SIGMAPHARM S.A.

CASO LA LÍNEA DE COMPRIMIDOS

DE SIGMAPHARM S.A.

Autor

RICARDO PINO

Mayo 2007

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 SIGMAPHARM S.A.

CASO LA LÍNEA DE COMPRIMIDOS DE SIGMAPHARM S.A.1

El martes 13 de febrero de 2007, Carlos Zoer, gerente general de SIGMAPHARM S.A.,

llamó a Ramón Polo, jefe de productos nuevos, a su despacho:

Ramón, ayer me reuní con Giuliana Reyna y con los dos supervisores de la planta
farmacéutica. Debo reconocer que las cosas han mejorado sustancialmente cuando
cambiamos la manera de programar las líneas de producción y ya se empiezan a
sentir los beneficios. Aún recuerdo cuando los costos de horas extras y de
mantenimiento correctivo se dispararon por el incremento de la demanda en la
primera mitad del año pasado y la línea de comprimidos tenía problemas para
cumplir los compromisos de entrega. Ahora esta línea cumple el plan maestro en un
95%. Realmente se ha hecho un buen trabajo, sin embargo, debo comunicarte que
aún no es suficiente. Todavía hay un 5% que nos está causando problemas y estoy
seguro que será más difícil de solucionar. Te comento, además, que he estado en
reuniones con clientes, potencialmente muy importantes, que estarían interesados
en trabajar con nosotros a largo plazo, lo que representaría sustanciales incrementos
en nuestros volúmenes de ventas en la línea de comprimidos, para lo cual debemos
incrementar nuestra capacidad de producción.

Ramón, no podemos permitirnos regresar al escenario anterior. Producción cree que

la solución a ese 5% y al incremento de capacidad está en la compra de máquinas y
me han expuesto sus razones, pero antes de efectuar una inversión tenemos que
estar seguros de que realmente se justifica, pues tenemos la liquidez de la empresa
comprometida en proyectos iniciados anteriormente. Lo que te pido ahora, dada tu
amplia experiencia en el área, es que realices un estudio de la línea de comprimidos
para decidir qué hacer para incrementar la capacidad de producción en el corto
plazo. Definitivamente, hay que evitar que entre una burbuja de aire en el tubo de
producción. Giuliana te dará todo su apoyo. Espero tu informe en una semana.

SIGMAPHARM S.A.

Breve historia

SIGMAPHARM S.A. se constituyó a partir de un joint venture efectuado entre EUROPE

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CHEMICALS e INDALAB en 1993. Esta última empresa era propietaria de la planta
farmacéutica FLEXGRAG S.A., que había iniciado operaciones en el Perú en 1975, y cuyos
activos pasaron a formar parte de las instalaciones de SIGMAPHARM.

SIGMAPHARM era una empresa peruana, principalmente maquiladora, que prestaba

servicios de elaboración y acondicionamiento de productos farmacéuticos, cosméticos y
naturales, tanto para empresas nacionales como extranjeras, es decir, no contaba con
productos propios.

1
Caso ficticio desarrollado por el profesor Ricardo Pino de CENTRUM Católica. Para fines de discusión en clase,
mas no como ejemplo de una eficiente o ineficiente gestión empresarial. Prohibida su reproducción o transmisión,
parcial o total, por medios físicos, electrónicos u otros sin autorización expresa de CENTRUM Católica.
2
EUROPE CHEMICALS fue fundada en marzo de 1947. Es una empresa que representa, importa, fabrica,
comercializa y brinda asistencia técnica de productos farmacéuticos, consumo, insumos y equipos para los sectores
industrial, agrícola y de construcción.

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En 1995, la planta farmacéutica fue remodelada para cumplir con las normas de buenas
prácticas de manufactura internacionales (BPM, por sus siglas en inglés) y cuatro años
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después, en 1999, obtuvo la certificación BPM/GMP . Ese mismo año, EUROPE
CHEMICALS compraba el total de las acciones de SIGMAPHARM, convirtiéndose en el
único dueño y, a la vez, en su principal cliente, encomendándole la fabricación de gran
cantidad de sus productos, de líneas propias y de representación exclusiva.

Después de la adquisición, SIGMAPHARM entró a formar parte de la unidad de negocios

de Distribución y Servicios Logísticos de EUROPE CHEMICALS, a la que empezó a reportar
su gerente general. En un inicio, esta empresa maquiladora atendía solamente los
requerimientos de EUROPE CHEMICALS, pero con el tiempo empezó a encargarse también
de atender las necesidades de otros clientes.

Carlos explicaba el énfasis que mantenía SIGMAPHARM en la calidad, “Somos una

empresa que se preocupa por el medio ambiente, por los recursos naturales y por servir de
manera satisfactoria a nuestros clientes, para ello, hemos implementado el sistema de
gestión ambiental basado en la norma internacional ISO 14001, desde septiembre del 2001,
y el sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001: 2000, desde diciembre
del 2002.” Ambas certificaciones les fueron otorgadas por Bureau Veritas Quality
International. (En el Apéndice A se pueden apreciar los hitos importantes de la empresa).

A finales de 2006 la empresa contaba con 180 trabajadores, siendo su volumen de

ventas de US$ 5,5 millones.

Operaciones en SIGMAPHARM

SIGMAPHARM tenía dos plantas de producción: una para productos farmacéuticos y

otra para cosméticos. Ambas plantas se caracterizaban por tener la flexibilidad de fabricar
diversas formas farmacéuticas, cosméticas y naturales. Las plantas estaban totalmente
equipadas con tecnología de punta y contaban con un exigente sistema de aseguramiento
de la calidad.

La libertad para fabricar productos no sólo para EUROPE CHEMICALS, sino además
para otros clientes, había incrementado el volumen de negocios de la compañía. Es así
como las ventas fueron aumentando paulatinamente, mayormente a favor de estos últimos.
Estas pasaron de una proporción 80 – 20 a favor de EUROPE CHEMICALS, en 2005, a 60 –
40 a finales de 2006, esperándose llegar a 50 – 50 a partir de 2008. Por ejemplo, en la línea
de comprimidos, la más importante de la planta farmacéutica, de los tres productos más
elaborados, Calmatex, Vient 40, y Faranat grageas, sólo el último de estos era fabricado
para EUROPE CHEMICALS.

SIGMAPHARM brindaba también servicios de diseño y desarrollo de productos a sus

clientes. Para ello habían implementado un departamento que estudiaba, evaluaba, y

3
Certificación BPM/GMP: Es un certificado de Buenas Prácticas de Manufactura otorgado en el Perú por la
Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID) del Ministerio de Salud. Las plantas
farmacéutica y cosmética de SIGMAPHARM cuentan con la certificación BPM/GMP desde 1999 y 2000
respectivamente. Dicho certificado asegura que todos sus productos son elaborados con materias primas de
calidad, que cumplen con las especificaciones declaradas en los registros sanitarios, que los productos se han
envasado y rotulado de manera apropiada, que son estables y que tienen adecuada biodisponibilidad a lo largo de
su vida útil si se conservan en las condiciones especificadas según las normas de almacenaje e indicaciones en el
rotulado.

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desarrollaba nuevos productos o reformulaba los antiguos, según fuera necesario. Este
departamento dependía de la Dirección Técnica y no del Área de Producción.

La planta farmacéutica y la línea de comprimidos

La planta farmacéutica facturaba alrededor de US$ 4 millones al año. Esta planta

atendía principalmente al mercado local y manufacturaba cerca de 350 productos en 700
presentaciones, los que se agrupaban en 33 líneas de producto, de las cuales 16 eran
internacionales.

Las operaciones de manufactura estaban orientadas a procesos intermitentes (por lotes).

Con el fin de lograr procesos eficientes que permitieran elaborar estos productos a tiempo y
sin incurrir en altos costos, la empresa había establecido cuatro procesos productivos:
sólidos, semi-sólidos, reacondicionado y líquidos (el Apéndice B muestra el flujograma
general del proceso de producción). Los procesos de sólidos y semi-sólidos se subdividían
en líneas de producción, como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1.
Líneas de producción por cada proceso productivo

Proceso Productivo
Líneas de producción
Polvos Sólidos
Comprimidos (recubiertos y no recubiertos) Sólidos
Cápsulas Sólidos
Cremas (cremas, ungüentos, pomadas y geles) Semi-sólidos
Óvulos y supositorios Semi-sólidos
Reacondicionados Reacondicionado
Líquidos (jarabes, suspensiones y soluciones en gotas) Líquidos
Fuente: Entrevista con Ramón Polo, jefe de productos nuevos de SIGMAPHARM S.A.

Las siete líneas compartían máquinas y mano de obra. Esto implicaba que algunas de
las máquinas utilizadas prestaran servicio a más de una línea de producción, lo que
dificultaba el poder calcular la capacidad de la planta. Por ejemplo, la línea de comprimidos
tenía una capacidad máxima mensual de 21 millones de unidades, que se alcanzaría en
caso de que esta línea utilizara sus máquinas en exclusividad. Sin embargo, como compartía
algunas con las líneas de cápsulas, polvos y reacondicionados, la producción real en esta
línea era menos del 20% de su valor máximo.

Fue en el segundo semestre de 2006 que se implementaron cambios en la manera de

programar la fabricación de los productos en la línea de comprimidos, lo que había
repercutido en mejoras en toda la planta de producción. Parte de esos cambios fueron
posibles a raíz de un análisis que había efectuado Ramón tiempo atrás, en el que indicaba,
entre otras cosas, que la máquina blistera Gamma era el cuello de botella de la línea de
comprimidos; que para determinar la secuencia de fabricación de los productos debía
considerarse más la similitud entre los mismos que el orden en que se recibían los pedidos
de los clientes, de manera de disminuir los tiempos de preparación de máquina; y que el
mantenimiento preventivo debería considerar no sólo la lubricación de las máquinas, ya que
de esta manera podría incrementarse la disponibilidad de las mismas. Ramón sentía que
parte de la confianza del gerente general en él venía por dicho análisis y no se equivocaba.
A Carlos le había agradado la agudeza mental de Ramón, pues ya había intuido que

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cualquier propuesta que mejorara el desempeño de la línea de comprimidos impactaría
significativamente en los resultados de la planta farmacéutica.

En el período junio 2005 - mayo 2006, la línea de comprimidos había sido la que más
ingresos había generado a la planta farmacéutica, habiendo aportado el 35% de los ingresos
por ventas, es decir, aproximadamente US$ 1,4 millones. (En el Apéndice C se muestra el
porcentaje de facturación por línea de producción). Además, SIGMAPHARM había fijado
como meta desarrollar 18 productos nuevos para esta línea, en un período de tres años, lo
cual representaría el 35% del total de productos estratégicos a desarrollar en las siete líneas.

La productividad de la línea de comprimidos era medida mediante indicadores que

relacionaban la facturación obtenida en el mes con los recursos utilizados ese mismo mes,
ya fuesen horas hombre (productividad hora hombre) u horas máquina (productividad hora
máquina), obteniéndose como promedio, hasta el tercer trimestre de 2006, los resultados de
38 y 40, respectivamente.

Fabricación y Acondicionado

La planta de producción farmacéutica estaba dividida en dos áreas separadas pero

colindantes físicamente: Fabricación Farma y Acondicionado Farma, ambas a cargo de
Giuliana, responsable de producción. Cada área contaba con un supervisor y en ellas se
ejecutaban los trabajos de las siete líneas. Para dar inicio a la fabricación, se solicitaban los
4
insumos o materia prima al supervisor del área de Dispensación, el cual se encargaba de
autorizar el ingreso a la planta, desde el almacén de graneles, de la materia prima habilitada.
Para poder garantizar un elevado nivel de sanidad en la fabricación de sus productos, la
planta de producción seguía los principios de BMP. Para ello se utilizaba el concepto de
zonas en la delimitación de las áreas, manteniendo dos claramente identificadas, la zona
5 6
gris y la zona negra , las que dependían del nivel de limpieza que se requería mantener en
el ambiente. Tanto el área de Fabricación Farma como el de Acondicionado Farma poseían
un alto nivel de higiene, por lo que les correspondía la clasificación de zona gris.

En Fabricación Farma se realizaban todas las actividades relacionadas con la

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elaboración de los productos. Esta área tenía una superficie total de 1.175m distribuída en
un solo un piso. Las máquinas utilizadas eran costosas y especializadas, y estaban ubicadas
dentro de cubículos o salas independientes (véase Figura 1), los cuales eran ambientes con
presión positiva donde el aire suministrado era filtrado. Algunos de los cubículos contenían
una sola máquina mientras que otros alojaban máquinas similares, pero de diferente
capacidad. Según BMP, el uso de cada cubículo estaba restringido a la fabricación de un
solo producto a la vez. Esto quería decir que si no se utilizaban todas las máquinas de un
cubículo en la fabricación de un lote, las restantes en dicho cubículo no podían ser
empleadas en la fabricación de otro producto mientras durara la producción de ese lote.

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En el presente caso los términos insumo y materia prima se utilizan como sinónimos.
5
La zona gris: Abarcaba toda la zona de producción, a la cual las personas sólo podían entrar con ropa y calzado
especial de uso exclusivo de esta área. Para cumplir con las normas BPM y con las exigencias microbiológicas, esta
zona contaba con procedimientos especiales de limpieza y desinfección.
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La zona negra: Comprendía las áreas restantes, es decir, almacenes, mantenimiento, control de calidad, oficinas,
entre otras, que no exigían control microbiológico.

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Figura 1. Cubículo típico en área Fabricación Farma

Las máquinas de las líneas de productos sólidos se encontraban en cubículos

consecutivos, a un solo lado del largo corredor de la planta de fabricación. El primer cubículo
era el de granulación y secado, seguido de dos cubículos de granulado, uno de mezcla de
polvos, tres de compresión, y uno de recubrimiento o grageado. Asimismo, algunos de los
cubículos contaban con esclusas o salas previas, equipadas con una mesa y una silla, en
donde el operador podía registrar las actividades efectuadas. Estos cubículos contaban con
una sola puerta de acceso, la que se utilizaba tanto para el ingreso como para la salida de
los productos. Para trasladar el producto en proceso hacia otros cubículos se contaba con
dos tipos de recipientes: Para el caso de los sólidos, se utilizaban tambores plásticos de tapa
blanca, y para el caso de los líquidos y semi-sólidos se disponía de cilindros metálicos y
herméticos.
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El área de Acondicionado Farma tenía una superficie total de 472m . En esta área se
ejecutaban todas aquellas actividades de envasado primario (blisteado o encintado), y

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también, de etiquetado, estuchado, y embalado. Para el caso de los comprimidos, el
envasado primario podía realizarse en la blistera Gamma o en la encintadora Uhlman. La
blistera era la más empleada, ya que la cantidad de productos que pasaban por ella estaba
en proporción de 9 a 1 respecto a la encintadora. Estas máquinas se encontraban en
cubículos que tenían tanto una entrada, para la recepción de los productos a envasar, como
una salida independiente, la que se conectaba con las mesas de acondicionado. En estas
mesas se encontraban trabajando los operarios de esa área, los que recibían los productos
envasados en su empaque primario, para realizar el estuchado y el embalado.

El proceso productivo de la línea de comprimidos

El objetivo de esta línea era convertir la materia prima en tabletas y grageas de alta
calidad. Para ello se ejecutaban varios sub-procesos: granulación, secado, mezcla de
polvos, compresión, recubrimiento o grageado, y envasado primario. No todos los
comprimidos pasaban por todos los sub-procesos. Por ejemplo, había comprimidos cuyo
proceso se iniciaba en la mezcla de polvos y no pasaban por granulación por tener
compuestos sensibles a la humedad. (En el Apéndice D se muestra la relación de máquinas
utilizadas en cada sub-proceso en la línea de comprimidos).

Granulación. Consistía en amasar una mezcla de diversos insumos con un líquido (agua y/o
alcohol) con la finalidad de aumentar el tamaño de partículas y facilitar la compresión. En
este sub-proceso, los insumos podían pasar por tres máquinas. Según el tipo de producto,
este podía ser llevado a cualquiera de las dos Molteni o a la Diosna; que un producto pase
por una Molteni o por la otra dependía del tamaño de lote a fabricar.

Secado. En este sub-proceso los granulados eran sometidos a temperaturas entre 35 °C y

80 °C (dependiendo del tipo de ingredientes) con la finalidad de retirarles la humedad
excedente. Para ello se contaba con cuatro estufas y un secador Glatt. Este último se
utilizaba para productos diferentes de los que pasaban por las estufas. Las estufas II y III se
encontraban en el mismo cubículo y su utilización dependía del tamaño de lote.

Mezcla de polvos. Luego del secado era necesario uniformizar la mezcla para que esta
quede homogénea. Sin embargo, los polvos que no requerían granulación, eran mezclados
directamente. Para realizar el mezclado había dos mezcladores que eran utilizados según el
tamaño de lote a procesar.

Compresión. Consistía en compactar los polvos o granulados a dosis y pesos definidos

para obtener las formas farmacéuticas conocidas como tabletas. Este sub-proceso contaba
con seis máquinas repartidas en tres cubículos. Estas máquinas eran excluyentes, pues
tenían diferentes tipos de punzones y trabajaban sobre diferentes productos. Las máquinas
Manesty B3B, Stokes B2 y Killian eran bastante antiguas. La tableteadora Riva C3 era nueva
y se había adquirido con la finalidad de reemplazar a las tres anteriores, pues tenía
capacidad disponible como para absorber gran parte de la producción de las más antiguas.
Esta tableteadora estaba ubicada en el segundo cubículo de compresión. Para poder
reemplazar las máquinas antiguas hacía falta adaptar la Riva C3, para lo cual, se hacía
necesaria la compra de tres juegos de punzones y matrices valorizados en US$ 3.000 cada
uno. Siguiendo con las demás máquinas, por la Korchs sólo pasaba un producto que ya
estaba descontinuado, y por la Manesty D4, ubicada en el primer cubículo de compresión,
pasaban productos que mayormente no podían encargarse a las otras tableteadoras.

Recubrimiento. Algunos productos que venían del sub-proceso de compresión necesitaban

un recubrimiento previo (grageado) antes de ser enviados al sub-proceso de envasado

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primario. Para ello se podían utilizar los bombos I, II y III que estaban dispuestos en una sola
sala, o el bombo IV que era móvil y se encontraba aparte. Los bombos que compartían la
sala se escogían según el tamaño de lote a fabricar.

Envasado primario. Las tabletas que venían de compresión y las grageas que salían de
recubrimiento pasaban al envasado primario. Dependiendo del producto, estas podían pasar
por la blistera Gamma o por la encintadora Uhlman. Esta primera era, según Ramón, el
cuello de botella de la línea de comprimidos, ya que era la única blistera y por ella pasaba
gran cantidad de productos, los mismos que tenían una facturación anual aproximada de
US$ 1 millón.

Planificación y Programación

La planificación se realizaba anualmente y se revisaba cada mes. En el caso de las

líneas de EUROPE CHEMICALS, los planificadores de su área logística, varios de los cuales
tiempo atrás pertenecieron a SIGMAPHARM, se encargaban de la planificación de la
producción. Ahí se generaba un plan maestro de producción (MPS) anual que estaba
conformado por una secuencia de dos meses fijos y el resto podía ser ajustado. EUROPE
CHEMICALS remitía así a SIGMAPHARM el MPS y las órdenes de producción a fines de
cada mes. En aquellos productos para terceros, es decir, los que no eran para EUROPE
CHEMICALS, el personal de SIGMAPHARM recibía de sus clientes la proyección de
requerimientos para los próximos meses. La planificación consistía en determinar los
productos y las cantidades que debían ser elaborados mes a mes totalizando los diferentes
7
requerimientos recibidos de terceros. El sistema BPCS , con el que contaba SIGMAPHARM,
se utilizaba para realizar la explosión de materiales de los productos de EUROPE
CHEMICALS y de terceros.

Antes de implantar las mejoras en las líneas de producción, cada vez que se recibía una
orden de compra de terceros o una orden de producción de EUROPE CHEMICALS,
Giuliana, junto con los dos supervisores de la planta farmacéutica y el supervisor de
dispensación, procedía a efectuar la programación de la producción para la orden recibida.
En ese entonces, los clientes enviaban sus órdenes de compra cualquier día del mes, la
programación se efectuaba principalmente por orden de llegada, y la producción se iniciaba
apenas hubiese disponibilidad de máquina. Cuando un cliente importante enviaba su orden
de compra con un pedido urgente, este tenía prioridad ante otros clientes de menor
relevancia para la compañía. En dicho escenario, los pedidos de EUROPE CHEMICALS
siempre tuvieron prioridad sobre los pedidos de terceros. Esta manera de gestionar los
requerimientos había ocasionado muchas veces que se tenga que reprogramar las
actividades para poder cumplir a tiempo los pedidos de los clientes más importantes. A
consecuencia de ello, en más de una ocasión y a pesar de las horas extras incurridas, no se
había podido cumplir los plazos de entrega de pedidos de terceros. Esto llevaba a la eficacia
en la atención a los clientes principales, más no a la eficiencia del proceso productivo.

Después de implantar los cambios, en la segunda mitad de 2006, la programación se

empezó a realizar mensualmente y por línea de producción. La recepción de pedidos de
terceros y órdenes de EUROPE CHEMICALS se realizaba bajo una nueva política, por la
cual, los clientes entregaban sus pedidos de fabricación a fines de mes para ser atendidos
en treinta días. La producción se iniciaba el primer día útil del mes siguiente. Si un cliente

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BPCS: Business Planning & Control System. Es un software integrado para la planificación, control y seguimiento
de las operaciones de manufactura. Desde 1984, este sistema se utilizaba en SIGMAPHARM S.A. para efectuar la
explosión de materiales requerida para atender las órdenes de producción.

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enviaba tardíamente su orden ya no se modificaba lo originalmente programado. Giuliana
explicaba:

Si llega una orden con retraso y esta aún puede ingresar a la programación,
entonces le damos fecha de entrega, pero si no ingresa por falta de capacidad, se
avisa al cliente, quien podría optar por esperar un mes adicional para la atención o
retirar su pedido… Ahora se programa de acuerdo a lo que la planta puede producir
y no por la fecha que nos piden los clientes. Nuestro ofrecimiento de entrega es de
un mes, aunque aún algunas veces el tiempo se ha alargado un poco más. Por ello,
en el futuro vamos a tratar de recepcionar las órdenes los días 20 de cada mes en
vez de esperar el último día, de modo que nos permita hacer una mejor
programación mensual… Otro punto importante es que ya coordinamos mejor con
logística de EUROPE CHEMICALS y ha disminuído el número de pedidos urgentes.

Según este nuevo enfoque, a fin de mes se acumulaba un grupo de órdenes, las cuales
eran clasificadas para obtener el total a producir por cada línea, es decir, “los productos que
van a pasar por las mismas máquinas”. La línea de comprimidos, dentro del proceso
productivo de sólidos, era siempre la más congestionada, por lo que se programaba primero.
“Los tres supervisores y yo coordinamos y hacemos la programación del mes en Excel, lo
que nos toma unas cinco horas. En esta programación se detalla, para cada día, la línea,
máquina, y nombre del operario responsable,” manifestaba Giuliana, “además, ahora
también consideramos los tiempos de mantenimiento preventivo a la hora de la
programación, pues los responsables de mantenimiento y control de calidad participan en las
reuniones.” Esta forma de proceder permitía que las actividades de producción no estuvieran
aisladas de estas áreas, como habían estado algunos meses atrás. Sin embargo, la mayoría
de imprevistos que aún se producían en la ejecución del programa de producción eran
ocasionados por fallas en las máquinas o en el material de empaque.

El programa de producción se desarrollaba a partir del primer sub-proceso. En caso de

que la fecha de entrega se prolongase más de lo ofrecido, se regresaba desde la última
máquina en el sub-proceso de envasado primario, mayormente la blistera, y se
reprogramaban las actividades de las máquinas de los sub-procesos anteriores para poder
cumplir con el compromiso acordado.

Preparación y Limpieza

Dos consideraciones eran importantes a tomar en cuenta cada vez que se programaba
el uso de una máquina. La primera era el tiempo de preparación, en el cual se acondicionaba
la máquina para la producción de un determinado tipo de producto. Cada tipo de producto
tenía especificado un formato de fabricación al que se le identificaba con un número. La
nueva forma de programar permitía agrupar los productos según formatos de fabricación
similares, reduciendo con esto los tiempos de preparación de máquina. Por ejemplo, en el
caso de la blistera Gamma, se acumulaban graneles por formato, pues los tiempos de
cambio de este podían llegar a ser de dos o tres horas.

La segunda consideración era la limpieza de la máquina, la que debía realizarse de

manera profunda cada vez que se terminaba la producción de un lote. Los productos que por
su misma composición dejaban las máquinas muy sucias o manchadas se trataban de
fabricar en las máquinas que no compartían sala. Por ejemplo, en el cubículo de
recubrimiento se encontraban los bombos I, II, y III en una misma sala mas no así el bombo
IV que era móvil y era utilizado solamente para productos “muy sucios” de lo contrario, el
tiempo de limpieza de la sala retrasaría la producción.

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Mantenimiento y Control de Calidad

De igual modo, con el nuevo sistema, las operaciones de mantenimiento preventivo se

estaban programando para ejecutarse al inicio o al final de cada mes, pues esos eran los
días en que la planta de producción tenía holguras. Para ello, el asistente de mantenimiento
generaba con un mes de anticipación su programa de mantenimiento, de acuerdo a los
resultados de la programación de la producción. “Ahora ya somos más conscientes de la
importancia del mantenimiento preventivo y trabajamos de manera coordinada con ellos. Ya
no estamos renuentes a aceptar su plan,” decía Giuliana.

Anteriormente no se había ejecutado un plan de mantenimiento preventivo en la planta,

principalmente por la alta carga de trabajo. Las labores de mantenimiento preventivo se
habían tratado de suplir realizando inspecciones, lubricaciones y revisiones a las máquinas.
Esto, evidentemente, no había sido suficiente, pues algunas máquinas críticas de la planta
habían sufrido desperfectos y se habían producido paradas que ocasionaron importantes
gastos a la empresa.

En el último año, por ejemplo, la blistera Gamma, había registrado cinco reparaciones en
promedio por mes. Cada reparación había ocasionado que la máquina recibiera
mantenimiento correctivo por espacio de 4 horas. Esta máquina operaba en promedio unas
164 horas mensuales (descontando tiempos de preparación) y de haber ocurrido una falla
grave, se hubieran necesitado aproximadamente 30 días calendario para que fuera
reparada, pues el fabricante de estas máquinas había dejado de operar y no era fácil
conseguir los repuestos originales. El costo de una nueva blistera se encontraba alrededor
de los US$ 180.000.

La segunda máquina en importancia para la línea de comprimidos era la Manesty D4,

que se encontraba ubicada en el primer cubículo de compresión. En esta máquina se
trabajaban 33 productos de la línea de comprimidos y el año pasado, por la alta carga de
trabajo y la falta de un plan de mantenimiento preventivo, se habían registrado paradas por
mantenimiento correctivo de 10 horas al mes en promedio. En general, tomaba unas 8 horas
para que las máquinas de esta área retornaran a su estado operativo una vez que sufrían un
desperfecto.

Durante todo el proceso productivo se realizaban controles de calidad y, especialmente,

al final del proceso, en donde se otorgaba el visto bueno o aprobación de producto
terminado y se autorizaba la salida de producto hacia el cliente. Se efectuaba también
control de calidad a la salida de cada sub-proceso. El personal de control de calidad se
dirigía a los cubículos, efectuaba la verificación y otorgaba o no su aprobación, aunque
algunas veces esto no era de inmediato, pues el personal encargado no estaba disponible
cuando se le requería. Si bien esto dilataba el tiempo de ciclo, los operarios sabían que no
era posible continuar con el siguiente sub-proceso sin la aprobación del departamento de
control de calidad. Es más, el operario del siguiente sub-proceso no aceptaba los productos
del sub-proceso anterior sin la firma del encargado de control de calidad.

Acerca de las incidencias de mala calidad en la línea de comprimidos, estas

representaban un 32% del total de las incidencias producidas en las siete líneas. Estas
incidencias consideraban tanto los lotes de productos rechazados o reprocesados como
también los reclamos de los clientes.

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Para Carlos, el área de control de calidad era una caja negra, “No podemos medir los
tiempos, todos son equipos raros… Necesitamos entender esta función, si no hacemos esto
podemos estar poniendo el dinero donde no debemos.”

Insumos y Material de Empaque

Los insumos utilizados en la fabricación de las órdenes de producción enviadas por

EUROPE CHEMICALS eran proporcionados por esta y estaban físicamente en el almacén
de graneles de SIGMAPHARM. Ramón explicaba: “En EUROPE CHEMICALS se realiza la
compra de insumos de los productos que ellos nos solicitan, los que llegan directamente a
nuestro almacén de insumos. Con la orden de logística impresa junto con la lista de
materiales que nos envían, ellos nos autorizan a utilizar ese inventario.”

En SIGMAPHARM se hacía el análisis de insumos y de material de empaque que

también eran proporcionados por EUROPE CHEMICALS. En caso de no contar con los
insumos necesarios para la fabricación, no se realizaba la programación. Esto era similar en
el caso de los requerimientos de terceros, pues mayormente estos también traían sus
insumos.

Personal

En esta planta se habían establecido dos turnos de trabajo. El primer turno era de 7:30
hrs. a 17:15 hrs. y el segundo turno era de 19:30 hrs. a 7:30 hrs. del día siguiente, ambos
con refrigerio de 45 minutos. El total de horas productivas por día en los dos turnos era de 20
aproximadamente y los días útiles de trabajo al mes eran en promedio 22. Los operarios
recibían un sueldo fijo por el trabajo realizado.

Las horas hombre eran compartidas entre las líneas. No había personal exclusivo para
cada una de estas y muchos operarios conocían la operación de varias máquinas. Cuando
los operarios de fabricación no tenían mucha carga de trabajo ayudaban en el área de
acondicionado, pero no sucedía lo mismo en sentido contrario, pues el personal que operaba
las máquinas del área de acondicionado tenía un nivel más bajo de calificación.

Sin embargo, en el área de fabricación no todos estaban altamente calificados. Por

ejemplo, para operar la blistera se contaba con un experto y tres operarios medianamente
entrenados como soporte. Capacitar a los tres operarios de soporte en el manejo de la
blistera Gamma, por un periodo de tres meses, representaría una inversión aproximada de
US$ 3.000.

En general, la mano de obra sí recibía capacitación pero esta era bastante teórica y
principalmente sobre BPM y seguridad. Aún no se hacían capacitaciones puntuales sobre el
manejo de las máquinas. Esto se debía principalmente a que el personal de fabricación
rotaba poco y era gente de experiencia.

El dilema de las órdenes

Habían pasado dos días desde que Ramón se marchó del despacho de Carlos
pensando en cómo mejorar la capacidad productiva de la línea de comprimidos. En esos dos
días había conversado con Giuliana sobre el tema de las órdenes, había pasado largas
horas en la planta, y ya contaba con suficiente información para empezar su análisis.

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La noche del jueves 15, mientras caminaba hacia el estacionamiento, de improviso una
idea cruzó por la mente de Ramón, algo que ni siquiera hubiera podido imaginar momentos
antes. Se dio cuenta que en realidad existían dos caminos antagónicos sobre los cuales
efectuar su análisis y plantear sus propuestas de solución: El primero era conservador y más
evidente, pues tendría que plantear mejoras sobre el sistema actual, y el otro,
definitivamente más radical y arriesgado, se contraponía al primero y podría catapultarlo o
sepultarlo.

Ya en su casa, mientras reflexionaba sobre las dos posibles opciones, tomaba una taza
de café caliente y cargado que su esposa le había preparado. El café le sabía amargo a
pesar de la cantidad de azúcar que ella le puso. Ellos tenían planes para salir el fin de
semana, pero al parecer Ramón no tenía cabeza para otra cosa que para resolver la
disyuntiva que se le había presentado. Pensaba, “Las cosas ahora están funcionando, sí,
hemos mejorado mucho y todos son conscientes, pero me preocupa que tal vez no podamos
obtener mucha más capacidad si mantenemos la nueva política de recepción y
programación de pedidos, o peor aún, que el incremento de demanda de comprimidos de
este año se convierta otra vez en una bola de nieve… tal vez deberíamos considerar la
posibilidad de regresar al antiguo sistema de recepción de órdenes, pero esta vez
enmendaríamos los errores que tanto daño nos ocasionaron.” De repente, dio el último sorbo
de su café marrón oscuro, cogió su portátil y se dirigió al escritorio. Esta noche debería
empezar a redactar su informe si quería terminar a tiempo.

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Apéndice A Hitos importantes

1975 Construcción de la planta FLEXGRAG (INDALAB)

1993 Joint Venture (50% INDALAB, 50% EUROPE CHEMICALS)

1999 Certificación BMP/GMP para la planta farmacéutica (Otorgada por DIGEMID,

Ministerio de Salud)

1999 Adquisición del 100% de las acciones por EUROPE CHEMICALS

2000 Certificación BMP/GMP para la planta cosmética (Otorgada por DIGEMID,

Ministerio de Salud)

2001 Certificación ISO 14001

2002 Certificación ISO 9001

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 SIGMAPHARM S.A.

Apéndice B Flujograma general del proceso de producción

1 AL ALMACÉN

RECEPCIÓN DE MATERIAS PRIMAS Y/O MATERIAL

1
DE ACONDICIONAMIENTO EN ALMACÉN

1 UBICACIÓN DE ACUERDO A BPCS

MUESTREO Y ANÁLISIS DE INSUMOS Y MATERIALES.

1 ESPECIFICACIONES SEGÚN ESTÁNDARES

VERIFICACIÓN DE FORMULAS (FABRICACIÓN Y

1 ACONDICIONAMIENTO)
B DISPENSACIÓN: PESADA DE INSUMOS DE ACUERDO A FÓRMULAS
ESTÁNDAR, DESPACHO DEL MATERIAL DE ACONDICIONADO

M 2
A LA SALA DE FABRICACIÓN
G

P 2 FABRICACIÓN SEGÚN INSTRUCCIONES DE MANUFACTURA,

CONTROLES EN PROCESO
M
/
2 ANÁLISIS FISICOQUÍMICO Y MICROBIOLÓGICO

P
G
3 AL ALMACÉN DE GRANELES O DE LÍNEA DE ENVASADO/
ACONDICIONADO

M
3 ACONDICIONAMIENTO SEGÚN INSTRUCCIONES DE
ACONDICIONAMIENTO. CONTROLES EN PROCESO
P

INSPECCIÓN FINAL Y CONCILIACIÓN DE LOS

3 DOCUMENTOS DEL LOTE FILE DE CADA PRODUCTO

4 AL ALMACÉN EN TRÁNSITO

1 LIBERACIÓN DE LOTES, APROBACIÓN DE PRODUCTO

TERMINADO

5 AL CLIENTE

LEYENDA
OPERACIÓN
OPERACIÓN-CONTROL
ASEGURAMIENTO Y GESTION DE
CONTROL / INSPECCIÓN
LA CALIDAD
ESPERA
- Calidad de Conformación (Formulación)
- Calidad de Ejecución (Producción) TRANSPORTE
- Calidad de Seguimiento (Estabilidad)
ALMACENAMIENTO

Fuente: Catálogo técnico de SIGMAPHARM SA – junio 2006

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Apéndice C Porcentaje de facturación por línea de producción

Facturación por línea de producción

junio 2005 a mayo 2006

Ovulos - supositorios
1%
Cápsulas
4%
Cremas
5%
Reacondicionado
9% Comprimidos
35%

Polvos
22%

Líquidos
24%

Fuente: Elaborado por Ramón Polo. Datos obtenidos del sistema BPCS. Período: junio 2005 – mayo 2006

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Apéndice D Máquinas por sub-procesos de la línea de comprimidos y frecuencia de

uso de máquina

Máquinas Frecuencia de uso*

Granulación
Molteni PH-300 (300L) 5
Molteni I-150 (150 L) 6
Diosna (150 L) 2

Secado
Estufa I 5
Estufa II y III 10
Estufa IV 1
Glatt 3

Mezcla de polvos
Mezclador Hoop (200 L) 13
Mezclador en V (600 L) 5

Compresión
Manesty D4 (30.000 c/h) 11
Manesty B3B (25.000 c/h) 1
Stokes B2 (25.000 c/h) 0
Riva C3 (75.000 c/h) 3
Killian (30.000 c/h) 0
Korchs (10.000 c/h) 1

Recubrimiento
Bombo I (60Kg), II (60 Kg), y III (80 kg) 6
Bombo IV (60 Kg) 0

Envasado
Blistera Gamma (7.000 b/h) 16
Encintadora Uhlman 1

Fuente: Entrevista con Ramón Polo, jefe de productos nuevos de SIGMAPHARM S.A.

* Para obtener la frecuencia se hizo un Diagrama de Pareto para 10 productos de la

línea de comprimidos.

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