que la pantalla metálica haya pasado por el control dimensional, soldadura y
limpieza mecánica del departamento de calidad; continuamos con el granallado, según
especificación técnica, plasmada en planos de fabricación.
Para realizar el traslado de la pantalla metálica del área de armado al área de pintado, se
requiere de un montacargas, que al igual del traslado de CNC al área de armado, se
procede a ubicar o esperar la disponibilidad de dicho equipo. Este movimiento de trasladar
estructuras se hace repetitivo, por que la persona que realiza el traslado no tiene
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conocimiento de todos los elementos que tiene que trasladar. Luego de la verificación de
elementos correspondientes a la pantalla metálica por la persona encargada, se
contempla la falta de estos elementos y se prosigue a la ubicación y solicitud del
montacargas nuevamente para su traslado.
5.1.7. Pintado de estructuras:
En dicha área se procede a la aplicación de pintura, según lo especificado (aditivo, ral –
color de acabado y espesor a aplicar).
Luego que la pantalla metálica es traída al área de pintado de forma parcial. Genera
molestia, al tener que: ubicar en posición elementos faltantes, requerir pintura de almacén,
preparar la pintura. Todas estas actividades pudiendo hacerlas en una sola vez, se realiza
de dos a más veces.
Así también, en dicho proceso se suelen perder elementos, ya que para el pintado de los
elementos faltantes los posicionan junto a otros que corresponden a otros frentes,
cargándolos o empaquetándolos en envíos o paquetes para frentes distintos.
Generando ello demoras hasta incluso reproceso, que impactan en el tiempo de entrega
al cliente.
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Gráfico 14: Pintado de pantallas metálicas
5.1.8. Despacho de estructuras:
Finalmente, dichas estructuras, con la liberación respectiva por parte del área de calidad,
se procese al despacho, en plataformas (unidad adecuada para su traslado de planta –
IMCO Servicios SAC a obra – SMCV).
Gráfico 15: Despacho de pantallas metálicas
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Para tener noción del recorrido que se hace, para la fabricación de pantallas metálicas se plasma
el siguiente Layout de la planta IMCO Servicios SAC en vista superior.
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Gráfico 16: Layout - IMCO Servicios SAC.
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En el gráfico 16 se observa la distribución de áreas en la planta de IMCO Servicios S.A.C.
Allí podemos denotar con claridad el recorrido que se da para la obtención de las pantallas
metálicas.
A continuación, se detalla las distancias que hay entre un área y otra, solo las que están
involucradas en el proceso de construcción de las pantallas metálicas.
Tabla 8: Distancias entre un área de trabajo y otra.
ÁREA DE TRABAJO DISTANCIA
ITEM DE: A: METROS
1 Ingeniería CNC – Habilitado 50
2 CNC – Habilitado Almacén de materia prima 30
3 CNC – Habilitado Área de armado 120
4 CNC – Habilitado Área de Plegado 120
5 Área de Plegado Área de armado 100
6 Área de armado Área de pintado 150

7 Granallado Pintura 60
8 Pintura Despacho 100
9 Mesa de trabajo Punto de acopio 15
Tomando la data de la tabla 8, procedemos a elaborar nuestro diagrama de análisis del proceso
detallado para la fabricación de una pantalla metálica, tal como se muestra a continuación.
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Gráfico 17: Diagrama de análisis de proceso detallado, para la fabricación de pantallas metálicas _ Actual
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En el diagrama de análisis detallado de proceso, visualizamos que el tiempo de fabricación de
una pared robusta, es de 5785 minutos, lo que vendría a ser 96 horas equivalente a 12 días
útiles (8 horas por día de trabajo) y a la vez teniendo un recorrido de 1310 metros, lo que
significa el traslado de materiales a las áreas respectivas según el proceso dado en su
momento.
Cabe resumir los hechos que alargan el tiempo en el proceso de fabricación de pantallas
metálicas, tales como:
 No se respeta lo planificado.
 No se realiza coordinaciones anticipadas a la realización de tareas.
 No se distribuye los recursos de manera óptima.
 No se tiene control adecuado de la producción
 No se conoce el límite o la capacidad de cada área involucrada en el proceso.
 No se culmina fabricaciones al 100%, y se prosigue con las fabricaciones de otros
frentes.
 Se genera cuellos botella en el área de habilitado, plegado y armado en ciertos puntos.
 Las actividades antecesoras afectan a las actividades predecesoras, durante todo el
proceso.
 Se registran demoras, por la espera de disponibilidad de equipos críticos.
 No se tiene orden tanto en lo administrativo como en cada una de las áreas de trabajo.
Se visualiza accesos bloqueados y material desparramado por zonas de tránsito
vehicular y peatonal.
A continuación, se procederá al:
 Cálculo del rendimiento que se tiene por hora – hombre en el proceso hasta la
obtención del producto final.
 Análisis de las demoras generadas en cada uno de los procesos.
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 Cálculo del flujo de trabajo en cada una de las áreas, de acuerdo a lo registrado.
Para ello empezamos detallando cada uno de los elementos que corresponden a esta pantalla
metálica, el cual nos permitirá ver el tipo de perfil y el peso correspondiente, de tal manera que
podamos tener finalmente el peso total de la estructura. Dato que nos servirá para el cálculo
respectivo de producción según lo requerido en el presente trabajo
50
51
5.2. Data del proceso productivo:
Procedemos al cálculo del rendimiento que se tiene en la fabricación de una pantalla metálica,
con respecto a los recursos usados en la obtención del mismo.

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
Según peso de estructura y tiempo de fabricación se tiene:
Tabla 9: Data - Fabricación de pantalla metálica
PESO TOTAL DE UN PANEL O PANTALLA

2438 Kg.
METALICA:
TIEMPO REAL DE FABRICACION: 96 HORAS
PERSONAL INVOLUCRADO: 4 PERSONAS
RENDIMIENTO DE FABRICACION: 6.4 Kg/HH
NUMERO DE ETAPAS PRINCIPALES: 7 ETAPAS
2438 𝑘𝑔
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
96 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 ∗ 4
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 6.4 Kg./hh
Para hallar el rendimiento, se procedió a dividir el peso total fabricado entre el tiempo
requerido hasta la obtención del producto final multiplicado por el número de personal
involucrado en dicha fabricación.
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Según tabla 11 generada de las buenas prácticas en fabricación – IMCO SERVICIOS
S.A.C. El rendimiento calculado de 6.4 Kg/Horas – Hombre, no es óptimo Por lo que dicha
estructura está compuesta de elementos tales como: estructura mediana - 22% y
estructura pesada – 78% (ver tabla 9), lo que implica un rendimiento por encima de los
8Kg/Horas – Hombre, tal como se puede apreciar a continuación,
Tabla 10: Rendimientos según peso de estructura
RENDIMIENTO SEGÚN LA
CLASIFICACION DE ESTRUCTURAS
PESADA 12 A 20 Kg/Hora-Hombre
MEDIANA 8 A 10 Kg/Hora-Hombre
4.5 A
LIVIANA Kg/Hora-Hombre
7.5
Según el peso total de la estructura mostrado en la tabla y el tiempo que tomo fabricarlas,
se procede a desglosar dicho tiempo en cada una de las etapas del proceso, según
ponderado establecido en la empresa, para su control y seguimiento, de cada fabricación.
Cabe mencionar la participación de 4 colaboradores, durante todo el proceso constructivo
de una pantalla metálica, tales como: operario de CNC, armador, soldador y pintor.
A continuación, procedemos a registrar los tiempos de acuerdo a lo programado (ver
anexo 11) y desperdicios de tiempo generados en cada etapa del proceso.
Para el registro de dichos tiempos, subdividimos cada proceso en las actividades
correspondientes para llevarlas a cabo, dándoles un ponderado de acuerdo a la pericia
de expertos o registros generados de trabajos semejantes o iguales. Así también se
describirá las restricciones o inconvenientes que hicieron que se generasen desvíos y
finalmente incremente los tiempos de fabricación programados.
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Procedemos con la toma de datos para el proceso de habilitado.
Tabla 11: Tiempo para el proceso de habilitado
En la tabla, referida, al tiempo que se tomó para el proceso de habilitado, se denota el
desglose de 5 actividades a realizar, empezando así con la recepción de programas,
requerimiento de material, entrando ello al proceso de corte en máquinas CNC (control
numérico computarizado) y concluyendo con la descarga de material habilitado
(elementos que conforman la pantalla metálica). El cual, de acuerdo al registro de tiempo,
se tiene un total de 403 minutos programados para dicho proceso. Según lo observado y
registrado al finalizar dichas actividades se denota que 703 minutos fueron gastados en
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su ejecución. La diferencia que se obtiene de 300 minutos se vuelven en un desperdicio
que se produjo durante el desarrollo de dicho proceso; por inconvenientes tales como: el
olvidar programar o no programar la cantidad de elementos requerida en el ensamble
general. Lo que amerita volver a realizar actividades y movimientos que no estaban
provistos e implica requerir nuevamente la materia prima, subirla a la mesa de corte y
finalmente realizar la tarea de habilitado de elementos faltantes, entre otros como los
mencionados en la tabla N°12. En dicho proceso se genera el 74% de desperdicio en
relación al tiempo programado.
Como siguiente proceso, se tiene el plegado de elementos, subdividida en 4 actividades.
La primera, viene a ser la continuación del proceso de habilitado. Siendo este el retiro de
material del área de habilitado CNC con destino al área de armado, para su limpieza
mecánica, trazado y terminando con el plegado de elementos que lo requieran según
planos de fabricación.
Tabla 12: Tiempo para el proceso de plegado
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En la tabla referida al tiempo para el proceso de plegado, cuenta con un tiempo
programado de 390 minutos, para su ejecución. Luego de concluir con dicho proceso en
lo real, se observa que se consume 612 minutos, teniendo la diferencia de 222 minutos,
lo que es considerado, como desperdicio, generado por inconvenientes tales como: el
transporte no disponible de forma inmediata, elementos habilitados incompletos y el cuello
botella generado en la maquina plegadora, por la carga de trabajo en la actualidad.
Traduciéndose en el 57% de tiempo desperdiciado en el proceso de plegado, con relación
al tiempo programado en dichas actividades.
Completando el proceso anterior, procedemos con el armado o ensamble de las pantallas
metálicas.
Tabla 13: Tiempo para el proceso de armado
En la tabla N° 14, se detalla el proceso de armado en 4 actividades, que están
programadas para ser ejecutadas en 1038 minutos, las mismas que son concluidas en un
tiempo real de 1410 minutos. En dicho proceso denotamos 372 minutos como diferencia
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entre lo real y lo programado, siendo este un tiempo que se genera por inconvenientes
como: problemas generados en procesos anteriores, disponibilidad de equipos para el
traslado o manipulación de elementos pesados. Siendo así el 36% del tiempo programado
que se refleja como desperdicio, puesto que no agrega valor al producto final.
Luego del armado parcial o total de la pantalla metálica, procedemos con el proceso de
soldadura.
Tabla 14: Tiempo para el proceso de soldadura
En la siguiente tabla referida al tiempo que se requiere para el proceso de soldadura, se
tiene programado 1338 minutos, para dar por concluido dicho proceso, pero en lo real se
designó 1830 minutos. Teniendo así la diferencia de 492 minutos entre el tiempo real y el
programado, como desperdicio generado en el transcurso del proceso, siendo el 37% del
tiempo programado considerado como desperdicio. El desperdicio de tiempo es la
clarificación de inconvenientes que se presentan en cada una de las actividades como la
insuficiencia de máquinas de soldar y personal asignado para dicha actividad, e
inconvenientes que se vienen arrastrando de procesos anteriores, lo que se traduce en
57
soldadura incompleta, quedando ésta a la espera, para ser completadas, generando así
tiempos muertos.
Concluida el proceso de soldadura, continuamos con actividades del proceso de limpieza
mecánica.
Tabla 15: Tiempo para la limpieza mecánica
La tabla con el tiempo asignado para el proceso de limpieza mecánica, nos muestra que
el tiempo programado de 192 minutos, para la ejecución de dicho proceso, es cumplido
con el tiempo real obtenido, ya que no hay dificultades que puedan complicar o retrasar la
culminación de dichas actividades.
Lugo de haber finalizado toda tarea a realizar en el área de producción (armado, soldadura
y limpieza mecánica) procedemos con el traslado, teniendo que movilizar la fabricación
de la pantalla metálica a otro punto o área, para el desarrollo del proceso de pintado.
Estando ya la estructura en el área de pintura, proseguimos con el proceso de granallado,
actividades que son necesarias para la preparación superficial de la pantalla metálica.
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Tabla 16: Tiempo para el proceso de granallado
En la tabla N° 17, tiempo asignado para el proceso de granallado, se desglosa en 4
actividades, las mismas que son programados en 114 minutos, para su ejecución. Una
vez culminado dicho proceso en lo real, se registró 156 minutos, teniendo una diferencia
de 42 minutos entre lo programado y lo real, diferencia que se refleja en los inconvenientes
generados, por falta de coordinación con el equipo encargado del traslado de
fabricaciones concluidas al área de pintura. Teniendo así el 37% del tiempo programado
como desperdicio, puesto que estos impedimentos retazan actividades programadas.
Terminado el proceso de granallado, finalmente pasamos con la aplicación de pintura a
las estructuras metálicas, según indicación técnica en planos de fabricación.
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Tabla 17: Tiempo para el proceso de pintura
La tabla N°18, nos indica 600 minutos programados para el desarrolla de las 5 actividades,
provistas para la ejecución del proceso de pintado. Así también se registra 882 minutos
para la realización del mismo como tiempo real. De allí la diferencia de 282 minutos, los
cuales son adicionados al tiempo programado por los inconvenientes que se vienen
arrastrando de procesos anteriores a este, puesto que dichas actividades deberían
realizarse solo una vez; pero como la fabricación es retirada por partes, llámese la
estructura principal y elementos sueltos. Las actividades se llevan a cabo en 2 o hasta en
3 partes.
Concluido los procesos que completan la fabricación de la pantalla metálica, procedemos
a realizar el cuadro resumen de tiempos programados y tiempos obtenidos en lo real.
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Tabla 18: Tiempo de fabricación en cada proceso - Pantalla metálica
TIEMPO DE FABRICACION
TIEMPO DE FABRICACIÓN
PONDERADO PROGRAMADO REAL %
PROCESO % (MINUTO) (MINUTO) DESPERDICIO
HABILITADO 10% 403 703 74%
PLEGADO 5% 390 612 57%
ARMADO 10% 1038 1410 36%
SOLDADURA 8% 1338 1830 37%
LIMPIEZA
MECANICA 15% 192 192 0%
GRANALLADO 30% 114 156 37%
PINTURA 22% 600 882 47%
TOTAL 100% 4075 5785 42%

Una vez teniendo conocimiento del tiempo real dispuesto en la fabricación de una pantalla
metálica, y de acuerdo al análisis de desperdicios generados en el proceso, puesto que,
el rendimiento no es óptimo de acuerdo al estándar establecido en fabricaciones de
estructuras metálicas. Se obtuvo, que 4075 minutos, 68 horas o 9 días, fueron
programados para el desarrollo de la fabricación de una pantalla metálica; sin embargo,
en el registro del tiempo real consumido se aprecia 5785 minutos, 96 horas o 12 días.
Teniendo así una diferencia de 1710 minutos, 28 horas o 3 días, lo que representa el 42%
de lo programado, como retraso para su entrega del producto al cliente.
El tiempo adicional, que se empleó para la culminación de la fabricación de pantalla
metálica; es considerado como desperdicio, puesto que, dicho tiempo, no añade valor
agregado al producto y a la vez no es reconocido por el cliente, muy de lo contrario, ello
implica un mayor gasto para la empresa.
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A continuación, procederemos a calcular el flujo de trabajo que se tiene en cada etapa de
la línea de producción, considerando la data real registrada en el momento, dado en
kilogramos producidos en el día y en la semana. Sabiendo que se laboran 8 horas al día
y 48 horas a la semana en la empresa IMCO Servicios SAC.

𝑊𝑖𝑃 =
Trabajo en proceso de habilitado - real
2438 ∗ 10% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜) = ∗ ∗
703𝑚𝑖𝑛 1ℎ 1𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜) = 166.46𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜) = 998.76𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso de plegado - real
2438 ∗ 5% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝑃𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) = ∗ ∗
𝑊𝑖𝑃 (𝑃𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜 ) = 95.61𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝑃𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) = 573.66𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso de armado - real
2438 ∗ 10% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝐴𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜) = ∗ ∗
𝑊𝑖𝑃 (𝐴𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜) = 83𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝐴𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜) = 497,97𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso de soldadura - real
2438 ∗ 8% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝑆𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎) = ∗ ∗
𝑊𝑖𝑃 (𝑆𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎) = 51.16𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝑆𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎) = 306.95𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
62
Trabajo en proceso de limpieza mecánica - real
2438 ∗ 15% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑚𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎) = ∗ ∗
𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑚𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎) = 914.25𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑚𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎) = 5485.5𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso de granallado - real
2438 ∗ 30% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝐺𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜) = ∗ ∗
𝑊𝑖𝑃 (𝐺𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜) = 2250.46𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝐺𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜) = 13502.76𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso de pintado - real
2438 ∗ 22% (𝑘𝑔) 60𝑚𝑖𝑛 8ℎ

𝑊𝑖𝑃 (𝑃𝑖𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜) = ∗ ∗
𝑊𝑖𝑃 (𝑃𝑖𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜) = 292𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝑊𝑖𝑃 (𝑃𝑖𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜) = 1751.38𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Una vez calculado el flujo de trabajo en cada proceso, identificaremos los desvíos que se
tuvieron durante el desarrollo de la producción.
En la tabla 20, se lista los siete desperdicios que no añaden valor al proceso de
manufactura según TOYOTA [30], como también se transcriben los tiempos dados en
minutos que se desperdician, durante la ejecución de cada proceso.
Así también, de acuerdo a los inconvenientes surgidos durante la fabricación de la pantalla
metálica, se agrupa cada uno de estos, en los 7 desperdicios establecidos según la
metodología de Lean Manufacturing, alineándolos según su definición.
63
Tabla 19: Desperdicios de tiempo acumulado en el proceso – minutos
64
Como resumen se tiene 1710 minutos, lo que es 28 horas o 3 días en su defecto, como
desperdicio que no añade valor al proceso siendo así el:
 44% --> Por la espera que se genera al no concluir el proceso que antecede al actual,
falta de la disposición de equipos o máquinas, para la culminación de ciertas tareas o
traslado de elementos de un punto a otro, para el desarrollo de un siguiente proceso.
 2% --> Por el transporte que en muchas oportunidades no se encuentra disponible o
realiza movimientos incompletos, implicando ello movimientos adicionales que ameritan
el atraso de actividades.
 36% --> Por el procesamiento incorrecto.
 4% --> Por los movimientos innecesarios de material y traslado de ensambles,
involucrando ello en un almacenaje de materia prima no recomendado.
 14% --> Por el reproceso de habilitados y ensambles que se extravían al mezclarse
con elementos parecidos de otras fabricaciones.
Todo el desperdicio generado, en el porcentaje que se denota en la tabla N°20, es reflejo
de una mala coordinación, entre las áreas respectivas que conllevan el desarrollo de las
actividades según correspondan.
Al mismo tiempo denotamos que, durante el proceso se tiene mayor porcentaje de
desperdicio, en esperas o demoras (ver tabla N°20); las mismas que se requieren para
completar algunas actividades, ya que toda la fabricación conlleva a un solo producto,
puesto que algunas actividades amarran a otras. Es por ello que se generan estas
esperas.
65
5.2.1. Diagrama de causa y efecto en la fabricación de pantallas metálicas:
A continuación, se elabora un diagrama CAUSA – EFECTO, para conocimiento de las
causas que conllevan al prolongado tiempo de fabricaciones o situaciones que generan
retrasos en el proceso productivo.
Las causas a atacar en el presente trabajo, reflejado en el diagrama causa – efecto, son
las practicas deficientes que se tiene en la ejecución de cada proyecto (trabajo o
fabricación), ya que se presentan múltiples proyectos concurrentes al mismo tiempo; no
teniendo así una metodología, para la coordinación, control y ordenamiento de los
mismos.
Esta información se obtuvo con la observación y seguimiento de dicha fabricación, desde
un inicio hasta la culminación del mismo, llegando así a la entrega del producto final
(pantalla metálica).
Planteándonos de esta manera la mitigación de dichos retrasos, con la aplicación de la
metodología Lean Manufacturing en el presente trabajo.
66
Gráfico 18: Grafica de Causa – Efecto
67
En el gráfico N°18 se muestra las causas que conllevan al problema que aqueja la
empresa IMCO SERVICIOS S.A.C, en la actualidad.
De esta manera detallamos las causas, según orden de prioridad para optimizar el proceso
productivo de la empresa IMCO Servicios S.A.C.
A. Método:
Los múltiples proyectos concurrentes en la empresa, requieren de una metodología de
trabajo, para un mejor desarrollo de los mismos; puesto que se vienen incumpliendo
planes de trabajos y tiempos establecidos para su desarrollo.
Debido al desconocimiento del flujo de trabajo en cada área, la existencia de un solo
equipo en un sector del proceso, los reprocesos, la ausencia de reuniones para las
coordinaciones diarias y la falta de planes para una mejora continua; generan DEMORAS
(desperdicios de tiempo y material en el proceso) y PRACTICAS DEFICIENTES EN
DIRECCIÓN DE PROYECTOS. Con la aplicación de las herramientas Lean
Manufacturing, en específico el uso de las 5S, para tener orden en lo operativo como en
lo administrativo y el KANBAN, para tener mayor integración de cada una de las áreas, se
alcanza mejorar las prácticas de dirección de proyectos y reducir las demoras en el
proceso de producción.
B. Mano de obra:
El personal no cuenta con capacitación de nuevas técnicas o metodologías, que le puedan
ayudar a desenvolverse de una mejor manera en sus tareas asignadas, teniendo que dar
solución a cada inconveniente presentado durante el proceso, según su experiencia
ganada en proyectos anteriores. Así también se hace notar la desmotivación por el no
reconocimiento de sus trabajos de gran envergadura y percibiendo un sueldo bajo.
Generando así el bajo rendimiento, en la ausencia del supervisor o líder de grupo.
68
C. Medio ambiente:
El medio en el cual se desempeña el personal de la empresa, está llegando a ser cada
vez más limitada, por lo mismo del aumento de trabajos que se generan en las mineras e
industrias, lo que amerita fabricaciones a gran escala.
Los espacios de transitividad son reducidos y hasta en algunos casos bloqueados por la
poca coordinación entre áreas, comunicación que no es canalizada de la forma adecuada
para la realización de actividades, programadas para el día.
El nivel de ruido supera los decibeles permitidos en ciertos horarios del día de trabajo.
Gráfico 19: Accesos obstruidos
Ciertos trabajos, como pre ensambles, no permiten el desarrollo normal de otros, por el
poco espacio que se tiene. Generando así retrasos en labores asignadas a los
trabajadores, según actividades programadas para el día. (Figura N°17)
69
Gráfico 20: Pre ensamble de estructuras en el Área de Misceláneos.
D. Maquinaria:
No se cuenta con un plan de mantenimiento, mal uso de las maquinas por parte de los
operadores, lo que provoca elevado número de mantenimientos correctivos así también
no se cumple con lo planificad y no se cuenta con planes actualizados; a la vez se cuenta
con capacidad limitada en el uso de ciertas máquinas, tales como: plegadora, roladora,
máquinas de soldar y guillotina. Generándose así cuellos botella en el proceso.
E. Materiales:
Los materiales provistos para las fabricaciones son traídos desde Lima, teniendo así una
espera de 7 a 15 días para su llegada; lo que genera el conflicto: uso de material que
corresponden a otros proyectos y mucho de estos con la llegada tardía de sus certificados.
La acumulación de material para su traslado de Lima a los talleres de IMCO, genera el
desorden en almacenaje de los mismos en las instalaciones de IMCO.
70
Gráfico 21: Almacenaje de material inadecuado
La apilación de planchas y almacenaje de otros materiales, en grandes cantidades
provoca el reordenamiento una y otra vez de los mismos; puesto que en algunas
oportunidades el material requerido se encuentra debajo de lo demás, generando así
movimientos incensarios, y sobre costos en equipo y mano de obra.
5.3. Análisis y diagnóstico:
Las causas que generan dichos retrasos en la entrega final del producto, se presentan en
todos los ramales del diagrama Causa – Efecto. Teniendo en esta oportunidad, centrarnos
en el ramal del METODO. Punto que se toma como inicio para poder ordenarnos,
mantener una mejor coordinación y comunicación entre áreas, tener un mejor
conocimiento de las funciones de cada área y la capacidad con la que se cuenta en las
mismas.
71
En base a la problemática que se presenta en la empresa IMCO SERVICOS S.A.C. Se
elabora la siguiente propuesta basada en la metodología Lean Manufacturing - KANBAN.
Con ello se pretende:
 Establecer una mejor comunicación y coordinación entre cada una de las áreas que
conforman la línea productiva.
 Tener un mejor control del inventario usado o requerido en la línea de producción.
 Evitar sobreproducción y reproceso.
 Tener control sobre el flujo de material en proceso.
 Tener claro la programación establecida.
72
CAPITULO 6
OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO
Luego de obtener el diagnóstico de la situación en la que se encuentra la empresa IMCO
SERVICIOS S.A.C. Procedemos a desarrollar la metodología a aplicar, con el objetivo de
mejorar los tiempos de fabricación de pantallas metálicas y cumplir la entrega del producto
final al cliente.
6.1. Secuencia de implementación de la metodología Lean Manufacturing – 5S:
Con la implementación de dicha herramienta, se quiere lograr mayor confort o mayor
calidad de vida en el trabajo; teniendo así áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras.
Que nos facilite el seguimiento y control, de las fabricaciones en proceso.
Para su implementación se establece los siguientes pasos:
a) Definir responsable: Es necesario el nombramiento de un coordinador para la
implementación y mantenimiento del sistema 5S, generar procedimientos y así mismo
cerciorarse del cumplimiento en cada una de las áreas involucradas, recabando
información o reportes diarios de los responsables de dichas áreas.
Para nuestro caso se nombrará como responsable al área de Seguridad y salud
ocupacional, puesto que la seguridad empieza por conocer lo que se hace y orden en lo
que se hace.
73
b) Capacitación y difusión: Se adicionará a las charlas de 5 minutos de cada día, temas
de importancia para la mejora en seguridad y productividad, lo cual estará a cargo de la
línea de mando; con el objetivo de orientar a los trabajadores a seguir buenos hábitos,
que les permitan trabajar con seguridad, en buenas condiciones y con calidad.
Gráfico 22: Capacitación a personal.
Además de ello se pegarán banners que recuerden las lecciones aprendidas y el
compromiso del personal, para con su seguridad e integridad en el trabajo (ver anexo 10)
c) Implementación de las 5S: Eliminar lo innecesario, ordenar, identificar, clasificar,
limpiar y mantener.
d) Auditorias del sistema 5S: Estas serán realizadas por un grupo de la línea de mando
designado por la Alta Gerencia de la empresa.
e) Acciones correctivas: El grupo designado por Gerencia se encargará de la
elaboración de planes de mitigación, para corregir, mejorar y prevenir no conformidades,
para luego estas ser presentadas a la supervisión encargada del área observada y
finalmente este ponga en ejecución lo planteado.
74
f) Seguimiento: El área de Seguridad y salud ocupacional se encargará del Monitoreo
constante a los responsables y revisiones de las áreas respectivas a cargo y cerciorarse
del cierre correcto de auditorías.
Así también se programarán reuniones cada quincena con: la Gerencia, el grupo
designado por la alta gerencia, el área de Seguridad y salud ocupacional, y los
supervisores o encargados de distintas áreas que están involucrados.
Líder del Líder del Líder del Líder del Líder del
área de área de área de área de área de
armado pintura CNC misceláneos almacén
Gráfico 23: Organigrama de equipo
Fuente: Elaboración propia
Los acuerdos dados en la reunión serán plasmados en un acta (ver anexo 5), ello con la
finalidad de asegurar la participación de todo el equipo y hacer el seguimiento respectivo
a los acuerdos y decisiones tomadas en la reunión.
g) Mantenimiento y mejora: Cada líder con su personal operativo a cargo serán
responsables de mantener un área en buenas condiciones para el trabajo.
6.1.1. Desarrollo de la metodología Lean Manufactoring– 5S:
I. Capacitar a todo el personal involucrado en los principios básicos de las 5S, sus
características y beneficios fundamentales.
Objetivo General: “Dar a conocer una herramienta de suma utilidad en los puestos de
trabajo, facilitando la identificación y comprensión de los conceptos básicos de las 5S”.
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Objetivos Específicos:
 Entender el significado de las 5S
 Conocer los beneficios de las 5S
 Motivar a la aplicación de las 5S, una vez adquirido los conceptos básicos, en los
diferentes puestos o áreas de trabajo.
Metodología: la capacitación se desarrollará en tres etapas, tal como sigue a continuación:
 Documento previo: En la actualidad los colaboradores de IMCO SERVICIOS S.A.C.
tienen noción de lo que son las 5S en teoría, ya que en una oportunidad se incentivaba al
cumplimiento de 2S (ordenar y limpiar), lo que aún no se logra cumplir tal es la realidad
vivida en el presente según se puede apreciar en la siguiente imagen.
Gráfico 24: Acceso peatonal obstruido con fabricaciones y materiales
76
Por ello, en este trabajo se documenta la metodología para lograr alcanzar dichos
objetivos, empezando así con la entrega previa de documentos que contenga bases
teóricas de las 5S, objetivos que nos permitirán alcanzar, características y beneficios que
traen consigo en la aplicación correcta, tanto para la empresa como para el trabajador.
 Capacitación de las tres primeras 5S (Organizar, Ordenar y limpiar):
 Tal como se mencionó anteriormente, se procederá a la capacitación inter diaria, en
cesiones teóricos – prácticos, que permita al trabajador relacionar lo dictado con las
actividades a realizar, no solo en el ámbito laboral, sino también en el lugar que se
encuentre, ya sea en su hogar u otro sitio en particular, teniendo como objetivo, que se
establezcan compromisos personales, logrando en la mayoría una nueva forma de
alcanzar objetivos personales y empresariales.
 Capacitación en Estandarizar y Disciplinar: Se realizará como una continuación de las
primeras capacitaciones. Conseguir este siguiente punto implicara trabajar en la
capacitación y realización continua de las tres primeras 5S, lo que implica el monitoreo,
seguimiento y control. Para luego estandarizar y tener la disciplina de cumplir con lo
establecido, como parte de nuestro diario quehacer.
II. Verificar e identificar pre - requisitos y restricciones del proceso de producción, para la
aplicación de las 5S en las diferentes áreas de trabajo.
a) Verificar Pre – requisitos: Se realizará el seguimiento continuo a cada una de las 5S,
con el propósito de obtener resultados lógicos y coherentes que conlleven a la
estandarización y autodisciplina, en la organización del puesto de trabajo.
b) Así también se establecerá áreas específicas, para la ubicación de estructuras
fabricadas y contendores para desperdicios según su naturaleza (tabla 23 - colores
77
normados), que contendrán materiales según el uso que se tiene en la organización
(usados con poca frecuencia o materiales innecesarios).
Tabla 20: Código de colores.
Fuente: NTP 900.058.2005
Gráfico 25: Reordenamiento de estructuras y contenedor de residuos.
Se tendrá contenedores de residuos metálicos, identificados, con buena presentación y
ubicados en lugares estratégicos; diseñados para poder ser manipulados con
montacargas, para la disposición final de residuos en unidades que lo retira de planta,
para su eliminación o reprocesamiento.
78
Gráfico 26: Contenedor de residuos metálicos.
c) Identificación de restricciones: En el caso de la empresa, no habría restricciones,
más que conseguir el compromiso de cada uno de sus colaboradores, puesto que es una
herramienta sencilla en su aplicación y ello parte de la iniciativa de la organización y
colaboradores en conjunto.
II. Establecer el alcance de la herramienta. De acuerdo a las áreas involucradas en el
proceso de fabricación de pantallas metálicas, se hace necesario la aplicación de las 5S
en: Área de habilitado, área de armado, área de soldadura y área de pintura. (Ver anexo
1)
ANTES
Gráfico 27: Área de habilitado, armado y pintura en malas condiciones.
79
IV. Redactar el objetivo de 5S en términos de la fabricación de pantallas metálicas.
“Mejorar la infraestructura de los puestos o áreas de trabajo, para un mejor desempeño y
eficiente desarrollo de trabajos encomendados”.
Beneficios que se obtendrá con la aplicación de las 5S en cada una de las áreas
Tabla 21: Beneficio obtenido en puntos críticos con la aplicación de las 5S
Área Beneficio principal
Reducción del tiempo perdido, que se usa en la búsqueda de

elementos que corresponden a un ensamble en específico.
Habilitado
Accesos despejados.
Reducción de elementos defectuosos.
Reducción de ensambles defectuosos.

Armado
Accesos despejados.
Mayor aseguramiento de la calidad.
Soldadura Ambiente adecuado y espacio suficiente para un buen

desempeño.
Estructuras pintadas, ubicadas en espacios designados con

la protección debida y delimitada para evitar posibles daños.
Pintura
Productos de buena calidad y con buena presentación en su
entrega al cliente.
80
DESPUES
Gráfico 28: Áreas ordenadas, delimitadas y despejadas.
V. Clasificar cada uno de los elementos que se encuentran en el punto de trabajo. Se
procederá a la clasificación de material según la frecuencia de uso, por colores, dada en
la tabla N° 23.
81
Gráfico 29: Elementos y desperdicios no clasificados.
Tabla 22: Clasificación de elementos en el área de trabajo por colores (Ver anexo 1)
Elementos usados contantemente para las fabricaciones respectivas,
realizadas en planta.
Elementos que se requieren para las fabricaciones, pero no con frecuencia
constante.
Elementos que no se Elementos que pueden ser utilizados en otra
requieren en el puesto área de trabajo.
de trabajo.
Elementos que no son necesarios en ningún
puesto de trabajo (eliminación).
82
VI. Retirar elementos innecesarios del puesto de trabajo.
Los elementos clasificados como innecesarios para los trabajos a realizar en el puesto de
trabajo (etiquetas naranja y roja), serán retirados y ubicados en depósitos acondicionados.
Los elementos con etiqueta roja serán almacenados en un lugar delimitado, para su pronto
retiro de la organización. Los elementos con etiqueta naranja, serán revisados
nuevamente para ver si realmente pueden ser usados en otros trabajos y de esta
manera pasaría a ser desechada u optar por la etiqueta amarilla, para ser considerado
como elementos usados con poca frecuencia.
Gráfico 30: Clasificación de Elementos necesarios de lo innecesario.
83
VII. Ubicar los elementos que fueron clasificados como utilizables con frecuencia y poca
frecuencia en el área de trabajo.
Luego de haber retirado los elementos inservibles del puesto de trabajo (etiqueta roja y
naranja), se procede a ordenar los elementos que serán usados en dicha área (etiqueta
verde y amarilla), teniendo en consideración los siguientes puntos:
 Los elementos que son clasificados como usados con frecuencia, se les clocara de
forma práctica y los más cercano al área donde se está realizando las fabricaciones.
 Los elementos usados con menor frecuencia se colocarán a mayor distancia del área
de trabajo, buscando siempre la comodidad, practicidad y facilitando las actividades en
dicho puesto de trabajo.
VIII. Limpiar el área de trabajo.
Luego de haber clasificado el material en el puesto de trabajo y ordenado el área de
acuerdo a las necesidades de trabajo que se realiza en dicho lugar, una persona se
encargara de la limpieza, esto significa la eliminación de la suciedad (manchas, residuos,
polvo entre otros).
IX. Realizar una prueba de la clasificación realizada.
Una vez ordenada y limpia el área de trabajo, se establecerá una semana de prueba, para
asegurar que la clasificación hecha por el trabajador(es) sea la correcta, ello implica un
seguimiento exhaustivo, por parte de la línea de mando y encargados del área de
Seguridad. A la vez se verá que los elementos según su clasificación; a la fecha unos
debieron haber sido usados, otros almacenados y otros desechados.
X. Realizar los ajustes necesarios, para asegurar la comodidad de los trabajadores y
facilitar el desarrollo de los trabajos a realizar.
Teniendo la certeza la buena clasificación de elementos necesarios de los innecesarios
hecha por los colaboradores en el puesto de trabajo. El líder del grupo o capataz será
84
encargado de ver las mejoras que se pueda implementar, para generar la comodidad de
sus colaboradores y facilitar el desarrollo de sus actividades.
XI. Estandarizar los logros alcanzados con la realización de los pasos anteriores.
Una vez establecido el orden y la limpieza en la organización, obteniendo así una buena
clasificación y ubicación de los elementos en el puesto de trabajo, se establecerá un
modelo de la forma, en la que deben ubicarse los elementos dentro del área de trabajo y
las condiciones en las que estos deben permanecer.
Dicho en otras palabras, se normaliza la ubicación de los elementos en el área de trabajo,
para asegurar que se mantengan a lo largo del tiempo, siempre y cuando no haya una
mejora justificable, que pueda producir cambios.
XII. Dar a los trabajadores control y autonomía sobre sus lugares de trabajo.
Finalmente, luego de haber establecido normas y formas claras, de cómo mantener el
puesto de trabajo; es necesario entregar la responsabilidad a uno de los trabajadores,
para la mantención del lugar tal como se estableció. Cada trabajador debe ser responsable
de su puesto de trabajo, teniendo la libertad de mejorar, propiciando cambios que mejoren
el desarrollo de su trabajo.
Con la implementación de las 5 S se logrará:
 Reducir los tiempos de tránsito.
 Tener accesos libres para el tránsito de equipos y personas.
 Tener áreas ordenadas, limpias agradables y seguras para el desarrollo de
actividades.
 Reducir tiempos en la ubicación de elementos, para el armado de la estructura.
6.2. Desarrollo de la metodología Lean Manufacturing - KANBAN:
Para empezar con el desarrollo de la metodología es necesario recalcar la importancia del
compromiso de todas las áreas involucradas en la fabricación de pantallas metálicas.
85
A continuación, el desarrollo paso a paso de la metodología Lean Manufacturing –
KANBAN:
6.2.1. Crear un espacio en que el equipo de trabajo empiece a interactuar.
6.2.1.1. Capacitar:
Para crear el espacio, donde el equipo empiece a interactuar. Primeramente, se capacitará
a los involucrados que formaran parte de la obtención del producto.
Para esto dicha capacitación deberá cumplir lo siguiente:
 Objetivo general: Lograr la identificación y compresión de los conceptos básicos de la
metodología y uso de la herramienta Kanban, con la finalidad de transferir todo
conocimiento teórico en el campo de trabajo.
 Objetivos específicos:
 Saber que es Kanban.
 Conocer los objetivos y particularidades Kanban.
 Conocer las reglas Kanban.
 Saber de los beneficios que se obtendrá con la aplicación de dicha herramienta.
6.2.1.2. Metodología:
Se proporcionará fichas informativas, que contengan toda la parte teórica sobre Kanban,
para que cada involucrado estudie con anterioridad a la capacitación.
La capacitación, se realizará en forma dinámica a manera de taller, lo que permitirá la
aplicación de conceptos estudiados en las fichas informativas.
 Verificar prerrequisitos e identificar restricciones
Así también se deberá verificar los requisitos a reunir del sistema de producción para la
implementación de un sistema Kanban.
Los prerrequisitos que se debe cumplir, son los que se mencionan a continuación.
86
 Producción repetitiva (fabricaciones de estructuras metálicas que siguen un mismo
proceso de fabricación).
 Sistema de producción de lotes pequeños (la producción se da por lotes de acuerdo a
la lista de órdenes de compra o servicio).
Las restricciones son:
Políticas de entrega: la empresa metalmecánica deberá entregar el total de la Orden de
compra según lo estipulado en el contrato, firmado por ambas partes; salvo se den
cambios que sean aceptados tanto por el cliente y proveedor.
Comunicación constante: En la empresa en todas las áreas relacionadas con la obtención
de un determinado producto, se ha visto en muchas ocasiones, descuidar la comunicación
que debería haber entre áreas. Por la premura del tiempo con fabricaciones urgentes que
se dan en el día, en algunas ocasiones en un determinado proceso, se papara la
producción del producto y hasta incluso dejarlo de lado por un largo periodo, sin
conocimiento de los encargados, dejando ello una insatisfacción en el cliente al no poder
tener su pedido en el tiempo acordado. Esto amerita que al desarrollar un sistema Kanban
exista un medio adecuado que enlace con la herramienta Kanban, de manera que todos
los involucrados tengan conocimiento de lo que está pasando con el producto en los
diferentes procesos que se dan, para la obtención de dicho producto.
Capacidad de cada área: Se ha observado el embotellamiento de piezas o productos, en
ciertas áreas de producción. Debido al desconocimiento de la capacidad de cada una de
ellas y la poca coordinación entre los encargados de cada proyecto.
Es así como surge la necesidad de calcular la capacidad de cada área y grupo de trabajo,
para la coordinación debida entre los involucrados, lo cual se debería reflejar en la
herramienta Kanban y de esta manera tomar mejores decisiones en el proceso de
fabricación.
87
Como objetivo de la implementación de la herramienta Kamban tendríamos:
“Integrar las distintas áreas de trabajo, tales como: Ingeniería, planeamiento, CNC,
producción, Calidad, pintura y despacho, de tal manera que lo requerido por cada una de
estas áreas, para llevar a cabo su actividad correspondiente en el producto, lleguen en el
tiempo y cantidad requerida, a cada etapa del proceso de fabricación.
Por consiguiente, se debe identificar los beneficios que ofrece la implementación Kanban
en cada una de las áreas, dadas a continuación en la tabla N° 23.
Tabla 23: Beneficios obtenidos con la aplicación Kanban
ÁREA BENEFICIO
Ingeniería Realizar el cubrimiento de documentos y procura debidamente
firmados y autorizados por el encargado (planos y pedido de
materiales) requeridos por las áreas consecuentes.
Planeamiento Realizar el cubrimiento de coordinaciones e informes con CNC,
producción, calidad, pintura y despacho, gestionando lo requerido
(planos entendibles, materiales, insumos, entre otros) por cada una
de estas áreas en el tiempo requerido.
CNC Realizar el cubrimiento de corte o habilitado de elementos
requerido por el área de armado y mantener cada una de las
piezas, identificadas para evitar errores de referencia del producto.
Producción Realizar el cubrimiento de unión de elementos para la
conformación del producto metálico y conservar las normas de
88
Fabricación para cada tipo de estructura metálica requerido por
calidad.
Calidad Realizar el cubrimiento de garantizar las buenas prácticas de
fabricación de estructuras metálicas requeridas por el cliente
externo y el área de pintura.
Pintura Realizar el cubrimiento de aplicación de pintura, siguiendo la
normativa de cada producto según lo establecido en su hoja técnica
y entregar el producto en las condiciones de un producto nuevo,
requerido por el área de despacho.
Despacho Realizar el cubrimiento del producto puesto en camión
debidamente embalado y protegido, requerido por el cliente.
Así también, se promoverá la capacitación respectiva para el uso del tablero Kanban
diseñada en una hoja de cálculo (Excel). Todas las áreas involucradas ya mencionadas,
Tendrán el compromiso de la actualización semanal del tablero KANBAN, luego esta
información será unificada por el área de planeamiento, quien establecerá la planificación
semanal de trabajos a realizar según prioridades y solicitudes de clientes.
En esta primera etapa, se informará al equipo del proyecto de los objetivos, la misión y
actividades que cada uno tendrá que realizar.
Se definirá la información que se debe colocar en cada una de las tarjetas KANBAN.
Las reuniones presenciales se llevarán a cabo cada 15 días durante el primer trimestre,
con el objetivo de la buena implementación de la metodología. Luego estas serán
programadas mensualmente.
89
Los tableros actualizados serán enviados mediante correos, con los comentarios
respectivos, para mejorar la comunicación o coordinación de trabajos.
6.2.2. Procedemos a controlar los cuellos de botella, para evitar la sobrecarga
en alguna de las etapas del proceso.
En dicho proceso procedemos al cálculo de la capacidad en cada punto del proceso
productivo, según fabricaciones concurrentes en el año 2019.
Teniendo conocimiento que en dicho año se tuvo una producción de 788000 kg, el cual
nos permitió obtener un rendimiento aceptable.
Ahora procedemos a calcular el trabajo en proceso (WiP) que se tiene cada área:

𝑊𝑖𝑃 =
Trabajo en proceso en el área de habilitado:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
𝑊𝑖𝑃 (ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜) =
1
𝑊𝑖𝑃 (ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 ) = 78800𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
 En el mes
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
12
𝑊𝑖𝑃 (ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜) = 6567𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
48
𝑊𝑖𝑃 (ℎ𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜) = 1642𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso en el área de plegado:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 5%
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) =
1
90
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) = 39400𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
∗ %
 En el mes 𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) =
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) = 3283𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) =
48
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑙𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜) = 821𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso en el área de armado:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
𝑊𝑖𝑃 (𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜) =
1
𝑊𝑖𝑃 (𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜) = 78800𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
 En el mes
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
12
𝑊𝑖𝑃 (𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜 ) = 6567𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 10%
48
𝑊𝑖𝑃 (𝑎𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜) = 1642𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso en el área de soldadura:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 8%
𝑊𝑖𝑃 (𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎) =
1
𝑊𝑖𝑃 (𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 ) = 63040𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
 En el mes
91
788000𝑘𝑔 ∗ 8%
12
𝑊𝑖𝑃 (𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎 ) = 5253𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 8%
48
𝑊𝑖𝑃 (𝑠𝑜𝑙𝑑𝑎𝑑𝑢𝑟𝑎) = 1313𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso en el área de limpieza mecánica:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 15%
𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑒𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎) =
1
𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑒𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎 ) = 63040𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
 En el mes
788000𝑘𝑔 ∗ 15%
12
𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑒𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎 ) = 9850𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 15%
48
𝑊𝑖𝑃 (𝐿𝑖𝑚𝑝𝑒𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑐á𝑛𝑖𝑐𝑎) = 2463𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso en el área de granallado:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 30%
𝑊𝑖𝑃 (𝑔𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜) =
1
𝑊𝑖𝑃 (𝑔𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜) = 236400𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
 En el mes
788000𝑘𝑔 ∗ 30%
12
𝑊𝑖𝑃 (𝑔𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜 ) = 19700𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
92
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 30%
48
𝑊𝑖𝑃 (𝑔𝑟𝑎𝑛𝑎𝑙𝑙𝑎𝑑𝑜) = 4925𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
Trabajo en proceso en el área de pintura:
 En el año
788000𝑘𝑔 ∗ 22%
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎) =
1
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎) = 173360𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑎ñ𝑜
 En el mes
788000𝑘𝑔 ∗ 30%
12
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎 ) = 14447𝑘𝑔 − 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠
 En la semana
788000𝑘𝑔 ∗ 30%
48
𝑊𝑖𝑃 (𝑝𝑖𝑛𝑡𝑢𝑟𝑎) = 3612𝑘𝑔 − 𝑎 𝑙𝑎 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎
93
Tabla 24: Trabajo en proceso (WiP) en cada área de trabajo.
WiP
PONDERA WiP MENSU
DO ANUAL AL WiP
CAPACIDA PESO PESO SEMANAL
PROCESO D (kg) (kg) PESO (kg)
HABILITADO 10% 78800 6567 1642
PLEGADO 5% 39400 3283 821
ARMADO 10% 78800 6567 1642
SOLDADUR
A 8% 63040 5253 1313
LIMPIEZA
MECANICA 15% 118200 9850 2463
GRANALLAD
O 30% 236400 19700 4925
PINTURA 22% 173360 14447 3612

TOTAL 100% 7880000
En la tabla N°24 el trabajo en proceso (WiP), es calculada de acuerdo al peso o toneladas
fabricadas en un determinado periodo o tiempo. En nuestro caso, es dividido el tonelaje
total fabricado entre el tiempo consumido en el mismo (un año) y a la vez disgregado esto
en cada uno de los procesos o áreas de trabajo según el ponderado dado por la empresa.
Ello como respuesta al juicio de expertos que fueron plasmados acorde a la experiencia
desarrollada por los años de IMCO SERVICIOS S.A.C. en el mercado. Así de esta manera
llegamos a calcular el trabajo en proceso anual, mensual y semanal de cada área de
trabajo destinada para las fabricaciones de pantallas metálicas; además nos permite ver
las limitaciones de cada área (WiP) y ventajas que se tiene durante el proceso de
94
fabricación, para de esta manera poder equilibrar la carga laboral, evitar la fatiga de los
trabajadores y evitar la creación de cuellos botella.
De acuerdo a la estructura a fabricar. En nuestro caso la pantalla metálica, está compuesto
de piezas pesadas, medianas y livianas, lo que significa que debe tener un rendimiento
de 7.5 a 20 Kg/Hora Hombre, rendimiento que deberá variar en ciertas etapas del proceso
acorde como se vaya desarrollando. Puesto que la pantalla metálica tiene: estructura
mediana - 22% y estructura pesada – 78% (ver tabla 9), se denota una variación de flujo
de trabajo en ciertos puntos del proceso, lo que significa que en un momento dado el peso
procesado en determinada área será relativamente bajo, y de igual forma sucederá
cuando se procese elementos pesados. Con la pericia desarrollada a lo largo de trabajos
de construcción metalmecánicos del Jefe de planta determina ciertos parámetros que
permiten medir el flujo de producción. Tal es el caso de los márgenes tolerables de +30%
y -30% designados al límite de trabajo calculado en cada área, para incrementar
fabricaciones al área que se encuentre por debajo de su capacidad o de lo contrario
fomentar ayuda si este se encontrara excesivamente por encima de su capacidad. En
dicho caso el tablero KANBAN dará la alerta necesaria, para la toma de decisiones
consecuentes de la siguiente manera.
Tabla 25: Colores designados según capacidad
CAPACIDAD
REQUIERE SER
ALIMENTADO
OPTIMO
REQUIERE APOYO
Una vez que se tiene conocimiento de la capacidad del área de trabajo y dando a la vez
márgenes tolerables de su capacidad tanto para más y menos, se designa cierto color, tal
como se puede presenciar en la tabla N°26, con el significado que cada una tiene acorde
95
a la situación en la que se encuentre en un determinado momento dicho proceso o área
de trabajo. Significado que nos permitirá tomar decisiones contantes en el transcurso de
la fabricación, lo cual nos permitirá coordinar anticipadamente y hacer que el desarrollo
de la elaboración del producto no se estanque o retrase actividades programadas.
6.2.3. La Aplicación del Kanban
Luego de tener definida las actividades en proceso de cada área de trabajo, continuamos
con el diseño del tablero KANBAN.
Primeramente, se dividirá tres columnas principales designadas como el encabezado de
la siguiente manera:
Tabla 26: Encabezado del tablero KANBAN
IN PROGRESS
TO DO (Hacer) (En Proceso) DONE (Hecho)
Fuente: Gestión de proyectos Kanban (Bitrix 24)
Ello nos permitirá enunciar todos los proyectos que se tengan en determinado periodo y
así mismo permitirá la visualización del status general de dicha tarea o proyecto. Luego la
columna IN PROGRESS, se sub dividirá en los procesos o áreas de trabajo, para tener
una visión más detallada, lo que nos indicara el proceso en el que se encuentra nuestra
96
fabricación, tales como: Habilitado, armado, soldadura, limpieza mecánica, granallado,
pintado o liberación de calidad.
Con la segmentación de áreas o procesos y teniendo conocimiento del flujo de trabajo
máximo en cada proceso o área de trabajo, tendremos la facilidad de ver cuál de estos se
encuentra saturada o desocupada, y así tomar acción inmediata, sobre lo que se viene
haciendo, para incrementar o apoyar en la labor que viene realizando en dicha área.
Tabla 27: Tablero KANBAN
Nos ayudaremos de macros para, que el tablero KANBAN tenga una función automática,
lo que permitirá al usuario, que a través de una botonera indicar el proceso en el que se
encuentra dicha fabricación, y de esta manera, esta actividad o proyecto se cambiara
automáticamente al proceso, indicado por el usuario y a la vez se anulara del proceso en
el que se encontraba.
97
Gráfico 31: Botonera para cambiar de proceso.
De esta manera, se podrá ubicar el proceso en el que se encuentra dicha fabricación, con
tan solo ver el tablero actualizado, evitando así la supervisión continua de la fabricación
por parte del Planner, quien, por realizar visitas continuas a planta, descuida tareas de
suma importancia, tales como:
 El seguimiento y control de costos.
 El control de recursos asignados al proyecto.
 Medir la productividad
 Desarrollar estrategias, que permitan reducir tiempos de fabricación.
 Tener comunicación constante con el cliente.
KANBAN usa el sistema “PULL” (jalar) lo que no permite la aglomeración de trabajos en
un punto.
Las filas que se tiene en el tablero serán consideradas como las etiquetas Kanban de cada
producto; las mismas que deberán reunir la siguiente información:
 OSI u OTI (número de Orden de servicio o trabajo).
 Nombre o descripción de la fabricación.
 Cantidad requerida.
98
 Estado (proceso actual en el que se encuentra la fabricación).
Lugo de presentar dichos prototipos a cada involucrado, se llevará a cabo una reunión,
con el fin de encontrar algún tipo de información omitida, que es de suma importancia para
cierta área de trabajo y así incluirla en la etiqueta, para así realizar una nueva verificación.
6.2.4. Kanban implica la priorización de actividades
El tablero KANBAN, nos permitirá colocar la prioridad de cada trabajo con que la requiere
el cliente.
El usuario tendrá la facultad de establecer la prioridad denotada en la botonera de la
siguiente manera:
Gráfico 32: Botonera para la selección de la prioridad
99
URGENTE (Prioridad 1). – Fecha dada por el cliente para la entrega del producto; es
posible la programación de personal en horario extendido o a doble turno para la
culminación de los trabajos requeridos por el cliente.
IMPORTANTE (Prioridad 2). - Fecha de entrega programada según recursos asignados;
dedicación completa al trabajo asignado en horario normal para la culminación de
fabricaciones según cronograma.
NORMAL (Prioridad 3). - Fecha de entrega holgada. Dichas fabricaciones pueden ser
paralizadas, para la atención de urgencias. Teniéndolas siempre identificadas en el
proceso que se encuentren, para retomarlas en su debido momento.
Ello nos permitirá el ordenamiento de trabajos, para la ejecución de los mismos, en el
orden según la fecha de entrega dada en los acuerdos o compromisos establecidos con
el cliente.
6.2.5. La visualización de las actividades en el proceso
El tablero KANBAN permite la visualización del listado de fabricaciones que se tiene en
cada proceso, como también nos indica si el área requiere ser alimentada con otras
fabricaciones o de lo contrario si es necesario el apoyo de otros frentes.
Gráfico 33: Listado de fabricaciones en cada proceso
100
Esto nos permite dar una alerta a un posible cuello botella, de esta manera procedemos
a la toma de decisiones en momentos oportunos que hagan que la producción fluya y no
sufra un estancamiento en algún área dentro del proceso productivo.
6.2.6. Permite la identificación de desperdicios
Finalmente, nos permite la identificación de desperdicios que no suman valor agregado a
nuestro producto final, tales como:
 La sobreproducción
 La espera prolongada
 Transporte
 El sobre procesamiento o procesamiento incorrecto
 Mal manejo de inventarios
 Movimientos Innecesarios
 Productos defectuosos o re trabajos
Para el uso de dicha herramienta es necesario tener presente las siguientes reglas:
101
 Regla KANBAN 1: El proceso posterior recogerá del anterior los materiales o
ensambles necesarios en las cantidades precisas del lugar y momento oportuno.
 Regla KANBAN 2: El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las
cantidades recogidas por el proceso siguiente.
 Regla KANBAN 3: Los productos/procesos defectuosos nunca deben pasar al proceso
siguiente.
 Regla KANBAN 4: El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas
fluctuaciones de la demanda.
 Regla KANBAN 5: Equilibrar la producción. Hay que tener en cuenta los componentes
básicos del sistema Kanban:
 Equilibrio, sincronización y flujo.
 Calidad: “hacerlo bien desde el principio”.
 Participación de los empleados
Así también se hace necesario la práctica de los siguientes valores, por los colaboradores
de la organización:
Transparencia: Toda información compartida, tiene que ser clara y directa.
Equilibrio: Los diferentes puntos de vista, aspectos y capacidades, tienen que ser
equilibrados y unificados, con el objetivo de conseguir efectividad.
Colaboración: trabajar de forma unánime, no haciendo diferenciación entre áreas o
equipos de trabajo, puesto que todos somos un cuerpo. Siendo el caso que una parte
fallará, no habrá resultados positivos para la organización, desechando así el esfuerzo de
muchos y estancando la producción, por no prestar ayuda o apoyo a cierta área afectada.
Foco en el cliente: Claro está que nuestro objetivo es el cliente, persona quien requirió
la fabricación o servicio (cliente externo). Pero también tener consideración, que el cliente
102
es quién prosigue la siguiente actividad o el área a quien le corresponde realizar otras
actividades en la fabricación para complementar el producto (cliente interno).
Flujo: Reconocer que el tipo de trabajo que se va a realizar, es continuo o puntual.
Liderazgo: El líder no es solo aquella persona que representa a la empresa; sino también
el liderazgo es necesario en todos los niveles jerárquicos, para alcanzar la entrega de
valor y la mejora.
Entendimiento: Todo colaborador de la empresa, debe tener conocimiento de sí mismo
y de la organización, conociendo así sus objetivos trazados como trabajador y las de la
organización; puesto que de allí parte todo.
Acuerdo: El compromiso consigo mismo y para con la organización, de avanzar juntos
hacia objetivos trazados en un momento dado.
Respeto: ello represente la base de todo, puesto que nos permite: valorar, entender y
mostrar consideración, con todos los colaboradores en absoluto.
6.2.7. Desarrollo
Una vez puesto el conocimiento en cada uno de los participantes involucrados en el
trabajo, se procederá con el entrenamiento, referente al rol en funcionamiento de la
herramienta Kanban, que cada uno desempeña en lo particular. Para ello se realizará
pruebas piloto, que nos permitirá asegurar el buen funcionamiento de la herramienta y
mejorar ciertos puntos que muestren cierta inestabilidad.
Se deberá proporcionar alrededor de 10 días hábiles, para que los equipos de trabajo se
reúnan, preparen y documenten lo siguiente:
 Efectos obtenidos en su área de trabajo (propia).
 Restricciones que se dieron en su área de trabajo y a su vez lo observado en las demás
áreas.
 Soluciones o propuestas de mejora a los inconvenientes presentados en el transcurso.
103
Según los resultados obtenidos en la prueba piloto, procedemos a realizar los ajustes
necesarios en las etapas de los procesos correspondientes, para garantizar una buena
implementación de la metodología.
Luego de obtener resultados positivos con los ajustes hechos a la prueba piloto realizada.
Se podrá dar inicio al funcionamiento de la herramienta en todas las áreas de trabajo, que
conllevan la producción de estructuras metálicas.
Finalmente se procederá con la revisión y monitoreo de los logros obtenidos a lo largo de
la implementación.
A continuación, se muestra el diagrama de análisis de proceso detallado, con los
respectivos cambios que se dio con la implementación de la metodología Lean
Manufacturing.
104
Gráfico 34: Diagrama de análisis del proceso detallado, para la fabricación de pantallas metálicas _ Mejorado
105
Luego de obtener dicha mejora procedemos a presentar el resumen, de una forma
comparativa, entre los trabajos realizados actualmente y trabajos realizados con la
implementación de la metodología Lean Manufacturing (5S – KANBAN).
Tabla 28: Resúmen comparativo - actual / mejorado
Denotamos que:
El tiempo programado y designado para cada actividad en un inicio de trabajos, se cumple.
Siempre y cuando se respete lo establecido por la metodología Lean Manufacturing (5S –
KANBAN).
 El flujo de trabajo calculado, nos permite ver que cada área tenga un flujo de trabajo
óptimo, de lo contrario, nos alerta para la toma de decisiones constantes durante el
proceso. Con la finalidad do optimizar el uso de recursos y tiempo asignado para la
fabricación de pantallas metálicas.
 El orden, la organización, coordinación y acuerdos dados en una reunión, nos permitirá
alcanzar mejores resultados, tal es el caso de un mejor rendimiento del personal.
 La planificación definida en equipo y presentada previo a la realización de actividades,
áreas ordenadas, despejadas y limpias, permite un mejor flujo de trabajo y a la vez
menor distancia recorrida para la fabricación de pantallas metálicas.
106
Así también veremos el cuadro resumen del número de operaciones en el proceso detallado,
reducido con la implementación de la metodología Lean Manufacturing (5S – KANBAN).
Tabla 29: Resumen comparativo del diagrama análisas de proceso detallado – actual /
Mejorado
El número de operaciones reduce debido a que:
 Se tiene una planificación de recursos y actividades difundida a los involucrados.
 Toda actividad predecesora recoge los materiales y/o ensambles en la cantidad y
calidad precisa del lugar y momento oportuno.
Las inspecciones de igual modo disminuyen puesto que:
 No se realizarán revisiones dobles en una misma área. Se trabajará teniendo presente
la siguiente regla KANBAN que nos indica: Los productos/procesos defectuosos nunca
deben pasar al proceso siguiente, evitando de esta manera reproceso en áreas que no
corresponden realizar dichas actividades.
 Se trabajará bajo la modalidad: “hacerlo bien desde el principio”.
El transporte también tiende a reducir debido a que:
 Se planifica movimientos de equipo para la carga y descarga de materiales o
ensambles, según sea la etapa del proceso en que se encuentre.
 No se repetirán movimientos con una misma actividad.
107
 Se deberá tener en cuenta los componentes básicos del sistema KANBAN tales como:
el equilibrio, sincronización y flujo.
La demora que se genera en cada actividad se elimina ya que:
 Se procederá a trabajar bajo una planificación organizada con anticipación y ratificada
un día anterior a realizar dicha labor.
 Todos los involucrados deberán tener conocimiento del trabajo a realizar en el día.
Para la realización de todo ello, se hace necesario las reuniones de la línea de mando, para
que luego dicha información sea compartida con cada uno de sus frentes y de esta manera
ejecutar lo planificado y cumplir con los objetivos trazados.
108
CAPITULO 7
EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN
MANUFACTURING, EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE PANTALLAS METÁLICAS
Para concluir con dicho trabajo procedemos con la evolución del impacto que se genera al
aplicar la metodología propuesta, para ello hacemos el listado de los desperdicios que restan
a un buen rendimiento que debería tenerse como resultado ya que se cuenta con todos los
recursos necesarios para alcanzarlos.
109
Tabla 30: Eliminación de desperdicios en el proceso
DESPERDICIOS MOTIVO % SOLUCION SE ANULA

o Actividades predecesoras o áreas,  Productos defectuosos o
entrega trabajos incompletos. (H-A) incompletos no deben pasar al
o Indisponibilidad de equipos para el siguiente proceso. (regla Kanban
traslado de materiales. (P-A) 3)
o Sobre carga de trabajos en la maquina  Con el compromiso de todo el
plegadora (cuello botella). (P) equipo del buen manejo del
o Soldadores y máquinas de soldadura tablero, se podrá establecer
insuficientes (cuellos botella). (S) mejores coordinaciones y
Espera o Falta de comunicación y coordinación 44% comunicaciones. SI
entre las áreas de trabajo y así la misma
Alertas arrojadas por en el tablero
conexión entre estas, para mantener la
KANBAN que permitirá la tomo de
fluidez de los trabajos. (G)
decisiones oportunas.
o Actividades o trabajos pendientes, que
se visualizan al final, provocando la
espera o adición de elementos en
fabricaciones ya terminadas. (P)
o Movimientos de material o ensambles El tablero KANBAN nos permitirá

no programados. ordenarnos y saber el proceso en el
Transporte /
2% cual se encuentra nuestra Si
Equipo No se cuenta con la disponibilidad de fabricación y así poder hacer las
equipo, en el momento requerido. (G) coordinaciones correspondientes.
Sobre o No se cuenta con la información y  En el tablero Kanban, cada

procesamiento o comunicación necesaria para las encargado(a) de un área
coordinaciones y toma de decisiones 36% determinada, será responsable, SI
Procesamiento
incorrecto correspondientes. (H) de la actualización de sus
actividades realizadas en el día,
110
o Permitir completar trabajos, en áreas información que será compartida
que no corresponde el proceso. (P) con las demás áreas de trabajo,
o Entrega de ensambles incompletos, viendo así los posibles
para continuar con el siguiente inconvenientes que se suscitaron
proceso. (S) en el trascurso del trabajo y tomar
las medidas respectivas.
El tablero nos dará la lista de

urgencias, para dar la debida
importancia según prioridades
o Disposición de equipos, según turno  En el tablero Kanban permitirá, SI

de llegada y rango en el trabajo, por que todo el equipo involucrado
cualquier personal de la empresa. tenga conocimiento de los
(H) trabajos que se están finalizando
o Traslado de máquinas y como también de los nuevos que
herramientas, para culminar se vienen y por ende cada quien
Movimiento 4%
pendientes de procesos respetara los procesos, la
predecesores en áreas sucesoras a responsabilidad y los cargos
este. (P) actuales, y así también preverá
o Material oculto o sobre encimado con ciertas acciones.
otros materiales o materiales de
otros proyectos.
Perdida de elementos ya habilitados, por la Al conocer todas las área SI

similitud con las fabricaciones de otros involucradas del trabajo a realizar y
Productos frentes, lo que significa el reproceso en del estado en el que se encuentra
defectuosos o habilitados y fabricaciones. (A) 14% según el tablero Kanban; el
reproceso encargado sabrá distribuir los
o
elementos o fabricaciones al área
según corresponde
111
Los desperdicios generados durante el proceso de fabricación de las pantallas metálicas son
28 horas de 96 horas usadas, para la fabricación de una pantalla metálica. Lo que quiere decir
que:
28
𝑥=
96
𝑥 = 29%
Se tiene el 29% de retraso en las fabricaciones por los desperdicios generados durante el
periodo de vida de la fabricación de la pantalla metálica, la misma que se puede anular, con la
implementación y el buen manejo de la metodología Lean Manufacturing (5S – KANBAN),
teniendo en claro el no obviar las reglas establecidas para su uso.
Finalmente podemos decir: el impacto de la aplicación de la metodología Lean Manufacturing
(5S – KANBAN).
Es la reducción del tiempo de fabricación actual en un 29%.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 = 96 − 96 ∗ 29%
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 = 68.16 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
Luego de obtener una mejora en la reducción del tiempo de fabricación, procedemos a ver
cuánto mejoro el rendimiento, teniendo:
 Personal operario -- 4 personas
 Peso de fabricación --2438 Kg.
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 = 2438/(4 ∗ 68.16)
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜 = 9.0 𝐾𝑔/𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
El rendimiento alcanzado es óptimo por el tipo de estructura a considerar en esta ocasión.
112
7.1. Evaluación financiera
A continuación se detalla todo el análisis financiero y económico de la propuesta, comenzando
con la inversión requerida para implementar las mejoras, luego los costos y los gastos que se
incluyen en los procesos y el análisis de los flujos económicos de la empresa debido a estas
mejoras.
7.1.1. Inversión
La inversión tangible, que se considera como tal ya que se destina a la compra de material
adicional para realizar las charlas de capacitación, es descrita en la
Tabla 31 y la
Tabla 32.
Tabla 31. Inversión en equipos para las capacitaciones (en soles)
113
Tabla 32. Inversión en material para las capacitaciones
La inversión intangible hace referencia a los servicios de capacitación diferenciada por el tipo
de estrategia a aplicar, es decir, Lean Manufacturing (Kanban y 5S). Para la capacitación de
la herramienta KANBAN, la cual se divide en tres etapas, se necesita de la participación del
personal de línea de mando, al cual se le adjudicará el pago por horas extras. Además, se
contratará a un capacitador que encamine el desarrollo de las metodologías. La Tabla 33
muestra el monto a invertir.
114
Tabla 33. Inversión por capacitaciones
Para financiar esta inversión se solicitará un préstamo por 35 mil soles a una entidad bancaria,
con una tasa de interés de 34% anual (Tabla 34).
Tabla 34. Cuadro de servicio de la deuda (S/)
AÑOS 0 1 2 3
Principal 35,000.00 26,536.90 15,196.34 - 0.00
Interés - 10,412.74 7,535.28 1,284.80
Amortización - 8,463.10 11,340.56 8,153.12
Pago - S/.18,875.84 18,875.84 9,437.92
115
7.1.2. Costos y gastos
En esta sección se presentan los egresos de la empresa; la Tabla 35 y Tabla 36 muestran los costos y gastos que debe solventar
IMCO Servicios S.A.C. Estos cuadros se desarrollan en base a lo proyectado a partir del año 2019 y la depreciación de los nuevos
equipos comienza en el año 2020.
Tabla 35. Costos y gastos por personal
Para el cálculo del costo de materia prima se tiene como referencia que en el año 2019 se ha producido 788,000 Kg. A dicha
cantidad se le añade los desperdicios de material que se generaron durante el proceso de habilitado el cual viene a ser el 10% de
lo producido; al realizar los cálculos, la cantidad se incrementa a 866,800 Kg. Sin embargo, dado que el Lean Manufacturing
116
desechará todo lo que no brinde beneficios, esto provocará solamente el uso de materia prima necesaria para la producción, es
decir, el 90%. Del mismo modo, esta metodología reduce los tiempos regulares de producción en 29%, ocasionando que la
productividad sea mayor. Para la respectiva proyección de las necesidades de materia prima, se hará uso de la información
presentada en la Tabla 43, en la cual se concluye que la variación anual de las ventas es +5.10% lo que, en consecuencia, simboliza
un crecimiento en el volumen de producción simultáneo.
Tabla 36. Costo de materia prima
Año 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*

Materia prima (kg.) 866,800.00 910,522.90 956,451.26 1,004,696.32 1,055,374.95 1,108,609.89
Costo por kg (S//kg.) 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20
Costo de materia prima (S. /kg.) 3,640,560.00 3,824,196.20 4,017,095.30 4,219,724.60 4,432,574.80 4,656,161.60
A partir del año 2020, periodo en el que se inicia la propuesta, se eliminarán los desperdicios que significan pérdidas y se invertirá
en mayor producción gracias a la optimización de los tiempos (Tabla 36).
La tabla 37 describe la depreciación tanto de los activos que la empresa posee como los que se requerirá para la implementación
de Lean Manufacturing (Kanban y 5 S).
117
Tabla 37. Cuadro de depreciación
La tabla 38 sintetiza toda la información anterior, es decir, la inversión en el servicio de capacitación y los equipos, costos y gastos
usuales que consumen los trabajadores y la depreciación de los equipos.
118
Tabla 38. Costos y gastos (Sin IGV)
AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Materia prima 3,085,220.34 3,247,779.66 3,418,904.07 3,599,045.00 3,788,677.46 3,988,301.69
Materiales directos 14,583.90 15,327.91 15,327.91 15,327.91 15,327.91 15,327.91
Mano de obra directa 905,672.08 905,672.08 905,672.08 905,672.08 905,672.08 905,672.08
Costos directos 4,005,476.32 4,168,779.66 4,339,904.07 4,520,045.00 4,709,677.46 4,909,301.69
Materiales indirectos 5,189.49 5,283.01 5,283.01 5,283.01 5,283.01 5,283.01
Mano de obra indirecta 608,730.42 608,730.42 608,730.42 608,730.42 608,730.42 608,730.42
Gastos indirectos 247.10 247.10 247.10 247.10 247.10 247.10
Costos indirectos 614,167.01 614,260.53 614,260.53 614,260.53 614,260.53 614,260.53
COSTOS DE PRODUCCION 4,619,643.33 4,783,040.19 4,954,164.59 5,134,305.53 5,323,937.98 5,523,562.22
Publicidad y promoción 157.00 157.00 157.00 157.00 157.00 157.00
Gasto de ventas 157.00 157.00 157.00 157.00 157.00 157.00
Personal administrativo 72,811.88 84,676.88 84,676.88 84,676.88 84,676.88 84,676.88
Servicios basicos 2,237.29 2,347.19 2,347.19 2,347.19 2,347.19 2,347.19
Útiles de oficina - 2,925.42 2,925.42 2,925.42 2,925.42 2,925.42
Depreciación 31,688.90 33,443.80 33,443.80 27,434.80 13,388.80 5,863.60
Gastos de administración 106,738.06 123,393.29 123,393.29 117,384.29 103,338.29 95,813.09
GASTOS OPERATIVOS 106,895.06 123,550.29 123,550.29 117,541.29 103,495.29 95,970.09
TOTAL DE COSTOS 4,726,538.39 4,906,590.47 5,077,714.88 5,251,846.81 5,427,433.27 5,619,532.31
119
7.1.3. Ingresos
Para proyectar los ingresos de la empresa con las propuestas implementadas, se tomó en cuenta la optimización del tiempo gracias
al Lean Manufacturing (Kanban y 5 S), la cual incidió en la capacidad productiva en 29%, y este a su vez sobre los ingresos, tal y
como se observa en la tabla 40. La producción de pantallas metálicas aumenta a razón 0.3750% anualmente, debido a la nueva
productividad de 9 kg/hh y este cambio, así como las demás mejoras inciden en las ventas, haciendo que estas incrementen en
5.10% anualmente.
Tabla 39. Ingresos brutos (en miles) proyectados (2019-2024)

AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Ingreso total sin IGV 11,859,400.00 12,490,513.15 13,155,211.79 13,855,283.22 14,592,609.84 15,369,174.25
Ingreso total con IGV 13,994,092.00 14,762,272.13 15,572,620.11 16,427,450.66 17,329,205.57 18,280,460.67
Ingresos por IGV 2,134,692.00 2,251,872.02 2,375,484.42 2,505,882.30 2,643,438.14 2,788,544.85
7.1.4. Estado de resultados, flujos y rentabilidad
Con todos los datos antes presentados se halla el estado de resultados de la empresa, que contiene la depreciación en la cuenta
gastos financieros (tabla 40).
120
Tabla 40. Estado de resultados
AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Ingresos 11,859,400.00 12,490,513.15 13,155,211.79 13,855,283.22 14,592,609.84 15,369,174.25
Costos de venta - 4,619,643.33 - 4,783,040.19 - 4,954,164.59 - 5,134,305.53 - 5,323,937.98 - 5,523,562.22
Utilidad bruta 7,239,756.67 7,707,472.96 8,201,047.19 8,720,977.69 9,268,671.86 9,845,612.03
Gastos de ventas - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00
Gastos administrativos - 106,738.06 - 123,393.29 - 123,393.29 - 117,384.29 - 103,338.29 - 95,813.09
UAII 7,132,861.61 7,583,922.67 8,077,496.90 8,603,436.40 9,165,176.57 9,749,641.94
Gastos financieros - 10,412.74 - 7,535.28 - 1,284.80
UAI 7,132,861.61 7,573,509.93 8,069,961.62 8,602,151.60 9,165,176.57 9,749,641.94
Impuestos - 1,283,915.09 - 1,363,231.79 - 1,452,593.09 - 1,548,387.29 - 1,649,731.78 - 1,754,935.55
UTILIDAD NETA 5,848,946.52 6,210,278.15 6,617,368.53 7,053,764.31 7,515,444.79 7,994,706.39
El flujo de caja económico (tabla 43) se realiza en base a los costos con IGV (Tabla 41):
Tabla 41. Costos con IGV

AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Materia prima 3,640,560.00 3,832,380.00 4,034,306.80 4,246,873.10 4,470,639.40 4,706,196.00
Materiales directos 17,209.00 18,086.94 18,086.94 18,086.94 18,086.94 18,086.94
Mano de obra directa 905,672.08 905,672.08 905,672.08 905,672.08 905,672.08 905,672.08
Costos directos 4,563,441.08 4,756,139.02 4,958,065.82 5,170,632.12 5,394,398.42 5,629,955.02
Materiales indirectos 6,123.60 6,233.95 6,233.95 6,233.95 6,233.95 6,233.95
Mano de obra indirecta 608,730.42 608,730.42 608,730.42 608,730.42 608,730.42 608,730.42
Gastos indirectos 247.10 247.10 247.10 247.10 247.10 247.10
Costos indirectos 615,101.12 615,211.47 615,211.47 615,211.47 615,211.47 615,211.47
COSTOS DE PRODUCCION 5,178,542.20 5,371,350.49 5,573,277.29 5,785,843.59 6,009,609.89 6,245,166.49
121
Apoyado del estado de resultados, se desarrolla los estados de flujo económico y financiero de la empresa (tabla 43).
Tabla 42. Flujo de caja económico y financiero

AÑOS 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos 11,859,400.00 12,490,513.15 13,155,211.79 13,855,283.22 14,592,609.84 15,369,174.25
Costos de venta - 5,178,542.20 - 5,371,350.49 - 5,573,277.29 - 5,785,843.59 - 6,009,609.89 - 6,245,166.49
Utilidad bruta 6,680,857.80 7,119,162.65 7,581,934.49 8,069,439.62 8,582,999.95 9,124,007.75
Gastos de ventas - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00
IGV a pagar - 1,572,713.45 - 1,662,612.64 - 1,755,422.65 - 1,853,395.17 - 1,956,817.16 - 2,065,991.51
Utilidad operativa 5,032,938.19 5,366,443.52 5,736,405.35 6,125,937.97 6,536,076.30 6,967,909.76
Impuesto a la renta - 1,283,915.09 - 1,363,231.79 - 1,452,593.09 - 1,548,387.29 - 1,649,731.78 - 1,754,935.55
Flujo de caja operativo 3,749,023.10 4,003,211.73 4,283,812.26 4,577,550.68 4,886,344.52 5,212,974.21
Inversión fija - 17,549.00 -
Flujo de caja de inversiones - 17,549.00 - - - - -
FLUJO DE CAJA ECONOMICO 3,731,474.10 4,003,211.73 4,283,812.26 4,577,550.68 4,886,344.52 5,212,974.21
Principal 35,000.00 -
Interes - - 10,412.74 - 7,535.28 - 1,284.80 - -
Amortización - - 8,463.10 - 11,340.56 - 8,153.12 - -
Flujo de caja de la deuda 35,000.00 - 18,875.84 - 18,875.84 - 9,437.92 - -
Ahorro de impuestos - - 1,874.29 - 1,356.35 - 231.26 - -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 3,766,474.10 3,982,461.60 4,263,580.07 4,567,881.50 4,886,344.52 5,212,974.21
FLUJO DE CAJA DE CAPITALES 3,731,474.10 4,001,337.44 4,282,455.91 4,577,319.42 4,886,344.52 5,212,974.21
122
7.1.5. Indicadores
El objetivo principal de las metodologías de Lean Manufacturing y Kanban es la reducción de
costos a través de la optimización de procesos o del uso de los recursos. Al implementar la
técnica y la herramienta, se eliminará todo lo que no aporte valor a la cadena productiva, es
decir, los desperdicios de materia prima que simbolizan el 10% del total, y se aumentará la
capacidad productiva en 29% gracias a la optimización del tiempo productivo. Para demostrar
esta afirmación, se comparará el flujo de caja proyectado sin mejoras versus el flujo de caja
proyectado mejorado por la implementación de Lean Manufacturing y Kanban del año 2019.
Para realizar el cálculo del flujo de caja sin implementación de mejora de los años 2020-2024
(tabla 46), se pronosticaron los ingresos brutos sin mejora, en base a la variación porcentual
anual promedio del periodo 2015-2019, la cual fue 5.10% (tabla 43) . Se proyecta el costo
regular de la adquisición de la materia prima con el 10% extra (Tabla 45) que se destina a
desperdicio y no se considera la contracción de la deuda por la adquisición de los materiales
utilizados para la implementación de las metodologías. En la Tabla 46 se presenta el flujo de
caja correspondiente a este suceso.
Tabla 43. Ingresos brutos (en miles) y variación porcentual (2015-2019)

Variación %
AÑO 2015 2016 2017 2018 2019
Promedio
IMCO Servicios S.A.C. 9,845,000.00 10,035,000.00 9,993,500.00 11,990,800.00 11,859,400.00
Variación Porcentual 1.93% -0.41% 19.99% -1.10% 5.10%
Fuente: IMCO Servicios S.A.C. / Edgar Vilca Teves & Jhonny Vilca Teves
Tabla 44. Ingresos brutos sin implementación de las metodologías

AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Ingreso total sin IGV 11,859,400.00 12,464,422.47 13,100,310.93 13,768,640.05 14,471,064.84 15,209,324.73
Ingreso total con IGV 13,994,092.00 14,708,018.50 15,458,366.90 16,246,995.30 17,075,856.50 17,947,003.20
Ingresos por IGV 2,134,692.00 2,243,596.03 2,358,055.97 2,478,355.25 2,604,791.66 2,737,678.47
123
Tabla 45. Costo de materia prima sin implementación de las metodologías
Año 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Materia prima (kg.) 866,800.00 911,020.91 957,497.81 1,006,345.78 1,057,685.80 1,111,645.00
Costo por kg (S//kg.) 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20 4.20
Costo de materia prima (S. /kg.) 3,640,560.00 3,826,287.90 4,021,490.80 4,226,652.30 4,442,280.40 4,668,909.00
Tabla 46. Flujo de caja proyectado sin implementación de mejoras

AÑOS 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ingresos 11,859,400.00 12,464,422.47 13,100,310.93 13,768,640.05 14,471,064.84 15,209,324.73
Costos de venta - 5,178,542.20 - 5,365,258.39 - 5,560,461.29 - 5,765,622.79 - 5,981,250.89 - 6,207,879.49
Utilidad bruta 6,680,857.80 7,099,164.07 7,539,849.64 8,003,017.26 8,489,813.95 9,001,445.24
Gastos de ventas - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00 - 157.00
IGV a pagar - 1,572,713.45 - 1,655,265.96 - 1,739,949.19 - 1,828,952.64 - 1,922,496.63 - 2,020,812.97
Utilidad operativa 5,032,938.19 5,353,791.62 5,709,793.96 6,083,958.13 6,477,210.84 6,890,525.78
Impuesto a la renta - 1,283,915.09 - 1,359,464.77 - 1,444,665.92 - 1,535,876.05 - 1,632,179.63 - 1,731,850.48
Flujo de caja operativo 3,749,023.10 3,994,326.86 4,265,128.04 4,548,082.09 4,845,031.21 5,158,675.30
Inversión fija - 17,549.00
Flujo de caja de inversiones - 17,549.00 - - - - -
FLUJO DE CAJA ECONOMICO 3,731,474.10 3,994,326.86 4,265,128.04 4,548,082.09 4,845,031.21 5,158,675.30
Principal
Interes
Amortización
Flujo de caja de la deuda - -
Ahorro de impuestos - -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 3,731,474.10 3,994,326.86 4,265,128.04 4,548,082.09 4,845,031.21 5,158,675.30
FLUJO DE CAJA DE CAPITALES 3,731,474.10 3,994,326.86 4,265,128.04 4,548,082.09 4,845,031.21 5,158,675.30
Fuente: Edgar Vilca Teves / Jhonny Vilca Teve
A partir de esta proyección se realizan las comparaciones entre las situaciones de “Proyección
sin mejora” y “Proyección con mejora” con respecto a los ingresos, los costos de venta y el
flujo de caja económico.
Los ingresos brutos varían año tras año gracias a la implementación de las mejoras en +0.63%
en promedio.
Los costos de ventas aumentaron 0.35% en promedio debido al incremento de la capacidad
productiva, requiriendo de más materia prima, insumos, materiales indirectos, etc. (Tabla 48).
124
Los flujos de caja son mayores en 0.64% en promedio con la propuesta Kanban que sin ella
(Tabla 49).
Tabla 47. Ingresos brutos sin mejora VS Ingresos brutos con mejora
AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Ingresos brutos sin mejora 11,859,400.00 12,464,422.47 13,100,310.93 13,768,640.05 14,471,064.84 15,209,324.73
Ingresos brutos con mejora 11,859,400.00 12,490,513.15 13,155,211.79 13,855,283.22 14,592,609.84 15,369,174.25
Variación 0.00% 0.21% 0.42% 0.63% 0.84% 1.05%
Tabla 48. Costo de ventas sin mejora VS Costo de ventas con mejora
AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Costos de venta sin mejora - 5,178,542.20 - 5,365,258.39 - 5,560,461.29 - 5,765,622.79 - 5,981,250.89 - 6,207,879.49
Costos de venta con mejora - 5,178,542.20 - 5,371,350.49 - 5,573,277.29 - 5,785,843.59 - 6,009,609.89 - 6,245,166.49
Variación 0.00% 0.11% 0.23% 0.35% 0.47% 0.60%
Tabla 49. Flujo de caja económico sin mejora VS Flujo de caja económico con mejora
AÑOS 2019 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Flujo de caja económico sin mejora 3,731,474.10 3,994,326.86 4,265,128.04 4,548,082.09 4,845,031.21 5,158,675.30
Flujo de caja económico con mejora 3,731,474.10 4,003,211.73 4,283,812.26 4,577,550.68 4,886,344.52 5,212,974.21
Variación 0.00% 0.22% 0.44% 0.65% 0.85% 1.05%
Para hallar el Valor Actual Neto y la Tasa de Retorno de la Inversión por la implementación de
las metodologías, se tomará como flujo de ingresos la diferencia entre los flujos de caja
financieros proyectados con mejora (Tabla 42) y sin mejora (Tabla 46). La Tabla 51 muestra
que el proyecto tiene un VAN de S/. 12,842.03 con un Costo de Oportunidad de 16.03% y un
TIR del 25%.
Tabla 50. Costo de Oportunidad

Tasa libre de Rentabilidad del Grado de Riesgo país
COK
riesgo (Rf) mercado (Rm) Riesgo (B) (Rp)
0.051 0.1136 1.48 0.0167 0.160348
El costo de oportunidad fue hallado con la siguiente fórmula:
𝐶𝑂𝐾 = ( 𝑅𝑓 + 𝐵 ) ∗ (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝
125
𝐶𝑂𝐾 = (0.051 + 1.48) ∗ (0.1136 − 0.051) + 0.0167
𝐶𝑂𝐾 = 0.160348 = 16.03%
Tabla 51. Cálculo de VAN y TIR del proyecto

AÑOS Inversión 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Flujo de caja financiero sin mejora (F1) 3,994,326.86 4,265,128.04 4,548,082.09 4,845,031.21 5,158,675.30
Flujo de caja financiero con mejora (F2) 3,982,461.60 4,263,580.07 4,567,881.50 4,886,344.52 5,212,974.21
Diferencia (F2 - F1) - 35,000.00 - 11,865.25 - 1,547.97 19,799.41 41,313.31 54,298.91
VAN S/ 12,842.03
TIR 25%
Finalmente, el margen de utilidad es calculado en base a la Utilidad Operacional y la Utilidad
Neta de la Tabla 40. En el caso del año 2020, este es calculado de la siguiente manera:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
7,583,922.67
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 = = 0.6072
12,490,513.15
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
6,210,278.15
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 = = 0.4972
12,490,513.15
Los resultados demuestran que, en el año 2020, por cada sol obtenido por la empresa, se
registrará 0.60 soles de margen operacional. Asimismo, existe un margen de utilidad neta de
0.49 soles por cada sol transaccionado. Entonces, a partir de este razonamiento, se halla el
margen operacional y neto de los años 2021 a 2024 y (Tabla 53).
Tabla 52. Margen operacional proyectado 2020-2024

AÑO 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Utilidad Operacional 7,583,922.67 8,077,496.90 8,603,436.40 9,165,176.57 9,749,641.94
Ventas 12,490,513.15 13,155,211.79 13,855,283.22 14,592,609.84 15,369,174.25
Margen Operacional 0.6072 0.6140 0.6209 0.6281 0.6344
126
Tabla 53. Margen neto proyectado 2020-2024
AÑO 2020* 2021* 2022* 2023* 2024*
Utilidad Neta 6,210,278.15 6,617,368.53 7,053,764.31 7,515,444.79 7,994,706.39
Ventas 12,490,513.15 13,155,211.79 13,855,283.22 14,592,609.84 15,369,174.25
Margen Neto 0.4972 0.5030 0.5091 0.5150 0.5202
127
CONCLUSIONES
 El 51% de retrasos que tuvo la empresa de manera general en el año 2019, para la
entrega de sus productos al cliente, se refleja en el bajo rendimiento de 6.4 Kg/Hora - Hombre.
Situación que se da por las deficientes prácticas de dirección de proyectos y demoras que se
generan por los desperdicios de tiempo y materiales, puesto que no se establecen buenas
comunicaciones y coordinaciones.
 La aplicación de la metodología propuesta, ayuda a que la organización tenga un mejor
orden y mayor control de sus proyectos o fabricaciones asignadas; lo que permite reducir el
número de actividades al 50% siempre y cuando se tenga el compromiso de cumplimiento con
las reglas establecidas para el aplicativo que se presenta como propuesta de mejora.
 La propuesta de mejora con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing –
KANBAN, en la fabricación de pantallas metálicas, permite optimizar el 29% del tiempo total
de fabricación, sumando a ello la obtención de un mejor rendimiento en los colaboradores
involucrados, siendo este 9.0 Kg/Hora – Hombre. Como también Los resultados demuestran
que, en el año próximo, por cada sol obtenido por la empresa, se registrará 0.60 soles de
128
margen operacional. Asimismo, existe un margen de utilidad neta de 0.49 soles por cada sol
transaccionado.
129
RECOMENDACIONES
 Siendo IMCO Servicios S.A.C la mejor empresa del rubro metalmecánico en el sur del
Perú, y ver que tiene falencias en cumplir con la fecha de entrega de los productos. Se
recomienda la adopción de metodologías que le permitan reducir el % de incumplimiento.
 Las mejoras en el sistema productivo, pueden ir dándose de manera progresiva, para
la obtención de mejores resultados, puesto que aún faltan estrategias en cada punto o área
de trabajo que permitan la reducción de tiempos y reducción de costos. Esto puede ser parte
de la mejora continua trazada por la empresa, como objetivos a corto, mediano y largo plazo.
 Toda empresa Metalmecánica, tiende a caer en el error de no terminar un trabajo y
empezar con uno nuevo, para poder tener o sumar mayor clientela o trabajos. Motivo por el
cual esto se refleja a lo largo del proceso: los cuello botella y demoras por falta de
coordinaciones. Por lo que se recomienda ir adaptando herramientas de la metodología Lean
Manufacturing en sus trabajos a realizar y evitar incumplimientos ante su cliente.
130
ANEXOS
t Anexo 1: Reglas establecidas en la empresa IMCO, para la aplicación de las 5 S
Se establecerá los siguientes puntos para mantener el orden y las buenas condiciones del
área de trabajo y el producto en proceso o producto final:
 Todos los accesos se mantendrán libres de obstáculos que puedan ocasionar
incidentes o hasta incluso accedentes al trabajador o equipo.
 Toda fabricación será colocada sobre tacos de madera, de manera que evite ser
dañado, por el contacto directo del producto en proceso o final con el suelo.
 Toda área de trabajo mantendrá accesos despejados y espacios suficientes para
la libre circulación y la correcta operación de sus colaboradores en sus actividades
a desarrollar.
 Todo trabajo que amerite mayor espacio, será hará la gestión necesaria para su
ejecución en espacios previamente evaluados y autorizados.
 El almacenamiento de productos terminados serán en paquetes debidamente
sujetados a una base (tacos de madera) evitando el contacto directo entre
fabricaciones, el suelo o el mismo suncho que se usa para el aseguramiento de
los paquetes. Con el etiquetado respectivo.
131
Clasificación de elementos en el área de trabajo por colores
Elementos usados contantemente para las fabricaciones respectivas,
realizadas en planta (material que se va a usar en la fabricación que se
viene ejecutando, herramientas y equipos operativos).
Elementos que se requieren para las fabricaciones, pero no con frecuencia
constante (materiales que sobraron de una fabricación terminada con
dimensiones considerables que puedan ser usadas en la nueva
fabricación asignada, herramientas y equipos que requieren
mantenimiento).
Elementos que no se Elementos que pueden ser utilizados en otra
requieren en el puesto área de trabajo (materiales con medidas
de trabajo. considerables, pero que no serán usadas
en la nueva fabricación asignada,
herramientas y equipos que son usados
con poca frecuencia o se dejan de usar
por termino de tarea).
Elementos que no son necesarios en ningún
puesto de trabajo (retacería de material que
no sirve para otro proceso, herramientas y
equipos inoperativos, eliminación).
132
Anexo 2: Entregables en el año 2019
133
Anexo 3: Master de fabricaciones - Misceláneos
134
Anexo 4: Obstrucción de actividades, por el no conocimiento de programación de otros
frentes de trabajo.
Anexo 5: Almacén recargado de materia prima
135
Anexo 6: Acta de reunión
136
Anexo 8: Accesos cerrados, por la sobrecarga de materiales.
Anexo 9: Fabricaciones terminadas, que restan espacios al área productiva.
137
Anexo 10: Ejecución de trabajos no coordinados.
Anexo 11: Banners de las 5 “S”.
138
139
140
Anexo 12: Cronograma de fabricación de pantallas metálicas.
141
142
Anexo 13. Complementos del estudio financiero
MAQUINARIA Y ESPECIFICACIONES
Fecha de Precio
Equipos Depreciación Cantidad Precio unitario
adquisición total
Máquina de soldar 10% 10 2012 12,250.00 122,500.00
Amoladoras de 7" 10% 10 2011 759.00 7,590.00
Amoladoras de 5 1/2" 10% 10 2015 430.00 4,300.00
Montacargas de 3tn 10% 1 2011 52,500.00 52,500.00
Equipo de pintura 10% 1 2013 5,252.00 5,252.00
Equipo de granalla 10% 1 2012 17,960.00 17,960.00
Máquina CNC 10% 1 2013 70,000.00 70,000.00
Plegadora 10% 1 2014 36,787.00 36,787.00
Maquinas
Proyector multimedia 10% 1 2019 2,299.00 2,299.00
Laptop 10% 5 2019 2,500.00 12,500.00
Cámara fotográfica 10% 2 2019 1,200.00 2,400.00
Impresora a tinta 10% 1 2019 350.00 350.00
Equipos electrónicos
Útiles
Total 334,438.00
Anexo 13: Precio de equipos
143
ANEXO 14: JUSTIFICACIÓN DEL AVANCE AL 44% DE LA IMPLEMENTACIÓN LEAN MANUFACTURING
– 5S
A. DEFINIR RESPONSABLE – CAPACITACIÓN: Área de Seguridad y Salud Ocupacional.
B. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S: Ordenar, Limpiar y Eliminar
Áreas: ordenadas, limpias, con accesos despejados para el libre transito de peatones y de equipos.
144
Productos de materia prima y productos terminados correctamente almacenados
C. PORCENTAJE DE AVANCE EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
ITEM ENTREGABLES PONDERADO % AVANCE

1. Designación del ambiente para las 0.1 100%
reuniones del equipo.
2. Capacitación. 0.1 50%
3.  Eliminar (Seiri) 0.05 50%
4.  Orden (Seiton) 0.2 60%
5.  Limpiar (Seiso) 0.1 80%
6.  Estandarizar (Seiketsu) 0.2 10%
7.  Disciplina (Shitsuke) 0.25 20%
TOTAL 44%
145
ANEXO 15: JUSTIFICACIÓN DEL AVANCE AL 30% DE LA IMPLEMENTACIÓN LEAN MANUFACTURING
- KANBAN
A. CREAR UN ESPACIO EN EL QUE EL EQUIPO DE TRABAJO EMPIECE A INTERACTUAR.
B. CAPACITAR - REUNIONES.
146
C. PLANIFICACIÓN – SEGUIMIENTO Y CONTROL
Cronograma de fabricaciones
Planificación de actividades a corto plazo
147
Proyección de actividades a tres semanas (3WEEK)
Revisión diaria de actividades y distribución de equipos
148
REPORTE DIARIO – FRENTE DE TRABAJO
149
REPORTE DIARIO – ÁREA DE PLANEAMIENT0
150
D. ELIMINACIÓN DE CUELLO BOTELLA.
Compra de una plegadora.
E. PORCENTAJE DE AVANCE EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN

MANUFACTURING – KANBAN
ITEM ENTREGABLES PONDERADO % AVANCE

1. Designación del ambiente para las 0.05 100%
reuniones del equipo.
2. Capacitación. 0.1 30%
3. Integración del equipo de trabajo. 0.1 0%
4. Reuniones de coordinación. (diario) 0.13 40%
5. Reuniones para revisión de 0.12 10%
cumplimiento. (cada 15 días)
6. Control y seguimiento de 0.25 30%
fabricaciones.
7. Implementación del tablero 0.2 0%
KANBAN.
8. Implementación del indicador, para 0.05 0%
la toma de decisiones.
9. Identificación de desperdicios. 0.05 60%
TOTAL 30%
151
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productividad en el taller metalmecánica Wensay Aceros S.A.,Puente Piedra", Lima -
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PROCESO PRODUCTIVO DE UNA METALMECANICA", LIMA, 2017.
[41] N. A. A. Paredes, Implementacion de Lean Manufacturing para mejorar el sistema de
producción en una empresa de metalmecanica", Lima - Perú, 2018.
[42] C. M. V. L. H. M. Z. Calcina, “Diagnóstico y mejora de los procesos de un taller de
reparación de carrocería y pintura aplicando herramientas de Lean”, Lima - Perú,
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[43] P. H. Z. R. O. Miranda Roque, "Propuesta de mejora del proceso de reparación de
equipos aplicando Lean Manufacturing en una empresa de renta de maquinaria para
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(4º ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL), España, 2015.
[45] J. M. D. Roldán, Diagrama de Pareto, Mexico, 2016.
156

E.vilca J.vilca Tesis Titulo Profesional 2022

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Facultad de Ingeniería

EDGAR JAIME VILCA TEVES

Para optar el Título Profesional de

nuestro desarrollo personal y profesional, sabiendo que en todo momento se esforzaron

por darnos lo mejor de sus vidas.

A las personas quienes en algún momento fueron parte de este desarrollo.

Y de antemano mostramos también nuestro agradecimiento al asesor y metodólogo por su

disposición a enseñarnos temas que aún eran ajenos a nosotros.

desperdicios que se generan a lo largo del proceso productivo, en la fabricación de

pantallas metálicas aplicando la metodología Lean Manufacturing, en la empresa IMCO

Capítulo I: Generalidades, Capítulo II: Fundamentación teórica, Capítulo III: Metodología

de la investigación, Capítulo IV: Descripción de la organización y del proceso productivo,

Capítulo V: Diagnostico y análisis de la situación actual, Capítulo VI: Optimización del

proceso productivo y finalmente Capítulo VII: Evaluación del impacto de la metodología

Lean Manufacturing; en el proceso productivo de pantallas metálicas.

Como resultado de dicha Investigación, se consigue la reducción del tiempo de fabricación

de pantallas metálicas en un 29% del total de tiempo planificado en un inicio y a la vez se

obtiene un rendimiento óptimo de 9.0 Kg/Hora - Hombre.

PALABRAS CLAVES: Optimizar, producción, pantallas metálicas.

KANBAN, in the company IMCO SERVICIOS SAC.

process of metal screens.

Hour - Man is obtained.

KEY WORDS: Optimize, production, metal screens.

Tabla 1: Símbolo de la norma ASME para elaborar diagramas de flujo ...........................15

Tabla 2: Operacionalización de Variables ........................................................................20

Tabla 3: Clientes – 2019 de la empresa IMCO SERVICIOS S.A.C. .................................30

Tabla 4: Áreas - Fabricaciones requeridas por SMCV .....................................................30

Tabla 5: Personal del área de Misceláneos .....................................................................31

Tabla 6: Fabricaciones y rendimiento en el año 2019 ......................................................32

Tabla 7: Diagrama de flujo de funciones cruzadas – fabricación de pantallas metálicas. .36

Tabla 8: Distancias entre un área de trabajo y otra. .........................................................47

Tabla 9: Data - Fabricación de pantalla metálica .............................................................52

Tabla 10: Rendimientos según peso de estructura ..........................................................53

Tabla 11: Tiempo para el proceso de habilitado...............................................................54

Tabla 12: Tiempo para el proceso de plegado .................................................................55

Tabla 13: Tiempo para el proceso de armado ..................................................................56

Tabla 14: Tiempo para el proceso de soldadura ..............................................................57

Tabla 15: Tiempo para la limpieza mecánica ...................................................................58

Tabla 16: Tiempo para el proceso de granallado .............................................................59

Tabla 17: Tiempo para el proceso de pintura ...................................................................60

Tabla 18: Tiempo de fabricación en cada proceso - Pantalla metálica .............................61

Tabla 19: Desperdicios de tiempo acumulado en el proceso – minutos ...........................64

Tabla 20: Código de colores. ...........................................................................................78

Tabla 22: Clasificación de elementos en el área de trabajo por colores ...........................82

Tabla 23: Beneficios obtenidos con la aplicación Kanban ................................................88

Tabla 24: Trabajo en proceso (WiP) en cada área de trabajo. .........................................94

Tabla 25: Colores designados según capacidad ..............................................................95

Tabla 26: Encabezado del tablero KANBAN ....................................................................96

Tabla 28: Resúmen comparativo - actual / mejorado .....................................................106

Tabla 30: Eliminación de desperdicios en el proceso .....................................................110

Tabla 32. Inversión en material para las capacitaciones ................................................114

Tabla 33. Inversión por capacitaciones ..........................................................................115

Tabla 34. Cuadro de servicio de la deuda (S/) ...............................................................115

Tabla 35. Costos y gastos por personal .........................................................................116

Tabla 36. Costo de materia prima ..................................................................................117

Tabla 37. Cuadro de depreciación .................................................................................118

Tabla 38. Costos y gastos (Sin IGV) ..............................................................................119

Tabla 39. Ingresos brutos (en miles) proyectados (2019-2024) .....................................120

Tabla 40. Estado de resultados .....................................................................................121

Tabla 41. Costos con IGV ..............................................................................................121

Tabla 42. Flujo de caja económico y financiero..............................................................122

Tabla 44. Ingresos brutos sin implementación de las metodologías...............................123

Tabla 46. Flujo de caja proyectado sin implementación de mejoras...............................124

Tabla 50. Costo de Oportunidad ....................................................................................125