Planificacion Estrategica Aseguradora Del Sur

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
QUINTO SEMESTRE
TEMA:
PLANIFICACION ESTRATEGICA ASEGURADORA DEL SUR S.A
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
GRUPO #
INTEGRANTES:
CASTILLO EDDY
CEDEÑO JEREMY
SAMPEDRO KERLLY
ZURITA VERÓNICA
DOCENTE:
DR. EDGAR MACHADO
PERIODO:
2023 – 2024
INDICE
INDICE DE TABLAS.................................................................................................. 6
1. INFORMACIÓN PRELIMINAR .......................................................................... 8
1.1 HISTORIA ........................................................................................................... 8
1.2 DATOS INFORMATIVOS ................................................................................. 8
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 9
1.4 LÍNEAS DE NEGOCIO ...................................................................................... 9
1.5 COBERTURA GEOGRÁFICA......................................................................... 10
2. DIAGNÒSTICO SITUACIONAL ................................................................... 11
2.1 SINOPSIS ............................................................................................................. 11
2.1.1 ANÀLISIS MACROAMBIENTE .................................................................. 11
2.1.1.1 Factor Polìtico .......................................................................................... 11
2.1.1.3. Factor Social-demogràfico ...................................................................... 21
1.1.1.4. Factor Tecnológico .............................................................................. 21
2.1.2 ANÀLISIS DE MICROAMBIENTE ............................................................. 24
2.1.2.1 Competencia ............................................................................................ 24
2.1.2.2 Proveedores .............................................................................................. 25
2.1.2.3 Sustitutos .................................................................................................. 26
2.1.2.4 Clientes .................................................................................................... 27
2.1.3 ANÀLISIS DE AMBIENTE INTERNO ........................................................ 28
2.1.3.1. Mano de obra .......................................................................................... 28
2.1.3.2. Metodo de trabajo ................................................................................... 29

2.1.3.3. Dispersiòn espacial ................................................................................. 30
2.1.3.4. Servicios .................................................................................................. 31
2.1.3.5. Recursos .................................................................................................. 32
2.1.3.6. Mecanismos digitales .............................................................................. 34
2.1.3.7. Marketing ................................................................................................ 35
2.2 MATRICES DE DIAGNOSTICO ..................................................................... 37
2.2.1 MATRIZ FODA ............................................................................................. 37
2.2.2 MATRIZ DE 5 FUERZAS DE PORTER ...................................................... 39
2.2.3 MATRICES DE IMPACTO ........................................................................... 41
2.2.3.1 Matriz de Fortalezas ................................................................................. 41
2.2.3.2 Matriz de oportunidades .......................................................................... 41
2.2.3.3 Matriz de debilidades ............................................................................... 41
2.2.3.4 Matriz de amenazas.................................................................................. 42
2.2.4 MATRIZ PONDERADA................................................................................ 42
2.2.4.1 Matriz EFE ................................................................................................... 43
2.2.4.2 Matriz EFI .................................................................................................... 44
2.2.4.3 MATRIZ GENERAL ELECTRIC .............................................................. 45
2.2.5 MATRIZ BCG ................................................................................................ 47
2.2.6. MATRIZ MADI............................................................................................. 51
2.2.7 MATRIZ MADE ............................................................................................ 53
2.2.8. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ........................................................ 58

2.2.9 MATRIZ DE VULNERABILIDAD .............................................................. 60
3. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................... 62
3.1 PROBLEMA: POCAS O NULAS CAMPAÑAS DE MARKETING FÍSICO Y
DIGITAL. ............................................................................................................................ 62
3.2 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO-ISHIKAWA ................................. 62
3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ........................................................................ 62
3.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 63
3.5 HIPOTESIS........................................................................................................ 63
3.5.1 Hipótesis 1: ................................................................................................. 63
3.5.2 Hipótesis 2: ................................................................................................. 64
3.6 SEGMENTACIÓN ............................................................................................ 64
3.6.1 Demográfica:............................................................................................... 64
3.6.2 Geográfica: .................................................................................................. 65
3.6.3 Comportamental:......................................................................................... 66
3.6.4. Financiero: ................................................................................................. 67
3.7 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 67
3.8. HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN ................................................................ 68
3.8.1 La encuesta.................................................................................................. 68
3.8.2 Proceso de diseño del muestreo .................................................................. 69
3.9 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ........................................... 70
4. PROPUESTA ESTRATÈGICA ....................................................................... 71
4.1 MISIÓN ............................................................................................................. 71

4.2 VISIÓN .............................................................................................................. 71
4.3 VALORES ......................................................................................................... 71
4.4 MATRIZ ESTRATEGICA ................................................................................ 72
4.5 MATRIZ PEyEA ............................................................................................... 75
4.6 MATRIZ OPERATIVA..................................................................................... 77
4.7 BALANCED SCORE CARD (BSC) ................................................................ 79
4.8 MAPA ESTRATÈGICO .................................................................................... 81
5. REFERENCIAS:................................................................................................ 82
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama de Aseguradora del Sur ...................................................... 9
Figura 2: Homicidios Intencionales en Ecuador ..................................................... 12
Figura 3: Inversiones de Compañías de Seguros .................................................... 16
Figura 4: Nivel de Inflación Ecuador 2022-2023 .................................................... 17
Figura 5: Empleo, Subempleo, Desempleo y E. no Remunerado 2022-2023 ........ 18
Figura 6 PIB Anual Histórico del Ecuador ............................................................. 19
Figura 7: Riesgo País 2023-2024 ............................................................................... 20
Figura 8: Percepción de los Seguros en Ecuador .................................................... 22
Figura 9: FOLLETO DE TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIÓN ........... 32
Figura 10: FOLLETO DE TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIÓN 2 ...... 33
Figura 11: PAGINA WEB DE Aseguradora del Sur ............................................. 34

Figura 12: Tabla Empresas Lideres en Seguros de Vida ....................................... 36
Figura 13: Matriz General Electric .......................................................................... 45
Figura 14: Grafico Pastel de 4 ps del Marketing MADI ....................................... 53
Figura 15: Grafico Pastel de 4 ps del Marketing MADE ...................................... 56
Figura 16: Grafico Espina de Pescado ..................................................................... 62
Figura 17: Plano CartesianoMatriz PEYEA ........................................................... 76
Figura 18: Mapa Estratègico .................................................................................... 81
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Matriz FODA .............................................................................................. 38
Tabla 2: Matriz 5 Fuerzas de Porter ........................................................................ 39
Tabla 3: Matriz Impacto Fortalezas ........................................................................ 41
Tabla 7: Matriz EFE .................................................................................................. 44
Tabla 8: Matriz EFI ................................................................................................... 44
Tabla 9: Matriz BCG ................................................................................................. 47
Tabla 9: Matriz MADI .............................................................................................. 51
Tabla 10: Matriz MADI Impactos Cruzados .......................................................... 52
Tabla 11: Matriz MADE ........................................................................................... 54
Tabla 12: Matriz MADE Impactos Cruzados ......................................................... 55
Tabla 13: Matriz Aprovechabilidad ......................................................................... 58
Tabla 14: Matriz de Vulnerabilidad ........................................................................ 61
Tabla 15: Matriz de Perfil Competitivo ................................................................... 70

Tabla 16: Matriz Estrategica .................................................................................... 74
Tabla 17: Matriz PEYEA .......................................................................................... 75
Tabla 18: Matriz Operativa ...................................................................................... 78
Tabla 19: Matriz BSC ................................................................................................ 80

1. INFORMACIÓN PRELIMINAR
1.1 HISTORIA
La historia de Aseguradora del Sur comienza el 11 de febrero de 1990 en Cuenca,
para proteger siempre con un respaldo incondicional y bajo los conceptos de fortaleza y
solidez. En 1994, traslada su matriz a la ciudad de Quito, lugar que, gracias a su desarrollo
comercial, le permitió en tan solo un año de haber abierto sus puertas, ser la segunda
aseguradora de mayor producción, rompiendo récord al ser una de las empresas de mayor
crecimiento en tan poco tiempo de existencia.
Desde 1997 hasta el año 2010, gracias a su gran trayectoria en el mercado de seguros
esta empresa ha abierto varias sucursales en: Ambato, Cuenca, Ibarra, Loja, Machala, Manta,
Portoviejo, Riobamba y Santo Domingo; ganando experiencia que ha llevado a la apertura de
nuevas sucursales en Quevedo, Francisco de Orellana (El Coca) y en el sur del Distrito
metropolitano de Quito, Cada uno con suficiente autonomía para comercializar seguros,
brindando un mejor y más amplio servicio, con cobertura a las zonas Centro, Cotas y Sur del
País.
Los últimos años han sido muy importantes para la compañía pues han mostrado un
gran crecimiento que tiene como base la seriedad y profesionalismo que demuestran frente a
los asegurados y proveedores.
1.2 DATOS INFORMATIVOS
Registro único de contribuyente (RUC): 0190123626001
Razón social: Aseguradora del Sur C.A.
Tipo de contribuyente: Compañía Anónima
Clase de contribuyente: Especial

Código CIIU y actividad económica
Operación principal - K6512.01: Suministros de servicios de seguros distintos de los
seguros de vida: seguros de accidentes y contra incendios, seguros médicos, seguros de
viajes, seguros de cosas, seguros de transporte por carretera, marítimo y aéreo, seguros contra
pérdidas pecuniarias y de responsabilidad civil.
Actividad nivel 2 - K65: Seguros, reaseguros y fondos de pensiones, excepto los planes de
seguridad social de afiliación obligatoria.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 1: Organigrama de Aseguradora del Sur
1.4 LÍNEAS DE NEGOCIO
• Individual: Direccionada a personas naturales con cedula de identidad o
RUC.
• Corporativo: Direccionada a empresas (personas jurídicas)
• Masivos: Línea que comercializa productos cerrados a través de canales y/o
sponsors
• Cuentas públicas: Líneas que protege riesgos de entidades de gobierno
1.5 COBERTURA GEOGRÁFICA
La empresa Aseguradora del Sur tiene cobertura nacional, para ofrecer la mejor
atención al cliente, se encuentra en: Ambato Cuenca, Francisco de Orellana, Guayaquil,
Machala, Manta, Ibarra, Loja, Portoviejo, Quito, Riobamba y Santo Domingo.

2. DIAGNÒSTICO SITUACIONAL
2.1 SINOPSIS
2.1.1 ANÀLISIS MACROAMBIENTE
2.1.1.1 Factor Polìtico
El factor político es uno de los más importantes del análisis PESTEL, ya que, este
incorpora todo lo relacionado a la organización estatal que afectan de manera directa o
indirecta a las actividades de la empresa. Este factor incorpora elementos, como:
Estabilidad del Gobierno
En los últimos 6 años de gobierno el Ecuador ha sufrido graves crisis en la estabilidad
política, ya que, a lo largo del mandato de Lenin Moreno y Guillermo Lasso explotaron
varias controversias, tales como: la eliminación de subsidios de la gasolina, casos de
corrupción, renuncia constante de ministros, entre otros; lo cual ha tenido como
consecuencias varias movilizaciones de personas, paros, huelgas y la muerte cruzada. La
situación ha mejorado con el actual presidente Daniel Noboa, sin embargo, no posee
estabilidad en el poder, ya que, solo tomará el mando del país durante 1 año y 6 meses;
culminando el mandato de Lasso, que tuvo que abandonar el puesto por la muerte cruzada
realizada en mayo de 2023.
Connotación: Esta situación de inestabilidad provoca que existan días improductivos
en el trabajo, además de que las marchas generan desmanes que las empresas de seguros
están obligadas a cubrir. En las paralizaciones de junio de 2022 hubo unos 10,6 millones de
dólares en daños a la propiedad pública y privada, de los cuales un 18 % eran a bienes
asegurados.
Estadígrafo
Amenaza de Impacto Medio (3)
Calificación: 2
Ponderación: 0.04
Por otro lado, la poca atención que se le ha brindado a la reducción de la delincuencia
ha derivado en la toma del control de las calles por parte de grupos terroristas y
narcotraficantes, que ha tenido como consecuencia una escalada histórica de la violencia en el
país, que lo ha llevado a ser el 11mo país más violento del mundo, registrándose al menos 21
muertes diarias en el año 2023.
Figura 2: Homicidios Intencionales en Ecuador
Fuente: https://twitter.com/carlosoporto/status/1584965551532969984
Connotación: La creciente delincuencia ha provocado que se incrementen los riesgos
de robos de vehículos, muerte, incendio o explosión de bienes asegurados, esto ha provocado
que exista una pérdida de 13 millones de dólares solo en la rama de seguros de vehículos.
Gracias a esto, se han incrementado el valor de las primas en un 60% dificultando a los
ecuatorianos la accesibilidad a un seguro de vida, vehículo u otros bienes.

Estadígrafo
Amenaza de Impacto Alto (5)
Calificación: 1
Ponderación: 0.05
Políticas sobre el sector Seguros
La reforma a la Ley de Régimen tributario Interno propuesta por el actual presidente Daniel
Noboa Azin, ha representado un alivio para los empleadores, pues entre las medidas
propuestas se encuentran las deducciones adicionales a los salarios, entre los casos se
encuentran:
• Deducción adicional 50% Incremento de plazas de trabajo para jóvenes de 18
a 29 años y/o que tengan pensiones alimenticias
• Deducción adicional 75% Nuevas plazas de trabajo a jóvenes graduados de
Universidades e Institutos Públicos
• Deducción adicional 75% Incremento de plazas de trabajo a personas con PPL
superior a un año
Connotación: Esta reforma busca fomentar la creación de empleos para personas jóvenes,
con pensiones alimenticias o a PPLs. Además, para el sector seguros significa una reducción
en el pago de Impuesto a la Renta de $57 a 86 dólares adicionales por la contratación de cada
trabajador que cumpla con los requisitos. Considerando la tendencia de años anteriores, la
empresa ha incrementado entre 5 a 19 empleados por año, lo que significa una reducción de
impuestos entre $285 a $1634 dólares americanos

Estadígrafo
Oportunidad de Impacto Medio (3)
Calificación: 3
Ponderación: 0.03
Por otra parte, en esta misma reforma se Observa un incremento en las multas a entidades
financieras, supervisadas por la Superintendencia de Bancos, Superintendencia de Economía,
Popular y Solidaria, además del sector seguros; pasando a una multa 100 hasta 500
remuneraciones básicas para ocultamiento patrimonial.
Connotación
Estadígrafo
Amenaza de Impacto Bajo (1)
Calificación: 3
Ponderación: 0.05
La nueva regulación dispuesta por la Junta de Política y Regulación Financiera en la
resolución No. JPRD-S-2023-092, considera una modificación al pago de seguros de Seguros
Privado realizado por la COSEDE, el cual dispone un aumento de la devolución de las primas
pagadas en caso de liquidación de una aseguradora legalmente constituida, el valor pasa de
$2.000,00 de $1.500,00
Connotación: Estas medidas, se aplican en este año 2024, para fortalecer el Sector de
Seguros del Ecuador, otorgándole más confianza a los potenciales usuarios; de no perder
todos sus pagos (primas) cancelados a la aseguradora que actualmente está en proceso de
liquidación. Fomentando que más ecuatorianos adquieran un seguro sin arriesgar su dinero e
incentivando una cultura de seguros en el país.
Estadígrafo
Oportunidad de Impacto Alto (5)
Calificación: 4
Ponderación: 0.07
Además, la JPRM emitió una resolución en la cual elimina los Segmentos y porcentajes
máximos de Inversión Obligatoria, antes disponía que las compañías de Seguros y
Reaseguros debían de invertir al menos un 60% del capital pagado y reserva legal en
Instrumentos Financieros, de mercados de valores de los cuales se observan las siguientes
limitaciones. Inversiones de Renta Fija:
• 50% en certificados u otros valores emitidos y garantizados por instituciones o
entidades del sector público
• 10% depósitos a plazo, obligaciones de largo plazo y titularizaciones
• 60% obligaciones de largo plazo, papel comercial o valores provenientes de
procesos de titularización de contenido crediticio
• 10% Facturas Comerciales Negociables (FCN) y valores inscritos en el REB.
E inversiones de renta variables
• 20% en acciones de Sociedades anónimas supervisadas por la SCVS
• 35% en Cuotas de Fondos de Inversión colectivos

• 5% Valores en títulos
Figura 3: Inversiones de Compañías de Seguros
Fuente: https://www.larepublica.co/finanzas/aseguradoras-prefieren-los-bonos-a-las-acciones-
al-invertir-en-mercado-de-capitales-2881905
Connotación: Estas medidas se aplican en 2024, la regulación da libertad a las compañías de
seguros y reaseguras para invertir libremente su capital y reservas, para mejorar los
beneficios prestados y asegurar una mejor liquidez y rentabilidad. Además de reducir el
riesgo de invertir en títulos de renta variable. Ya que, como dicta la tendencia, las
aseguradoras prefieren poner su dinero en Inversiones de renta fija
Estadígrafo
Calificación: 4
Ponderación: 0.10
2.1.1.2 Factor Econòmico

Inflación
Según el INEC el índice de Precios al Consumidor es un indicador que mide los cambios
generalizados en los precios de productos y servicios en un periodo de tiempo. Las últimas

encuestas indican que existe una inflación del 1.35% para el 2023, lo cual significa que hay
crecimiento moderado en la inflación del país
Figura 4: Nivel de Inflación Ecuador 2022-2023
Connotación: Este aspecto significa una oportunidad, debido a que, Ecuador es el país con la
menor inflación de la región, debido a la moneda circulante es el dólar estadounidense. Eso
hace atractivo a los países vecinos para mantener sus ahorros en dólares, debido a su
estabilidad. Esto provoca que el sistema y mercados financieros sea más estable
Estadígrafo
Calificación: 3
Ponderación: 0.06
Tasas de empleo
Al analizar las cifras más actuales de empleo, subempleo y desempleo ofrecidas por el
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, consideraremos que el desempleo a noviembre
del 2023 es del 3,5 %, lo cual relativamente bajo. Sin embargo, la tasa de empleo pleno en el
país es de apenas un 35.8%, mientras que el subempleo llegó al 21.0%, siendo esta tasa
elevada. Este indicador denota deficiencias muy graves en la generación de empleo pleno del
país. Lo cual busca cambiarse con las nuevas medidas tomadas por Daniel Noboa
Figura 5: Empleo, Subempleo, Desempleo y E. no Remunerado 2022-2023
Fuente: https://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
inec/EMPLEO/2023/Noviembre/202311_Mercado_Laboral.pdf
Connotación: El nivel de desempleo afectaría a las aseguradoras en el decremento en la
demanda de los seguros de vida, de vehículos y de otros bienes debido al poco nivel
adquisitivo. Asimismo, incrementaría el riesgo de impago de las primas. Aseguradoras del
sur tiene un total de $3`571.861.01 de primas vencidas que no se han podido cobrar aún,
correspondientes a este mes y a pendientes de pago de meses anteriores.
Estadígrafo
Calificación: 3
Ponderación: 0.06
Crecimiento Económico
El crecimiento económico se suele medir con el criterio del crecimiento/
decrecimiento del PIB. Según el BCE, el PIB creció en el segundo trimestre del 2023 en un
3,3% por un incremento en los gastos del gobierno, importaciones, y consumo de los hogares;
al contrario, se observa un decrecimiento del 0,2% en las exportaciones del país. En
contraposición, con la información presentada en el primer trimestre del 2023, donde la
economía creció apenas 2,5%.

Figura 6 PIB Anual Histórico del Ecuador
Fuente: https://www.cip.org.ec/2022/12/22/el-2022-muestra-senales-de-recuperacion-
economica-y-se-vislumbra-que-el-crecimiento-continue-en-2023/
Connotación: El crecimiento del PIB puede influir en los ingresos que reciben las
aseguradoras, y en los ingresos de los clientes que provocará un incremento en la demanda de
todos los seguros. La Asociación Ecuatoriana de Empresas de Seguros (AEES) proyecta un
incremento del 2.8% en las primas de seguros para el año 2024. Este avance estará
respaldado por diversos factores que marcarán la pauta, entre ellos: una recuperación
económica, la concientización sobre la importancia de los seguros e implementación de
nuevas regulaciones en el mercado.
Estadígrafo
Calificación: 4
Ponderación: 0.09
Riesgo País
Desde el punto de vista económico del exterior, Ecuador actualmente, no es un
destino atractivo para la inversión interna o extranjera; pues, según el Banco Central,
Ecuador cuenta actualmente con un riesgo país de 1.910 puntos a fecha 17 de enero de 2024,
ubicándose como el tercer país en Latinoamérica con el puntaje más alto, solo detrás de
Venezuela (37.005 puntos) y Bolivia (2.000 puntos) y muy próximo a Argentina (1.902
puntos); lo cual representa una amenaza para las empresas pública y privadas que emiten
títulos o cotizan en bolsa, pues poco a poco, los inversionistas pierden la confianza en el país.
Figura 7: Riesgo País 2023-2024
Fuente: https://sintesis.bce.fin.ec/BOE/OpenDocument/2303281959/OpenDocument/
opendoc/openDocument.jsp?logonSuccessful=true&shareId=2
Connotación: El riesgo país es un factor relacionado con la Inflación y las Tasa de Interés de
un país, cuando este indicador es muy alto significa que la inflación e intereses también lo
son. Lo que, afecta negativamente sobre la rentabilidad, poder adquisitivo de los clientes
(incapacidad de pago de las primas) y el riesgo del retorno de las inversiones realizadas por
los seguros. Lo que condiciona a las aseguradoras a tener mayores pérdidas. Así es el caso del
primer trimestre del 2023 los seguros registraron pérdidas por 3,5 millones de dólares con un
riesgo país rondando entre los 1,700 y 2,000 puntos
Estadígrafo
Calificación: 3
Ponderación: 0.07
2.1.1.3. Factor Social-demogràfico
Solo el 8% de la Población Económicamente Activa tiene un seguro privado de la Salud o
vida en Ecuador, esto representa a un porcentaje muy bajo de la PEA que se encuentra
asegurada con un seguro privado. Esto representa más de $132 millones anuales de dólares
que los ecuatorianos destinan. Se espera que este valor incremente para el 2024 por el
incremento en los riesgos de pérdida.
Connotación: Un porcentaje muy bajo la Población Económicamente Activa se encuentra
cubierta por un seguro privado, esto significa una amenaza para las aseguradoras, pues en el
país se pueden manejar diversas causas que condicionan que este porcentaje sea tan bajo.
Entre ellas, el poco poder adquisitivo de los ciudadanos o que no existe una cultura de
contratar aseguradoras en el país. La PEA de Ecuador al 2023 es 8.5 millones de habitantes,
por lo que, tan solo 680.000 personas cuentan con un seguro privado
Estadígrafo
Calificación: 2
Ponderación: 0.09
1.1.1.4.Factor Tecnológico
En los últimos años, el sector asegurador fue transformándose para adaptarse a la
digitalización que impacta en las distintas industrias y que es demandada incluso por los
distintos usuarios. Dentro de las innovaciones más demandadas por las empresas es la
inteligencia artificial (IA), ya que esta ayuda a automatizar diferentes tareas y aportar un
mayor volumen de información. Por ejemplo, permite reconocer el valor de un siniestro en un

video grabado por el usuario y recomendar mantenimientos al vehículo en función del uso y
de la información que se obtenga del mismo (OPTARIS, 2023).
Los chatbots son un paso de la evolución de Internet y especialmente en la experiencia de
usuario. Hoy en día, es una solución productiva que utilizan sistemas capaces de dar
información específica sobre pagos, cuentas o transacciones diseñadas por empresas. Esta
innovación mediante su interfaz aporta respuestas rápidas, trato humanizado, mejora en los
procesos de compra y promueve la resolución de problemas (BABEL, 2021).
Figura 8: Percepción de los Seguros en Ecuador
Fuente: https://www.redalyc.org/journal/5768/576868967012/html/
Connotación: En las empresas aseguradoras del Ecuador existe una orientación importante
hacia innovaciones tecnológicas, que incluyen plataformas digitales, pólizas electrónicas,
portales de interacción, entre otros. Estas inversiones generan fuertes ventajas y
oportunidades de crecimiento en el mercado asegurador, además de mejorar los tiempos de
respuesta e incrementar la eficiencia de gastos de las aseguradoras.

Estadígrafo
Calificación: 3
Ponderación: 0.02
2.1.2 ANÀLISIS DE MICROAMBIENTE
2.1.2.1 Competencia
La principal competencia con la que cuenta Aseguradora del Sur S.A y el Sector
Seguros en general es el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, pues, esta es una
entidad cubre con los servicios de seguros de salud, muerte vejez, desempleo e incapacidad,
por lo que se lo considera la competencia directa en este sector. Asimismo, a diversas
empresas aseguradoras privadas (mencionadas en el siguiente párrafo)
Por otro lado, en ámbitos se aseguramiento de vehículos, casas, fianzas,
emprendimientos y de Planes Escolares cuenta con competidores muy reconocidos y con
solidez financiera, tales como:
• CHUBB Seguros Ecuador
• AIG Metropolitana
• Seguros Pichincha
• Seguros Sucre
• ZURICH Seguros Ecuador
• Seguros Equinoccial
• Latina Seguros
• Liberty Seguros
• Entre Otros
Tiendo un total de 29 competidores Privados y 1 público en el sector seguros.
Connotación: El sector seguro en Ecuador es ampliamente diverso, y de difícil
compenetración, pues existen muchos competidores para la oferta de usuarios, la cual, es
muy poco representativa. Además, que, otras aseguradoras tienen un gran crecimiento,
tales como: Seguros Equinoccial y Seguros Pichincha los cuales registran un crecimiento
de usuarios del 8,2% y 9,4% respectivamente, alejándose de sus competidores.
Estadígrafo
Amenaza de Impacto Alto (5)
Calificación: 1
Ponderación: 0.10
2.1.2.2 Proveedores
La empresa Aseguradora del Sur S.A no posee proveedores como tales, ya que no es una
empresa que ofrezca bienes finales o revenda bienes sin procesar; sin embargo, cuenta con
relaciones comerciales con otras sociedades, tales como: las reaseguradoras y coaseguradoras
(Las cuales, Aseguradora del Sur no cuenta).
Las reaseguradoras son instituciones que toman parte de los riesgos cubierto por una
aseguradora, asumiendo la responsabilidad ante la entidad cedente de los mismos. Entre los
Principales Reaseguradores contratados por la empresa se encuentran:
• IRB Brasil
• Korean Re
• TransRe
• Reaseguradora Delta
• Odyssey Re
• Patria Re
Connotación: La empresa cuenta con muchos reaseguradores, los cuales, según
estadísticas cubren por lo menos el 50% de todos los riesgos asumidos por Aseguradora
del Sur. Todas las reaseguradoras tienen un bajo poder de Negociación sobre nuestra
empresa, ya que a nivel local existen 13 reaseguradores y a nivel internacional existen
una infinidad de reaseguradores.
Estadígrafo
Oportunidad de Impacto Media (3)
Calificación: 3
Ponderación: 0.06
2.1.2.3 Sustitutos
Las grandes empresas, tales como Wallapop, Airbnb o BlaBlaCar son empresas que se
basan en un modelo Peer to Peer (P2P) para crear fondos comunes, con el objetivo de ahorrar
a sus clientes los costes de contratar un seguro. Sin embargo, este no sustituye por completo
los servicios prestados por las aseguradoras
Por otro lado, se encuentran como sustitutos los servicios prestados por bancos para que los
clientes mediante mecanismos como el autofinanciamiento o la creación de cuentas de ahorro
para destinarlos a la salud, acompañados por programas de recompensas y descuentos que
tienen los bancos.
Connotación: Aseguradora del Sur S.A junto a las otras empresas aseguradoras poseen
pocos o nulos productos sustitutos a nivel local, asimismo, a nivel internacional mecanismos
como el 2P2 no han sido incorporados en el país. De esta manera, se puede concluir que el
Sector Asegurador es insustituible.

Estadígrafo
Calificación: 3
Ponderación: 0.08
2.1.2.4 Clientes
Aseguradora del Sur cuenta con múltiples Clientes, ya sea externos o internos. Entre los
clientes externos podemos destacar: a los asegurados (cuenta con aproximadamente 62.000
asegurados), empresas con acuerdos comerciales como reaseguradores (7 reaseguradoras) y
otras empresas como funerarias, constructoras, empresas de medicina prepaga, entre otras
Y a sus clientes internos, tales como: Accionistas (cuenta con 3 accionistas), gerentes
(8gerentes y 3 subgerentes), directores (7 directores), trabajadores (285 trabajadores en total),
entidades de control, entre otros.
Connotación: Aseguradora del Sur está condicionada por el poder de negociación de sus
clientes externos, por la competencia y poca demanda la empresa debe adaptarse a los
requerimientos del cliente, ya que pueden elegir de una amplia gama de compañías
aseguradoras, la que más le convenga.
Estadígrafo
Calificación: 2
Ponderación: 0.03
2.1.3 ANÀLISIS DE AMBIENTE INTERNO
2.1.3.1. Mano de obra
La empresa cuenta hoy con 285 trabajadores; 136 son hombres y 149 mujeres; solo 3 tienen
título de primaria, 32 de secundaria y 220 son graduados de la universidad y 30 tienen una
especialización en postgrado. En cuanto a la permanencia de empleados, se puede observar
que 155 empleados tienen más de 5 años, 43 entre 3 y 5 años y 87 de 1 a 3 años. En el último
año se registraron 25 salidas de personal.
Connotación: Este es el punto fuerte de la Aseguradora del Sur pues sus números denotan
una bajísima rotación laboral, de apenas el 8% del personal en general. Esto se puede deber a
diversas causas que provocan satisfacción laboral, tales como: Buen ambiente de trabajo,
Sueldos adecuados, planes de carrera, entre otras
Estadígrafo
Fortaleza de Impacto Alto (5)
Calificación: 4
Ponderación: 0.10
Por otro lado, en el caso de los salarios del personal se encuentra adecuadamente
remunerado, ya que la mayoría gana entre 500$ a $2000. Solo 19 trabajadores ganan un poco
más del sueldo básico, 113 trabajadores ganan entre $500 a $1.000, 110 trabajadores entre
$1.000 a $2.000 y solo 43 trabajadores de más de $2.000 dólares.
Connotación: Se puede concluir que los trabajadores de Aseguradora del Sur se encuentran
adecuadamente remunerados, de acuerdo con su nivel de instrucción profesional se considera

el salario de los empleados adecuado o superior al promedio de un profesional en el país, el
cual bordea los 808,26 dólares americanos.
Estadígrafo
Calificación: 4
Ponderación: 0.12
La empresa destinó $30.000 en capacitaciones para el año 2023, suma cual supero con creces
a años anteriores superando en aproximadamente un 35% de su valor del año anterior 2022
($19.542,83). Y se registró un total de 272 asistentes, es decir un 95% de participación de los
empleados de planta en programas de capacitación.
Connotación: Se puede concluir que, la empresa es consciente de las necesidades de los
empleados en cuanto a capacitaciones, ya que, en un solo año realizo 72 programas de
capacitación, número que refleja el compromiso de la empresa con sus trabajadores. Y la
asistencia es casi mayoritaria siendo 272 de 285 trabajadores.
Estadígrafo
Calificación: 4
Ponderación: 0.15
2.1.3.2. Metodo de trabajo

La empresa Aseguradora del Sur trabaja con 2 modalidades en sus pólizas, estas
podrían ser de Forma Período o americana y Forma Coaseguro o inglesa según su necesidad.
Forma Inglesa: Este método es el más utilizado, pues la cuantificación de la pérdida
normalmente se basa en el descenso del volumen de ventas y la duración de la indemnización
está limitada por el período de indemnización, que normalmente es 12 meses. Comúnmente se
aplica a empresas productivas que tienen maquinaria, equipos (Aseguradora del Sur, 2020).
Forma Americana: Con este método se indemniza hasta la reparación del daño o hasta
que se agote la suma asegurada, según lo que ocurra primero. Cubre hasta que los daños físicos
que causaron la aparición de lucro cesante son reparados en su totalidad y el asegurado revierte
a la misma situación en que estaba antes del siniestro. Es la más convenientes para Empresas
comercializadoras de productos, o para almacenes puesto que no tienen procesos ni
maquinarias o equipos importantes (Aseguradora del Sur, 2020).
Connotación: La aplicación de estos métodos en las pólizas determina el conocimiento de la
empresa en el mercado y frente a la competencia, además asegura que los clientes queden
satisfechos con sus servicios. Cabe recalcar que las cláusulas que se concluyan en el contrato
del seguro serán las que la empresa deba pasar las indemnizaciones por supuestos siniestros.
Estadígrafo:
Fortaleza de Impacto medio (3)
Calificación: 3
Ponderación: 0.07
2.1.3.3. Dispersiòn espacial

Aseguradora del Sur S.A es la segunda compañía de seguros con mayor cobertura con 11
oficinas en todo Ecuador Continental (costa, sierra y oriente). Cuenta con sucursales en
Ambato, El Coca, Cuenca, Ibarra, Loja, Machala, Manta, Portoviejo, Quito, Riobamba y
Santo Domingo. Solo detrás de Seguros Pichincha que se encuentra disperso por todo el país
en las agencias de Banco Pichincha S.A (200 agencias en todas las provincias)
Connotación: Con ello, Aseguradora del Sur tiene una mayor participación geográfica en el
país al abarcar más mercados geográficos muy diversos se asegura una variación positiva de
los clientes. A diferencia otras aseguradoras, esta tiene la capacidad de atender una demanda
masiva en diferentes partes del Ecuador, además dotándoles de la suficiente independencia
para responder a sus obligaciones.
Estadígrafo
Fortaleza de Impacto Medio (3)
Calificación: 3
Ponderación: 0.08
2.1.3.4. Servicios
La empresa tiene varios servicios de aseguramiento como: seguro vehicular, de fianzas, de
hogar, de emprendimiento, de accidentes y un plan escolar. Todos enfocados a cubrir riesgos
como incendio, robo, destrucción, perdida parcial, accidentes y muerte; sin embargo, cuenta
con servicio de seguro de salud o medicina prepagada con graves deficiencias, pues para
acceder a estos beneficios debe ocurrir un siniestro que afecte al asegurado.
Connotación: Esta falta de cobertura de salud y medicina hace que la empresa sea menos
competitiva frente a otros competidores. Pues otras aseguradoras cuentan con estas coberturas
tienen una mayor participación en el mercado debido a estos beneficios contra enfermedades
y de salud, así como: Latina Seguros, Seguros Pichincha y Liberty Seguros.
Estadígrafo
Debilidad de Impacto medio (3)
Calificación: 2
Ponderación: 0.12
2.1.3.5. Recursos
Aseguradora del Sur es una compañía de seguros con mayor posicionamiento en este
mercado, sin embargo, posee actualmente una liquidez de 0.93. Esta es una relación negativa
entre los activos y los pasivos corrientes. Además de tener una preocupante liquidez
inmediata de 0,49
Figura 9: FOLLETO DE TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIÓN
Fuente: https://fms.aseguradoradelsur.com/asegsur/v1/fms/uploads/a4e4d47a-6a6b-4d6a-
a2ad-1f263a2c739d.pdf
Connotación: Estos datos hacen referencia a una incapacidad de la aseguradora de poder
cubrir todos sus pasivos, pues solo cuenta con 0,93 ctvs. de activos corrientes para cubrir $1
de obligaciones corrientes. Y por su parte, la liquidez inmediata hace referencia a las cuentas
de Efectivo y Equivalentes al Efectivo de la cual solo se cuenta 0,49 ctvs. para cubrir $1 dólar
de pasivos corrientes.
Estadígrafo
Debilidad de Impacto Alto (5)
Calificación: 1
Ponderación: 0.15
Por otro lado, se observa una morosidad elevada para la prima de seguros en la compañía
Aseguradora del Sur, pues un 16,05% de la cartera de seguros se encuentra vencida y no se
pueden recuperar con facilidad. Este porcentaje representa a la sexta parte de Primas por
Cobrar.
Figura 10: FOLLETO DE TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIÓN 2
Fuente: https://fms.aseguradoradelsur.com/asegsur/v1/fms/uploads/a4e4d47a-6a6b-4d6a-
a2ad-1f263a2c739d.pdf
Connotación: Esto quiere decir que, una parte significativa de asegurados no han cancelado
sus préstamos y pólizas a la fecha de vencimiento. Esto es motivo de preocupación y la
Aseguradora del Sur necesitaría implementar estrategias para gestionar y reducir este riesgo.
Estadígrafo
Debilidad de Impacto Alto (5)
Calificación: 1
Ponderación: 0.08
2.1.3.6. Mecanismos digitales
La página web (https://aseguradoradelsur.com/home) de Aseguradora del Sur cuenta con
poca información disponible a simple vista, lo cual es muy molesto para los usuarios que
buscan adquirir un servicio de esta aseguradora, pues, tendrá que contactar a varios asesores
para que les den una respuesta a sus inquietudes. Por ejemplo, en los distintos tipos de
seguros la cobertura se encuentra redactada de manera generalizada, lo que dificulta ver por
completo los beneficios de contratar una póliza en esta empresa.
Figura 11: PAGINA WEB DE Aseguradora del Sur
Fuente: https://aseguradoradelsur.com/insurancedetail/5c227a9d6722c600151d82f5
Connotación: Otras aseguradoras como Liberty Seguros cuentan con una descripción
completa de las coberturas que ofrecen en las distintas modalidades de seguros. Además de
describir en documentos todos los beneficios con montos, fechas y límites estipulados por lo
que los clientes pueden darse una idea de que van a recibir. Por otra parte, Aseguradora del
Sur no cuenta con esta información de primera mano, ya que la página obliga a los clientes a
contactar con un asesor de la empresa para que resuelta sus dudas.

Estadígrafo
Debilidad de Impacto Bajo (1)
Calificación: 3
Ponderación: 0.06
2.1.3.7. Marketing
La empresa no cuenta con una estrategia de marketing bien definida, pues a diferencia de
otras empresas, Aseguradora del Sur no realiza campañas de Marketing numerosas, lo que
provoca que la empresa se encuentre en el Quinto lugar entre todas las aseguradoras
ecuatorianas.
Mientras que, otras aseguradoras Como Aseguradora Pichincha, Equivida y Seguros Sucre
tienen campañas de marketing en televisión e internet, y acuerdos comerciales con otras
empresas que les permite darse a conocer de mejor manera a la clientela. Y les permite
ubicarse en el top 3 de las empresas más grandes y de mayor crecimiento en Ecuador.
Connotación: Al ceder el espacio de Marketing a otras empresas, Aseguradora del Sur es
menos competitiva y pierden oportunidades de ganar clientes que desean adquirir un servicio
de seguros. Es por ello por lo que, estas compañías de seguros han presentado uno de los
mayores crecimientos en participación. Repartiéndose de la siguiente forma: Pichincha 29%
de Participación de Mercado, Equivida 22% y Seguros Sucre con 15% de participación.
Mientras que, Aseguradora del Sur tiene una participación del 3% en el mercado
Figura 12: Tabla Empresas Lideres en Seguros de Vida
Fuente: https://www.placementruck.com/noticia_22mar.html
Estadígrafo
Debilidad de Impacto Medio (3)
Calificación: 2
Ponderación: 0.07
2.2 MATRICES DE DIAGNOSTICO
2.2.1 MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Poca rotación y deserción laboral 1. Falta de Servicio de Seguro de Salud
2. Empleados satisfechos con sus salarios 2. Débil Liquidez y Pésima liquidez inmediata
3. Importante suma invertida en 3. Preocupante Morosidad en el pago de las
capacitaciones a los trabajadores primas por parte de los asegurados
4. Plataformas digitales con poca información

4. Métodos de Trabajo bien definidos
para el Usuario
5. Mucha cobertura con 11 sucursales en todo 5. Pocas o nulas campañas de Marketing
el país Físico y Digital
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Deducciones adicionales a la creación de
empleos para jóvenes, egresados, deudores de 1. Inestabilidad de los gobiernos
pensiones y PPL
2. Resolución JPRF-S-2023-092 incremento

2. Escalada de la Violencia y narcotráfico en
de la devolución de primas por parte de la
el país
COSEDE
3. Eliminación de Segmentos y Porcentajes 3. Incremento de las multas a Entidades
máximos de Inversión Obligatoria Financieras y de seguros
4. Crecimiento económico en el país y en el

4. Inflación anual del Ecuador
sector seguros
5. Servicios de Seguros son Insustituibles
5. Baja tasa de empleo pleno en el país
(Pocos o Nulos Productos Sustitutos)
6. Bajo Poder de negociación de los 6. Riesgo país elevado, evita la inversión
Proveedores extranjera
7. Innovaciones tecnológicas como IAs o 7. No existe una cultura de contratación de
chatbots seguros en el país
8. Varios competidores con mayor presencia
en el Mercado
9. Alto poder de negociación de los Clientes
Tabla 1: Matriz FODA

2.2.2 MATRIZ DE 5 FUERZAS DE PORTER
PONDERACIÓN
Relación Positiva 1
Relación negativa 0
HERRAMIENTA DE 5 FUERZAS DE PORTTER

VALORACI
VALORACI
VALORACI
VALORACI
VALORACI
ALTA ALTO PODER
ALTA ALTO PODER DE
ALTA AMENAZA AMENAZA DE
RIVALIDAD NEGOCIACIÓN
ÓN
ÓN
ÓN
ÓN
ÓN
DE NUEVOS DE NEGOCIACIÓN
ENTRE DELOS
COMPETIDORES PRODUCTOS DE LOS
COMPETIDORES PROVEEDORES
SUSTITUTOS CLIENTES
Cantidad de
Número de Niveles de Cantidad de Nivel de
0 1 productos 1 0 1
competidores. inversiones. proveedores. organización.
sustituidos.
Aceptación de
Tamaño de los Económica de Concentración de Nivel de
0 1 los productos 1 0 1
competidores. escala. proveedores. información.
sustitutos.
Crecimiento del Lealtad de los Variedad de artículos
1 0 1
sector. clientes. sustitutos.
Diferenciación del Expertise Estructura de canales
1 1 1
producto. acumulado. de distribución.
Concentración del Acceso a los
1 0 Servicio de atención. 1
mercado. canales
Elasticidad del Barreras políticos -
0 1
producto. legales
PROMEDIO 0,50 0,66 1,00 0,60 1,00
TOTAL 3,76
Tabla 2: Matriz 5 Fuerzas de Porter
ANÀLISIS:
El análisis de las cinco fuerzas de Porter destaca la necesidad de la empresa “Aseguradora del Sur” a centrarse en la retención de clientes,
la mejora continua de la calidad del servicio y la innovación en productos. Además, la empresa debe mantenerse alerta ante posibles cambios en
la regulación y tecnologías emergentes que podrían afectar el equilibrio competitivo. Al entender y abordar estas fuerzas, la empresa puede
desarrollar estrategias sólidas para posicionarse de manera efectiva en el mercado de seguros de vida. Determinando que la empresa “Aseguradora
del Sur”, obtuvo un resultado de 3,76 en una posición moderada lo que significa que, la empresa debe buscar formas de diferenciar sus productos
y comunicar los beneficios únicos de los servicios. La puntuación moderada obtenida, sugiere una competencia equilibrada ya que, la empresa
debe concentrarse en la diferenciación, la mejora continua y la eficiencia operativa para mantener una posición sólida en el mercado.
2.2.3 MATRICES DE IMPACTO
2.2.3.1 Matriz de Fortalezas
IMPACTO
N.º FORTALEZAS
ALTO MEDIO BAJO
1 Poca rotación y deserción laboral X
2 Empleados satisfechos con sus salarios X
Importante suma invertida en capacitaciones a X
3
los trabajadores
4 Métodos de Trabajo bien definidos X
Mucha cobertura con 11 sucursales en todo el X
5
país
Tabla 3: Matriz Impacto Fortalezas
2.2.3.2 Matriz de oportunidades
IMPACTO
N.º OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO
1 Deducciones adicionales a la creación de X
empleos para jóvenes, egresados, deudores de
pensiones y PPL
2 Resolución JPRF-S-2023-092 incremento de la X
devolución de primas por parte de la COSEDE
3 Eliminación de Segmentos y Porcentajes X
máximos de Inversión Obligatoria
4 Crecimiento económico en el país y en el X
sector seguros
5 Servicios de Seguros son Insustituibles (Pocos X
o Nulos Productos Sustitutos)
6 Bajo Poder de negociación de los Proveedores X
7 Innovaciones tecnológicas como IAs o chatbots X

Tabla 4: Matriz Impacto Oportunidades
2.2.3.3 Matriz de debilidades
IMPACTO
No. DEBILIDADES
ALTO MEDIO BAJO
1 Falta de Servicio de Seguro de Salud X
2 Débil Liquidez y Pésima liquidez inmediata X
Preocupante Morosidad en el pago de las primas X
3
por parte de los asegurados
Plataformas digitales con poca información para el X
4
Usuario
Pocas o nulas campañas de Marketing Físico y X
5
Digital
Tabla 5: Matriz Impacto Debilidades
2.2.3.4 Matriz de amenazas
IMPACTO
No. AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO
1 Inestabilidad de los gobiernos X
2 Escalada de la Violencia y narcotráfico en el país X
3 Incremento de las multas a Entidades Financieras y X
de seguros
4 Inflación anual del Ecuador X
5 Baja tasa de empleo pleno en el país X
6 Riesgo país elevado, evita la inversión extranjera X
7 No existe una cultura de contratación de seguros en X
el país
8 Varios competidores con mayor presencia en el X
Mercado
9 Alto poder de negociación de los Clientes X
Tabla 6: Matriz Impacto Amenazas
2.2.4 MATRIZ PONDERADA
La Ponderación del Impacto para la formulación se aplicará bajo los siguientes parámetros:
IMPACTO
1-2 Bajo Impacto
3-4 Medio Impacto
5 alto Impacto
2.2.4.1 Matriz EFE
OPORTUNIDADES
CLASIFICACIÒN
FACTOR CRITICO DE ÈXITO IMPACTO PONDERACION CALIFICACION PONDERADA
1. Deducciones adicionales a la creación

de empleos para jóvenes, egresados,
deudores de pensiones y PPL 3,00 0,03 3,00 0,09
2. Resolución JPRF-S-2023-092
incremento de la devolución de primas
por parte de la COSEDE 5,00 0,07 4,00 0,28
3. Eliminación de Segmentos y
Porcentajes máximos de Inversión
Obligatoria 5,00 0,10 4,00 0,40
4. Crecimiento económico en el país y
en el sector seguros 5,00 0,09 4,00 0,36
5. Servicios de Seguros son Insustituibles

(Pocos o Nulos Productos Sustitutos) 3,00 0,08 3,00 0,24
6. Bajo Poder de negociación de los
Proveedores 3,00 0,06 3,00 0,18
7. Innovaciones tecnológicas como Ias o
chatbots 3,00 0,02 3,00 0,06
1,61
AMENAZAS
1. Inestabilidad de los gobiernos 3,00 0,04 2,00 0,08

2. Escalada de la Violencia y
Narcotráfico en el país 5,00 0,05 1,00 0,05
3. Incremento de las multas a Entidades

Financieras y de seguros 1,00 0,05 2,00 0,10
4. Inflación anual del Ecuador 1,00 0,06 2,00 0,12
5. Baja tasa de empleo pleno en el país 1,00 0,06 2,00 0,12

6. Riesgo país elevado, evita la inversión
extranjera 3,00 0,07 2,00 0,14
7. No existe una cultura de contratación
de seguros en el país 3,00 0,09 2,00 0,18
8. Varios competidores con mayor
presencia en el Mercado 5,00 0,10 1,00 0,10
9. Alto poder de negociación de los
Clientes 3,00 0,03 2,00 0,06
0,95
1,00 2,56
Tabla 7: Matriz EFE
2.2.4.2 Matriz EFI

FORTALEZAS
CLASIFICACIÒN
FACTOR CRITICO DE ÈXITO IMPACTO PONDERACION CALIFICACION
PONDERADA
1. Poca rotación y deserción

laboral 5,00 0,10 4,00 0,40
2. Empleados satisfechos con sus

salarios 5,00 0,12 4,00 0,48
3. Importante suma invertida en

capacitaciones a los trabajadores 5,00 0,15 4,00 0,60
4. métodos de Trabajo bien

definidos 3,00 0,07 3,00 0,21
5. Mucha cobertura con 11

sucursales en todo el país 3,00 0,08 3,00 0,24
1,93
DEBILIDADES
1. Falta de Servicio de Seguro de
Salud 3,00 0,12 2,00 0,24
2. Débil Liquidez y Pésima
liquidez inmediata 5,00 0,15 1,00 0,15
3. Preocupante Morosidad en el
pago de las primas por parte de
5,00 0,08 1,00 0,08
los asegurados
4. Plataformas digitales con poca
información para el Usuario 1,00 0,06 2,00 0,12
5. Pocas o nulas campañas de

Marketing Físico y Digital 3,00 0,07 2,00 0,14
0,73
1,00 2,66
Tabla 8: Matriz EFI
2.2.4.3 MATRIZ GENERAL ELECTRIC
Matriz General Electric (McKinsey)
EFE (x): 2,56 EFI (y): 2,66

4
Atractividad del Mercado
Posición Competitiva
Figura 13: Matriz General Electric
Los resultados obtenidos en la matriz General Electric se puede identificar que la
empresa Aseguradora del Sur se encuentra ubicado en el cuadrante “Buscar rentabilidad”, por
lo cual se tratara como objetivo principal es mejorar la rentabilidad mediante la aplicación de
estrategias tales como:
Marketing y ventas
Desarrollar campañas de marketing para ampliar la cartera de clientes, ayudara a
incrementar progresivamente las ventas de los productos y también mejorar la reputación de la
empresa. Contar con un departamento exclusivo de marketing y ventas fortalecerá el servicio
de atención y servicio al cliente posterior a la venta de los seguros, adicionalmente de contactar
eficientemente al cliente y disponer a todo momento de los beneficios de nuevos productos.

Una estrategia que no muchas empresas de seguros utilizan es el “Blogging” mediante
esta técnica de marketing online se podrá crear contenido textual sobre el sector asegurador y
educar a la audiencia en general. Se podrá redactar sobre el sector de seguros, explicar a la
gente por qué es importante asegurarse, cuáles son sus beneficios y también sus ventajas y
desventajas. Más adelante, también se podrá empezar a promocionar las ofertas de seguros de
la empresa y mencionar a los usuarios en qué se diferencia de los demás.
Nuevos productos y servicio personalizado
Una de las claves para un crecimiento exitoso consiste en ampliar la oferta de productos
y servicios, en el caso de la empresa Aseguradora del Sur se debería realizar un análisis del
mercado para colocar una nueva línea de seguros dependiendo de las necesidades de la
ciudadanía y las empresas, esto ayudara a buscar nuevas oportunidades ya que es una estrategia
de crecimiento y rentabilidad a largo plazo.
Los consumidores actuales, bien informadas y siempre conectados, demandan a las
empresas un trato personalizado, que les permita recibir ofertas en función de sus intereses y
preferencias. Para llevar a cabo la personalización de la oferta en seguros es necesario diseñar
y desarrollar nuevos productos, servicios y operaciones que contemplen las particularidades de
cada individuo y de sus circunstancias puntuales (Signaturit Grou, 2023).
Control de costos y gastos
Llevar un control de los costos y gasto de la empresa es fundamental a la hora de
determinar un presupuesto y también para conocer con estimación real los gastos que se llevan
con más frecuencia en la empresa y así poderlos eliminar o reducir, es por ello que es necesario
contar con un mecanismo automatizado que permita realizar este proceso de forma eficiente y
sin dificultad en su uso.

Las plataformas de planificación de recursos empresariales o sistemas ERP permiten
controlar gastos y maximizar beneficios. Estas plataformas no solo integran la contabilidad,
sino otras funciones medulares de la gestión empresarial como operaciones, inventarios,
ventas, cobranza, compras, finanzas y facturación; de manera que consolidan varios centros de
información del negocio (Bind ERP, S.F.).
2.2.5 MATRIZ BCG

ALTO CRECIMIENTO DE
ESTRELLA INTERROGACIÓN
((145’116.515,45$)) ((20’806.200,74$))
LA INDUSTRIA
• Pólizas de seguros generales: Seguros

• Pólizas de seguros generales: de Fianzas (Buen Uso de Anticipo,
Seguros de Vehículos (Silver y Cumplimiento de Contrato y Seriedad
Gold) de Oferta)
• Pólizas de seguros Generales: • Pólizas de seguros Generales: Seguros
Seguros de Hogar contra Incendios, Mi Emprendimiento contra robos,
Robos, terremotos y muchos más daños eléctricos, daños, entre otros
BAJO CRECIMIENTO
VACA PERRO
((40’114.270,77)) ((3.560,47))
DE LA INDUSTRIA
• Pólizas de seguros de vida • Pólizas de seguros de vida individual,

colectivo, cubre a un grupo de cubre a un solo individuo persona
personas, asociaciones o empresas natural
FUERTE PARTICIPACIÓN BAJA PARTICIPACIÓN DEL

DEL MERCADO MERCADO
Tabla 9: Matriz BCG
ANÁLISIS:
PRODUCTO ESTRELLA
Características: Productos o unidades de negocio con alta participación de mercado y
alto crecimiento en el mercado.
Interpretación: Las estrellas son productos en una fase temprana de su ciclo de vida
que tienen un fuerte potencial de crecimiento, requieren inversiones significativas para
mantener y aumentar su cuota de mercado. A medida que el mercado crece, las estrellas pueden
convertirse en fuentes importantes de ingresos.
Productos:
• Pólizas de seguros generales: Seguros de Vehículos (Silver y Gold)
• Pólizas de seguros Generales: Seguros de Hogar contra Incendios, Robos, terremotos
y muchos más
PRODUCTO PREGUNTA
Características: Productos o unidades de negocio con baja participación de mercado,
pero alto crecimiento en el mercado.
Interpretación: Los interrogantes están en una fase de desarrollo con un crecimiento
potencial, sin embargo, tienen una participación de mercado limitada y requieren inversiones
significativas para aprovechar su potencial. La decisión estratégica puede ser invertir más para
convertirlos en estrellas o desinvertir si el potencial no parece prometedor.
Productos:
• Pólizas de seguros generales: Seguros de Fianzas (Buen Uso de Anticipo,
Cumplimiento de Contrato y Seriedad de Oferta)

• Pólizas de seguros Generales: Seguros Mi Emprendimiento contra robos, daños
eléctricos, daños, entre otros
PRODUCTO VACA
El cuadrante vaca son productos consolidados que tienen una participación de mercado
sólida. Aunque el crecimiento del mercado es bajo, estas unidades generan ingresos constantes
y suelen ser rentables. La estrategia aquí suele ser mantener la posición y aprovechar los flujos
de efectivo generados para financiar otros productos.
PRODUCTO:
• Pólizas de seguros de vida colectivo, cubre a un grupo de personas, asociaciones o
empresas
PRODUCTO PERRO
Características: Productos o unidades de negocio con baja participación de mercado
y bajo crecimiento en el mercado.
Interpretación: Los perros tienen una posición débil en un mercado con crecimiento
lento. Generalmente, no generan flujos de efectivo significativos y pueden requerir decisiones
estratégicas como el replanteamiento, la reducción de costos o incluso la desinversión
Producto:
• Pólizas de seguros de vida individual, cubre a un solo individuo persona natural
En resumen, esta clasificación ayuda a la empresa a asignar recursos de manera
estratégica, priorizando la inversión en áreas con mayor potencial de crecimiento y
rentabilidad, es importante recordar que, la matriz BCG es una herramienta de análisis, y las
decisiones estratégicas deben basarse en un análisis, considerando otros factores del entorno
empresarial. Ofreciendo una panorámica integral que ayuda a la empresa “Aseguradora del
Sur” en asignar recursos de manera efectiva, enfocarse en áreas clave de crecimiento para tomar
decisiones informadas que mantengan y fortalezcan su posición en el competitivo mercado de
seguros en el Ecuador.
2.2.6. MATRIZ MADI
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Indicador de Diag.
Teoría: Recuros Y Capacidades Interno:
0,04 100,00%
I
Tot. Factores
11
Organización: Aseguradora del Sur S-A LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES :
n Categoria Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 Capacidades Baja rotación y deserciòn laboral x x 5,45% 2 0,1091
Satisfacciòn de empleados x x x 12,73% 1 0,1273
2 Capacidades
3 Capacidades Capacitaciones constantes x x x 7,27% 2 0,1455
4 Capacidades Procesos bien definidos x x x 10,91% 2 0,2182
5 Recursos Mayor cobertura geogràficas x x 12,73% 2 0,2545
6 Incapacidades Especializaciòn en Seguros Generales x x 3,64% 0 0,0000
7 Carencias Debil Liquidez x x x 14,55% -2 -0,2909
8 Carencias Pèsima Liquidez Inmediata x x x 10,91% -2 -0,2182
9 Carencias Carencia de Informaciòn de seguros x x x 3,64% -1 -0,0364

10 Carencias Campañas de Marketing sin definir x x x 9,09% -1 -0,0909
11 Incapacidades Morosidad en Pago de Primas x x x 9,09% -2 -0,1818
Tabla 9: Matriz MADI
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: 55 100,00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 55
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Baja rotaciòn y deserciòn laboral 3 5,45% 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0

2 Satisfacciòn de empleados 7 12,73% 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1
3 Capacitaciones constantes 4 7,27% 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1
4 Procesos bien definidos 6 10,91% 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0
5 Mayor cobertura geogràficas 7 12,73% 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1
Especializaciòn en Seguros Generales 0 1 0 0 0 0 0
6 2 3,64% 1 0 0
7 Debil Liquidez 8 14,55% 1 1 1 1 0 1 1
1 0 1
Pèsima Liquidez Inmediata 1 0 1 0 1 1 0
8 6 10,91% 1 0 1
9
Carencia de Informaciòn de seguros 2 3,64%
0 0 0 1 0 0 0 0
1 0
10 Campañas de Marketing sin definir 5 9,09% 1 0 1 0 0 1 1 1 0
11 Morosidad en Pago de Primas 5 9,09% 1 0 0 1 0 1 0 0 1 1
Tabla 10: Matriz MADI Impactos Cruzados

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0,04 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 0,85 30 de enero de 2024
DEBILIDAD: -0,82
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Debil Liquidez -0,2909 35,48% DEBILIDAD Neutro 0
2 Mayor cobertura geogràficas 0,2545 29,95% FORTALEZA Negativo -1
3 Pèsima Liquidez Inmediata -0,2182 26,61% DEBILIDAD Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador
1 Carencias 0,0000 -0,63636 -0,6364 Independencia: (0, 0.7)
2 Capacidades 0,6000 0 0,6000 Dependencia: (0.7, 1)
3 Recursos 0,6000 0 0,6000
Efecto en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 0,6000 76,74% -0,1818 23,26% 0,7818
2 Precio 0,4909 41,54% -0,6909 58,46% 1,1818
3 Plaza 0,2545 66,67% -0,1273 33,33% 0,3818
4 Promoción 0,0000 0,00% -0,6364 100,00% 0,6364
Figura 14: Grafico Pastel de 4 ps del Marketing MADI

Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Total 20% Factores I

Promoci Precio
40%
Fortaleza: 5 1 0,30 INDEPENDIENTE
ón
21% Producto Debilidad: 5 1 0,35 INDEPENDIENTE
26% Análisis de Resultados:
Según los datos establecidos por esta matriz, Aseguradora del Sur S.A es una empresa que cuenta con una leve solidez; pues su calificación de Fortalezas
(0,85) supera al de Debilidades (0,81) por muy poco; Además de, enfocarse mucho en el precio de sus seguros, pues es la P de marketing de mayor
relevancia. Por otro lado, esta aseguradora deberá enfocarse en 2 aspectos débiles con las que cuenta en la actualidad : Débil Liquidez y Pèsima Liquidez
Inmediata; estos son consecuentes, pues al intentar solucionar una, se podrían solucionar ambas debilidades. Para ello, se recomienda a la empresa, realizar
Plaza más inversiones que le asegure mayores rentabilidades , incrementar sus márgenes o disminuir los costos y gastos administrativos y de ventas.
13%2.2.7 MATRIZ MADE
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)
Indicador de Diagnóstico
E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Externo: 0,59 100,00%
I
Organización: AAA LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 17
n Tipo_Entorno Variable Factor PO PE PA PR MN N 0 P MP W Valor Total
1 E. General Político Inestabilidad del gobierno x x 3,68% -2 -0,0735
E. General Políticas a favor del sector de seguros x x 8,82% 1 0,0882
2 Político
3 E. General Económico Inflación x x 2,21% -1 -0,0221
E. General Deducciones adicionales para creación de x x 8,09% 1 0,0809
4 Económico empleos
5 E. General Jurídico Resoluciones a favor de la empresa x x 9,56% 2 0,1912
E. General Eliminación de segmentos y porcentajes de x x 10,29% 1 0,1029
6 Económico inversión
7 E. General Económico Crecimiento económico x x 5,88% 2 0,1176
8 E. Especifico Productos Sustitutos Servicios insustituibles x x 8,82% 1 0,0882
9 E. General Demográfico Violencia y norcotrafico en el país x x 0,00% -2 0,0000

10 E. General Jurídico Multas a entidades financieras y de seguros x x 4,41% -1 -0,0441
11 E. General Económico Baja tasa de empleo x x 4,41% -1 -0,0441
12 E. General Tecnológico Innovaciones tecnológicas x x 9,56% 2 0,1912
13 E. General Económico Riesgo país elevado x x 0,74% -2 -0,0147
14 E. General Cultural Escasa cultuta por contración de seguros x x 5,88% 0 0,0000
E. Especifico Rivalidad de Varios competidores en el mercado x x 5,15% -1 -0,0515
15 Competidores
16 E. Especifico Poder de los Clientes Alto poder de negociación de los clientes x x 7,35% -1 -0,0735
E. Especifico Poder de los Bajo poder de negociación de proveedores x x 5,15% 1 0,0515
17 Proveedores
Tabla 11: Matriz MADE
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS

CRUZADOS
Suma Total: 136 100,00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 136
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
1 Inestabilidad del gobierno 5 3,68% 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0

2 Políticas a favor del sector de seguros 12 8,82% 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1
3 Inflación 3 2,21% 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0
4 Deducciones adicionales para creación de empleos 11 8,09% 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
5 Resoluciones a favor de la empresa 13 9,56% 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
Eliminación de segmentos y porcentajes de 1 1 1 1 0 1 1
6 inversión 14 10,29% 1 1 1 1 1 1 1 0 1
7 Crecimiento económico 8 5,88% 1 0 1 0 1 0 1
1 0 1 0 1 1 0 0 0
8
Servicios insustituibles 12 8,82%
1 0 1 1 1 0 0
1 1 1 1 1 1 1 0 1
Violencia y norcotrafico en el país 0 0 0 0 0 0 0 0
9 0 0,00% 0 0 0 0 0 0 0 0
10 Multas a entidades financieras y de seguros 4,41% 0 0 0 0 0 0 1 0 1
6 0 0 1 0 1 1 1
11 Baja tasa de empleo 6 4,41% 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1
12 Innovaciones tecnológicas 13 9,56% 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1
13 Riesgo país elevado 1 0,74% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
14 Escasa cultuta por contración de seguros 8 5,88% 1 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1
15 Varios competidores en el mercado 7 5,15% 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0
1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0
16 Alto poder de negociación de los clientes 10 7,35% 0
17 Bajo poder de negociación de proveedores 7 5,15% 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1
Tabla 12: Matriz MADE Impactos Cruzados
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: 0,59 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0,91 30 de enero de 2024
AMENAZAS: -0,32
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Innovaciones tecnológicas 0,1912 21,01% OPORTUNIDAD Neutro 0
2 Resoluciones a favor de la empresa 0,1912 21,01% OPORTUNIDAD Negativo -1
3 Crecimiento económico 0,1176 12,93% OPORTUNIDAD Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:
N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
(0,
1 Económico 0,3015 -0,0809 0,2206 Independencia: 0.7)
(0.7,
2 Tecnológico 0,1912 0,0000 0,1912 Dependencia: 1)
3 Jurídico 0,1912 0,0000 0,1912
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0,4485 89,71% -0,0515 10,29% 0,5000
2 Precio 0,0515 31,82% -0,1103 68,18% 0,1618
3 Plaza 0,1176 100,00% 0,0000 0,00% 0,1176
4 Promoción 0,2941 64,52% -0,1618 35,48% 0,4559
Figura 15: Grafico Pastel de 4 ps del Marketing MADE

Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades: 8 2 0,42 INDEPENDIENTE
Amenazas: 7 2 0,46 INDEPENDIENTE
Analisis de Resultados:
Según los datos establecidos por esta matriz, Aseguradora del Sur S.A. es una empresa que goza de una posición relativamente sólida en
Producto el mercado de seguros, con un indicador favorable de diagnostico externo de 0,59; pues las oportunidades superan significativamente a
las amenazas. Entre los factores del entorno que más afectan a la organización, se destacan las innovaciones tecnológicas, las
37% 40%
Precio resoluciones a favor de la empresa y el crecimiento económico, todos ellos identificados como oportunidades. Estos aspectos positivos del
entorno ofrecen una base sólida para el crecimiento y el desarrollo de la empresa. En cuanto al efecto del entorno en las 4P del marketing
Plaza (producto, precio, plaza y promoción), se observa que el producto y la promoción presentan oportunidades significativas, mientras que el
precio y la plaza tienen un riesgo mayor. Esto indica la necesidad de ajustar estrategias de precios y distribución, mientras se aprovechan
Promoción las oportunidades en la innovación de productos y la promoción. En conclusión, Aseguradora del Sur S.A. se encuentra en un entorno
10%
13% favorable, con numerosas oportunidades para crecer y desarrollarse. Sin embargo, es importante estar atento a los riesgos asociados con
aspectos como el precio y la distribución, mientras se capitalizan las oportunidades en áreas como la innovación tecnológica y la
promoción.
2.2.8. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
MATRIZ APROVECHABILIDAD
Deducciones
Resolución
adicionales
JPRF-S- Eliminación Servicios de
Oportunidades a la
2023-092 de Seguros son Bajo Poder
creación de Crecimiento
incremento Segmentos y Insustituibles de Innovaciones
empleos económico
de la Porcentajes (Pocos o negociación tecnológicas
para en el país y TOTAL PRIORIDAD
devolución máximos de Nulos de los como IAs o
jóvenes, en el sector
de primas Inversión Productos Proveedores. chatbots. (3)
egresados, seguros. (4)
por parte de Obligatoria. Sustitutos). (3)
Fortalezas deudores de
la COSEDE. (4) (3)
pensiones y
(4)
PPL. (3)
Poca rotación y 4
3 1 1 5 3 1 5 19
deserción laboral. (4)
Empleados 2
satisfechos con sus 5 3 3 5 1 3 5 25
salarios. (4)
4
Importante suma
invertida en
3 3 1 5 3 3 1 19
capacitaciones a los
trabajadores. (4)
Métodos de Trabajo 1
1 5 5 3 5 5 5 29
bien definidos. (3)
Mucha cobertura con 3
11 sucursales en todo 1 1 5 3 5 3 3 21
el país. (3)
TOTAL 11 13 15 21 17 15 19
PRIORIDAD 6 5 4 1 3 4 2
Tabla 13: Matriz Aprovechabilidad
ANÀLISIS:
La matriz de aprovechabilidad se aplicó de manera efectiva en la evaluación del desempeño de la empresa Aseguradora del Sur, el cual,
para llevar a cabo este análisis, se ha identificado factores clave que inciden directamente en el éxito del negocio.
Al asignar puntuaciones de rendimiento y utilización de recursos a cada uno de estos factores, obtenemos una visión más clara de las áreas de las
oportunidades considerando al crecimiento económico en el país y en el sector de seguro ya que, su puntuación es de 21 con prioridad 1,mientras
que, su fortaleza es que los métodos de trabajo son bien definidos ya que, tiene una valorización total de 29 y prioridad de 1, de esta manera, se
demuestra que, la empresa destaca en estas áreas, señalando oportunidades específicas para la mejora continua, siendo fundamentales para la
toma de decisiones que impulse la eficiencia y el éxito sostenible en el competitivo mercado de seguros del Ecuador
2.2.9 MATRIZ DE VULNERABILIDAD
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Débil Preocupante Pocas o nulas
DEBILIDADES Falta de Plataformas
Liquidez y Morosidad en el campañas de
Servicio de digitales con poca
Pésima pago de las primas Marketing TOTAL PRIORIDAD
Seguro de información para
liquidez por parte de los Físico y
AMENAZAS Salud. (2) el Usuario. (2)
inmediata. (1) asegurados. (1) Digital. (2)
Inestabilidad de los 3
3 1 3 5 3 15
gobiernos. (2)
Escalada de la Violencia y 1
3 3 5 3 5 19
narcotráfico en el país. (1)
Incremento de las multas 2
a Entidades Financieras y 3 1 5 3 5 17
de seguros. (2)
Inflación anual del 4
3 3 1 3 1 11
Ecuador. (2)
Baja tasa de empleo pleno 5
3 3 1 1 1 9
en el país. (2)
Riesgo país elevado, evita 6
3 1 1 1 1 7
la inversión extranjera. (2)
No existe una cultura de 5
contratación de seguros en 3 1 3 1 1 9
el país. 2)
Varios competidores con 3
mayor presencia en el 1 3 3 3 3 13
Mercado. (1)
Alto poder de negociación 4
2 2 2 2 3 11
de los Clientes. (2)
TOTAL 24 18 24 22 23
PRIORIDAD 1 4 1 3 2
Tabla 14: Matriz de Vulnerabilidad
ANÀLISIS
La matriz de vulnerabilidad de la empresa “Aseguradora del Sur”, ha implicado en evaluar las posibles amenazas y vulnerabilidades que podrían
afectar la seguridad y continuidad del negocio, considerando a los siguientes factores tanto en las debilidades que la empresa considera a la falta
de servicio de seguro de salud y Preocupante morosidad en el pago de las primas por parte de los asegurados principales factores con una
puntuación de 24 y prioridad 1, y en, la escalada de la Violencia y narcotráfico en el país, con una puntuación de 19 y una prioridad 1, y de esta
manera poder regularlos para fortalecer su posición competitiva al construir la confianza en los clientes y socios comerciales en un entorno
donde la seguridad e integridad son aspectos críticos de cualquier operación empresarial exitosa
3. ESTUDIO DE MERCADO
3.1 PROBLEMA: POCAS O NULAS CAMPAÑAS DE MARKETING FÍSICO Y
DIGITAL.
3.2 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO-ISHIKAWA
Figura 16: Grafico Espina de Pescado
3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• Implementar una estrategia integral de marketing digital para aumentar la
visibilidad de la marca en plataformas digitales de tendencia, implementando tácticas de SEO
mejorando el posicionamiento en los motores de búsqueda.

• Diversificar los canales de venta físicos y digitales, adecuando nuevos
segmentos de mercado, como asociaciones con minoristas, participación en ferias comerciales
o la apertura de nuevos canales de venta de modalidad en línea.
• Brindar capacitaciones regulares al personal, añadiendo sistemas de
retroalimentación y personalización de los servicios satisfaciendo las necesidades individuales
del cliente, mejorando su experiencia.
3.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Optimizar la presencia en línea para búsquedas locales mediante la utilización
de estrategias específicas para la ubicación geográfica incluyendo la actualización de la
información de la empresa en directorios locales y la creación de contenido relevante para la
audiencia local.
• Utilizar herramientas personalizadas para ofrecer mensajes específicos de
solución, proporcionando segmentos relevantes con preguntas frecuentes, aumentando la
conexión emocional con la Institución bancaria.
• Establecer un sistema de análisis de datos que evalúe el rendimiento de las
campañas digitales ajustando las estrategias de tendencia y comportamientos detectados,
utilizando métricas clave que valorarán la efectividad de las acciones, mejorando el retorno de
la inversión en marketing digital.
3.5 HIPOTESIS
3.5.1 Hipótesis 1:
La falta de presencia en redes sociales y la ausencia de estrategias de marketing digital pueden
estar contribuyendo a una baja visibilidad de la marca en línea, lo que posiblemente se traduce en una
disminución de la conciencia del cliente y, por ende, en menores niveles de conversión y retención.
3.5.2 Hipótesis 2:
La escasa inversión en estrategias de marketing físico y digital puede estar afectando
negativamente la adquisición de nuevos clientes y la retención de los existentes. La falta de
participación en canales digitales y eventos físicos puede resultar en una desconexión con la audiencia,
reduciendo así las oportunidades de crecimiento y la fidelización de clientes.
3.6 SEGMENTACIÓN
La segmentación en el contexto de "Pocas o nulas campañas de Marketing Físico y Digital"
puede realizarse considerando diversos aspectos que podrían influir en la decisión de una empresa de
no implementar activamente estrategias de marketing en ambos entornos. Aquí se presenta una
segmentación tentativa:
3.6.1 Demográfica:
Esta segmentación demográfica proporciona una visión específica de los grupos de empresas
que podrían mostrar poca o nula participación en campañas de marketing físico y digital. La
aseguradora del sur en Quito identifica que existe un grupo demográfico específico que no ha sido
abordado de manera efectiva en las campañas de marketing, especialmente en el ámbito digital.
• Se trata de adultos jóvenes solteros entre 20 a 25 años, que trabajen en el sector tecnológico de
la ciudad de Quito por lo tanto, se ha observado que esta audiencia particular no ha sido el foco
de campañas publicitarias ni en redes sociales, ni en espacios físicos.

En línea, crean anuncios llamativos en plataformas como Facebook e Instagram, resaltando
productos como seguros de salud personalizados y pólizas de accidentes diseñadas para adaptarse a la
vida activa y dinámica de estos jóvenes.
Simultáneamente, en el mundo físico, la aseguradora establece colaboraciones de coworking
entre los trabajadores del sector tecnológico, organizando eventos en empresas de tecnología locales,
ofreciendo charlas sobre la importancia de la protección financiera y la seguridad en el trabajo.
Al enfocarse en este grupo demográfico la aseguradora busca mejorar su visibilidad y conexión
con los adultos jóvenes solteros del sector tecnológico, destacando cómo sus productos pueden
satisfacer las necesidades particulares de este grupo.
3.6.2 Geográfica:
Esta segmentación geográfica proporciona una visión de cómo las características geográficas
pueden influir en la participación en estrategias de marketing. Al adaptar las estrategias a las
condiciones específicas de cada ubicación, las empresas pueden abordar las barreras geográficas y
mejorar su presencia tanto en el ámbito físico como en el digital.
La Aseguradora del Sur, observa que existe una carencia de campañas de marketing dirigidas
en el área geográfica de la zona centro de la ciudad, para abordar esta situación, se implementará una
estrategia de segmentación geográfica.
En el ámbito digital, lanzan campañas publicitarias en redes sociales (Instagram, Facebook,
Twitter) enfocándose en destacar la presencia y accesibilidad de la aseguradora en la zona centro de la
ciudad. Para ejecutarlo utilizarán mensajes publicitarios que resalten la conveniencia para los
residentes locales, personalizando ofertas que aborden las necesidades específicas de esta comunidad.
A nivel físico, la aseguradora organiza eventos en la zona comunitaria como lo es “Palacio
Municipal de Quito” ubicado en lado oriental de la Plaza de la Independencia. De esta manera,

consideran asociarse con negocios locales para promover conjuntamente sus servicios y crear
conciencia sobre la importancia de la protección financiera.
Con esta estrategia de segmentación geográfica, la aseguradora busca cerrar la brecha existente
en la representación de su marca en el sector centro de Quito. Al adaptar sus campañas de marketing a
las características y necesidades específicas de esta área, esperando aumentar la participación de la
comunidad local y fortalecer su presencia en ese segmento del mercado.
3.6.3 Comportamental:
Esta segmentación destaca cómo diversos comportamientos empresariales contribuyen a la falta
de campañas de marketing, brindando oportunidades para adaptar estrategias que aborden directamente
estas características y fomenten una mayor participación en ambos ámbitos, físico y digital.
Con la estrategia de segmentación comportamental, la Aseguradora del Sur, a planteado para
las personas que tengan un comportamiento en base a la prevención de los riesgos de su vida y sus
bienes, y el consumismo en menor y mayor escala, por ejemplo, trabajadores de oficina, mineros,
choferes, empleadores.
De esta manera, se ha descuidado un grupo de posibles clientes que valora la rapidez y la
facilidad al adquirir seguros, en este segmento ha quedado sin atención en las estrategias de marketing
y para abordar esto, la aseguradora decide implementar una estrategia de segmentación
comportamental.
En línea, lanzan anuncios que destacan la simplicidad y la velocidad para obtener cobertura.
Ofrecen descuentos especiales para aquellos que prefieran contratar sus seguros de manera rápida y
directa a través de su sitio web mejorando así su alcance y relevancia entre este segmento particular de
clientes.
3.6.4. Financiero:
La Aseguradora del Sur en Quito, identifica que ha pasado por alto a un grupo de posibles
clientes que se caracteriza por tener una preocupación específica:
• La optimización de sus gastos y la búsqueda de seguros asequibles.

Este segmento, que valora la relación costo-beneficio, ha sido subrepresentado en las estrategias
de marketing existentes, por lo tanto, la aseguradora decide implementar una estrategia de
segmentación financiera considerando:
En línea, lanzan campañas publicitarias que destacan la accesibilidad de sus productos de
seguro, resaltando tarifas competitivas y beneficios económicos a través de anuncios en redes sociales
y sitios web especializados en finanzas personales.
Con esta estrategia de segmentación financiera, la aseguradora busca atraer la atención y
satisfacer las necesidades específicas de aquellos clientes preocupados por la optimización de sus
gastos
3.7 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
3.7.1 Método Descriptivo: La presente investigación tiene como finalidad realizar una
investigación descriptiva mediante el cual se conocerá la situación actual de la empresa, preferencia y
necesidad de la misma para desarrollar un departamento especializado de marketing y ventas.
Normalmente el mejor método de recolección de información demuestra las relaciones y
describe el mundo tal cual es. Este tipo de estudio a menudo se realiza antes de llevar a cabo un
experimento, para saber específicamente qué cosas manipular e incluir en el experimento (Bickman y
Rog, 1998).
3.7.2 Método Científico: La investigación también requiere de métodos científicos, mediante
aplicación de las diferentes matrices basándonos principalmente de la matriz FODA y desglosando a

otras como PEYEA, MADE, MADI, BSG, General Electric, etc. requieren un conjunto de
procedimiento o fases para su desarrollo.
Este método es una herramienta de investigación que permite generar conocimiento objetivo al
resolver la veracidad o falsedad de un postulado por medio de la aplicación de una serie de etapas o
pasos (UNIR, 2022).
3.7.3. Método Inductivo y deductivo: Mediante este método se presentará las afirmaciones
generales que nos permitirá deducir las estrategias más eficientes para las matrices BSC, General
Electric, etc.
El Método Inductivo es un sistema de razonamiento para conseguir conclusiones generales.
Para ello parte de premisas particulares o hipótesis específicas, que genera a partir de una observación
previa. Por otro lado, el método deductivo, va de lo general a lo particular (Aprobare, 2024).
3.7.4. Técnica del muestro
La técnica de muestreo utilizada en nuestra investigación es el muestreo probabilístico aleatorio
simple donde todos los elementos seleccionados como una población objetivo o universo tienen
probabilidades de ser seleccionados en la muestra. Este tipo de técnica se selección en base a lo que se
quiere conocer, es decir, la necesidad de crear un departamento de marketing y ventas.
3.8. HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
3.8.1 La encuesta
Las encuestas son un método de recolección de datos a partir de un muestreo de personas, a
menudo con el objetivo de generalizar los resultados para un segmento de población más grande. En
nuestra investigación utilizaremos la metodología de encuestas presenciales, tomando en cuenta las

ventajas y desventajas que conlleva la misma, en cuanto a la aplicación será para el ambiente interno
de la empresa, es decir, los trabajadores de la empresa.
3.8.2 Proceso de diseño del muestreo
El tamaño de la muestra va a ser calculada mediante la realización de una encuesta en donde se
analizará una pregunta de la encuesta piloto, con el propósito de determinar el valor de la probabilidad
de encontrar el elemento deseado (p) y la probabilidad de no encontrar el elemento deseado (q).
Para poder determinar la fórmula que se aplicará para el cálculo de la muestra, primero se debe
considerar:
• La pregunta utilizada para el cálculo de p y q es de escala nominal.
• La población es finita.
• Se desconoce la varianza poblacional.
Con estos antecedentes la fórmula a aplicarse para el cálculo de la muestra es:
Z2 * p * q * N
n=
e 2 (N − 1 ) + Z 2 * p * q
Donde:
n = Tamaño de la muestra
p = Probabilidad de éxito del evento
q = Probabilidad de fracaso del evento
d = Grado de error permitido, precisión
Z = Valor de la distribución normal correspondiente a un nivel de confianza
N = Tamaño del universo

3.9 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
ASEGURADORA DEL TECNISEGUROS ACOSAUSTRO NOVAECUADOR

SUR
Factores Peso Calificación Resultado Calificación Resultado Calificación Resultado Calificación Resultado
Ramas en las que ofertan pólizas de seguros 20% 4 0,80 4 0,80 1 0,20 4 0,80
Cantidad de Sucursales en el país 10% 3 0,30 3 0,30 1 0,10 2 0,20
Cobertura de mercado en segmentos 20% 4 0,80 4 0,80 4 0,80 4 0,80
individuales yempresariales
Publicidad y promoción de sus servicios 15% 2 0,30 3 0,45 1 0,15 2 0,30
Ranking según la Superintendencia de Bancos 10% 4 0,40 4 0,40 1 0,10 4 0,40
Respaldo de Aseguradoras 25% 3 0,75 3 0,75 4 1,00 3 0,75
TOTAL 100% 3,35 3,5 3,35 3,25
Tabla 15: Matriz de Perfil Competitivo
ANALISIS
La matriz de perfil competitivo proporciona una visión integral de cómo Aseguradora del Sur se posiciona en comparación con sus
competidores en diferentes aspectos clave del negocio de seguros. Aseguradora del Sur muestra fortalezas en áreas como la diversidad de
productos ofrecidos y su rendimiento según la Superintendencia de Bancos, lo que sugiere una sólida base operativa y regulatoria. Sin embargo,
también existen áreas de oportunidad, como la expansión de su presencia física, el fortalecimiento de sus esfuerzos publicitarios y
promocionales, así como la mejora en el respaldo de aseguradoras. Estas mejoras podrían permitirle mantener y fortalecer su competitividad en
un mercado dinámico y competitivo como el de seguros. En general, Aseguradora del Sur está bien posicionada, pero necesita estrategias
efectivas para capitalizar sus fortalezas y abordar sus áreas de mejora para mantener su relevancia y liderazgo en el sector.
4. PROPUESTA ESTRATÈGICA
4.1 MISIÓN
Somos una empresa de seguros con productos a la medida para tu necesidad: para ti, tu familia y tu empresa. Entregamos experiencias
positivas a nuestros clientes de forma sencilla y práctica. Nos interesa tu bienestar y protección, te ayudamos a renacer en los momentos dificiles
4.2 VISIÓN
Ser la mejor opción de seguros en el Ecuador al 2024.
4.3 VALORES
• Alcanzar y mejorar los resultados (Transformamos lo bueno en excelente)
• Trabajamos como equipo único (Juntos superamos los limites)
• Construimos confianza y credibilidad (Leales con lo que somos y hacemos)
• Innovamos permanentemente (Fluimos para generar nuevas ideas)
• Actuamos con amor (Haz tu trabajo con el corazón y siempre tendrás éxito)
• Servimos con pasión (Encendemos nuestro espíritu de servicio)

4.4 MATRIZ ESTRATEGICA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS EXTERNO Deducciones adicionales a la creación de empleos

O1 para jóvenes, egresados, deudores de pensiones y A1 Inestabilidad de los gobiernos.
PPL.
Resolución JPRF-S-2023-092 incremento de la Escalada de la violencia y narcotráfico en el
O2 A2
devolución de primas por parte de la COSEDE. país.
Eliminación de segmentos y porcentajes máximos Incremento de las multas a entidades
O3 A3
de inversión obligatoria. financieras y de seguros.
Crecimiento económico en el país y en el sector
O4 A4 Inflación anual del Ecuador.
seguros.
Servicios de seguros son insustituibles (Pocos o
O5 A5 Baja tasa de empleo pleno en el país.
nulos productos sustitutos).
Riesgo país elevado, evita la inversión
O6 Bajo poder de negociación de los proveedores. A6
extranjera.
No existe una cultura de contratación de
O7 Innovaciones tecnológicas como IAs o chatbots. A7
seguros en el país.
Varios competidores con mayor presencia en

ANÁLISIS INTERNO A8
el mercado.
A9 Alto poder de negociación de los clientes.

FORTALEZAS FO FA
F1 Poca rotación y deserción laboral. E1: Implementar programas de contratación para jóvenes E1: Desarrollar programas de retención y
Empleados satisfechos con sus egresados y personas en situación de deuda de pensiones, beneficios que brinden estabilidad y seguridad a los
F2
salarios. aprovechando las deducciones fiscales. (F1, O1) empleados, contrarrestando así los posibles efectos
Importante suma invertida en CRECIMIENTO negativos de la inestabilidad gubernamental. (F1,
F3
capacitaciones a los trabajadores. E2: Aprovechar la eliminación de restricciones de A1) CRECIMIENTO Y EXPANSION
F4 Métodos de trabajo bien definidos. inversión para diversificar la inversión en capacitaciones. E2: Implementar revisiones salariales periódicas
(F3, O3) CRECIMIENTO Y EXPANSION que estén alineadas con la tasa de inflación,
E3: Enfocar el desarrollo de las relaciones a largo plazo asegurando que los empleados estén satisfechos con
con proveedores clave, aprovechando los métodos de sus salarios. (F2, A4) CRECIMIENTO Y
trabajos definidos. (F4, O6) POSICIONAMIENTO EXPANSION
E4: Integrar las innovaciones tecnológicas en las E3: Apoyar a los jóvenes, utilizando la inversión en
sucursales para una mejor experiencia del cliente. (F5, capacitaciones para fomentar la contratación de
O7) CRECIMIENTO Y EXPANSION nuevos talentos. (F3, A5) CRECIMIENTO Y
E5: Reforzar la oferta de servicios y personalizar EXPANSION
Mucha cobertura con 11 sucursales
F5 soluciones para destacar la singularidad de los servicios E4: Colaborar con autoridades en áreas afectadas
en todo el país.
de seguro. (F5, O5) DIFERENCIACION DE para fortalecer la seguridad en las diferentes
PRODUCTO sucursales. (F5, A2) POSICIONAMIENTO
E5: Establecer equipos especializados en el
cumplimento normativo para garantizar el
cumplimiento de las regulaciones. (F4, A3)
POSICIONAMIENTO
DEBILIDADES DO DA
Falta de servicio de seguro de E1: Introducir un nuevo servicio de seguro de salud, E1: Buscar inversiones locales seguras y de corto
D1
salud. aprovechando el incremento de la devolución de primas plazo para mejorar la liquidez inmediata. (D2, A6)
Débil liquidez y pésima liquidez por parte del COSEDE. (D1, O2) DIFERENCIACION DIFERENCIACION
D2
DE PRODUCTO E2: Comunicar de manera proactiva a los clientes
inmediata.
E2: Reestructurar la cartera de inversiones para mejorar sobre medidas tomadas para garantizar la
Preocupante morosidad en el pago la liquidez, aprovechando la eliminación de restricciones estabilidad y continuidad del servicio, incluso en
D3 de las primas por parte de los de inversión. (D2, O3) SEGMENTACION tiempos de inestabilidad gubernamental. (D3, A1)
E3: Implementar programas de pago flexible para los DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
asegurados.
asegurados que cumplan con los requisitos de las E3: Desarrollar campañas de marketing estratégicas
Plataformas digitales con poca deducciones adicionales. (D3, O1) PENETRACION DE que destaquen las fortalezas únicas de la empresa
D4
información para el usuario. MERCADO como la poca rotación laboral y la satisfacción de
E4: Negociar acuerdos con proveedores que ofrezcan los empleados. (D5, A8) PENETRACION DE
plazos de pago más flexibles, aprovechando la situación MERCADO
de bajo poder de negociación. (D2, O6) E4: Incorporar mensajes en las campañas de
INTEGRACION HACIA ATRAS marketing que destaquen el compromiso de la
E5: Aprovechar el crecimiento económico para aumentar empresa con la generación de empleo y la
Pocas o nulas campañas de
D5 las inversiones en campañas de marketing. (D5, O4) estabilidad laboral. (D5, A5) PENETRACION DE
marketing físico y digital. PENETRACION DE MERCADO MERCADO
E6: Modernizar y mejorar las plataformas digitales E5: Desarrollar planes de pago flexible que se
incorporando tecnologías como chatbots e IAs para ajusten a la situación económica de los asegurados.
proporcionar información más detallada. (D4, O7) (D3, A5) DIFERENCIACION DE MERCADO
DIFERENCIACION DE PRODUCTO
Tabla 16: Matriz Estrategica
4.5 MATRIZ PEyEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza Financiera (FF) (+1 PEOR; +7 MEJOR) Estabilidad en el Ambiente (EA) (-1 MEJOR; -7 PEOR)
Solvencia 5 Cambios tecnológicos -3
Apalancamiento 4 Tasa de inflación -2
Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -2
Flujo de efectivo 4 Presión competitiva -7
Rentabilidad 5 Precios de la competencia -3
Promedio 4,20 Promedio -3,40
Ventaja Competitiva (VC) (-1 MEJOR; -7 PEOR) Fuerza de la Industria (FI) (+1 PEOR; +7 MEJOR)
Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento 6
Calidad del servicio -2 Productividad 5
Precios de los productos -2 Facilidad para entrar en el mercado 3
Ciclo de vida del servicio -2 Regulaciones del sector 7
Marca bien posicionada -1 Facilidad de entrada al mercado 4
Promedio -2 Promedio 5
Tabla 17: Matriz PEYEA

• Total, eje “X” con CV y FI = -2 + 5 = 3
• Total, eje “Y” con FF y EA = 4,20 + (-3,40) = 0,80 CONSERVADO AGRESIVA
RA
DEFENSIVA COMPETITIVA
Figura 17: Plano CartesianoMatriz PEYEA
ANÁLISIS
Mediante el análisis de la matriz PEyEA podemos ver que la empresa se encuentra en el I cuadrante que corresponde a una estrategia
AGRESIVA, en donde indica que la empresa es financieramente fuerte (su fuerza financiera es un factor dominante) en donde ha obtenido
ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.
Aseguradora del Sur se encuentra en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propósito de aprovechar las
oportunidades externas y superar sus debilidades internas, y evitar amenazas externas; por lo cual Aseguradora del Sur podría utilizar:
• Penetración del mercado
• Desarrollo del servicio
• Integración vertical
• Diversificarse en conglomerados
4.6 MATRIZ OPERATIVA
Matriz Operativa
Objetivo Estrategia Táctica Meta Responsable Presupuesto Tiempo Indicadores Formula
Abrir 3
Accediendo a Área adm. y Rentabilidad (número de suc.
Expandir la sucursales:
créditos para logística. $ del negocio. Inauguradas/suc.
presencia en el Competitiva Esmeraldas, 5 años
crear sucursales Gerencia 220.000,00 Procedimientos Al anterior año) *
mercado. Napo y Los
en provincias General. normalizados. 100
Ríos.
Realizando
Área adm. Y (utilidad bruta en
Destacar en el campañas Incrementar las Crecimiento de
logística. el último trimestre/
país como publicitarias en ventas ventas.
Competitiva Área $ 8.000,00 4 años utilidad bruta
marca televisión para semestralmente Rendimiento
comercial de trimestre pasado)
reconocida llegar a nuevos en un 16% del producto.
finanzas. *100
clientes.
Utilizando
Crecimiento de (ventas de marca
Posicionar los plataformas
Crecimiento Cubrir el 35% Área adm. Y ventas. empresarial/costo
productos de digitales para $ 15.000,00 4 años
y desarrollo del mercado. logística. Rendimiento de elaboración de
marca propia. posicionarnos
del producto. productos) *100
en todo el país.
Remodelando
Mejorar el Área adm. Y
la fachada
Mejorar la 30% de la logística. Cumplimiento (infraestructura
Crecimiento interna y
infraestructura infraestructura Área $ 6.000,00 2 año de avance de realizada/estructura
y desarrollo externa de la
de la empresa. interna de la comercial de remodelación. planeada) *100
empresa, para
empresa finanzas.
que los clientes
se sientan
mejor.
Contratando
asesoría externa
Implementar que ayude a la Área adm. y (metas cumplidas
Incrementar la Capacidad
una estructura Crecimiento creación de una logística. por el
productividad $ 5.000,00 1 año productiva de
organizacional y desarrollo estructura Gerencia personal/mestas
en un 30% personal.
eficiente organizacional General. establecidas) *100
correcta y
eficiente.
Tabla 18: Matriz Operativa
4.7 BALANCED SCORE CARD (BSC)
DIRECCION-OBJETIVOS
ESTRATÈGICOS MEDIDAS
Frecuencia Responsable de
Objetivos Definición Meta Meta Variaciones
Pers.
Estrategia de Valor KPS de Niveles Metas

Estratégicos Operacional DIC DICC
Actuación Rojo Amarillo Verde
% de (Utilidad
Generar rentabilidad
Incrementar incremento Opera 2024/
mayor a del 2023 para
las utilidades de utilidades Utilidad Anual 10% 20% 15% <10% >12,5% >15% Gerente Financiero
sostener a la compañía en
Operacionales respecto a Opera 2023)
el tiempo
2023 *100%-1
Incrementar los niveles
FINANCIERO
de liquidez para conocer Incrementar Activo

la capacidad que tiene el valor de los % de Corriente/
Mensual 0,95 1,2 1,08 <0,95 >1,05 >1,08 Gerente Financiero
para hacer frente a sus activos liquidez Pasivo
obligaciones a corto corrientes Corriente
plazo
Disminuir los Primas por
Recuperar cartera de % de
niveles de Cobrar
primas morosas para morosidad
cartera de Vencidas/ Mensual 10% 18% 14% <10% >12% >14% Jefe de Cobranzas
mejorar la liquidez y de cartera de
primas Primas por
solvencia de la compañía Primas
morosas Cobrar
EXPANSI
Incrementar ♯ de
Aumentar el número de Sucursales
VA
el número de sucursales Lustro 15 17 16 <15 >17 16 Gerente General

sucursales en inauguradas
sucursales 2024
Esmeraldas, Napo y Los
Ríos
CLIENTES
Incrementar la cantidad
% de ventas (Ventas 2024/
de Ventas de Planes de Incrementar
respecto al Ventas 2023) Trimestral 15% 20 17,50% <15% >17,5% >16,3% Jefe de Ventas
Seguros Regulares, Plata las Ventas
2023 * 100%-1
y Oro
Tabla 19: Matriz BSC
4.8 MAPA ESTRATÈGICO
ASEGURADORA DEL SUR
FINANCIERA
Incrementar las Mejorar la cobranza Mejorar la
Reducir costos
ventas rentabilidad
CLIENTES
Mejorar la relación
Reclutar y Satisfacer a nuestros
con nuevos clientes a Adquirir nuevos
conservar la cartera clientes
través de las servicios
de clientes
plataformas digitales
PROCESOS
Seleccionar Administrar la Mejorar procesos de

prevención y control Eficiencia operativa apoyo
mercados rentables
de reclamos
|
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
Mejorar el Desarrollo de Mejorar capacidades

pensamiento talento y mejora Mejorar capacidades
de suscripción de
estratégico continua para el cambio
seguros
Figura 18: Mapa Estratègico

5. REFERENCIAS:
Alvarado Ramirez, K. (2006). Diseño del plan estratégico de aseguradora del sur C.A.
compañia de seguros y reaseguros sucursal Machala y propuesta de fortalecimiento de la
gestión de la empresa a sus procesos. BIBDIGITAL
https://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/2474/1/CD-0180.pdf
Aguirre Cadena, A. (Julio 2020). Propuesta metodológica para la recuperación de cartera
total de pólizas de ramos de fianzas renovaciones, para la disminución de cartera vencida en
la empresa de seguros Aseguradora de Sur C.A. DSPACE.
https://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/18770
Andrade Vasquez, A. (Mayo 2018). Diseño de una estrategia de comunicación para la
gestión del contenido: caso de estudio, aseguradora del Sur. DSPACE.
https://dspace.ups.edu.ec/handle/123456789/15528
Aseguradora del Sur. (S.f). Institución.
https://aseguradoradelsur.com/institution/corporategovernance
Chimborazo Martinez, J (2012). El modelo comercial y su influencia en la rentabilidad de la
Aseguradora del Sur C.A., sucursal Ambato. REPOSITORIO UTA.
https://repositorio.uta.edu.ec/handle/123456789/1958

Planificacion Estrategica Aseguradora Del Sur

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PLANIFICACION ESTRATEGICA ASEGURADORA DEL SUR S.A

DR. EDGAR MACHADO

1. INFORMACIÓN PRELIMINAR .......................................................................... 8

1.1 HISTORIA ........................................................................................................... 8

1.2 DATOS INFORMATIVOS ................................................................................. 8

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................. 9

1.4 LÍNEAS DE NEGOCIO ...................................................................................... 9

1.5 COBERTURA GEOGRÁFICA......................................................................... 10

2. DIAGNÒSTICO SITUACIONAL ................................................................... 11

2.1 SINOPSIS ............................................................................................................. 11

2.1.1 ANÀLISIS MACROAMBIENTE .................................................................. 11

2.1.1.1 Factor Polìtico .......................................................................................... 11

2.1.1.3. Factor Social-demogràfico ...................................................................... 21

1.1.1.4. Factor Tecnológico .............................................................................. 21

2.1.2 ANÀLISIS DE MICROAMBIENTE ............................................................. 24

2.1.2.1 Competencia ............................................................................................ 24

2.1.2.2 Proveedores .............................................................................................. 25

2.1.2.3 Sustitutos .................................................................................................. 26

2.1.2.4 Clientes .................................................................................................... 27

2.1.3 ANÀLISIS DE AMBIENTE INTERNO ........................................................ 28

2.1.3.1. Mano de obra .......................................................................................... 28

2.1.3.2. Metodo de trabajo ................................................................................... 29

2.1.3.4. Servicios .................................................................................................. 31

2.1.3.5. Recursos .................................................................................................. 32

2.1.3.6. Mecanismos digitales .............................................................................. 34

2.1.3.7. Marketing ................................................................................................ 35

2.2 MATRICES DE DIAGNOSTICO ..................................................................... 37

2.2.1 MATRIZ FODA ............................................................................................. 37

2.2.2 MATRIZ DE 5 FUERZAS DE PORTER ...................................................... 39

2.2.3 MATRICES DE IMPACTO ........................................................................... 41

2.2.3.1 Matriz de Fortalezas ................................................................................. 41

2.2.3.2 Matriz de oportunidades .......................................................................... 41

2.2.3.3 Matriz de debilidades ............................................................................... 41

2.2.3.4 Matriz de amenazas.................................................................................. 42

2.2.4 MATRIZ PONDERADA................................................................................ 42

2.2.4.1 Matriz EFE ................................................................................................... 43

2.2.4.2 Matriz EFI .................................................................................................... 44

2.2.4.3 MATRIZ GENERAL ELECTRIC .............................................................. 45

2.2.5 MATRIZ BCG ................................................................................................ 47

2.2.6. MATRIZ MADI............................................................................................. 51

2.2.7 MATRIZ MADE ............................................................................................ 53

2.2.8. MATRIZ DE APROVECHABILIDAD ........................................................ 58

3. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................... 62

3.1 PROBLEMA: POCAS O NULAS CAMPAÑAS DE MARKETING FÍSICO Y

3.2 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO-ISHIKAWA ................................. 62

3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS ........................................................................ 62

3.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................ 63

3.5.1 Hipótesis 1: ................................................................................................. 63

3.5.2 Hipótesis 2: ................................................................................................. 64

3.6 SEGMENTACIÓN ............................................................................................ 64

3.6.2 Geográfica: .................................................................................................. 65

3.6.4. Financiero: ................................................................................................. 67

3.7 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 67

3.8. HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN ................................................................ 68

3.8.2 Proceso de diseño del muestreo .................................................................. 69

3.9 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ........................................... 70

4. PROPUESTA ESTRATÈGICA ....................................................................... 71

4.1 MISIÓN ............................................................................................................. 71

4.3 VALORES ......................................................................................................... 71

4.4 MATRIZ ESTRATEGICA ................................................................................ 72