GUIA Plan de Empresa CEIN

GUÍA PLAN DE EMPRESA
Este documento (Guía de Plan de Empresa) recoge las pautas necesarias para la
elaboración de un Plan de Empresa.
Esta a guía es un apoyo para poder redactar un proyecto empresarial en un único

documento, conocido como Plan de Empresa. No es por tanto un proceso metodológico
en sí mismo sino una herramienta de uso para plasmar y ordenar contenidos.
Por ello, esta guía no sustituye en ningún caso la labor del tutor/ técnico /consultor de
CEIN y será precisamente esta figura quien sirva de orientación en el proceso de
maduración de un proyecto.
El Plan de Empresa es también una herramienta de presentación a terceros como pueden

ser entidades financieras, posibles socios, solicitud de ayudas, candidaturas a premios,
etc.
El Plan de Empresa con el que se trabaja desde CEIN (y por tanto también esta guía), se
conforma por un total de 10 grandes áreas recogidas en el índice. En esta guía se
presentan recomendaciones de contenidos para poder redactar y presentar cada una de
ellas.
La estructura bajo la que se articula esta guía es la siguiente:
✓ Introducción y/o descripción del área a trabajar

✓ Batería de preguntas dirigidas, sobre los puntos clave que deben tratarse en cada
apartado de forma desarrollada o narrativa y sirven de apoyo para la redacción de
contenidos.
✓ Ejemplos de representación visual de los contenidos
✓ Bibliografía y links de interés
Ésta es una guía elaborada por CEIN S.L.
Se permite su uso, copia, distribución y comunicación a terceros siempre y

cuando la fuente y el autor sean citados, no se permita el uso comercial o
lucrativo de la misma y se comparta bajo la misma licencia en el caso de
alterar o transformar esta obra (Creative Commons).
Guía Plan de Empresa por Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra S.L. se encuentra bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported
Licencia: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/
I N D I C E
1. RESUMEN EJECUTIVO 4
2. EL MODELO DE NEGOCIO 6
3. ESTRATEGIA 13
3.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES 14
3.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO 17
3.3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO 19
3.4 PLAN DE CONTINGENCIAS 27
4. PLAN DE MARKETING 29
4.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO 30
4.2 POLITICAS DE MARKETING MIX 39
5. PLAN DE OPERACIONES 49
6. PERSONAS 54
6.1 EQUIPO EMPRENDEDOR 55
6.2 PERSONAL INTERNO, PERFILES Y PUESTOS 57
7. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 61
7.1 ESTRUCTURA DE COSTES 64
7.2 PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN 68
8. RESULTADOS PREVISIONALES 73
8.1 PLAN DE TESORERÍA 74
8.2 CUENTA DE RESULTADOS 76
8.3 BALANCE DE SITUACIÓN 78
8.4 RATIOS 80
8.5 ESCENARIOS ESTRATÉGICOS 83
9. ANÁLISIS FINAL DEL PROYECTO 85
9.1 ANÁLISIS FINAL DEL PROYECTO 86
10. ANEXOS 87
10.1 ANEXO 1 88
Guía Plan de Empresa - CEIN cein

1
RESUMEN EJECUTIVO

R E S U M E N E J E C U T I V O
El resumen ejecutivo es la carta de presentación del proyecto, y como tal, es una

recopilación de los aspectos clave del proyecto.
El objetivo que se debe perseguir en la elaboración del Resumen Ejecutivo es el de ser

convincente, captando de forma inmediata el interés inicial del lector.
Debe ser el último apartado en desarrollarse y la extensión del mismo se sitúa entre una
y dos hojas.
Todo resumen ejecutivo debe ser:
• Claro / Fácilmente entendible
• Conciso / Breve (ideas clave)
• Atractivo / despertar interés
Algunos de los aspectos que se recogerán en este apartado son:
• Explicación del producto o servicio, necesidades que se satisfacen y ventaja

competitiva que se aporta.
• Modelo de negocio. – Representación – y previsión de crecimiento (capacidad de
escalabilidad del negocio).
• Situación y grado de madurez del mercado, identificación de variables clave y
principales rasgos de la competencia en el mercado.
• Inversión asociada y distribución de capital y recursos (qué se necesita y cómo se
va a cubrir).
• Equipo emprendedor y estructura organizativa de la empresa.
• Resumen de los grandes pasos dados hasta el momento (hitos o acciones
actualmente conseguidos).
En la medida de lo posible, debe ser también un resumen visual del negocio. A lo largo
de esta guía, se presentan distintas opciones de representación visual de la información
que en ella se recoge.
Además de disponer de un Resumen Ejecutivo en soporte papel, puede ser un gran

refuerzo contar con otro tipo de soportes que ayuden a presentar el proyecto como
pueden ser vídeos, blogs o microsites en Internet a los que remitir al lector.

2
EL MODELO DE NEGOCIO

E M O D E L D N E G O C I
El modelo de negocio describe cómo una

organización CREA, CAPTURA y ENTREGA
VALOR. Aspectos como el cliente, los aliados y
la generación de rentabilidad sostenible son a
su vez aspectos que se presentan en la
definición de modelo de negocio.
[Osterwalder (2004)
“The Business Model Ontology”]
¿Cambia el modelo de negocio en función del

país destino?
¿Cambia el modelo de negocio en función de la

estrategia de crecimiento adoptada?
2.1 La Creación de Valor
La creación de valor puede describirse utilizando 3 conceptos: la oportunidad de negocio,

la definición del propio producto y la innovación o ventaja competitiva del proyecto.
Oportunidad de Negocio
La oportunidad de negocio contempla además de la propia idea, aspectos tales como

aporte de valor y beneficio para los principales agentes implicados (cliente, inversor,
empresa) de forma sostenible en el tiempo, la adecuación del producto al mercado, la
idoneidad del momento en el que se encuentra el mercado o la velocidad de crecimiento
esperada.
Producto o servicio
• ¿Cuál es el producto o servicio que se desea ofrecer?

• ¿Cuál es el problema que se resuelve con este producto o servicio?
• ¿Cómo surge la idea?
• ¿Con qué características cuenta el producto o servicio?
• ¿Cuál es el grado de desarrollo del producto o servicio que se desea ofrecer?
• ¿Cuáles son las principales características del sector al que se dirige (mercado
internacional)?
• ¿Se prevén otras líneas de actividad o servicio futuras?
• ¿Qué relación existe entre ambas? ¿Cuál es el objetivo de incluir distintas familias de
producto o servicio (diversificación, complementariedad de productos o servicios,
ampliación de mercados, etc.)?
• ¿Existe algún aspecto tecnológico que resulte clave para el negocio?
• ¿Supone dicha tecnología un aporte diferencial o de incremento de valor para la
empresa?
Recomendación: presente imágenes del producto o servicio ofrecido y si se

dispone de ellos, links a webs o microsites a los que remitir al lector.

Ventaja competitiva (mercado internacional)
• ¿Cuál es la ventaja competitiva del producto o servicio frente a la oferta actual?

• ¿Qué necesidades satisface?
• ¿Es una ventaja fácilmente identificable por el cliente?
• ¿Es una ventaja valorada por el cliente?
• ¿Es una ventaja que implique un cambio en el hábito de consumo?
• ¿Es una ventaja relacionada con alguna tendencia (social, política, de mercado,
tecnológica, etc.)? ¿En qué medida favorecen o limitan las tendencias de mercado a
su ventaja competitiva?
• ¿Qué beneficios directos aporta esa ventaja para su cliente? ¿Y para su empresa? ¿Y
para sus socios? ¿Y para la comunidad?
• ¿Existe algún mercado internacional donde la ventaja competitiva sea especialmente
clara o relevante? ¿Cuál y por qué?
Innovación
• ¿Dónde radica la innovación del producto?

• ¿Cuál es la diferencia frente a otro tipo de innovaciones en el mercado?
• ¿Es una innovación difícilmente copiable? ¿Existen barreras de acceso a dicha
innovación?
• ¿A qué ámbito afecta dicha innovación (regional, nacional, internacional)?
• Sostenibilidad de la innovación - ¿Cómo se mantiene a lo largo del tiempo?
• ¿Existe alguna de forma de protección de la innovación? ¿Se ha aplicado? ¿A qué
nivel (modelo de utilidad, patente nacional, PCT, patentes por país, etc.)?

2.2 La captación de valor
• ¿Cómo se generan los ingresos para la empresa?

• ¿Qué tipo de gastos asociados a la venta se deben tener en cuenta?
• ¿Cuál es la función de mi empresa en la prestación del servicio o venta del producto
(intermediación, venta directa, distribución, etc.)?
• ¿Se plantean distintos modelos de generación de ingresos y gastos en función del
país al que se acceda?
Recomendación: represente el modelo de ingresos y gastos
2.3 La entrega de valor
La entrega de valor puede definirse a través de la Cadena de Valor:
Identifique en un gráfico (de manera visual) todos los agentes que intervienen desde el
inicio del servicio (proveedores) hasta la venta final del producto o hasta el servicio
post/venta en el caso de que exista dicha servicio.
El trabajo en profundidad de la cadena de valor o del ecosistema de agentes implicados

permitirá identificar claramente al cliente y conocer cuáles son sus intereses, cómo cubre
actualmente el servicio que se prestará y cuál es el beneficio directo que se le puede
ofrecer frente a lo que actualmente recibe de otros agentes.
Además, también permite identificar agentes clave para la negociación que permitan
llegar al cliente (colaboradores, prescriptores) o las distintas vías de acceso que pueden
emplearse para llegar a cada uno de los agentes (canales de distribución y
comunicación).
• ¿Qué agentes intervienen en la cadena de valor de su proyecto?

• ¿Dónde se ubica su empresa dentro de esa cadena?
• ¿Dónde se ubican prescriptores o colaboradores?
• ¿Dónde se ubican los clientes?
• ¿Dónde aparecen como agentes las Administraciones Públicas, las agencias
certificadoras, o los financiadores?

Es importante a su vez determinar cuáles son los beneficios que se reportan los
prescriptores (líderes de opinión y personas que ejercen influencia sobre la decisión de
compra) y cuáles son los motivos por los que prescriben el producto, el servicio o la
empresa.
De igual forma, se debe identificar si la forma de acceso a un mercado concreto según la

cadena de valor, altera o no el valor del producto. Es decir, si se define entrar en la
cadena de valor a través de un canal de distribución intermedio, será necesario asegurar
que los atributos principales del producto (como puede ser el precio o el envasado) no se
vean alterados si ello implica pérdida valor.
• ¿Qué otros agentes intervienen en el proceso desde sus inicios (proveedores, agentes
intermediarios, comercializadores, fabricantes, minoristas, etc.)?
• ¿Qué valor aportan cada uno de ellos al producto o servicio que se ofrece?
• ¿Qué requieren a cambio?
• ¿Se dan cambios en la cadena de valor en función del mercado en el que se opere
(mercado internacional)?
El estudio de la cadena de valor es una herramienta clave en la elaboración de la

Estrategia de Crecimiento (apartado 3.3 Estrategia de Crecimiento).
Recomendación: realice un diagrama de la cadena de valor o del ecosistema de

agentes de cada línea de negocio.
2.4 Otra información de partida:
• Fecha prevista de apertura.

• Forma jurídica de la actividad.
• Ubicación de la actividad.
Redacte y represente el modelo de negocio de su proyecto.

(Se presenta ejemplo de representación a través del método Canvas)

Más Info:
Línea de Negocio
Línea de negocio es cada una de las áreas que pueden identificarse como individuales o
divisibles dentro del análisis de la rentabilidad de la actividad de la empresa.
Generalmente asociadas a productos o servicios, serían aquellos productos o servicios

que encajan dentro de una misma “familia de productos o servicios” y que tienen
características comunes (sector al que se dirigen, tipo de cliente, rango de precios,
margen, inversión requerida, etc.) que generan valor para la empresa.
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva hace referencia a las características, propiedades, atributos o

conceptos que hacen que la empresa o el producto o servicio ofrecido sea mejor
percibido por el cliente y que por tanto lo posicionan mejor frente a la competencia.
La ventaja competitiva debe enmarcase dentro de la Cadena de Valor.
La ventaja competitiva es el fundamento de la Misión de la Empresa (ver apartado 3.3.

Estrategia de Crecimiento).
Cadena de Valor
La cadena de valor permite identificar el total de agentes que afectan o pueden influir en
los resultados del negocio. Estos pueden ser: cliente directo, proveedores, comisionistas,
intermediarios, distribuidores, financiadores del cliente, entidades reguladoras, punto de
venta al cliente, etc.
El detalle del análisis de la cadena de valor puede alcanzar una gran profundidad (de la
empresa, de cada producto, de cada cliente, etc.).
Su estudio permite resaltar entre otros: recursos necesarios, información relevante,

actividades que aportan valor, identificación de oportunidades, ventajas competitivas o
barreras de acceso.
Modelo de Negocio
Existen distintas metodologías para trabajar y plasmar el modelo de negocio. Una de las
más conocidas es el método Canvas, recogido en el manual “The Business Model
Ontology”, escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigwar y co-creado por más de 470
expertos en estrategia empresarial de más de 45 países.
Puede encontrar más información en: www.businessmodelgeneration.com
Existen otras herramientas de construcción y presentación del modelo de negocio como

puede ser: www.boardofinnovation.com

Plantilla para el trabajo de modelo de negocio según el método Canvas:
Fuente: Business Model Ontology –

CanvasTM

3
ESTRATEGIA

E S T R A T E G I
La misión, la visión y los valores de la empresa están presentes en todos los aspectos
claves de la empresa. Fijan la dirección de desarrollo de la empresa marcando el rumbo
que la guiará; sustentan la construcción de la estrategia empresarial que tendrá
repercusión incluso en la definición de los objetivos comerciales; están presentes en las
políticas de inversión o entrada en nuevos mercados; son, además, la base de la
estrategia de posicionamiento y generan, por tanto, contenidos que son utilizados como
insignia en todas las comunicaciones de la empresa (web, apariciones en medios,
catálogos comerciales, etc.).
Utilizando un símil, la misión, visión y valores de la empresa permiten configurar los

materiales, la disposición y la estructura de su futura casa, por la que más adelante
será reconocida.
3.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
✓ La Misión
La misión de la empresa marca la identidad y el rumbo a seguir. En ella se recogen

aspectos como cuál es el concepto de la empresa, cuál es su ventaja competitiva, la
razón por la que la empresa está en el sector, quién es su cliente y lo principios y
valores con los que sustenta la empresa.
La misión debe ser el marco de referencia de las decisiones estratégicas de la empresa

y ayuda a conseguir una comunicación clara con respecto a la empresa que se dirige
tanto a clientes, como a empleados, inversores, competidores, proveedores u otros
agentes del entorno.
La misión debe permitir la identificación clara de la empresa, razón por la cual, se

deben evitar frases recurrentes o generalidades.
La misión habla de la razón de ser, del beneficio directo que se ofrece al cliente, de la
singularidad de la empresa, de su perspectiva de servicio, del porqué y cómo se aporta
un valor añadido al mercado. Exige por tanto una concreción en los detalles.
La misión puede definirse como "una declaración duradera de propósitos que distingue
a una institución de otras similares".
La misión, de forma general, podría responder a estas cuatro preguntas: ¿Qué

hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Qué aportamos? ¿Cómo lo hacemos?
Es importante en este sentido, que especialmente la primera pregunta se responda de

una forma clara y sencilla.
Habitualmente, la expresión de la misión comienza por verbos en infinitivo como

pueden ser: brindar, ofrecer, cubrir, satisfacer, lograr, etc.

E S T R A T E G I
Algunos ejemplos de misión son los siguientes:
La misión de PROINEC es “proveer servicios y productos innovadores de alto

valor añadido a las principales empresas alimentarias de España, Europa,
USA y Sudamérica”.
ECOVALDI ofrece a sus clientes edificaciones multifuncionales de calidad,

ecológicas, versátiles y de gran durabilidad. Nuestra continua preocupación
de mejora nos ha permitido desarrollar un sistema innovador de montaje
que además permite garantizar a nuestros clientes no sólo la adaptación a
sus necesidades sino también una reducción en los costes y tiempos de
entrega.
Como la compañía N° 1 en alimentos y líder mundial en nutrición, la misión

de Nestlé es brindar mayor bienestar que cualquier otra compañía a más
gente en el mundo a través de su amplia variedad de alimentos y bebidas de
excelente calidad, sabor, valor agregado, placenteros e innovadores, y
obtener una buena rentabilidad para asegurar el crecimiento de la
Compañía.
Orbital Aerospace es una empresa pionera en Europa especializada en dar

un servicio integral de diseño, desarrollo y IV &V asociado a los sistemas de
aviónica y sistemas de defensa.
✓ La Visión
La visión constituye el segundo gran hito del pensamiento estratégico.
Hace referencia al futuro de la empresa, a lo que se desea que sea, a las claves de
futuro del sector, a la pasión y el deseo de futuro para la empresa.
La visión debe servir por tanto como instrumento de guía en la empresa. Debe ser el fin
último y el objetivo perseguido.
Al igual que la empresa cambia para adaptarse a las circunstancias de su entorno, la

visión de la empresa también puede evolucionar a lo largo del tiempo.
La visión podría responder a la pregunta de: ¿qué queremos que sea la empresa dentro
de 5 años?
Una visión debe ser:
✓ Breve, preferentemente con menos de diez palabras.

✓ Fácil de captar y recordar.
✓ Inspiradora, entusiasta, planteadora de retos para su logro.
✓ Creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión.
✓ Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa.
✓ Orientada a las necesidades del cliente.

E S T R A T E G I
Algunos ejemplos de visión son los siguientes:
La visión de PROINEC es convertirse en una empresa de referencia a nivel

internacional en investigación, desarrollo e innovación de recubrimientos
comestibles.
La visión de ECOVALDI es “seremos un referente internacional en la relación

calidad- precio de la construcción multifuncional”.
La visión de 3P BIOPHARMACEUTICALL es “convertirnos en una CMO

(Contract Manu-Facturing Organization) de referencia en el sector de la
zbiotecnología en Europa y afrontar proyectos de desarrollo y fabricación en
los principales mercados internacionales para contribuir a un mayor y mejor
progreso de la salud y el bienestar de las personas”.
La visión de Yoquieropublicar es “Juntos lograremos que el mundo editorial

se provea de grandes valores, hasta ahora anónimos, pero que serán
referencia en el futuro”.
✓ Los Valores
Los valores estratégicos se definen como el conjunto de principios, creencias y reglas

que rigen la gestión de la organización, formando así la filosofía de empresa o filosofía
institucional.
Los valores estratégicos comprenden la forma de proceder, tanto hacia dentro de la

empresa como hacia el exterior de la misma. Son en resumen la representación de las
claves básicas en cuanto a la forma de pensar de los integrantes de la empresa, sobre
cómo será su empresa.
Los valores estratégicos constituyen las formas de hacer que conducen a la empresa a
la diferenciación y a la consecución de su objetivo, recogido en la misión de la empresa,
formando así los rasgos fundamentales de la estrategia empresarial. Muchos de los
eslóganes de empresa son la centralización del principal valor estratégico de la
empresa.
La gran relación entre los valores, la misión y la visión de la empresa hace que estos
primeros deban estar directa o indirectamente presentes en los otros dos. Existen
además multitud de áreas sobre las que fijar los valores clave de la empresa. En
muchas ocasiones, un valor clave puede residir o (constituir) una ventaja competitiva.

E S T R A T E G I
Algunos ejemplos de áreas sobre los que se pueden trabajar:
✓ Excelencia
✓ Trabajo en equipo ✓ Medio Ambiente
operacional
✓ Compromiso con ✓ Respeto hacia …
✓ Confianza
✓ Orientación al cliente ✓ Diversión
✓ Capacidad de
aprendizaje ✓ Honestidad ✓ Ética
✓ Profesionalidad ✓ Estructura ✓ Participación en …
organizativa ✓ Comunicación
✓ Mejora continua
✓ Calidad
✓ Recursos Humanos
✓ Innovación
✓ Imagen
✓ Seguridad
3.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
Una vez realizada esta reflexión, se trata de concretar cómo la empresa debe ser
reconocida por los clientes.
Para ello, una vez determinados los segmentos de clientes (apartado 4.1.2.Los Clientes)
se definirá con qué idea cada uno o todos ellos asociarán a la empresa.
La herramienta de apoyo en esta reflexión se denomina Pirámide de Posicionamiento.
Esta pirámide se trabaja partiendo de la base y desarrollando los distintos parámetros (o

escalones) hasta alcanzar la esencia de la marca o de la empresa, que estará en relación
con la misión y la visión definidas.
Los Atributos son las características objetivas de la empresa / producto / servicio

percibidas por el entorno (ver apartado 4.2.1 Política de producto o servicio). De estas
características se derivarán una serie de beneficios, analizados en escalas superiores.
Uno de los atributos puede ser por ejemplo una característica técnica del producto
ofrecido (auto-montaje en 30 segundos).

E S T R A T E G I
Los Beneficios Funcionales son el aporte de valor directo para cada uno de los agentes
que intervienen. En este sentido, los beneficios directos pueden estar orientados hacia el
cliente, hacia los empleados, hacia las administraciones públicas, hacia los proveedores,
etc.
Los beneficios funcionales deben ser siempre medibles, contrastables y atractivos frente
al resto de opciones en el mercado.
Algunos beneficios funciones se pueden derivar del producto-servicio, de la tecnología o

I+D, de la relación calidad – precio, etc.
En relación al ejemplo anterior, un beneficio funcional derivado del automontaje puede

ser ahorro en costes y tiempo con respecto al resto de opciones de mercado.
Los Beneficios Emocionales aportan algo más que el beneficio funcional e implican una
mejora emocional expresada generalmente en términos no tangibles. Algunos beneficios
emocionales pueden ser seguridad, libertad, sostenibilidad del medio ambiente, etc.
El rápido auto-montaje puede reportar distintos beneficios emocionales en función del

sector al que se dirige. En vivienda social, por ejemplo ofrece una mejora de las
condiciones humanas contribuyendo al bienestar social.
Toda la pirámide debe orientarse hacia la visión de la empresa. El conjunto de atributos

definidos, los beneficios que aportan y por tanto los valores que constituyen la empresa,
deben ir orientadas a fundamentar el ser de la empresa: la visión.
Para construir la esencia de la marca, se debe realizar una reflexión integral sobre toda la
escala desarrollada. El objetivo es resumir en pocas palabras lo más importante que
puede aportar nuestra empresa a su entorno.
La esencia de la marca normalmente no se comunica al exterior, pero sirve de base para

determinados desarrollos comunicativos (eslogan, claim, branding, etc)
Se trata de llegar a una frase de uso interno, que defina el código

genético esencial de lo que somos y queremos ser.
No necesariamente será la frase que luego se exteriorice (eslogan).

ESENCIA DE LA MARCA/
COMPAÑÍA Ejemplos: Danone – Alimentación Sana
Volvo – Seguridad por encima de todo
El Corte Inglés – El mejor servicio
ING Direct – Tu otro banco
Estrategia de posicionamiento
• ¿Con qué idea se desea que los clientes asocien mi empresa?

• ¿Qué se desea transmitir de forma global, es decir cuál va a ser el argumento de venta
único de la empresa?
• ¿Qué adaptaciones de mensajes va a tener cada segmento de clientes?

E S T R A T E G I
3.3 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Todo análisis de proyecto empresarial debe tener un proceso de reflexión en cuanto a su

estrategia de crecimiento, en cuanto a su sostenibilidad en el mercado y en cuanto a su
previsión de futuro.
La definición de una estrategia permite reducir el grado de incertidumbre asociado al

desarrollo de la actividad y permite un mayor control sobre el crecimiento, tratando de
obtener el desenlace esperado (“ir a donde uno desea frente a ir a donde a uno lo llevan”).
Plasmar una estrategia de crecimiento coherente y sólida permite además mostrar el grado
de conocimiento del sector y del proyecto que se presenta.
El objetivo de la definición de la estrategia de crecimiento o desarrollo es apuntar hacia el

mercado objetivo, identificar oportunidades de negocio y encaminar las acciones de la
empresa. A este concepto se le denomina también Estrategia Corporativa.
La visión de la empresa es la que orienta y marca la Estrategia Corporativa

puesto que es ésta, la visión, la que fija el rumbo del resultado esperado del
crecimiento de la empresa.
Existen varios criterios para justificar la estrategia de crecimiento. Algunos de ellos pueden
ser:
- En función de las líneas de negocio que se irán introduciendo al mercado.
- En función de la cuota de mercado que se desea ir alcanzando.
- En función de la presencia en otros países que se desea tener.
- Otros.
Desarrollo de la Estrategia Corporativa:
• ¿Cuál es la estrategia de crecimiento establecida para la empresa?

• ¿Cuáles son las principales líneas estratégicas identificadas?
• ¿Por qué se consideran estratégicas?
• ¿Qué parámetros de crecimiento se han marcado?
• ¿Cuáles son los objetivos de cada línea?
• ¿En base a qué se han marcado cada una de ellas?
• ¿Qué recursos son necesarios para alcanzar los objetivos fijados?
• ¿Cómo se mantendrá la sostenibilidad de ese crecimiento?
• ¿Se ha identificado alguna línea estratégica a futuro?

E S T R A T E G I
Estrategias de internacionalización
• ¿Cambia alguna de las líneas estratégicas marcadas cuando se aplica a otros países?
Nota: Se trabajará con más detalle la estrategia de internacionalización en el apartado

3.3.2 Estrategia de Internacionalización.
Planificación de la estrategia de crecimiento
Se entienden por líneas estratégicas las asociadas a las líneas de negocio CLAVE para la
empresa. El criterio que marca la línea estratégica puede ser:
- El de sostenibilidad económica (si se identifican como estratégicas las líneas de negocio

que generan ingresos estables).
- El de marca (para aquellas líneas de negocio que favorecen el posicionamiento de la
empresa mercado).
- El de rentabilidad (aquellas que generan mayor margen o mayor recurrencia de
ingresos).
- Etc.
Asociados a la estrategia, deben marcarse los indicadores clave de la estrategia. Es decir,

cómo se plasmará o medirá la estrategia. En última instancia se refiere a qué hitos
intermedios (cuantificados) deben cumplirse para considerar que la estrategia corporativa
se ha realizado correctamente. Estos indicadores pueden hacer referencia a elementos
tangibles o intangibles para la empresa, que no obstante deben poder ser cuantificados.
Algunos indicadores clave pueden ser:
- Rentabilidad obtenida (total, de una línea, de producto).

- Facturación (total, de una línea, de producto).
- Número de nuevos productos en el mercado (de la empresa o por líneas).
- Grado de satisfacción del cliente (medido a través de cuestionarios u otras
herramientas).
- Conocimiento de la marca (medido a través de cuestionarios u otras herramientas).
La planificación es un área clave dentro de la estrategia de crecimiento. Por ese motivo,

deberán definirse:
✓ Objetivos a corto plazo ligados a la estrategia de crecimiento.

✓ Objetivos a medio plazo ligados a la estrategia de crecimiento.
✓ Objetivos a largo plazo ligados a la estrategia de crecimiento.

E S T R A T E G I
Escenarios
Toda estrategia debe contemplar un análisis de escenarios donde se recojan posibles

resultados ante cambios sobre las hipótesis clave o sobre los indicadores clave.
La definición de una estrategia, por su visión hacia el futuro, requiere del establecimiento de
supuestos relacionados con un entorno no conocido.
Se entiende por hipótesis clave aquella suposición sobre la que se han realizado
estimaciones económicas o sobre la que se han tomado decisiones importantes que afectan
directamente al resultado esperado. Es decir, aquellas que pueden hacer variar
significativamente los resultados de la empresa.
Estas variables clave pueden ser porcentajes de penetración en el mercado, objetivos

comerciales conseguidos, margen asociado al producto, recursos destinados a comunicación
y promoción, etc.
Se debe tener en cuenta el horizonte temporal fijado, puesto que las variables clave pueden
ubicarse en el futuro (cambios normativos, aparición de nuevos competidores, fusiones o
alianzas dentro del sector, etc.) o en el corto plazo.
Ejemplo:
ESCENARIO
(PESIMISTA)
1 (BASE)
2 (OPTIMISTA)
3
5% 10% 15%
850 1.000 1.850
1 3 10
Las diferentes acciones llevadas a cabo para obtener el crecimiento esperado podrán
plasmarse en la elaboración y seguimiento de un Cuadro de Mando Integral. El cuadro de
mando integral es una herramienta útil para el seguimiento de resultados una vez iniciada
la actividad empresarial.
Recomendación: Plasme la información relativa a la planificación de crecimiento

en un Diagrama de Gantt
Recomendación: Represente la matriz de ANSOFF para cada línea de negocio
Recomendación: Represente la matriz DAFO de la oportunidad de negocio
Recomendación: Represente la matriz DAFO de cada una de las líneas estratégicas

de la empresa
Recomendación: Represente la Cadena de Valor

E S T R A T E G I
Más Info:
Cuadro de Mando Integral: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
Horvath and Partnes – Dominar el cuadro de mando integral: Colección Managemente

Deusto, 2007
A través de un buscador de Internet, también se pueden encontrar ejemplos gratuitos de

cuadros de mando de empresas ya en marcha o bien herramientas Excel para realizar de
forma individual un cuadro de mando.
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una forma de

representación visual de la planificación
de una estrategia.
En él se recogen las distintas acciones

a realizar, la fecha en la que serán
ejecutadas y su duración prevista.
Matriz de Ansoff
La matriz de Ansoff
permite plasmar de
forma visual las distintas
estrategias de
crecimiento de una
empresa.
De igual forma, la matriz

de Ansoff puede
aplicarse a cada una de
las líneas de negocio con
las que se cuenta.
Análisis Dafo
El análisis de escenarios requiere de un gran conocimiento tanto interno como externo.

Existen dos ejercicios de análisis que facilitan la profundización del conocimiento interno y
externo, y como consecuencia, favorecen el acierto en la definición de la estrategia. Son los
análisis de la matriz DAFO y de la CADENA DE VALOR (ver apartado idea de negocio).

E S T R A T E G I
Ambos análisis permiten plasmar la situación actual de la empresa y por tanto identificar
puntos fuertes, débiles, identificación de otros agentes y recoger un mapa conceptual de la
actividad de la empresa.
La matriz DAFO consiste en la realización de un análisis bajo dos puntos de vista: interno y
por tanto con alto poder de influencia; y externo, y por tanto con menor poder de
influencia.
Los factores internos son las Fortalezas y las Debilidades de la Empresa y ponen de
manifiesto aquellos puntos fuertes y débiles que pueden ser potenciados o mejorados
dentro de la propia empresa.
Los factores externos son las Amenazas y las Oportunidades del sector, del entorno o del
contexto empresarial con los que se debe contar a la hora de plasmar las estrategias de
desarrollo.
Fortalezas Amenazas
(de la Empresa) (en el Entorno, Sector)
Debilidades Oportunidades
(de la Empresa) (en el Entorno, Sector)
Definición de objetivos
Todo objetivo debe responder a las siguientes premisas:
Características del objetivo Contenido

de cada objetivo
MEDIBLE ALCANZABLE EJECUTABLE TEMPORAL

ACCIONES RECURSOS RESPONSABLE TIMING
RETADOR RESULTADO ESPERADO

E S T R A T E G I
3.3.1 REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS Y ESTRATEGIA DE I+D
Requerimientos tecnológicos y análisis de la tecnología
Este apartado debe utilizarse para definir la base tecnológica, los aspectos claves de la
tecnología, la plataforma tecnológica, el hardware o software necesarios o bien otra
tecnología central para el negocio. El apartado de Inversiones (apartado 7.2.1), deberá de
igual forma hacer referencia al coste de adquisición y mantenimiento de la tecnología, así
como de la correspondiente adquisición y renovación de licencias.
En este apartado deben quedar plasmadas las siguientes cuestiones:
• ¿Existe algún aspecto tecnológico que resulte clave para el negocio?

• ¿Supone un aporte diferencial o de incremento de valor para la empresa?
• ¿Incorpora la tecnología las tendencias de futuro en el sector?
• ¿Se ha definido un correcto dimensionamiento de la tecnología en base al crecimiento
esperado?
• ¿Cuál es el coste asociado a la adquisición, adaptación y mantenimiento de la tecnología?
• ¿Cuáles son las condiciones de la transferencia tecnológica (en el caso que las haya)?
• ¿Cuáles son las condiciones de la explotación de derechos sobre propiedad industrial o
intelectual?
• ¿Existen requerimientos o costes asociados a la protección de la tecnología o la
innovación para su comercialización en otros mercados?
• ¿Se contemplan formas distintas de comercialización de la tecnología en otros mercados
(como por ejemplo a través de licencias)?
Estrategia de I+D
A la hora de definir la estrategia de la I+D de la empresa es necesario realizar los siguientes

pasos previos:
✓ Estudio de la protección de la propiedad industrial, que incluye el estudio del estado de la

técnica (situación de patentes).
✓ Reflexión sobre la capacidad tecnológica e industrial de la empresa, así como de las

personas asociadas a la actividad de I+D.
✓ Voluntad y capacidad de establecer acuerdos con centros públicos de investigación o
centros de innovación tecnológica, así como con otras empresas.
✓ Condiciones de transferencia de tecnología (en el caso de que la haya) y condiciones de
explotación de derechos sobre propiedad industrial/intelectual para su explotación en la
futura empresa.
✓ Certificaciones y autorizaciones tanto de instalaciones (ej. de laboratorios) como de
productos (ej. en desarrollo de medicinas, marcado de productos, …).

E S T R A T E G I
Otros aspectos a tener en cuenta son:
✓ Normas jurídicas específicas de impacto para el proyecto, que se tendrán en cuenta en la

planificación de la I+D.
✓ Legislaciones de acceso a mercados internacionales
✓ Subvenciones y fuentes de financiación pública asociada a la I+D.
Algunos de los puntos que deben recogerse en este apartado son:
• ¿Con qué proyectos de I+D se inicia la actividad?

• ¿Cuál es la planificación de proyectos pensada para los primeros años de actividad?
• ¿Cuáles son los objetivos de cada proyecto de I+D?
• ¿Cuáles son los principales hitos y tareas (hasta el momento de colocación de producto
en el mercado y generación de primeras ventas)?
• ¿Qué recursos propios y ajenos van a exigir cada uno de los proyectos (recursos
económicos, de personal, de espacio, etc.)? ¿Implica destinar recursos actuales? ¿Con
qué dedicación?
• ¿Con qué presupuesto se cuenta?
• ¿Cuál es el cronograma de acción fijado?
• ¿Cómo se gestionará la protección de la propiedad intelectual o industrial?
Como resultado de esta planificación, se recogerán en la política de marketing los resultados

de la I+D, tanto a nivel de productos como su influencia en la política comercial por la
comercialización de la tecnología de la empresa en otros mercados vía por ejemplo
licencias. Esto sucede en aquellos casos en donde además de los productos y servicios,
parte o toda la tecnología puede generar ingresos permitiendo su uso a terceros bajo
determinadas condiciones. Asimismo esta planificación y sus presupuestos tendrán
influencia en el plan económico-financiero de la empresa.
Más Info:
Oficina española de patentes y marcas: www.oepm.es
Centro para el desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) www.cdti.es
Puntos de información sobre actividades de investigación, desarrollo e innovación (Punto
PIDI), organismo dependiente de CDTI – www.cdti.es/pidi.

E S T R A T E G I
3.3.2 ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
Este apartado debe recoger un análisis idéntico al realizado para la estrategia de

crecimiento. La diferencia de contenido se refiere a que la estrategia de internacionalización
hace referencia únicamente a la estrategia de crecimiento relacionada con el proceso de
internacionalización. Es por tanto un análisis exhaustivo y en profundidad del crecimiento
asociado a la expansión en otros mercados.
• ¿Cambia alguna de las líneas estratégicas marcadas en la estrategia de crecimiento

cuando se aplica a otros países?
• ¿Qué criterios de selección de mercado se han definido?
• ¿Cuál será la forma de acceso a cada mercado?
• ¿Cuál será el modelo de negocio para cada país?
• ¿Qué líneas estratégicas se han definido por país?
• ¿Se requiere de alguna acción de protección de la tecnología, de la marca o del producto
o servicio para el proceso de internacionalización?
• ¿Qué necesidad de recursos contempla la estrategia de internacionalización (inversiones
adicionales, gastos necesarios, personal adicional, etc.?
• ¿Cuál es el plazo de tiempo necesario para colocar de forma efectiva el producto o
servicio en mercados internacionales?
• ¿Cómo afecta al margen del producto o servicio?
Recomendación: defina líneas estratégicas por país
Recomendación: defina cronograma de acciones e implantación por país
Recomendación: defina indicadores clave de la estrategia de internacionalización.
Recomendación: contemple escenario de contingencias y riesgos asociados a la
internacionalización por país (apartado 3.4 Plan de Contingencias).
Más info:
Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) – Programas de apoyo a la exportación.
Cámara de Comercio de Navarra – Programa de apoyo a la exportación.
Guía Internacionalización para proyectos y empresas – CEIN -

E S T R A T E G I
3.4 PLAN DE CONTINGENCIAS
Una vez definida la estrategia de crecimiento, las acciones que se llevarán a cabo, las
variables clave que afectan directamente a los resultados conseguidos y la planificación
temporal de las mismas, ¿cómo se reaccionará en el caso de que todas esas previsiones
fallen?
Recomendación: presente el plan de contingencias asociado a cada escenario.
• ¿Cuáles son las dificultades que podrían presentarse a la hora de llevar a cabo la
estrategia de crecimiento?
• ¿Cómo podrían superarse estas situaciones adversas asociadas a la estrategia de
crecimiento?
• ¿Qué capacidad/flexibilidad de reacción tiene la empresa?
• ¿Qué velocidad de reacción tiene la empresa?
• ¿Qué recursos implicaría llevar a cabo las acciones de un plan de contingencia?
• ¿Qué valor podría recuperar en el caso de que la empresa no tuviera el éxito esperado o
no mostrase viabilidad?

E S T R A T E G I A
Ejemplo visualización Estrategia de Crecimiento y Plan Contingencias por líneas de actividad:
Guía Plan de Empresa - CEIN S.L. - cein 28/88

4
PLAN DE MARKETING

P L A D M A R K E T I N
4.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
El análisis del entorno en el que se desarrollará la actividad es clave para la toma de

decisiones sobre cómo adaptar la futura empresa a éste. Es fundamental exponer con
precisión cómo es ahora y cómo es probable que evolucione. Para ello se debe investigar
ese ecosistema que rodeará a la empresa (clientes, competidores, proveedores, etc.) y
exponer las conclusiones.
Toda investigación de mercado debe refrendar con datos la oportunidad de negocio. Se

debe presentar un texto narrativo, explicativo y argumentado que sitúe al lector en el
entorno en el que se moverá la empresa e ir acotando la información sobre el mercado
hasta el sector al que se pretende dirigir (presentación de información en forma de
embudo).
El aporte de cifras, porcentajes, estadísticas, ratios, volúmenes de facturación y cualquier

otro tipo de información cuantitativa relevante son datos necesarios en este apartado. De
igual forma, cobra especial relevancia la fuente sobre la que proceden estos datos, que
siempre debe citarse.
4.1.1 El Sector
La extensión máxima de este apartado no debe superar las dos caras de folio (se
recomienda 1), razón por la cual se debe seleccionar la información y aportar extractos
relevantes de la información que se dispone. Se recomienda presentar un apartado de
conclusiones si la información y comprensión del mercado es densa.
Si se diera el caso en el que una misma tecnología o producto pueda aplicarse a varios
sectores, se explicará por qué se ha elegido este sector.
De igual forma, en el caso en el que el factor geográfico marcara diferencias en el sector

(variaciones drásticas del comportamiento del sector en función de la zona geográfica),
también debe plasmarse.
Algunas de las cuestiones que debe abordar este apartado son:
• ¿Cuál es la situación actual del mercado?

• ¿Qué tendencias se mueven en este mercado? ¿Hacia dónde se dirige?
• ¿Cuál es el tamaño de mercado (datos de facturación anual asociada, número de
empresas, etc.)?
• ¿Qué tasa de crecimiento tiene?
• ¿Cuáles son los ratios habituales de mercado (metros cuadrados de superficie / horas de
producción / unidades de venta en el sector).
• ¿Qué agentes intervienen?
• ¿Existen barreras de entrada?
• ¿Es un mercado muy regulado?
• ¿Las economías de escalas son importantes?
• ¿Cómo de atomizado está el sector?
• ¿Es un mercado de grandes marcas y multinacionales? ¿Se dan grandes gastos en
publicidad?

• ¿Se necesitan grandes inversiones para poder introducirse?

• ¿La propiedad intelectual y patentes son necesarias?
• ¿Es un mercado en crecimiento o en decadencia?
• ¿Cuáles son los comportamientos de compra el cliente?
• ¿Qué porcentaje de la población consume en ese sector?
• ¿Qué cambios en el marco legal y en los consumidores afectan a dicho mercado?
• ¿Cuáles son los precios y márgenes de los productos/servicios del mercado?
• Desde un punto de vista tecnológico, ¿cómo afecta la tecnología a la competencia? ¿Y a
los clientes?
• ¿Qué influencia tiene el factor geográfico?
• Presente, si los conoce, ejemplos de usos de la misma tecnología en otros sectores.
• Presente, si los conoce, ejemplos de usos de la misma tecnología en el mismo sector o en
otros países.
Recomendación: represente visualmente la información aportada

Más info:
Investigación de mercado
Existen diversas fuentes de las que obtener información del sector que pueden agruparse
en:
✓ Entrevistas presenciales con principales clientes, distribuidores, proveedores o agentes

de la cadena de valor.
✓ Encuestas, sondeos y/o otras técnicas sobre una muestra de agentes de la cadena de
valor off-line y/o on-line.
✓ Estudios de mercado e informes realizados por empresas especializadas de investigación
de mercados o agentes del sector (Asociaciones, Cámaras de Comercio, Instituto
Nacional de Estadística, Departamentos de Gobierno, Fundaciones de empresas, o
Universidades entre otras).
✓ Revistas, webs, blogs especializados, redes sociales.
Según el tipo de producto o servicio que ofrezcamos y el estado de desarrollo en el que se

encuentre será más adecuada una técnica u otra. En cualquier caso, recomendamos hacer
entrevistas directas para recabar la información más cercana y poder tener feedback del
mercado.
Qué es un estudio de mercado http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci

%C3%B3n_de_mercados
Guía para hacer un estudio de mercado http://www.negociosgt.com/main.php?

id_area=123
Existen además todo tipo de cursos relacionados con la realización de investigación de

mercados.

4.1.2 Los Clientes
En este apartado se deben definir quiénes son los clientes y usuarios de la empresa y las
relaciones entre ellos, así como otros agentes presentes en el mercado.
Los clientes son el grupo de personas o empresas para los que se crea valor y por tanto
serán usuarios y/o compradores del producto o servicio de la empresa. Este grupo de
clientes pueden dividirse en uno o varios segmentos de mercado.
Entiéndase como segmento de mercado un grupo de potenciales clientes que comparten

algún interés común y/o desarrollan estilos de vida, preferencias de compras y/o usos del
producto similares.
De los distintos segmentos de mercados que se identifiquen, es necesario priorizar sobre

aquellos que sean más importantes para la empresa, bien porque la propuesta de valor que
se ofrece sea mayor, bien porque resulte más fácil acceder a ellos, por disponer de mayores
contactos en ese segmento o bien porque los recursos necesarios para llegar hasta ellos
sean menores.
Plasme su segmentación de mercado y los criterios de segmentación.
Fabricantes de componentes
Componentistas
Grandes fabricantes de ascensores

Pequeños fabricantes de ascensores
Mantenedores Instaladores
En este apartado se deben reflejar las siguientes cuestiones:
• ¿Quién es el cliente al que la empresa se va a dirigir?

• ¿Existe una diferenciación entre usuarios y clientes o entre compradores y consumidores?
• ¿Qué elementos tienen en común que permite segmentarlos?
• Aporte datos de cuantificación numérica de cada segmento al que se dirige.
• ¿Qué criterios utiliza en su decisión de compra y quién realiza la compra?
• ¿Por qué ese segmento de clientes escoge entre uno u otro de los competidores de la
empresa?
• ¿En qué medida está o no satisfecho con los competidores actuales?
• ¿Qué valora de la oferta actual de la que dispone el cliente?
• ¿Reclama de forma evidente alguna mejora? ¿Cuál?
• ¿Cuál es el grave problema que resuelve el producto o servicio que se le ofrecerá?
• ¿Cambia el cliente fácilmente de un proveedor a otro?

• ¿Cómo se comporta a la hora de negociar?

• ¿Es importante la marca para el cliente? ¿Influye la publicidad a la hora de comprar?
• ¿A través de qué medio o canal suele comprar el cliente (web, catálogo, venta directa,
tienda especializada, etc.)?
• ¿Se piden referencias y recomendaciones a amigos?
• ¿Quién y cuándo se gestionan los presupuestos destinados a este tipo de compra?
• ¿Qué plazo de pago acepta el cliente?
• ¿Cuál es el precio de mercado que paga por estos productos o servicios?
Nota: Si existe una diferenciación clara entre el comprador del servicio y el usuario (el que
lo disfruta), responda a las preguntas para cada tipo de cliente.
Más Info:
El conocimiento de los distintos segmentos de mercado permite enfocar la oferta de la

empresa y las consecuentes acciones de marketing sobre cada segmento de cliente.
Algunos criterios de segmentación pueden ser:
✓ Las distintas necesidades del cliente que requieren una oferta distinta.
✓ Aspectos geográficos y demográficos (sexo, edad, estatus, región geográfica).
✓ Segmentación psicográfica y comportamental: valores, estilo de vida o personalidad
de los usuarios.
✓ Los canales de distribución que utilizan.
✓ La influencia que ese segmento de cliente tiene en el sector.
✓ El interés que ese segmente tiene para la empresa.
En cualquier caso, la generación de segmentos ha de obedecer a una serie de principios:
✓ Han de ser medibles, es decir, cuantificables en términos de volumen de compra.

✓ Han de ser accesibles, lo que significa que los clientes que conformen un segmento
sean identificables en el mercado potencial.
✓ Los segmentos deben ser lo suficientemente grandes como para constituir un
mercado objetivo.
✓ La cuota de mercado de cada segmento debe estar identificada.
En la definición de cada segmento se debe identificar claramente:
✓ Cuál es tipo de producto o servicio que se le ofrece a cada segmento.

✓ Por qué ese segmento valora de forma especial el producto o servicio en relación a la
competencia.
✓ Cuál es la ventaja competitiva del producto o servicio en el mercado.

4.1.3 Los Competidores
Siempre existe competencia. Incluso cuando se ofrezca un producto nuevo en un mercado

nuevo, habrá otras soluciones que cubrirán de una manera diferente (de una manera más
compleja, más simple o que únicamente cubran una parte de la necesidad total), las
necesidades del cliente al que se dirige la empresa pero que pueden ser igual de válidas
para el cliente.
Los competidores son las alternativas que se plantea el cliente a la hora de buscar una
solución a su necesidad. Pueden llevar al mercado un producto similar al que se desea
desarrollar (competencia directa) o bien pueden ofrecer un producto distinto que cubre la
misma necesidad (productos sustitutivos). Es preciso analizar ambos grupos de
competidores. Un tercer grupo que debe tenerse en cuenta son los nuevos entrantes, esto
es, empresas que todavía no están en el mercado, pero que con facilidad podrían entrar en
él, transformándose en competidores.
Cuestiones a tratar en este apartado:
Relativas a la identificación
• ¿Quiénes son los competidores?

• ¿Cuáles son los competidores referentes en este mercado?
• ¿Cuál es su número, tamaño, volumen de ventas, cuota de mercado, tasas de
crecimiento o desarrollos recientes?
• ¿Cuánto tiempo llevan en el mercado?
• ¿Qué canales de distribución utilizan?
• ¿Cuáles son sus estrategias de marketing y comunicación?
• ¿Cuál es su posicionamiento?
• ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
• ¿Cuál es su estrategia competitiva utilizada (liderazgo de costes, diferenciación, enfoque
a un público específico, ámbito geográfico en el que trabajan, etc.)?
Relativas a la relación con los clientes:
• ¿A qué segmento de clientes se dirigen?

• ¿Qué relación tienen con sus clientes?
• ¿Cuál es su nivel de calidad y de precio?
Relativas al efecto de la empresa:
• ¿Cuál es el posicionamiento de la empresa frente a la competencia?

• ¿Cómo se podría colaborar con ellos?
• ¿Qué harán los competidores cuando aparezca la empresa?
• ¿Por qué la empresa mejora la oferta de la competencia?
• ¿Qué posibilidades existen de que surjan nuevas empresas que ofrezcan algo parecido?

Todas estas cuestiones se pueden recoger en una tabla o gráfico de competidores y su

posición sobre criterios clave (ejemplo plazos de lanzamiento, capacidad tecnológica, acceso
a tecnología propietaria, relaciones privilegiadas con suministradores y clientes, etc.)
Recomendación: represente visualmente la información sobre sus competidores
Ejemplo: 1) tipología de competidores y principales competidores.
Ejemplo: 2) resumen descriptivo de los competidores.
Ejemplo: 3) análisis de la competencia en tres variables clave (tamaño del círculo en

función de la variable Z).
- Variable Z: cuota de mercado

- Variable Y: posicionamiento en precio
- Variable X: categoría de producto

4.1.4 Los Proveedores
Los proveedores son aquellos agentes dentro de la cadena de valor que proporcionan
productos o servicios necesarios para la actividad.
Cuando esta área resulte clave o especialmente relevante para el proyecto, se debe
presentar un listado de proveedores principales, especificando el porqué de su importancia
y el tipo de acuerdo o contrato previsto, así como la política de compras que la empresa va
a implementar.
En relación a la política de compras y la gestión con proveedores, se deben establecer los

objetivos de:
✓ calidad
✓ cantidad
✓ tiempos de entrega
✓ precio
✓ condiciones de pago
✓ asociaciones y otras formas colaborativas
✓ posibles alternativas a este proveedor
• ¿Quiénes son sus proveedores?

• ¿Cuál es su origen, tamaño, localización e importancia estratégica?
• ¿Qué importancia tiene en su negocio el volumen de compras?
• ¿Cuánto influye la calidad de las compras en el producto o servicio final?
• ¿Con qué facilidad se accede a los proveedores?
• ¿Qué relación tienen con los actuales competidores?
• ¿Tienen alto poder de negociación?
• ¿Qué condiciones de pago son las pactadas?
• ¿Existen homologaciones y/o certificaciones necesarias que deban cumplir los
proveedores?

4.1.5 Los Prescriptores
El prescriptor es la persona o empresa que en un determinado entorno y tipo de producto es

buscada por los demás para que les recomiende o aconseje en su decisión de compra. Es un
líder de opinión que acompaña o interviene en el proceso de selección y compra de un
consumidor y puede ser especialmente relevante en determinados negocios.
Los prescriptores en un sentido amplio son todos aquellos que pueden influir en la decisión
de compra. No son clientes y pueden encontrarse a lo largo de toda la cadena de valor y en
cualquier canal de distribución y comunicación.
Preguntas clave:
• ¿Qué prescriptores pueden influir a los clientes en su decisión de compra?

• ¿Quiénes son? ¿Cuál es su labor profesional?
• ¿Qué intereses tienen en el proyecto?
• ¿Cómo y cuándo intervienen en el proceso de compra?
• ¿Qué relaciones tienen con los potenciales clientes?
• ¿Qué relaciones tienen con los actuales competidores?
• ¿Cómo se puede acceder a ellos?

4.2 POLITICAS DE MARKETING MIX
Se trata de definir los cuatro elementos que una empresa debe controlar a la hora de
comercializar sus productos o servicios: el producto, el precio, la distribución y la
promoción.
La definición de estas cuatro variables de una forma operativa son las llamadas políticas de
marketing. Cada punto debe apoyar a los demás y deben ser coherentes con la estrategia
de la empresa y la estrategia de posicionamiento determinadas.
Estas políticas deben establecer las líneas de acción en cada una de las variables así como
la coordinación entre todas ellas para aprovechar al máximo los esfuerzos y conseguir el
mejor y mayor beneficio de las sinergias generadas y ayudar así a alcanzar los objetivos de
facturación propuestos.
4.2.1 Política de producto o servicio
Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color,

etc.) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio, etc.) que el comprador acepta, en
principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. La tendencia actual es que la idea
de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una mejor
penetración en el mercado y ser altamente competitivo.
Los productos deben llevar aparejado un análisis de los atributos tangibles e intangibles que
deben describirse en este apartado. Algunos de estos atributos son, por ejemplo:
✓ Sus propiedades físicas, químicas o técnicas, su funcionalidad y uso.

✓ Su calidad y sus parámetros de comparación frente al standard y a la competencia.
✓ Su precio (ver política de precio).
✓ El envase, como elemento de protección asociado también al valor promocional y de
imagen.
✓ El diseño, la forma y el tamaño relacionado con la identificación del producto.
✓ La marca, el nombre o expresiones gráficas que faciliten la identificación del producto y
de la propia empresa.
✓ El servicio asociado a la entrega del producto.
✓ La imagen global que se desea dar sobre el propio producto y sobre la empresa.
Defina los atributos de todos los productos o servicios de su empresa.
Realice un análisis comparativo entre su producto o servicio y el de la

competencia.

• ¿Cuál es el grado de desarrollo del producto o servicio que se desea ofrecer?

• ¿Cuál es la etapa en la que se encuentra genéricamente cada uno de los productos o
servicios en el mercado (nuevo producto, producto conocido, producto fuera de uso)?
• ¿Se prevén otras líneas de producción o servicio futuras?
• ¿Qué relación existe entre ambas?
• ¿Cuál es el objetivo de incluir distintas familias de producto o servicio (diversificación,
complementariedad de productos o servicios, ampliación de mercados, etc.)?
• ¿Cómo influyen los resultados de I+D al producto ofrecido?
• ¿Cambian los atributos o la percepción del producto en función del ámbito geográfico en
el que se trabaje?
Recomendación: presente imágenes del producto o servicio ofrecido.
Mas info:
Existen múltiples herramientas de ayuda en la definición y desarrollo de la política de

producto o servicio. Se presentan algunas de ellas:
Extracto del libro: The Long Tail, Chris Anderson

4.2.2 Política de precio
Podemos definir el precio como la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un producto
y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia el
conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer
necesidades.
El precio viene a sintetizar la política comercial de la empresa y es especialmente relevante

en el caso de productos innovadores.
Algunos de los principales factores que influyen en la fijación de precios son los siguientes:
Factores internos Factores externos
Mercados
Costes Tipos de clientes
Cantidad Zonas geográfica
Beneficios fijados Canales de distribución
Medios de producción Promoción
Punto muerto Elasticidad-precio
Rentabilidad del capital Valor percibido
Competencia
Defina su política de precios para cada uno de sus productos o servicios.
• ¿Cómo afectan cada uno de los factores en la fijación de precio? ¿Existen factores críticos
o especialmente relevantes?
• ¿Qué criterio se ha utilizado en la determinación de precios?
• ¿En qué nivel se sitúa el rango de precios en relación a mercado?
• ¿Se contemplan políticas de promoción en el precio? (se concretarán en el apartado
siguiente).
• ¿El posicionamiento en precio es coherente con los objetivos de empresa y atributos de
producto?
• ¿Cambia la estrategia de precios en función del país o mercado al que se dirija?
• ¿Cuáles van a ser las condiciones de cobro?

4.2.3 Política de comercialización y distribución
La elección de la política de comercialización y distribución vendrá determinada por un

análisis exhaustivo del mercado y de la cadena de valor. Como su propio nombre indica, se
trata de identificar canales a través de los cuales la empresa pueda colocar sus productos o
servicios en manos de su cliente objetivo. El análisis del mercado y un conocimiento
profundo de la cadena de valor permitirá identificar no sólo distintos canales sino además
los óptimos para la consecución de los resultados esperados.
Redacte su política de comercialización y distribución.
• ¿Qué canales son los más habituales en el segmento de mercado al que se dirige el
producto?
• ¿Cuáles son los canales de distribución elegidos para el acceso a mercado? ¿Por qué?
• ¿Cuál es el proceso de distribución del producto? ¿Qué agentes forman parte de dicho
proceso?
• ¿Se utilizan nuevos canales o canales no habituales a través de la distribución propuesta?
• ¿Qué control se ejerce sobre el producto, sus características y su precio?
• ¿Cuál va a ser el proceso de promoción del producto o servicio?
• ¿Cómo afecta al precio la política de comercialización y distribución y? ¿Qué coste
supone?
Internet es un canal propio e independiente de comercialización y distribución englobado

en la estrategia del marketing on line.

Mas Info:
Algunas de las preguntas que se deben plantear a la hora de definir la política de

comercialización y distribución son por ejemplo:
• ¿Cómo encuentra el cliente mi producto o servicio? ¿Cómo lo compra?

• ¿Dónde se encuentra geográficamente el cliente? ¿Dónde se encuentran los nichos más
interesantes?
• ¿Cuáles son las fases por las que pasa el potencial cliente hasta convertirse en cliente?
• ¿A qué agentes se necesitan para hacer llegar y vender mi producto?
• ¿A qué canales resulta más fácil acceder por contactos, experiencia, o conocimiento?
Según el tipo de mercado del que se forme los canales elegidos pueden ser más complejos
y requerir de una reflexión más profunda para definir la estrategia comercial. Algunas de las
preguntas que pueden ayudar a elegir el canal adecuado son por ejemplo:
✓ ¿Qué control se desea tener sobre el producto?

✓ ¿Qué nivel de información se desea?
✓ ¿Se desea llegar a todos los rincones del país?
✓ ¿Se desea intervenir sobre la fijación del precio final?
✓ ¿Se desea intervenir en todas las actividades promocionales?
✓ ¿De qué capacidad financiera se dispone?
✓ ¿De qué equipo comercial se dispone?
✓ ¿Existe interés en la introducción directa en otros países? (internacionalización)
✓ ¿De qué infraestructura logística se dispone?

4.2.4 Política de comunicación y plan comercial
A la hora de determinar la política de comunicación es preciso definir:
• ¿Cuál es el mensaje que se desea plasmar? ¿Qué atributos se desean destacar? ¿Qué
beneficios emocionales se desean transmitir? (ver apartado estrategia de
posicionamiento)
• ¿Cuáles son los colores corporativos elegidos? ¿Por qué?
• ¿Cómo recoge el logo de su empresa todos estos factores?
• ¿Cuáles son los soportes y medios de comunicación a utilizar para difundir su mensaje?
• ¿Cuáles son las acciones de comunicación a desarrollar? ¿En base a qué criterio se han
elegido dichas acciones?
• ¿Cuál es la planificación de acciones de comunicación a la largo del tiempo
(cronograma)?
• ¿Cuál es el coste asociado a dichas acciones?
La consecución de los objetivos comerciales depende en gran medida de la eficacia del

programa de acciones a llevar a cabo, por lo que éste debe estar perfectamente planificado,
estructurado y alineado con la estrategia de la empresa.
• ¿En qué consiste su plan comercial?

• ¿Cómo se implementará o se llevará a cabo?
• ¿Cómo se organiza comercialmente la empresa?
• ¿Permite la estrategia comercial desarrollar una ventaja competitiva con la que quizá
otras empresas no cuenten? ¿Es la adecuada para aprovechar las oportunidades el
mercado?
• ¿Cuál es el número de clientes, número de ventas, porcentaje de mercado o facturación
total que se estima captar cada año a través de sus objetivos comerciales?
• ¿Cuál es la planificación geográfica asociada a la consecución de dichos clientes, ventas,
mercado o facturación?
• ¿Qué hitos intermedios son necesarios para cumplir progresivamente el objetivo
comercial fijado?
• ¿Qué recursos serán necesarios invertir en las acciones comerciales? ¿Cuál será el coste
de dichos recursos?
Recomendación: represente en una tabla el plan comercial y represente

gráficamente la estrategia comercial.
Ejemplo: distribución de delegaciones comerciales en el segundo año de actividad

Ejemplo: cronograma de la estrategia comercial - zonificación:

AÑO 1 AÑO 2
1er TRIM 2º TRIM 3er TRIM 4º TRIM 1er TRIM 2º TRIM 3er 4º TRIM
2012 2012 2012 2012 2013 2013 TRIM 2013 2013
Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2 Q1 Q2
Navarra, La Rioja, País Vasco
Aragón, Cataluña, Cantabria y

ESPAÑA
Asturias
Resto de España
Francia
FRANCIA,
ITALIA Y
Italia
REINO
UNIDO
Reino Unido
Alemania, Bélgica y Holanda

OTROS
PAÍSES
Irlanda, Polonia y Repúbilca
EUROPEOS
Checa
Previsión de ventas
La previsión de ventas es una proyección de la demanda de los productos que ofrece la

empresa en un horizonte temporal específico y en base a unos supuestos previamente
analizados.
Esta previsión debe ofrecer un razonamiento a las cifras de venta estimadas para los
próximos años siguiendo siempre un criterio de prudencia y siempre de forma argumentada
basado en la información aportada.
Otro factor a tener en cuenta en la previsión de las ventas es la estacionalidad del producto
o de las ventas, es decir, si se producen ventas de forma uniforme todo el año o por el
contrario las ventas se concentran en unos meses concretos.
En los casos en los que la incertidumbre sea alta, es recomendable plantear tres escenarios
(optimista, pesimista y neutro) que ayuden a estimar un rango de valores que sean
coherentes con las diferentes situaciones que puedan darse.
Plasme su previsión de ingresos en función de los objetivos comerciales de la

empresa.

P L A N D E M A R K E T I N G
Previsión de ingresos y objetivos comerciales
OBJETIVOS COMERCIALES Año 1 Año 2 Año 3

1ºT 2ºT 3ºT 4ºT 1ºT 2ºT 3ºT 4ºT 1ºT 2ºT 3ºT 4ºT
Línea 1
Nº ventas (en unidades o en metros cuadrados)
Facturación (cobro total al cliente)
Ingresos Brutos (margen %)
Hitos significativos
Línea 2
Nº ventas (en unidades o en metros cuadrados)
Facturación (cobro total al cliente)
Ingresos Brutos (margen %)
Hitos significativos
RESUMEN: Año 1 Año 2 Año 3
FACTURACIÓN
Línea 3 INGRESOS BRUTOS
Guía Plan de Empresa - CEININVERSIONES S.L. - cein 46/88
PERSONAL
TOTAL FACTURACIÓN
TOTAL INGRESOS BRUTOS (MARGEN)
INVERSIONES NECESARIAS
Nº PERSONAS EN PLANTILLA
Mas info:
Política de comunicación
En la política de comunicación hay dos elementos clave, la marca y las promociones.

Podríamos decir que la marca se forma por la unión de dos factores: la identidad
corporativa (que emite la empresa) y la imagen corporativa (que percibe el cliente).
El diseño de la identidad corporativa queda recogido en un manual tras un proceso

meditado de análisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que
conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-símbolo, es
decir, en una tipografía determinada (logotipo), y en la imagen o recursos gráficos que la
acompañan (anagrama).
Para la elaboración del manual de identidad corporativa conviene plantearse:
 ¿Qué se quiere transmitir? En primer lugar se debe determinar cuáles son los
valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que
analizar factores como el sector en el que actúa, la competencia, los puntos
fuertes que valoran los clientes, etc.
 ¿Cómo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los símbolos que

acompañarán a la marca. Teniendo en cuenta que ésta representará a la empresa
a lo largo de su vida, su atractivo deberá perdurar a lo largo del tiempo.
El logotipo o nombre es quizá lo más importante porque, al final, es por lo que la

empresa va a ser reconocida y diferenciada. Éste debe ser breve, sencillo, fácil de
pronunciar y con buena sonoridad. Además, tiene que aportar grandes dosis de
asociación y evocación.
Acciones de comunicación
Algunas acciones relacionadas con la comunicación son por ejemplo:
✓ Publicidad.
✓ Imagen, relaciones públicas y campañas de comunicación.
✓ Patrocinio y mecenazgo.
✓ Marketing social corporativo.
✓ Promoción (eventos, concursos, técnicas de fidelización, etc.).
✓ Merchandising.
✓ Marketing directo.
✓ Internet.
Es importante realizar previsiones realistas de los resultados de la promoción y acotar su

duración y coste.

Marca: Según la Asociación Americana de Marketing, marca es un nombre, un término,

una señal, un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica
productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores.
Se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del entorno económico actual

debido, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender
experiencias y sensaciones, lo que pasa inevitablemente por vender no sólo los atributos
finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo, representados por la
marca.

5
PLAN DE OPERACIONES

P L A D O P E R A C I O N E
El plan de operaciones detalla cuál es la operativa necesaria para la entrega de los

productos o servicios desde el inicio del proceso hasta su entrega al cliente.
El proceso productivo de la actividad comprende todas aquellas actividades que controla

la empresa en el desarrollo del producto o servicio porque ocurren dentro de sus
instalaciones.
Ambos conceptos pueden recogerse en representaciones gráficas que ayudan a

comprender su desarrollo.
Ejemplo: proceso productivo de elaboración de un starter de levaduras en un laboratorio

y el plan de operaciones correspondientes.
El trabajo del plan de operaciones implica conocer detalladamente cuál es la normativa

que aplica en materia de seguridad, de calidad, las homologaciones requeridas para su
posterior comercialización y las autorizaciones de las instalaciones que correspondan,
entre otros.
Es por tanto necesaria la descripción de aspectos tales como el ciclo operativo, el espacio
requerido, los equipos necesarios, la localización geográfica y las fases de crecimiento
asociadas a la estrategia si estas inciden en el plan de operaciones.
Si se diera el caso en el que no existe un proceso productivo como tal (como puede ser el
caso de los servicios) se deberán igualmente especificar los procedimientos y las
necesidades técnicas en las que incurrirá la empresa a la hora de prestar dicho servicio.

• Explique su plan de operaciones.

• Explique su proceso productivo.
• ¿Dónde se ubica la planta de producción? ¿De cuánto espacio se dispone y cuál es su
distribución (plano)?
• ¿Puede identificar distintas fases en su proceso productivo?
• ¿Qué recursos son necesarios para su puesta en marcha (tanto humanos como
materiales)?
• ¿Qué recursos son necesarios para su mantenimiento?
• ¿Cuál es la capacidad productiva máxima? ¿Cuál será la producción media?
• ¿Cómo se resolverán problemas relacionados con estacionalidad en las ventas (más
demanda de la asumible o menos de la esperada)?
• ¿Qué normativa aplica en materia de seguridad y calidad?
• ¿Existen requerimientos de homologación en su plan de operaciones?
• Si el proceso productivo tiene lugar en el extranjero, ¿cuál es la legislación vigente en
país que afectará a la producción o a los productos?
Recomendación: Represente gráficamente el plan de operaciones y el proceso

productivo del producto o servicio.
Recomendación: Presente un plano de la planta de producción y el impacto en

producción del crecimiento de la empresa de los próximos años.
Ejemplo: plano de la planta para elaborar papel (http://propapelito.blogspot.com/)

Aprovisionamiento
El aprovisionamiento es el conjunto de actividades que desarrolla la empresa para

asegurar la disponibilidad de bienes y servicios externos necesarios para la realización de
sus actividades. Este apartado es especialmente relevante en empresas industriales, de
producción, fabricación y abastecimiento, donde las roturas de stock son críticas para la
empresa. Las funciones incluidas en este proceso son el cálculo de necesidades, las
compras, el almacenamiento, la distribución, el control de stocks y el tratamiento de los
desperdicios o residuos entre otros.
• ¿Qué tipo de productos se adquieren para el proceso productivo (materia prima)?

• ¿Cuánto tiempo transcurre para la recepción de pedidos?
• ¿Cuál es el nivel de stock habitual?
• ¿Existe algún requerimiento especial para el almacenamiento de las compras y el
producto en curso o producto finalizado (refrigeración, cobertura, espacio, etc.)?
• ¿Cómo se realiza la gestión de residuos?
Homologaciones necesarias
Las homologaciones comprueban que los productos o servicios se ajustan a la normativa

vigente, es decir, que cumplen con una serie de requisitos legales y normas técnicas que
revierten en una seguridad y calidad mínimas.
La homologación implica la realización de ensayos, pruebas o exámenes para comprobar

que las características de un producto, proceso o servicio cumplen la normativa
correspondiente al sector. Estas homologaciones deberán ser realizadas por entidades
externas que cuenten con las condiciones necesarias para poder equiparar el producto
con la norma de seguridad.
La homologación tiene una duración determinada a partir de la cual la empresa deberá

volver a repetir este control.
• ¿Es necesario algún tipo de homologación del proceso? ¿Quién lo requiere? ¿Debe la
empresa estar homologada por alguna entidad en concreto?
• ¿Qué implica esta homologación? ¿Cuál es el coste en el que se incurre?
• ¿Cada cuánto tiempo se debe renovar esta homologación?

Más Info:
Calidad
La norma ISO 9000 define la calidad como “la capacidad de un conjunto de

características intrínsecas para satisfacer requisitos”.
Dos de los principios básicos de la calidad son la prevención y las mejoras continuas.
Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar
disfunciones tan rápido como sea posible después de que ocurran.
Las empresas que siguen procesos de calidad tienen como objetivo establecer una
estrategia por la cual una compañía use todos los recursos de los que dispone para
satisfacer a sus últimos beneficiarios en términos de calidad, costo y plazo.
Las principales certificaciones generalistas de calidad de las empresas son la familia de

normas ISO 9000 y el modelo EFQM, pero existen certificaciones específicas de cada
sector como es el caso de la norma BRC, orientada a la seguridad alimentaria.
Producción fuera del país, exportación de productos, importación de bienes.
La producción de los bienes o servicios podrán realizarse dentro o fuera del país. En este
último caso, se deberá hacer especial relevancia en factores como:
• La legislación en el país de producción.

• El emplazamiento de la producción.
• Los proveedores.
• Medios de control de la producción.
En el caso en el que se fabriquen productos dentro del territorio nacional o europeo para
después exportarlos, se deberán tener en cuenta aspectos tales como:
• Organismos oficiales.
• Aduanas.
• Agente de aduanas.
• Documentos comerciales.
• Icoterms.
Se cuenta con más información en la Guía de apoyo para la Internacionalización de

proyectos de CEIN.

6
PERSONAS

P E R S O N A
6.1 EQUIPO EMPRENDEDOR
El equipo emprendedor es la persona o el grupo de personas que plantean ser socios de

la empresa que se va a poner en marcha. Es importante presentar adecuadamente al
equipo promotor, la dedicación que cada uno tendrá en la empresa, el porcentaje con el
que contribuye al capital cada uno y cómo y cuándo se ha formado este equipo.
Se deben subrayar las cualidades académicas,

profesionales y empresariales de cada uno de los
integrantes del equipo de emprendedores que
promueve la idea: conocimientos, capacidades,
experiencias y contactos necesarios para propiciar el
éxito de la iniciativa (bien individualmente, bien de
forma complementaria).
El equipo emprendedor debe mostrar la

complementariedad del grupo y especificar la
aportación que cada uno hará a la empresa.
• ¿Qué miembros componen el equipo? ¿Cuál es su formación académica? ¿Cuál es su

especialización?
• ¿Cuál es su experiencia laboral? ¿Cuántos años y en qué sectores han trabajado?
• ¿Tienen experiencia en la gestión de empresas? ¿Han tenido otras experiencias de
emprendizaje? ¿Son propietarios actualmente de otras compañías?
• ¿Qué rol y funciones va a desempeñar cada uno en la nueva empresa? ¿Qué
responsabilidades va a asumir?
• ¿Cuál es el grado de dedicación de cada uno de los miembros del equipo?
• ¿Cuál es la aportación económica de cada uno al proyecto?
• ¿Cuál es la aportación de cada uno (conocimiento, experiencia, capital,…)?
• ¿Cuáles son las capacidades emprendedoras del equipo?
Recomendaciones
✓ Se deben destacar los aspectos complementarios del equipo promotor.

✓ Es importante demostrar las virtudes del equipo impulsor de la idea ya que se debe
potenciar la confianza en ellos.
✓ Este apartado deberá transmitir que el equipo promotor comparte unos objetivos
comunes.
✓ Se debe demostrar que aun siendo conscientes de las debilidades que el grupo pueda
tener, sabrán afrontar los retos.
✓ Resulta de interés anexar el Curriculum Vitae de todos los promotores incluyendo
recomendaciones, premios, publicaciones u otros logros.

P E R S O N A
Más info:
Capacidades Emprendedoras
La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) define

“Competencia” como la capacidad de responder a demandas complejas y llevar a cabo
tareas diversas de forma adecuada. Supone una combinación de habilidades prácticas,
conocimientos, motivación, valores éticos, actitudes, emociones y otros componentes
sociales y de comportamiento que se movilizan conjuntamente para lograr una acción
eficaz.
Las capacidades emprendedoras con las que CEIN trabaja y sobre las que se puede
solicitar más información son:
✓ Persistencia y tenacidad.
✓ Planificación sistemática y seguimiento.
✓ Búsqueda de oportunidades e iniciativa.
✓ Autoconfianza e independencia.
✓ Persuasión.
✓ Redes de apoyo.
✓ Cumplimiento.
✓ Exigir y Buscar Eficiencia y Calidad.
✓ Fijar Metas.
✓ Correr riesgos calculados.
✓ Búsqueda de Información.
Otras fuentes de información sobre capacidades emprendedoras:
ESADE. Entrepreneurship Institute

http://www.esade.edu/research/esp/entrepreneurship
IESE.Emprendedores
http://www.iese.edu/es/Microsites/Entrepreneurs/Secciones/Emprendedores-
Eresemprendedor.asp
MIT Sloan school. Gestión de empresas

http://ocw.mit.edu/courses/sloan-school-of-management/

P E R S O N A
6.2 PERSONAL INTERNO, PERFILES Y PUESTOS
La planificación de los recursos humanos resulta de vital importancia para cualquier

organización. Una vez se haya definido el volumen de actividad se debe organizar la
estructura de personal con la que contará la empresa para llevarla a cabo.
El personal interno deberá ser complementario a las características ya marcadas del

equipo promotor. Se deberán definir las funciones y el tipo de personal adecuado para
desempeñar cada puesto de trabajo.
Es importante reflejar en un organigrama cuál es la estructura que tomará la empresa a

medida que los trabajadores se vayan incorporando a la misma y tener en cuenta que la
estructura de una empresa evoluciona constantemente y por lo tanto en ella se producen
cambios.
Ejemplos de organigramas
Personal especializado
El modelo de negocio de la empresa también puede requerir de puestos clave

especializados. La internacionalización de una empresa requiere por ejemplo de personal
dedicado a las actividades necesarias para llevar a cabo la expansión, negociación,
transporte y gestión del negocio con clientes y mercados internacionales.
La incorporación de innovación en la empresa que haya sido desarrollada internamente o

adquirida en el mercado implica, igualmente, la disposición de recursos humanos con
altos conocimientos en la materia, ya sea como investigadores, como desarrolladores o
como implantadores.
En otros casos, resultan claves otro tipo de perfiles como pueden ser expertos en gestión
logística, en derecho, telecomunicaciones o en otras áreas claves para la empresa.
Si estas áreas son críticas para la empresa, habitualmente se cuenta con personal interno
especializado en la empresa. No obstante, también es frecuente la subcontratación o
colaboración con expertos y personal externo (apartado 6.3 Colaboradores y Personal
externo).

P E R S O N A
• Presente el organigrama de su empresa

• ¿En qué áreas principales se dividirá la empresa?
• ¿Cuántos puestos de trabajo son necesarios en cada área a lo largo del periodo de
estudio de este proyecto?
• ¿Qué tipo de perfil es el más adecuado para desarrollarlos?
• ¿Se necesitan perfiles especializados?
• ¿Cuáles son los criterios de selección y la forma de selección de personal?
• ¿Qué tipos de contratos laborales se van a utilizar?
• ¿Qué plan formativo se mantendrá para los empleados (en caso de haberlo)?
• ¿Se han planteado sistemas de motivación para el personal?
• ¿Cuál será el orden y momento de entrada de personal a la empresa?
• ¿Cuál será el salario previsto para cada puesto? ¿Son salarios de mercado?
• ¿Se contempla la retribución fija/variable? ¿En función de qué objetivos se basa la
retribución variable?
• ¿Existe alguna ayuda para la contratación de los diferentes perfiles?
Recomendación: para responder a las cuatro últimas preguntas puede utilizar la tabla
que mostramos como ejemplo u otra similar para determinar el programa de personal, la
planificación de la fecha de su incorporación y el cálculo de los costes asociados.
Recomendación: conozca el convenio laboral que afecta al sector de actividad de la

empresa y por el cual se rigen las contrataciones de personal.
Salario Coste Retrib.

Nº Fecha
PERFIL / PUESTO Funciones Bruto para Variable
personas incorporación
Anual empresa %
Atención al
público y
administración
Contabilidad
y gestión de cobros y pagos
Compras, comercio
y logística internacional
Calidad,
revisión de procesos,
control de costes
y supervisión producción
Ingeniería
y diseño de proyectos
Dirección de área
(especificar)
Gerencia
Más info:

P E R S O N A
Coste de los recursos humanos
Además del salario bruto que la empresa pague al trabajador, se ha de tener en cuenta
el pago adicional que se deberá realizar a la seguridad social por cada trabajador. Este
importe varía en función del salario, del puesto de trabajo y de la actividad que la
empresa desempeñe. El porcentaje que supone el pago a la seguridad social varía de un
31,41% a un 50,30% del salario bruto del trabajador.
COSTE PARA LA EMPRESA = Salario bruto + Seguridad Social a cargo de la empresa
Posibilidades de contratación
Existen diferentes fórmulas de contratación de personal que definen la relación entre

empleado y empleador; en función de las tareas asignadas a un puesto de trabajo, el
espacio temporal de esta contratación y la responsabilidad del puesto entre otros
factores se debe escoger la forma óptima de contratación.
Las formas de contratación más frecuentes son las siguientes:
Contrato por tiempo indeterminado: la relación establecida entre empleado y empleador

en este contrato es indefinida, por lo tanto, no cesará hasta que uno de los dos no lo
revoque.
Contrato por tiempo determinado: la contratación a plazo fijo debe responder a una
causa que justifique claramente que la misma debe ser a un plazo y su duración no se
puede extender más allá de los cinco años.
Contrato de trabajo eventual: La característica principal es que la contratación deberá

responder a la satisfacción de resultados concretos, servicios extraordinarios y
transitorios de la empresa.
Contrato de trabajo a tiempo parcial: Esta modalidad de contratación contempla la

posibilidad de contratar personal por una cantidad de horas predeterminadas por día,
semana o mes, permitiendo de esta manera reducir la jornada laboral que corresponda.
Contratos de beca y contratos en prácticas: se tratan de relaciones laborales con

estudiantes que cursan su último año de carrera o aquellos que habiendo finalizado se
enfrentan a su primera experiencia laboral. La duración de estos contratos es
determinada

P E R S O N A
6.3 COLABORADORES Y PERSONAL EXTERNO
Como se ha citado en el anterior apartado, el personal externo puede de igual forma

resultar un recurso importante para el proyecto. En ese caso, se deberán contemplar
aspectos tales como:
• ¿Cuáles son las áreas o funciones más relevantes que se ejecutan vía subcontratación
o colaboración?
• ¿Por qué se ha elegido la subcontratación o colaboración?
• ¿Qué perfil de empresa puede prestar este apoyo?
• ¿Cuál será la forma de colaboración?
• ¿Qué coste tiene para la empresa?
• ¿Cómo se presta la colaboración?

7
PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

P L A E C O N Ó M I C F I N A N C I E R
La documentación financiera es una de las principales informaciones con las que se

cuenta para la adopción de decisiones de inversión en la empresa.
El estudio económico financiero de la empresa deberá reunir la información necesaria a

través de la cual, tanto el promotor como futuros socios pueden establecer conclusiones
y tomar decisiones sobre la marcha prevista de la empresa.
La correcta interpretación de los datos económico financieros servirán para reconocer los
puntos fuertes y débiles en esta área y deberá permitir evaluar globalmente la empresa,
al menos en su aspecto de viabilidad económica. El estudio económico-financiero deberá
consecuentemente informar como mínimo de las siguientes cuestiones:
 Conocer los fondos necesarios para iniciar la actividad, es decir, la inversión inicial
necesaria mediante un Plan de inversiones, y necesidades financieras.
 Determinar la estructura financiera de la empresa mediante la preparación de un

Plan de financiación que describa los fondos propios con los que cuenta el promotor o
los socios y los fondos ajenos o propiedad de terceros (bancos y otras fuentes de
financiación).
 Forma y concreción de la obtención de la financiación necesaria, mediante el

conocimiento de las diferentes fuentes existentes.
 Especificación de la gestión presupuestaria, que incluirá las previsiones sobre

ingresos y gastos y cómo reaccionar ante las desviaciones que con toda probabilidad se
producirán sobre lo planificado.
 Presentación del umbral de rentabilidad y punto muerto. Es decir, niveles mínimos

de ingresos necesarios para obtener beneficios de la actividad.
 Calculo de los beneficios y rentabilidad prevista mediante la cuenta de resultados

y análisis de inversiones.
 Presentación de la previsible situación de la empresa en términos económico-

financieros mediante el Balance de situación.
 Estimación de la rentabilidad de la empresa asociada a los inversores, posibles

repartos de dividendos o recompra de acciones.
La interpretación de los estados financieros permite evaluar globalmente la empresa,

ayudando a establecer su posición económica, entendida como capacidad de generar
beneficios, rentabilidad y excedente en un periodo determinado en base a sus
operaciones corrientes; y su posición financiera, entendida como capacidad para afrontar
los pagos relacionados con sus operaciones (como devolución de préstamos, pago a
proveedores, etc.) y disponer de liquidez, en ese mismo periodo.
Es importante comprender la relación entre estos dos elementos esenciales de la posición

de una empresa en términos económico-financieros, ya que de su correcta interpretación
puede depender la salud futura de la empresa.

Por ese motivo el Plan de Negocio deberá demostrar que:
• La inversión es viable dentro de márgenes razonables y creíbles de 1)

rentabilidad, 2) riesgo y 3) retorno.
• El proyecto es robusto, es decir, seguirá siendo viable incluso ante un cambio

negativo de los escenarios actuales estimados para el desarrollo del negocio.
Se deberá por tanto aportar y analizar la información de cada uno de los apartados que
se presentan a continuación.
Deberá definir junto con su asesor/a el escenario temporal más adecuado para el análisis
económico-financiero de su proyecto, que habitualmente se ubica entre los 3 y los 5 años
de estudio en los resultado previsionales.

7.1 ESTRUCTURA DE COSTES
La estructura de costes de producción se refiere al conjunto de gastos para la producción

de bienes y servicios.
En este apartado se recogerán el total de acciones con coste en los que se debe incurrir
para la consecución de las ventas. Se desglosan en tres áreas: Márgenes y consumos,
Compras y pagos y Gastos Generales.
7.1.1 Márgenes y Consumos
En términos generales, el consumo es la otra cara de la moneda del margen. Es decir,

sobre un 100% de ingresos, si el consumo representa un 25%, se obtendrá un margen
de un 75%.
Ventas = Margen + Consumos
En este apartado se detallará cuál es el consumo necesario para poder realizar la

producción o la prestación del servicio.
• ¿Qué productos o servicios son necesarios para poder efectuar las ventas?
• ¿Cuál es su coste?
• ¿Cuál es el nivel de ventas que se puede conseguir con ese coste?
En términos generales, se presentará el Consumo Bruto o Consumo Directo. Es decir,

aquel directamente relacionado con la entrada de producto y su transformación para
poder ser vendido. En el cálculo del consumo bruto no se tendrán en cuenta consumos
que no vayan directamente ligados al producto o servicio final. Es decir, se excluirán
gastos de personal en plantilla, seguros, electricidad, cuotas de autónomos, etc.
Ejemplo: un servicio de clases individuales de instrumento en el que los profesores se

contratan ad-hoc, puede tener como consumo bruto o consumo directo el coste hora del
profesor que imparte la clase. Por el contrario, en el caso de un negocio de venta de
puertas, serán consumos directos todos los componentes físicos o de servicio necesarios
para la elaboración de la misma.
Conociendo el consumo bruto, se conoce el margen bruto (por diferencia). El margen

bruto debe ser lo suficientemente amplio como para cubrir el resto de gastos
relacionados con la actividad ordinaria de la empresa y no directamente relacionados con
el producto o servicio (plantilla, local, seguros, asesoría, etc.).
Presente el detalle de margen por producto o por familia de productos cuando

haya diferencia entre familias.
¿Cambia el margen Bruto General en función del país en el que se opera?

Margen Bruto General Producto 1:
Margen Bruto General Producto 2:
Presentación del detalle del cálculo del mismo.
Detalle Cálculo Margen Bruto General Producto 1:
Detalle Cálculo Margen Bruto General Producto 2:
Margen Bruto Específico (determinar en aquellos casos en los que para la política de la
empresa la variación del margen provoque cambios significativos en los resultados).
• ¿Existen descuentos por volumen en compras significativos?

• ¿Existen familias de productos que sean vendidos con grandes descuentos a
clientes (outlet, fuera de temporada, rebajas, etc.)?
• ¿Existen variaciones en las comisiones de intermediación dependiendo del tipo de
canal elegido para un segmento de cliente concreto? ¿Países en los que la
comisión de intermediación es mayor?
Margen Bruto Específico Producto 1:
Margen Bruto Específico Producto 2:
Presentación del detalle del cálculo del mismo.

Detalle Cálculo Margen Bruto Específico Producto 1:
Detalle Cálculo Margen Bruto Específico Producto 2:
¿Cambia el margen Bruto Específico en función del país en el que se opera?

7.1.2 Compras y pagos
En relación a las compras de producto (input):
• ¿Existe algún tipo de periodicidad en las compras?

• ¿Se efectúan una única vez al año o en periodos concretos?
• ¿Se requiere de algún gasto adicional relacionado con el almacenaje de grandes
compras puntuales?
• ¿Qué nivel (valoración económica) de existencias se debe tener en almacén de media
para evitar problemas de fabricación o suministro?
• ¿Cómo se efectúan los pagos de estas compras (contado, plazo)?
En el caso de contar con proveedores internacionales, ¿cómo afecta a mi negocio?

Algunas de las áreas en las que puede verse afecta son:
✓ Área fiscal
✓ Tiempos de entregas
✓ Pedidos mínimos
✓ Variación tipos de cambio
✓ Formas de cobros
✓ Pólizas de seguros de mercancía
✓ Etc.
7.1.3 Gastos Generales
Se refieren a aquellos gastos en los que la empresa incurrirá además de los consumos
directos. Muchos de estos gastos son necesarios independientemente de si se genera o
no facturación. La mayoría de ellos pueden ser gastos mensuales (como el de asesoría,
alquiler de oficina o local, desplazamientos y viajes relacionados con visitas comerciales),
gastos anuales (como el pago de seguros o el mantenimiento de vehículos), o bien
pueden ser gastos no periódicos o puntuales (como el desarrollo de una página web o la
contratación de un servicio de imagen corporativa).
Como norma general, se establecerá un gasto para el primer año de actividad que se
incrementará anualmente en relación al IPC.
En aquellos casos en los que el gasto no siga este criterio general, debe especificarse.
Ejemplo: existen gastos cuyo incremento se asocia a otros parámetros en función de las
políticas de la empresa, como por ejemplo gasto de comunicación asociado al nivel de
facturación (un 2% de la facturación del año anterior), etc.
Pueden existir también gastos que únicamente se contemplen en un periodo concreto

como pueden ser los gastos asociados al establecimiento o constitución de la actividad
(licencias, permisos, registros, etc.).
Sirva de ejemplo la tabla que se presenta a continuación para identificar el total de

gastos generales. Identifique su propia tabla de gastos generales.

Detalle el procedimiento de cálculo o la explicación del concepto del gasto en aquellos

casos en los que así lo requiera.
Detalle de Gastos Generales:
Incremento Anual IPC (general) %
Concepto Importe (sin IVA) Periodicidad del gasto
Tipología de gasto En el caso de que haya Especificar si es anual,

distintos tipos de IVA, mensual, trimestral, puntual,
especificar cuál (ej. etc.
alquileres)
Gastos Primer establecimiento
Alquiler oficinas / almacén / local
Reparación y conservación de equipos,

vehículos o máquinas
Servicios profesionales (asesorías,
subcontrataciones, etc.)
Viajes, desplazamientos y dietas
Seguros
Publicidad
Suministros: Agua, Luz, Gas
Suministros: Teléfono, Internet, Web,

Servidores
Varios: Limpieza
Material de oficina
Gastos Comerciales
Cuotas de afiliación o cuotas por servicios
Gastos de renovación de patente o marca
Explicación del detalle de Gastos Generales:

7.2 PLAN DE INVERSIONES Y FINANCIACIÓN
7.2.1 Plan de Inversiones
En este apartado se recogerán las inversiones que se van a realizar a lo largo de todo el
periodo de estudio de este documento. Se deberá tener en cuenta por tanto no sólo las
relacionadas con la puesta en marcha de la actividad sino todas las necesarias para
alcanzar los objetivos fijados en la estrategia empresarial (desarrollo y crecimiento).
De igual modo, se deberá tener en cuenta la reposición o renovación de inmovilizado o

las futuras inversiones previstas.
• Inversiones asociadas a la puesta en marcha

• Inversiones asociadas a la actividad futura, que incluye reposición o renovación.
En el caso del inmovilizado inmaterial, se deberá especificar si proviene de desarrollos

propios, I+D, patentes, licencias de explotación, etc. y en tal caso, cómo se ha procedido
a su valoración.
Se utilizará la presentación de un Balance contable para recoger el total de inversiones:
Activo Concepto Importe Importe Recoja el

No Corriente (sin IVA) (sin IVA) resto de
Año 1 Año 2 años…
Inmovilizado  Patentes, licencias y Marcas
Inmaterial  Aplicaciones Informáticas
 Fondo de Comercio
 Desarrollos
Inmovilizado  Construcciones
Material  Acondicionamiento del local
 Elementos de transporte
 Maquinaria
 Mobiliario
 Equipos informáticos
 Herramientas
 Terrenos
 Otros
Inmovilizado  Fianzas
Financiero
Total Activo NO CORRIENTE

7.2.2 Resumen de Amortizaciones
La amortización es un tipo de gasto contable que no implica una salida de dinero/efectivo

(salida de caja o tesorería) como tal. Es decir, es un gasto que no exige un pago. La
amortización contempla la pérdida de valor de los bienes (activos fijos) con los que
cuenta la empresa. En por tanto un gasto contable que permite a la empresa incrementar
el total de gastos asociados a la generación de ingresos.
Ello permite presentar un mayor volumen de gastos y por tanto una reducción del
beneficio en el cálculo de impuestos, que no obstante no implica una salida efectiva de
dinero (pagos).
Se deberá especificar qué bienes se han amortizado y cuál ha sido el criterio de cálculo
de la misma.

7.2.3 Plan de Financiación
Una vez determinados la estimación de ingresos, los márgenes, consumos, las compras y
los gastos necesarios para mantener la actividad, así como las inversiones asociadas a la
puesta en marcha y crecimiento de la misma, se está en disposición de articular y
presentar el plan de financiación del proyecto empresarial.
La elaboración del apartado de necesidades financieras está directamente relacionada

con el estudio del cuadro de Tesorería. Para determinar las necesidades financieras, se
deben tener en cuenta el total de inversiones, gastos y facturación asociada al negocio,
así como el momento en el que se harán efectivos. Se trata por tanto de prever los
fondos necesarios para la sostenibilidad del negocio, así como las fuentes de las que
provendrán dichos fondos.
Existen distintas fórmulas de financiación y distintos programas en función del área sobre
la que se requiere financiación.
Se recomienda diferenciar las distintas fuentes de financiación:
✓ Financiación pública.
✓ Financiación bancaria.
✓ Financiación privada (socios).
✓ Herramientas de financiación de circulante.
Se deben especificar dentro de cada fuente de financiación los distintos plazos, fechas,
cuantías y requisitos de obtención de dicha financiación, así como las posibles rondas de
financiación privada.
Igualmente y puesto que en ocasiones constituyen una primera barrera de acceso a la

financiación, se deberá incluir la exigencia de garantías asociadas a la consecución de
dicha financiación.
Financiación Concepto Importe Importe Recoja el

Año 1 Año 2 resto de
años…
Recursos Propios  Capital Social
Pasivo No Corriente  Préstamo a largo Plazo

 Leasing
 Proveedores a largo plazo
Pasivo Corriente  Proveedores a corto plazo
 Proveedores inmovilizado
 Leasing a corto plazo
 Préstamos a corto plazo
 Otras deudas
Total FINANCIACIÓN

Recomendación: Plasme visualmente el plan de financiación por fases:
Ejemplo:
Financiación para el lanzamiento Importe %
Necesidad Financiera: 450.600 € 100%
Aportación propia (promotores): 215.000 € 48%
Promotor 1 - Nombre: 107.500 € 24%
Resto Financiación: 235.600 € 52%
Bancos -Nombre de l entidad: 50.000 € 11%

a
Socio 1 - Nombre: 35.000 € 8%
Socio 2 - Nombre: 150.600 € 33%
Condiciones de la Financiación Bancaria:
Tipo financiación: Préstamo ICO
Importe 50.000€
Fecha Concesión 01/01// Año 1
Plazo 7
Tipo Interés 5%
Carencia 1
Periodicidad Pagos Mensual
Distribución del capital social para el lanzamiento
54%
Socio 1 - Nombre: 35.000 € 9%

46%
Socio 2 - Nombre: 150.600 € 38%
Total Capital Social 400.600 € 100% 100%

Financiación para la Fase I Importe %
Necesidad Financiera: 290.000 € 100%
Aportación propia (promotores): 25.000 € 9%
Resto Financiación: 265.000 € 91%
Bancos -Nombre de l entidad: 80.000 € 28%

a
Socio 1 - Nombre: 20.000 € 7%
Socio 2 - Nombre: 165.000 € 57%
Condiciones de la Financiación Bancaria:
Tipo financiación: Préstamo ICO
Importe 50.000€
Fecha Concesión 01/01// Año 1
Plazo 7
Tipo Interés 5%
Carencia 1
Periodicidad Pagos Mensual
Distribución del capital social para la Fase I
41%
Socio 1 - Nombre: 200.000 € 34%

49%
Socio 2 - Nombre: 150.600 € 25%
590.600 € 100% 100%

Total Capital Social

8
RESULTADOS PREVISIONALES

R E S U L T A D O P R E V I S I O N A L E
8.1 PLAN DE TESORERÍA
El Cash Flow o Flujo de Caja es la diferencia entre las entradas y salidas de la caja y las
cuentas bancarias generadas por la actividad cada año. Es decir, trata de establecer las
entradas y salidas de dinero (efectivo) de una empresa.
Estos cobros y pagos se refieren al momento en que se hace efectiva la entrega de

dinero. Se refieren por tanto a cobros y pagos que tienen una salida real de dinero y que
se contabilizan en ese momento concreto. Cobros y pagos se recogen en la Cuenta de
Tesorería.
El estudio del Cash Flow o Flujo de Caja se utiliza por tanto para detectar posibles
problemas de liquidez.
Los ingresos y gastos (analizados en la Cuenta de Resultados) se contabilizan en el

momento en que se realiza la operación, no en el momento en el que se efectúa el cobro
o el pago.
Obtener rentabilidad en los resultados no significa necesariamente poseer liquidez. Una

empresa puede tener problemas de efectivo, aun siendo rentable, si no existe una buena
compensación entre ingresos y gastos y cobros y pagos.
Obtener Cash Flow o Flujos de Caja negativos implica que la empresa no tiene suficiente
liquidez como para afrontar los pagos que tiene pendientes. En este caso, serían
necesarias otras vías de financiación adicionales. Se deberá valorar en este caso si esta
situación es sostenible a largo plazo.
Poseer Cash Flow positivos supone no tener problemas de liquidez y también contar con
una medida de autofinanciación de la empresa (excesos de liquidez que se pueden
aprovechar).
La especial relevancia del estudio de la cuenta de tesorería hace necesario su estudio al

menos de forma trimestral.
Resulta sumamente importante tener en cuenta los periodos de cobro y de pago,

recogiendo cada uno en su periodo correspondiente. En caso de duda, se recomienda
realizar una previsión conservadora de la previsión de tesorería (se retrasan los cobros y
se adelantan los pagos).
Se deberá tener en cuenta cómo afecta a la Cuenta de Tesorería la realización de

operaciones internacionales a efectos de:
• IVA de las operaciones.

• Tipos de cambio.
• Otras.
En este apartado, también deberá valorarse si la inclusión de ayudas públicas (como

pueden ser ayudas a la I+D+i u otro tipo de ayudas públicas a fondo perdido) se
incluirán en el análisis económico financiero del proyecto. De igual forma, el plazo,
forma, cuantía y requisitos son factores relevantes que deben mencionarse aunque estos
no sean finamente contemplados.

Complete para su proyecto el siguiente cuadro relativo al plan de tesorería:
Concepto – ENTRADAS - Año 1 Año 2 …

Trim. Trim. Trim.
1, 2, 3, 1, 2, 3, 1, 2, 3,
4 4 4
Capital social
Capital Escriturado
Socios Financieros
Otras aportaciones
Subvenciones
Devolución IVA
Financiación ajena
Leasing
Total Entradas
Concepto – SALIDAS - Año 1 Año 2 …

Trim. Trim. Trim.
1, 2, 3, 1, 2, 3, 1, 2, 3,
4 4 4
Inversiones
Compras
Servicios exteriores
Personal
Administraciones Públicas
Financiación ajena
Total salidas
Concepto – TESORERÍA - Año 1 Año 2 …

Trim. Trim. Trim.
1, 2, 3, 1, 2, 3, 1, 2, 3,
4 4 4
Saldo inicial
Tesorería generada
Saldo final tesorería acumulada

8.2 CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de Resultados o Cuenta de Pérdidas y Ganancias relata la actividad de la

empresa. En este caso, la cuenta de resultados muestra la previsión de lo que será la
actividad de la empresa. Más concretamente, muestra lo que se prevé obtener durante
todo un año de trabajo.
Mide el ingreso que ha ido generando la actividad y cada uno de los gastos y recursos
que se ha invertido para conseguirlo. En función de ello, podrá observarse si el negocio,
tal cual se ha planteado, es rentable o no, qué volumen de actividad se requiere para
sobrevivir (para cubrir el punto muerto) o cómo es la estructura de la empresa (pesada,
fácil de mantener, etc.).
La cuenta de resultados recoge para los años analizados la cifra de ventas y los gastos
previstos. De la diferencia entre ambas partidas obtenemos el resultado, o lo que es lo
mismo, el beneficio previsto (resultado positivo) o pérdidas previstas (resultado
negativo).
Concepto Año 1 Año 2 …

Trim. Trim. Trim.
1, 2, 3, 1, 2, 3, 1, 2, 3,
4 4 4
Ventas
Trabajos realizados por la
empresa para su activo
TOTAL INGRESOS
Existencias Iniciales
Compras
Existencias Finales
TOTAL CONSUMOS
MARGEN BRUTO
Servicios Exteriores
Tributos
Gastos de Personal
GASTOS GENERALES
EBITDA (CASH-FLOW OPERATIVO)

Amortizaciones
BENEFICIO NETO OPERATIVO
Gastos Financieros
BENEFICIO EXPLOTACION
Subvención aplicada
BENEFICIO NETO (A.I.)
Impuesto de Sociedades
BENEFICIO NETO (D.I.)

El umbral de rentabilidad es el dato que marca el volumen de ingresos que una

empresa debe lograr para cubrir la totalidad de los gastos.
El punto muerto es la cifra de ingresos que iguala a la de gastos que necesitan

desembolso, es decir, aquellos gastos fijos que tenemos que pagar.
En este cálculo no se tendrían en cuenta aquellos gastos contables que minoran el

beneficio pero que no suponen una salida real de dinero (no son pagos que necesiten
desembolsos). Uno de esos gastos es el de la amortización, como se ha expuesto en el
apartado 7.2.2.

8.3 BALANCE DE SITUACIÓN
Siempre se relaciona el Balance de Situación con la foto o la representación estática de la

empresa. El balance se compone de dos partes:
El Activo representa aquellos bienes materiales e inmateriales que la empresa

tiene a su nombre, como pueden ser oficinas, instalaciones, ordenadores,
productos, deudas de clientes (derechos de cobro), dinero en el banco, etc.
El Pasivo refleja cómo financia la empresa todas las posesiones que tiene. Es
decir, de dónde obtiene los recursos (de aportaciones de los socios, de préstamos
bancarios, de dinero que debe a los proveedores, etc.)
En términos generales, el Total Activo debe ser IGUAL al Total Pasivo.
Hay determinada información que procede del balance y que debe observarse
especialmente:
✓ El Activo Corriente debe ser superior al Pasivo Corriente. Si no es así, la empresa

tendrá problemas de liquidez, es decir, problemas para pagar sus deudas.
✓ El nivel del total de las deudas (pasivo a corto y largo plazo) debería estar por
debajo del 50% del total del activo para no incurrir en problemas de solvencia.
Aclaraciones:
- Activo No Corriente: Inmovilizado material + inmovilizado inmaterial
+ Inmovilizado financiero
- Activo corriente: Existencias + Realizable + Disponible
- Realizable: Clientes + Otros deudores
- Disponible: Caja + Bancos
- Fondos Propios: Capital + Reservas
- Pasivo No Corriente: Préstamos a largo plazo + Otras deudas a largo plazo
- Pasivo Corriente: Proveedores + Préstamos a corto plazo + Otros acreedores a
corto plazo.
El fondo de maniobra o fondo de rotación, constituye la cantidad de Activo Corriente que

en términos medios se encuentra de manera permanente en la empresa. Es decir, es la
cantidad de Activo Corriente que permanece inmovilizado durante el ciclo de explotación
para hacer posible el funcionamiento de la actividad ordinaria.
Fondo de Maniobra = Activo Corriente – Pasivo Corriente
Fondo de Maniobra = Pasivo No Corriente + Fondos Propios – Activo No corriente

A partir de esta información pueden calcularse las Necesidades del Fondo de Maniobra
(NOF), ya que expresa el valor ideal que debe tomar el fondo de rotación, es decir,
define el volumen neto de inversiones que una empresa debe mantener en su activo para
poder operar.
Nota: la información presentada en este apartado, debe ser coherente con el apartado
7.2 Inversiones y Financiación.
ACTIVO PASIVO
ACTIVO NO CORRIENTE AÑO PATRIMONIO NETO AÑO

(1,2,3) (1,2,3)
Inmovilizado
Intangible
Inmovilizada Material
(Amortización
Acumulada)

Fondos Propios
Capital
Reservas
Resultados anteriores
Otras aportaciones de
socios
Resultado del ejercicio
Subvenciones de capital
e I+D, …
PASIVO NO CORRIENTE AÑO

(1,2,3)
Deudas Largo Plazo
Pasivo Impuesto
Diferido
PASIVO CORRIENTE AÑO

(1,2,3)
Deudas Corto Plazo
Acreedores Comerciales
y cuentas a pagar
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO

8.4 RATIOS
Un ratio es la división entre dos valores que nos permite estudiar con más facilidad una
situación determinada.
Los ratios son útiles en la medida en que facilitan la visión global de la situación de la
empresa. Se han de analizar comparándolos con los valores habituales en el sector en el
que se opera y/o con empresas de características similares. En cualquier caso, sí resulta
importante el estudio de la evolución de los ratios de la propia empresa a lo largo de un
determinado número de años.
✓ Ratio de liquidez
Este ratio indica la situación de solvencia monetaria de una empresa. El ratio se calcula
valorando el activo corriente en función de las deudas a corto plazo, de forma que si
dicho ratio es menor que 1,5 indica que la empresa puede tener riesgo de declararse en
suspensión de pagos. Si el ratio es mayor a 2, nos indica que la empresa tiene activos
circulantes ociosos, es decir, se pierde rentabilidad.
Liquidez =
El ratio de liquidez que analiza la tesorería debe ser próximo al valor 1, es decir, debe
haber una proporción similar entre pendientes de cobro y pendientes de pago. Si fuera
inferior a uno, podría haber peligro de impagos por parte de la empresa y si es superior,
podría indicar que existen recursos que no están siendo aprovechados.
Tesorería =
✓ Ratios de Endeudamiento
El ratio de endeudamiento hace referencia al volumen de deuda en relación a la

empresa. Este ratio debe situarse entre 0,4 y 0,6. Valores superiores al 60% de
endeudamiento (0,6) se asocian a posibles dificultades de pagos.
Endeudamiento =
El apalancamiento financiero hace referencia a la correspondencia entre el activo y las

deudas con coste. Es decir, qué parte del activo está financiado a través de deudas con
coste para la empresa.
Apalancamiento =

✓ Ratios de Rentabilidad
La finalidad de esta información es la de identificar el grado de beneficio producido. Este

ratio debe ser lo más elevado posible. En este sentido, pueden identificarse:
1.- Ratio de Rentabilidad económica: relativa a la relación entre el total de activos de

la empresa y cómo se han financiado (recursos propios o ajenos).
Rentabilidad económica = ROI = Return On Investment
ROI=
En ocasiones, el ROI también se representa como el producto (multiplicación) del Margen

sobre ventas por la rotación de activos.
ROI=
2.- Ratio de Rentabilidad financiera: se obtiene sobre los recursos propios, es decir,
en relación con el capital propio invertido por el empresario.
Rentabilidad financiera=
3.- El VAN (Valor Actual Neto) mide la rentabilidad de un proyecto de inversión a lo largo
del tiempo. Para ello, calcula el valor actual de los flujos de caja futuros que se esperan
obtener de dicha inversión año a año. Para calcular el valor actual de dichos flujos de
caja, utiliza una tasa de descuento (i) que representa el coste financiero medio que
asume la empresa sobre eso flujos de caja en dicho mercado.
Donde:
- Cf⁰ es la inversión inicial (cifra con signo en negativo)
- Cf₁ , Cf₂ , … es el flujo de caja de cada periodo (periodo 1, 2, etc.)
- n es el número de años asociado a la inversión
- i es el coste financiero medio de mercado
4.- TIR (Tasa Interna de Rentabilidad o Retorno) es el tipo de interés (coste financiero
medio) que iguala el VAN (Valor Actual Neto) a cero.
TIR= i que cumple que VAN = 0

Cuadro comparativo:
Nota: K es el tipo de interés que la empresa o un inversor recibiría por colocar su capital
en otros fondos o en negocios similares.

8.5 ESCENARIOS ESTRATÉGICOS
Como se ha citado con anterioridad, en el análisis de proyectos asociados a un alto grado

de incertidumbre es recomendable plantear varios escenarios que ayuden a estimar un
rango de valores coherentes con las distintas situaciones que puedan darse. En este
sentido, se han identificado tres escenarios nombrados como optimista, pesimista y
neutro.
Es en este apartado, donde se ampliará la información aportada hasta ahora,

completándola con información agregada y comparativa en función de dichos escenarios.
Recomendaciones acerca de formas de representación de los contenidos de este

apartado:
Cálculo de escenarios:
ESCENARIO
1 2 3
(PESIMISTA) (BASE) (OPTIMISTA)
Variable seleccionada … …
Dato de la
variable
en el escenario
Variable seleccionada …
… …
Resultado de escenarios:
Ingresos Año 1 Año 2 Año 3

Agresivo Pesimista Base
Beneficio Año 1 Año 2 Año 3
Necesidad Año 1 Año 2 Año 3

de Financiación

Represente visualmente el resultado conjunto de escenarios
Ejemplo:
Necesidad BASE OPTIMISTA

ESCENARIO PESIMISTA
de Financiación
Total Necesidad Financiera
APORTACIONES
Socios
Promotor
Bancos
Repunte Tesorería (año)
Benef. Neto Positivo
(año)

9
ANÁLISIS FINAL DEL PROYECTO

A N Á L I S I S F I N A L D E L P R O Y E C T O
9.1 ANÁLISIS FINAL DEL PROYECTO
En este apartado, se recogerán las conclusiones finales de viabilidad para cada una de las
áreas principales:
• Análisis estratégico.
• Análisis equipo promotor.
• Análisis de la viabilidad técnica.
• Análisis de la viabilidad comercial.
• Análisis de innovación y potencial de crecimiento.
• Análisis de la viabilidad económico- financiera.
• Ingreso generado a Administraciones Públicas (si resulta relevante).
Ejemplo de representación visual:

10
ANEXOS

A N E X O S
10.1 Anexo 1

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El objetivo que se debe perseguir en la elaboración del Resumen Ejecutivo es el de ser

Todo resumen ejecutivo debe ser:

• Claro / Fácilmente entendible

• Conciso / Breve (ideas clave)

• Atractivo / despertar interés

Algunos de los aspectos que se recogerán en este apartado son:

• Explicación del producto o servicio, necesidades que se satisfacen y ventaja

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¿Cambia el modelo de negocio en función del

¿Cambia el modelo de negocio en función de la

2.1 La Creación de Valor

La creación de valor puede describirse utilizando 3 conceptos: la oportunidad de negocio,

La oportunidad de negocio contempla además de la propia idea, aspectos tales como

• ¿Cuál es el producto o servicio que se desea ofrecer?

Recomendación: presente imágenes del producto o servicio ofrecido y si se

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Ventaja competitiva (mercado internacional)

• ¿Cuál es la ventaja competitiva del producto o servicio frente a la oferta actual?

• ¿Dónde radica la innovación del producto?

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2.2 La captación de valor

• ¿Cómo se generan los ingresos para la empresa?

Recomendación: represente el modelo de ingresos y gastos

2.3 La entrega de valor

La entrega de valor puede definirse a través de la Cadena de Valor:

El trabajo en profundidad de la cadena de valor o del ecosistema de agentes implicados

• ¿Qué agentes intervienen en la cadena de valor de su proyecto?

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De igual forma, se debe identificar si la forma de acceso a un mercado concreto según la

El estudio de la cadena de valor es una herramienta clave en la elaboración de la

Recomendación: realice un diagrama de la cadena de valor o del ecosistema de

2.4 Otra información de partida:

• Fecha prevista de apertura.

Redacte y represente el modelo de negocio de su proyecto.

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Generalmente asociadas a productos o servicios, serían aquellos productos o servicios

La ventaja competitiva hace referencia a las características, propiedades, atributos o

La ventaja competitiva debe enmarcase dentro de la Cadena de Valor.

La ventaja competitiva es el fundamento de la Misión de la Empresa (ver apartado 3.3.

Su estudio permite resaltar entre otros: recursos necesarios, información relevante,

Puede encontrar más información en: www.businessmodelgeneration.com

Existen otras herramientas de construcción y presentación del modelo de negocio como

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Plantilla para el trabajo de modelo de negocio según el método Canvas:

Fuente: Business Model Ontology –

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Utilizando un símil, la misión, visión y valores de la empresa permiten configurar los

3.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La misión de la empresa marca la identidad y el rumbo a seguir. En ella se recogen