3. Gestion de operaciones

FIIS: Programa Doctorado
Curso: Gestión de Operaciones
P f
Profesor Responsable
R bl : Dr.
D D Daniel
i lOOrtega
t L
Loayza
Dr. Daniel Ortega Loayza 1

SESIÓN 1: INTRODUCCIÓN:
Presentación, entrega de materiales, conformación de equipos de trabajo y asignación de
exposición de temas.
Idea de emprendimiento para trabajo final.
1. Perfil de una compañía de Proyección Mundial
2. Definición de la Dirección de operaciones.
3. ¿Por qué estudiar Dirección de Operaciones?
4. EJEMPLO # 1
5. ¿Qué hacen los Directores de Operaciones?
6. Nuevas Tendencias en la Dirección de Operaciones
7. El Reto de la Productividad
8. EJEMPLO # 2
9. RESUMEN
10. Problemas Resueltos

PERFIL DE UNA COMPAÑÍA DE PROYECCIÓN MUNDIAL
El sistema de negocio con proyección mundial está cambiando no sólo la forma

en que Whirlpool potencia la productividad y provee de material, sino también la
forma en que empresas de todo el mundo proporcionan bienes y servicios.
servicios
Los vínculos mundiales de información ponen en contacto a proveedores, clientes
y fabricantes con solo apretar una tecla o el botón de un “ratón”, o incluso
tocando una pantalla.
pantalla Hoy en día,
día las ideas,
ideas diseños,
diseños transferencias de dinero y los
pedidos se transmiten en unos segundos, en lugar de en días o semanas.
Facilidad de
Realizar pedidos en
comunicación al
cuestión de segundos
instante
Proveedores Fabricante Clientes

(Whirlpool)

PERFIL DE UNA COMPAÑÍA DE PROYECCIÓN MUNDIAL (2)
La nueva era de la información a echado abajo muchas barreras tradicionales.

tradicionales
Ahora las empresas fabrican productos para todo el mundo.
Ford fabrica el mismo modelo de automóvil en todo el mundo. Gillette fabrica un
modelo de maquinilla de afeitar para todos los países. Microsoft diseña
programas para Internet que se utilizan en todo el mundo. Las hamburguesas de
McDonald´s saben igual en Moscú, Tel Aviv, Bangkok o Chicago. Estas empresas
son solo unos cuantos ejemplos
j p del sistemas de p producción Internacional
integrado.
Otros Productos y Servicios

de clase mundial
Sistemas de producción
Internacional Integrado
4
Dr. Daniel Ortega Loayza
No solo la transmisión de información es mas rápida y barata a través
de Internet, también los grandes barcos y aviones hacen que el
transporte de bienes sea menos caro, y cada vez mas rápido.
Estos cambios tiene un tremendo impacto en las operaciones de las
empresas. Las compañías que comenzaron siendo locales pasan a ser
regionales, luego nacionales, y por último mundiales.
Cambios en
transmisión de
Información y
Transporte de
bienes y
servicios.
Tienen un Impacto
Operaciones dentro de la empresa

La tecnología, que se manifiesta en los computadores, la comunicación, los menores
precios
i d transporte,
de t t conduce
d d forma
de f vertiginosa
ti i a la
l globalización
l b li ió del
d l crecimiento
i i t
económico y del comercio mundial.
Esta explosión de la globalización hace que estemos viviendo una época emocionante y llena
de desafíos,, con nuevos trabajos,
j , nuevas oportunidades,
p , nuevas y mayores
y posibilidades
p
para los Directores de Operaciones.
A medida que avancemos en el curso, descubriremos como controlar las operaciones en esta
economía global.
Opo tu dades pa
Oportunidades para
a los
os
Directores de Operaciones
Costos de Transporte Bajos Globalización del

Crecimiento Económico
Conduce a: Conduce a:
Nuevas Tecnologías
Nuevas Oportunidades
Laborales
Comercio Mundial
Red de Comunicación

EJEMPLO: EMPRESA PERUANA DE PROYECCIÓN MUNDIAL
GRUPO AJE (KOLA REAL)
Hablar de AJEGROUP es hablar de

crecimiento, de trabajo, de grandeza,
de saber que un sueño se puede hacer
realidad. Ese sueño que comenzó hace
18 años en la ciudad de Ayacucho con
nuestra marca madre KoIa Real,
cuando
d los
l hermanos
h Añ ñ Jerí,
Añaños J í con
el apoyo de Don Eduardo y Mirtha, sus
padres, supieron aprovechar la crisis
para convertirla
ti l en oportunidad.
t id d
Pero. ¿qué fue lo que impulsó a la
familia Añaños a iniciar una industria
en momentos tan difíciles como los
que atravesaba el país en los años
ochenta?
Fuente: www.ajegroup.com
EJEMPLO: EMPRESA PERUANA DE PROYECCIÓN MUNDIAL (2)
La crisis qque p pasaba el Perú p por

aquellas épocas, debido a la escasez
de alimentos, aunada a la azotada de
los atentados terroristas, además de
las miles de pérdidas humanas que
cobró, hizo imposible la llegada de
alimentos de consumo masivo y la
distribución de bebidas gaseosas para
la zona de la sierra, debido a la
obstrucción
b t ió ded carreteras,
t situación
it ió
que se agravó mas en la ciudad de
Ayacucho, lugar donde se iniciaron
los enfrentamientos terroristas. Las
acciones subversivas mellaron en la
familia Añaños propietarios de un
fundo cercano a la ciudad y, ante el
panorama, Don Eduardo estudia la
posibilidad de otros negocios.
La oportunidad
p estaba dada. El negocio
g familiar de bebidas g
gaseosas
vio la luz al 23 da junio de 1988 iniciando sus operaciones en una
planta de producción. Financiada por un préstamo del Banco
Industrial y con capital propio. Los hermanos eran los propios
fabricantes y vendedores.
De esa forma
D f y con mucho
h esfuerzo
f l empresa familiar
la f ili fue
f creciendo.
i d En E ell año
ñ 1991 se abre
b
la segunda planta en Huancayo, para llegar en 1993 a Bagua y después al norte del país
avanzando a las ciudades de Chiclayo, Trujillo, Tumbes y Piura. La siguiente planta se creó en
Sullana en 1994,, siendo la p
primera de la costa,, y el negocio
g seguía
g creciendo.
Así, en 1997 se inaugura la planta en Huachipa comenzando a producir y comercializar desde
Lima, esto debido a la fuerte acogida que tuvo Kola Real en las ciudades donde se
encontraba.
Pero el sueño no podía quedar ahí. ahí El proceso de crecimiento apuntó hacia la
internacionalización y finalizando la década de los 90 se creó la planta en Valencia
(Venezuela), AJEVEN.

A inicios del 2000 se crea la planta

en Ecuador, AJECUADOR, y en
marzo del 2002 la planta en
México AJEMEX que se convierte
México,
en la sede de AJEGROUP, por ser
México el país donde se concentra
el mayor consumo de bebidas en
el mundo. En agosto del 2004 que
se crea AJECEN, la nueva planta
ubicada en Costa Rica,, q que
abastece de producto a
Centroamérica. En el 2005 se crea
AJEMAYA con sede en Guatemala
y el grupo incursiona en países
como Nicaragua, Honduras y El
Salvador.
Finalmente en Febrero del 2006
inicia operaciones AJETHAI, con
sede en Bangkok, Tailandia.

¿QUIENES SOMOS?
AJEGROUP es una multinacional de bebidas en constante y permanente
crecimiento con presencia exitosa en diversos países de Latinoamérica como lo
son:
Contamos con:
9 Tecnología
g de última g generación.
9 17 Plantas con capacidad de producción de 3,000 MM de litros al año.
9 8,500 empleados (Directos / Indirectos)
9 100 Centros de Distribución Propios enfocados hacia las ciudades más
importantes de cada país
¿Qué es la Dirección de Operaciones?
La producción es la creación de bienes y
servicios.
La Dirección de Operaciones (OM) es la

serie de actividades que llevan a la
producción de los bienes y servicios al
transformar los recursos en productos.
En todas las organizaciones hay actividades Producción de

Bienes
de producción de bienes y servicios
servicios.
En las empresas industriales, las

actividades de pproducción de bienes son
bastante obvias.
En ellas se puede ver la producción de un

bien tangible como una T.V o un auto.
¿Qué es la Dirección de Operaciones? (2)
En las empresas que no producen bienes
físicos, la función de producción puede
resultar menos obvia. Puede estar
“escondida” para el público, e incluso para el
consumidor.
Por ejemplo
ejemplo, la transformación que tiene lugar
en un banco
banco, en un hospital, en la oficina de
una compañía aérea o en la universidad
universidad.
H bit l t
Habitualmente, d se presta
cuando t un servicio
i i no se
produce ningún bien tangible. (SERVUCCIÓN)
En este caso,
caso el producto puede tomar formas tan
variadas como una transferencia de fondos de una cuenta
de ahorro a una cuenta corriente, un trasplante de hígado,
la ocupación de un sitio vacío en una compañía aérea o la
educación de un estudiante.
¿Qué es la Dirección de Operaciones? (3)
Con independencia de que el producto final sea un bien o

un servicio, las actividades de producción que tienen lugar
en una organización se denominan habitualmente
Di
Dirección
ió de
d Operaciones
O i .
El Sistema de Dirección de Operaciones

p
Ambiente Externo
Participación
p del
Consumidor o Cliente
Insumos:
• Trabajadores Operaciones y Procesos
• Gerente Productos:
• Equipo • Bienes
1 3
• Instalaciones • Servicios
• Materiales 5
• Servicios 2 4
• Tierra
• Energía
Información sobre
rendimiento
ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Etapa de la producción ajustada
(1980-1995)
• “Justo a Tiempo”
• Diseño asistido por computador
Primeros conceptos (1776-1880) • Intercambio electrónico de datos.
• Especialización del trabajo • Dirección de calidad total.
(Smith, Babbage) • Premio Baldrige.
• Estandarización de piezas (Whitney) Potenciación
Etapa de la dirección Científica • Kanbans
(1880-1910)
• Gráficos
G áfi d G
de Gantt
tt (Gantt)
(G tt)
• Estudios del ritmo de producción fabril
(Gilbreth)
• Análisis de procesos (Taylor) Etapa de la personalización a gran
• Teoría de las colas (Erlang) escala(1995-2005)
( )
• Globalización
• Internet
• Planificación de Recursos de la
Empresa.
• Organización del aprendizaje
aprendizaje.
• Estándares Internacionales de calidad.
• Control de acabado.
• Control de Plan de Suministros.
Etapa de la producción en masa (1910- • Manufacturado Rápido.
1980)) • Comercio
C Electrónico.
• Cadena de montaje
(Ford/Sorensen)
• Muestreo estadístico
((Shewhart))
• Modelo de gestión de inventarios (Harris)
• Programación lineal TREP/CMU (DuPont)
• Planificación de Necesidades de Material
¿Por qué estudiar Dirección de Operaciones?
Estudiamos Dirección de Operaciones (OM) por cuatro razones:
1. La OM es una de las tres funciones principales de cualquier

organización y se relaciona de forma combinada con el resto de las
organización,
funciones empresariales.
Toda organización hace marketing (vende), se financia (contabilidad) y
produce (opera), y es importante saber cómo funciona la actividad de
OM.
OM
Así pues, estudiamos cómo se organizan a sí mismas las personas para
emprender
p un p
proyecto
y productivo.
productivo
p
Director o Gerente General

(Emprendedor)
Área de Administración Área de Contabilidad y

de Operaciones Finanzas Área de Marketing
Esquema organizativo de las áreas funcionales básicas de una empresa

¿Por qué estudiar Dirección de Operaciones? (2)
2. Estudiamos Dirección de
Operaciones (OM) porque
queremos conocer cómo
se producen los bienes y
servicios.
servicios
La función de producción
es la parte de la sociedad
que elabora los productos
que usamos.

3. Estudiamos Dirección de Operaciones (OM) para entender qué

funciones realizan los directores de operaciones.
Comprendiendo lo que hacen estos directores, para desarrollar

las habilidades que se necesitan para ser uno de ellos.
Esto le ayudará a investigar las numerosas y lucrativas salidas

de una carrera de Dirección de Operaciones (OM).

4. Estudiamos Dirección de Operaciones (OM) porque es una de las

actividades que genera más costos en cualquier organización.
Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas

se destina a la función de OM.
Ciertamente, la OM proporciona una buena oportunidad a las

organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la sociedad.
En ell Ejemplo
E Ej l 1 podemos
d ver cómo
ó una empresa puede
d mejorar
j sus
beneficios por medio de la función de producción.
producción

La Dirección de Operaciones como función
¿En qué se diferencian las operaciones de otras funciones?
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones (o producción)

suele ser responsable de la transformación real de los insumos en productos o
servicios terminados.
9 CONTABILIDAD recaba, resume e interpreta la información financiera.

9 DISTRIBUCIÓN se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y
productos.
9 INGENIERÍA desarrolla diseños de p productos y servicios,, y métodos de
producción.
9 FINANZAS asegura e invierte los activos de capital de la compañía.
9 RECURSOS HUMANOS (O PERSONAL) contrata y capacita a los empleados.
9 MARKETING genera demanda para la producción de la compañía.
No obstante, algunas organizaciones nunca necesitan realizar ciertas funciones.

Otras organizaciones pueden ahorrar dinero contratando exteriormente alguna
función, como servicios jurídicos o ingeniería, en el momento que lo requieren, en
lugar de contar con un departamento destinado a ella dentro de su
organización
organización.
i ió

La Dirección de Operaciones como función (2)
En empresas pequeñas, los propietarios pueden ocuparse personalmente de

una o varias funciones, como marketing u operaciones.
L gerentes
Los t ded operaciones
i recurren a muchas
h áreas
á d habilidades:
de h bilid d
9 Usan el análisis cuantitativo para resolver problemas;

9 El conocimiento de sistemas de información para manejar grandes
cantidades de datos
9 Los conceptos del comportamiento organizacional como ayuda para
diseñar trabajos y dirigir a la fuerza de trabajo, y
9 El conocimiento de diversos métodos internacionales de negocios para
extraer ideas útiles sobre localización de instalaciones,
instalaciones tecnología y
administración de inventarios.

Las operaciones son un excelente derrotero para hacer carrera en muchas

organizaciones y escalar altos cargos administrativos.
Una encuesta realizada entre empresas manufactureras mostró que más del 45%
de los altos ejecutivos designados tenían experiencia en operaciones.
En las empresas manufactureras, el jefe de operaciones normalmente ocupa la

vicepresidencia de manufacturas (o producción u operaciones).
El título
tít l correspondiente
di t en una organización
i ió de
d servicios
i i sería
í vicepresidente
i id t (o(
director) de operaciones.
Al vicepresidente le rinden cuentas los gerentes de departamentos,

departamentos como los de
producción y control de inventarios, ingeniería industrial, verificación de la calidad y
supervisión de la planta.

¿En qué se diferencian las operaciones de otras funciones?
Funciones
Tipos de Organizaciones
•Contabilidad
Contabilidad
Áreas de habilidades
Manufactura Mayoristas • Distribución
• Métodos Cuantitativos
Construcción • Ingeniería
g • Comportamientos
p de
Minoristas la Organización
• Operaciones • Gerencia General
Transporte • Sistema de Información
Banca • Economía
• Finanzas • Negocios Internacionales
Salud • Ética y Derecho en los Negocios
Gobierno • RR.HH
• Marketing
25
Dr. Daniel Ortega Loayza
EJEMPLO 1:
Fisher Technologies es una pequeña empresa que debe duplicar su
contribución a los costos fijos, con la consiguiente disminución de sus
beneficios para conseguir liquidez suficiente con que poder adquirir la nueva
generación de equipos
g q p p productivos.
La dirección ha llegado a la conclusión de que, si no se consigue el

incremento del margeng de contribución, su banco no concederá el préstamo
necesario para poder comprar los equipos.
Si no se pueden comprar los equipos, con las limitaciones de los antiguos no se
podrá mantener en el negocio y, por tanto, tendrá que despedir a los
trabajadores, y los bienes y servicios no llegarán a sus consumidores.
La tabla # 1 muestra una cuenta de resultados simplificada y tres alternativas
estratégicas para la empresa.
LA PRIMERA OPCIÓN sería el marketing: una muy buena gestión de marketing

podría incrementar las ventas en un 50%. Con un incremento del 50% en las
ventas,
t ell margen de
d contribución
t ib ió aumentaría
t í en un 71 %.
%
Pero incrementar las ventas en un 50% puede ser algo más que difícil, incluso
imposible.

LA SEGUNDA OPCIÓN es una opción financiera: Con una muy buena gestión
financiera se recortarían los costos financieros a la mitad. Pero incluso la reducción
de los costos financieros en un 50% es insuficiente para generar el aumento
necesario de la contribución. La contribución aumentaría sólo en un 21 %.
LA TERCERA OPCIÓN es una opción ió de

d Dirección
Di ió de
d Operaciones
O i (OM) por la
l
que la dirección reduce los costos de producción en un 20% y aumenta la
contribución en un 114%.
Vistas las condiciones de nuestro pequeño ejemplo, Fisher Technologies ha

aumentado su contribución de 10,500 soles a 22,500 soles, y ahora existe una
predisposición por parte de los bancos para prestar fondos a Fisher
Technologies.

Tabla # 1: Opciones para aumentar la contribución
Opción Marketing Opción Financiera Opcion OM
(a) (b) (c)
Reducción de Reducción de los
Incremento de
Actual Costos Financieros Costos de Producción
Ventas del 50%
del 50% del 50%
Ventas S/. 100,000 S/. 150,000 S/. 100,000 S/. 100,000

Costos de Bienes -80,000
80 000 -120,000
120 000 -80,000
80 000 -64,000
64 000
Margen Bruto 20,000 30,000 20,000 36,000
Costos Financieros -6,000 -6,000 -3,000 -6,000
14,000 24,000 17,000 30,000
Impuestos
puestos de 25%
5% -3,500
, -6,000
, -4,250
, -7,500
,
Contribución (d) S/. 10,500 S/. 18,000 S/. 12,750 S/. 22,500
a. Incrementar las ventas un 50% incrementa el margen de contribución en 7,500

soles o un 71 % ((7,500/10,500).
, , )
b. Reducir los costos financieros en un 50% incrementa el margen de contribución
en 2,250 soles, o un 21% (2,250/10,500).
c. Reducir los costos de pproducción en un 20% aumenta la contribución en 12,000
soles o un 114% (12,000/10,500).
d. Contribución a los costos fijos (excluyendo los costos financieros) y al beneficio.
¿Qué hacen los Directores de Operaciones?
Todo buen directivo realiza las funciones

básicas del proceso de producción.
El p
proceso de dirección consiste en:
9Planificar
9Organizar
Organizar
9Gestionar personal
9Dirigir y controlar.
Los directores de operaciones aplican este proceso de

dirección a las decisiones que toman en la función de
Dirección de Operaciones (OM).
Para cada una de estas decisiones es necesario planificar, organizar,
gestionar personal, dirigir y controlar.
controlar.
OM : Operations Management Æ Dirección de Operaciones
¿Qué hacen los Directores de Operaciones? (2)
Los directivos contribuyen al área de

producción y operaciones a través de las
decisiones que se muestran en la Tabla
siguiente:
Tabla # 2: 10 Decisiones Básicas en la Dirección de Operaciones
Área de Decisión Cuestiones

¿Qué
Q é producto
d t ó servicio
i i debemos
d b
Diseño del Producto y del ofrecer?
Servicio ¿Cómo debemos diseñar estos productos
y servicios?
¿Quién es el responsable de la calidad?
Gestión de la Calidad ¿Cómo definimos la calidad que
queremos en nuestro servicio o producto?
q p
¿Qué proceso necesitarán estos
Diseño de procesos y productos y en qué orden?
planificación de capacidad ¿Qué equipo y tecnología son necesarios
para estos procesos?
Continua…
¿Qué hacen los Directores de Operaciones? (3)
Área de Decisión Cuestiones
Continuación…
Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones?

¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?
Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación?
¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?
RR.HH y diseño del trabajo ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
bueno?
¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?
Gestión del Abastecimiento ¿Deberíamos fabricar determinado componente o
comprarlo?
¿Quiénes son nuestros proveedores y quién puede quedar
integrado en nuestro programa de comercio electrónico?
Inventario, planificación de
necesidades de material y
JIT (justo a tiempo) ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?
¿Cuándo volvemos a pedir?
Programación Intermedia, ¿Es una buena idea subcontratar la producción?
planificación a corto plazo y ¿Es mejor despedir a gente o mantenerles en nómina en los
planificación
l ifi ió del
d l proyecto.
t períodos
í d ralentización?
l ti ió ?
Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

¿Dónde se encuentran los trabajos de Dirección de Operaciones (OM)?
¿Cómo se empieza a trabajar en dirección de operaciones?
Las 10 decisiones de OM identificadas en la Tabla # 2 las toman

personas que trabajan en las áreas de color amarillo de las Figuras
2.1, 2.2 y 2.3.
Los estudiantes competentes de administración de empresas que

tengan conocimientos de contabilidad, estadística, finanzas y OM,
tienen posibilidades de entrar en el nivel más bajo de los puestos
que se corresponden con dichas áreas.
Cuantos más conocimientos posea un estudiante de OM sobre

contabilidad, estadística, sistemas de información y matemáticas,
más oportunidades de trabajo tendrá.
Un 40% de todos los trabajos están en la OM.

Organizarse para la producción de Bienes y Servicios
Para producir bienes y servicios, las organizaciones deben llevar a cabo tres
funciones (véase la Figuras 2.1. 2.2 y 2.3). Estas tres funciones son los
elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de
una organización. Son las siguientes:
1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de

productos o servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta).
2. Producción/operaciones: elabora el producto.
3. Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de
pagar las
l facturas
f t y recaudar
d ell dinero.
di
Todas las universidades, las iglesias o sinagogas y las empresas realizan estas
funciones Incluso una asociación voluntaria,
funciones. voluntaria como los Boy Scouts de América,
América se
organiza para realizar estas tres funciones básicas.
Las Figuras (2.1,

(2 1 2.2
2 2 y 2.3)
2 3) muestran cómo se organiza un banco,
banco una compañía
aérea y una fábrica, para llevarlas a cabo. Las zonas de color amarillo de las
Figuras (2.1, 2.2 y 2.3) muestran las operaciones contenidas en las funciones de
estas empresas.
empresas

Organizarse para la producción de Bienes y Servicios (2)
Figura # 2.1: Banco Comercial (Servicios)
Banco Comercial
Operaciones Finanzas Marketing

• Planificación de • Inversiones Préstamos
Cajero • Activos
• Compensación de Financieros
• Comerciales
Cheques • Inversiones • Industriales
• Cobro Inmobiliarias • Financieros
• Gestión de • Personales
Transacciones
• Contabilidad • Hipotecarios
• Planificación /
Organización de
Servicios • Auditoría
• Operaciones de • Departamento de Riesgos
Cambio
• Mantenimiento
• Seguridad
Figura
g # 2.2: Compañía
p Aérea (Servicios)
( )
Compañía Aérea
Operaciones Finanzas/ Marketing

Equipo de Apoyo en Contabilidad
Tierra. Administración del
Contabilidad T áfi
Tráfico
Mantenimiento • Contabilizar Cobros
• Reservas
Operaciones en Tierra • Contabilizar Pagos
Mantenimiento de
• Horarios
• Contabilidad General
Instalaciones
Finanzas
• Tarifas (fijación)
Servicios de Comida
(Catering) • Control de Efectivo Ventas
O
Operaciones
i de
d VVuelo
l • Tipos
Ti d
de C
Cambio
bi Publicidad
• Planificación de Internacional
Tripulación
• Vuelo
• Comunicaciones
• Control de Vuelo
(Despacho)
Dirección de Empresas
Figura
g # 2.3: Organización
g Manufacturera (Bienes)
( )
Fabricación
((Manufactura))
Operaciones Finanzas/ Marketing

Instalaciones / Equipos Contabilidad Promoción de
Construcción; mantenimiento Pagos/ Créditos Ventas
Control de Producción e Inventario • Contabilizar Pagos Publicidad
Planificación; Control de materiales Ventas
• Contabilizar Cobros
Control y Garantía de Calidad
• Contabilidad General Estudio de
Dirección de la Cadena de Suministros Mercado
Gestión de fondos
Producción
Herramientas; fabricación; Montaje • Bolsa de Valores
Diseño • Cambio Internacional
Diseño y desarrollo del producto Necesidades de Capital
Especificaciones detalladas del producto
• Emisión de Acciones
Ingeniería Industrial
Empleo Eficiente de las maquinarias, espacios • Emisión y Retirada de
y personal. Bonos
Análisis de Procesos
Desarrollo e instalación de las herramientas y
equipos de producción.
EXISTEN MUCHAS OPORTUNIDADES PARA LOS DIRECTORES DE OPERACIONES
DIRECTOR DE PLANTA JEFE DE COMPRAS
El departamento de la empresa Distribuidor exclusivo de alimentos

Fortune 1000 busca un director bien establecido en el mercado busca
de planta para una fábrica situada agente de compras con experiencia
en la zona superior
p de Hudson para apoyar
p p y ventas de servicio de
Valley. Esta planta fabrica alimentación en rápida expansión. Debe
equipos portuarios de carga y tener un conocimiento completo de las
descarga para mercados funciones diarias de compra, y
comerciales. capacidad para revisar los programas
El candidato deberá tener de proveedores, establecer niveles
experiencia en dirección de efectivos de calidad y coordinar las
planta, con conocimientos actividades con las operaciones. El
específicos de planificación de la candidato debe estar preparado para
producción y gestión de compras trabajar con los proveedores e idear
e inventario.
i t i E imprescindible
Es i i dibl catálogos
tál para Internet.
I t t Debe
D b conocer
tener dotes para la comunicación bien todas las categorías alimenticias,
verbal y escrita, junto con don de saber trabajar en equipo y estar
gentes y atención en el trato orientado
i t d a resultados.
lt d S l i acorde
Salario d
personal. con experiencia.
EXISTEN MUCHAS OPORTUNIDADES PARA LOS DIRECTORES DE OPERACIONES
CONSULTORES PARA JEFE DE CALIDAD DIRECTOR DE PLAN DE

MEJORA DE PROCESOS SUMINISTROS
Varios puestos de trabajo
Empresa consultora en para jefes de calidad en Las responsabilidades incluyen
expansión busca nuestras instalaciones para g
negociar contratos y establecer
procesos de empaquetado en relaciones a largo plazo con
consultores para la
zona Noreste, Florida, y en el proveedores. Al candidato elegido
elaboración y ejecución de
se le confiará la tarea de mantener
planes de producción sur de California. Estos
fielmente el sistema de
ajustada y reducción del puestos de alto nivel exigen el
adquisiciones,
d i i i f t
facturas y
tiempo del ciclo de los empleo frecuente de devoluciones de productos. Se
procesos de servicios, así herramientas estadísticas exigen estudios universitarios y un
como de los de fabricación. para controlar todos los mínimo de 2 años de experiencia
Nuestra empresa trabaja en aspectos de la oportunidad relacionada con el puesto.puesto Se
la actualidad con un banco del Servicio y de la evaluación necesitan conocimientos
Internacional para mejorar de la carga de trabajo. El suficientes de MRP, capacidad de
las operaciones de su centro trabajo implica (1) una utilizar estudios de mercado para la
neurálgico así como con
neurálgico, combinación de aplicaciones planificación
p general
g y los
varias empresas de inmediatas y análisis proveedores y coordinación de los
detallados utilizando bases de pedidos para obtener un mejor
fabricación. Se requiere
datos y hojas de cálculo, (2) precio y entrega. Es esencial
licenciatura en
dominar todas las aplicaciones de
económicas/empresariales y
económicas/empresariales, gestionar
gest o a auditorías
aud to as para
pa a
Wi d
Windows PC especialmente
PC, i l t Excel
E ly
se valorará certificación en identificar áreas de mejora, y
Word. Se valorarán conocimientos
APICS (Advancing (3) dirigir la realización de en el sistema de negocios Oracle.
Productivity, Innovation and cálculos. Los puestos Son esenciales buenos dotes de
Competitive Success - The incluyen
y horario nocturno y comunicación verbal y escrita.
escrita
Asociation for Operations fines de semana. Enviar
Management) currículum.

Nuevas tendencias en la Gestión de Operaciones
Una de las razones por las que la Dirección de

Operaciones (OM) sea una disciplina tan interesante,
es que el director de operaciones ha de enfrentarse a
un mundo en continuo cambio.
Tanto el enfoque como los resultados de las 10

decisiones de la Tabla # 2 son susceptibles de ser
cambiados.
Estos movimientos son el resultado de una

pluralidad de fuerzas, desde la globalización del
comercio mundial a la transmisión de ideas,
productos y dinero a velocidades electrónicas.

Nuevas tendencias en la Gestión de Operaciones (2)
A continuación se muestra la dirección que ahora está tomando la
Dirección de Operaciones (OM): dónde ha estado y hacia dónde
está y
yendo.
Pasado Causas Futuro
Enfoque Costos Bajos, Redes de

Local o Comunicación y transporte Enfoque Global
Nacional mundiales confiables.
Envíos de Los cortos ciclos de vida

lotes de los productos y los Envíos “Justo a
(grandes) costos de capital ejercen Tiempo”
Tiempo
presión en la reducción de
inventarios.
Socios de la Cadena
Adquisición El énfasis en la calidad d Suministros,
de S i i t
de la mejor requiere que los Planeamiento de
oferta proveedores se Recursos
comprometant en lal mejora
j Empresariales
del producto. (ERP), Comercio
Electrónico

Ciclos de vida mas cortos, Rápido desarrollo
Lento desarrollo Internet, Comunicación de productos,
del producto. Internacional rápida
rápida, Diseño alianzas Diseños
alianzas,
asistido por computador y Colaborativos.
Colaboración internacional.
Grandes mercados Personalización en
Productos mundiales; Procesos de Masa con énfasis
Estandarizados. producción cada vez mas en la calidad.
flexibles.
Cambio del medio Empleados y
Especialización sociocultural; Sociedad de la grupos facultados,
de Trabajos información y conocimiento producción
en aumento. ajustada.
Enfoque Cuestiones ambientales, Producción sensible

en costos ISO 14000, incremento de ambientalmente,
bajos los costos de eliminación fabricación “verde
verde,
de desechos. materiales reciclados,
remanufactura.
Ahora observaremos algunos de los
desafíos anteriormente mencionados:
ENFOQUE GLOBAL:
El rápido descenso de los costos de la comunicación y el transporte

ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los
mercados.
Pero, al mismo tiempo, los recursos en forma de materiales, talento y

trabajo también se han globalizado.
A esta rápida globalización están contribuyendo países de todo el

mundo que compiten en industrialización y crecimiento económico.
mundo, económico
Los directivos de operaciones responden con innovaciones que

generan y envían rápidamente ideas,
ideas partes y bienes acabados,
acabados donde
y cuando se necesitan.
EJECUCIÓN
“JUSTO A TIEMPO”:
Se dedican grandes recursos financieros al inventario,

inventario y sin embargo
el inventario impide dar una respuesta a los rápidos cambios del
mercado.
Por ello
ello, los directores de operaciones reducen sistemáticamente el
inventario a todos los niveles, desde las materias primas a los bienes
acabados.

ASOCIACIÓN CON
LA CADENA DE
SUMINISTROS
Al ser más cortos los ciclos vitales del producto, y debido a la rapidez
en los cambios de la tecnología del material y del proceso, se requiere
más
á participación
ti i ió de
d los
l proveedores.
d
Éstos suministran normalmente más de la mitad del valor del

producto.
Consiguientemente, los directores de operaciones están haciendo
asociaciones a largo
g pplazo con aquéllos
q que tienen un p
q papel
p vital en el
plan de suministro.

RÁPIDO DESARROLLO
DEL PRODUCTO
La rápida comunicación internacional de las noticias,

noticias el mundo del
ocio y los nuevos estilos de vida están reduciendo drásticamente la
vida de los productos.
Los directivos de operaciones vienen reaccionando con tecnología de

planificación y alianzas (socios) más rápidas, y con una gestión de
planificación más efectiva.

PERSONALIZACIÓN A
GRAN ESCALA
Desde el momento en que empezamos a pensar en el mundo como en un

mercado, se hacen patentes las diferencias individuales.
Las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias individuales,
individuales
ejercen una fuerte presión sobre la empresa, para que proporcione respuestas
satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente de las posibilidades
existentes.
Los directores de operaciones están respondiendo con procesos de

producción que sean lo suficientemente flexibles como para satisfacer los
consumidores El objetivo es elaborar productos
caprichos individuales de los consumidores.
individuales donde y cuando se necesiten.

DELEGACIÓN DE
FUNCIONES A LOS
EMPLEADOS
La explosión de conocimientos, junto a un entorno de trabajo cada

más tecnificado, exigen una mayor competencia.
competencia
Los directores de operaciones han reaccionado trasladando parte de

la toma de decisiones al trabajador individual.

DIFERENCIAS ENTRE BIENES Y SERVICIOS
Atributos de los Bienes Atributos de los Servicios (Producto

(Producto Tangible) Intangible)
9 El producto puede ser revendido

revendido. 9 No es habitual revender un servicio
servicio.
9 El producto puede Inventariarse. 9 Pocos servicios pueden inventariarse.
9 Se pueden medir algunos aspectos 9 Muchos aspectos de su calidad son
de su calidad.
calidad difíciles de medir
medir.
9 La venta es distinta de su 9 La venta es normalmente una parte
producción. del servicio.
9 El producto se puede transportar. 9 El proveedor (no el producto) puede
9 El lugar de la instalación es habitualmente desplazarse.
importante para el coste. 9 El lugar de la instalación importa para
9 Normalmente es fácil de el contacto con el cliente.
automatizar. 9 Normalmente el servicio es difícil de
9 Los Ingresos provienen en primer automatizar.
lugar del producto tangible. 9 Los Ingresos provienen en primer
lugar de los servicios intangibles.

La mayoría de los Bienes incluyen un Servicio, y la mayoría de los Servicios
incluyen un Bien
BIENES SERVICIOS
Automóvil
Computadora
Instalacion de Moqueta
C id Rápida
Comida Rá id
Reparación de Automóvil
Atención Hospitalaria
Agencia de Publicidad
Servicio de Consultoría /
Enseñanza
Asesoría
100% 75 50 25 0 25 50 75 100%
| | | | | | | | |
Porcentaje de Producto que es un Bien

Bien. Porcentaje de Producto que es un Servicio.
Servicio
Figure 1.4
El Reto de la Productividad
La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en

dichos bienes y servicios. Cuanto más eficazmente realicemos esta
transformación, tanto más productivos seremos.
Productividad es la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por

los inputs (recursos como el trabajo o el capital). El trabajo de un director de
operaciones es potenciar (mejorar) la proporción entre outputs e inputs. Mejorar
la productividad significa mejorar la eficiencia.
Eficiencia significa realizar bien el trabajo,

trabajo con un mínimo de recursos y
de desperdicio. Nótese la diferencia entre ser eficiente, que implica
realizar bien el trabajo, y efectivo, que significa hacer lo que se pretendía.
Un trabajo bien hecho (es decir,
decir un trabajo en el que se apliquen las diez
decisiones de un director de operaciones) nos ayuda a ser eficientes;
desarrollar y utilizar la estrategia correcta nos ayuda a ser efectivos.

El Sistema Económico
Un circuito de retroalimentación efectivo evalúa la ejecución de los procesos

conforme a un p plan. En este caso, también evalúa la satisfacción del cliente, y
envía señales a las instituciones que controlan los inputs y los procesos.
Inputs Proceso Outputs
Trabajo,
T b j El Si
Sistema
t E
Económico
ó i d de llos Bienes y
Bi
Capital, EE.UU, transforma inputs en Servicios
Gestión outputs con un aumento de
productividad anual de
aproximadamente el 1.7%. El
aumento de productividad es el
resultado de la suma del
capital
it l (38% d
dell 1
1.7%)
7%) y lla
gestión (52% del 1.7%).
Circuito de
Retroalimentación
Medida de la Productividad
En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede

ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero
específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La
productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la siguiente
igualdad:
Unidades Pr oducidas
Pr oductividad =
Inputs empelados
Por ejemplo si las unidades producidas son 1,000 y las horas de trabajo empleadas
250, entonces:
Unidades Pr oducidas 1,000 unid

Pr oductividad = = = 4 unidades por hora trabajada
horas de trabajo empeladas 250 horas

Medida de la Productividad (2)
La utilización de un sólo recurso de input para medir la productividad, como se
muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la
productividad multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos
l
los i
inputs
t (por
( ejemplo,
j l trabajo,
t b j material,
t i l energía,
í capital).
it l) LaL productividad
d ti id d
multifactorial también se conoce como productividad de factor total.
La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input,
como se muestra t abajo:
b j
Output
Pr oductividad =
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios

Para ayudar al cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (el

denominador) pueden expresarse en soles y sumarse, como se muestra en el
Ejemplo # 2. El empleo de baremos* de productividad ayuda a los directores a
determinar qué tal están actuando. Los baremos de productividad multifactorial
proporcionan una información más completa del equilibrio entre los factores, pero
l
los problemas
bl f d
fundamentales
l d medición
de di ió persisten.
i H aquíí alguno
He l d esos
de
problemas:
1. La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

Compárense
p un receptor
p de radio de esta época
p con uno de los años cuarenta.
Los dos son receptores de radio, pero poca gente negará que la calidad ha
mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la
calidad ha variado.
* Un baremo es una tabla de cuentas hechas,

hechas esto significa que un autor,
autor que realiza un número determinado
de cálculos matemáticos de cierta naturaleza, los vuelca en un formato tabular para facilitarle la tarea de
realizar esos cálculos al público en general o a un público específico.
2. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de

productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente
responsable.
p Por ejemplo,
j p , un sistema eléctrico más fiable ppuede incrementar
notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al
sistema que sirve de base de la producción, y no debido a las decisiones de
gestión que hayan podido tomarse.
3. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles

necesitan los mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que
otros son Porsches 911 Turbo.

¿Por qué es importante la Productividad?
Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de

la PRODUCTIVIDAD. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción
en relación con el costo de los insumos.
Si logran generar más producto o productos de mejor calidad usando la

misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará.
Si logran mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de
recursos, la productividad se incrementará también.
Mi desafío es
incrementar la
productividad.
• Productos de Mejor calidad,

Incremento de la
Productividad utilizando la misma cantidad
Se debe lograr de
d IInsumos.
• Mantener el mismo nivel de
producción reduciendo el uso
de recursos.
Unidades Pr oducidas
d i id d =
P oductividad
Pr
Inputs empelados

¿Por qué es importante la Productividad? (2)
A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dólares de la producción
por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y servicios
generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos.
La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación.
Si ell valor
l ded la
l producción
d ió por hora
h d trabajo
de t b j se eleva,
l l nación
la ió se beneficia
b fi i con niveles
i l
generales de ingresos más altos, porque la productividad de los recursos humanos
determina los salarios de los empleados.
Inversamente, el retraso o descenso de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos
de salarios o precios que no van acompañados de incrementos de productividad conducen a
presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida.
Bajo Nivel de
Desempleo
Vida (Pobreza)
+ Nivel de Vida
Incremento de
Descenso de la
Productividad
Productividad
+ Salarios
Presión Inflacionaria

EJEMPLO # 2
Collins Title Company tiene una plantilla de 4 personas, que trabajan cada una 8
horas al día, con un gasto en nóminas de 640 dólares al día y unos gastos de
estructura de 400 dólares al día.
Collins gestiona y cierra 8 títulos al día. La empresa ha adquirido recientemente
un sistema computarizado de búsqueda de títulos que permitirá procesar 14
títulos diarios. Aunque el personal, el horario de trabajo y el salario sean iguales,
los gastos de estructura pasan a ser de 800 dólares al día.
= ( 4 personas ) x ( 8horas cada persona )
⎡ Pr oductividad del trabajo ⎤ 8 títulos diarios

⎢ en ell Sistema =
⎥ 32 horas = 0.25 títulos por hora trabajada
⎣ Si t Antiguo
A ti ⎦ h t
trabajadas
b j d
⎡ Pr oductividad del trabajo ⎤ 14 títulos diarios
=
⎢ con el Nuevo Sistema ⎥ 32 horas trabajadas = 0.4375 títulos por hora trabajada
⎣ ⎦ j
⎡ Pr oductividad Multifactorial ⎤ 8 títulos diarios

⎢ con el Sistema Antiguo ⎥ = 640 + 400
= 0.0077
0 0077 títulos por dólar
⎣ ⎦
⎡ Pr oductividad Multifactorial ⎤ 14 títulos diarios
⎢ con el nuevo Sistema ⎥= 640 + 800
= 0.0097 títulos p
por dólar
⎣ ⎦

EJEMPLO # 2 …….. (Continuación)
La productividad del trabajo ha aumentado de 0,25 a 0,4375. El
cambio es de 0.4375 / 0.25 = 1,75; es decir, un 75% de incremento de
la productividad del trabajo.
La productividad del trabajo ha aumentado de 0,0077 a 0,0097. Este

cambio representa 0.0097 / 0.0077 = 1.259; es decir, un 25,9% de
aumento de productividad multifactorial.
multifactorial

Toda organización tiene una función de operaciones en la que los insumos se
t
transforman
f en productos,
d t por medio
di de
d los
l procesos. Los
L i
insumos i l
incluyen
recursos humanos (trabajadores y gerentes), recursos de capital (equipo e
instalaciones), materiales y servicios comprados, tierra y energía. Los
productos son bienes y servicios.
servicios
El Sistema de Dirección de Operaciones

p
Ambiente Externo
Participación
p del
Consumidor o Cliente
Insumos:
• Trabajadores Función de Operaciones
p
• Gerente y Procesos Productos:
• Equipo • Bienes
1 3
• Instalaciones • Servicios
• Materiales 5
• Servicios 2 4
• Tierra
• Energía
Información sobre
rendimiento
El concepto de un sistema de producción se aplica no sólo a una organización
completa,
p , sino también al trabajoj de cada departamento.
p Todos los
departamentos tienen procesos de trabajo y clientes (ya sea internos o
externos).
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
ENTRADAS PROCESO SALIDAS

CLIENTE
• Materias Primas
Subsistema
• Mano de Obra Proceso de • Productos Externo
de • Energía Interno
Conversión • Capital Producción • Servicios
• Información
Control de
Subsistema Retroalimentación
de Control
Director o Gerente General

(Emprendedor)
Área de Contabilidad y Finanzas Área de Administración de Operaciones Área de Marketing
Departamentos o Funciones
Entre los tipos de decisiones en los que participan los gerentes de
operaciones
i fi
figuran l siguientes:
los i i t selecciones
l i d estrategias
de t t i (estrategia
( t t i de d
operaciones); procesos (administración de procesos, administración de
tecnología, administración de la fuerza de trabajo); Calidad (administración de
la calidad total y control estadístico de procesos); capacidad,
capacidad localización y
distribución de instalaciones; y decisiones de operación (administración de
la cadena de suministro, pronósticos, administración de inventarios,
planificación agregada,
agregada planificación de Requisitos de materiales,
materiales sistemas
“Justo a Tiempo” JIT, programación y administración de proyectos).
9 Selecciones de estrategias
9 Procesos
9 Calidad
9 Capacidad, localización y
distribución de instalaciones
9 Decisiones de Operación
Decisiones en los que participan los
Gerentes de Operaciones

Las decisiones que se toman dentro de las distintas operaciones deben estar
vinculadas entre sí.
sí Por ejemplo,
ejemplo las decisiones acerca de calidad,
calidad procesos,
procesos
capacidad e inventario se afectan mutuamente y no se deben tomar
independientemente unas de otras. La estrategia (planes a largo plazo) y el
análisis táctico (para la toma de decisiones a corto plazo) deben
complementarse mutuamente.
Administración de
cadena de Pronósticos
Suministros
Administración
Planificación
de Inventarios JIT
Planificación de
Requisitos de
Materiales Programación y
Las decisiones que se toman dentro administración de
de las distintas operaciones deben proyectos
estar vinculadas entre sí

Las operaciones requieren la utilización de diversas habilidades y tecnologías.
Las operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la
productividad; y ésta, a su vez, es el principal determinante de la rentabilidad y,
en conjunto, del nivel de vida de un país.
Funciones
Tipos de Organizaciones Á
Áreas d
de habilidades
h bilid d
•Contabilidad
• Métodos Cuantitativos
Manufactura Mayoristas • Distribución • Comportamientos de
• Ingeniería la Organización
Construcción Minoristas • Gerencia General
• Operaciones
p • Sistema de Información
T
Transporte
t
Banca • Economía
• Finanzas
Salud • Negocios
Gobierno • RR.HH Internacionales
• Marketing • Ética y Derecho
en los Negocios

Los fabricantes elaboran productos materiales durables. Esos productos
pueden almacenarse para crear inventarios, gracias a los cuales es posible
suavizar los índices de producción cuando la demanda fluctúa. La mayoría de
los clientes de bienes manufacturados tiene un contacto escaso o nulo con el
sistema de producción.
Elaboran materiales
durables
Fabricantes Productos Almacenados (Inventarios)
Como será sus Sistema

de producción
p
Cliente

En cambio, los proveedores de servicios tienden a manejar productos intangibles que
no es posible acumular como inventario; además, tienen un contacto más directo con los
clientes, tiempos de respuesta más cortos, mercados locales, instalaciones más
pequeñas, operaciones intensivas de trabajo y su calidad es más difícil de medir.
Aunque hay diferencias entre las operaciones de manufacturas y de servicios, los
conceptos
t d productividad,
de d ti id d calidad,
lid d administración
d i i t ió d procesos, capacidad,
de id d
localización y distribución de instalaciones, inventario, programación y uso de
tecnología se aplican a ambas por igual.
Se aplican los siguientes
conceptos para ambos por igual
Productividad
Calidad
Administración
de Procesos
Capacidad,
Servicio de
Servicio de Restaurante localización y
A
Asesoramiento
i t
distribución de
Instalaciones FABRICANTES DE BIENES
Inventario
PROVEEDOR DE SERVICIOS 9 Manejo de productos
Programación y
9 Manejo de productos Intangibles Tangibles
g
uso
so de
9 Tiempo de respuesta mas cortos 9 Se pueden Inventariar.
Tecnología
9 Mercados Locales 9 Materiales durables
9 Instalaciones mas pequeñas 9 No hay contacto entre
9 Operaciones Intensivas de trabajo cliente y Sistema de
9 La calidad es mas difícil de medir producción

En la administración de operaciones se perciben varias tendencias: está
creciendo el empleo en el sector servicios; la productividad es causa de
preocupación, sobre todo en el sector servicios, y la competencia mundial se
intensifica.
La búsqueda de mejor calidad,
calidad la competencia basada en el tiempo y el
acelerado cambio tecnológico también son tendencias importantes. En la
educación para el mundo empresarial se está acrecentando la conciencia por
ecológicas éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo.
las cuestiones ecológicas, trabajo
TENDENCIAS EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: En la educación para el mundo

empresarial se está acrecentando:
JIT
Competencia basada
Crece empleo en en el tiempo Búsqueda de mejor
Sector Servicios Calidad Cuestiones
Cuestiones
Ecológica
Ética
Diversidad
e s dad de Fuerza
ue a
Productividad causa Competencia Global Acelerado Cambio
de Trabajo
preocupación se Intensifica Tecnológico

Los gerentes de operaciones deben atender relaciones tanto
intraorganizacionales como interorganizacionales.
interorganizacionales Para que la función
operaciones se use con éxito como arma competitiva, deberá ocuparse de las
inquietudes interfuncionales. Los gerentes del mañana, en todas las áreas
funcionales
funcionales, tendrán que comprender el concepto operaciones
operaciones.
Director o Gerente
General (Emprendedor)
Área de Área de Administración Área de

Contabilidad y Finanzas de Operaciones Marketing
GERENTE DE Atiende
OPERACIONES
Atiende Se ocupa de: Inquietudes Interfuncionales
Relaciones Función de
Se usan como:
Intraorganizacionales Operaciones
Relaciones
Arma Competitiva
Interorganizacionales
PROBLEMA RESUELTOS

PROBLEMA RESUELTO # 1
La productividad puede medirse de diversas formas: por el trabajo, el capital, la energía, el
uso de materiales. etc.
En Modern Lumber. Inc. Art Binley, presidente y productor de cajas para manzanas, que se
venden a los agricultores, ha sido capaz de producir, con su equipo actual, 240 cajas por
cada 100 troncos.
troncos
En la actualidad recibe 100 troncos al día, y se precisan 3 horas de trabajo para
transformar cada tronco. Piensa que puede contratar a un jefe de compras que adquiera
troncos de mejor calidad al mismo precio. Si éste es el caso. Puede aumentar la producción
a 260 cajas por cada 100 troncos. Sus horas de trabajo se verán aumentadas en 8 horas
diarias.
¿Cuál será el impacto en la producción (medido en cajas por hora trabajada) si se
contratar a dicho jefe de compras?
(a) Productividad del trabajo actual (b) Productividad del trabajo con el nuevo
jefe de compras
260 cajas
Pr oductividad =
240 cajas Pr oductividad =
100 tron cos× 3 horas / tronco (100 tron cos× 3 horas / tronco ) + 8 horas
240 260
= = 0.8 cajas por hora trabajada = = 0.844
0 844 cajas por hora trabajada
300 308
Utilizando el año anterior como base ( 0.80 desde (a) ), el aumento será del
5,5% (0.844/0,8 = 1.055, ó aumento del 5,5%).

Art Bintley ha decidido mirar a su productividad (tomamos como referencia el
Problema resuelto # 1) desde una perspectiva multifactorial (productividad de factor
total). Para hacerlo, ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la
energía y el uso de materiales y ha decidido utilizar Soles como denominador
común. Sus horas totales de trabajo son ahora 300 al día, y aumentarán a 308 al
día. El coste del capital y de la energía se mantiene en 350 Soles y 150 Soles
diarios, respectivamente. El coste de los materiales por los 100 troncos al día es de
1 000 Soles,
1,000 S l y permanece igual.
i l Dado
D d que paga una media di de
d 10 Soles
S l a la l hora
h
(con suplementos). Binley determina el aumento de su productividad de esta
manera:
(a) Sistema Actual (b) Sistema con jefe de Compras
Mano de Obra: 300 hrs. × 10 = S/. 3,000 Mano de Obra: 308 hrs. × 10 = S/. 3,080
Material : 100 troncos/día= 1,000 Material : 100 troncos/día= 1,000
Capital: 350 Capital: 350
Energía: 150 Energía: 150
Costo total: 4,500 Costo total: 4,580
Productividad del Sistema Actual: Productividad del Sistema Propuesto:

=240 cajas/4,500=0.0533 =240 cajas/4,580=0.0567
Tomando como base la productividad actual (0,0533), el incremento será
de 0.0638. Esto es. 0.0567/0,0533 = 1.0638, o un aumento del 6.38%.
Calcule la productividad para la siguiente operación:
a. Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada.

Trabajaron 8 horas diarias, 5 días por semana.
Solución a
Pólizas Pr ocesadas
a. [ Pr oductividad de la mano de obra ] =
Horas empleadas
600 pólizas
=
( 3 empleados ) × ( 40 horas / empleado )
= 5 pólizas / hora

Calcule la productividad para la siguiente operación:
b. Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un producto, el cual es

evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar
otros gastos y la ganancia).
ganancia) El departamento de contabilidad informó que,
que para
ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por
materiales y $300 por gastos generales.
Solución b
⎡ Pr oductividad ⎤ Cantidad a Costo Normal

b. ⎢ =
⎥ Costo Mano de Obra + Costos Materiales + Gastos Generales
⎣ Multifactorial ⎦
( 400 unidades ) × ( $10 / unidad )

=
$400 + $$1,, 000 + $300
$ $
$4, 000
= = 2.35
$1, 700

El costo de la educación para los estudiantes de la Universidad Nacional de Ingeniería es de
S/.100 por hora crédito al semestre. El gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela
igualando los pagos de los estudiantes, sol por sol. El tamaño promedio de los grupos de
clase para los cursos típicos de tres créditos es de 50 alumnos. Los costos por concepto de
trabajo son S/.
S/ 4,000
4 000 por grupo,
grupo los costos de materiales son S/.
S/ 20 por estudiante por grupo,
grupo
y los gastos generales son S/. 25,000 por grupo.
4.a. ¿Cuál es la razón de productividad multifactorial?
Definición La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido

Definición:
entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado
como insumos:
Solución a: La productividad multifactorial es la razón del valor ⎡ Pr oductividad ⎤ Pr oducto

del producto sobre el valor de los recursos de ⎢ Multifactorial ⎥ = Insumo
⎣ ⎦
insumos.
DATOS: Para calcular el Valor del producto
• 50 estudiantes por Clase o Grupo.

• 3 créditos para cursos típicos.
• S/.100
S/ 100 por hora crédito + S/.100
S/ 100 de apoyo estatal por hora crédito
crédito.

DATOS: Para calcular el Valor del producto
• 50 estudiantes por Clase o Grupo.

• 3 créditos para cursos típicos.
• S/.100
S/ 100 por hora
h crédito
édit + S/.100
S/ 100 de
d apoyo estatal
t t l por h
hora crédito.
édit
⎡Valor del ⎤ ⎛ 50 estudiantes ⎞ ⎛ 3 horas credito ⎞ ⎛ S / .100 cuota estudiante + S / .100 apoyo estatal ⎞
⎢ Pr oducto ⎥ = ⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟
⎣ ⎦ ⎝ clase ⎠ ⎝ estudiante ⎠ ⎝ horas crédito ⎠
⎛ 50 estudiantes ⎞ ⎛ 3 horas credito ⎞ ⎛ S / .100 cuota estudiante + S / .100 apoyo estatal ⎞

=⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟
⎝ clase ⎠ ⎝ estudiante ⎠ ⎝ horas crédito ⎠
⎛ 50 estudiante ⎞ ⎛ 3 horas crédito ⎞ ⎛ S / .100 cuota estudiante + S / .100 apoyo estatal ⎞

=⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟
⎝ clase ⎠ ⎝ estudiante ⎠⎝ horas crédito ⎠
⎡Valor del ⎤ ⎛ 50 ⎞
⎢ Pr oducto ⎥ = ⎜ clase ⎟ ( 3)( S / .200 )
⎣ ⎦ ⎝ ⎠
= S / 30,
30 000 / clase

DATOS: Para calcular el Valor del Insumo
• S/.4,000
S/ 4 000 por grupo son los
l costost por conceptot de
d Trabajo.
T b j
• S/.20 por estudiante son los costos en Materiales.
• S/.25,000 son los Gastos Generales por grupo.
⎡Valor del ⎤
⎢ Insumo ⎥ = Trabajo + Materiales + Gastos Generales
⎣ ⎦
=
S / .4, 000 + ( ( S / .20 / estudiante ) × ( 50 estudiantes ) ) + S / .25, 000
clase
=
4 000 +
S / .4, (( S / .20
20 / estudiante ) × ( 50 estudiante ) ) + S / .25,
25 000
clase
S / .4, 000 + S / .1, 000 + S / .25, 000

=
clase
⎡Valor del ⎤ S / .30,

30 000
⎢ Insumo ⎥ =
⎣ ⎦ clase
⇒ [ Pr oductividad Multifactorial ] =
[Valor del Pr oducto ]
[Valor del Insumo]
S / 30,
30 000 / clase
=
S / 30, 000 / clase
⎡ Pr oductividad ⎤
⇒⎢ ⎥ =1
⎣ Multifactorial ⎦

4.b Si los maestros trabajan en promedio 14 horas por semana, durante 16
semanas, para cada clase equivalente a tres créditos
créditos, con un grupo de 50
estudiantes ¿cuál es la razón de productividad del trabajo?
estudiantes,
Solución b:
La productividad del trabajo es la razón del valor del ⎡ Pr oductividad ⎤ = Pr oducto
producto entre las horas de trabajo. El valor del producto es el ⎢⎣ del Trabajo ⎥⎦ Insumo
mismo que en la parte (a), o sea, S/.30,000xclase, por la cual:
I
I.
[ Horas de trabajo del Insumo ] = ⎛⎜
14 horas ⎞ ⎛ 16 semanas ⎞
⎟⎜ ⎟
⎝ semana ⎠ ⎝ clase ⎠
⎛ 14 horas ⎞ ⎛ 16 semanas ⎞
=⎜ ⎟⎜ ⎟
⎝ semanas ⎠ ⎝ clase ⎠
II. Pr oducto
[ Pr oductividad del Trabajo ] =
Insumo
S / .30,
30 000 / clase
l
=
224 horas / clase
III.
⇒ [ Pr oductividad del Trabajo ] = S / .133.93 / hora

D&G fabrica prendas de vestir a la moda. En una semana específica, los
empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prendas, 52 de las
cuales resultaron “segundas” (se les llama así cuando tienen defectos). Las
segundas se venderán a $90 cada una en la Tienda para Ventas de Fábrica de
D&G. Las 80 prendas restantes serán vendidas a distribuidores minoristas al
precio de $200 cada una. ¿CUÁL ES LA RAZÓN DE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO?
Solución::
Solución Pr oducto
Sabemos que: [ Pr oductividad del Trabajo] =
Insumo
I. Calculando el valor del Producto:

⇒ [Valor del Pr oducto ] = ( 52 defectuosas × $90 / defectuosa ) + ( 80 prendas × $200 / prenda )
( ) (
= 52 defectuosas × $90 / defectuosas + 80 prendas × $200 / prendas )
II. = ( $4, 680 ) + ( $16, 000 ) = $20,680
Calculando el valor del Insumo
[ Horas
H d Trabajo
de T b j del
d l Insumo
I ] = 360 horas
III. Pr oducto $20, 680

[ Pr oductividad del Trabajo] = =
Insumo 360 horas
= $57.44 en ventas por hora

3. Gestion de operaciones

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