Mercadotecnia

Canales de Distribución
MARIA FERNANDA DANIELI

Editorial
Agradecimientos
Agradecemos a todos aquellos que han aportado su investigación, su experiencia y su tiempo para la
elaboración de este TID.
Agradecemos, finalmente, a Victor Mazzola, Director de la Carrera de Marketing del Colegio
Universitario IES.
Autor/a
María Fernanda Danieli
● Directora de las carreras de Administración de Empresas, Comercio Internacional y Gestión

Contable y Financiera, en el Colegio Universitario IES Siglo 21.
● Licenciada en Administración de Empresas, egresada de la Universidad de Congreso.
● Postítulo de Administrador de Empresas de Logística del Colegio Universitario IES Siglo 21.
● Técnica Superior en Logística, egresada del Colegio Universitario IES Siglo 21, (Medalla de Oro
al mejor promedio).
● Cursó la Diplomatura en Gestión Operativa del Retail en la Escuela de Negocios José Giai, de la
Universidad Empresarial Siglo 21.
● Autora de textos de estudio para las carreras de Comercio Internacional (Seminario de
Comercialización I), Logística (Logística y Distribución y Seminario Final), y Marketing (Canales
de Distribución).
● Docente de Logística y Negocios, Sistemas de Información, Evaluación de Proyectos, Logística y
Distribución, Seminario Final de Logística, Auditoría Interna y Canales de Distribución; en las
carreras de Administración de Empresas, Logística y Marketing.
● Docente y autora del programa y material de estudio del curso de Gestión Logística Integral, en
el Centro de Capacitación Continua del Colegio Universitario IES Siglo 21.
● Se desempeña como consultora y capacitadora de empresas en las áreas de Administración,
Logística, Gestión de Procesos y Microsoft Excel.
● Docente de Calidad en los Servicios en la Licenciatura de Recursos Humanos, Administración y
Comercialización en la Universidad de Congreso, (período 2017-2021).
● Directora de la carrera de Logística durante el período 2015-2016, en el Colegio Universitario
IES Siglo 21.
Canales de distribución 2
Equipo de producción
Producción y dirección general

■ Director general: Alberto Rabbat
■ Directora Académica: María Fernanda Sin
■ Vicedirectora Académica: Erica Bongiovanni
Planificación y coordinación general

■ Coordinador de estudios a distancia: Erica Bongiovanni
■ Dirección de carrera: Juan Ángel Serra
■ Coordinación de proceso editorial: Nicolás Irusta
Producción Editorial
■ Sebastian Benito
■ Diego Oliva
Producción Académica
■ Ana Giró
■ Telmo Torres
Coordinación de sistemas
■ Marcela Giraudo
Uso de marcas
Cláusulas de uso de marcas y derechos de autor de terceros.

■ Uso atípico de marca ajena: Exclusión de los usos no comerciales del Derecho Marcario.
PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos intelectuales sobre la presente
obra declara por esta vía que el uso que realiza de marcas comerciales de terceros lo es sólo a
los fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de los lectores y alumnos del
contenido de la obra, siendo el mismo de carácter atípico (uso atípico de marca ajena) y lícito.
Este uso, a tenor de la jurisprudencia vigente queda fuera del ius prohibendi, que detenta el
titular de cada marca registrada, atento no ser el mismo de carácter comercial en relación al
producto que distinguen las referidas marcas, y por ende de índole marcario.-
■ Uso de derechos de autor en videos, diskettes, imágenes y audio: Libre utilización -Uso
privado- de obras protegidas. PERSPECTIVAS S.A. en su carácter de titular de los derechos
intelectuales sobre la presente obra declara por esta vía que el uso que realiza de
determinadas grabaciones (audio y video), e imágenes (fotografías) de terceros, lo es a los
fines informativos y didácticos, para mejor comprensión de los alumnos del contenido de la
obra, siendo el mismo de carácter privado y no comercial, y desde ya respetando el derecho de
cita, esto es declarando en toda ocasión la cita o fuente (obra y autor) de la cual se toman los
fragmentos de obras de terceros para incorporarlos a la presente (Convenio de Berna, Acta de
París, 1971 – Art. 10, § 2 y § 3).-
Copyright
Danieli, Fernanda
Canales de Distribución / Fernanda Danieli; dirigido por José Alberto Rabbat. -1a ed. - Córdoba : IES
Siglo 21, 2015.
E-Book.
ISBN 978-987-600-354-4
1. Logística. 2. Canal de Distribución. I. Rabbat, José Alberto, dir. II. Título

CDD 658.5
1ra Edición
© 2015 - Editorial IES Siglo 21
Buenos Aires 563
TE: 54-351-4211717
5000 - Córdoba
Queda hecho el depósito que establece la Ley 11723
Libro de edición argentina
No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la

transformación de este libro, en cualquier forma o por cualquier medio, sea electrónico o mecánico,
mediante fotocopias, digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editor. Su
infracción está penada por las leyes 11723 y 25446.
Se terminó de replicar durante el mes de junio de 2015 en el departamento de Logística en Editorial IES
Siglo 21.
Índice
Índice 5
Cómo está organizado este texto 7
Introducción 9
Esquema 10
Situación profesional 1: Nuevos Diseños S.A. 11
SP1/H1: El canal de distribución 12
SP1/Autoevaluación 1 37
SP1/H2: Los intermediarios 40
SP1/Ejercicio resuelto 62
SP1/Ejercicio por resolver 66
SP1/Evaluación de paso 67
Situación profesional 2: Diseñando el canal de Nuevos Diseños S.A. 71
SP2/H1: ¿Qué es diseñar un canal de distribución? 73
SP2/H2: Diseño del canal de distribución 87
Situación profesional 3: Es momento de gestionar 124
SP3/H1: Gestión de los canales de distribución 126
SP3/H2: Decisiones referidas al Mix de Marketing 146
SP3/H3: Gestión del merchandising en el punto de venta 168
Situación profesional 4: Distribuidora Línea Argentina 220
SP4/H1: Pronóstico de ventas 222
SP4/H2: Métodos de previsión de demanda 233
Situación profesional 5: Futura S.R.L. 254
SP5/H1: Logística: aspectos básicos 256
SP5/H2: Logística interna 282
SP5/H3: Logística externa 308
Cierre 356
Cómo está organizado este texto
Usted está en presencia de este texto que los autores proponen para la comprensión y
estudio de la asignatura. Ha sido preparado y diseñado para facilitar el acceso al
conocimiento, a partir de una secuencia cuyo punto de partida es la práctica
profesional cotidiana y no la teoría alejada de la realidad.
Está organizado de la siguiente manera:
● Introducción. Indica qué papel desempeña la asignatura dentro de la carrera
y los conceptos básicos que usted conocerá.
● Esquema. Muestra los enlaces que unen los conceptos centrales de la
asignatura entre sí.
● Situación profesional. Lo ubica frente a un problema de la práctica
profesional cotidiana que puede ser resuelto, ya que existe al menos una
solución para ello, a través de conocimientos específicos que en cada caso se
aportan.
● Herramientas. Son los conocimientos necesarios para resolver la Situación
profesional planteada.
● Autoevaluación. Para que usted compruebe si ha comprendido
correctamente lo que se explicó en una herramienta, los autores proponen la
resolución de actividades y le ofrecen las respuestas.
● Ejercicio resuelto. Bajo este título encontrará una manera de resolver los
problemas de práctica profesional planteados, con la selección de las
herramientas pertinentes.
● Ejercicio por resolver. Ahora le toca a usted. Es el momento de aplicar las
herramientas a una situación profesional nueva o similar a la ya expuesta.
Todas las dudas que le aparezcan podrán ser planteadas a su docente.
● Evaluación de paso. Para que usted compruebe si ha comprendido
correctamente lo que se explicó en las distintas herramientas que hasta el
momento se han presentado, los autores proponen la resolución de
actividades y le ofrecen las respuestas.
● Bibliografía. Se indican los textos, revistas y links de consulta a los que podrá
recurrir para complementar o ampliar algunos temas.
Introducción
La propuesta de desarrollar un Texto de Estudio comprometido, útil y acorde a las
circunstancias de un entorno cada vez más cambiante y exigente, para una época que
algunos especialistas la caracterizan como "la era de la inmediatez y el facilismo", fue el
motor que nos llevó a este lugar.
Esperamos que al recorrer este material, cada persona que lo lea se sienta conforme y
satisfecha con él. El objetivo que buscamos es desarrollar un texto que pueda plasmar
los temas básicos y esenciales para la selección y gestión de los canales de distribución.
Desde el concepto, pasando por las funciones, el diseño y llegando hasta las estrategias
de logística, que nos permitirán identificar las alternativas para una distribución
eficiente. Pretendemos desarrollar una herramienta de aprendizaje y gestión, desde
una visión integral que abarca a todas las áreas de la empresa y enfocada en el
consumidor final.
Esperamos que una vez leído el material, el alumno reconozca la verdadera dimensión
de los canales de comercialización y la enorme oportunidad para las empresas de
diferenciarse en este aspecto, atentos a un contexto cada vez más competitivo. La
misión de la distribución comercial es poner el producto a disposición del consumidor o
del comprador industrial en la cantidad demandada, en el momento en que se necesite
y en el lugar donde se desee adquirir, presentando el producto de forma atractiva, que
estimule a comprarlo. Es en este punto en el que el Marketing cobra un sentido
primordial; ya que es una actividad integral y sistémica y podemos definirla como "el
arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias para la
empresa"; por lo tanto, cualquier decisión en términos de canales debe estar enmarcada
en el Plan de Marketing y coordinada con el resto de la organización.
Esperamos que este texto contribuya a su formación profesional y estamos abiertos a
cualquier crítica o comentario que nos ayude a mejorarlo.
La autora
Esquema
Situación profesional 1: Nuevos Diseños S.A.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=2RCGM1dUavQ

Texto del video: Nuevos Diseños S.A. es una empresa ubicada en la ciudad de Villa María, dedicada a la
fabricación y venta directa de muebles de interior, en especial, escritorios de madera para PC . La
empresa posee un local comercial con venta al público y Sebastián Estévez, su dueño, está evaluando la
posibilidad de realizar sus ventas a través de un hipermercado muy conocido en la ciudad y por medio de
una pequeña mueblería ubicada en la localidad de Villa Nueva, para abarcar mayor mercado; ya que, con
la estructura actual, no puede atender a los clientes de otras localidades; además, ha notado que la
competencia sí puede hacerlo y no quiere cederle terreno. Para esto, le solicita a Ud. que lo ayude con
este nuevo proyecto; es decir, qué alternativas de canal tiene para atender a más clientes, cuáles son las
ventajas y los riesgos que debe tener en cuenta, qué clases de intermediarios existen y cuáles son sus
características, y todo lo relacionado a este nuevo proceso. Para finalizar, Sebastián necesita que lo
asesore acerca de las estrategias y objetivos que persiguen los intermediarios, ya que tiene miedo de
perder el control sobre los productos y no quiere dar una mala imagen de marca a los clientes.
¿Cuál podría ser su aporte en el asesoramiento a Nuevos Diseños S.A. para que la empresa lleve a cabo
su proyecto con éxito?
SP1/H1: El canal de distribución
Definición
El término canal de distribución o canal de marketing se utilizó por primera vez para
describir la existencia de un canal de comercio que establece un puente entre
productores y usuarios. Los primeros escritores compararon los canales de marketing
con caminos a través de los cuales los bienes o materiales podrían pasar de los
productores a los usuarios. Desde entonces, los canales de distribución han hecho
posible contar con un lote completo de otros flujos; por otra parte, la palabra "canal"
puede evocar imágenes de una vía fluvial o imágenes relacionadas al agua. El propósito
de estas alusiones al agua y a los flujos ha sido el de inculcar un sentido de movimiento
en la comprensión que se tenga de los canales de distribución. Este movimiento de
productos y servicios sólo puede ser posible a través del proceso de intercambio y,
cabe destacar, que el intercambio ocurre siempre que algo tangible (por ejemplo, un
auto) o intangible (por ejemplo, el conocimiento del saber hacer - Know How) es
transferido entre dos o más actores sociales1.
Por lo antes dicho, vamos a dar una primera definición del término canal de
distribución: un canal de distribución puede ser definido como "... el conjunto de
empresas e individuos que toman la propiedad, o ayudan a transferir la propiedad, de una
mercadería o servicio cuando se mueve desde el productor hasta el consumidor final o el
usuario industrial"2.
1
PELTON, L., STRUTTON, D. Canales de Marketing y Distribución Comercial. Mc Graw Hill,
1999.
2
KOTLER, P., and ARMSTRONG (1989) Principles of Marketíng. Prentice-Hall, p. 349.
De esta manera, podemos decir que uno de los motivos de utilizar un canal de
distribución es permitir que la oferta y la demanda se encuentren. Es por esto que el
empresario recurre a los diversos canales de distribución debido a la imposibilidad de
asumir él mismo enteramente las tareas y las funciones que suponen las relaciones de
intercambio, conforme a las expectativas de los compradores potenciales, como es el
caso de la situación profesional. Las decisiones de comerciar directamente o a través
de revendedores es una de las más básicas y el acierto en la misma debe influir
positivamente sobre el funcionamiento de la empresa.
Ahora bien, como dijimos al comienzo, los canales de marketing facilitan el proceso de
intercambio. Puesto que el marketing se centra en las actividades y comportamientos
necesarios para que ocurra el intercambio, los canales deben ser considerados como
facilitadores del intercambio; así, cualquier conexión entre individuos y/u
organizaciones que permita o contribuya a la realización de un intercambio, es un canal
de marketing. Podemos entonces, dar otra definición diciendo que: un canal de
marketing es un ordenamiento de relaciones de intercambio que crean valor para el
cliente en la adquisición, consumo y disposición de productos y servicios. Esta
definición implica que las relaciones de intercambio surgen de las necesidades del
mercado como una forma de atender dichas necesidades. En otras palabras, "...los
canales de distribución proveen los medios por los que las mercaderías y servicios son
trasladados desde su punto de concepción, extracción o producción hasta los lugares de
consumo; facilitando así, la tarea de compra de los mismos por parte del consumidor final"3
.
Tenemos así, dos grandes tipos de funciones: las referidas a las operaciones para llevar
a buen término el cierre de las transacciones comerciales entre las partes, a las que
llamaremos funciones contractuales o transaccionales; y las referidas al movimiento físico
de la mercadería, que constituyen las llamadas funciones logísticas (retomaremos este
tema más adelante). Estas funciones generan un valor agregado de tiempo, lugar y
forma, así como participan en la producción de un valor agregado económico.
Veamos la importancia de estos tres valores. Pensemos en la situación profesional,

cuando un cliente realiza un pedido...
● Si la mueblería de Villa Nueva tuviera un pedido comprometido para un cliente
suyo, y Sebastián no cumpliera con los plazos de entrega, no se cumpliría el valor
agregado de tiempo.
● Si, por el contrario, Sebastián enviará el pedido en el plazo pactado, pero en vez
de entregarlo en el depósito del comprador (si así lo hubiesen acordado) decidiera
dejarlo en la terminal de ómnibus, el distribuidor no gozaría de valor agregado
del lugar.
● Si la entrega se realizará en el tiempo y lugar pactado, pero cuando el cliente abre
las cajas se encuentra con que faltan los tornillos para armar los escritorios; por
ejemplo, no se estaría cumpliendo el valor agregado de la forma.
Como podrán apreciar, el valor agregado implica el cumplimiento necesario e

ineludible de ciertas tareas específicas del sistema de distribución. Estas tareas
representan costos y, la forma en que se lleven cabo, dará lugar a una relación
costo/servicio, cuya optimización generará ventajas competitivas a veces imposibles de
imitar, a diferencia de otras variables de marketing como el precio, la publicidad e
incluso el producto. Tal es el caso de la ubicación (plaza) de un local: no hay dos lugares
iguales. Pensemos, por ejemplo, en el centro comercial Patio Olmos de la ciudad de
Córdoba, cuya ubicación se podría decir que es inmejorable. Cualquier empresa podría
3
PAZ, HUGO RODOLFO: "Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial", Ed.
UNIVERSO, 1998
ubicarse al lado, al frente, a media cuadra, pero lo que no podrán hacer es situarse en el
mismo lugar, simplemente porque ya está ocupado. Por lo tanto, el objetivo de cada
empresa participante será, pues, la búsqueda de aquellos caminos alternativos que le
permitan optimizar el servicio prestado al menor costo posible y la empresa que lo
haga mejor, tendrá una ventaja competitiva sostenible.
Con lo antes dicho, podemos asegurar que en la medida en que los mercados continúen
con el entorno actual de inestabilidad y competencia, la distribución jugará un rol cada
vez más importante y, por lo tanto, los ejecutivos deberán prestar mayor atención a los
canales de distribución que seleccionan para obtener una ventaja competitiva sobre
sus competidores. En muchos casos, éstos pueden rápidamente copiar sus productos,
rebajar los precios finales o imitar el nombre de sus marcas, sin embargo, no es fácil
hacer lo mismo si se posee una ubicación privilegiada o se cuenta con el mayorista más
importante de una provincia o un territorio. Para revertir esto hace falta tiempo y, aun
así, muchas veces las condiciones del mercado son tales que esto no se puede cumplir a
costos o plazos razonables. Por otra parte, deberá atenderse a la emergencia de nuevos
medios de distribución, nuevos tipos de participantes o nuevas tecnologías que abren
caminos alternativos, los cuales pueden configurar ventajas de relevancia si se los
domina o se incorporan más eficientemente que nuestros competidores. Tal es el caso
del desarrollo del correo electrónico, las franquicias de toda clase, las operaciones de
respuesta directa4, los negocios de conveniencia (convenience stores), los shoppings y
malls, los clubes de compra, Internet, entre otros.
Como se desprende de los párrafos anteriores, la decisión de Sebastián Estévez de

comerciar directamente o a través de revendedores, es una tarea compleja, implica el
cumplimiento de ciertas tareas específicas que representan costos y la forma en que se
lleven cabo, dará lugar a una relación costo/servicio cuya optimización generará
ventajas competitivas para Nuevos Diseños S.A.
4
Marketing de respuesta directa: Técnica que se utiliza para dirigir mensajes comerciales hacia
los consumidores individuales. Fuente: http://www.12manage.com/methods_direct_marketing_es.html
Actores participantes del canal de distribución
Antes de mencionar a los participantes de los canales de distribución externos a la
empresa, cabe mencionar que a nivel interno todas las áreas de la organización están
involucradas en las decisiones y gestión de los canales de distribución. Es decir, si el
área de Marketing decide comercializar un producto nuevo a través de Internet (siendo
que hasta el momento no lo hacía), esta decisión afectará de manera directa a los
departamentos de Producción y Logística, como así también, a las áreas de Compras,
Recursos Humanos y Ventas. Por ejemplo: Producción deberá adaptar sus procesos al
nuevo producto; Logística deberá conocer las características del producto para tomar
decisiones relativas a las condiciones de almacenamiento, manipulación, tiempos de
entrega; Compras necesitará conocer los insumos necesarios para la producción y
realizar así una correcta evaluación y selección de proveedores; Recursos Humanos
deberá capacitar al personal existente o contratar personal nuevo; el personal de
Ventas deberá estar preparado para esta nueva manera de comercialización, conocer
el producto, el precio, la disponibilidad, las condiciones de entrega y plazos de pago.
Como se puede apreciar, todas las decisiones referidas a los canales de distribución
generan efectos en dos sentidos: por un lado, afectan a todas las áreas de una empresa
y, además, generan impacto en el resto del canal, como veremos más adelante. Por lo
antes dicho, es que los responsables de tomar decisiones en el área de Marketing,
deben comprender la importancia de que dentro de sus rutinas de trabajo se
encuentran las tareas de comunicar y coordinar con el resto de las áreas de la
organización los planes orientados a los consumidores. Es por esto que en toda
empresa se habla de la cadena de valor, en donde cada área representa un eslabón que
se encuentra interrelacionado con el resto de las áreas y las mismas son
interdependientes, es decir, dependen de manera recíproca unas de otras, con lo cual,
cualquier decisión que se tome en alguna de ellas, repercutirá en el resto de las áreas.
Ahora sí, estamos en condiciones de presentar a los distintos actores que pueden
participar en un canal de distribución:
● Productores o fabricantes
Básicamente, una empresa productora es la encargada de llevar a cabo el
proceso de transformación de materias primas en un producto terminado. En la
situación profesional es Nuevos Diseños S.A., empresa que se encarga de la
fabricación de muebles de interior, en especial, escritorios de madera para PC.
● Intermediarios comerciales
Individuo o institución que media en el proceso productivo, ya sea entre el
productor de materias primas y el fabricante, o entre el fabricante y el
consumidor final. Existe una gran diversidad de intermediarios comerciales,
tales como: los mayoristas, los minoristas, los agentes de venta, los
representantes y los comerciantes. Los representantes, por ejemplo, son
intermediarios comerciales que trabajan a comisión, tienen la misión de poner
de acuerdo al comprador y al vendedor, pero no son propietarios de la
mercadería que venden ni tampoco la manipulan físicamente. Los mayoristas y
los minoristas, en cambio, son propietarios de la mercadería que venden; esto
es, son comerciantes por cuenta propia y asumen, en consecuencia, los riesgos
consiguientes5. Podemos mencionar como ejemplos de intermediarios
comerciales a los supermercados, almacenes, concesionarias de autos, y todos
aquellos individuos o instituciones que se especializan en la compra-venta. Esta
definición abarca el hipermercado de Villa María y la mueblería de Villa Nueva,
lugares en los cuales Sebastián desea comercializar sus productos.
● Intermediarios facilitadores
A diferencia de los intermediarios comerciales, estos colaboran en el desarrollo
o desempeño de las funciones o actividades de los canales de distribución,
diferentes a la compra y venta. Algunas de estas actividades pueden ser:
almacenamiento, transporte, empaque, financiación, investigación de mercado,
entre otras. Por ejemplo, la empresa DHL Logística se encarga de realizar
funciones logísticas, tales como: almacenamiento, preparación de pedidos,
transporte, entre otras. Por otra parte, cuando ustedes realizan una compra con
tarjeta de crédito en alguna tienda o comercio (intermediario comercial), en esa
transacción interviene un intermediario facilitador que cumple la función de
financiación; como ustedes sabrán, al momento de realizar el pago de la/s
cuota/s lo realizan en un banco y no en la tienda o comercio en donde
efectivamente realizaron la compra (a excepción de los comercios que ofrecen
financiación propia).
● Proveedores
Son aquellas empresas que abastecen a los productores o fabricantes de los
insumos y materiales necesarios para que éstos puedan realizar el proceso
productivo. Los proveedores son actores claves y, si bien no son el objeto
específico de estudio de este texto, su análisis requiere de especial atención ya
que, tal como estudiaron en Técnicas y Estrategias de Comercialización 1, el
poder de negociación de los proveedores es una de las fuerzas competitivas que
puede convertirse en una amenaza impuesta sobre el sector a causa del poder
que éstos disponen, ya sea por su grado de concentración, por las características
5
Fuente: http://www.economia48.com/spa/d/intermediario-comercial/intermediario-comercial.htm
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la
industria, etcétera.
● Competidores
Son aquellas empresas que ofrecen productos o servicios que satisfacen la
misma necesidad en el cliente, aun cuando lo hagan de diferente manera y estén
localizados o no dentro de una misma localidad. Por ejemplo, los negocios de
renta de videos o DVD compiten, obviamente, con otros negocios similares; sin
embargo, compiten también con otros negocios tales como el cine, la
programación que ofrecen los canales de televisión local o nacional, e incluso
con otras actividades recreativas como ferias, circos, etc. Es decir, aunque se
trata de productos diferentes, se pretende satisfacer la misma necesidad en el
consumidor, en este caso, la necesidad de entretenimiento6. Recordemos
también, que la rivalidad entre competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competencia haya en una industria determinada, normalmente
será más rentable y viceversa; por otra parte, cuanto más fácil sea entrar a un
sector, mayor será la amenaza de ingreso de nuevos competidores. En el caso de
Nuevos Diseños S.A., compite con todas aquellas empresas que fabrican y/o
comercializan muebles de interior, sean o no de madera.
● Consumidores
En economía, un consumidor es una persona u organización que demanda
bienes o servicios proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o
servicios; es decir, es un agente económico con una serie de necesidades.
También se define como aquél que consume o compra productos para el
consumo; es por tanto, el actor final de diversas transacciones productivas. En el
ámbito de los negocios o la administración, cuando se habla de consumidor en
realidad se hace referencia a la persona como consumidor; esto es, el
consumidor es la persona u organización a la que el marketing dirige sus
acciones para orientar e incitar a la compra, estudiando el proceso de toma de
decisiones del comprador7. Dentro del proceso de toma de decisiones del
6
ver en http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3530/Los-competidores
7
http://es.wikipedia.org/wiki/Consumidor
comprador y siguiendo la teoría de Marketing Estratégico de los Canales de
Distribución aportada por Georges Chétochine8, esta reconoce que en la mente
de absolutamente todos los consumidores existen dos aspectos (no son "tipos"
de clientes) al momento de decidir una compra, estos son:
○ un aspecto "shopper", cuando deciden "dónde" van a comprar;
○ un aspecto "buyer", cuando deciden "qué" van a comprar.
En la SP1 / H2: Los intermediarios volveremos a estos aspectos, cuando abordemos el

tema de las estrategias de los intermediarios.
Como podrán apreciar, este conjunto de participantes forman el canal de distribución

o, dicho de otra manera, forman un sistema de distribución. La idea de pensar al canal
de distribución como un sistema los ayudará a comprender la dinámica de los canales;
ya que, la comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se los estudia
globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas, y no del
análisis de sus elementos separados. Por lo tanto, para comprender la dinámica y el
comportamiento de los canales de distribución tenemos que pensar no sólo en los
aspectos referidos a nuestra organización, sino también, en aquellos que se centren en
el resto de los participantes que constituyen la industria, es decir, los proveedores, los
competidores, los intermediarios y, por supuesto, los consumidores.
Tal como mencionamos al comienzo de este apartado, cuando expresamos que las
áreas de una empresa dependen de manera recíproca unas de otras y que cualquier
decisión que se tome en alguna de ellas repercutirá en el resto de las áreas; lo mismo
sucede en el canal de distribución en su conjunto; es decir, cualquier decisión que tome
algún participante, tendrá impacto en el resto de los miembros del canal. Por ejemplo,
si Nuevos Diseños S.A. realiza un pedido de materia prima para fabricar escritorios
para cumplir con el pedido de un cliente y este cliente suspende o pospone el pedido
porque no tiene lugar en su depósito para recibirlo, seguramente Nuevos Diseños S.A.
8
Georges Chétochine: Profesor y Especialista en Marketing y análisis de comportamiento.
Antes de hacer sus armas en la televisión, Georges Chétochine enseñó la disciplina durante dos décadas
en la Universidad Paris-Dauphine. Fuente:
http://translate.google.com.ar/translate?hl=es&sl=fr&u=http://www.parismatch.com/Actu/Medias/Geo
rges-Chetochine-la-disparition-d-un-as-du-PAF-152543&prev=search
tendrá que suspender a su proveedor los próximos pedidos de materias primas por
problemas de espacio o cuestiones de sobrestock9. Con este simple y muy habitual
ejemplo, queremos dar una idea de la implicancia de las decisiones en el canal de
distribución; ya que, si no comprendemos la magnitud de las mismas o pensamos que
nuestras decisiones no afectarán al resto de los participantes o viceversa, corremos el
riesgo de cometer errores graves.
Funciones del canal de distribución

Tal como mencionamos anteriormente, para cumplir con el objetivo de que el producto
pase de los productores o fabricantes a los consumidores finales, los diferentes actores
del canal participan en el cumplimiento de ciertas tareas que genéricamente podemos
clasificar como funciones del canal. Entender qué son estas funciones es indispensable
antes de seguir adelante, ya que permitirán comprender mejor la diferencia entre las
funciones comerciales y las de logística.
Lo primero que debemos comprender es que estas funciones comparten aspectos

comunes, tales como:
■ Consumen recursos escasos y generan costos y, la suma de estos costos,
constituirán en un tiempo determinado los costos de distribución.
■ Se pueden eliminar instituciones en la estructura del canal, pero las
funciones que ellas cumplen no pueden eliminarse. Es decir, cuando se
eliminan instituciones, sus funciones deben ser llevadas a cabo ya sea
hacia atrás o hacia adelante del canal y; por lo tanto, deben ser asumidas
por otros miembros. Esto es, las funciones siempre se cumplen, no importa
quién las tome a su cargo, alguien las tiene que hacer, incluyendo en esto
al consumidor final (por ejemplo, cuando se hace cargo del flete del
escritorio que acaba de comprar hasta su domicilio). En consecuencia, no
pueden ahorrarse costos de distribución suprimiendo funciones, sino
cumpliéndolas más eficientemente.
9
Sobrestock: Cuando se produce más producto que el necesario en base a una falsa expectativa
o cuando se compra en exceso algún producto. Fuente: http://www.ahorranet.com/sobrestock
De lo dicho anteriormente, podemos deducir que gran parte de las decisiones en los
canales de distribución tienen que ver con la transferencia de funciones; es decir, las
empresas manejan la estructura de costos del canal tercerizando o absorbiendo
funciones. Por ejemplo, si Nuevos Diseños S.A. decide tercerizar el traslado de
muebles, estará asignando la función logística de distribución a un intermediario
facilitador. Por otra parte, si Sebastián decidiese contratar a una empresa para que
realice una investigación acerca de la conducta de consumo de los clientes en los
hipermercados, estaría tercerizando una función de marketing o comercial, en este
caso, la investigación de mercado. A continuación, queremos compartir un artículo
acerca del proceso de tercerización, el cual podrán leer en el siguiente link.
Cabe aclarar en este punto, que el poder de transferencia de funciones tiene relación
directa con el liderazgo que ejercen los participantes dentro del canal. Por ejemplo,
empresas como Arcor o Mondeléz (ex Kraft Food), productoras de alimentos y bebidas,
son líderes en la industria y, por lo tanto, son quienes poseen el dominio del canal y las
decisiones relativas a las funciones del mismo son definidas por estas empresas. Por
supuesto, que dentro de un mismo canal podemos encontrar un líder productor y un
líder intermediario; es decir, las negociaciones que realice Arcor con los kioscos y
almacenes de barrio no serán las mismas que realice con los grandes hipermercados de
la ciudad. Por eso es de suma importancia el análisis de las características de los
participantes de los canales; ya que, como veremos en la SP1 / H2: Los intermediarios, de
esto dependerá el poder de transferencia de funciones y la gestión del canal (tema que
desarrollaremos en la SP3 / H1: Gestión de los canales de distribución). Seguramente, la
relación comercial que establezca Sebastián Estévez con los dueños del hipermercado
no será la misma que mantendrá con los responsables de la mueblería de Villa Nueva;
simplemente, porque las características de cada uno de estos intermediarios
comerciales es diferente.
● Clasificación de las funciones del canal de distribución

■ Funciones comerciales: relacionadas con la transferencia de derechos, las
negociaciones entre las partes y las actividades dirigidas a estimular la
demanda desde la fábrica hasta el consumidor final. Estas funciones
abarcan:
○ Definición de los planes de negocio.
○ Desarrollo de oportunidades de expansión.
○ Anticipación a los cambios en el canal.
○ Ejecución.
○ Control.
■ Funciones logísticas: relacionadas con el traslado físico y la modificación
de la mercadería desde los puntos de producción a los de consumo. Estas
funciones incluyen:
○ Procesamiento de pedidos.
○ Manejo de inventarios y almacenes.
○ Adecuación de la mercadería.
○ Empaque y embalaje.
○ Transporte.
■ Funciones compartidas: incluye actividades que se cumplen tanto en las
funciones comerciales como en las logísticas y surgen a partir del
reconocimiento de la necesidad de vincular las distintas áreas de la
organización; en particular, los departamentos de Marketing y Logística,
para lograr un equilibrio entre las necesidades de los clientes y la
capacidad operativa de la empresa para satisfacer esas necesidades. Estas
funciones pueden abarcar:
○ Investigación.
○ Planeamiento de la demanda.
○ Flujos de información.
○ Asunción de riesgos.
Desde otro enfoque, algunos autores afirman que los canales de distribución como un
todo, tienen las siguientes funciones:
■ Disponibilidad.
■ Economicidad.
■ Promoción.
■ Comunicación.
■ Financiación.
■ Almacenamiento.
■ Transporte.
■ Normalización.
En el siguiente video, podrá apreciar las características de las últimas funciones

mencionadas.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=YuhyoPUB4gw
Tipos de canales de distribución

Para ayudar a Sebastián Estévez, debemos explicarle qué tipos de canales existen y
cuáles son las características de cada uno. Pero antes de comenzar con la clasificación,
es necesario destacar que no existen canales "a medida"; esto es, cada empresa deberá
evaluar y definir cuál es el canal que mejor se adapta para la comercialización de sus
productos, de acuerdo a aspectos tales como:
● La empresa: tamaño, situación financiera, capacidad productiva, experiencia en
canales de distribución.
● Los productos: diversidad de productos, propiedades y atributos,
características, existencia de sustitutos cercanos.
● El mercado: características de la población, distribución geográfica, ingreso per
cápita, preferencias en las compras, frecuencia de compra.
● La competencia: canales que utilizan, estrategias de comercialización, amenaza
de nuevos ingresos.
● Los intermediarios: debilidades y fortalezas, grado de especialización, poder de
negociación.
Ampliaremos este tema en el desarrollo de la SP2 / H2: Diseño del canal de distribución
desde la óptica del productor.
● Clasificación de los canales de distribución

■ Según la cantidad de miembros
● Canal directo: es el tipo de canal en el que participan productores y

consumidores finales, sin que existan intermediarios que se apropien de los
productos; por lo tanto, el productor o fabricante desempeña la mayoría de
las funciones de mercadotecnia tales como: comercialización, transporte,
almacenaje y aceptación de riesgos; y, a veces, algunas de estas funciones
suelen ser tercerizadas a intermediarios facilitadores. Algunos ejemplos de
este tipo de canal son las actividades de venta directa, como por ejemplo:
ventas por teléfono, compras por correo y de catálogo; al igual que las
formas de ventas electrónicas al detalle, como las compras en línea y las
redes de televisión para la compra desde el hogar. Este tipo de canal es en el
que actualmente Sebastián Estévez comercializa sus productos.
En resumen, este tipo de canal posee las siguientes características:
● Canal indirecto: en este tipo de canal, el flujo de productos entre el

fabricante y el consumidor final se realiza a través de intermediarios
comerciales (brokers, agentes, mayoristas, minoristas, etc.); y éstos, a su
vez, pueden ser:
■ Canal indirecto corto: existe un solo nivel de intermediación entre el
fabricante y el consumidor final (necesariamente un minorista o
detallista). En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente
con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los
minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos. Éste
sería un ejemplo del canal en el que pretende participar el dueño de
Nuevos Diseños S.A. Las características de este tipo de canal pueden
resumirse de la siguiente manera:
■ Canal indirecto largo: existe más de un nivel de intermediación entre la
fábrica y el consumidor final (típicamente mayoristas y minoristas). Dicho
de otra manera, este tipo de canal de distribución contiene dos niveles de
intermediarios: los mayoristas y los minoristas. Este canal se utiliza,
generalmente, para distribuir productos como medicinas, artículos de
ferretería y alimentos de gran demanda, ya que los fabricantes no tienen
la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado consumidor
ni a todos los detallistas. Resumiendo, las características de un canal
indirecto largo son:
Como podrán apreciar, esta clasificación da una idea del eslabonamiento de los
participantes en la transferencia de derechos en el canal, pero no indica el tipo
de relación que se establece entre ellos; por esto, es que se hace necesario
mencionar otra clasificación de los canales de distribución, la cual sigue a
continuación.
■ Según la estructura y sistemas del canal

Antes de abordar esta clasificación, cabe mencionar que cuando hablamos de
estructura de un canal de distribución estamos haciendo referencia al conjunto
formado por diferentes participantes, interrelacionados entre sí, los cuales
configuran un sistema cuyo objetivo final es que el producto pase de los puntos
de producción a los de consumo. Estos sistemas, a su vez, pueden clasificarse en
verticales y horizontales. Para abordar la segunda clasificación de los canales de
distribución, sólo nos centraremos en los canales verticales, los cuales
representan el encadenamiento de firmas interrelacionadas entre sí, que
operan a distintos niveles dentro del canal; como se puede apreciar en la
siguiente figura:
Estos sistemas se clasifican en:
■ Canales convencionales o tradicionales: son pseudo sistemas integrados
por participantes independientes entre sí, los cuales pueden tener o no
mínimas barreras de entrada y salida del sistema, cada uno buscando
maximizar su propio beneficio, con independencia de objetivos; en
consecuencia, con ausencia de un objetivo global, sin liderazgo, sin
asignación de funciones; en otras palabras, ligados solamente por un
encadenamiento compra-venta. Dicho de otra manera, son aquellos
canales en los que no se gestiona sobre las funciones entre los distintos
participantes del canal; esto genera, en consecuencia, que las funciones de
estos canales sean ejercidas de manera unilateral, sin ser coordinadas con
las necesidades de los intermediarios y sin pensar en los intereses de los
consumidores. Es decir, no se trabaja para potencializar el canal, sino que
lo que se busca es una relación ganar-perder o; en definitiva, lo que
termina ocurriendo es que nos encontremos ante un juego de suma cero:
en donde lo que gana uno es proporcional a lo que pierde el otro y jamás
existe sinergia entre las partes. Por otra parte, este desconocimiento de
roles y funciones es el principal disparador de los conflictos en el canal, los
cuales generan simultáneos cambios de mando que deterioran la calidad
hacia los consumidores finales. El liderazgo aquí está directamente
relacionado a quien tiene mayor capacidad económica y la manera de
sostenerlo es demostrando continuamente esta supremacía en términos
económicos. Analizando esto desde la óptica de la rentabilidad, estos
canales son de baja rentabilidad para todos los participantes y terminan
siendo abandonados por los consumidores; debido a las ineficiencias que
se producen en este tipo de canales.
■ Canales coordinados: a diferencia de los canales convencionales, en estas

estructuras encontramos que hay liderazgo o acuerdo entre las partes,
hay políticas y objetivos comunes compartidos por todos los miembros del
canal y hay asignación de roles y funciones; en consecuencia, hay ahorro
de costos de distribución. Los conflictos, en este caso, permiten el
crecimiento; es decir, cada miembro del canal genera un valor agregado al
sistema y la rentabilidad de cada participante está regulada y depende de
las tareas que cada uno cumple. En los sistemas coordinados de
distribución se produce un fuerte efecto sinérgico y un gran impacto en el
canal por la simultaneidad y coordinación de acciones. En estos canales, al
menos uno de los participantes gestiona políticas relacionadas con las
funciones; es decir, la principal característica que encontraremos será la
gestión de cada una de las funciones definidas anteriormente y esto
termina generando relaciones sólidas y duraderas entre los distintos
integrantes del canal; pero, principalmente, termina generando niveles de
satisfacción de los consumidores que los convierte en fieles a estos
canales. La fidelidad del consumidor permitirá fijar niveles de precios por
sobre los otros canales, elevando la rentabilidad de cada uno de los
miembros en el proceso comercial. En estos canales encontramos una
definición de roles para cada una de las partes y también se constituyen
posiciones de liderazgo entre los miembros que mejor desarrollan esta
relación; por este motivo, en este tipo de canales terminan existiendo un
líder productor y un líder intermediario que son los que marcarán el
rumbo del canal.
Para el caso de los sistemas o canales coordinados, también podemos mencionar

distintos grados de coordinación; éstos son: sistemas administrados10, sistemas
10
Sistemas administrados: la coordinación se produce por el poder que uno de los integrantes
del canal ejerce sobre el resto, ya sea por su ubicación estratégica en el canal, por la importancia de la
empresa o de los productos que fabrica, por poseer exclusividad de alguna tecnología, por monopolio, o
alguna otra razón tal que el resto de los integrantes se vea forzado a seguir las indicaciones del líder, sin
contrato o acuerdo formal o informal entre las partes. Ejemplos: fabricantes de marcas poderosas
(Procter) o intermediarios con gran poder en el canal (grandes cadenas de supermercados). Fuente: PAZ,
HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Ugerman, 2000.
contractuales11 y sistemas corporativos12. A continuación, sólo mencionaremos un tipo
dentro de los sistemas de canales contractuales: la franquicia.
● Franquicia
Para comenzar el desarrollo de este tema, los invitamos a ver un video
explicativo sobre los conceptos básicos de una franquicia.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=m_7e3FC0eH8
La franquicia es un acuerdo caracterizado por una relación comercial en la cual

una persona física o jurídica concede a otra, por un tiempo determinado, el
derecho de usar una marca o nombre comercial; asimismo, incluye la estrategia
de marketing, el training, la gestión de merchandising, los manuales operativos,
el control de calidad y un permanente flujo comunicacional en ambos sentidos;
11
Sistemas contractuales o comercio asociado: cuando un fabricante desea incrementar
substancialmente su capacidad de influir sobre los miembros del canal, puedo hacerlo a través de bases
legales del uso del poder. Esto es posible si se formalizan las relaciones con los otros miembros por
medio de un contrato legal. Ejemplos: las cooperativas detallistas, las cadenas voluntarias patrocinadas
por mayoristas y las franquicias. Fuente: PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y
Logística Comercial. Ugerman, 2000.
12
Sistemas corporativos: la coordinación se produce porque una de las partes se integra hacia
adelante o hacia atrás (por ejemplo: una fábrica que vende total o parcialmente a través de sus propios
negocios minoristas, o minoristas que se integran hacia atrás en procesos de producción). Fuente: PAZ,
HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Ugerman, 2000.
dicho de otra manera, implica la transmisión de los conocimientos técnicos
necesarios que permitan comercializar de forma uniforme determinados bienes
y servicios con métodos comerciales y administrativos probados en diferentes
mercados.
La franquicia ha existido por muchos siglos, pero no llegó a la fama hasta la
década de 1930 en los Estados Unidos, cuando el establecimiento de la
electricidad, los vehículos y; en la década de 1950, el sistema de la autopista
interestatal ayudó a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la
franquicia basada en venta de alimentos o establecimientos de servicios. Según
la Asociación Internacional de Franquicias aproximadamente el 4% de todos los
negocios en los Estados Unidos son franquicias13.
■ Elementos de la franquicia14
○ Franquiciante o franquiciador: es el titular de una marca o propiedad
industrial, así como del conocimiento particular ("know how") que tiene
que ver con la fabricación, distribución, comercialización y prestación de
ciertos servicios y productos.
○ Franquiciado: persona a la cual le es concedido, por un tiempo
determinado, el uso de una marca comercial debidamente registrada; así
como del "know how" para comercializar, fabricar y distribuir
determinados bienes y servicios, y nunca puede ser empleado del
franquiciante.
○ Fee inicial o "franchasing fee": es el pago que un franquiciado realiza al
franquiciante por utilizar una marca debidamente registrada. No incluye
la inversión que debe realizar el franquiciado en bienes y equipos.
○ Royalties o regalías: es el canon que debe pagar periódicamente el
franquiciado por el uso de la marca que le fue otorgada por el
franquiciante. Puede representar un porcentaje que se calcula sobre la
base del total de ingresos netos o brutos, según condiciones
establecidas, o un monto fijo por local franquiciado.
13
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia
14
Fuente: Comercio Internacional 1. Bacile, Adriana, Bellegarde, Ricardo. Ed. IES Siglo 21.
○ Fondo de publicidad: tasa mensual que cobran algunas franquicias para
destinarlo a un fondo único de marketing.
■ Obligaciones de las partes15

Los contratos de franquicia son generalmente libres y pueden incluir una
gran variedad de cláusulas en función de los países en los que se celebre,
ya que la regulación nacional puede variar. No obstante, y aun existiendo
diferentes normativas en los diferentes países que será necesario
consultar, éstas son algunas de las condiciones que suelen aparecer con
más frecuencia en estos tipos de contratos:
○ Identificación de las partes: franquiciador o franquiciante (titular de la
franquicia) y franquiciado (entidad que desea explotar productos o servicios
franquiciados).
○ Transferencia del saber hacer o know-how.
○ Obligaciones sobre el establecimiento y el personal.
○ Obligaciones respecto de las marcas cedidas.
○ Obligaciones de compra únicamente al franquiciador, al menos, en los
elementos esenciales del contrato.
○ Disposiciones sobre precios recomendados de reventa de los productos o
servicios.
○ Disposiciones relativas a la exclusividad, territorio y relaciones con otros
franquiciados de la red.
○ Obligaciones de las partes respecto a la publicidad de la marca y la franquicia.
○ Disposiciones sobre la duración del contrato, su terminación, el preaviso y las
condiciones para después de su extinción (cláusulas de indemnización por
daños o por clientela).
○ Cláusulas generales sobre notificaciones entre las partes, legislación aplicable
y tribunales competentes para resolver conflictos.
15
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Franquicia
■ Tipos de franquicias16
○ Franquicia de producto: el franquiciador es un fabricante y el detallista
es el franquiciado, se franquicia un producto/marca; por ejemplo: locales
de Lacoste.
○ Franquicia de distribución: el franquiciador es un mayorista y el
franquiciado un minorista, o el franquiciador es un fabricante y el
franquiciado un mayorista. En este caso, se franquicia la licencia para
distribuir en determinada zona o territorio; por ejemplo: Coca Cola
Export - Embotelladores autorizados.
○ Franquicia industrial: en este caso, el franquiciador y el franquiciado son
fabricantes. Se franquicia la autorización para producir un
producto/marca.
○ Franquicia de servicios: el franquiciador aporta un know-how y el
franquiciado su negocio detallista; por ejemplo: Burger King, moteles del
ACA.
○ Franquicia territorial o franquicia master: el franquiciado está
habilitado para convertirse en franquiciador en un territorio asignado.
○ Franquicia corner: desarrolla la actividad en el interior de otro
establecimiento comercial, el espacio franquiciado comprende una parte
del establecimiento en la que se van a vender los productos y prestar
servicios del franquiciador.
● Ventajas y desventajas de las franquicias

■ Ventajas para el franquiciador
○ Rápido crecimiento con mínima inversión de capital.
○ Fortalecimiento de la marca.
○ Permite acceder a nuevos mercados geográficos.
○ Se asegura una clientela fija y estable.
○ Cobro de regalías.
○ Permite distribuir mejor el presupuesto publicitario.
○ Reduce los costos fijos.
16
Fuente: PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial.
Ugerman, 2000.
■ Desventajas para el franquiciador
○ Mayor complejidad en la comunicación con los diferentes puntos de
venta.
○ Dificultad para influir en el comportamiento empresarial de los
franquiciados.
○ Cesión del know how a los franquiciados que, en el caso de no existir
confidencialidad suficiente, puede ser problemático.
○ Posible pérdida de contacto directo con el mercado y de información
sobre el mismo.
○ Problemas a la hora de realizar cambios estratégicos en el negocio.
○ Gran riesgo de competencia desleal.
○ A veces, se producen relaciones tensas con los franquiciados, ya que la
dependencia jerárquica no es la de jefe.
■ Ventajas para el franquiciado
○ Dispone de marca y emblemas acreditados.
○ Menos gastos publicitarios y mayor difusión.
○ Formación y capacitación inicial y permanente.
○ Recibe facilidades de pago.
○ Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los precios de compra.
○ Reducción de riesgos e incertidumbre al invertir en un negocio probado.
○ Dedica sus esfuerzos a la venta, ya que el resto corre por cuenta del
franquiciador.
■ Desventajas para el franquiciado
○ No percibir inmediatamente o en su justo momento la planificación u
organización del franquiciador.
○ Mala adaptación en algunas ocasiones a la filosofía del franquiciador en
los diferentes aspectos comerciales.
○ Pérdida potencial de la libertad que le otorgaría el ser propietario de un
comercio, con la consiguiente pérdida de independencia empresarial.
○ No ser propietario del nombre y marca comercial que trabaja.
○ Sus aportes de criterios se producen en un nivel consultivo y nunca
ejecutivo.
○ Pago de derechos de entrada.
○ Tener que abonar parte de sus beneficios de forma permanente y
puntual en la mayoría de los casos.
Para finalizar, compartimos el siguiente video en donde podrán apreciar la historia del
restaurante de comida rápida KFC (Kentucky Fried Chicken) desde sus orígenes en una
gasolinera de carretera en EEUU, hasta ser una de las franquicias más productivas del
mundo, llegando a instalarse en Argentina en el año 2012.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=2K0YnkkP-hA
SP1/Autoevaluación 1
Indique la opción correcta
1- ¿Qué tipo de canal se muestra en la siguiente imagen de acuerdo con la cantidad de
miembros?
Canal doble
Canal directo corto
Canal indirecto corto
Canal indirecto largo

2- ¿Qué tipo de funciones del canal de distribución representa la siguiente imagen?
Compartidas
Logísticas
Comerciales
Todas las anteriores son correctas

3- ¿Cuál de los siguientes enunciados representa una ventaja para el franquiciado en el
sistema de franquicias?
Rápido crecimiento con mínima inversión de capital
Permite acceder a nuevos mercados geográficos.
Permite distribuir mejor el presupuesto publicitario.
Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los precios de compra.

4- Cuando se eliminan instituciones en un canal de distribución, sus funciones deben
ser llevadas a cabo ya sea hacia atrás o hacia adelante del canal y; por lo tanto, deben
ser asumidas por otros miembros.
Verdadero
Falso

5- Las decisiones referidas a los canales de distribución generan efectos en dos
sentidos; por un lado, afectan a todas las áreas de una empresa y; además, generan
impacto en el resto del canal.
Verdadero
Falso

6- Los intermediarios comerciales colaboran en el desarrollo o desempeño de las
funciones o actividades de los canales de distribución, por ejemplo: las actividades de
empaque y distribución.
Verdadero
Falso

7- Los proveedores no son considerados actores claves en el canal de distribución,
puesto que sus decisiones y acciones no afectan al resto de los miembros del canal.
Verdadero
Falso
Ordene relaciones
8- Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características
correspondientes en la columna derecha:
Franquicia de producto El franquiciador y el franquiciado son

fabricantes.
Franquicia de distribución El franquiciador es un mayorista y el

franquiciado un minorista.
Franquicia industrial El franquiciador es un fabricante y el

detallista es el franquiciado.
Franquicia de servicios El franquiciador aporta un know-how

y el franquiciado su negocio detallista.
Respuestas correctas17
17
1) Canal indirecto corto. 2) Logísticas. 3) Seguridad en el aprovisionamiento y mejora en los
precios de compra. 4) Verdadero. 5) Verdadero. 6) Falso. 7) Falso. 8) Franquicia de producto --> El
franquiciador es un fabricante y el detallista es el franquiciado; Franquicia de distribución --> El
franquiciador es un mayorista y el franquiciado un minorista; Franquicia industrial --> El franquiciador y
el franquiciado son fabricantes; Franquicia de servicios --> El franquiciador aporta un know-how y el
franquiciado su negocio detallista.
SP1/H2: Los intermediarios
Introducción
En la SP1 / H1: El canal de distribución dimos una breve definición de los intermediarios
cuando hicimos referencia a los actores participantes del canal de distribución, pero
esta definición es mucho más compleja de lo que parece. Generalmente, solemos hacer
preguntas tales como: ¿por qué tienen que existir intermediarios entre el fabricante y
el consumidor final?, ¿cuáles son los beneficios y riesgos de su participación?, ¿es
necesario contar con su presencia?, ¿generan ahorro de costos o encarecen el sistema
de distribución? o, incluso, ¿debe la empresa realizar todas las funciones del canal de
distribución o conviene tercerizar algunas?
Pensemos en el siguiente ejemplo, supongamos que el dueño de Nuevos Diseños S.A.

tiene un auto y debido a una falla deja de funcionar, pero lo necesita para trabajar y
debe repararlo lo antes posible. En este caso, Sebastián Estévez tiene dos opciones: 1)
que él sepa cómo repararlo y posea las herramientas y el espacio necesario para
hacerlo; con lo cual, no necesita recurrir a un tercero para que realice la tarea y; 2) si
Sebastián no sabe cómo repararlo (porque no posee el conocimiento necesario) o no
posee las herramientas adecuadas, deberá recurrir a un tercero, en este caso, a un
mecánico. Para este último caso, la elección del mecánico dependerá de factores tales
como: el costo del arreglo, el dinero que Sebastián esté dispuesto a pagar, la
complejidad de la reparación o la confianza que le inspire el mecánico; pero cualquiera
sea el factor a tener en cuenta, si desea reparar el auto lo antes posible, deberá
encomendar la tarea a un tercero. Por otra parte, y pensando a futuro, si Sebastián no
queda satisfecho con el arreglo o el costo de la reparación fue excesivo a su criterio,
podría tomar un curso de mecánica y comprar las herramientas adecuadas para
realizar él mismo los arreglos necesarios. Y ahora surgen las siguientes preguntas:
¿será más barata o más costosa esta decisión?, ¿tendrá tiempo Sebastián para realizar
un curso de mecánica?; y si mañana se le rompe la computadora y no sabe cómo
arreglarla ¿deberá hacer un curso de Técnico en reparación de PC? Incluso si Sebastián
tuviera los conocimientos necesarios para reparar el auto y la computadora, ¿vale la
pena que él mismo realice estas tareas o conviene que invierta su tiempo y dinero en
planificar y aplicar estrategias para hacer crecer su negocio?
Como podrán apreciar, a diario nos encontramos con situaciones como la planteada
anteriormente y, a priori, podemos deducir que sería casi imposible que nosotros
mismos seamos capaces de realizar todas estas tareas sin recurrir a un tercero; ya sea
por falta de tiempo, recursos, conocimientos, etc. Ahora bien, trasladando estas
situaciones al ámbito empresarial, el empresario también se enfrenta a estos
interrogantes, al igual que Sebastián Estévez, a quien debemos ayudar para resolver la
situación profesional. Por lo tanto, para responder al primer interrogante de por qué
deben existir intermediarios entre el fabricante y el consumidor final, podemos
responder que el empresario recurre a los diversos intermediarios que participan en los
canales de distribución debido a la imposibilidad de asumir él mismo enteramente las tareas
y las funciones que suponen las relaciones de intercambio conforme a las expectativas de los
compradores potenciales. Para continuar respondiendo a los interrogantes,
comenzaremos definiendo y caracterizando a los intermediarios.
¿Qué son los intermediarios?

Básicamente, el término intermediario puede definirse como: "persona física o jurídica
que actúa como enlace entre dos o más partes que desean realizar una compraventa u otro
tipo de operación"18. Por otra parte, algunos autores afirman que dependiendo del lugar
desde dónde se los analice podemos encontrar distintas acepciones acerca de los
mismos. Por ejemplo, para las empresas productoras son socios y competidores al
mismo tiempo, ya que, como veremos más adelante, los intermediarios plantean sus
propias estrategias para atraer a los consumidores finales. Para los consumidores, en
cambio, los intermediarios constituyen los espacios en donde satisfacen las
necesidades de consumo y bienestar. Pero más allá de las diferentes visiones que se
tenga de éstos, poseen las siguientes características en común:
■ Son especialistas en la compra y venta de productos para satisfacer las
necesidades de sus consumidores.
18
Fuente: http://www.economia48.com/spa/d/intermediario/intermediario.htm
■ Son productores de servicios. Todos los intermediarios generan distintos
servicios a sus consumidores y proveedores (empresas productoras con las que
comercializan), desde los servicios financieros, pasando por la entrega a
domicilio hasta el merchandising en los puntos de venta; los cuales agregan
valor al canal.
■ No producen bienes, aunque en muchos casos contratan a empresas
productoras de bienes para realizar los productos con sus marcas propias.
■ Cobran un margen por la participación en el proceso comercial, que es
proporcional a su posición competitiva dentro del canal.
■ Desarrollan algunas funciones en el canal de distribución, a partir de las
negociaciones que establecen con las empresas productoras.
Otro de los interrogantes que se nos planteaba era conocer cuáles son los beneficios y
riesgos de su participación; para esto, presentamos el siguiente cuadro con las
oportunidades y amenazas de la participación de intermediarios en el canal de
distribución:
○ Oportunidades
○ Amenazas
Del cuadro anterior podemos deducir que, si bien la participación de intermediarios en
el canal de distribución presenta una serie de oportunidades y amenazas, contar con su
presencia ayudará a Nuevos Diseños S.A. a lograr mayor cobertura de mercado y
ahorrar costos debido a las funciones que realizarán los intermediarios. Por otro lado,
Sebastián Estévez deberá estar atento a las estrategias que éstos planteen, ya que los
objetivos que la mueblería de Villa Nueva y el hipermercado de Villa María persiguen
son diferentes a los objetivos de Nuevos Diseños S.A.
Por otra parte, cuando expusimos la definición de intermediarios, dijimos que son el
enlace entre dos o más partes que desean realizar una compraventa u otro tipo de
operación; esto es, porque no todos los intermediarios participan en la compraventa de
productos, sino que, algunos participan en otro tipo de operaciones. De lo anterior, se
desprende que existen diferentes tipos de intermediarios, tal como veremos a
continuación.
Clasificación de los intermediarios

■ Desde la óptica de posesión de los productos
○ Intermediarios comerciales: individuos o instituciones que se
especializan en la compra y venta para satisfacer a sus clientes, atentos a
sus patrones estratégicos y; por lo tanto, toman posesión de los
productos de los fabricantes y asumen los riesgos consiguientes.
Ejemplos de éstos son los supermercados, los almacenes, los
autoservicios, los kioscos, los locales comerciales y todos aquellos
formatos que se especialicen en estas funciones. En esta clasificación se
encuentran la mueblería de Villa Nueva y el hipermercado de Villa
María.
○ Intermediarios facilitadores: son aquellos agentes cuya razón de
existencia en los canales de distribución es la realización de algunas de
las funciones de los mismos; por lo tanto, éstos no toman posesión de los
productos, ya que su tarea es "facilitar" la realización de las funciones
del canal. Ejemplos de éstos son las empresas de transporte, las agencias
de promoción, los bancos, las consultoras; entre otras.
Para el desarrollo de esta herramienta en particular y del texto en general, nos

centraremos en el estudio y análisis de los intermediarios comerciales.
■ Desde la óptica de la longitud del canal
○ Mayoristas: son empresas de propiedad independiente que tienen el
título de la mercancía que manejan; es decir, los mayoristas toman
posesión de los productos que venden. Estos compran productos a
granel y los almacenan hasta que puedan revenderlos, generalmente, a
intermediarios minoristas; con el objetivo de obtener un beneficio. Los
mayoristas no compran productos para vender a consumidores finales,
aunque debido a la dinámica actual del mercado, están modificando sus
estrategias para adaptarse a las nuevas costumbres y tendencias de los
canales. Como ejemplo de esto, podemos mencionar al hipermercado
Tadicor S.A. de la ciudad de Córdoba, el cual vende sus productos a
minoristas, pero también a consumidores finales.
○ Distribuidores: son similares a los mayoristas, pero con una diferencia

clave, los vendedores al por mayor poseen una variedad de productos de
la competencia, por ejemplo, productos de Pepsi y productos de Coca
Cola; mientras que los distribuidores solo comercializan líneas de
productos complementarios, ya sean productos de Pepsi o productos de
Coca Cola. Los distribuidores suelen mantener relaciones estrechas con
sus proveedores y clientes, y también son propietarios de los productos
que adquieren19. Como ejemplo de este tipo de intermediarios, podemos
mencionar la Distribuidora Dicami de Buenos Aires, la cual comercializa
y distribuye productos de la empresa Arcor.
○ Minoristas: el detallista o minorista vende los productos que ha

comprado directamente al usuario final para obtener un beneficio. Por
otra parte, los minoristas pueden tratar directamente con empresas
productoras o pueden abastecerse de los mayoristas. Este tipo de
intermediario es el que más ha avanzado en los últimos años en lo que se
refiere al dominio del canal. Como ejemplos de minoristas podemos
mencionar a los kioscos, librerías (El Auditor y Tinta Amarilla),
supermercados (Vea y Cordiez), hipermercados (Libertad y Carrefour)
almacenes, y todas aquellas empresas que revenden sus productos
directamente a los consumidores finales. Dentro de esta clasificación, se
encuentran la mueblería de Villa Nueva y el hipermercado de Villa
María.
A continuación, queremos compartir el siguiente video en el cual podrán afianzar los

conceptos relativos a los diferentes tipos de intermediarios y sus características
principales.
19
Fuente: http://pyme.lavoztx.com/4-tipos-de-intermediarios-de-la-comercializacin-6114.html
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=AF9nfsOtlcc
Objetivos de los intermediarios y su relación con los objetivos de los

productores
Cuando definimos a los intermediarios, dijimos que para las empresas productoras
éstos pueden considerarse socios y competidores al mismo tiempo, ya que los
intermediarios plantean sus propias estrategias para atraer a los consumidores finales,
atentos a sus objetivos. Por lo tanto, la correcta comprensión de este punto nos
permitirá avanzar en la resolución de la situación profesional planteada, pues la
dinámica de los canales de distribución tiene asociada de manera intrínseca una
situación de pérdida de equilibrio continuo, que convierte a la gestión de los mismos en
la herramienta más potente para minimizar los conflictos. Nótese que decimos
"minimizar", ya que no existe canal sin conflicto.
En relación con los objetivos de los intermediarios, éstos pueden agruparse como:
○ Asociados a la rentabilidad
○ Asociados a la faz comercial
Como se puede apreciar, tenemos situaciones de potencial conflicto entre los objetivos
de los distintos miembros del canal. Por un lado, pelearemos por los niveles de
rentabilidad a través de negociaciones de márgenes y acuerdos comerciales
principalmente y tendremos otra batalla comercial, cuyo objetivo será posicionar en la
mente del consumidor la marca del productor o el emblema del intermediario. En este
punto, Sebastián Estévez deberá estar muy atento cuando establezca las
negociaciones con los potenciales intermediarios; esto es, cuidar los márgenes para no
perder rentabilidad y además, tener presente que estas empresas aplicarán estrategias
para posicionarse en la mente de los consumidores, en detrimento de la marca de
Nuevos Diseños S.A.
La importancia de comprender y estar atentos a estos aspectos radica en saber de
antemano cuestiones tales como:
› Al elegir un canal de distribución y un tipo de intermediario, estamos eligiendo con
quiénes disputaremos estas batallas.
› Debemos tomar decisiones de entrada y salida a los canales en función de los
conflictos, ya que, existen canales más rentables que otros con relación al dominio en
la definición de los márgenes y; por lo tanto, el desafío será participar de los canales
más rentables.
› Debemos evaluar la posición de los intermediarios en cada uno de los canales en los
que se pretenda comercializar los productos, ya que de esto dependerá el
posicionamiento que tendrá la marca del fabricante.
En la siguiente figura se grafica lo expuesto anteriormente:
Como podrán observar, estamos analizando empresas cuyos objetivos son

radicalmente distintos, pero que se necesitan mutuamente para poder cumplirlos; esto
es, los productores necesitan a los intermediarios ya que éstos son el medio para
conseguir que la oferta y la demanda se encuentren; por otra parte, los intermediarios
necesitan los productos de los fabricantes para lograr que los consumidores se
acerquen a sus puntos de venta. Esta contraposición de objetivos generará, como
vimos anteriormente, pérdida de equilibrio y conflictos entre los participantes del
canal de distribución; el desafío para cada miembro será encontrar la manera de
minimizarlos a través de la gestión que se aplique en el canal, tal como veremos en la
SP3 / H1: Gestión de los canales de distribución.
Estrategias de los intermediarios

Para lograr los objetivos de rentabilidad y posicionamiento del emblema, los
intermediarios realizan dos estrategias genéricas; éstas son:
■ Estrategias de marketing de entrada: estas acciones buscan producir el
traslado de los consumidores desde sus hogares a los puntos de venta,
trabajan el aspecto "shopper" del consumidor o el aspecto que se centra
en definir "dónde" comprar los productos. Esta estrategia se basa en el
grado de atracción del emblema del intermediario; por ejemplo, la palabra
"hipermercado" nos lleva a pensar que en ese tipo de lugares podremos
conseguir todo tipo de productos con precios más bajos, lo que genera un
cierto grado de atracción. Como consecuencia de esto, los clientes son
capaces de atravesar la ciudad para ir hasta un determinado punto de
venta y se niegan a cruzar la calle para comprar los mismos productos en
otro lugar, a pesar de estar más cerca. El traslado se produce cuando el
consumidor percibe que la recompensa por ese traslado lo justifica. La
recompensa puede provenir de distintas fuentes: una acción de precios,
un evento especial, la firma de un libro por el autor en una librería, entre
otras. En este caso, estaremos ante intermediarios que van a intentar
influenciar fuertemente sobre los lugares de elección de los consumidores
y utilizarán como herramientas de conexión a los productos de los
fabricantes, por lo tanto, hay que analizar cómo utilizan estos productos;
esto es, analizar si el rol que el intermediario le está dando al producto no
lo desposiciona de la estrategia que el productor pensó al momento de
lanzarlo. Por ejemplo, puede suceder que Nuevos Diseños S.A.
comercialice un modelo de escritorio que para la empresa productora
forma parte de sus productos "estrellas"20 y el hipermercado, por su
necesidad de atraer clientes, lance una oferta de fin de semana en
muebles de oficina, de esta manera, el intermediario estará aplicando una
estrategia que difiere de los objetivos que Nuevos Diseños S.A. definió
para ese producto.
■ Estrategias de marketing de salida: en este grupo encontramos todas
aquellas acciones que se focalizan en lograr en el consumidor la mayor
cantidad de venta posible, cuando éste se encuentra en el punto de venta;
es decir, desarrollan acciones y programas que apuntan -ante todo- a que
el cliente encuentre productos por los que concurrió y que luego circule
por el punto de venta con el objetivo de aprovechar promociones, ventas
especiales y se le presenten productos nuevos. Estas estrategias trabajan
el aspecto "buyer" del consumidor, el aspecto que se centra en decidir
"qué" comprar. En este caso, el merchandising juega un rol preponderante;
esto es, la exhibición del producto, el diseño del establecimiento, la
gestión del surtido y la animación en el punto de venta. Nuevamente aquí,
los productores en general y en particular Sebastián Estévez, deberán
vigilar si estas acciones no están modificando lo que definieron como
estrategias para sus productos.
Debemos tener en cuenta que estas estrategias son implementadas por todos los
intermediarios, desde las grandes superficies comerciales hasta las tiendas que recién
comienzan con sus actividades. Por otra parte y a partir de estas estrategias, surgen
tres tipos diferentes de clientes:
○ Clientes flux o de flujo: son aquellos clientes que concurren a un
determinado punto de venta por cercanía, accesibilidad o comodidad.
Frecuentan un lugar determinado elegido a raíz de diferentes razones,
20
Producto estrella: los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta
reciben el nombre de estrellas. Estos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los
grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su
crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan
mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. Fuente:
http://www.marketing-xxi.com/analisis-de-la-cartera-producto-mercado-analisis-portfolio-o-bcg-20.ht
m
por ejemplo: comprar todo lo que necesitan en ese lugar, parte de lo que
necesitan o comprar algo específico; pero principalmente, eligen los
puntos de venta por estar cerca de sus hogares o centros de actividad
habitual. A su vez, éstos pueden ser:
○ Flux leales: son aquellos que se consideran verdaderamente ligados
con el emblema o el negocio, se sienten "culpables" cuando, aún por
una razón justificada, deben realizar sus compras en otros puntos de
venta del mismo tipo o de otro diferente. La noción de lealtad es
esencial ya que, en cierta forma, constituye una manera simple de
combatir la posibilidad de que un competidor, por su simple presencia,
pueda desviar al flux de sus hábitos. La fidelidad de un flux es un
verdadero capital para un emblema, una cadena de puntos de venta e,
inclusive, para un simple punto de venta del centro de la ciudad.
○ Flux desleales: éstos concurren a un lugar porque les es más fácil, más
simple y no tienen ninguna relación especial con el punto de venta.
Estadísticamente, pueden ser considerados como clientes leales; pero
en los hechos, si otro punto de venta del mismo tipo llega a instalarse
en su camino, sin dudar dejarán de concurrir al punto de venta al que
iban cada vez que lo necesitaban.
Los clientes flux se clasifican de la siguiente manera:

● Flux básicos
Son los que compran lo esencial de sus necesidades en un mismo punto de
venta. Estos clientes básicos pueden ser flux tanto leales como desleales. Si
son leales y básicos, producen una alta rentabilidad al intermediario. A
priori, solamente las compras por impulso pueden permitir a un
intermediario ganar más con este tipo de clientes.
● Flux semi-básicos
Son aquellos que solo compran la mitad de lo que necesitan en un punto de
venta determinado. En alimentación, el semi-básico podrá ser flux de varios
puntos de venta y realizar en un supermercado apenas una parte de las
compras. Es posible venderles más productos si se les hace conocer, por
ejemplo, el punto de venta, la gama de ofertas, etc.
● Flux exclusivos
Representan un potencial considerable puesto que, concurren a otros
puntos de venta para realizar el resto de sus compras. Gracias a esta
categoría de clientes, un punto de venta puede desviar una parte de los flux
de la competencia y entablar un verdadero proceso de captación
trabajando un único rubro o un tipo de producto sobre el cual él sabe hacer
la diferencia.
○ Clientes Traffic o de tránsito: son aquellos clientes que son atraídos al
punto de venta porque "se les ha comprado su desplazamiento". Ellos
solamente visitarán el punto de venta ante la presencia de rebajas,
ofertas o promociones especiales que justifiquen su desplazamiento; ya
que, éstos tendrán siempre presente en la mente la relación
"molestia-recompensa". Por otra parte, los clientes de tránsito son
clientes de flujo de otro establecimiento.
De acuerdo al motivo que hace que este tipo de clientes se desplace, los traffic se
clasifican de la siguiente manera:
Traffic de las fechas especiales
Traffic de los acontecimientos provocados
Traffic de las promociones efectivas
Traffic de curiosidad
Traffic comparativos
Traffic de vietnamización
○ Clientes de Tránsito inducido: son aquellos clientes que acuden a un

establecimiento porque son clientes de un local cercano; es decir,
concurren a un determinado punto de venta inducidos por otro. Son
aquellos a los que nos referimos cuando decimos "fui, porque me quedaba
de paso". Por ejemplo, un cliente de determinado supermercado va al
kiosco que está en la vereda de enfrente porque es el más cercano.
Estas clasificaciones pueden ayudar a Sebastián Estévez para determinar qué tipos de
clientes acuden a su local comercial o, por ejemplo, planificar la apertura de un nuevo
punto de venta o decidir cuáles son los intermediarios más convenientes para
comercializar los productos de Nuevos Diseños S.A.
Acciones de los intermediarios

● Con relación a los productos
Tal como mencionamos anteriormente, los intermediarios utilizan los productos de
los fabricantes como herramientas para influenciar fuertemente sobre los lugares
de elección de compra de los consumidores; de esta manera, podemos clasificar
genéricamente a los productos como se muestra a continuación:
■ Productos de marcas de fabricantes reconocidos: estos productos serán
utilizados por los intermediarios para la consecución de sus objetivos,
pero los márgenes de maniobra serán menores dado que las empresas
productoras estarán vigilando qué es lo que se hace con sus productos en
los puntos de venta. En estos casos, estaremos en situaciones en las que se
producen negociaciones entre ambas partes para el desarrollo conjunto
de promociones o acciones de generación de valor en una relación
ganar-ganar. El rol de estos productos para los intermediarios,
habitualmente, radica en que éstos generan tráfico; es decir, son aquellos
productos que están presentes en la mente de todo consumidor y que; de
no tenerlos, generan una resistencia de éstos para consumir en sus puntos
de venta. Ésta es una de las fortalezas de los fabricantes cuando
desarrollan sus marcas, es un poder que tiene un peso relativo
considerable al momento de negociar con los intermediarios. En relación
con las acciones que generalmente realizan los intermediarios, estarán las
de comunicar su presencia, ya que, con esto se aseguran de que el
consumidor satisfaga una parte importante de su circuito de compra
planificada y; por otra parte, realizarán acciones de promoción acordadas
con los productores. Por ejemplo, una publicidad en medios anunciando
una oferta especial por fin de semana que se consensúa con el fabricante y
se comunica por medios masivos; en este caso, estamos atacando el
aspecto "shopper" del consumidor y lo estamos haciendo de manera
coordinada con el fabricante.
■ Productos de marcas propias: en este caso, la dinámica cambia
radicalmente. Aquí el dominio, habitualmente, lo tiene el intermediario;
esto es, cuando el intermediario compra el producto es dueño del mismo y
puede realizar todas las acciones que considere conveniente en su punto
de venta; siempre y cuando no degenere la calidad del mismo o sus
componentes básicos. Por otra parte, el intermediario presionará a los
fabricantes con mayores exhibiciones de estos productos y con ofertas
especiales para lograr mayores beneficios; es decir, el intermediario se
convierte en un competidor más, con la ventaja de que domina el producto
y el punto de venta porque le pertenecen. Las acciones sobre estos
productos pueden ser muy variadas, desde ofertas especiales
comunicadas en medios masivos para aplicar estrategias de marketing de
entrada, hasta mega exhibiciones para potenciar el marketing de salida. En
definitiva, gran parte del trabajo de los intermediarios radica en definir
cuál es la mezcla adecuada de productos de marcas reconocidas y de
marcas propias que deben tener en los puntos de venta para satisfacer las
necesidades de sus mercados metas y cumplir con los objetivos que se
plantearon.
Antes de continuar, queremos aclarar que no son lo mismo los "productos de

marcas propias" y los "productos de segunda marca o de marcas B"; esto es, los
productos de Marca B son productos producidos por fabricantes y que se
comercializan en distintos puntos de ventas, que poseen una estrategia mínima y
que apuntan a los niveles de precios más bajos de las categorías a los que éstos
pertenecen. Por ejemplo, la empresa Citizen, que además de esta marca ofrece
relojes con la marca Q&Q, la marca Chelita de la Cooperativa Sancor, Favinco de la
empresa Porta Hnos. S.A., Cada Día de Aceitera General Deheza; entre otras.
Por su parte, los productos de Marcas Propias, si bien no son producidos por los
intermediarios, es como si así fuese; es decir, sólo pueden comercializarse en los
puntos de venta que los intermediarios poseen. En este caso, estamos hablando de
una empresa que produce en serie y un intermediario que realiza acciones de
marketing para desarrollar una marca propia, que será la que le asigne a ese
producto. Como ejemplos de éstas podemos mencionar: la marca Great Value de la
cadena Wal-Mart, la marca Leader Price de la cadena Libertad, la marca Primer
Precio de la Cooperativa Obrera, la marca Best de supermercados La Anónima, los
Productos Carrefour (con sus diferentes categorías) de la cadena Carrefour, y
podríamos nombrar muchas más; pero lo que queremos destacar es que estas
cadenas y empresas no producen absolutamente nada, pero son las que efectúan
acciones de marketing para desarrollar sus marcas propias y; como dijimos
anteriormente, los intermediarios tienen absoluta libertad sobre estos productos
para desarrollar las estrategias que deseen, básicamente porque son "sus
productos", aunque éstos no los fabriquen.
● Con relación a los consumidores

En relación con las acciones que los intermediarios realizan sobre los
consumidores, podemos decir que siempre buscarán posicionar su emblema o
lograr alcanzar sus estrategias. Si analizamos el concepto de mercado meta,
podemos apreciar que no es lo mismo el mercado meta de un productor que el de
un intermediario, aunque formen parte de un mismo canal. Para el fabricante, la
configuración de su mercado meta será radicalmente distinta de la de un
intermediario que sólo compite en un canal, versus otros intermediarios. Por
ejemplo, si tomamos en cuenta a la empresa de la Situación Profesional, Sebastián
Estévez ha planteado una serie de estrategias para los muebles que fabrica, las
cuales serán diferentes a las estrategias que plantee el hipermercado de Villa
María, por ejemplo; esto es, Nuevos Diseños S.A. seguramente desea vender la
mayor cantidad de escritorios para PC de madera, porque es uno de sus productos
principales; y el hipermercado, que comercializa muchas marcas y modelos de
muebles diferentes, seguramente utilizará las marcas de fabricantes reconocidos
para atraer a los clientes, pero luego de que el consumidor se encuentre en el
punto de venta, intentará venderle la mayor cantidad de productos posible y no los
muebles de Nuevos Diseños S.A. en particular. Dicho de otra manera, las
exhibiciones, las fijaciones de precios y la combinación de productos que los
intermediarios determinan serán para lograr el cumplimiento de sus objetivos y
muchas veces lo realizarán en detrimento de la marca o producto del fabricante.
Ésta es la razón por la cual muchas empresas productoras deciden no comercializar
sus productos en canales con intermediarios fuertes, dado que no tendrán el poder
suficiente para contrarrestar las acciones que éstos realicen con sus productos en
los puntos de venta. En función de esto es que eligen canales de características
convencionales, con una gran cobertura de intermediarios, pero no agrupados en
cadenas y sin desarrollo de emblemas; en tales casos, las negociaciones sobre las
acciones de exhibición, fijación de precios y activación de promociones se realizan
de manera más pareja y los fabricantes pueden desarrollar mejor sus estrategias
de marcas y productos.
Perspectiva del canal de distribución desde el punto de vista de los

intermediarios
Luego de haber desarrollado los puntos anteriores, podemos asegurar que la
perspectiva de los intermediarios es distinta a la de los productores; esto es, si
revisamos nuevamente la figura que hace referencia a los objetivos de cada actor
participante (productor-intermediario) podemos ver que los intermediarios buscan
fidelidad sobre el emblema a través de la comercialización de los productos de los
fabricantes. El hecho por destacar es que el rol que los productos tienen para los
intermediarios difiere con el rol de éstos para los productores, ya que, desde el
momento en que los intermediarios clasifican sus productos en categorías y buscan el
desarrollo de éstas, estamos hablando de cosas distintas. Por lo tanto, es lógico afirmar
que para los fabricantes los productos tienen un rol determinado y; por ende, se
encuentran en una etapa del Ciclo de Vida del producto y; para los intermediarios, no
necesariamente tienen el mismo rol ni se encuentran en la misma etapa del Ciclo de
Vida del producto. Si retomamos unos de los ejemplos anteriores, en relación a un
producto estrella de Nuevos Diseños S.A. que por definición se encuentra en la etapa
de crecimiento, si el intermediario aplica una oferta o rebaja en éste, es porque
-posiblemente- lo considera como un producto en etapa de madurez o, incluso, declive.
Por otra parte y tal como venimos expresando en el desarrollo de esta herramienta, los
fabricantes deben tener mucho cuidado con los roles de sus productos en los
establecimientos de los intermediarios, cualquiera sea el producto y cualquiera sea el
canal; pero no sólo en temas relativos al ciclo de vida de los productos; ya que, también
existen distintas perspectivas o maneras diferentes de hacer negocios y la dinámica de
las relaciones se planteará según las estructuras de poder dentro de cada canal. Por
ejemplo, si tenemos un canal en donde el dominio del mismo está en manos de un
productor, como puede ser un fabricante con una gran marca que comercializa con
pequeños intermediarios, la lógica del negocio la dominará este fabricante y él será
quien, en términos generales, defina las reglas del juego o la manera de hacer los
negocios. Claro está que será importante analizar el rol de la competencia, dado que en
ella se apoyarán los intermediarios para conseguir poder de negociación y defender un
poco más sus intereses. Ahora bien, si en cambio tenemos una situación de una gran
marca productora y un gran emblema como intermediarios, estaremos en presencia de
canales con niveles de negociación más intensos y, en función de las estrategias y
objetivos contrapuestos, ambos podrían terminar beneficiados o perjudicados; de
acuerdo a cómo se planteen las relaciones entre las partes.
A continuación, queremos compartir el siguiente video que -si bien es un poco extenso-
trata el tema de la participación de intermediarios en el canal de distribución. El video
plantea el eterno dilema de si la participación de intermediarios es necesaria y si son
ellos los responsables del incremento en el precio de los productos para los
consumidores finales.
1- ¿A qué tipo de cliente hace referencia la siguiente frase?: "Me siento culpable
porque compré en Almacor y siempre realizo mis compras en Cordiez".
Traffic inducido
Traffic
Flux
Flux leal
Traffic de curiosidad

2- ¿Qué tipo de estrategia se encuentra presente en el siguiente párrafo?: "En el 2013,
aproximadamente 141 millones de personas en los Estados Unidos compraron durante
el Black Friday (Viernes Negro), gastando un total de 57.400 millones de dólares".
Estrategia de Marketing de salida.
Estrategia de penetración.
Estrategia de Marketing de entrada.
Estrategia sobre productos de marcas propias.
Estrategia sobre productos de marcas reconocidas.

3- De acuerdo a la siguiente oración, ¿cómo clasificaría a un cliente traffic de acuerdo al
motivo de desplazamiento?: "Voy a comprar juguetes en Pluto´s, ya que, con motivo del
día de Reyes, han lanzado promociones importantes".
Traffic comparativo.
Traffic de las fechas especiales.
Traffic de vietnamización.
Traffic inducido.
Traffic de los acontecimientos provocados.
4- ¿Cuál de las siguientes opciones hace referencia a una oportunidad de la
participación de intermediarios en el canal de distribución?
Cercanía con los consumidores.
Traspaso de poder de los productos.
Estrategias similares con los productores.
Ahorro de costos en el canal de distribución.
Conocimiento de los gustos y preferencias de los consumidores.
Ordene relaciones
Intermediarios facilitadores Agentes cuya tarea es facilitar la

realización de las funciones del canal.
Distribuidores Clientes que son atraídos al punto de

venta por algún motivo que justifica su
desplazamiento.
Clientes flux Clientes que concurren a un

determinado punto de venta por
cercanía, accesibilidad o comodidad.
Clientes traffic Empresas que solo comercializan

líneas de productos complementarios.
21
1) Flux leal. 2) Estrategia de Marketing de entrada. 3) Traffic de las fechas especiales. 4)
Ahorro de costos en el canal de distribución. 5) Intermediarios facilitadores --> Agentes cuya tarea es
facilitar la realización de las funciones del canal; Distribuidores --> Empresas que solo comercializan
líneas de productos complementarios; Clientes flux --> Clientes que concurren a un determinado punto
de venta por cercanía, accesibilidad o comodidad; Clientes traffic --> Clientes que son atraídos al punto
de venta por algún motivo que justifica su desplazamiento.
SP1/Ejercicio resuelto
Cuando se busca penetrar nuevos mercados, como es el caso de Nuevos Diseños S.A.,
generalmente se piensa en el consumidor final, y eso en sí no está mal; pero también
debemos realizar un análisis integral del proceso comercial, esto es, evaluar los
distintos medios por los cuales circularán los productos de la empresa y qué actores
participarán en el canal de distribución.
Actualmente, Sebastián Estévez comercializa sus productos de manera directa; es

decir, le vende directamente a los consumidores finales en su local comercial; pero
debido a la necesidad de abarcar mayor mercado, ha realizado contacto con dos
empresas que estarían dispuestas a comercializar los muebles de Nuevos Diseños S.A.
Estas empresas se dedican a la compra y venta de productos y los revenden a los
consumidores finales; por lo tanto, serán el enlace entre la empresa de Sebastián
Estévez y los clientes. Por otra parte, estas empresas poseen características diferentes;
la primera, el hipermercado de Villa María, es un intermediario comercial con una
posición de liderazgo en el canal y; por lo tanto, tendrá mayor poder de negociación
que Nuevos Diseños S.A. Por otra parte, tenemos que tener en cuenta que este tipo de
formato comercializa una gran cantidad y variedad de productos, que va desde
alimentos, bebidas, indumentaria hasta productos de limpieza, perfumería y muebles
para el hogar y la oficina; pero la participación que éstos últimos (muebles de oficina)
tienen en la venta global del hipermercado, seguramente representa un porcentaje
muy bajo respecto al resto de las categorías mencionadas. Con esto queremos destacar
que, la importancia que el intermediario le dará a los muebles de Nuevos Diseños S.A.
probablemente no sea la esperada por Sebastián Estévez; pero de seguro le ayudará a
penetrar mayor mercado, debido a la afluencia de clientes que este tipo de
establecimientos tiene. La segunda empresa, la pequeña mueblería de Villa Nueva, por
un lado es una empresa de menor porte y; por el otro, podemos decir que se especializa
en la compra y venta de los productos que Nuevos Diseños S.A. fabrica. Esto generará,
para Sebastián Estévez, mayor poder de negociación con el intermediario y mayores
posibilidades de crecimiento a nivel productos; además de captar clientes de otras
localidades.
Como se puede apreciar hasta aquí, Nuevos Diseños S.A. comercializará sus productos
a través de un canal indirecto corto; esto es, con un solo nivel de intermediación y en el
cual participarán dos intermediarios comerciales, como se muestra a continuación:
Además de los actores mencionados, debemos tener en cuenta a los proveedores de

Nuevos Diseños S.A. y a la competencia que tenga la empresa. En el caso de los
primeros, Sebastián deberá comunicarles este cambio, ya que, seguramente los
volúmenes a producir aumenten; con lo cual, los proveedores deben estar preparados
también para un aumento en la demanda de materias primas. En relación con la
competencia, este cambio también les afectará; por lo tanto, el dueño de Nuevos
Diseños S.A. debe estar atento a la reacción de los competidores y estar preparado
para aplicar acciones que permitan mantener su posición actual y; por otra parte, ganar
mayor mercado.
El canal en el que participará Nuevos Diseños S.A. será coordinado, esto es, al menos
uno de los participantes gestionará políticas relacionadas con las funciones, con el
propósito de generar relaciones sólidas y duraderas entre los distintos integrantes del
canal; pero, principalmente, para lograr niveles de satisfacción de los consumidores
que los convierta en fieles a estos canales; ya que, esta fidelidad del consumidor les
permitirá fijar niveles de precios por sobre los otros canales, elevando la rentabilidad
de cada uno de los miembros en el proceso comercial. De acuerdo a lo antes
mencionado, se desarrollarán las siguientes funciones:
1) Funciones comerciales: respecto a cómo Nuevos Diseños S.A. estimulará la demanda

de sus productos en este nuevo canal, se tuvo en cuenta lo siguiente:
› Se lanzará una línea económica de escritorios para PC para penetrar en este
nuevo mercado.
› Se determinaron márgenes especiales con los intermediarios y los precios
sugeridos para los productos, atentos al perfil de cada uno de los intermediarios
definidos.
› Se negoció un espacio de exhibición con el hipermercado de Villa María para los
primeros 10 días del mes y; en la mueblería de Villa Nueva, se definió una política
de ejecución atento al layout del local.
› La financiación al consumidor final se realizará con tarjetas de crédito. Con
relación al hipermercado, se otorgará crédito a 30 y 60 días según los volúmenes
adquiridos y; para la mueblería de Villa Nueva, la financiación será de 30 días.
2) Funciones logísticas: con relación a la adecuación y traslado físico de los productos

desde la planta de Nuevos Diseños S.A. hasta los intermediarios, se tuvo en cuenta
lo siguiente:
› Los intermediarios realizarán sus pedidos a través de la página Web de la
empresa una vez por semana, los días lunes; y la entrega se realizará con un
máximo de 48 hs en el hipermercado y 72 hs en la mueblería de Villa Nueva;
previa solicitud del turno de entrega correspondiente. Para esto, los
intermediarios brindarán información acerca de días y ventanas horarias de
recepción.
› Nuevos Diseños S.A. se comprometió a mantener un stock mínimo de productos
para asegurar el abastecimiento, de acuerdo a la proyección de ventas de los
intermediarios.
› Los escritorios serán embalados en cajas de cartón doble triple, desarmados, y
en la caja se incluirá un pequeño instructivo que contiene las indicaciones para el
correcto armado de los mismos.
› El traslado físico de la mercadería será realizado por Nuevos Diseños S.A. hasta
los intermediarios y luego éstos se encargarán de realizar la distribución hasta el
consumidor final, de ser necesario. Para el caso de la mueblería de Villa Nueva, el
servicio de distribución será costeado 30% por el fabricante y 70% por el
intermediario.
3) Funciones compartidas: estas se llevarán a cabo tanto en las funciones comerciales

como en las logísticas. Esto es:
› Cada miembro se compromete a compartir información relevante para el
correcto funcionamiento del sistema, como así también, para brindar a los
consumidores los niveles de satisfacción establecidos.
› Con relación a la asunción de riesgos, si existiesen roturas o daños de los
productos en la distribución desde la planta de Nuevos Diseños S.A. hasta los
intermediarios, el fabricante se responsabilizará por la sustitución del artículo; si
el daño se produce en los locales de los intermediarios o en el traslado que éstos
realicen a los consumidores, los intermediarios se harán responsables del costo
de sustitución del producto.
› Si Nuevos Diseños S.A. se retrasa en la entrega de los pedidos, existirán multas
por afectar el servicio a los consumidores finales.
› Si los intermediarios no cumplen con los días de transmisión de pedidos, el
fabricante procesará los mismos de acuerdo al orden de llegada, para no afectar
el servicio a otros clientes.
Con la implementación de estas acciones, Nuevos Diseños S.A. logrará fortalecer su

posición en el canal de distribución, dado que se han definido los roles de cada
participante y se han establecido las pautas necesarias para actuar en caso de
contingencias. La última etapa de este proceso será definir con cada intermediario
acciones comerciales de manera conjunta, teniendo en cuenta las características de
cada perfil y los distintos mercados metas que estos poseen.
SP1/Ejercicio por resolver
Matías Pollicé, dueño de Carritos S.R.L., es un joven emprendedor que ha fundado una
Pyme que se especializa en la fabricación de carros de golf. Si bien cuando comenzó,
hace ya 7 años, vendía de manera informal a través de los distintos clubes en donde se
practica este deporte, debido a la excelente calidad de sus productos, su negocio ha
crecido de manera constante y sostenida en los últimos años. En la actualidad,
comercializa los carros de golf en las casas especializadas que se encuentran en las
localidades de Córdoba, San Francisco y Río Cuarto. El mes pasado, Matías recibió una
oferta muy tentadora: comercializar sus productos en todo el país a través de una red
de tiendas especializadas en artículos de golf, que posee más de 50 sucursales a nivel
nacional.
Por este motivo, Matías, atento a esta oportunidad y siendo Ud. un especialista en el
tema, le solicita que lo asesore en este proyecto y proponga cursos de acción para las
siguientes definiciones estratégicas:
1) ¿Qué tipos de canales de distribución le conviene desarrollar a Carritos S.R.L.?
2) ¿Cuáles son las implicancias de estas decisiones en la empresa?
3) ¿Cómo implementaría esta estrategia de manera exitosa?
4) ¿Cuáles son las acciones de los intermediarios que pueden limitar el éxito del proyecto?
5) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de comercializar los carros de golf a través de esta
red de tiendas especializadas?
6) ¿Puede ser la franquicia una forma de expansión apropiada para Carritos S.R.L.?
SP1/Evaluación de paso
1- El objetivo de los intermediarios al desarrollar “marcas propias” es...
Competir solo por precios bajos.
Presionar a los fabricantes de marcas líderes en las negociaciones relacionadas
con la gestión del canal.
Generar opciones para que los consumidores satisfagan sus necesidades a
menor costo.
Provocar el traslado de los consumidores a sus puntos de ventas.
Ninguna de las anteriores es correcta.

2- Los canales o sistemas coordinados tienen la siguiente característica...
Son canales directos.
Son canales indirectos largos.
No dependen de su extensión, sino de cómo se desarrollan las relaciones entre
los miembros del mismo.
El poder de negociación lo tiene el fabricante.
El poder de negociación lo tiene el intermediario.

3- Cada empresa deberá evaluar y definir cuál es el canal que mejor se adapta para la
comercialización de sus productos, de acuerdo a...
Las características de la empresa y de los productos que fabrica.
Las características del mercado que atiende.
La competencia que tenga.
Los intermediarios que participan en el canal.
Todas las anteriores son correctas.
4- De acuerdo a la siguiente oración, ¿cómo clasificaría a un cliente traffic de acuerdo al
motivo de desplazamiento?: “Quiero comprar un LCD de 32”, pero antes voy a analizar
los diferentes precios y opciones de financiación.
Traffic de vietnamización.
Traffic de las fechas especiales.
Traffic comparativo.
Traffic de los acontecimientos provocados.
Traffic de curiosidad.

5- El poder de transferencia con relación a quién desarrolla las funciones en el canal de
distribución está directamente relacionado a la posición de liderazgo de cada empresa
en el canal.
Verdadero
Falso

6- Si en un canal indirecto largo se eliminan instituciones de la estructura del canal, no
es necesario que las funciones del mismo sean transferidas a otro miembro.
Verdadero
Falso

7- Los competidores son aquellas empresas que ofrecen productos o servicios de
idénticas características, siempre y cuando estén localizados dentro de una misma
localidad.
Verdadero
Falso
8- Las funciones compartidas surgen a partir del reconocimiento de la necesidad de
vincular las distintas áreas de la organización; en particular, los departamentos de
Marketing y Logística.
Verdadero
Falso

9- Las estrategias de Marketing de salida hacen referencia a todas aquellas acciones
que se focalizan en lograr en el consumidor la mayor cantidad de venta posible, cuando
éste se encuentra en el punto de venta.
Verdadero
Falso
Ordene relaciones
Canal de distribución Canal de comercio que establece un

puente entre productores y usuarios.
Funciones del canal Canon que debe pagar periódicamente el

franquiciado por el uso de la marca que le
fue otorgada.
Estructura del canal Conjunto formado por diferentes

participantes interrelacionados entre sí.
Franquiciante Consumen recursos escasos y generan

costos.
Regalía Titular de una marca o propiedad

industrial, así como del conocimiento
particular.
22
1) Presionar a los fabricantes de marcas líderes en las negociaciones relacionadas con la
gestión del canal. 2) No dependen de su extensión, sino de cómo se desarrollan las relaciones entre los
miembros del mismo. 3) Todas las anteriores son correctas. 4) Traffic comparativo. 5) Verdadero. 6)
Falso. 7) Falso. 8) Verdadero. 9) Verdadero. 10) Canal de distribución --> Canal de comercio que
establece un puente entre productores y usuarios; Funciones del canal --> Consumen recursos escasos y
generan costos; Estructura del canal --> Conjunto formado por diferentes participantes
interrelacionados entre sí; Franquiciante --> Titular de una marca o propiedad industrial, así como del
conocimiento particular; Regalía --> Canon que debe pagar periódicamente el franquiciado por el uso de
la marca que le fue otorgada.
Situación profesional 2: Diseñando el canal de
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=Mbrq26WmOFs
Texto del video: Sebastián Estévez quedó muy conforme con el asesoramiento que Ud. le brindó acerca
de las alternativas de canal existentes para comercializar sus productos, de las ventajas y los riesgos que
debía tener en cuenta; como así también, cuando le brindó información con relación a las estrategias y
objetivos que persiguen los intermediarios y de qué manera debía negociar con los mismos para no
perder el control sobre los productos y elevar la rentabilidad de cada uno de los miembros en el proceso
comercial.
Luego de varias negociaciones con los intermediarios, finalmente han llegado a un acuerdo para que
Nuevos Diseños S.A. comience a comercializar los productos a través del hipermercado de Villa María y
la mueblería ubicada en la localidad de Villa Nueva. Por este motivo, es que Sebastián vuelve a
contratarlo a Ud. para que lo ayude a diseñar este nuevo canal; para esto, Ud. necesita recabar mayor
información acerca de la empresa para reducir la incertidumbre en la toma de decisiones y disminuir los
riesgos de este nuevo proyecto.
Al finalizar la etapa de relevamiento necesaria, Ud. ha logrado recabar los siguientes datos. La empresa
cuenta con una trayectoria de 20 años y un fuerte posicionamiento en la zona de Villa María. Por otra
parte, Claudio Estévez, el hijo mayor de Sebastián, se ha incorporado recientemente en la fábrica, pero el
mismo está muy enfocado en la parte "numérica" de la empresa, debido a su formación en la carrera de
Contador Público. Sebastián, por su parte, necesita desarrollar el área comercial de Nuevos Diseños S.A.,
ya que la misma ha sido descuidada en los últimos años y por eso la competencia ha logrado ganar
terreno en el mercado, lo que redundó en una baja en las ventas de la empresa de Sebastián Estévez.
Por otra parte, se sabe que la firma posee una excelente situación financiera y capacidad ociosa para
hacer frente a un aumento de la demanda. Es por esto que Sebastián no quiere dejar pasar la
oportunidad de hacer negocios con los potenciales intermediarios, pero necesita saber cuáles son los
próximos pasos a seguir y las implicancias que estas decisiones tendrán para la empresa, como así
también, para los consumidores.
SP2/H1: ¿Qué es diseñar un canal de distribución?
Introducción
Antes de comenzar explicando lo que significa diseñar un canal de distribución,
debemos tener presente que las decisiones relativas al diseño de los canales están
comprendidas entre el mediano y el largo plazo; es decir, no se puede diseñar un canal
de distribución en una semana o en un mes. Para justificar lo que acabamos de decir, los
invitamos a analizar el siguiente cuadro:
CP: Corto Plazo - MP: Mediano Plazo - LP: Largo Plazo
En el cuadro anterior se han considerado las variables del Marketing Mix y, como
podrán observar, cuando hablamos de canales de distribución, estamos haciendo
referencia a la variable Plaza. Por otra parte, para realizar el análisis de las decisiones
referidas al diseño de los mismos, se consideraron cuatro factores diferentes; por lo
tanto, veamos ahora cómo analizar y sacar conclusiones al respecto.
Supongamos, por ejemplo, que Sebastián Estévez ha sufrido un incremento en los

costos de las materias primas con las que fabrica los escritorios para PC; de esta
manera, Sebastián podría resignar el margen de ganancia y mantener el precio actual o,
lo que es más conveniente, actualizar los precios de los escritorios. Supongamos que
opta por la segunda opción, ¿cuánto tiempo demorará en actualizar los precios? ¿Un
día, dos, una semana como máximo? Es decir, lo puede realizar en el corto plazo, es sólo
cuestión de calcular el costo actual de fabricación y agregarle el porcentaje de
ganancia que desea obtener con la venta de cada escritorio. Con relación a los recursos
asignados, podríamos decir que son bajos o, incluso, nulos. Esto es, el encargado de
compras realizará un par de llamados a los proveedores para comparar precios, cargará
los costos en una planilla de producción y seguramente esta planilla contendrá una
fórmula que calculará el nuevo costo de fabricación y el nuevo precio de venta.
Con este breve ejemplo, queremos significar la importancia de las decisiones relativas
al diseño de canales; por lo tanto, analicemos ahora estos factores, pero con relación a
la variable plaza, que es el objeto de estudio de este texto.
■ Horizonte de tiempo: tal como mencionamos al comienzo, el horizonte de
tiempo no será menor a 6/12 meses al momento de diseñar un canal o de
rediseñar el mismo. Necesitamos realizar estudios de potencial de
mercado, reacción de los competidores, análisis de las barreras de ingreso,
análisis de recupero de inversión y otros estudios de factibilidad que
generen un marco medianamente predecible para tomar este tipo de
decisiones.
■ Recursos asignados: como podrán deducir, no es lo mismo cambiar un
precio que diseñar un canal de distribución; para este último caso, la
inversión necesaria o los recursos asignados al diseño serán elevados; por
un lado, todas las necesidades que las empresas puertas adentro deberán
resolver al momento de tomar la decisión de embarcarse en los canales
definidos; por ejemplo: proceso de investigación y búsqueda de
información, adecuación de la estructura, necesidad de capacitación,
entre otras. Por otra parte, los canales son muy costosos al momento de
ser gestionados; por ejemplo, en el canal de los súper e hipermercados
existen acuerdos por períodos de tiempo en los que se definen los
espacios de exhibición y la participación en las campañas promocionales
en los puntos de venta, por lo tanto, se requiere de altas inversiones para
dominar los puntos de venta y lograr los niveles de share de exhibición23
que permitan plasmar las estrategias de los fabricantes en los puntos de
venta de los intermediarios. En el caso de la situación profesional, cuando
las empresas productoras comercializan sus productos a través de
grandes cadenas comerciales, el intermediario puede exigir que la entrega
se realice en el centro de distribución de la cadena, con lo cual, el
intermediario cobrará al fabricante un porcentaje por costos de
distribución al encargarse él mismo de realizar el traslado a sus puntos de
venta. O, si se tratase de un producto altamente perecedero, el
intermediario solicitará que la entrega se realice "boca por boca" (es decir,
en cada una de las sucursales de la cadena); de esta manera, el fabricante
debe contar con una estructura de logística y distribución adecuadas para
poder cumplir con las exigencias de este tipo de intermediarios.
■ Capacidad de reacción: analicemos el mercado de los muebles en el cual
participa Nuevos Diseños S.A. Muchas empresas han desarrollado
únicamente el canal de las tradicionales mueblerías, pero este formato,
con el paso del tiempo, ha empezado a mutar y hoy en día combinan
espacios para muebles y espacios para electrodomésticos, ropa deportiva,
elementos de camping y otras líneas cuyo objetivo es generar frecuencia
de visita por parte de los consumidores; por lo tanto, aquellas empresas
productoras de muebles que desarrollaron canales alternativos, como por
ejemplo, hipermercados y centros comerciales (Falabella, Easy, Sodimac),
encontraron nichos para regenerar su negocio y crearon las barreras de
ingreso necesarias para dificultar la entrada de nuevos competidores. En
definitiva, una elección equivocada del canal puede dejar a una empresa
fuera del negocio, ya que la capacidad para actuar a tiempo se ve
disminuida.
■ Riesgo sobre posición en el mercado: esta variable va en línea con el
punto anterior, esto es, si se desarrolló un canal que tiende a desaparecer,
23
Share de exhibición: Importancia relativa de una variedad, marca o empresa sobre la
exhibición de una categoría, teniendo en cuenta la cantidad de frentes que ésta posee y la cantidad de
frentes que posee el mercado total. Fuente:
http://es.slideshare.net/comunicacionfondo/metodologa-auditoria-ccr
la posición de share24 se irá pulverizando paulatinamente junto con la
muerte del canal y estará en riesgo la continuidad del negocio.
Por todo lo anteriormente expuesto, no caben dudas de que este tipo de decisión es
estratégica y que gran parte del éxito de las empresas radica en la elección y gestión de
los canales de comercialización. Veamos ahora, qué es diseñar un canal de distribución.
Diseño de un canal de distribución

Diseñar el canal o los canales de distribución de una empresa constituye un largo y
complejo trabajo de análisis e investigación para determinar la factibilidad de los
diferentes caminos y estructuras que la empresa puede tomar para cumplir con sus
objetivos de marketing. Siguiendo a Hugo Rodolfo Paz, en su texto "Canales de
Distribución Estrategia y Logística Comercial"25, podemos definir este proceso como: "las
decisiones referidas al desarrollo de nuevos canales de marketing donde no existían
previamente o a una modificación de los canales actuales". Dicho de otra manera, diseñar
un canal implica trabajar sobre las funciones del mismo, es decir, creando las funciones
o adaptándolas a las competencias de la empresa con el objeto de llegar a los
consumidores de ese canal de la manera más efectiva posible. De esta manera, queda
evidenciado que esto implica decisiones tanto respecto a la puesta en marcha de
canales nuevos como a modificaciones de los canales existentes. En el caso de Nuevos
Diseños S.A., la empresa quiere poner en marcha un nuevo canal de distribución.
Tal como mencionamos en la introducción de esta herramienta, el término "diseño del

canal" tiene una importante connotación estratégica, dado que es una parte
fundamental de los esfuerzos de la empresa para obtener ventajas competitivas en el
mercado. Debe entenderse asimismo, que la característica de este tipo de decisiones
es que van a comprometer a la empresa por lo menos en el mediano plazo, ya que es de
las variables controlables del marketing la más compleja de modificar una vez que se ha
puesto en marcha (baja capacidad de reacción), especialmente cuanto más coordinado,
24
Share: Cuota.
25
Canales de distribución: PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y
Logística Comercial. Ed. Universo, 1998.
cuanto mayores compromisos con los participantes externos se hayan tomado o,
incluso, si la empresa opera integrando funciones por las barreras de salida que ello
implica. Por eso, debido al contexto cambiante en que las empresas están inmersas, la
flexibilidad en el diseño del canal debería ser uno de los elementos estratégicos más
importantes en la toma de la decisión final.
Estas decisiones estarán relacionadas a las funciones de los canales, y decimos de los
canales y no de los intermediarios, porque en definitiva estaremos planificando el
reparto de las funciones entre los productores y los intermediarios para satisfacer las
necesidades de los consumidores. Por este motivo, es que esta etapa implicará -en más
de una ocasión- llegar a posiciones de negociación con los intermediarios para dejar en
claro la distribución y asignación de funciones, atento a los objetivos que nos
planteemos en cada canal. Otro aspecto destacable es si vamos a diseñar canales con
productos existentes o si lo vamos a realizar a partir del lanzamiento de nuevos
productos, ya que las posiciones de negociación no serán las mismas, dado que los
objetivos no serán los mismos. Con esto estamos dejando en claro que el diseño de los
canales de distribución es una consecuencia de los objetivos estratégicos que se hayan
definido previamente. Por último, un punto a tener en cuenta también, es la posición
estratégica de la empresa dentro del canal de distribución; esto es, organizaciones con
gran desarrollo de marcas tienen espacios de negociación mucho más amplios que
Pymes que están tratando de imponer sus productos; lo mismo ocurre cuando negocia
un productor fuerte en marcas con un intermediario débil o viceversa.
Compartimos el siguiente video, el cual plantea una serie de preguntas básicas para
responder al momento de decidir diseñar un canal de distribución:
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=3fLrmMyVO94
Rediseño de un canal de distribución

Como habrán notado en los párrafos anteriores, hemos utilizado los términos diseño y
rediseño de manera conjunta; esto es porque el rediseño del canal de distribución
surge de la necesidad de realizar ajustes al diseño inicial; es decir, cuando hablamos de
rediseño estamos haciendo referencia a las mismas implicancias del punto anterior,
pero lo hacemos con un bagaje de información mayor, dado que si rediseñamos es
porque hemos medido los resultados de la empresa luego de implementar el diseño y
estamos planificando y llevando a cabo las acciones de ajuste necesarias. En
conclusión, tanto para el diseño como para el rediseño de canales se aplican las mismas
etapas o pasos (tal como veremos en la SP2 / H2: Diseño del canal de distribución desde
la óptica del productor), sólo que en el rediseño estaremos aplicando acciones
correctivas para ajustar el diseño oportunamente planificado que ya ha sido ejecutado
en el mercado. A modo de resumen, lo dicho anteriormente se puede apreciar en la
siguiente imagen:
Para concluir, y tal como mencionáramos en la SP1 / H1: El canal de distribución, no
existen canales "a medida"; por lo tanto, cada empresa deberá evaluar y definir cuál es
el canal que mejor se adapta para la comercialización de sus productos, de acuerdo a
diferentes factores; tal como se muestra en la siguiente figura:
◊ Clientes: se tienen en cuenta las características de la población, su distribución
geográfica, el ingreso per cápita, preferencias en las compras, frecuencia y
volumen de las mismas; entre otros factores determinantes.
◊ Productos: importan sus propiedades y sus atributos. Existen productos que
por su tipo y naturaleza pueden no tener mayor importancia para el diseño del
canal de distribución; pero hay otros, que por su condición de perecederos, su
volumen o el grado de estandarización, necesitan un canal con un diseño
específico.
◊ Intermediarios: (minoristas, mayoristas, importadores, distribuidores, agentes
especiales, fabricantes, etc.). Para el diseño de los canales de distribución deben
tomarse en cuenta las debilidades y fortalezas de los distintos tipos de
intermediarios que intervienen en el proceso de distribución. Es importante tener
en cuenta la especialización de algunos de los intermediarios en el momento de
decidir su elección, por las ventajas que ello otorga.
◊ Competencia: es importante conocer qué canales utilizan las empresas de la
competencia a fin de hacer un buen diseño del canal de distribución ya que,
muchas veces, algunas empresas necesitan competir con sus artículos en los
mismos establecimientos que venden los de la competencia.
◊ La empresa: los canales de distribución están también condicionados por las
características particulares de la empresa; por ejemplo: tamaño, situación
financiera, diversidad de productos o servicios, experiencia en canales y
estrategias de marketing; entre otras.
Con todo lo expuesto, de más está decir que la tarea de diseñar un canal de distribución
conlleva decisiones diversas y constituye un largo y complejo trabajo de análisis e
investigación para determinar el mejor camino y estructura que la empresa puede
tomar para cumplir con sus objetivos estratégicos. En la siguiente herramienta,
desarrollaremos los pasos en la toma de decisiones para el diseño del canal.
Implicancias del diseño de canales
● En la organización
Si retomamos la lectura de las herramientas anteriores y nos ubicamos
nuevamente en la Situación profesional 1: Nuevos Diseños S.A., se apreciará que el
diseño de los canales afecta directamente a todas las áreas de la empresa.
Desde el momento en que establecimos que el conjunto de participantes del
canal de distribución debe pensarse en términos de un sistema para
comprender la dinámica de éstos, está más que claro que cualquier decisión que
se tome en términos de los canales afectará al resto de la organización. Si
recordamos la estructura de la cadena de valor de Michael Porter26, podemos
concluir que en función de la manera en que las empresas elijan llegar a los
consumidores, impactará en el resto de la organización de forma diferente. Por
ejemplo, si Nuevos Diseños S.A. quisiera llegar a sus clientes mediante la venta
directa por Internet, deberá contar con una estructura fuerte en marketing, con
pocos vendedores (para no decir ninguno), con un sistema más que eficiente de
distribución y con inventarios acordes a la dinámica del mercado. Ahora, si en
cambio, la empresa se plantea una estrategia de canales indirectos largos,
deberá tener más fuerza de venta, menos distribución y menos inventarios. Si
bien estos ejemplos son genéricos y puede haber miles de excepciones, lo
importante es que quede claro que en función de la estructura de canales que se
elija se tendrá un formato particular de empresa y las implicancias serán
diferentes en cada caso.
26
Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business
School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de
naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de
medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS y
también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEO´s y
presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientación primera a temas de competitividad, con
innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los
grupos estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo
cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación
competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a
responsabilidad social y valor compartido. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter
● En los consumidores
Antes de tomar cualquier decisión de diseño o rediseño de los canales, es
necesario analizar los potenciales impactos sobre los consumidores; es decir,
tendremos que preguntarles de alguna manera cómo los afectarán los futuros
cambios que realicemos en los canales de comercialización. Recordemos que los
consumidores no toman decisiones sólo sobre los productos que compran, sino
también de los lugares en que los adquieren; por lo tanto, una decisión
equivocada en términos de intermediarios o de canales nos puede hacer perder
una posición competitiva que durante años estuvimos desarrollando.
Imaginemos, por ejemplo, que algún productor decidiese como plan estratégico
concentrar toda la venta de sus productos en el canal tradicional de almacenes y
kioscos, el riesgo de que los consumidores de sus productos, habituados a la
compra en los supermercados e hipermercados, pasen a comprar productos de
la competencia es alto. Si, además, las principales cadenas realizan acciones de
precios con productos de la competencia y logran captar clientes del mercado
de kioscos y almacenes al supermercadismo, cambiará el tamaño de los canales,
haciendo más poderoso el canal de los supermercados en detrimento del canal
tradicional. La situación será más que complicada para esta empresa y la
competencia disfrutará de una posición casi monopólica en un canal que año
tras año se convierte más relevante para los consumidores.
Lo que muchas empresas desarrollan son acciones para favorecer el canal en el que
mejor posición competitiva tienen; este caso se da cuando es más rentable un canal
que otro o cuando nuestra ventaja competitiva puede darse en un canal y no en otros;
siendo así, la empresa hará todo lo posible para llevar el consumo a ese canal más
favorable a sus intereses, pero jamás abandonará por completo el menos favorable, ya
que es necesario tener pensamiento estratégico de largo plazo y pensar que esta
dinámica de canales en algún momento puede cambiar.
Relación entre estrategias comerciales y diseño de canales de distribución
Para finalizar, podemos agregar que el diseño de canales es una de las maneras de
implementar una estrategia comercial; es decir, diseñamos cuando en términos
comerciales pretendemos romper el equilibrio actual y redefinir las relaciones entre
los integrantes de un canal. Ahora bien, dependiendo del contenido de cada estrategia,
es cómo definiremos los distintos canales.
Existen muchas empresas que poseen estrategias de producto-canal. Supongamos por

ejemplo, que Nuevos Diseños S.A. define una línea de productos para la venta directa y
otra línea para el canal indirecto corto; lo que estaría buscando es atacar de la mejor
manera posible a los consumidores de esos canales y, además, evitar conflictos entre
los distintos canales.
Por otro lado, existen empresas que prefieren desarrollar un solo canal, posicionarse y,
una vez que ya son fuertes en un canal, desarrollar otro nuevo. Ésta es otra estrategia
comercial que como consecuencia acarreará decisiones de diseño y gestión de canales
diferentes.
Lo importante es que entendamos que las decisiones de diseño de canales son una
consecuencia de las estrategias de la empresa y no sólo de las comerciales, sino
también de logística y finanzas. Por ejemplo, si Sebastián Estévez decide aumentar el
tiempo de entrega a sus clientes, estaría implementando una estrategia de logística
que busca reducir los costos y que impactará en el área comercial. Del mismo modo,
disminuir el plazo de crédito a los intermediarios puede ser una decisión financiera que
afectará el modo de gestionar el canal y puede obligarnos a rediseñar nuevamente.
En definitiva, todas las decisiones de canales, ya sean de diseño o de gestión, son

consecuencia de las estrategias corporativas
Indique las opciones
1- Las decisiones de diseño/rediseño de canales producen impacto en...
El área comercial.
Todas las áreas de la empresa.
Los consumidores.
Los directivos.
Los empleados.

2- Dentro de los factores que afectan al diseño de los canales de distribución podemos
mencionar...
La competencia.
La empresa y sus productos.
Los clientes.
El costo de las materias primas.
Los intermediarios.

3- Las variables que hacen que la decisión de diseñar un canal sea estratégica son...
Poder de negociación.
Horizonte de tiempo de largo plazo.
Baja capacidad de reacción.
Altos recursos asignados.
Riesgo de perder posición en el mercado.

4- Diseñar un canal de distribución hace referencia a...
Crear funciones.
Adaptar funciones.
Aplicar reingeniería de canales.
Desarrollar nuevos canales.
Modificar canales existentes.

5- Las decisiones referidas al diseño de los canales de distribución son de corto plazo y
no ponen en riesgo la posición de la empresa en el mercado.
Verdadero
Falso

6- En el Marketing Mix, la variable plaza hace referencia a los canales de distribución;
es decir, el lugar que se elige para comercializar el producto o el servicio.
Verdadero
Falso

7- Los canales de distribución son muy costosos al momento de ser gestionados, ya
que, existen acuerdos tales como: definición de los espacios de exhibición en los puntos
de venta y la participación en campañas promocionales.
Verdadero
Falso

8- El rediseño de canales hace referencia al análisis y rediseño radical y a la
reconcepción fundamental de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas
en medidas tales como: costos, calidad, servicio y rapidez.
Verdadero
Falso
9- El diseño de canales es una de las maneras de implementar una estrategia comercial;
es decir, diseñamos cuando en términos comerciales pretendemos romper el equilibrio
actual y redefinir las relaciones entre los integrantes de un canal.
Verdadero
Falso
27
1) Todas las áreas de la empresa; Los consumidores. 2) El costo de las materias primas. 3)
Poder de negociación. 4) Aplicar reingeniería de canales. 5) Falso. 6) Verdadero. 7) Verdadero. 8)
Falso. 9) Verdadero.
SP2/H2: Diseño del canal de distribución
Cualquier miembro del canal puede tomar decisiones e implementar acciones referidas
al diseño o rediseño de canales, por lo tanto, debemos plantearnos desde qué
perspectiva nos ubicamos: la del fabricante, la del minorista o la del mayorista. Para
comenzar esta herramienta, nos centraremos -principalmente- en el diseño de canales
desde la perspectiva del fabricante y, más adelante, desarrollaremos el diseño
impulsado por los intermediarios.
Diseño del canal de distribución desde la óptica del productor
Pasos para el (re) diseño del canal
Como toda actividad de Marketing, y ésta es una acción principal de esta área, debe
estar enfocada en los consumidores finales pero en este caso, además, deberá tomar
como variable clave la relación con los intermediarios. Esto lo convierte en una
actividad compleja que debe ser correctamente planificada, ejecutada y controlada
para evitar desvíos respecto de los objetivos trazados en la planificación.
Sobre la base de las etapas que Hugo Rodolfo Paz describe en su libro "Canales de
Distribución". Estrategia y Logística Comercial"28, podemos encontrar distintas etapas
para el diseño o rediseño de los canales; básicamente, pueden establecerse los
siguientes pasos.
1. Reconocimiento de la necesidad de (re) diseñar el canal.
2. Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución.
3. Análisis FODA del diseño.
4. Determinación de las funciones del canal.
5. Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de canales y su relación
con el análisis de restricciones operativas que condicionan las elecciones posibles.
6. Selección de los miembros del canal.
28
PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Ed.
Universo, 1998.
7. Implementación.
8. Control y retroalimentación.
A continuación, vamos a realizar un breve desarrollo de cada paso, con la salvedad de

que el orden puede -a veces- alterarse y que muchas veces los resultados de un paso
exigen volver hacia atrás y re-analizar aspectos de pasos anteriores, a la luz de los
nuevos datos. Cabe destacar también, que la vida comercial no se detiene durante el
proceso de planeamiento, lo cual exige mantener la situación actual de la empresa con
todas las presiones de los participantes actuales por la incertidumbre de cómo pueden
afectarles los futuros cambios y, de más está decir que este tipo de decisiones tiene
implicancias hacia adentro y hacia afuera de la organización, tal como vimos en la SP1 /
H1: El canal de distribución.
1. Reconocimiento de la necesidad de (re) diseñar el canal.

Reconocer las necesidades es -básicamente- encontrar estas necesidades en el ámbito
del negocio en el que la empresa se desarrolla. Si analizamos el Modelo de las 5
Fuerzas Competitivas de Michel Porter, que nos muestra el siguiente video,
encontramos los caminos por donde pueden surgir estas necesidades.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=dgnXqnizOQo
A modo de ejemplo, enunciamos algunos disparadores clásicos para el diseño o
rediseño de los canales:
a. Desarrollo de un nuevo producto o línea de producto: si los canales actuales no
pueden adaptarse al nuevo producto o línea, deben implementarse nuevos canales
(diseño) o modificar el existente (rediseño). Por ejemplo, Nuevos Diseños S.A. podría
comenzar a fabricar artículos de camping.
b. Lanzamiento de un producto actual a nuevos mercados: por ejemplo, si Sebastián
Estévez decidiera vender sus productos en el mercado internacional, seguramente
debería diseñar o modificar el canal actual.
c. Un cambio significativo en algún otro componente del mix de marketing: por ejemplo,
una nueva política de precios bajos, puede dar lugar a trabajar con clientes nuevos de
tipo discount29, que hasta el momento no pertenecían al canal.
d. Establecimiento de una nueva firma: sea totalmente nueva o por resultado de
fusiones o adquisiciones de empresas que ya funcionaban independientemente.
e. Cambios en los objetivos de distribución de los intermediarios: que dejan de ser
coherentes con los de la empresa, ya sea anexando marcas propias o importando
productos competitivos u otras razones. Actualmente, Nuevos Diseños S.A. no trabaja
con intermediarios, aunque a partir de ahora comenzará a hacerlo.
f. Cambio en la disponibilidad de cierto tipo de intermediarios: cierre de almacenes
tradicionales, por ejemplo.
g. La apertura de nuevos mercados en otras áreas territoriales u otros macrosegmentos:
Sebastián Estévez debería investigar la existencia de nuevos nichos de mercado.
h. Cambios en el entorno macro-ambiental: por ejemplo, cambios en el entorno político,
demográfico y/o económico.
i. Cambios del nivel competitivo que descoloquen el canal actualmente utilizado:
Nuevos Diseños S.A. está notando que la presencia de competidores ha provocado una
baja en las ventas de la empresa.
j. La aparición de conflictos u otros problemas relacionales que no puedan resolverse sin
modificar el canal existente.
29
Discount: Rebaja, descuento.
Sin pretender que esta lista sea exhaustiva, ofrece las situaciones más habituales en las
cuales puede ser necesario analizar la decisión de efectuar cambios en los canales de
distribución de la empresa. Para el caso de la situación profesional, podemos decir que
la presencia y/o acciones de la competencia han llevado a Sebastián a reconocer la
necesidad de diseñar un nuevo canal. O tal vez, la apertura de nuevos mercados en
otras localidades cercanas a Villa María, como por ejemplo, la posibilidad de
comercializar en Villa Nueva.
2. Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de distribución.

Como toda nueva actividad, debe tener objetivos para evaluar la consecución de los
mismos. Estos objetivos deben estar medidos principalmente en términos comerciales
y logísticos, y estar relacionados con los objetivos estratégicos planteados por la
empresa. Muy frecuentemente, en esta etapa, puede ocurrir que esos objetivos no
estén explícitamente formulados, sobre todo porque las condiciones que crearon la
necesidad de modificar los canales existentes podrían haber generado asimismo la
necesidad de cambiar los objetivos previos o desarrollar nuevos. Obviamente, estos
objetivos deberán coordinarse y ser congruentes con los objetivos del departamento
comercial, con el resto de las variables que componen el marketing mix, con las otras
áreas de la empresa y con los objetivos corporativos; por ejemplo, aspectos como el
alcance geográfico, la cobertura deseada, los servicios al cliente, la disponibilidad del
producto, la presentación, el precio, la exhibición, el tiempo de demora en la entrega, la
política de faltantes, las devoluciones, la presencia en el punto de venta, entre otros.
De más está decir que estos objetivos deben quedar claramente definidos y
comunicados a todos los participantes.
Por otra parte y de acuerdo a lo que Uds. han estudiado en otras materias de la carrera,
establecer objetivos requiere de un criterio para medir el cumplimiento de ellos, ya que
si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es muy útil; simplemente
porque no hay manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar
hacia la misión y visión organizativa. Podemos concluir diciendo que a la hora de
formular objetivos en una empresa, será necesario considerar que los mismos -ya sean
cuantificables o cualificables- deben ser mensurables; esto es, considerando el qué,
cuánto y cuándo, como así también, logrando un equilibrio entre objetivos de largo,
mediano y corto plazo.
3. Análisis FODA del diseño.

El análisis FODA lo que busca evaluar es, tanto en términos internos como en términos
externos, la viabilidad del proyecto. Es imprescindible esta etapa a los fines de tener
una idea clara de cuáles serán las fortalezas y debilidades al momento de ejecutar la
acción. Podrá realizarse precediendo a las anteriores, esto queda a criterio de quien
esté a cargo del diseño, pero lo que nunca debemos hacer es omitirla.
Al momento de analizar los factores internos, las fortalezas y debilidades, tendremos

una idea de cuáles son nuestras ventajas competitivas de ejecutar el plan y también
cuáles son nuestras debilidades, sobre las que tendremos una fuerte gestión para que
no afecten la viabilidad del proyecto.
Al momento de analizar las oportunidades y amenazas, estaremos evaluando cuáles

pueden ser las principales reacciones del sector y cuáles son las del macro contexto, ya
que algunas variables políticas, tecnológicas o sociales podrían hacer fracasar un
proyecto de esta envergadura, si es que no se tienen en cuenta y no se analizan
correctamente. Vale aclarar que el análisis FODA deberá realizarse vinculado al
espectro del diseño; por ejemplo, Nuevos Diseños S.A. está diseñando un canal para las
localidades de Villa María y Villa Nueva y por lo tanto, el análisis deberá ser para este
territorio y sus alrededores.
4. Determinación de las funciones del canal.

A partir de la definición de objetivos, deben especificarse las funciones o tareas a
cumplir para lograrlos. Estas funciones difieren de las que vimos anteriormente en la
SP1 / H1: El canal de distribución, pertenecientes a un contexto macro, pero que ahora
deben expresarse en función de la operativa particular (micro) de dicha empresa. Es
decir, que la clase de funciones a realizar deben ser específica y precisamente
descriptas; entre otras cosas incluye: tiempos de entrega, asistencia técnica, garantías,
reparaciones, armado de embalajes especiales, tipo de transporte requerido, sistemas
de información, tipo de fuerza de ventas, etcétera. Dicho de otra manera, al momento
de definir este punto, debemos enunciar todas las acciones claves que nos permitirán
cumplir los objetivos del diseño de manera eficiente; esto es, definir las acciones en
términos de cada una de las áreas involucradas y cuáles serán las etapas de
implementación de éstas. Por ejemplo, el área de Marketing de Nuevos Diseños S.A.
confeccionará el presupuesto de ventas para el año 2015. A esta altura, es necesario
aclarar que debe existir un líder del proyecto y en él recaerá la responsabilidad de
coordinar y comunicar la evolución del diseño.
5. Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de canales y su

relación con el análisis de restricciones operativas que condicionan las elecciones
posibles.
Esta etapa involucra la toma de decisiones en cuatro grandes aspectos y un nivel de
análisis que se va cumpliendo simultáneamente para cada tema, tal como se expone a
continuación.
a. Definir el número de niveles o longitud del canal: por ejemplo, una alternativa podría
ser optar entre un canal directo o indirecto corto o indirecto de dos niveles como
máximo, o combinaciones entre ellos. Estas limitaciones resultan de factores tales
como: el tipo de producto y de mercado, la disponibilidad de intermediarios, entre
otros.
De acuerdo a lo presentado en el SP1 / Ejercicio resuelto, Nuevos Diseños S.A.
participará en un canal indirecto corto.
b. Definir la intensidad de la cobertura (distribución) a los distintos niveles. Esta

dimensión se divide en tres categorías:
Distribución Intensiva
El fabricante busca el mayor número de puntos de venta posible, múltiples
centros de almacenamiento para una máxima cobertura y una elevada cifra de
ventas. Se relaciona con la compra por impulso y requiere de una exhibición
continua.
Ejemplo: Productos de Bajo Valor Agregado
Distribución Selectiva
El fabricante acepta limitar voluntariamente su disponibilidad del producto
según la estrategia definida. Generalmente, se requiere la presencia de
vendedores y un mayor control por parte del productor.
Ejemplo: Bienes de Comparación
Distribución Exclusiva
Hace referencia a la selectividad extrema. Sólo determinados distribuidores
tienen el derecho de vender el producto. Este tipo de distribución promueve la
marca de exclusividad.
Ejemplo: Bienes de lujo
Para el caso de la situación profesional, el tipo de cobertura adecuado sería

distribución selectiva; por un lado, debido al tipo de productos que fabrica Nuevos
Diseños S.A. (no son productos de compra corriente) y, por el otro, porque siempre es
aconsejable empezar con un grupo pequeño de puntos de distribución y, luego de
evaluar los resultados y realizar los ajustes necesarios, se puede pensar en ampliar el
tipo de cobertura.
c. Tipo de intermediarios: esta definición estará ligada a las micro-funciones que la

empresa decida entregar a terceros (outsourcing); es decir, la cobertura de
determinado territorio, la capacidad de prestar servicio de asesoramiento técnico,
reparaciones, garantías, capacidad de almacenamiento y transporte, disponibilidad
de inventarios, rapidez de entrega. Esto queda evidentemente muy ligado al tipo de
cobertura a utilizar. Tal como expusimos anteriormente, los intermediarios del
nuevo canal de distribución de Nuevos Diseños S.A. serán el hipermercado de Villa
María y la mueblería ubicada en Villa Nueva.
d. Tipos de sistemas a utilizar: se refiere al grado de coordinación que va a mantener

la empresa con estos intermediarios. Por ejemplo, si para una marca dada la
alternativa es operar con un canal indirecto largo, éste puede ser convencional,
coordinado o mixto. Si es coordinado, puede ser contractual a través de franquicias
u otros tipos de acuerdos. El canal de Nuevos Diseños S.A. será coordinado y, en un
futuro, Sebastián Estévez podría evaluar la posibilidad de comercializar sus
productos a través del sistema de franquicias. Por ejemplo, podrán apreciar la
página de Amoblamientos Reno, una empresa de Santa Fe que posee un sistema
de franquicias.
e. Análisis de restricciones (evaluación de las variables que afectan la estructura

de canales): consiste en la evaluación de las variables que pueden llegar a tener
influencia sobre las distintas alternativas de elección antes mencionadas en cuanto
a niveles, cobertura, sistemas y tipos de intermediarios. Se las puede agrupar en
seis grandes categorías:
Relativas al mercado
Relativas al producto
Relativas a la propia empresa
Relativas a los intermediarios
Relativas a la competencia
Relativas al macro-ambiente
6. Selección de los miembros del canal.
Debe definirse claramente el tipo de intermediario que se utilizará para cada nivel del
canal, lo que dependerá del tipo de negocio, del mercado, de la naturaleza de los
productos, de la posición financiera, habilidades, estructura requerida y muchos otros
aspectos. Este tipo de decisiones puede o no estar ligada al diseño del canal. Por
ejemplo, si una firma necesita mayor cobertura en un territorio dado, ello no implica
una modificación de su estructura específica, pero sí la necesidad de anexar nuevas
bocas de venta. Puede ser necesario reemplazar intermediarios actuales por bajas o
ineficiencias o puede haber otras causas. Obviamente, las firmas que hayan elegido
operar con canales directos no usan este paso. La empresa de la situación profesional
ha seleccionado como miembros del canal al hipermercado de Villa María y a la
mueblería de Villa Nueva. Los pasos que incluye esta etapa se detallan a continuación.
a. Búsqueda de los participantes-candidatos: se hace a través de distintas fuentes de
información.
b. Criterios de selección: interés del intermediario en nuestra línea de productos,
tiempo de actuación, prestigio, líneas que distribuye en relación a las nuestras
(compatibilidad, complementariedad, productos competitivos, calidad de
productos), posición financiera, cumplimiento en los pagos de facturas, tamaño, a
qué clientes llega y a cuáles no llega, manejo de los precios de venta, territorio
que cubre, capacidad de almacenes, transporte y equipamiento, capacidad de
mantener inventarios adecuados, capacidad tecnológica, fuerza de ventas
(cantidad y calidad, preparación, compatibilidad de clientes a atender, tiempo de
dedicación a nuestros productos), cantidad de empleados, capacidad de
gerenciamiento.
c. Reclutamiento de los candidatos: en este sentido debe recordarse que éste es un
proceso de dos vías; es decir, no es sólo el fabricante el que selecciona, sino que el
intermediario hace su propia selección de los proveedores que le interesan y las
condiciones que éstos ofrecen, exactamente de la misma manera pero a la
inversa. En consecuencia, habrá un largo proceso de negociación para asegurarse
la participación de los intermediarios seleccionados, habida cuenta de que puede
haber rivalidad entre intermediarios y la elección de uno puede traer la negativa
de otro.
En el cuadro que sigue, se muestra un resumen de algunos criterios para elegir a los
miembros del canal:
7. Implementación.
Implementar es, ni más ni menos, que lanzar el plan al mercado y comenzar a evaluar el
resultado del mismo. Pero claro, antes de lanzar el plan tendremos que haber cerrado
las negociaciones con los intermediarios que hayamos seleccionado; esto incluye la
gestión del canal de distribución que desarrollaremos en la SP3 / H1: Gestión de los
canales de distribución y abarca la coordinación de las variables de marketing dentro
del canal: la política de precios, la política de productos y la política de promoción;
además, todo lo que se refiere a la coordinación de las actividades logísticas, tema que
será desarrollado en la SP5 / H1: Introducción a la Logística.
8. Control y retroalimentación.
En esta etapa tendremos que tener definido el sistema de control. Definir este sistema
implica los siguientes aspectos.
a. Indicadores a medir (KPI´s30): en este punto no solo tendremos que centrarnos en los
aspectos cuantitativos de la medición (por ejemplo: volumen, participación de mercado
esperada y rentabilidad) sino que también, debemos medir los relacionados con
aspectos cualitativos del negocio (tales como: la imagen o el posicionamiento logrado
por estar en un canal que antes no estábamos).
Para el caso de la Situación Profesional y de acuerdo a los objetivos que se planteen,

existen diferentes indicadores comerciales y logísticos, como se muestra a
continuación:
■ Indicadores para el área comercial
- Si se quiere medir la variación porcentual de las ventas con relación a la participación
en un nuevo canal, podemos utilizar:
- También se puede realizar la medición de las ventas de la siguiente manera:

Ventas por zonas geográficas y Ventas por intermediario
De esta manera, se pueden comparar las ventas en la ciudad de Villa María con las
ventas de la localidad de Villa Nueva, por un lado y; por el otro, comparar las ventas
realizadas al hipermercado con las ventas realizadas a la mueblería.
- Si se quiere conocer el desempeño de la empresa en relación con los competidores, se

puede medir la participación de mercado, tanto en unidades como en valores
monetarios:
30
KPI: Por sus siglas en inglés Key Performance Indicator, lo que traducido sería: Indicador
Clave de Desempeño.
■ Indicadores para el área logística
En este caso nos puede interesar medir los siguientes aspectos:
- El ciclo de la orden de pedido, esto es, el tiempo que demora la empresa en entregar
un pedido desde que el mismo es solicitado por el intermediario. Para esto, primero se
debe obtener el tiempo de atención de cada pedido y luego calcular el promedio, tal
como se muestra a continuación:
Tiempo de atención del pedido X = Fecha de recepción de la mercadería - Fecha de

recepción del pedido
Con estos datos se obtiene el promedio de los tiempos de atención o ciclo del pedido.
- Para medir el porcentaje de pedidos entregados a tiempo, es decir, en la fecha

pactada; se utiliza:
- También puede interesar conocer el porcentaje de pedidos entregados completos, y

esto puede medirse en número de referencias y en número de unidades:
Para aclarar esta separación vamos a poner un ejemplo. Suponga que Nuevos Diseños
fabrica 5 modelos de escritorios diferentes y la mueblería de Villa Nueva le solicita 10
unidades de cada modelo. Si la empresa entregase las 10 unidades de los cinco modelos
(10x5), estaría cumpliendo con el total del pedido, tanto en referencias (5) como en
unidades (50). Pero podría suceder que la empresa envíe 5 unidades de cada modelo,
con lo cual, cumpliría el total de referencias (5), pero sólo el 50% de las unidades (25).
- Para controlar la cantidad de referencias o ítems con falta de disponibilidad, se utiliza
el indicador que mide el faltante de stock:

Siguiendo con el ejemplo de los 5 modelos de escritorio, se puede llevar un registro con
los faltantes de stock de manera semanal y calcular el porcentaje de faltantes al final
del mes, tal como se muestra a continuación:
b. Frecuencia de medición: esto es, periodicidad. Por ejemplo, si Sebastián Estévez se

plantea como objetivo incrementar las ventas en un 15% en los próximos doce meses,
debería medir el avance de este objetivo de manera mensual como mínimo, ya que, si
espera medir el resultado en el último mes, no tendrá posibilidades de aplicar acciones
correctivas para mejorar el desempeño de este indicador.
c. Plan de acciones correctivas: si no medimos, no sabremos básicamente cómo nos está

yendo respecto a los objetivos planteados; medir implica también establecer las bases
para tomar decisiones correctivas. La medición tiene que afectar a todas las áreas
involucradas y a todas las actividades planificadas de antemano y de esta manera,
tendremos información precisa para corregir los desvíos. También es importante medir
las reacciones de los competidores, de los intermediarios que aún no se hayan
seleccionado y, por sobre todo, de los consumidores, es decir, cómo están reaccionando
éstos ante la nueva acción que la empresa está implementando.
Para concluir y tal como mencionamos en la SP2 / H1: ¿Qué es diseñar un canal de
distribución?, todas las mediciones y puntos de control que generemos servirán para
rediseñar el canal y hacerlo más eficiente en términos de los objetivos que busquemos.
Es importante aclarar que al momento de rediseñar podemos utilizar no sólo los

estudios que realicemos sobre los consumidores, sino también sobre los
intermediarios y en base a ambos, aplicar acciones correctivas; de esta manera,
podremos dar respuestas más integrales a las problemáticas del canal que estemos
atacando.
A continuación, compartimos un video que trata del diseño y selección de un canal de

distribución para el mercado internacional .
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=x3KH8NeTuhw

Fuente: cony garcia - YouTube
Diseño impulsado por los intermediarios

De la misma manera que los productores poseen estrategias de diseño de canales, los
intermediarios realizan acciones para (re) diseñar los canales atentos a sus objetivos.
Es evidente que el management del intermediario no será el mismo que el de sus
proveedores, esto es, el management del fabricante, aunque ambos estén en el negocio
para ganar dinero. Recordemos la figura de la SP1 / H2: Los intermediarios para ampliar
el concepto:

Como ya hemos visto, el intermediario desea posicionar el nombre de su negocio
(emblema) en la mente del consumidor del mercado-meta, a los efectos de obtener
alguna ventaja o diferenciación competitiva sostenible. A diferencia del
posicionamiento del fabricante, habitualmente centrado en la marca de sus productos,
lo que se posiciona para el intermediario es el nombre del negocio asociado a un atributo
diferencial valorado por el mercado-meta que se desea atender. Por ejemplo, cuando
uno piensa en comprar electrodomésticos en muchas cuotas -generalmente- se nos
viene a la cabeza el nombre de "Frávega"; si lo que queremos es un lugar con precios
bajos, seguramente pensamos en "Carrefour"; si lo que buscamos es comprar ropa de
talles especiales a buen precio, pensamos en "Casa Arab". Es decir, estos intermediarios
han logrado el posicionamiento en la mente de los consumidores debido a un plan
estructurado para alcanzar los objetivos. Claro está que no todos los intermediarios
pueden lograrlo, esto es, solo algunos han alcanzado el posicionamiento del tipo: "el
almacén de la esquina" o "la verdulería de la otra cuadra". Esta debilidad radica en la falta
de planificación en lograr una identificación clara para salir de esa especie de
anonimato colectivo.

Por otra parte, debemos recordar que el fabricante es un mero proveedor para el
intermediario y, además, produce poca variedad de productos en grandes cantidades,
mientras que los consumidores necesitan una enorme variedad de productos para
satisfacer sus necesidades, pero en pequeñas cantidades. Y es en este punto en el que
los intermediarios juegan un rol fundamental, ya que son los encargados de reducir
esta discrepancia de cantidad y surtido entre fabricantes y consumidores finales,
dentro del canal de distribución.
De esta manera, los intermediarios realizan acciones para diseñar/rediseñar los

canales tratando de dominar algunas variables claves del negocio, tales como
seguidamente señalamos.
■ Márgenes de los productos: recordemos que cuando se negocian márgenes,
se está negociando el margen total del canal, y el actor que mejor negocie
o mayor poder tenga para hacerlo, lo hará en detrimento de otro
participante; en este caso, a costa del margen del productor.
■ Frecuencia de entrega de los productos: el intermediario intentará aumentar
la frecuencia de entrega por parte del productor para no incurrir en costos
de almacenamiento y manipulación de inventario; es decir, intentará que
el fabricante se haga cargo de mantener el stock en su planta.
■ Ventanas horarias de entrega: cuando se negocia con intermediarios, en
particular, aquellos que poseen liderazgo en el canal, el fabricante
generalmente deberá adecuarse a los días, horarios y lugares de entrega
que el intermediario fije; en particular, cuando el productor es una Pyme.
■ Estrategias de merchandising: los intermediarios realizan acciones de
merchandising atentos a sus objetivos y, muchas veces, lo hacen en
detrimento de las marcas de los productores de acuerdo a las estrategias
que persiguen; por ejemplo, potenciar el marketing de salida.
■ Unidades por bulto de entrega: tal como mencionamos anteriormente, el
fabricante produce poca variedad de productos en grandes cantidades,
mientras que los consumidores necesitan una enorme variedad de
productos para satisfacer sus necesidades, pero en pequeñas cantidades.
Por tal motivo, los intermediarios presionarán a los fabricantes para que

las unidades por bulto sean cada vez menores, lo cual no es económico
para el productor.
■ Créditos en las compras: los intermediarios buscarán extender el plazo de
pago de las compras para cumplir con sus objetivos financieros, de esta
manera, el fabricante deberá contar con un importante respaldo para
poder financiar las compras de los intermediarios. Nuevamente, si el
productor es una Pyme, deberá prever esta situación y analizar si está en
condiciones de asumir este tipo de riesgos.
Como podrán apreciar, los intermediarios también realizan acciones para crear,
adaptar o modificar las funciones del canal, para alcanzar sus propios objetivos. Claro
está que no todos los intermediarios están en condiciones de tomar decisiones de esta
índole, sólo aquellos que hayan desarrollado efectivas estrategias de desarrollo de
emblema, es decir, los intermediarios que tengan una posición dominante en el canal
estarán en condiciones de tomar estas decisiones. Y una vez más nos encontraremos
en numerosas situaciones de conflicto entre los intermediarios y los productores y la
esencia de este conflicto será la definición de las funciones de los canales o, lo que es lo
mismo, el formato de diseño del canal.
Por otra parte y tal como mencionamos en la SP1 / H2: Los intermediarios, al tener
perspectivas diferentes sobre el canal, es natural que existan estrategias de diseño de
canales diferentes. Podemos enunciar que todas aquellas decisiones que los
intermediarios tomen tendientes a romper el equilibrio actual en términos de cómo se
desarrollan las funciones de los canales, son en busca de rediseñar el canal en pos de
sus objetivos, y esto surge en función de que las estrategias de los intermediarios son
habitualmente diferentes de las de los productores. Como ya hemos mencionado,
desde el momento en que las estrategias son distintas, los caminos elegidos también lo
serán y en este contexto, los diseños planificados no serán los mismos.

1- Las características de la distribución exclusiva son...
Se limita la disponibilidad del producto.
Solo determinados distribuidores tienen el derecho de vender el producto.
Se requiere la presencia de vendedores y un mayor control por parte del
productor.
Promueve la marca de exclusividad.
Se utiliza para bienes de lujo.

2- Algunos disparadores clásicos para el diseño o rediseño de los canales son...
Cambios en el entorno macro-ambiental.
Pérdida de ventas.
Lanzamiento de un producto actual en un nuevo mercado.
Establecimiento de una nueva firma.
Cambios en los objetivos de distribución de los intermediarios.

3- La definición de los sistemas de control para medir el desempeño del canal incluye...
Plan de acciones correctivas.
Frecuencia de medición.
Presupuesto asignado.
Indicadores a medir.

4- Los intermediarios realizan acciones para diseñar los canales tratando de dominar
variables claves del negocio, tales como...
Costos de los productos.
Estrategias de merchandising.

Créditos en las compras.
Marcas de los productos.
Intensidad de distribución.

5- El diseño de canales, como toda actividad de Marketing, debe estar siempre
enfocada en los consumidores finales, sin necesidad de considerar como una variable
del diseño la relación con los intermediarios.
Verdadero
Falso

6- Cuando hablamos de reconocer la necesidad de diseñar o rediseñar un canal de
distribución, estamos haciendo referencia a encontrar estas necesidades en el ámbito
del negocio en el que la empresa se desarrolla.
Verdadero
Falso

7- La distribución selectiva se produce cuando el fabricante busca el mayor número de
puntos de venta posible, múltiples centros de almacenamiento para una máxima
cobertura y una elevada cifra de ventas.
Verdadero
Falso

8- El reclutamiento de candidatos, dentro de la selección de los miembros del canal,
hace referencia a la selección que el fabricante hace de los potenciales intermediarios.
Verdadero
Falso

9- Al definir los indicadores a medir para el seguimiento del diseño del canal, no solo
debemos centrarnos en los aspectos cuantitativos de la medición; sino también,
debemos medir los relacionados con aspectos cualitativos.
Verdadero
Falso
31
1) Solo determinados distribuidores tienen el derecho de vender el producto; Promueve la
marca de exclusividad; Se utiliza para bienes de lujo. 2) Cambios en el entorno macro-ambiental;
Lanzamiento de un producto actual en un nuevo mercado; Establecimiento de una nueva firma;
Cambios en los objetivos de distribución de los intermediarios. 3) Plan de acciones correctivas;
Frecuencia de medición; Indicadores a medir. 4) Estrategias de merchandising; Créditos en las compras.
5) Falso. 6) Verdadero. 7) Falso. 8) Falso. 9) Verdadero.

Diseño del canal de distribución de Nuevos Diseños S.A.

■ Paso 1: Reconocimiento de la necesidad de diseñar el canal
Las acciones de la competencia y la apertura de nuevos mercados en otras
localidades cercanas a Villa María (en particular, Villa Nueva) han llevado a
Sebastián Estévez a reconocer la necesidad de diseñar un nuevo canal de
distribución. Luego del proceso de investigación, concluimos que la empresa
operará en un canal indirecto corto, con cobertura en las localidades antes
mencionadas, atendiendo principalmente a un hipermercado y a una pequeña
mueblería. Al recopilar datos de la competencia, hemos descubierto que la misma
ha logrado ganar terreno en el mercado, lo que llevó a una baja en las ventas de
■ Paso 2: Establecimiento y coordinación de los objetivos estratégicos de

distribución
Los objetivos estratégicos de distribución que se plantean para este nuevo canal
son:
Objetivos Comerciales:
○ Aumentar las ventas de la empresa en un 10% al finalizar el 2015.
○ Aumentar la participación de mercado en un 5% al finalizar el 2015.
○ Atender las localidades de Oliva, Bell Ville, Hernando y Las Varillas antes de
finalizar el 2016.
○ Ofrecer garantía a los clientes de cambio directo en los intermediarios antes
de los 15 días de efectuada la compra, luego de esa fecha, la mercadería
retornará a la fábrica para su evaluación.
○ Lanzar una línea económica de escritorios de PC antes de agosto de 2015.

Objetivos Logísticos:
○ Establecer proveedores permanentes de materias primas con los cuales poder
obtener facilidades de pago (financiación de hasta 60 días), antes de julio de
2015.
○ Mantener un stock de seguridad32 de 3 días para asegurar el abastecimiento
a los intermediarios y evitar faltantes de mercadería.
○ Lograr un lead time33 de 24 hs en la ciudad de Villa María y de 48 hs para la
localidad de Villa Nueva al finalizar el 2015.
○ Entregar los pedidos de forma completa y a tiempo a los intermediarios de
este nuevo canal en un 90% para el primer año.
■ Paso 3: Análisis FODA del diseño
■ Paso 4: Determinación de las funciones del canal. Acciones de las áreas

involucradas.
Marketing:
○ Definirá los ejes esenciales del diseño y liderará el proyecto.
○ Definirá la política de producto para la línea económica de muebles.
32
Stock de seguridad: Término utilizado en logística para describir el nivel extra de stock que se
mantiene en depósito para hacer frente a eventuales quiebres de stock. El stock de seguridad se genera
para reducir la incertidumbre y las fluctuaciones que se producen entre la oferta y la demanda. Fuente:
Adaptado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Stock_de_seguridad.
33
Lead time: Expresión genérica utilizada en logística para analizar la rapidez del flujo de
materiales. Se puede definir como el tiempo desde que se reconoce la necesidad de iniciar una
determinada operación hasta que ésta está totalmente concluida. Así por ejemplo, el lead time de un
pedido de un cliente es el tiempo desde que dicho cliente hace el pedido hasta que lo recibe. El lead time
de aprovisionamiento de materiales es el tiempo desde que se reconoce la necesidad de comprar el
producto hasta que éste está físicamente en el almacén. Fuente: Logística y Negocios. Mateos, Oscar
Eduardo. Ed. IES Siglo 21.

○ Definirá la política de precios.
○ Confeccionará el presupuesto de ventas para el año 2015.
○ Iniciará el proceso de investigación de mercado en las localidades de
Oliva, Bell Ville, Hernando y Las Varillas.
Ventas:
○ Será la encargada de implementar el diseño de acuerdo con los criterios
estratégicos definidos por el área de Marketing.
○ Definirá los días y horarios de visita a los intermediarios.
○ Cumplirá con el presupuesto de ventas para alcanzar los objetivos
fijados.
Producción:
○ Confeccionará el plan de producción para la línea económica de
muebles.
○ Comunicará las necesidades de materias primas y materiales a las áreas
de Compras y Logística.
○ Definirá la política de Higiene y Seguridad de la planta.
Logística:
○ Realizará la gestión adecuada de pedidos para cumplir con el lead time
fijado.
○ Definirá la política de inventario.
○ Trasladará los pedidos desde la fábrica hasta los intermediarios.
Compras:
○ Evaluará y seleccionará a los proveedores.
○ Negociará las políticas de pago y financiación.
Recursos Humanos:
○ Definirá el sistema de remuneración e incentivos.
○ Seleccionará y capacitará al personal en caso de ser necesario.
■ Paso 5: Determinación de las posibles configuraciones en la estructura de

canales y su relación con el análisis de restricciones operativas que condicionan
las elecciones posibles
Nuevos Diseños S.A. participará en un canal indirecto corto, debido a la poca

experiencia en diseño de canales, como así también en venta indirecta. Además, la
cobertura será selectiva debido a: 1) el tipo de productos que fabrica Nuevos
Diseños S.A. (no son productos de compra corriente) y 2) porque es aconsejable
que la empresa comience con un grupo pequeño de puntos de distribución y,
luego de evaluar los resultados y realizar los ajustes necesarios, analice la
posibilidad de ampliar el tipo de cobertura o de embarcarse en otros canales. El
canal de distribución de Nuevos Diseños S.A. se muestra en la siguiente figura:
Análisis de restricciones
› Relativas al mercado:
La conducta y comportamiento de los consumidores al momento de efectuar la
compra de muebles, y en particular escritorios para PC, es dirigirse a un local -que
puede ser una mueblería o un supermercado- y comparar precios, evaluar la
facilidad de traslado, armado y formas de pago. Por otra parte, éstos esperan ser
atendidos por vendedores formados en el tema y obtener un servicio de garantía en
caso de necesitar cambiar o devolver el producto. Por este motivo, no se encuentran
restricciones con relación al mercado.

› Relativas al producto:
Los escritorios para PC, generalmente, son muy similares entre las distintas marcas
que se ofrecen en el mercado. La mayoría vienen desarmados y su traslado y armado
es muy simple. Por otra parte, debido a que la empresa lanzará una línea económica
(sin disminuir la calidad) para penetrar el mercado, se considera que las
características del producto ayudarán a lograr los objetivos propuestos.
› Relativas a la empresa:
La empresa cuenta con una trayectoria de 20 años en el sector y un fuerte
posicionamiento local, además, posee una excelente capacidad financiera y una
capacidad productiva para hacer frente a volúmenes discretos de demanda. De
todas maneras, debe desarrollar el área comercial de la empresa, la cual ha sido
descuidada los últimos años ; frente a este proyecto, cuenta con la falta de
experiencia en diseño de canales y relación con intermediarios. Asimismo,
apoyándose en las fortalezas mencionadas, la empresa logrará sortear estos
obstáculos con éxito.
› Relativas a los intermediarios:

Como principal restricción, podemos mencionar que el hipermercado de Villa María
posee gran poder de negociación y liderazgo en el canal, lo cual puede afectar a la
empresa en las negociaciones relativas a márgenes, formas de pago, frecuencia de
entrega, acciones de exhibición y promoción, entre otras. Con respecto a la
mueblería de Villa Nueva, no se encuentran restricciones de este tipo.
› Relativas a la competencia:
La competencia ha desarrollado estrategias que le permitieron ganar mayor
mercado y atender otros nichos, por lo tanto, Nuevos Diseños S.A. deberá buscar
caminos que le permitan consolidar ventajas competitivas para no seguir perdiendo
terreno en manos de los competidores. Esto es, conocer qué canales utilizan las
empresas de la competencia para que el diseño del nuevo canal se realice con éxito.

› Relativas al macro-ambiente:
Con respecto a las restricciones del macro-ambiente, podemos mencionar la crisis
económica por la que atraviesa el país; lo cual puede ser un punto en contra, ya que
los muebles de interior y los escritorios para PC no son productos de primera
necesidad para el consumidor; por lo tanto, son los primeros en pasar a un segundo
plano en las decisiones de compra de los compradores.
■ Paso 6: Selección de los miembros del canal

Para la selección de los intermediarios se realizó una investigación a través de
una Consultora especializada para recabar información acerca de las
características de los mismos. Los factores críticos para la selección fueron:
◊ Trayectoria.
◊ Capacidad financiera.
◊ Conocimiento del mercado.
◊ Compatibilidad de la línea de productos con nuestros productos.
◊ Fuerza de venta preparada.
◊ Conducta de pago y capacidad de gerenciamiento.
Luego, se realizaron reuniones con los candidatos para presentar a la empresa y

realizar la propuesta de comercialización, ya que los intermediarios también necesitan
realizar una evaluación de Nuevos Diseños S.A. De más está decir que el canal será
coordinado, en donde los roles y funciones quedaron claramente definidos y aceptados
por cada participante ; además, se definieron los objetivos comunes entre los
miembros.
■ Paso 7: Implementación
Luego de realizar los pasos anteriores y llevar a cabo las acciones necesarias, se
pone en marcha el plan; de esta manera, comenzaremos a evaluar el desempeño
del nuevo canal y definir los mecanismos de control de acuerdo a los objetivos
planteados.

■ Paso 8: Control y retroalimentación
Los indicadores que se definieron para medir el desempeño del diseño y
monitorear el avance en el cumplimiento de los objetivos son los siguientes:
› Indicadores para el área comercial

- Variación porcentual de las ventas: se llevará un control sobre las ventas realizadas a
través de un programa de facturación y, al finalizar cada mes, se medirá la variación
porcentual con respecto al mismo mes del año anterior para controlar el grado de
cumplimiento del presupuesto de ventas. El indicador utilizado será:
De esta manera, se medirá el porcentaje de variación mes a mes, lo cual irá marcando la
tendencia para el logro del objetivo; es decir, si nos estamos acercando o alejando del
porcentaje de incremento esperado.
También se utilizarán los siguientes indicadores:

- Ventas por zona geográfica: para medir la cantidad de ventas totales en las localidades
de Villa María y Villa Nueva de manera separada.
- Ventas por intermediario: para determinar con quién se debe hacer alianzas y qué tipos
de intermediarios se ajustan a los productos de la empresa; en este caso, la mueblería,
el hipermercado o ambos.
- Participación de mercado - Market Share: este indicador estará expresado en
productos (unidades) del mismo tipo y en valores monetarios (ventas). De esta manera,
sabremos qué tan bien nos estamos desempeñando en el mercado con relación a
nuestros competidores. Los indicadores utilizados serán:
Fuente: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc049.htm

Fuente: http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc049.htm
La frecuencia de medición de estos indicadores será mensual para las ventas y, en el

caso de la participación de mercado, dependerá de la frecuencia con que se puedan
obtener los datos de la industria para poder realizar el cálculo. Estos datos podrán
obtenerse de empresas privadas que realizan auditorías, cámaras de comercios,
asociaciones de empresarios, como así también, de los intermediarios con los que la
empresa está trabajando.
Por otra parte, realizaremos mediciones con relación a la imagen y el posicionamiento

alcanzado por Nuevos Diseños S.A., luego de transcurrido el primer año desde la
implementación del diseño del canal.
› Indicadores para el área logística

- Ciclo de la orden de pedido - Lead time: en este caso, la medición se realizará por
localidad (por intermediario), ya que los objetivos del ciclo de la orden son diferentes
para cada una. El ciclo de la orden de pedido se calculará obteniendo el promedio de los
tiempos de atención de los pedidos recibidos en el período analizado; en este caso, 30
días. Para obtener el promedio de los tiempos de atención, primero calcularemos el
tiempo de atención de cada pedido de la siguiente manera:
Cuando tengamos el tiempo de atención de cada pedido, por ejemplo, 4 pedidos al mes;
se realizará el promedio de los mismos para corroborar si estamos cumpliendo los
objetivos del tiempo de respuesta.
- Porcentaje de pedidos entregados a tiempo - On Time Delivery: con este indicador

controlaremos el porcentaje de pedidos que son entregados en la fecha pactada y el
control se realizará de manera mensual. El indicador utilizado será:

- Porcentaje de pedidos entregados completos - Fill Rate: con este indicador
controlaremos el porcentaje de pedidos que son entregados de forma completa y el
control se realizará de manera mensual. Por otra parte, el pedido completo se medirá
en dos aspectos diferentes: en número de referencias y en número de unidades. Los
indicadores utilizados serán:
- Faltantes de stock - Out of Stock: con este indicador controlaremos el porcentaje de

faltantes de stock o, lo que es lo mismo, la disponibilidad de inventario para brindar un
correcto abastecimiento a los intermediarios. En este caso, también utilizaremos un
promedio; es decir, se calculará el faltante semana a semana y a fin de mes se obtendrá
el promedio de faltantes. El cálculo se realizará de la siguiente manera:
Para llevar el registro de manera semanal, utilizaremos la siguiente tabla:

Estos indicadores nos servirán para evaluar el resultado del diseño del canal y aplicar
los planes de acción correctivos (rediseño) para hacer el canal más eficiente en pos del
logro de los objetivos. Para esto, utilizaremos los estudios que iremos realizando sobre
los consumidores y los intermediarios; por un lado, para dar respuestas más integrales
a las problemáticas del canal y por otra parte, para medir el impacto que esta decisión
tiene en cada uno de los participantes.
Para concluir, nos queda por contemplar las acciones que los intermediarios realizarán
para modificar las funciones del canal atentos a sus objetivos. Si bien no podremos
evitarlas, tenemos que estar conscientes de que éstos aplicarán estrategias tendientes
a romper el equilibrio del canal; por lo tanto, el desafío para Nuevos Diseños S.A. será la
capacidad de negociación que tenga con los intermediarios y la gestión que aplique en
el canal.

La empresa El Buen Beber S.A., dedicada a la fabricación y comercialización de bebidas
alcohólicas, lleva en el mercado 35 años de trayectoria. En sus comienzos, Don Mario,
fundador de la empresa, se encargaba de producir y vender los productos dentro de la
zona Sur de la provincia de Córdoba. Con los años, uno de sus hijos lo acompañó en la
expansión del mercado llegando de esta manera a las provincias de San Luis, La Pampa,
Santa Fe y algunas ciudades de la Provincia de Bs. As. A pesar de la expansión, la
empresa no cuenta con un fuerte posicionamiento local; por lo cual, sus dueños están
evaluando alternativas para afianzar el mercado y lograr un crecimiento sostenido.
Con el paso de los años, José, el hijo de Don Mario y gerente general de la empresa, ha
reclutado a varios viajantes de cada una de las provincias mencionadas, quienes se
encargan de realizar el proceso administrativo, venta, facturación y, algunos de ellos, se
encargan también de mantener un depósito para contar con stock de reserva.
Actualmente, estos viajantes han decidido formar pequeñas organizaciones
intermedias, abriendo sus propios puntos de venta en diferentes provincias del país
para encargarse ellos mismos del desarrollo del negocio. Además, comenzarán a
comercializar algunos productos complementarios, como por ejemplo, fiambres,
quesos, encurtidos, bebidas sin alcohol y, por supuesto, desean incorporar diferentes
marcas y contar con un surtido más amplio para ofrecer variedad a los consumidores
finales.
Esta situación ha generado muchas dudas y un alto grado de incertidumbre en José,

respecto al rumbo que tomará la empresa con estos cambios; tampoco sabe calcular
qué impacto tendrá en los consumidores finales y qué rol pasarán a tener los productos
de El Buen Beber S.A. en los locales de los intermediarios. José reconoce que la
empresa ha adquirido mucha experiencia en el mercado, posee personal capacitado y
está dispuesto a realizar los cambios necesarios para no perder competitividad en el
sector; no obstante, sabe que están muy desactualizados en materia tecnológica, tanto
en el proceso productivo como en la gestión logística, esto es, procesamiento, armado y
despacho de pedidos. Por otro lado, la empresa no cuenta con la estructura adecuada

para atender a nuevos segmentos y el área de marketing carece de una estrategia clara
para acompañar el crecimiento esperado. Además de esta situación, José ha notado
que la relación con los viajantes ha empeorado en los últimos meses, lo que ha
generado una serie de conflictos que no sabe cómo manejar y, lo que es peor, esto ha
impactado de manera negativa en la imagen de la empresa, como así también, en los
ingresos de la misma.
Por este motivo, José ha decidido realizar una reunión con los viajantes para evaluar la
propuesta y por esto lo contrata a Ud. para que lo ayude a tomar una decisión con
relación a la misma. Por otra parte, necesita que lo asesore a enfrentar este cambio,
tanto en la relación con los viajantes, como así también, respecto al impacto que estos
cambios pueden tener en la empresa.

1- Las decisiones de diseño de canales comprometerán a la empresa por lo menos en el
mediano plazo, debido a:
Barreras de entrada.
Grado de coordinación del canal.
Tipos de intermediarios.
Compromisos asumidos con los participantes del canal.
Integración de funciones por parte de la empresa.

2- Algunos de los criterios a tener en cuenta en la selección de los miembros del canal
para la empresa productora son...
Interés del intermediario en nuestra línea de productos.
Manejo de los precios de venta.
Niveles de stock.
Política de ofertas.
Transporte y equipamiento.

3- Las restricciones relativas a los intermediarios y que afectan la estructura de canales
son...
Aspectos socio-culturales.
La competencia.
Fortalezas y debilidades.
Grado de especialización.
Conducta de los compradores.

4- Las características de la distribución intensiva son...
Se relaciona con la compra por impulso.
Requiere una exhibición continua.
Se adapta mejor a bienes de comparación.
Se busca el mayor número de puntos de venta.
Se busca una elevada cifra de ventas.

5- Las características de los objetivos estratégicos de distribución son...
Congruencia con los objetivos corporativos.
Estar claramente definidos y comunicados.
Mensurabilidad.
Estar expresados en el corto plazo.
Especificidad.

6- Cuando un fabricante posee un gran número de compradores potenciales, le
convendría comercializar a través de intermediarios.
Verdadero
Falso

7- Algunos productos, en particular los perecederos, requieren ser comercializados a
través de canales largos aunque el tiempo de entrega sea mayor.
Verdadero
Falso

8- Cada fabricante debería escoger aquellos intermediarios que ofrezcan los servicios
de marketing y logística que él mismo no puede dar o que le resultaría poco rentable.
Verdadero

Falso

9- Cuando los fabricantes desean ejercer mayor control en la distribución de sus
productos, deben diseñar canales indirectos.
Verdadero
Falso

10- Los conflictos y las luchas por el control del canal no son tan comunes, dado que los
participantes no comparten los mismos objetivos.
Verdadero
Falso
34
1) Grado de coordinación del canal; Compromisos asumidos con los participantes del canal;
Integración de funciones por parte de la empresa. 2) Interés del intermediario en nuestra línea de
productos; Manejo de los precios de venta; Transporte y equipamiento. 3) Fortalezas y debilidades;
Grado de especialización. 4) Se adapta mejor a bienes de comparación. 5) Estar expresados en el corto
plazo. 6) Verdadero. 7) Falso. 8) Verdadero. 9) Falso. 10) Falso.

Situación profesional 3: Es momento de
gestionar
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=aIoxJuL0Mbg

Texto del video:Una vez finalizado el diseño del canal de distribución de Nuevos Diseños S.A., su dueño le
comenta que los participantes ya fueron seleccionados y; por ende, el canal ya está en funcionamiento.
Por tal motivo, Sebastián considera que debe desarrollar este canal en todo su potencial y adquirir la
experiencia necesaria para -en un futuro- diseñar otros canales. Por otra parte, le comenta que lo ha
escuchado a Ud. en muchas ocasiones hablar de la gestión del canal y; si bien él tiene una idea de lo que
significa gestionar, no sabe exactamente qué es gestionar en términos de canales. Algunos de los
interrogantes que Sebastián se plantea en esta etapa son los siguientes:
¿Qué es gestionar un canal de distribución?
¿Es lo mismo gestionar un solo canal que gestionar varios canales?
¿Los intermediarios también aplican estrategias de gestión?
¿Qué estrategias de gestión aplican los intermediarios?
¿Qué implicancia pueden tener las acciones de los intermediarios en relación con las acciones de Nuevos
Diseños S.A., al referirnos a la gestión de canales?

¿Por qué surgen conflictos en el canal de distribución?
¿Qué debe hacer para evitar y/o disminuir los conflictos con los participantes del canal?
¿Qué decisiones se deben tomar en el canal con relación a las variables del Marketing Mix y las
estrategias de Merchandising?
Una vez más, Ud. será el responsable de asesorar al dueño de Nuevos Diseños S.A. en todos los aspectos
relacionados a la Gestión de los Canales de Distribución.

SP3/H1: Gestión de los canales de distribución
Introducción
Para comprender este tema, debemos tener presente que generalmente las decisiones
de cualquier organización se toman en un entorno de continuo dinamismo y de
retroalimentación constante entre lo planificado y lo ejecutado. Por otra parte, la
competencia está cada vez más globalizada, la evolución tecnológica acorta
definitivamente los ciclos de vida de los productos y los productos y servicios se imitan
a un ritmo creciente y, muchas veces, se superan en esta imitación. Por lo tanto, la
nueva manera de diferenciarse que tienen las empresas es a través de sus canales de
comercialización; y tal como mencionamos oportunamente, la empresa que mejor lo
haga será la que podrá generar ventajas competitivas sostenibles. Para afianzar lo
expuesto anteriormente, queremos compartir la siguiente frase extraída de "Retail
Management" de D’Andrea, Ring y Tigert:
"Cada mañana en la pradera africana amanecen el león y la cebra. El león sabe que para
sobrevivir necesita cazar a la cebra. La cebra sabe que necesita ser cuidadosa y escapar del
león para sobrevivir. No importa quién es más fuerte y grande, sino quien tiene el
desempeño más eficiente: ése es el que sobrevive".
A esta altura, estamos en condiciones de asegurar que la planificación de los canales de

distribución es una tarea definitivamente estratégica y la ejecución es una tarea
operativa. El porqué es estratégica se fundamenta en distintos motivos, los cuales
fueron desarrollados en la SP2 / H1: ¿Qué es diseñar un canal de distribución? y que
mostramos a continuación para que los tengan presentes en el desarrollo de esta
herramienta:
■ Implican decisiones de mediano y largo plazo.
■ Requieren de fuertes asignaciones de recursos por parte de las empresas.
■ Comprometen a toda la organización con relación al rumbo definido.

■ La precisión de estas decisiones define gran parte del éxito o fracaso de las
empresas en los próximos años.
También podemos decir que son decisiones estratégicas por los efectos que en el
mercado estaremos produciendo, o por los efectos que el resto de los miembros
provocan en el mercado al momento de implementar sus estrategias de canales. Por tal
motivo, en esta Situación Profesional nos centraremos en analizar los aspectos más
dinámicos de los canales de distribución; esto es, cómo gestionar los mismos para
conseguir la colaboración de los miembros en pos del logro de los objetivos planteados.
¿Qué es gestionar un canal de distribución?

Si buscamos en el diccionario, gestionar significa: "dirigir o administrar una empresa o
negocio"35; en este caso, administrar el canal de distribución. Dicho de otra manera:
gestionar los canales es dirigir y administrar las funciones de los mismos. ¿Y por qué
es esto importante? Porque aun cuando el diseño del canal de distribución, por
ejemplo, en el caso de Nuevos Diseños S.A., haya sido cuidadosamente preparado para
obtener la optimización de las tareas de distribución a lo largo del sistema, la
cooperación plena de los participantes no es generalmente parte de su
comportamiento habitual. Por lo tanto, la gestión del canal para lograr la cooperación
de sus miembros se convierte en una tarea fundamental; en particular, para minimizar
los conflictos y alcanzar los objetivos previstos.
Ahora bien, de los párrafos anteriores se desprende que cada uno de los miembros del
canal puede -y hasta debe- realizar acciones tendientes a gestionar los canales atentos
a sus objetivos. Por lo tanto, vamos a diferenciar la gestión que realizan productores de
la que realizan los intermediarios.
● Gestión de canales efectuada por los productores

La gestión de canales es una actividad cotidiana en la que se deben definir
claramente las funciones de los distintos equipos que forman parte del área
35
Fuente: http://www.wordreference.com/definicion/gestionar

de Marketing. Es decir, debemos separar aquellos integrantes que estarán
negociando continuamente en el mercado, promocionando y potenciando
las relaciones con los intermediarios; de aquellos otros que se dedicarán
exclusivamente a analizar las tendencias de los canales, los movimientos de
la competencia y cuáles son las nuevas acciones de los intermediarios.
Coordinando ambas partes tendremos una excelente situación para liderar
el canal y defender la posición de la empresa, antes de que lo haga la
competencia o los intermediarios.
De esta manera, podemos decir que los objetivos de gestionar los canales para las
empresas productoras son:
› Ejecutar las estrategias comerciales de manera exitosa.
› Desarrollar los canales que más las favorecen para su negocio en términos de
participación de mercado y rentabilidad.
› Posicionar la marca.
Para realizar una correcta gestión, es necesario analizar cada una de las funciones de
los canales y sus respectivas sub-funciones. Por otra parte, podemos decir que la
gestión se realiza en dos niveles: un nivel en el plano analítico y otro en el plano
operativo o de ejecución y, por supuesto, debe existir también una etapa de control
para medir los resultados. En la siguiente figura, se muestra lo dicho anteriormente:

Como se puede apreciar en la figura, este es un proceso continuo y dinámico, y para
conseguir mejores resultados es necesario que la empresa desarrolle experiencia en el
mercado; para esto, es preferible que las organizaciones comiencen sus actividades por
un canal y, una vez que estén posicionadas y adquieran un mínimo de experiencia en el
negocio, diseñen o participen en más canales.
Por otra parte, este proceso es diferente cuando una empresa solo atiende un canal o
cuando atiende varios canales; por ejemplo, en el caso de la situación profesional,
Nuevos Diseños S.A. diseñó un canal indirecto corto y para esto ha centrado el
planeamiento, la ejecución y el control en ese canal; incluso, los indicadores claves de
gestión también están centrados en características comunes al canal elegido; por lo
tanto, Sebastián Estévez no tendrá que preocuparse por temas relacionados a
conflictos entre canales o por el cruce de canales (Cross Channel) entre los
consumidores. En definitiva, deberá gestionar las funciones en relación a un solo tipo
de canal, atento a las características de cada tipo de intermediario.

Gestión monocanal vs. multicanal
La situación cambia radicalmente cuando pasamos a gestionar más de un canal, en este

caso, se presentan distintas problemáticas de dinámica de canales que las empresas
deberán tener en cuenta. Las cuestiones más relevantes pueden ser las siguientes:
■ Las funciones son distintas en cada uno de los canales que gestionamos: las
funciones podrán tener variaciones entre intermediarios de un mismo
canal, pero definitivamente serán distintas cuando gestionamos más de un
canal; por lo tanto, las funciones deben ser analizadas para cada uno de los
canales que desarrollemos. Dicho de otra manera, las funciones deben
gestionarse de manera customizada36 a cada canal. Por ejemplo, muchas
empresas definen estrategias de producto diferenciadas para cada canal y,
por ende, también definen distintas estrategias de precios para sus
productos.
■ Los vendedores deben tener perfiles distintos según cada canal: por ejemplo,
no será lo mismo el vendedor que atienda al hipermercado de Villa María,
el cual debe tener un perfil negociador y poder para tomar ciertas
decisiones; que el vendedor que atiende a los clientes que asisten al local
comercial de Nuevos Diseños S.A., en donde realizan venta directa al
público.
■ Existen aspectos relativos a los conflictos entre canales que deben ser
analizados al momento de tomar decisiones de gestión: las acciones que
realice la empresa productora no sólo repercutirán en los intermediarios
de un canal, sino que además, van a repercutir en los otros canales que se
gestionen.
■ Las estrategias no son similares porque los consumidores no son iguales: los
distintos canales atacan distintas necesidades que deberán satisfacerse
de manera particular para cada canal. Por ejemplo, el tipo de consumidor
36
Customizar es un verbo que no forma parte del diccionario de la Real Academia Española
(RAE) pero que, sin embargo, tiene un uso bastante frecuente en nuestra lengua. Se trata de una
adaptación del término inglés "customize", que se refiere a modificar algo de acuerdo a las preferencias
personales. Fuente: http://definicion.de/customizar/

que asiste a la mueblería de Villa Nueva, no es el mismo que un cliente que
realiza sus compras por Internet.
■ Las necesidades de los intermediarios varían en cada uno de los canales que
gestionemos: por ejemplo, si Sebastián Estévez decide comercializar a
través de un canal indirecto largo con la participación de intermediarios
mayoristas, éstos seguramente comprarán grandes lotes con menos
variedad; pero el minorista, por ejemplo el hipermercado que participa en
el canal indirecto corto, pretenderá adquirir lotes pequeños y con mayor
surtido.
Estos y otros aspectos son los que llevan a las empresas productoras a tener procesos
especializados para cada uno de los canales que hayan decidido abordar. Lo que
empieza a quedar claro es que a distintos canales tendremos distintos consumidores y,
por ende, las acciones que realicemos deberán ser adaptadas especialmente a éstos. Lo
que no debemos hacer es pretender administrar a todos los canales de la misma
manera; ya que, estaremos generando innumerables conflictos que pueden socavar
nuestra estrategia. Por tal motivo, el desafío de los fabricantes es maximizar las
diferencias entre canales para minimizar los conflictos. Por otra parte, los
intermediarios de los distintos canales también poseen diferentes características y
necesidades, las cuales deben ser tenidas en cuenta; no obstante, con esto no
queremos decir que solamente nos centraremos en las necesidades de éstos, sino que
nuestras actividades de marketing mix deberán ser aceptadas por los intermediarios
de los distintos canales, pero principalmente deberán satisfacer a nuestros
consumidores. La definición de precios, empaque, promociones y acciones de
merchandising deben apuntar a lo que nuestros consumidores están esperando, y los
intermediarios deben ser los lugares en donde los consumidores encontrarán los
satisfactores que buscan.
Por ejemplo, Nuevos Diseños S.A. al ser una empresa productora, busca desarrollar sus
marcas y este desarrollo está centrado en los consumidores; pero no podemos pensar
que la marca será desarrollada por los intermediarios, ya que ellos intentarán
desarrollar sus emblemas a costa de la marca del fabricante. Entonces, tendremos que

direccionar nuestras acciones de marketing apuntando a los consumidores y, en la
medida de las posibilidades, debemos hacerlo en sociedad con los intermediarios
tratando de lograr cooperación por parte de éstos. Dicho de otra manera, las
estrategias comerciales del productor deben pensarse de manera integral, para
satisfacer no sólo a los consumidores sino también a los intermediarios. Únicamente
las grandes empresas, las grandes marcas mundiales pueden aplicar su marketing mix
solo a los consumidores y, en este caso, es tan fuerte el poder de la marca que los
intermediarios no tienen opción de no tener sus productos porque pierden muchísimo
tráfico. Ahora bien, si analizamos empresas de menor desarrollo de marca, éstas deben
administrar sus estrategias de manera equilibrada, pensando en los consumidores -por
supuesto- pero sin olvidar a sus socios que son los intermediarios.
Como conclusión, la recomendación sería que no se debe ampliar la base de canales

que la empresa gestiona hasta que no se domine el canal core37 que posee. Por esto,
primero es necesario identificar el canal más importante, generar las políticas para
gestionarlo con liderazgo, explotar el potencial de crecimiento y, cuando estemos en
una situación de máxima rentabilidad en el canal, recién ahí intentar saltar y ampliar el
abanico de canales que pretendemos gestionar.
● Gestión de canales efectuada por los intermediarios

Los intermediarios gestionan los canales tratando de alcanzar -como mínimo-
los siguientes objetivos:
› Desarrollar el canal en el que participan en detrimento de los canales
competidores.
› Maximizar su participación en el canal.
› Desarrollar su emblema.
› Lograr los objetivos de rentabilidad que se plantean.
Si comparamos estos objetivos con los objetivos que persiguen los productores
al momento de gestionar el canal, podemos deducir lo que se muestra en el
siguiente cuadro:
37
Core: El más importante, el principal.

Como podrán apreciar, solo uno de estos objetivos es similar desde las diferentes
posiciones que adquieren los miembros en el canal de distribución. Por lo tanto, el
desafío para los fabricantes es identificar el canal que más los favorece y hacerlo de
manera conjunta con aquel intermediario que busque desarrollar ese canal; de más
está decir que para conseguirlo, debemos trabajar de manera coordinada y conjunta
con los intermediarios. Esto es lo que se denomina gestión coordinada de canales.
Ahora bien, analicemos cómo los intermediarios buscarán cumplir con sus objetivos.
Algunos intermediarios con importantes emblemas aplicarán estrategias para que los
consumidores elijan el canal en el que ellos compiten y luego, elijan su emblema. Por
este motivo, realizan acciones para que los consumidores elijan un canal determinado
en detrimento de otros y, lo importante, es que estas acciones habitualmente las
realizan con productos de fabricantes, quienes se enteran de estas acciones luego de
que hayan sido implementadas; de esta manera, la empresa productora puede tener
algunos inconvenientes, tales como:

■ El intermediario puede lanzar una oferta que probablemente no está en
línea con la estrategia de posicionamiento que la empresa definió para el
producto promocionado por el intermediario. Por ejemplo, imaginemos
que el hipermercado de Villa María publica un escritorio de Nuevos
Diseños S.A. a precio promocional, cuando seguramente la empresa no
tiene intenciones de que sus productos sean considerados como "ofertas".
■ Siguiendo con el ejemplo, los intermediarios de otros canales o del mismo
canal (por ejemplo, la mueblería de Villa Nueva) pensarán que la empresa
productora prefiere a algún intermediario del mismo canal o de otros
canales; de esta manera, pueden sentirse abandonados y posiblemente
respondan con acciones similares, pero con productos de la competencia.
■ Por otra parte, puede ser que el intermediario que realiza este tipo de
acciones de manera unilateral esté impulsando un canal que la empresa
productora no tiene intenciones de desarrollar; en este caso, nos
encontramos con una situación que va a contramano de la estrategia de
canales definida por el fabricante.
En los ejemplos arriba citados, queremos reflejar la situación de gestión del canal por
parte de los intermediarios; es decir, la empresa productora no está gestionando el
canal, lo está haciendo el intermediario en función de uno de sus objetivos. Esto es, el
intermediario está aplicando una de sus estrategias -Marketing de Entrada- para
trabajar el aspecto "shopper" del consumidor, realizando acciones para que éste se
traslade hacia su punto de venta, atento a su objetivo de desarrollar su emblema y
posicionarse en la mente de los consumidores.
Ahora bien, puede que tengamos otras acciones que tiendan a lograr más posiciones de
participación de mercado entre los intermediarios de un canal. En estos casos, también
suelen trabajar sobre la variable precio y, muchas veces, lo que se termina generando
es una guerra de precios entre los intermediarios. Estas guerras de precios,
habitualmente, se realizan sobre los productos más emblemáticos para los
consumidores; por lo tanto, si el productor no está gestionando cotidianamente el
canal, puede verse envuelto en una guerra que han generado los intermediarios pero

que afecta fuertemente a su marca y estrategia en el mercado. Una vez más, estas
acciones de los intermediarios de un canal le generan al productor conflictos con los
intermediarios de los otros canales o del mismo canal. De más está decir que, la
integración de todas estas actividades de los intermediarios tiene como objetivo lograr
la consecución de sus metas de rentabilidad definidas.
Para concluir, podemos afirmar que estas cuestiones refuerzan la importancia para las
empresas productoras de gestionar sus canales y, por sobre todas las cosas, cuántos
canales debe o conviene gestionar. La dinámica es tan compleja que, si el fabricante no
entiende claramente cuáles son los movimientos de los intermediarios, se puede caer
en la trampa de los canales y perder la estrategia. Veamos ahora qué políticas aplicar
para disminuir los conflictos en el canal.
Administración de conflictos en el canal de distribución

Como habrán podido apreciar a lo largo de esta herramienta, el diseño y gestión de los
canales de distribución implica muchos más aspectos que la simple elección de los
miembros y del mercado que queremos abarcar. Ni bien pasamos la barrera de
gestionar un solo canal, no sólo ampliamos el espectro de mercado que atacaremos;
sino que también, estamos ampliando las posibilidades de potenciales conflictos
dentro del mismo. Por otra parte, desde el momento en que los métodos o acciones que
aplica cada participante para conseguir los objetivos fijados pueden perjudicar los
intereses de otros miembros, es que surge el conflicto.
Las causas más importantes de los conflictos en el canal de distribución son las
siguientes:

● Cuentas directas
● Intermediario
● Líneas secundarias

● Incorporación de intermediarios y duplicidad de zonas
● Oferta deficiente de producto del fabricante
● Comunicaciones defectuosas

Por otra parte, el conflicto puede clasificarse de la siguiente manera:
● Conflictos verticales
● Conflictos horizontales
● Conflictos multicanales

Para el caso de la situación profesional, Sebastián Estévez debe estar atento al
surgimiento de potenciales conflictos entre su empresa y los minoristas (conflicto
vertical), haciendo hincapié en la definición precisa de los roles de los integrantes, a la
descripción clara de los aspectos claves de la estrategia, al intercambio permanente de
información y a la formación y los programas de entrenamiento. Por otra parte, debe
analizar cuidadosamente las estrategias que plantee para cada uno de los
intermediarios en pos de minimizar los conflictos que pudieran surgir entre el
hipermercado y la mueblería (conflicto horizontal); para esto, podría aplicar estrategias
de producto-canal, esto es, vender diferentes tipos de escritorios en cada punto de
venta, lo cual también iría acompañado de políticas de precio y promoción diferentes.
Como podrán apreciar, son muchas las causas y tipos de conflictos que pueden surgir
en el canal de distribución; por tal motivo, la labor del director de Marketing no
termina con el diseño del canal óptimo, ya que, además, debe hacerlo funcionar porque
nada garantiza que un canal diseñado de manera óptima vaya a operar bien. Una
implementación realista, eficiente y bien aplicada sólo se logra por medio de una
coordinación, un grado de motivación y una dirección coherentes. Sin estos elementos,
los canales pocas veces llegan a funcionar de manera sobresaliente, con independencia
de su diseño.
Los canales de distribución, tal como venimos mencionando desde el comienzo de este
texto, se caracterizan porque es natural que los objetivos y actitudes de sus miembros
tiendan a ser diferentes. La complejidad de las empresas participantes, combinada con
la tendencia a tener distintas estrategias, exige la aplicación de controles y políticas
que las hagan funcionar armónicamente y que generen los máximos niveles posibles de
rendimiento. Para conseguir esto, los miembros de un canal eficaz deben:
1. Mantener una comunicación fluida entre sí.
2. Cooperar con los demás miembros para alcanzar los objetivos comunes del canal de
distribución.
3. Aplicar un sistema de autoridad claramente definido.
4. Incorporar al canal incentivos que estimulen una conducta adecuada de parte de sus
miembros.

Por otra parte, es sabido que los distintos miembros del canal tienen poder de decisión
sobre diversos temas; por ello, el canal necesita un principio coordinador capaz de
garantizar que todas estas decisiones han de conducir al resultado más rentable y más
orientado hacia el cliente. Dicho de otra manera, el canal debe proporcionar
provechosamente a los usuarios objetivo los productos y servicios que éstos reclaman
y, para lograrlo de manera eficiente, el canal no debe tener fisuras. Por tal motivo, es
necesario unificar los recursos de cada miembro para convertir el diseño óptimo del
canal en una realidad comercial y, luego, identificar las formas potenciales y existentes
en que NO deben aplicarse estos recursos; es decir, las fuentes de conflictos internos
del canal que pueden inhibir su rendimiento. Muchas veces, esta tarea suele ser
responsabilidad de un solo integrante, pero la coordinación del canal puede ser más
efectiva si hay más de un participante que siga conjunta o colectivamente el proceso de
gestión, en una estructura de canal en donde el poder está compartido o más
equitativamente distribuido.
Ahora bien, el conflicto en los canales no tiene por qué ser necesariamente negativo; es
decir, ciertos conflictos pueden ser constructivos porque delatan problemas de
adaptación a entornos cambiantes que, si son correctamente analizados y
solucionados, mejoran el rendimiento del canal y las relaciones entre los miembros.
Veamos ahora, algunas maneras de administrar y reducir el conflicto38:

■ Una de las formas de reducir el conflicto es a través del ejercicio del
liderazgo de algunos de los miembros del canal, esto es, la existencia de un
líder que aplique normas, formas de comportamiento, y funciones y tareas
orientadas hacia el logro de los objetivos. La experiencia ha demostrado
que, de esta manera, la fuente de conflicto se reduce notablemente.
■ También pueden disminuir los conflictos al establecer, de mutuo acuerdo
entre los participantes del canal, una jerarquía de objetivos que deben ser
alcanzados de manera conjunta. Esta situación suele darse cuando el canal
38
Formas de reducir el conflicto en el canal de distribución: Fuente:
https://books.google.com.ar/books?id=jkdY41JpjY4C&pg=PA299&lpg=PA299&dq=conflictos+en+el+c
anal+de+distribucion&source=bl&ots=3VSGTtQs36&sig=S0xtc42KqUkIV3JhXI42mDQ79pg&hl=es&s
a=X&ei=8Jy1VKnqFfjbsAT0-IKACw&ved=0CFcQ6AEwCQ#v=onepage&q=conflictos%20en%20el%20
canal%20de%20distribucion&f=false

se enfrenta a una amenaza exterior, por ejemplo, la aparición de un nuevo
canal más competitivo.
■ Otra forma de solución puede consistir en el intercambio de personas
entre dos o más niveles del canal. Por ejemplo, la empresa fabricante
puede decidir que algunos ejecutivos trabajen temporalmente en el área
de ventas y que ciertos integrantes trabajen en ámbitos de decisión. De
esta forma, cada una de las partes apreciará mejor el punto de vista de la
otra, facilitando la cooperación cuando vuelvan a sus puestos anteriores.
■ Dado el potencial de conflicto que puede surgir en el canal de distribución,
lo habitual es que los participantes del mismo acuerden con antelación los
métodos para resolverlo. El más utilizado es la negociación de las partes en
conflicto, de forma que, partiendo de posiciones iniciales y mediante
concesiones mutuas se llegue a acuerdos aceptables y beneficiosos para
todos.
■ Otro método puede ser la mediación de una tercera persona neutral que
concilie las partes enfrentadas. Dicho de otra manera, recurrir a un
proceso mediante el cual las partes en conflicto aceptan los argumentos y
las decisiones de una tercera parte; muchas veces, este tipo de métodos
suele ser una muy buena opción.
Para finalizar, podemos decir que uno de los pilares fundamentales para el buen
funcionamiento del canal de distribución, como así también, para la reducción de los
conflictos, es la cooperación de los miembros. La cooperación en el canal se produce
cuando los objetivos y estrategias de los miembros, situados a diferentes niveles, son
armónicos. Desde esta perspectiva, los participantes del canal entienden que existe
entre ellos una relación interdependiente y asumen que, actuando conjuntamente,
cada uno obtiene beneficios superiores a los que se obtendrían si actuaran de forma
independiente. En definitiva, el canal de distribución es considerado un sistema, tal
como mencionamos en la SP1 / H1: El canal de distribución, compuesto por diferentes
miembros, cada uno de ellos desarrollando un papel determinado y con el objetivo de
lograr la satisfacción de los consumidores finales.

Antes de pasar a la próxima herramienta, queremos compartir el siguiente video en
donde podrán apreciar la aparición de conflictos en un canal de distribución, su causa y
la solución implementada para resolver el mismo:
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=r5SNrR-xVWk

1- Los objetivos de los fabricantes cuando gestionan un canal son...
Maximizar las ventas.
Desarrollar los canales que más los favorecen.
Minimizar los conflictos.
Posicionar la marca.
Desarrollar el emblema.

2- Las cuestiones más relevantes a tener en cuenta por una empresa cuando pasa de
gestionar un solo canal a gestionar más de un canal son...
Las funciones son distintas en cada uno de los canales que se gestionan.
Los precios deben ser diferentes en cada canal.
La capacidad de los intermediarios difiere en cada canal.
Las estrategias no son similares porque los consumidores no son iguales.
Las necesidades de los intermediarios varían en cada uno de los canales se
gestionan.

3- Las causas más importantes de los conflictos en el canal de distribución son...
Gestión deficiente por parte del intermediario.
Duplicidad de zonas al incorporar un número excesivo de intermediarios.
Programas de publicidad y ventas.
Apoyo y asesoramiento promocional.
Comunicaciones defectuosas.

4- Nuevos Diseños S.A. sólo tendrá conflictos con el hipermercado de Villa María, ya
que, la mueblería de Villa Nueva es una empresa pequeña y; por lo tanto, no existirán
motivos para generar problemas en el canal.
Verdadero
Falso

5- Cuando una empresa amplía el número de canales de distribución para
comercializar sus productos, está ampliando las posibilidades de potenciales conflictos
dentro del mismo.
Verdadero
Falso

6- Una de las acciones que Nuevos Diseños S.A. puede adoptar para disminuir los
conflictos entre los intermediarios es aplicar estrategias de producto-canal; esto es,
vender diferentes tipos de escritorios en cada punto de venta..
Verdadero
Falso

7- La nueva manera de diferenciarse que tienen las empresas es a través de sus
estrategias promocionales, ya que, tanto la variable producto como la variable precio,
son fácilmente imitables.
Verdadero
Falso

8- Cuando el diseño del canal de distribución ha sido cuidadosamente preparado para
obtener la optimización de las tareas de distribución a lo largo del sistema, la
cooperación plena de los participantes es parte de su comportamiento habitual.
Verdadero
Falso
39
1) Desarrollar los canales que más los favorecen; Posicionar la marca. 2) Las funciones son
distintas en cada uno de los canales que se gestionan; Las estrategias no son similares porque los
consumidores no son iguales; Las necesidades de los intermediarios varía en cada uno de los canales se
gestionan. 3) Duplicidad de zonas al incorporar un número excesivo de intermediarios; Comunicaciones
defectuosas. 4) Falso. 5) Verdadero. 6) Verdadero. 7) Falso. 8) Falso.

SP3/H2: Decisiones referidas al Mix de Marketing
Para comenzar con el desarrollo de esta herramienta, queremos compartir un breve
video que los ayudará a recordar el concepto de la mezcla de mercadotecnia. Cabe
destacar que este video muestra la evolución de las variables del mix y menciona que
actualmente las variables que integran la mezcla son 10P´s.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=JvxsZUksdF4
Tal como mencionamos oportunamente, cuando analizamos las variables del marketing
mix, incluimos dentro de la "plaza" a los canales de distribución; pero ahora, lo que
tenemos que definir es cómo se articulan las otras variables del marketing mix en la
dinámica de los canales. Básicamente, tenemos que comprender que tanto el producto
como la promoción y el precio son herramientas que se deben gestionar en cada uno de
los distintos canales que se definan, tal como detallamos en la herramienta anterior.
Por otra parte, en esta etapa también es necesario tener en cuenta que debemos
definir la relación que tendremos con los miembros del canal.

Tomando las herramientas de gestión definidas por Hugo Rodolfo Paz40, podemos
sintetizar las decisiones del marketing mix de la siguiente manera:
1. Motivación y decisiones políticas a mantener con los miembros del canal.
2. Definición de política de producto en el canal.
3. Definición de política de precios en el canal.
4. Definición de política de promoción en el canal.
A continuación, desarrollaremos cada una de estas decisiones en detalle.
1. Motivación y decisiones políticas a mantener con los miembros del canal

En este caso, lo que tenemos que analizar es qué tipo de relación tendremos con los
intermediarios; es decir, qué tipo de canal queremos desarrollar. La definición de las
relaciones es una expresión de cómo la empresa pretende gestionar un canal, por lo
tanto, serán muy distintas las relaciones en los canales convencionales que, por
ejemplo, en los coordinados. Para definir estas relaciones tenemos que tener en cuenta
los siguientes aspectos:
● Investigar las necesidades de los intermediarios

En esta etapa tenemos que tratar de comprender cuáles son las necesidades y
problemas de los intermediarios. Recordemos que en la herramienta anterior
mencionamos que nuestras actividades de marketing mix deberán
principalmente satisfacer a nuestros consumidores, pero también tienen que
ser aceptadas por los intermediarios, teniendo en cuenta sus necesidades y
características principales. La manera de recolectar esta información depende
de los recursos que tenga la empresa, pero algunas formas pueden ser las
siguientes:
◊ A través de los vendedores, estructurándoles una planilla de
reclutamiento de información que sea simple, rápida y fácil de tabular.
40
Hugo Rodolfo Paz en su libro: "Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial", (Ed.
Ugerman, 2000);

◊ Programa de reuniones con los miembros del canal, en este caso, la
empresa organiza una serie de reuniones y de esta manera toma
contacto con la problemática de los intermediarios.
◊ Investigaciones de mercado, que si bien es la forma más costosa, es la
más segura en términos de confiabilidad de la información.
Por otra parte, se pueden utilizar técnicas cualitativas o cuantitativas, o una

combinación de ambas; pero cualquiera sea la técnica que usemos, es importante que
al menos usemos algún canal de reclutamiento de información para entender la
problemática de los intermediarios del canal o los canales que atendemos. Es
importante que este tipo de auditorías se realice en períodos de tiempo regulares para
establecer tendencias y estilos de respuesta; de esta manera, podremos detectar
aquellos asuntos de relevancia que no se modifican, de aquellos que mejoran o
empeoran con el correr del tiempo. Nótese que decimos "asuntos de relevancia", ya que
no será posible resolver todas las inquietudes y problemáticas de los intermediarios, al
menos, en el corto plazo. Por lo tanto, una vez que se hayan detectado las necesidades,
centraremos las acciones de solución en aquellos factores que la empresa considere
claves para el logro de la estrategia y, para que esto dé resultado, es muy importante
que los intermediarios lo sepan. De más está decir que, estos factores serán distintos
según los canales que analicemos; por tal motivo, cada canal tendrá su Pareto de
factores claves por resolver y el fabricante tendrá que solucionar los más relevantes.
También debemos controlar que, una vez que hayamos implementado las soluciones de
los factores centrales, la performance de la empresa en el canal sea mejor. Otro punto
importante es comunicar a los intermediarios las mejoras que estamos efectuando
sobre los factores que se han detectado.
Sebastián Estévez debería programar reuniones mensuales con los intermediarios del
canal para descubrir las necesidades de los mismos y definir las acciones de solución a
las problemáticas de éstos; más adelante, podría realizar investigaciones de mercado a
través de consultoras especializadas en estos temas.

● Apoyar a los miembros del canal
Apoyar a los miembros del canal significa colaborar con éstos en la resolución
de problemas y hacerlo desde una base planificada, esto es, no esperar a que
surjan los inconvenientes para luego tratar de resolverlos; sino que, debemos
contar con planes estructurados de resolución de problemas. Las acciones a
realizar en este caso son muy variadas, a modo de síntesis podemos mencionar
las siguientes:
◊ Realizar acuerdos colaborativos entre fabricantes e intermediarios,
tales como pagos por espacios de exhibición, contribuciones en
inauguraciones o aniversarios, colaboración en las campañas
publicitarias, aporte de repositores, entre otros; cabe aclarar que estas
acciones sólo están limitadas por la creatividad del fabricante.
◊ Establecer explícitamente de manera conjunta políticas a seguir sobre
temas tales como disponibilidad de productos, apoyo técnico, precios,
márgenes, política de devoluciones y reclamaciones; entre otros.
◊ Elaborar un programa de gestión del canal entre fabricantes e
intermediarios que permita a todos los involucrados gozar de las
ventajas de un canal integrado y, al mismo tiempo, en donde cada
miembro pueda mantener su independencia; por ejemplo, ofrecer
descuentos en los precios a los miembros del canal, otorgar ayuda
financiera, ofrecer algún tipo de protección a los intermediarios (como
por ejemplo: asignación de zonas, capacitación y asesoramiento,
preparación de la mercadería de acuerdo a necesidades específicas; etc.).
Como podrán apreciar, existen muchas opciones para crear una relación colaborativa
entre los miembros del canal y brindar apoyo a éstos. Nuevos Diseños S.A. podría
rentar espacios de exhibición durante un período de tiempo en el hipermercado de
Villa María y además, colaborar en campañas publicitarias con la mueblería de Villa
Nueva para potenciar la participación en este nuevo canal y comunicar la presencia de
sus productos en estos nuevos intermediarios.

● Ejercer liderazgo para la motivación de los miembros del canal
En este caso, el fabricante debe sentar las bases del liderazgo a través de un
apropiado uso del poder. De más está decir que, a pesar de que el productor
intentará lograr tanto poder como sea posible, este logro dependerá del tamaño
relativo de la firma respecto del resto de los miembros, de la estructura del
canal y, en especial, de condiciones particulares de superioridad que muchas
veces pueden ser temporarias; esto es, el poder será más efectivo y a largo plazo
cuanto más afecte la estructura total y no se base en circunstancias aleatorias
de corto plazo. A continuación, presentamos las formas de poder más comunes:
○ Coercitivo
Descripción: El fabricante amenaza con retirar recursos o poner fin a la
relación si el intermediario no coopera.
Ventajas / Desventajas: Efectivo pero crea resentimiento.
○ Recompensador
Descripción: Se ofrece un beneficio extra por realizar funciones o tomar
medidas concretas.
Ventajas / Desventajas: Crea la necesidad de ofrecer ese beneficio
continuamente, aunque motiva a los miembros.
○ Legítimo
Descripción: Conducta garantizada por el contrato de colaboración entre
las partes.
Ventajas / Desventajas: El fabricante debe ser considerado como un líder
legítimo.

○ Experto
Descripción: El fabricante posee conocimientos especiales que el
intermediario valora.
Ventajas / Desventajas: Pierde efectividad cuando el intermediario
adquiere el conocimiento.
○ Referente
Descripción: El fabricante es tan respetado que los intermediarios se
enorgullecen de trabajar con él.
Ventajas / Desventajas: Gran fortaleza para el fabricante.
Para el caso de la situación profesional y teniendo en cuenta que Sebastián Estévez aún
no posee experiencia en diseño y gestión de canales, convendría aplicar la forma de
poder recompensador o de recompensa y más adelante, cuando logre el
posicionamiento y liderazgo esperados, se podría comenzar a usar otras formas de
poder, por ejemplo: legítimo o experto. Pero lo que sí queda claro es que el poder
coercitivo no ayudará a crear relaciones sólidas, duraderas y mucho menos lograr la
cooperación voluntaria de los miembros. En definitiva, será responsabilidad del
director de Marketing o de la gerencia comercial usar su habilidad para anticiparse a

los problemas y lograr maximizar la motivación de los participantes a través de la
creación de nuevas bases de poder.
2. Definición de política de producto en el canal

Lo que debemos analizar en este punto es cómo gestionar las estrategias de producto
para cada canal, es decir, teniendo en cuenta que nos encontraremos ante distintas
formas y hábitos de consumo en cada canal, las empresas productoras tendrán que
desarrollar distintos planes con sus productos y; en algunos casos, tendrán que hacerlo
de acuerdo al tipo de intermediarios de cada canal. Algunos de los factores a tener
cuenta en estas decisiones son:
◊ Lanzamiento de nuevos productos, si bien uno de los objetivos de los
fabricantes es desarrollar nuevos productos para atraer y satisfacer a los
consumidores finales, el éxito de los nuevos productos depende -en parte- del
grado de aceptación y apoyo que éstos reciben de parte de los intermediarios
del canal. Dicho de otra manera, si el intermediario no coopera en la
introducción de un producto nuevo se hará más difícil lograr la aceptación del
mismo. Para esto, es necesario que el productor, al momento de lanzar un nuevo
producto al mercado, tenga en cuenta aspectos tales como: a) lograr la
participación de los miembros del canal en el desarrollo del nuevo producto (por
ejemplo: solicitar al intermediario ideas y sugerencias al respecto); b) provocar
la aceptación del producto (por ejemplo: compartir información acerca de
estimaciones de venta del nuevo producto, facilidad para almacenarlo,
rentabilidad del mismo); c) adecuar el producto al surtido del intermediario (por
ejemplo: cartera de clientes adecuada, preparación de los vendedores); d)
asesorar a los miembros del canal, es decir, el fabricante deberá planificar un
programa de entrenamiento a los intermediarios acerca del nuevo producto.
◊ Ciclo de vida del producto, si bien ustedes ya han estudiado el concepto de

ciclo de vida de un producto, compartimos el siguiente video que los ayudará a
recordar las características de cada etapa:

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=HKnqOaGknKw
Lo que debe tener en cuenta el fabricante con relación a este aspecto es que,
generalmente, el ciclo de vida de un producto para el productor no es el mismo
que para el intermediario. Es decir, el fabricante analiza el ciclo de vida de su
producto y de cada uno de sus productos de manera independiente, esto es,
producto por producto, en cambio, el intermediario analiza el ciclo de vida de la
categoría41 y de cada una de las categorías que maneja. Por ejemplo, puede
existir un producto que para el fabricante está en una etapa de crecimiento pero
que pertenece a una categoría que para el intermediario está en madurez. En
este caso, las estrategias de los miembros del canal serán distintas y estaremos
ante una situación de conflicto; ya que, el productor pretenderá espacios
exclusivos de exhibición para potenciar las ventas, mientras que el
intermediario le restará espacios a esa categoría para asignarlos a otra más
rentable. Para el caso de la situación profesional, la empresa fabrica muebles de
madera, los cuales podrían perder terreno en manos de los nuevos diseños de
aglomerados melamínicos.
41
Categoría: Agrupación de productos que cubren por sí solos, o de forma complementaria, una
serie de necesidades comunes del consumidor. Fuente:
http://www.gestiopolis.com/marketing-2/category-management-gestion-categorias.htm

◊ Por otra parte, debemos saber que el intermediario puede realizar acciones de
"amarre" entre distintos productos para atender una necesidad propia del
minorista. Nuevamente en este caso, se puede cambiar la estrategia de un
fabricante a través de la acción de un intermediario. Imaginemos, por ejemplo,
una empresa de jugos naturales listos para tomar, su estrategia apunta a un
target de vida sana y natural; por otra parte, imaginemos ahora que un
intermediario realice una oferta de este jugo combinado con una bebida
alcohólica, definitivamente esta acción va en contra de los objetivos que el
productor pensó para su producto.
◊ Otro aspecto para tener en cuenta es el manejo de la amplitud42 y la

profundidad43 de la línea de productos. En este caso, debemos analizar cómo se
combinan estos conceptos en relación a cada uno de los canales que
gestionamos. Por ejemplo, podemos tener canales en los que se requiere una
línea muy profunda y con gran amplitud, como es el canal de los hipermercados;
pero, además, podemos atender otros canales que buscan una línea poco amplia
pero muy profunda. Estas cuestiones afectan las estrategias de las empresas
productoras, ya que si bien poseen una línea ya definida en función de las
necesidades del consumidor, también deberán adaptarla de la manera más
eficiente posible a la realidad de los distintos canales e intermediarios que
tengan.
◊ Los productos de la competencia, es decir, contra quién competimos. No son

los mismos competidores los que se presentan en un canal que en otro; es más,
en algunos canales particulares vamos a competir contra las marcas de los
propios intermediarios. Esto configura un mapa estratégico propio de cada
canal, ya que, tendremos que gestionar las líneas de productos en función de la
realidad de cada uno. Algunas empresas con fuerte desarrollo en la gestión de
canales y con marcas líderes en sus categorías, optan por desarrollar bajo una
42
La amplitud de una línea se mide por el número de líneas de productos que comprende.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADnea_de_productos
43
La profundidad de la línea se refiere a la diversidad de tamaños, colores y modelos que se
ofrecen. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADnea_de_productos

misma marca, distintas opciones de profundidad de línea para atacar los
distintos canales que gestionan.
Como podrán apreciar, el desafío para los fabricantes es comprender las

interrelaciones entre sus estrategias de producto y las necesidades del canal, con el
objetivo de lograr la cooperación de los intermediarios en pos del logro de los objetivos
fijados.
3. Definición de política de precios en el canal

Antes de comenzar con este tema, veamos en el siguiente video la diferencia entre
"costo, precio y valor":
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=WG8JVskk-ws
Como habrán podido apreciar en el video, estos términos tienen un significado y una
importancia diferente. Ahora bien, podemos decir que los costos son el piso del precio
que tenemos como empresa, el techo lo marca lo que el consumidor está dispuesto a
pagar y la posición definitiva de la arquitectura de precios, la define la competitividad
del sector y la posición de la empresa. Cuando analizamos a los canales de distribución,
se debe repetir este análisis para cada uno de los canales que se gestionan. Cuando los

canales estén desarrollados, deberemos equilibrar los precios entre cada canal para
evitar conflictos entre los intermediarios de distintos canales. De acuerdo a lo
mencionado anteriormente, el hecho de gestionar más de un canal dinamiza la gestión
de la variable precio de la empresa.
A modo ilustrativo, el fabricante debería considerar los siguientes aspectos en las

decisiones referidas a la variable precio:
Como podrán observar, las decisiones de esta variable van mucho más allá del cálculo
de los costos de la empresa; además, el fabricante debe considerar los requerimientos
de los miembros del canal e incorporarlos a sus decisiones de precio. Por otra parte, en
el desarrollo de las estrategias de precio, podemos mencionar algunos temas a
considerar tales como:
◊ Debido a que parte del margen total del canal se lo llevarán los intermediarios,
éste debe ser lo suficientemente razonable para cubrir sus costos y obtener los
beneficios esperados.

◊ Los márgenes otorgados a los intermediarios deben ser proporcionales a las
funciones que cada uno realiza.
◊ El fabricante debe fijar precios competitivos a sus intermediarios, en relación
con los precios de los productores competidores.
◊ La estructura de precios a lo largo del canal debe permitir la sana competencia
entre los distintos niveles de participantes del mismo.
◊ No debemos olvidar que el precio final que paga el consumidor es
consecuencia de la fijación individual de precios entre los distintos
intermediarios participantes.
Direccionar correctamente esta política es básicamente entender cómo se mueve el

consumidor en cada uno de los canales. Por ejemplo, puede ocurrir que se realice una
acción de precios con un intermediario que es respondida por otro intermediario de
otro canal, a través de los productos de nuestro competidor. Al mismo tiempo, los
intermediarios detectan que estas acciones de precios pueden afectar la conducta de
los consumidores provocando que éstos pasen a comprar al canal en donde se están
haciendo las promociones y deciden bajar los precios de todos los productos de la
categoría. En esta situación, estaremos generando una guerra de precios a todo nivel
por el simple hecho de no haber comprendido correctamente cómo es la dinámica del
mercado.
Por último, está claro que los distintos canales tienen distintos costos para las
empresas y que en función de estos costos tendremos diferentes niveles de precios
para nuestros productos. Es importante entender esto por dos motivos: el primero es
que el precio es una variable central del posicionamiento; el segundo, si como empresa
pretendemos llegar a un mercado con un canal indirecto largo, el costo del canal puede
llevar a un nivel de precios del producto que el consumidor no está dispuesto a pagar o
que no representa la estrategia de producto que pretendemos desarrollar, en ese caso,
tendremos que analizar por qué otra vía o canal hacemos llegar los productos a ese
mercado.

4. Definición de política de promoción en el canal
Tal como habrán estudiado a lo largo de la carrera, la promoción es un programa
integrado y controlado de métodos y materiales de comunicación diseñados para
presentar a los clientes potenciales los productos/servicios, a los efectos de facilitar las
ventas previstas, generar ventas por impulso y contribuir a lograr beneficios adecuados
a largo plazo. Por tal motivo, el fabricante puede utilizar algunas de estas herramientas
para aplicar sus estrategias de promoción:
■ Venta personal
■ Venta a través de intermediarios
■ Publicidad en medios
■ Marketing directo
■ Merchandising
■ Relaciones públicas
De las herramientas antes mencionadas, la que más nos interesa para la comprensión
de este tema es la Venta a través de intermediarios, debido a que los fabricantes,
generalmente, no realizan sus ventas de manera directa sino que utilizan a los
intermediarios de los diferentes canales de distribución. Una vez más, al analizar esta
variable del marketing mix, el éxito de las estrategias de los productores dependerá de
la habilidad de éstos para conseguir la cooperación de los participantes del canal.
Algunos elementos que ejercen una influencia crítica sobre la aceptación de las
estrategias de promoción por parte de los intermediarios son: rebajas, aviso
adelantado, entrenamiento y apoyo.
Por otra parte, podemos decir que, básicamente, existen dos tipos de estrategias
promocionales en el canal de distribución, tal como se muestra a continuación:

■ Estrategia de atracción "Pull": describe comunicaciones persuasivas
dirigidas directamente al consumidor último, esto es, la lanzan los
productores y van dirigidas a los consumidores finales. La meta es
estimular el deseo del usuario final por la oferta y se supone que esta
demanda arrastrará posteriormente la oferta de mercado a través del
canal. Un ejemplo de este tipo de estrategias son las comunicaciones a
través de los distintos medios publicitarios.
■ Estrategia de impulso "Push": el fabricante dirige sus comunicaciones

persuasivas a los intermediarios, empujándose contra el siguiente vínculo
en la cadena de distribución, es decir, la lanzan los productores y van
dirigidas a los intermediarios. El éxito de las estrategias de impulso
descansa en la receptividad de los intermediarios ante la promoción. Las

acciones básicas de las estrategias Push son: coparticipación publicitaria,
descuentos promocionales, promociones en el punto de venta, concursos
e incentivos, acciones de merchandising (desarrollaremos este tema en la
SP3 / H3: Gestión del Merchandising en el punto de venta), entre otras.
Veamos ahora las principales diferencias e implicancias de ambas estrategias en el

canal de distribución. Con las estrategias de tipo Pull, los intermediarios pueden
sentirse "obligados" a colaborar con el fabricante en relación a disponer del producto
en su tienda para satisfacer las necesidades del consumidor que en principio fueron
generadas por el productor. Por lo tanto, este tipo de estrategias no aseguran al
productor que el intermediario participe colaborativamente en la impulsión de ventas
del producto en cuestión. De más está decir que sólo las grandes empresas pueden
aplicar este tipo de acciones debido al poder de la marca y además, porque cuentan con
los recursos necesarios para hacerlo (piensen que las campañas en medios publicitarios
son muy costosas). Es por esto que los productores utilizan también estrategias de tipo
Push para operar más directamente con los miembros del canal, con el objeto de
conseguir el apoyo de los mismos. En este caso, la colaboración del intermediario es
voluntaria y no "forzada" como en el caso anterior, ya que él está participando
activamente en la generación de la demanda a través de acciones promocionales, sean
éstas propias o conjuntas con el fabricante. A modo de ejemplo, algunas de las acciones
de Push que suelen utilizarse en los canales de distribución para lograr el apoyo de los
miembros, se muestran a continuación:
■ Coparticipación publicitaria
Incluir el nombre del intermediario en campañas publicitarias del
fabricante. En estos casos, generalmente, el intermediario participa
económicamente o a través de algún otro tipo de apoyo acordado con el
fabricante.
Por otra parte, es necesario que el intermediario tenga suficiente stock de
la mercadería durante la campaña, que provea una adecuada exhibición en
su punto de venta y brinde el apoyo de su fuerza de ventas.

■ Descuentos promocionales
Ofrecer al intermediario un porcentaje de descuento sobre las compras de
ciertos productos, a condición de que realice actividades promocionales
de apoyo especificadas por el fabricante. Por ejemplo: exhibiciones
preferenciales, demostraciones del producto, garantías, reparaciones;
entre otras.
■ Promociones en el punto de venta

Acciones dirigidas a atraer al público, generar y agregar interés por parte
de éstos hacia productos del fabricante y desencadenar la compra
impulsiva por parte del consumidor. Estas acciones deben beneficiar
también al intermediario, ya sea en lograr mayores ventas, en atraer más
público o en seducir a su público. Por ejemplo: degustaciones en el punto
de venta.
■ Concursos e incentivos
Acciones tendientes a estimular a los miembros del canal. Por ejemplo,

concurso de ventas para los vendedores de un mayorista con una semana
de estadía en un lugar determinado como primer premio para el que mejor
supere cierto resultado; y, además, incluir un segundo y tercer premio.
Por otra parte, debemos tener en cuenta que las estrategias de promoción masiva
(Pull) son multicanal; esto es, si se anuncia vía publicidad masiva un lanzamiento de
producto para un solo canal, inmediatamente entramos en conflicto con el resto de los
canales a los que este lanzamiento no llega. Por lo tanto, a los fines de la gestión de
canales y de la articulación de la política de promoción, lo "ideal" es utilizar una mezcla
de acciones Push y Pull, ya que si logramos articular estos dos tipos de estrategias,
estaremos potenciando el uso de la política de promoción en el canal. Para el caso de
Nuevos Diseños S.A., lo más conveniente sería desarrollar una estrategia de relación
con los intermediarios con políticas de tipo Push otorgando márgenes especiales y
logrando espacios de exhibición exclusivos y una vez que sea reconocida como marca,
lanzar acciones de tipo Pull.
Por otro lado, podemos agregar que existen diferentes factores que pueden
determinar la aplicación de una u otra estrategia:
■ Restricciones presupuestarias: todas las empresas tienen restricciones
presupuestarias que pueden limitar la aplicación de algún tipo de
estrategia promocional.
■ Naturaleza de la oferta de productos: por ejemplo, utilizar una estrategia
tipo Pull para productos que ofrecen poca o ninguna oportunidad de
diferenciación, no tiene ningún sentido.
■ Ciclo de vida del producto: la etapa en la que un producto se encuentra
tiene influencia en la estrategia promocional por emplear, esto es, no sería
coherente realizar una gran inversión promocional para un producto que
está en etapa de declive.

■ Valor del producto: los esfuerzos promocionales de los miembros del
canal están limitados por el precio máximo de una oferta de producto, es
decir, si los gastos de promoción son muy altos, los costos operacionales
tendrán que bajar o el precio de venta tendrá que subir para absorber los
costos de la promoción.
■ Condiciones del mercado: debemos tener en cuenta que las
características, necesidades, actitudes, preferencias de los clientes y de la
competencia afectarán la magnitud y efectividad de las estrategias
promocionales.
La tendencia actual en el aspecto promocional es el desarrollo de acciones que

favorezcan una comunicación fluida entre los miembros del canal, esto es lo que
Pelton44 llama "comunicación por relaciones". Podemos mencionar cinco objetivos
asociados con la comunicación por relaciones:
1. Estimular las ventas.
2. Diferenciar las ofertas.
3. Compartir información.
4. Acentuar el valor de las ofertas del mercado.
5. Estabilizar la demanda de la estación o temporada.
Para concluir, podemos decir que el concepto de Marketing Relacional entrega valor de
intercambio al considerar simultáneamente las necesidades de cada actor del canal de
distribución, uniendo a los miembros del mismo, a la vez que produce relaciones a largo
plazo y utilidades, al lograr la satisfacción del cliente. Este concepto sugiere que los
miembros del canal deben concentrarse hacia afuera para satisfacer las necesidades de
sus socios, en lugar de las suyas. Como su nombre lo indica, busca crear, fortalecer y
mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con
44
Lou E. Pelton es un galardonado profesor e investigador en la Facultad de administración de
empresas de la Universidad de North Texas. Los intereses de investigación más importantes para el Dr.
Pelton incluyen los canales de marketing, el marketing relacional y la distribución internacional. El Dr.
Pelton se desempeña en la actualidad como coordinador de dos grupos de interés especial en American
Marketing Association y como presidente del grupo de alumnos con aptitudes de Academy of Marketing
Science's World Marketing Congress. También ejerció como funcionario en varias asociaciones de
marketing nacionales y regionales. El Dr. Pelton encabezó muchos seminarios de educación y
capacitación profesional en los Estados Unidos y en otros lugares. En la actualidad, dirige un foro
electrónico global que trata la teoría y práctica del marketing relacional. Fuente:
https://www.ebsglobal.net/es/programmes/l-pelton

sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos. Su
objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha
relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del
producto de acuerdo a estas, a lo largo del tiempo45.
A modo de resumen, para que las decisiones referidas al Mix de Marketing en el canal
de distribución tengan éxito, se deben considerar los siguientes aspectos:
○ Identificar las necesidades de los intermediarios y definir qué tipo de relación
queremos tener.
○ Clasificar esas necesidades y enfocarnos en los factores claves y/o prioritarios
para el logro de la estrategia de la empresa.
○ Generar estrategias de producto tendientes a maximizar las diferencias para
minimizar los conflictos en el canal.
○ Gestionar las dimensiones del surtido (amplitud, profundidad).
○ Tener en cuenta a los competidores del canal o los canales que gestionemos.
○ Equilibrar los precios entre los intermediarios y el canal o los canales que
gestionemos para disminuir conflictos.
○ Evaluar los costos del canal o los canales antes de tomar decisiones referidas a
la variable precio.
○ Tener en cuenta que las promociones Push pueden ser de gran ayuda para
lograr relaciones mutuamente satisfactorias.
45
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/relmark.htm

1- El fabricante debe considerar los siguientes aspectos en las decisiones referidas a la
variable precio:
La competencia.
El mercado objetivo.
El presupuesto publicitario.
Los costos internos.
Los canales de distribución.

2- Algunos de los factores a tener cuenta en las decisiones de producto en el canal de
distribución son:
Ciclo de vida del producto.
El margen total del canal.
La estructura vertical del canal.
Lanzamiento de nuevos productos.
Los productos de la competencia.

3- Dentro de las herramientas que el fabricante puede utilizar para aplicar sus
estrategias de promoción, la que mayor importancia tiene en relación a la gestión del
canal es...
Marketing directo.
Venta personal.
Publicidad en medios.
Venta a través de intermediarios.
Relaciones públicas.

4- En la siguiente frase: "Un importante fabricante de la ciudad amenazó con
suspender las entregas a un supermercado porque éste no quiso cooperar en una
campaña de promoción", ¿qué tipo de poder está utilizando el fabricante?:
Poder referente.
Poder coercitivo.
Poder de recompensa.
Poder de información.

5- Las actividades de marketing mix del fabricante deberán siempre satisfacer a los
consumidores finales, teniendo en cuenta sus necesidades y características principales;
aunque éstas no sean compartidas por los intermediarios.
Verdadero
Falso

6- Una de las acciones para apoyar a los miembros del canal es elaborar un programa
de gestión entre fabricantes e intermediarios que permita a todos los involucrados
gozar de las ventajas de un canal integrado y; al mismo tiempo, en donde cada miembro
pueda mantener su independencia.
Verdadero
Falso

7- Debido a que los distintos canales tienen costos muy similares para las empresas
productoras es que, en función de esos costos, el fabricante puede fijar los mismos
niveles de precios para cada uno de los canales que gestione.
Verdadero
Falso

Ordene relaciones
Estrategia de impulso Describe comunicaciones persuasivas

dirigidas directamente al consumidor
final.
Estrategia de atracción Conducta garantizada por el contrato

de colaboración entre las partes.
Poder legítimo El fabricante posee conocimientos

especiales que el intermediario valora.
Poder experto Describe comunicaciones persuasivas

dirigidas a los intermediarios.
46
1) La competencia; El mercado objetivo; Los costos internos; Los canales de distribución. 2)
Ciclo de vida del producto; Lanzamiento de nuevos productos; Los productos de la competencia. 3)
Venta a través de intermediarios. 4) Poder coercitivo. 5) Falso. 6) Verdadero. 7) Falso. 8)Estrategia de
impulso --> Describe comunicaciones persuasivas dirigidas a los intermediarios; Estrategia de atracción
--> Describe comunicaciones persuasivas dirigidas directamente al consumidor final; Poder legítimo -->
Conducta garantizada por el contrato de colaboración entre las partes; Poder experto --> El fabricante
posee conocimientos especiales que el intermediario valora.

SP3/H3: Gestión del merchandising en el punto de venta
La aparición de las actividades de merchandising en establecimientos comerciales está
ligada al cambio del comercio tradicional en comercio de autoservicio. En 1934, tuvo
lugar en Francia el nacimiento de los almacenes de autoservicio y, al tener que escoger
el cliente el producto directamente de la estantería, se hace necesario incrementar su
atractivo a través de su diseño gráfico y estructural. Por otra parte, en 1958 nació el
primer supermercado, en 1963 se creó el primer hipermercado y con la aparición de
estos grandes almacenes, se produjo un importante cambio en las condiciones de
venta, tales como:
■ El producto se pone al alcance del consumidor eliminando el mostrador

y el dependiente.
■ El vendedor actúa de mero consultor, por lo que su participación no es
imprescindible.
■ Se generaliza la venta de autoservicio y aparecen las grandes superficies.
Definición
Merchandising es un término anglosajón compuesto por la palabra "merchandise", cuyo

significado es mercadeo y la terminación "-ing", que significa acción; por lo tanto,
podemos definirlo de la siguiente manera: "técnica que se aprende en el mercado,
observando cómo los clientes interactúan con los productos en los distintos puntos de
venta". El merchandising incluye toda actividad desarrollada en un punto de venta que
pretende reafirmar o cambiar la conducta de compra, a favor de los artículos más
rentables para el establecimiento. Los objetivos básicos del merchandising son: llamar
la atención, dirigir al cliente hacia el producto y facilitar la acción de compra47.
47
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Merchandising

Por otra parte, el merchandising puede clasificarse como:
De presentación
Consiste en la exhibición apropiada de los productos, determinando su lugar de
ubicación en el lineal48, con el fin de optimizar la circulación de la clientela en el
punto de venta.
De seducción
Trata de transformar el acto de compra en una actividad de ocio, convirtiendo el
punto de venta en una "tienda de espectáculo" y creando una atmósfera especial
en el establecimiento.
De gestión
Su objetivo es rentabilizar el punto de venta, determinando el tamaño del lineal,
el desglose en diferentes familias, el número de referencias, marcas y caras del
producto expuestas, que resulten óptimos por cada categoría para asegurar una
oferta permanente sea cuales sean las variaciones de la demanda.
48
En el ámbito de la distribución comercial, se llama lineal al espacio donde se presentan o
exponen los productos para su venta, en régimen de libre servicio. Este espacio puede ser el conjunto de
estantes de las góndolas, los mostradores, las cámaras frigoríficas o vitrinas de productos refrigerados y
congelados, expositores, soportes para colgar perchas u otros muebles con ganchos donde se muestra y
ofrece el surtido. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Lineal_%28distribuci%C3%B3n_comercial%29

Ahora bien, tal como hemos mencionado en las herramientas anteriores, estas
acciones difieren de acuerdo a la posición de los participantes en el canal de
distribución; esto es, desde la óptica de los productores o desde la óptica de los
intermediarios. Por otra parte y como podrán apreciar en el título de esta herramienta,
trataremos el merchandising específicamente en el punto de venta.
Acciones de merchandising desde la óptica del productor

Los productores buscan alcanzar diversos objetivos con el merchandising, tales como:
■ Plasmar su estrategia en el punto de venta: lo que busca el fabricante es
implementar o ejecutar los principales lineamientos estratégicos de
marcas y productos en los canales que gestiona.
■ Posicionar su marca y comunicar la existencia del producto: no sólo se
logra con el merchandising, pero ésta es una herramienta que favorece el
logro de esta estrategia.
■ Capturar ventas: si bien la ejecución en el punto de venta no apunta
directamente a generar ventas inmediatas, la correcta exhibición e
implementación de acciones puntuales favorece el consumo de algunos
productos.
La ejecución en el punto de venta para el productor implica:

■ Definición de la estrategia de ejecución en el punto de venta.
■ Implementación de la estrategia.
■ Control de ejecución en el mercado.
■ Ajuste de la estrategia.
● Definición de la estrategia de ejecución en el punto de venta

Esta es básicamente una expresión de cómo debe estar ejecutado un punto de
venta de un canal determinado, aunque no podemos pensar que se ejecuten las
estrategias en el 100% de los puntos de venta y que se cumpla el 100% de lo que
se define, pero sí debe quedar claro que los equipos de venta y los repositores

implementen y controlen las acciones en el mercado atentos a estos
lineamientos. Como dijéramos oportunamente, el punto de venta les pertenece
a los intermediarios, por lo tanto y para el caso de la situación profesional,
Sebastián Estévez puede negociar y acordar una serie de estrategias con el
hipermercado de Villa María y la mueblería de Villa Nueva, pero esto no
significa que los intermediarios las cumplan "al pie de la letra".
Por otra parte, cuando definimos una estrategia de ejecución en el mercado,

debemos tener presente algunas consideraciones, tales como:
■ Tipo de intermediarios y canales
Cada estrategia deberá estar pensada para los intermediarios de cada
canal; es decir, que cada canal tendrá su propia táctica de ejecución. Esto
implica que debemos estructurar una estrategia de ejecución que sea lo
suficientemente estricta con la estrategia comercial definida, pero
suficientemente flexible para poder adaptarla a los distintos
intermediarios de cada canal.
■ Tipo de productos
No todos los productos podrán ejecutarse de la misma manera, pero sí
debe quedar establecido para los equipos de vendedores y repositores
cuáles productos son ejecutables y cuáles no.
■ Comunicación en el punto de venta
La estrategia de ejecución deberá indicar qué comunicamos; esto es, sólo
precio, o el precio y el producto, o sólo la presencia del producto.
Además de estas consideraciones, debemos tener presente que con algunos

intermediarios simplemente no podremos ejecutar las acciones como lo hemos
definido, ya que éstos impondrán sus propias estrategias de merchandising. Por
otra parte, se debe tener la seguridad de que el costo de ejecutar una estrategia
en los puntos de venta suele ser elevado en términos económicos; por ejemplo,
la necesidad de elementos de exhibición exclusivos puede tener un costo que no
sea justificado para un mercado particular.

● Implementación de la estrategia
Una vez definida conceptualmente la estrategia de ejecución, se debe
comunicar a los equipos de ventas, ya que éstos serán los responsables de
implementarla en los puntos de venta. La ejecución de una estrategia de
merchandising dependerá de varios aspectos, tales como:
○ El mercado que atendemos.
○ La cantidad de canales que atendemos.
○ El número de intermediarios de cada canal.
○ La cantidad de productos afectados.
Estos aspectos indican que no es lo mismo ejecutar una estrategia en los kioscos
de Córdoba, que ejecutar una estrategia en los shoppings de esa ciudad, ya que,
por ejemplo, el tiempo de ejecución es radicalmente distinto y los recursos
asignados también. Tal como hemos mencionado en otras herramientas, no
serán las mismas las negociaciones que Sebastián Estévez mantendrá con los
ejecutivos del hipermercado, que los acuerdos que realice con la mueblería de
Villa Nueva. Probablemente, en la mueblería, los productos de Nuevos Diseños
S.A. sean exhibidos de manera atractiva y se le asignen espacios exclusivos
durante un período de tiempo determinado. En el hipermercado, será más difícil
y más costoso acceder a estos espacios, ya que estaremos compitiendo con
muchas otras marcas y mayor variedad de productos.
Por otra parte, en esta etapa es necesario tener en cuenta que los vendedores
posiblemente necesiten ayuda para ejecutar las estrategias, y en este punto es
donde intervienen los repositores como asistentes de los vendedores para
implementarlas. Debemos tener presente que esta figura del repositor no solo
está para "reponer", sino para controlar que las estrategias definidas y
acordadas entre el fabricante y el intermediario se estén cumpliendo en los
puntos de venta. Para aclarar aún más cuáles son las tareas de un repositor, lo
invitamos a leer el siguiente artículo escrito por un repositor externo de un
fabricante muy reconocido de productos de consumo masivo. En este artículo,
no sólo podrán apreciar las verdaderas tareas de estos agentes y la importancia

de su rol en el canal de distribución, sino que también podrán observar cómo los
intermediarios muchas veces no respetan los acuerdos negociados con los
productores.
Para concluir, podemos decir que otra alternativa de implementación la

constituye el hecho de formar equipos de ejecución con recorridos definidos,
cuya función es ejecutar las acciones en los puntos de venta. Para esto, muchas
empresas desarrollan elementos de exhibición exclusivos (conocidos como
material POP49), que para los intermediarios son elementos que adornan sus
comercios y para los fabricantes son un medio para implementar su estrategia,
atentos a sus objetivos de captar la atención del consumidor e impulsarlo a que
realice la compra de ciertos productos.
● Control de ejecución en el mercado

Como ya hemos mencionado, lo que no se controla no se puede corregir; por lo
tanto, si definimos una estrategia de ejecución en el punto de venta, debemos
generar un equipo de personas que controlen si se está cumpliendo o no esa
estrategia. Ahora, como ya dijimos, no se puede pretender una ejecución en el
100% de los negocios y tampoco que se ejecute el 100% de la estrategia, pero lo
que no podemos hacer es dejar de controlar la ejecución. Por otra parte, es
necesario que los estándares de medición estén colocados en un nivel
desafiante pero alcanzable, esto es, de nada sirve fijar objetivos muy altos que
de antemano sabemos que no podremos alcanzar, ya que esto solo generará
frustración en los responsables de ejecutar las estrategias. Es aconsejable,
además, que cuando se tenga un sistema de ejecución y control con experiencia,
el departamento de RR.HH. junto con el área comercial, definan que el
cumplimiento de las estrategias de ejecución impacten en el rendimiento de los
equipos de vendedores.
49
Material POP: En inglés, Point of Purchase, que significa Punto de venta; que sería el material
utilizado en los puntos de venta. Representa el material como cenefas, carteles, colgantes, adhesivos;
entre otros. Fuente: http://todosobremerchandising.blogspot.com.ar/2009/04/material-pop.html

● Ajuste de la estrategia
Si bien no se puede cambiar la estrategia de ejecución todos los meses, es
necesario ajustarla con cierta frecuencia. Este ajuste puede venir de dos
lugares: 1) por un cambio en la estrategia de la empresa, por ejemplo, el
lanzamiento de un nuevo producto y; 2) la otra fuente de cambio surge del
control que en el mercado se hace de la ejecución. En ambos casos, debe
adaptarse la estrategia a la nueva realidad y darles a los equipos comerciales un
tiempo prudencial para que trasladen el ajuste al mercado.
Si retomamos lo mencionado en la SP2 / H1: ¿Qué es diseñar un canal de
distribución?, al hablar del rediseño del canal de distribución, cuando nos
referimos a "ajustar" una estrategia es porque contamos con un bagaje de
información mayor, dado que hemos medido los resultados de la
implementación y estamos planificando y llevando a cabo las acciones de ajuste
necesarias, con el propósito de mejorar el desempeño, lograr mayor satisfacción
de nuestros clientes y cumplir con los objetivos de la empresa.
Acciones de merchandising desde la óptica del intermediario

Los intermediarios persiguen los siguientes objetivos con las acciones de
merchandising.
■ Maximizar las ventas en sus puntos de venta: esto es, que el consumidor
realice la mayor cantidad de compras posibles, ya sea las planificadas o por
impulso.
■ Maximizar la gestión del surtido: que la elección de las categorías de
productos elegidas satisfagan a los consumidores a niveles de rentabilidad
definidos.
■ Generar tráfico: mientras más tiempo esté un cliente en un punto de
venta, más probabilidad de compra existe.
■ Generar fidelidad de los clientes: apalancar en el surtido un factor de
posicionamiento del emblema del intermediario.

La manera que tiene el intermediario de lograr estos objetivos es con las herramientas
que mencionamos y desarrollamos a continuación:
■ Diseño del establecimiento.
■ Gestión del lineal.
■ Gestión del surtido.
■ Animación y ambientación del punto de venta.
● Diseño del establecimiento

El punto de venta tiene un diseño determinado que depende de la estrategia
que el intermediario busque; por lo tanto, una vez elegido el lugar en el cual
estará ubicado el establecimiento, empieza la definición de la arquitectura del
mismo. Cabe aclarar que, cuando hablamos de diseño del establecimiento
estamos haciendo referencia tanto al diseño exterior como al diseño interior del
mismo. El diseño abarca cuestiones tales como:
◊ ¿Cómo será el acceso al mismo y dónde estará el estacionamiento?
◊ ¿Dónde debería estar la entrada y la salida? Desde el punto de vista
comercial y de servicio a los clientes.
◊ ¿Cómo se encontrarán distribuidos los departamentos y secciones de
ventas? ¿Cuáles y cuántas secciones deberá tener la tienda? ¿Qué orden deben
seguir estas secciones? ¿De qué tamaño debe ser cada sección? Dependiendo
del consumidor y sus hábitos de consumo, así como del espacio físico con el
que contamos.
◊ ¿Cuántas cajas registradoras debe tener la tienda?
◊ ¿Cómo debemos colocar las góndolas, estantes, vitrinas u otros elementos de
exhibición?
◊ ¿Cómo se logrará el flujo de los clientes de forma tal que no se produzcan
cuellos de botella50?
◊ ¿Cómo se logra la correcta exhibición de la mercancía en el punto de venta,
de tal forma que estimule su adquisición?
50
Cuello de botella: Parte más lenta de un proceso, circuito o flujo (de personas, datos o
mercadería) que ralentiza el proceso global. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuello_de_botella

Un punto clave en esta etapa es la definición de las zonas frías, las zonas
calientes y del circuito de compra planificada de los clientes. Por ejemplo, en un
supermercado habitualmente los productos básicos (panes, carnes, verduras)
están ubicados al final del punto de venta, esto es, en los extremos del mismo.
De esta manera se busca que los consumidores tengan que transitar por todo el
punto de venta para llegar a éstos y, en ese camino, sean atacados con
exhibiciones y ofertas cuyo objetivo es generar compras por impulso. Estas
zonas pueden definirse de la siguiente manera:
● Zonas frías
Son las zonas de poco flujo, donde el público no acude específicamente a
buscar productos. Los puntos fríos son las zonas del establecimiento que
generan ventas por debajo de la media del local.
Ejemplos:
■ Las partes posteriores a columnas.
■ Las zonas menos iluminadas.
■ Las zonas bajas de los exhibidores y las estanterías que requieren un
esfuerzo especial para sacar el producto.
■ Las zonas a la izquierda de la entrada (con entrada a la derecha).
● Zonas calientes
Son aquéllas en las cuales hay situados productos que el consumidor busca,
por lo que tienen un flujo de circulación muy alto. Los productos de mucho
margen y de impulso se suelen situar en estas zonas para obtener mayor
venta y rentabilidad del establecimiento.
Ejemplos:
■ La zona central del establecimiento.
■ Las zonas cercanas a los lugares de espera o cola.
■ Las zonas más iluminadas.
■ Las áreas próximas a las cajas.
■ Las áreas próximas a las balanzas.
■ Las zonas especialmente decoradas o iluminadas.

Nuevos Diseños S.A. deberá estar atento a qué ubicación le asignan los
intermediarios a sus productos, es decir, si estarán ubicados en zonas frías o en
zonas calientes, si estarán exhibidos de manera tal que sean atractivos para el
consumidor, o si el producto no está exhibido porque alguien olvidó colocarlo en
el espacio correspondiente.
Por otra parte, los muebles, estanterías, góndolas, etc., pueden tener diferentes
disposiciones dependiendo de la intención y objetivos que se quieran lograr.
Algunas de ellas pueden ser:
■ Disposición Libre
○ Los muebles se utilizan sin seguir un trazo regular.
○ Hay libertad de circulación para el cliente.
○ Requiere de exhibiciones con mucho impacto para ser vistas.
■ Disposición en parrilla
○ Los muebles se ubican en forma paralela.
○ Permite dirigir al consumidor hacia objetivos concretos.
○ Propicia la compra masiva y ordenada, utilizada en supermercados.

■ Disposición Aspirada
○ Ubicación del pasillo de aspiración en el centro del local.
○ Se visualizan rápidamente todas las secciones, fomentando la venta por
impulso.
○ Se dirige al cliente por donde se quiere, pero a la vez se le da libertad.
● Gestión del lineal

En el ámbito de la distribución comercial se llama lineal al espacio donde se
presentan o exponen los productos para su venta, en régimen de libre servicio.
Este espacio puede ser el conjunto de estantes de las góndolas, los mostradores,
las cámaras frigoríficas o vitrinas de productos refrigerados y congelados,
expositores, soportes para colgar perchas u otros muebles con ganchos donde
se muestra y ofrece el surtido51. Por otra parte, cabe aclarar que no solo los
supermercados o almacenes aplican esto (aunque sean los lugares en donde es
más fácil reconocer estas acciones). Imaginemos, por ejemplo, que en un
negocio de ropa podamos analizar las ventas de los productos en la vidriera y la
venta de los productos puestos en los exhibidores frente a los vestidores, y así
medir las ventas de cada uno de los puntos de interacción que tenemos en el
local. Esto nos daría una medida de cómo está funcionando la política de
merchandising en el punto de venta.
Por lo antes mencionado, es importante conocer y adoptar algunos criterios

para presentar la mercadería en el lineal, los principales son:
○ Claro y fácil reconocimiento y lectura de los productos.
○ Buen aprovechamiento del espacio.
○ Fácil reposición.
51
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Lineal_%28distribuci%C3%B3n_comercial%29

Por otro lado, el concepto de zona fría y zona caliente se utiliza también para la
gestión del lineal. En función de su visibilidad y accesibilidad, el lineal genera un
volumen de ventas determinado y, por lo tanto, la rentabilidad del lineal va de la
mano con la venta que éste genera. Podemos distinguir cuatro niveles del lineal:
○ Nivel inferior o nivel de suelo: hasta 70-80 cm del suelo, en este nivel el
cliente debe agacharse para alcanzar los artículos. Se le atribuye el 13%
de las ventas del lineal.
○ Nivel medio o nivel de las manos: a una altura entre 80 y 120 cm del
suelo, el esfuerzo para tomar un artículo de este nivel es mínimo, por
estar a la altura de las manos. Se le atribuye el 26% de las ventas del
lineal.
○ Nivel superior o nivel de los ojos: a una altura entre 120 y 170 cm del
suelo, es el nivel que mejor ve el cliente y también se denomina «nivel de
percepción52». Se le atribuye el 52% de las ventas del lineal.
○ Techo o nivel de la cabeza: altura superior a 170 cm. Como los artículos
están fuera del alcance de las manos, se utiliza como «almacén» o para
proporcionar información y dar publicidad sobre los artículos del lineal.
Se le atribuye el 9% de las ventas del lineal.
En la siguiente figura se muestran los cuatros niveles y su relación con las zonas
frías y calientes:
52
Nivel de percepción: Requiere un mayor esmero en su gestión porque el cliente fija primero su
atención en él. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Lineal_%28distribuci%C3%B3n_comercial%29

Ahora bien, ¿qué criterio utilizamos para la asignación de espacios de exposición
de los productos/marcas en el lineal? Teniendo en cuenta que generalmente las
ventas de un producto están directamente relacionadas con la superficie
expuesta sobre el lineal de la tienda, una correcta asignación de espacios
constituye una de las herramientas más importantes de ventas con que cuenta
el responsable del establecimiento. Por otra parte, si bien no existe un único
criterio para la asignación de espacios, podemos utilizar algunos de los que se
mencionan a continuación, como así también, una combinación de ellos:
○ Volumen de ventas: el producto ocupa una superficie proporcional a su
cifra de ventas en el establecimiento
○ Beneficio bruto: el producto ocupa una superficie proporcional al
beneficio que proporciona al establecimiento o a la sección.
○ Cuota de mercado: cuando un establecimiento comercial no ha vendido
con anterioridad un artículo o un tipo de productos, empieza por asignar
al producto una superficie equivalente a su cuota de mercado según
estudios realizados en la zona o en establecimientos de similares
características. Si el producto ya ha sido vendido, cada producto o marca
ocupa una superficie proporcional al porcentaje que tiene en el mercado.
○ Período de reaprovisionamiento: se asigna al producto la longitud
necesaria para almacenar la cantidad vendida (demanda media) durante
el tiempo entre dos pedidos.
Por otra parte, la definición correcta de asignación de espacios también debe

tener en cuenta un buen equilibrio de productos dentro de una misma familia,
incluyendo:
◊ Productos notorios: productos con buena imagen de marca que otorgan
prestigio al establecimiento.
◊ Productos de compra frecuente: artículos imprescindibles que deben
estar en todo establecimiento, con una extensión adecuada.
Además de estos criterios, los intermediarios utilizan diferentes formas de

exhibir los productos en sus establecimientos para maximizar las ventas y
alcanzar los objetivos previstos, tal como se muestra a continuación:
■ Exhibición vertical
■ Exhibición horizontal

■ Exhibición en bloques
Otras formas muy utilizadas y que tienen que ver con la animación del punto de venta
son:
■ Exhibición por bloques de color

■ Punteras o puntas de góndola
■ Islas
Relación entre el lineal y las ventas53
Para concluir, podemos agregar que algunos estudios indican que el incremento de
ventas en función del incremento de la superficie asignada para exposición difiere en
función del tipo de producto. A saber:
53
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Lineal_%28distribuci%C3%B3n_comercial%29

› Productos de compra habitual: en el momento en que el producto se hace visible en
el lineal se produce el incremento de ventas, pero éstas se mantienen estables aunque
se amplíe la superficie de exposición.
› Productos en cuya venta no influye el lineal: se trata de los productos de compra

necesaria (pan, aceite, sal, etc.) y de compra específica (productos dietéticos, productos
para celíacos, etc.) en los que el incremento de ventas describe una línea recta. Esto se
produce porque el comprador busca el producto sin dejarse influir por la superficie de
exposición.
› Productos de compra espontánea: la superficie expuesta influye decisivamente en la

decisión de compra, por ejemplo, en productos de compra por impulso o no planificada.
De más está decir que el lineal tendrá diferentes significados según se trate del
productor o del intermediario. Con esto queremos expresar que en el caso de Nuevos
Diseños S.A., el lineal es el lugar en donde su producto deberá pelear contra otros
productos competidores que tienen la misma finalidad, cada centímetro del espacio
disponible para poder ocupar el carro de compras del consumidor. Por tal motivo,
Sebastián Estévez debe estar atento a las técnicas de presentación de los
intermediarios, por un lado y, por otra parte, que debido a los altos costos de la gestión
del lineal (transporte, alquiler de espacios, acciones especiales, roturas, devoluciones,
etc.) la rentabilidad final puede verse afectada si solamente se mide el resultado a
través del volumen de ventas.
Antes de continuar, queremos compartir el siguiente video en el cual una especialista

en el tema explica las diferentes acciones de merchandising y muestra ejemplos en
distintos tipos de establecimientos comerciales:

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=43vPrhAj_bQ
Fuente: Toulouse Lautrec - YouTube
● Gestión del surtido

Se llama surtido al conjunto de artículos que un establecimiento comercial
ofrece a la venta, hace referencia a la variedad de artículos presentes en el salón
de ventas y no a la cantidad de un producto en concreto54. La definición de cuál
surtido conviene presentar es una de las decisiones estratégicas más
importantes para el intermediario, en particular, para los minoristas. Para lograr
una correcta definición del surtido se deben llevar a cabo investigaciones acerca
de las conductas, preferencias y gustos del mercado-meta para poder elaborar
un surtido acorde a las necesidades de los consumidores y asegurar el éxito de
la gestión.
Para esto, es necesario que el intermediario defina su posicionamiento en

relación con las dimensiones del surtido a trabajar, es decir, extensión y
variedad. Estas dimensiones son:
54
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Surtido

○ Amplitud: es el número de líneas diferentes que tiene el surtido,
entendiendo por línea al conjunto de productos que tiene una cierta
homogeneidad y que puede ser medida por sus características,
utilización, servicio que prestan, etc. De acuerdo a la amplitud, el surtido
puede ser amplio (muchas líneas) o estrecho (pocas líneas). Por ejemplo,
un supermercado puede tener tres líneas de café (Bonafide, Nescafé y
Cabrales) y otro supermercado tener cinco líneas, ya que incorpora dos
marcas más (La Virginia y una importada).
○ Profundidad: es el número de referencias o artículos que compone cada
línea del surtido (versiones de cada producto dentro de la línea). Por
ejemplo, dentro de la línea Nescafé podemos encontrar: clásico, suave,
descafeinado, con leche. De acuerdo a la profundidad, el surtido puede
ser profundo (muchas referencias dentro de cada línea) o poco profundo
(pocas referencias).
Siguiendo a Hugo Rodolfo Paz55, podemos decir que los atributos de un

correcto surtido son:
◊ Coherencia reflejada en la homogeneidad y complementariedad del surtido.
◊ Rentabilidad para el intermediario.
◊ Fidelidad que genere el emblema en el consumidor.
Por otra parte, el número de referencias que comercializa un punto de venta

está condicionado por el tamaño del establecimiento. A modo de ejemplo, un
hipermercado puede comercializar entre 20.000 a 40.000 referencias, mientras
que un almacén de barrio entre 800 y 1.000. Por lo tanto, esto también
repercutirá en la extensión y variedad a trabajar. Generalmente, las
dimensiones del surtido se presentan en los siguientes establecimientos de la
siguiente manera:
55
PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Ed.
Ugerman, 2000.

› Un surtido amplio y profundo se da en aquellos puntos de venta que
quieren satisfacer ampliamente gran variedad de necesidades, se
compone de muchas familias y muchas referencias dentro de cada
familia. Es típico de supermercados, grandes superficies, grandes
almacenes e hipermercados.
› Un surtido amplio y poco profundo aparece en autoservicios, tiendas

de conveniencia y tiendas de descuento. Tienen muchas familias, pero
poca variedad de artículos dentro de cada familia.
› Un surtido estrecho y profundo es el que ofrece una tienda

especializada, ya que presenta una amplia variedad de productos para un
número de familias determinado. Por ejemplo, perfumerías, tiendas de
electrodomésticos, etc.
› Un surtido estrecho y poco profundo consta de pocas familias y pocas

referencias. Así ocurre en los concesionarios de automóviles, los puestos
de venta ambulante, las tiendas tradicionales, entre otras.
Asimismo, para lograr una agrupación coherente y operativa de la cantidad de

referencias comercializadas, el surtido puede clasificarse de la siguiente manera
(de lo general a lo particular):

Veamos ahora, a qué hace referencia cada uno de estos grupos:

Cabe aclarar que esta clasificación puede variar. Por ejemplo, algunos puntos de
venta utilizan solamente la agrupación en Categoría, Sub-categoría, Familia,
Subfamilia y Referencia. Además, cada establecimiento genera su propia
clasificación de acuerdo a la organización interna, criterios administrativos y
operativos, magnitud del surtido, entre otros factores.
Por otra parte, este tipo de clasificación tradicional ha dado paso a otro tipo de
agrupación conocido como: Gestión por categorías (Category Management), tal
como brevemente desarrollamos a continuación.
● Gestión por categorías
Puede conceptualizarse como: "un proceso de gestión compartido entre fabricante

y distribuidor en base a unidades estratégicas de negocio que son las categorías"56.
Con esta propuesta, se trata de analizar la categoría como una unidad de
negocio y gestionarla como tal. Aplicando la Gestión por categorías, la variedad,
el surtido, el almacenamiento, los precios, la introducción de nuevos productos
y el resurtido de los mismos se llevan a cabo de la forma más eficiente posible,
para que se maximice la potencia de la categoría. Para la puesta en marcha de la
Gestión por categorías es necesario el análisis de datos del escáner -ubicado en
el punto de venta- que permitan desarrollar los planes estratégicos de
categorías, controlar las asignaciones de espacio y medir la marcha de cada
categoría con el fin de efectuar ajustes. La Gestión por categorías puede
incrementar las ventas por metro cuadrado y discernir entre aquellas categorías
que ofrecen mayor rentabilidad con el objetivo de potenciarlas.
Esta nueva metodología implica la creación de un equipo de trabajo común

entre distribuidor y fabricante que analice los productos de una categoría y que
instrumente estrategias y tácticas conjuntamente y las ejecute para mejorar su
rendimiento desde una sola óptica, a fin de optimizar las categorías, crear los
surtidos óptimos, asignar los espacios en las góndolas y fijar los precios. La
implementación de la administración por categorías requiere que los minoristas
56
Fuente: http://servicios.educarm.es/templates/portal/ficheros/websDinamicas/30/ecr_marketing.pdf

reemplacen sus estructuras tradicionales por otra que integre los procesos y
decisiones de las categorías.
Básicamente, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Definir la categoría: es vital para el correcto desarrollo de todo el proceso, ya
que nos conducirá a nuestro mercado meta.
2. Definir el rol de la categoría: se debe identificar el rol de la misma; para ello
-normalmente- se emplean estas cuatro clasificaciones:
Destino
Se trata de productos por los que el consumidor realiza un "esfuerzo extra" al
acudir a un punto de venta en particular, porque sabe que encontrará el
producto que busca.
Ejemplo: Cosmética, perfumes.
Rutina
Productos que se compran habitualmente siguiendo la rutina de compra del
consumidor.
Ejemplo: Arroz, leche, cereales.
Ocasional / Estacional
Productos que se compran en fechas específicas.

Ejemplo: Bombones en el día de los enamorados.
Flores en el día de la madre.
Conveniencia
Productos que el consumidor compra en el mismo establecimiento en el que está,
simplemente por comodidad y para no ir a otro punto de venta.
Ejemplo: Varios.
3. Fase de análisis: analizar toda la información que tengamos acerca de

nuestros consumidores (cómo, cuándo y por qué nos compran), información de
mercado (cómo estamos nosotros y cómo está la competencia), información
relevante por punto de venta (precios, márgenes, rotación y ocupación) y,
finalmente, la información del fabricante (elasticidades y sensibilidades a las
promociones y al precio, por ejemplo).
4. Establecimiento de los objetivos y las métricas de control: para asegurar el

correcto funcionamiento y seguimiento. En esta etapa se deben fijar los
objetivos que nos ayudarán a mejorar los resultados de la categoría y
determinar los indicadores para medir el avance de la gestión, tales como:
frecuencia de compra, nivel de retención de clientes, ventas por metro

cuadrado, ventas y contribución a la facturación total, márgenes brutos,
márgenes netos, rotación, retorno de inversión, entre otros.
5. Diseño estratégico: con el objetivo de mejorar el tráfico hacia la categoría,

lograr la mayor cantidad de ventas posible en el consumidor, impulsar la imagen
o simplemente posicionarla mejor respecto a la competencia.
6. Definición de tácticas: supone establecer los pasos para aplicar dicha

estrategia y las métricas y parámetros de trabajo para impulsar las ventas y la
lealtad del consumidor a través del adecuado surtido, precio, promoción,
merchandising y una correcta gestión de la cadena de suministro para cada
punto de venta.
7. Ejecución: puesta en marcha de las definiciones anteriores.

Por último, podemos decir que la Gestión por categorías es la nueva manera de
gestionar los canales, y las empresas productoras reconocen que éste es el
camino para lograr canales coordinados que generen barreras competitivas a
los competidores. Si bien este tipo de gestión no se da de un día para el otro,
cuando logramos este nivel de integración con los intermediarios estamos en
una posición de proveedor líder, que se convierte en una ventaja competitiva en
el canal.
● Animación y ambientación del punto de venta

El último aspecto para tener en cuenta está referido a la movilidad que el
intermediario le da al merchandising en el punto de venta y esto está medido en
varios aspectos. Dicho de otra manera, la animación y ambientación de un
establecimiento comercial hace referencia a la cantidad y variedad de puntos de
interacción que el punto de venta posee. Implica aspectos tales como:
○ Cualidades y estímulos sensoriales del espacio que rodea al consumidor
(luz, sonidos, olores). Piensen, por ejemplo, lo agradable que es pasar por
un sector de panadería y sentir olor a pan recién horneado.
○ La percepción del consumidor de estos estímulos sensoriales.

○ El efecto de estos estímulos percibidos sobre su información y estados
afectivos.
○ El impacto de estos estímulos sobre la probabilidad de compra.
Siguiendo con el ejemplo, imaginemos que al sentir el olor a pan recién
horneado nos recuerda a los bizcochos que hacía la abuela y esto puede
inducir a la compra.
La ambientación y animación significa que la atmósfera adecuada puede ser

artificialmente preparada para generar respuestas satisfactorias por parte de
los consumidores, incrementando el tiempo de permanencia en el local y
generando un incremento en el gasto. Por ejemplo, podemos mencionar la falta
de relojes en establecimientos como supermercados, hipermercados, locales
comerciales, debido a que el objetivo es que el cliente se relaje y no esté
pensando en irse, sino todo lo contrario, que permanezca la mayor cantidad de
tiempo posible en la tienda. Por otra parte, pensemos en las góndolas con ropa y
juguetes para niños, las mismas están diseñadas para que los productos estén a
la altura de los ojos de éstos.
Como podrán apreciar, estas acciones implican definiciones varias, tales como:
la cantidad de góndolas, islas, exhibiciones que el punto de venta tendrá, dónde
estarán ubicadas y qué productos estarán exhibidos y cómo, de acuerdo al
objetivo que se persiga. Pueden tener como finalidad generar tráfico o, en
cambio, promocionar un nuevo producto o exhibir una oferta especial de
precios de fin de semana; es decir, el uso es variable según el objetivo que se
busque.
Para resumir, podemos decir que las técnicas de animación y ambientación más
comunes pueden agruparse de la siguiente manera:

1. Exhibiciones especiales de productos

2. Medios psicológicos asociados a crear un clima favorable de compra

3. Medios personales

4. Promociones varias

Como habrán podido apreciar en el desarrollo de esta herramienta, tanto los objetivos
como las estrategias de productores e intermediarios son diferentes. Pero no por esto
dejan de constituir una excelente posibilidad de potenciar el rendimiento del canal y la
satisfacción de los clientes, debido a la gran variedad de oportunidades para
incrementar el atractivo de los productos a través de su diseño gráfico y estructural,
como así también, de actividades relacionadas con la exhibición, las ofertas, las
promociones, los eventos especiales y las técnicas de animación y ambientación en
general.
En el desarrollo de esta situación profesional, hemos reafirmado que los canales exigen
continuas negociaciones ya que, tal como hemos mencionado en varias oportunidades,
los canales están continuamente en situación de conflicto potencial. El paso de
potencial a real depende, en muchas ocasiones, de la capacidad de negociación que
cada participante tenga en el canal de distribución, de la correcta gestión de las
variables del marketing mix y también de la implementación de estrategias en los
puntos de venta.

1- ¿A qué tipo de merchandising hace alusión la siguiente imagen?
Merchandising de gestión.
Merchandising de presentación.
Merchandising virtual.
Merchandising de seducción.
b y c son correctas.

2- ¿A qué técnica de animación del punto de venta hace referencia la siguiente imagen?
Punteras o puntas de góndola.

Islas.
Stand de demostración y degustación.
Ofertas de precios.

Contenedores desordenados.

3- ¿A qué forma de exhibición de los productos hace alusión la siguiente imagen?
Exhibición en bloques.
Exhibición horizontal
Exhibición por bloques de color.
Exhibición vertical.
a y c son correctas.

4- La aparición de las actividades de merchandising en establecimientos comerciales
está ligada al cambio del comercio tradicional en comercio de autoservicio y, con la
aparición de los grandes almacenes, se produjo un importante cambio en las
condiciones de venta.
Verdadero
Falso

5- La definición de las estrategias de ejecución por parte de los productores hace
referencia a la determinación acerca de cómo debe estar ejecutado un punto de venta
de un canal determinado y; además, que las mismas se ejecuten en el 100% de los
establecimientos y que se cumpla el 100% de lo que se define.
Verdadero
Falso

6- En un restaurante, podemos decir que la zona de las mesas que están cercanas a los
baños encuadran dentro de la definición de zona caliente.
Verdadero
Falso

7- El lineal puede ser definido como el conjunto de estantes de las góndolas, los
mostradores, las cámaras frigoríficas o vitrinas de productos refrigerados y
congelados, expositores, soportes para colgar perchas u otros muebles con ganchos
donde se muestra y ofrece el surtido.
Verdadero
Falso

8- La gestión por categorías es un proceso de gestión compartido entre fabricante y
distribuidor en base a unidades estratégicas de negocio que son las categorías; a fin de
optimizar las mismas, crear los surtidos óptimos, asignar los espacios en las góndolas y
fijar los precios.
Verdadero
Falso
Ordene relaciones
Presentación repetida Ubicación del producto en más de

un lugar dentro de la sección o en
distintos lugares dentro del
establecimiento.

Amplitud del surtido Número de referencias o artículos
que componen cada línea del
surtido.
Profundidad del surtido Número de líneas diferentes que

tiene el surtido.
Referencias ( SKU´s ) Artículos distinguidos por marca,

tamaño, variedad.
57
1) Merchandising de seducción. 2) Islas. 3) Exhibición por bloques de color. 4) Verdadero. 5)
Falso. 6) Falso. 7) Verdadero. 8) Verdadero. 9) Presentación repetida → Ubicación del producto en más
de un lugar dentro de la sección o en distintos lugares dentro del establecimiento; Amplitud del surtido
→ Número de líneas diferentes que tiene el surtido; Profundidad del surtido → Número de referencias
o artículos que componen cada línea del surtido; Referencias ( SKU´s ) → Artículos distinguidos por
marca, tamaño, variedad.

Luego de varias reuniones entre Ud. y Sebastián Estévez, ha quedado claro lo que
significa gestionar un canal de distribución. Ud. le ha explicado que para gestionar este
nuevo canal debe tomar decisiones varias para dirigir las funciones del mismo. Por otra
parte, y si bien actualmente Nuevos Diseños S.A. acaba de diseñar un nuevo canal de
distribución, Ud. le explica que a partir de la apertura de nuevos canales, las tareas que
se desarrollan a continuación se volverán más complejas, ya que las mismas deberán
ser adaptadas a cada canal, como así también, a las necesidades de los diferentes
intermediarios.
Asimismo, es necesario tener en cuenta que, tanto el hipermercado de Villa María

como la mueblería de Villa Nueva, aplicarán sus propias estrategias de gestión de
canales atentos a sus objetivos particulares; por tal motivo, las acciones que
detallamos a continuación, incluyen la negociación con los intermediarios para reducir
las posibilidades de conflictos en este nuevo canal. Para esto, Nuevos Diseños S.A.
direccionará sus acciones de marketing apuntando a los consumidores y; en la medida
de las posibilidades, lo hará en sociedad con los intermediarios tratando de lograr
cooperación por parte de éstos. Por lo antes mencionado, los pasos que se aplicaron
para la gestión del canal de distribución son:
1. Motivación y decisiones políticas a mantener con los miembros del canal
a) Investigación de las necesidades y problemas de los miembros del canal
Sebastián Estévez ha programado reuniones mensuales con los intermediarios del

canal para descubrir las necesidades de los mismos y definir las acciones de solución a
las problemáticas de éstos y; más adelante, realizará investigaciones de mercado a
través de consultoras especializadas en estos temas. Además, se ha dejado en claro que
la empresa tratará los asuntos de relevancia, ya que no será posible resolver todas las
inquietudes y problemáticas en el corto plazo; por lo tanto, una vez que se hayan
detectado las necesidades, centraremos las acciones de solución en aquellos factores

que la empresa considere claves para el logro de la estrategia. Luego de las primeras
reuniones, ambos intermediarios le plantearon su interés en coordinar las acciones
entre fabricante y minorista para potenciar los resultados de cada una de las partes.
Para esto, han definido de manera precisa los roles de los integrantes, los aspectos
claves de la estrategia y han hecho hincapié en la importancia del intercambio
permanente de información. Por otra parte, han definido una estrategia de
producto-canal; esto es, se venderán diferentes tipos de escritorios en cada punto de
venta, lo cual también irá acompañado de políticas de precio y promoción diferentes.
b) Apoyo a los miembros del canal
Posteriormente a las reuniones realizadas y en concordancia con el objetivo de los

miembros de establecer un canal coordinado, Nuevos Diseños S.A. ha rentado espacios
de exhibición durante 10 días en el hipermercado de Villa María y; por otra parte,
colaborará en campañas publicitarias en una radio local con la mueblería de Villa
Nueva, para potenciar la participación en este nuevo canal y comunicar la presencia de
sus productos en este nuevo punto de venta. Estos acuerdos incluyen:
Por parte de Nuevos Diseños S.A.:

■ Entrega de la mercadería faltante en un término máximo de tres días.
■ La mercadería debe ser embalada en cajas que impidan que la misma sufra
cualquier tipo de daño durante el traslado.
■ La entrega debe ser realizada en los depósitos de los intermediarios.
■ Aviso telefónico del envío de la mercadería el día previo a su llegada.
■ Establecimiento de precios mínimos y máximos por volumen y tipo de
producto; como así también, una lista de precios sugeridos al consumidor
final.
Por parte de los intermediarios:

■ Realizar el pedido de la mercadería faltante con la previsión de una
semana -como mínimo- al tiempo requerido para la recepción de la misma
en los establecimientos.

■ Pago de la mercadería en los plazos pactados (el hipermercado posee
crédito a 30 y 60 días según los volúmenes adquiridos y para la mueblería
de Villa Nueva, la financiación es de 30 días).
■ Respetar los acuerdos de exhibición y promoción.
■ Recibir al fabricante una vez al mes para discutir nuevas necesidades y
medir el avance de la gestión.
Este acuerdo también incluye la política de devoluciones, es decir, que la función de

asunción del riesgo será compartida por los miembros del canal; ya sea por rotura de la
mercadería o errores de facturación.
c) Ejercicio del liderazgo para la motivación de los miembros del canal
Al comienzo, el liderazgo de Nuevos Diseños S.A. puede ser difícil de conseguir, pero no
imposible; por tal motivo y teniendo en cuenta que Sebastián Estévez aún no posee
experiencia en gestión de canales, la manera por la cual podrá llegar al mismo será
mediante la ejecución del poder recompensador o de recompensa, otorgando
beneficios a los intermediarios; estos serán: descuentos en los precios a los miembros
del canal y preparación de la mercadería de acuerdo a necesidades específicas. Más
adelante, cuando logre el posicionamiento y liderazgo esperados, comenzará a usar
otras formas de poder; por ejemplo: legítimo o experto. Pero lo que sí queda claro es
que no utilizará el poder coercitivo, ya que esto no ayudará a crear relaciones sólidas,
duraderas y mucho menos lograr la cooperación voluntaria de los miembros. Por lo
tanto, será responsabilidad de Sebastián Estévez o de la gerencia comercial usar su
habilidad para anticiparse a los problemas y lograr maximizar la motivación de los
participantes a través de la creación de nuevas bases de poder.
2. Política de producto en el canal de distribución

Uno de los objetivos de Nuevos Diseños S.A. es diferenciarse de la competencia, en
primera instancia por medio de los productos, ya que los diseños de los escritorios
serán novedosos, ofreciendo diferentes formas y colores, y tratando de que no sean
iguales a los productos competidores. Posteriormente, la diferenciación se basará en la

incorporación de productos complementarios; tales como: sillas, sillones y accesorios.
Por otra parte, la empresa ofrece garantía a los clientes de cambio directo en los
intermediarios antes de los 15 días de efectuada la compra y, luego de esa fecha, la
mercadería retornará a la fábrica para su evaluación. Además, Nuevos Diseños S.A.
lanzará una línea económica de escritorios de PC para mediados de 2015.
En relación a los intermediarios, los mismos deben contar con vendedores formados en
el tema y; para esto, Sebastián Estévez realizará un programa de entrenamiento para
los mismos, con relación a las características de los escritorios, instrucciones de
armado, almacenamiento y manipuleo que deben tener los productos. Tal como se
mencionó anteriormente, se comercializarán diferentes modelos de escritorios en cada
uno de los puntos de venta de los intermediarios.
3. Política de precios en el canal de distribución

En cuanto a los precios, como se mencionó anteriormente, Nuevos Diseños S.A. lanzará
una línea económica de escritorios de PC que rondará los $200,00 para el
hipermercado, con un precio sugerido al consumidor de $240,00; $220,00 para la
mueblería, con un precio sugerido al consumidor de $264,00 y; para la línea tradicional,
el precio para el hipermercado será de $250,00, con un sugerido de $300,00 para los
consumidores finales; y de $270,00 para la mueblería, con un sugerido para el
consumidor de $324,00. Para el caso de la mueblería de Villa Nueva, deberá
adicionarse el costo del servicio de distribución, el cual será costeado 30% por el
fabricante y 70% por el intermediario. De esta manera, se está ofreciendo un margen
aproximado del 20% para los intermediarios.
Cabe aclarar que, para la determinación de los precios se tuvo en cuenta los costos
internos de la empresa; los precios de la competencia (los cuales son un 5% superiores
a los de Nuevos Diseños S.A.); el mercado objetivo, clientes de un nivel socioeconómico
medio y; para finalizar, las necesidades de los intermediarios; es decir, que el costo es lo
suficientemente razonable para cubrir sus costos y obtener los beneficios esperados.

4. Política de promoción en el canal de distribución
La estrategia de promoción utilizada será de tipo Push, para lograr la colaboración
voluntaria de los intermediarios; de esta manera, los mismos estarán participando
activamente en la generación de la demanda a través de acciones promocionales. Las
acciones serán:
■ En el caso de la campaña publicitaria en una radio local de Villa Nueva, en
la misma aparecerá el nombre del intermediario y éste participará
económicamente, absorbiendo el 50% de los costos de la campaña. Por
otra parte, el intermediario se asegurará de tener suficiente stock de la
mercadería durante la campaña y proveerá una exhibición adecuada en su
punto de venta.
■ En el caso del hipermercado de Villa María y luego de cumplido el período
de renta del espacio de exhibición, se ofrecerá al intermediario un
porcentaje de descuento del 10% sobre las compras de los escritorios, a
condición de que realice exhibiciones preferenciales y demostraciones del
producto.
Una vez que la empresa haya logrado la posición y reconocimiento de marca, lanzará
acciones de tipo Pull. Por otra parte, cabe aclarar que la empresa cuenta con un
presupuesto elevado para realizar las acciones de promoción, debido a su intención de
penetrar nuevos mercados; el diseño de los productos ofrece cierto grado de
diferenciación; pero debemos tener en cuenta el ciclo de vida de los mismos, ya que
con la llegada de las notebooks, netbooks y tablets, los escritorios para PC podrían
entrar en etapa de declive. Por tal motivo, Nuevos Diseños S.A. deberá adaptar sus
productos a las nuevas necesidades del mercado y; quizás, enfocarse en la línea de
sillas y mesas para hogar y oficina.
Con relación a las acciones de merchandising, para definir las mismas se tuvo en cuenta
las características de cada uno de los intermediarios, el tipo de producto y se
determinó que la comunicación en el punto de venta hará referencia al precio y
presencia del producto. Por otra parte y debido al tipo de producto que fabrica Nuevos
Diseños S.A., los vendedores serán los encargados de controlar que las estrategias

definidas y acordadas entre el fabricante y los intermediarios se estén cumpliendo en
los puntos de venta. Esto abarca: niveles de stock, disponibilidad de mercadería,
exhibición y presentación de los productos, espacios asignados; entre otros. Por último,
una vez implementadas y controladas las estrategias, se analizarán los resultados para
llevar a cabo las acciones de ajuste necesarias, con el propósito de mejorar el
desempeño, lograr mayor satisfacción de nuestros clientes y cumplir con los objetivos
de la empresa.

La empresa SOL S.A., dedicada a la comercialización de quesos y fiambres, comenzará a
comercializar una línea de quesos gourmet. Estos quesos son fabricados por una
empresa que cuenta con un buen posicionamiento en el mercado cordobés, por
tratarse de una marca local. Por otra parte, el fabricante ha incorporado nueva
tecnología en su proceso productivo, lo que trajo como resultado un notable
incremento en los niveles de producción, lo cual asegurará el abastecimiento a SOL S.A.
Al tratarse de un producto nuevo para el intermediario, el mismo necesita modificar la

gestión del canal de distribución; por tal motivo, está seguro de que las acciones de
marketing que se definan deben ser lo suficientemente agresivas para mantener su
posicionamiento, en detrimento de la posición de otros minoristas de la zona. Además,
necesita aplicar acciones de merchandising en su punto de venta para potenciar el
tráfico de clientes utilizando como herramienta la incorporación de estos nuevos
quesos.
Por tal motivo, lo contratan a Ud. para que plantee una política de producto, precio y
promoción; como así también, asesore al intermediario en aspectos tales como: el
diseño del establecimiento, la gestión del surtido, la gestión del lineal y las técnicas de
animación en el punto de venta.

1- Un área que corresponda a un zona caliente del lineal.
Nivel superior.
Nivel de los ojos.
Nivel de las manos.
Nivel del suelo.

2- La figura que corresponde a una disposición de muebles de tipo aspirada.
a.
b.
c.

3- La figura que corresponde a la amplitud del surtido.
a.
b.

4- Los intermediarios gestionan los canales tratando de alcanzar los siguientes
objetivos...
Desarrollar el canal en el que participan en detrimento de los canales
competidores.
Maximizar su participación en el canal.
Desarrollar su emblema.
Lograr los objetivos de rentabilidad que se plantean.

5- Las promociones varias incluyen...
Todos los días precios bajos.
Ofertas selectivas.
Exhibiciones especiales.
Ofertas de precios.
Ofertas en especie.

6- ¿Qué rol tiene la categoría de productos como fideos, leche y quesos, dado que los
consumidores los compran habitualmente?
Conveniencia.
Rutina.
Estacional.
Destino.

7- Las familias de productos pueden caracterizarse de la siguiente manera...
Son centros de actividad de un establecimiento comercial.
Responden a una necesidad o finalidad similar.
Responden a una necesidad o finalidad similar dentro de la categoría.
Hacen referencia a grandes grupos.
Corresponden a las subdivisiones de las categorías.

8- La negociación de las partes, como herramienta para resolver conflictos en el canal
de distribución, hace referencia a que a partir de posiciones iniciales y mediante
concesiones mutuas se llegue a acuerdos aceptables y beneficiosos para todos.
Verdadero
Falso

9- Cuando un intermediario realiza, por ejemplo, una oferta de fin de semana; está
trabajando el aspecto “shopper” del consumidor y; además, está aplicando una
estrategia para gestionar el canal.
Verdadero
Falso

10- Las estrategias de tipo Pull aseguran al productor que el intermediario participe
colaborativamente en la impulsión de ventas del producto en cuestión.
Verdadero
Falso
Ordene relaciones
Conflicto vertical Su objetivo es rentabilizar el punto

de venta.
Marketing Relacional Es la presentación de todos los

productos de una familia en un
mismo nivel.
Poder referente Desarrollo de acciones que

favorezcan una comunicación fluida
entre los miembros del canal.
Merchandising de gestión El fabricante es tan respetado que

los intermediarios se enorgullecen
de trabajar con él.
Exhibición horizontal Surge entre empresas que

desarrollan su actividad en
diferentes niveles del canal.
58
1) Nivel de los ojos. 2) c. 3) a. 4) Ninguna de las anteriores es correcta. 5) Exhibiciones
especiales. 6) Rutina. 7) Responden a una necesidad o finalidad similar dentro de la categoría. 8)
Verdadero. 9) Verdadero. 10) Falso. 11) Conflicto vertical → Surge entre empresas que desarrollan su
actividad en diferentes niveles del canal; Marketing Relacional → Desarrollo de acciones que favorecen
una comunicación fluida entre los miembros del canal; Poder referente → El fabricante es tan respetado
que los intermediarios se enorgullecen de trabajar con él; Merchandising de gestión → Su objetivo es
rentabilizar el punto de venta; Exhibición horizontal → Es la presentación de todos los productos de una
familia en un mismo nivel.

Situación profesional 4: Distribuidora Línea
Argentina
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=KwYLAgKDC78
Texto del video: Ricardo Muzzi es el dueño de Distribuidora Línea Argentina, una empresa familiar
dedicada a la producción y comercialización de materias primas e insumos para panaderías. Si bien la
empresa revende productos tales como: harina, azúcar, dulce de leche, baño de repostería, grasas,
margarinas, levaduras, bandejas y pirotines para masas, posee también una pequeña planta en la que
fabrican materias primas, tales como polvo para hornear, aditivos, esencias, colorantes, azúcar
impalpable, crema pastelera, fondant y extracto de malta. Cuenta con una fuerza de ventas de cuatro
vendedores que tienen asignadas distintas zonas de la ciudad de Córdoba, los cuales atienden a más de
cincuenta panaderías. Además, le venden a un importante mayorista de Mina Clavero y atienden a tres
minoristas de la ciudad.
A raíz de la caída de la demanda del último año, consecuencia de la proliferación de distribuidoras del
mismo tipo y; por otra parte, a la deficiente gestión del área de compras, han tenido importantes
excedentes de mercadería sin vender; estos excedentes, debido al carácter perecedero de la mayoría de
los insumos, no ha podido ser vendido y; aún peor, mucha mercadería tuvo que ser desechada.
Es por ello que su dueño, Ricardo Muzzi, lo ha llamado a usted para que lo asesore sobre la forma de
estimar la demanda con mayor precisión, y así evitar que se repita la situación de los años anteriores.
Para comenzar, Ricardo le comenta que el producto que mayor excedente tuvo fue la margarina, la cual

tiene una vida útil de seis meses y debe ser almacenada y transportada en cámaras frigoríficas, por lo
tanto, quiere empezar estimando la demanda de ésta, para luego continuar con el resto de la mercadería.
Usted le comenta a Muzzi que para poder realizar su trabajo necesita como mínimo información acerca
de la venta de margarina en unidades de los últimos doce meses. Ricardo le entrega un listado con los
datos solicitados, como se muestra a continuación:
Con estos datos, usted debe asesorar al dueño de Distribuidora Línea Argentina con relación a las
ventajas de realizar una correcta estimación de la demanda, como así también, mostrarle algunos
modelos de previsión

SP4/H1: Pronóstico de ventas
Antes de comenzar con el desarrollo de la situación profesional, vale aclarar que
utilizaremos los conceptos pronósticos, presupuestos, proyecciones y planificación de
la demanda de manera similar.
¿Qué es pronosticar?
Los pronósticos son las proyecciones sobre las expectativas de venta que se esperan para
un período de tiempo determinado y de estos surgen los restantes presupuestos de la
empresa. Para comprender mejor el concepto, analicemos la siguiente figura:
Lo que se muestra en la imagen anterior, hace referencia al manejo integral del

presupuesto de la empresa. El área de Marketing o Comercial es la que estima la
demanda del mercado y, en función de esa estimación, se estructura y organiza el resto
de la empresa; el área de Logística estimará sus necesidades de aprovisionamiento y
niveles de stock; el área de Finanzas podrá calcular la necesidad de capital para realizar
inversiones; el área de RR.HH. estimará las necesidades de personal y el área de
Producción podrá realizar el programa de fabricación necesario. Otra manera de
hacerlo es realizar el presupuesto de manera independiente por área o departamento y

luego acumular intentando solapar las necesidades de cada una de las áreas, No
obstante, independientemente de la forma que se utilice, tenemos que tener claros dos
aspectos: 1) esta actividad de pronosticación debe ser liderada por el área de
Marketing y esto implica que esta área interactúe con el resto de la empresa ; 2) una
vez adquirida la curva de experiencia en los pronósticos de demanda, será necesario
ajustar los mismos a nivel de productos y de canal.
Si pensamos en términos del canal de distribución, la importancia de un correcto

pronóstico de demanda radica en que si la gestión del canal comienza con una previsión
sustancialmente errónea en términos de plazo o cantidad, habrá consecuencias en
todo el proceso. Recordemos que el canal de distribución es un sistema y por lo tanto,
cualquier error que se cometa en este aspecto, afectará al resto de los participantes.
Seguramente, la Distribuidora Línea Argentina además de tener excedente de

mercadería, en algunos casos se habrá quedado sin stock debido a una mala gestión en
la estimación de la demanda, ocasionando problemas a sus proveedores y clientes. Por
tal motivo, podemos asegurar que el propósito principal de la previsión de la demanda
es que el sistema productivo pueda utilizarse en forma eficiente y que el producto se
despache en la cantidad, lugar y plazo acordados.
Por otra parte, la estimación de la demanda puede realizarse de la siguiente manera:

■ Analizar datos históricos para proyectarlos al futuro, mediante algún tipo de
modelo matemático.
■ Realizar una proyección de las ventas futuras, subjetiva o intuitiva.
■ Una combinación de las dos anteriores: un modelo matemático ajustado por el
buen juicio de un administrador.
Ventajas de los pronósticos

El pronóstico de ventas constituye una herramienta importante para cualquier
empresa, dado que implica una predicción lo más precisa posible de la demanda futura.
Este procedimiento posibilita una mayor eficiencia en cuanto a operatividad, ya que la

empresa cuenta con la capacidad de planificar las actividades de todas las áreas de la
organización, reduciendo así la incertidumbre. Dentro de las ventajas de utilizar las
técnicas de pronosticación podemos enunciar:
■ Contar con información acerca del cliente: el pronóstico de ventas
permite detectar las tendencias de los clientes en forma individual,
basadas en sus hábitos de compra; esto sirve para descubrir
oportunidades de venderles productos que todavía no han adquirido.
Además, se pueden identificar aquellos productos que los clientes
compran con frecuencia, por ejemplo, para ofrecer promociones
especiales con el fin de incrementar las ventas.
■ Gestionar correctamente los inventarios: el pronóstico de ventas
permite contar con un mejor control del inventario, ya que estaremos en
condiciones de examinar las tendencias con el fin de determinar los picos
de ventas y los períodos en los cuales se vende a un ritmo más lento; de
esta manera, podremos determinar cuánta mercadería se necesita tener
en un período de tiempo determinado. Esto es de gran ayuda para
Distribuidora Línea Argentina, debido a que las materias primas para
panaderías generalmente tienen sus picos de venta en los meses más fríos
ya que en verano y en época de receso escolar, la demanda de criollos, pan
y facturas es mucho menor. Por otra parte, estos datos ayudarán a
prevenir la pérdida de ventas como consecuencia de quiebres de stock, o
los costos excesivos de acumular demasiadas existencias. Pensemos en los
costos en los que ha incurrido Ricardo Muzzi al tirar mercadería por estar
vencida.
■ Herramienta de gestión para los vendedores: los vendedores pueden
usar el pronóstico de ventas como herramienta de planificación para
maximizar las comisiones y los ingresos adicionales; es decir, al conocer
qué es lo que los clientes han comprado en el pasado durante épocas del
año específicas, los vendedores pueden programar sus oportunidades de
ventas y aprovechar su tiempo al máximo.
■ Herramienta para acceder a financiamiento: el pronóstico de ventas
puede resultar beneficioso si la empresa intenta obtener financiación para

invertir en maquinaria o en la expansión del negocio. Por ejemplo, Ricardo
Muzzi podría demostrar a un prestamista potencial cuánto será el ingreso
que espera generar basado en su rendimiento anterior, lo cual puede
facilitar la aprobación de un préstamo.
■ Apoyo a la toma de decisiones: al contar con información congruente y
exacta y mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con
las ventas de la empresa.
■ Permite gestionar integralmente la empresa: si utilizamos un pronóstico
integral, podemos analizar la empresa como un sistema integrado.
■ Permite unificar la información y definir los objetivos en un mismo
idioma: todos los integrantes que tengan acceso a la información sabrán
cuáles son los objetivos que la empresa busca alcanzar en un período de
tiempo dado.
Tipos de pronósticos
En general, las organizaciones requieren al menos tres pronósticos que se diferencian
por su horizonte y unidades de tiempo. Básicamente tenemos tres horizontes de
tiempo que generan tres tipos de pronósticos. Es importante aclarar que los intervalos
de tiempo dependen del tipo de industria. Es decir, no son los mismos los horizontes de
tiempo para recuperar una inversión en capacidad instalada de la industria de consumo
masivo, que los tiempos de la industria de explotación de petróleo. De acuerdo a lo
expuesto, los pronósticos se clasifican de la siguiente manera:

● De largo plazo
● De mediano plazo
● De corto plazo

Para ayudar a Ricardo Muzzi, utilizaremos un pronóstico de corto plazo, ya que lo que
se necesita conocer es la demanda dentro del año. Antes de continuar, queremos
compartir el artículo de la revista Énfasis Logística titulado "5 Claves para la
planificación mediante datos estadísticos", disponible en el siguiente link.
Pronósticos por canales de distribución e integración de los mismos

Tal como dijimos al comienzo de la herramienta, una vez adquirida la curva de
experiencia en los pronósticos de demanda, será necesario ajustar los mismos a nivel
de productos y de canal, esto es, a los diferentes tipos de productos y a los distintos
canales que gestionemos. Por ejemplo, el tiempo que demora en llegar un pedido de
Distribuidora Línea Argentina a las panaderías de Córdoba, no es el mismo que demora
en llegar a los clientes a través del mayorista de Mina Clavero y, además, las cantidades
que solicitan las panaderías seguramente son menores a las cantidades solicitadas por
el mayorista. Por otra parte, a nivel de producto, en la época cercana a las fiestas se
venden nueces, pasas de uva, almendras, esencia para pan dulce, en cambio, el resto del
año, esta mercadería no tiene el mismo volumen de demanda. Otro punto importante
es la zona de atención, por ejemplo, durante los meses de diciembre, enero y febrero, la
demanda de la zona de traslasierra suele duplicarse y hasta triplicarse, simplemente
porque están en "temporada alta", pero los restantes meses del año, la afluencia de
personas y, por ende, el consumo, se retraen de manera considerable.
En resumen, los pronósticos tienen que estar elaborados para cada uno de los canales
que atendamos. Si además, la empresa posee una estrategia de producto-canal
diferenciada, también tendremos que realizar los pronósticos de estos productos
según cada canal. Un hecho relevante es que los pronósticos por canales suelen estar
dentro de los pronósticos de corto plazo. La razón de esto radica en que las
estimaciones por canales intentan reflejar los impactos de la estrategia en los
resultados a corto plazo y las tendencias de los canales en el sector. Como podrán
apreciar y de acuerdo a lo mencionado a lo largo de las herramientas anteriores, la
dinámica de los canales de distribución es muy compleja, más aún cuando el fabricante
gestiona más de un canal. Por lo tanto, un pronóstico de demanda no es solamente una

estimación cuantitativa de las cantidades de un producto o servicio que serán
requeridas por el mercado en ciertos períodos en el futuro, es también una estimación
de todas las necesidades de una empresa (recursos, materiales, servicios logísticos,
personal, etc.) que deberán ser correctamente analizadas e integradas, como asimismo,
la coordinación de las necesidades del canal en su conjunto.
Por otra parte, los pronósticos tienen que estar integrados en dos sentidos:
1. Debemos analizar la coherencia de las estimaciones según el horizonte de
tiempo de cada una de ellas, esto es, debe existir una correlación directa entre los
pronósticos de corto plazo con los de mediano plazo, y éstos deben a su vez estar
relacionados con los de largo plazo. Si bien a mayor horizonte de tiempo de
proyección mayor probabilidad de desviaciones, no por eso debemos admitir que la
estrategia no esté plasmada en estos pronósticos. La correlación surge de respetar
conceptualmente cuál es la estrategia de negocios de la empresa y qué resultados
arroja, según las estimaciones para cada horizonte de tiempo proyectado.
2. Debemos realizar la integración de los pronósticos con los intermediarios a

través de la coordinación de los canales; por ejemplo, mediante la utilización de
herramientas de gestión como el Category Management (Gestión por Categorías)
tenemos oportunidades de optimizar la realización de los objetivos de la empresa.
En sectores donde esta integración entre el fabricante y el intermediario está
sólidamente estructurada, se desarrollan sistemas integrados de información a los
fines de optimizar las proyecciones de demanda. A través de la integración de los
sistemas de información, las empresas productoras y los intermediarios
continuamente están comunicados y, a medida que se comercializan los productos
en las tiendas de los intermediarios, se "disparan" pedidos hacia las oficinas de las
empresas productoras para que preparen los pedidos y se envíen según los plazos
estimados. En aquellos canales en los que se logra tal nivel de integración, se
desarrolla una barrera de ingreso a nuevos competidores difícil de sobrepasar,
constituyendo esto una ventaja competitiva sustentable.

Antes de pasar a la próxima herramienta, queremos compartir el siguiente video en el
cual podrán apreciar la importancia de realizar pronósticos y las variables a tener en
cuenta en la confección de los mismos:
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=9KcsCpYIYEo

Fuente del video: AulaDeEconomia - YouTube

1- Indique qué tipo de pronóstico se encuentra presente de acuerdo al horizonte de
tiempo.Una empresa dedicada a la comercialización de electrodomésticos está
evaluando la posibilidad de anexar a su línea de productos teléfonos celulares, por tal
motivo, ha convocado a una reunión para analizar qué estrategia corporativa será más
rentable en los próximos 2 años y; para esto, necesita simular distintos escenarios
competitivos y macroeconómicos.
Corto plazo.
Mediano plazo.
Largo plazo.

2- La firma Córdoba Packing S.R.L., dedicada a la fabricación de envases de cartón
corrugado, está pensando en comprar tres máquinas que le permitirán ampliar
sustancialmente su capacidad de producción y diversificar la línea de productos. La
incorporación de las nuevas máquinas conlleva la necesidad de un espacio físico mucho
mayor para instalar y operar las mismas, dado que el galpón donde desarrolla sus
actividades actualmente es alquilado y resulta insuficiente; por lo tanto, la empresa
está analizando también la compra de un depósito, teniendo en cuenta el retorno de
esta elevada inversión.
Corto plazo.
Mediano plazo.
Largo plazo.

3- La empresa Soft Cosmética S.A., abocada a la producción y comercialización de
productos para el cuidado de la piel y la estética femenina, ha proyectado una venta
anual para el próximo año de USD 2.000.000. Este importe está distribuido de manera
mensual, es decir, con distintos objetivos por mes; de acuerdo a acciones que planean

realizar en conjunto con los intermediarios que participan en su canal de distribución.
Los vendedores son los responsables de realizar un seguimiento intensivo de la
evolución mensual de dicho presupuesto para garantizar el logro de los objetivos
globales planteados para dicho período.
Corto plazo.
Mediano plazo.
Largo plazo.

4- El pronóstico de demanda posibilita una mayor eficiencia en cuanto a operatividad,
ya que la empresa cuenta con la capacidad de planificar las actividades de todas las
áreas de la organización, reduciendo así la incertidumbre.
Verdadero
Falso

5- Podemos afirmar que, si la gestión del canal de distribución comienza con una
previsión sustancialmente errónea en términos de plazo o cantidad, se apreciarán
consecuencias sólo a nivel de los intermediarios.
Verdadero
Falso

6- Para que la información obtenida de las proyecciones de las ventas futuras sea
precisa y confiable se deben utilizar modelos matemáticos, sin tener en cuenta la
opinión o juicio de los administradores.
Verdadero
Falso

7- El pronóstico de ventas permite contar con un mejor control del inventario, ya que
brinda la posibilidad de examinar las tendencias con el fin de determinar los picos de
ventas y los períodos en los cuales se vende a un ritmo más lento.
Verdadero
Falso

8- Una manera de lograr la integración de los pronósticos con los intermediarios es a
través del desarrollo de sistemas integrados de información, a los fines de optimizar las
proyecciones de demanda.
Verdadero
Falso
59
1) Mediano plazo. 2) Largo plazo. 3) Corto plazo. 4) Verdadero. 5) Falso. 6) Falso. 7)
Verdadero. 8) Verdadero.

SP4/H2: Métodos de previsión de demanda
En esta herramienta, haremos una breve introducción a los Métodos de previsión de
demanda y desarrollaremos un modelo para ayudar al dueño de Distribuidora Línea
Argentina a estimar con mayor precisión las ventas futuras de margarina y resolver la
situación profesional planteada.
Las técnicas de previsión de demanda o forecast (en inglés) tienen una amplia
utilización en el ámbito empresarial, existiendo diversos métodos que se pueden
agrupar de la siguiente manera:
La diferencia fundamental entre estos dos enfoques radica en que el método

cualitativo es un modelo más intuitivo y se utiliza generalmente en productos nuevos,
de los que no se tienen datos de ventas anteriores. En cambio, en el método
cuantitativo se utilizan variables matemáticas basadas en datos históricos porque
normalmente se aplica en productos que tienen ya un largo ciclo de vida. Debido a que

Ricardo Muzzi nos ha brindado información histórica, podemos utilizar algún método
cuantitativo para estimar la demanda de margarinas.
● Métodos cualitativos
A continuación, podrán apreciar las técnicas cualitativas de previsión de
demanda más comúnmente utilizadas:
○ Consultas al mercado
Pueden ser de diversos tipos: estudios, pruebas de mercado, reuniones
de consumidores, que se basan en recoger la opinión de un grupo de
personas y extrapolar los resultados a la totalidad del mercado mediante
técnicas estadísticas.
○ Consultas al personal de ventas
Utilizado, generalmente, para previsiones de nuevos productos, con
poca experiencia o cuando la demanda del mismo es muy variable. Se
consulta la opinión del personal de ventas por su contacto directo con el
mercado, pero se debe tener cuidado con el efecto de la subjetividad, ya
que la información puede no ser la real.
○ Brainstorming
Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o problema determinado. La tormenta de ideas es
una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
○ Método Delphi
Consiste en el análisis sistemático e iterativo de las opiniones libres e
independientes de una serie de expertos en una determinada materia,
intentando llegar a una opinión o conclusión consensuada entre todos
ellos respecto del tema analizado.
○ Estudio Ómnibus
Consiste en la recogida simultánea de la información demandada por
distintas empresas y sobre diversos temas a la vez, estructurada a través
de un cuestionario.

Como podrán apreciar, cuando no se dispone de datos históricos o los datos no parecen
relevantes, podemos recurrir a métodos no cuantitativos que, usados de manera
individual o de una combinación de algunos de ellos, pueden ser de gran ayuda para
estimar la demanda.
● Métodos cuantitativos
Tal como dijimos, las técnicas cuantitativas utilizan información histórica y
aplican diferentes procedimientos de análisis de datos a series cronológicas o
temporales históricas, para extrapolarlas hacia el futuro. Estos métodos pueden
dividirse en tres grupos principales:
1. Análisis de series temporales
2. Métodos de pronóstico causal: análisis de regresión y correlación
3. Análisis de regresión múltiple
A continuación, sólo vamos a desarrollar el Análisis de series temporales y,

dentro de éste, las técnicas de Promedio móvil simple y Promedio móvil ponderado.
Análisis de series temporales
Una serie temporal o cronológica es una secuencia de datos, observaciones o valores,

medidos en determinados momentos y ordenados cronológicamente. Los datos
pueden estar espaciados a intervalos iguales (como la temperatura en un observatorio
meteorológico en días sucesivos al mediodía) o desiguales (como el peso de una
persona en sucesivas mediciones en el consultorio médico). Para el análisis de las series
temporales se usan métodos que ayudan a interpretarlas y que permiten extraer
información representativa sobre las relaciones subyacentes entre los datos de la serie
o de diversas series, y que permiten en diferente medida y con distinta confianza,
extrapolar o interpolar los datos y así predecir el comportamiento de la serie en
momentos no observados, sean en el futuro (extrapolación pronóstica), en el pasado
(extrapolación retrógrada) o en momentos intermedios (interpolación)60. Si graficamos
la serie temporal de la situación profesional, tendremos la siguiente figura:
60
Serie temporal: Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Serie_temporal

Por otra parte y tal como indica el video presentado en la SP4 / H1: Pronóstico de
ventas, una serie temporal posee cuatro componentes típicos:
■ Tendencia: es el componente de largo plazo que representa el crecimiento
o disminución en la serie y, normalmente, se la representa con una línea
recta. Dicho de otra manera, indica la marcha general y persistente del
fenómeno observado.
■ Cíclico: es el componente de la serie que recoge las oscilaciones
periódicas de amplitud superior a un año y representa la fluctuación en
forma de onda alrededor de la serie. Esta fluctuación está ligada al ciclo
del negocio y es de vital importancia en la planificación de negocios a
corto plazo. Por ejemplo, en los momentos de crisis las ventas suelen
disminuir por debajo de la tendencia, esa variación relacionada con el ciclo
económico, es lo que se conoce como componente cíclico.

■ Estacional: es el movimiento periódico de corto plazo. Se trata de una
componente causal debida a la influencia de ciertos fenómenos que se
repiten de manera periódica en un año (las estaciones), una semana (los
fines de semana), un día (las horas puntas) o cualquier otro período. Tal
como dijéramos oportunamente, las ventas de margarina y de productos
para panaderías en general, tienen sus picos en los meses fríos del año,
esto es la variación estacional. Otro ejemplo relacionado con la situación
profesional, son los insumos cuya venta aumenta en el período cercano a
las fiestas de fin de año.
■ Aleatorio: mide la variabilidad de las series de tiempo luego de retirar los
otros componentes y traduce el carácter imprevisible de diferentes
sucesos. Si recuerdan hace unos años con el brote de la "Gripe A", las
empresas productoras y comercializadoras de alcohol incrementaron sus
ventas de manera inusual debido a este suceso; más aún, algunos
comercios sufrieron desabastecimiento, ya que la oferta no podía cubrir
ese aumento inesperado de la demanda. Otro ejemplo fue la tormenta del
30-01-12, que azotó a varias fábricas, las cuales vieron sus ventas
decrecer dramáticamente hasta poder reparar los daños ocasionados por
ésta. Cabe aclarar que estas variaciones no se corresponden con ninguno
de los componentes anteriores, dado que precisamente se producen como
consecuencia de eventos especiales.
Como podrán apreciar, estos componentes afectan de manera decisiva la estimación

de la demanda y, por lo tanto, deben ser tenidos en cuenta al momento de realizar los
pronósticos. Es decir, a la hora de realizar un pronóstico de ventas, se deben tener en
cuenta todos los factores que pueden provocar las variaciones de las mismas y,
además, analizarlos de manera conjunta. Por otra parte y tal como se mencionó en la
herramienta anterior, este análisis debe hacerse a nivel de productos y de cada canal.
Lo que debemos hacer entonces, es tratar de obtener la recta de tendencia que nos
permitirá pronosticar la demanda futura. Para ello, uno de los métodos utilizados
consiste en suavizar la serie de tiempo, de manera que resulte más fácil determinar la
tendencia.

Entre los métodos de suavización más utilizados tenemos:
○ Promedio móvil simple
○ Promedio móvil ponderado
Promedio móvil
En estadística, una media móvil es un cálculo utilizado para analizar un conjunto de

datos para crear series de promedios. Las medias móviles son una lista de números en
la cual cada uno es el promedio de un subconjunto de los datos originales. Por ejemplo,
si se tiene un conjunto de 10 datos, el primer valor de la serie de medias móviles podría
ser el promedio de los primeros 2 términos, luego el promedio de los términos 2 y 3, el
tercer elemento sería el promedio de los términos 3 y 4; y así sucesivamente. Por otra
parte, las series de medias móviles son más útiles para demanda estable, sin tendencia
ni estacionalidad, ya que suaviza las fluctuaciones de plazos cortos, resaltando así las
tendencias o ciclos de plazos largos.
● Promedio móvil simple

Una media móvil simple es la media aritmética de los n datos anteriores, por tal
motivo, la elección de n influenciará decisivamente nuestra predicción. Si se
elige un n bajo, nuestra predicción tendrá una alta capacidad para responder
rápidamente ante fluctuaciones o variaciones significativas en los datos de un
período a otro, sin embargo, la predicción en este caso estará altamente
influenciada por efectos aleatorios. Por otro lado, la elección de un n muy alto
provocará que, aunque se filtre la existencia de efectos aleatorios, nuestras
predicciones presenten una adaptación lenta ante fluctuaciones significativas
en los datos de períodos más recientes, ya que dicha predicción estará teniendo
en cuenta el valor de datos antiguos.
Si queremos, por ejemplo, calcular un promedio móvil de tres meses, debemos
obtener la suma de la demanda durante los últimos tres meses dividida por tres.
Con cada mes que pasa, el dato del mes más reciente se adiciona a la suma de los
datos de los tres meses previos y el primer mes se suprime. Matemáticamente,

el promedio móvil simple (que sirve como estimación de la demanda del período
siguiente) se expresa como:
Donde n es el número de períodos en el promedio móvil, por ejemplo, tres,

cuatro, cinco o seis meses, respectivamente, para un promedio móvil de tres,
cuatro, cinco o seis períodos. Aplicando esto a nuestra situación profesional,
para determinar el pronóstico para el mes de abril (período 4 - P4), utilizando el
promedio móvil de tres meses calculamos:
Si queremos calcular el pronóstico para el mes de mayo tendremos:

Los resultados para el resto de los meses serán expuestos en el desarrollo del
Ejercicio resuelto SP4.
● Promedio móvil ponderado

La media móvil ponderada es una media multiplicada por ciertos factores, que le
dan determinado peso a determinados datos. La media móvil ponderada
desarrolla y mejora las aplicaciones de la media móvil simple y de esta manera,
se superan los inconvenientes que ofrece la técnica de media móvil simple
puesto que, en función de las características de los datos analizados, podremos
decidir si darle mayor importancia a datos más antiguos o a datos más recientes.
Para calcularlo, se utiliza la siguiente expresión:
Aplicando el método a la situación profesional con un período de tres meses y

con una ponderación tal que para el último mes (marzo) tenga valor 0,5, para el
penúltimo (febrero) valor 0,3 y para el antepenúltimo (enero) valor 0,2 (es decir,
le damos mayor "peso" al último mes), el pronóstico para el mes de abril sería:

Cabe aclarar que los valores de los pesos que se otorgan a los datos se deben
elegir de acuerdo al criterio del analista y la situación particular de cada
empresa/producto. Se pueden utilizar otras ponderaciones, pero tengan en
cuenta que la sumatoria de las ponderaciones siempre debe ser igual a 1. Por
otra parte, estas ponderaciones deben mantenerse para el mismo pronóstico; es
decir, en este caso que estamos analizando, deben mantener el valor de las
ponderaciones desde abril a diciembre; no pueden poner ponderaciones
diferentes para cada mes. Si desean probar con otros valores, deben realizar
otro pronóstico.
Continuando con el ejemplo, si queremos calcular el pronóstico para el mes de
mayo aplicando el promedio móvil ponderado, tendremos:
Como se puede apreciar, esta técnica será más eficiente que la media móvil
simple a la hora de adaptar rápidamente el valor de la predicción a fluctuaciones
en los datos recientes, por ejemplo, asignando una alta ponderación a los

valores más nuevos. De todas maneras, tanto los promedios móviles como los
ponderados son efectivos para suavizar las variaciones abruptas en el patrón de
demanda, con el fin de ofrecer estimaciones más estables. De más está decir que
ustedes pueden realizar estos cálculos utilizando una planilla de Excel y así
hacer más ágil la labor y además, luego de obtener los datos, pueden realizar los
gráficos correspondientes para obtener la línea de tendencia.

1- La técnica de Brainstorming se caracteriza por...
Recoger la opinión de un grupo de personas y extrapolar los resultados a la
totalidad del mercado.
Facilitar el surgimiento de nuevas ideas en un ambiente relajado.
Ser utilizada, generalmente, para previsiones de nuevos productos.
Contar con un alto grado de subjetividad, lo que puede desvirtuar la
información.
Analizar de manera sistemática e iterativa las opiniones libres e independientes
de una serie de expertos.

2- El promedio móvil simple para tres meses arroja un resultado de 1900, ¿cuál es el
valor de los períodos involucrados en el cálculo?
2400, 2200 y 1200.
2400, 2200 y 1100.
2500, 2700 y 1100.
1900, 2200 y 1100.

3- Las características de los métodos cualitativos de previsión de demanda son...
Están basados en la experiencia personal.
Utilizan la proyección matemática.
Es un juicio a priori del comportamiento de la demanda.
Todas las anteriores son correctas.
b y d son incorrectas.

4- El comportamiento de la demanda de chocolates es muy similar a lo largo del año y;
por lo tanto, las ventas se pueden estimar de manera regular para cualquier mes.
Verdadero
Falso

5- La devaluación que sufrió la Argentina en el año 2001 puede ser considerada como
un ejemplo de variable o componente estacional al realizar el análisis de una serie de
tiempo.
Verdadero
Falso

6- Las técnicas cuantitativas utilizan información histórica y aplican diferentes
procedimientos de análisis de datos a series cronológicas o temporales históricas, para
extrapolarlas hacia el futuro.
Verdadero
Falso

7- La tendencia es el componente de la serie que recoge las oscilaciones periódicas de
amplitud superior a un año y representa la fluctuación en forma de onda alrededor de
la serie.
Verdadero
Falso

8- Cuando no se dispone de datos históricos o los datos no parecen relevantes, se
puede recurrir a métodos no cuantitativos que, usados de manera individual o de una
combinación de algunos de ellos, pueden ser de gran ayuda para estimar la demanda.
Verdadero
Falso
61
1) Facilitar el surgimiento de nuevas ideas en un ambiente relajado. 2) 2400, 2200 y 1100. 3)
b y d son incorrectas. 4) Falso. 5) Falso. 6) Verdadero. 7) Falso. 8) Verdadero.

Para poder ayudar al señor Muzzi, lo primero que hicimos fue analizar la demanda
histórica de la empresa, de manera de poder aplicar algunos de los métodos de
previsión de demanda. Dado que es la primera vez que realizamos este análisis, hemos
aplicado diferentes técnicas a fin de verificar cuál es la que mejor interpreta el
comportamiento de la demanda de margarinas. Para esto, hemos utilizado el método
del promedio móvil -simple y ponderado- cuyos resultados se muestran a continuación:
Por otra parte, hemos graficado los resultados de la tabla para observar de una mejor
manera el comportamiento de la demanda futura comparada con la demanda histórica;
como así también, obtener la recta de tendencia:

Como podrán apreciar, la tendencia de la venta de margarina es creciente y la misma ha
sido obtenida a partir de los datos de las ventas pasadas. Paralelamente, sería
importante aplicar algunos de los métodos cualitativos, tales como: consultas al
personal de ventas y la opinión de los ejecutivos de las panaderías, los responsables de
ventas de los minoristas y el gerente comercial del mayorista de Mina Clavero, de esta
manera la estimación será lo más precisa posible. Además, con los datos recolectados
de los intermediarios, vamos a poder adaptar las proyecciones a cada uno de los
distintos canales de distribución.
Por otra parte, en función de la poca experiencia que la empresa posee en el desarrollo
de métodos para pronosticar, será necesario acostumbrarse a utilizar las técnicas de
pronosticación y, a medida que pasen los años y la empresa acepte culturalmente la
tarea de pronosticar, se podrán implementar técnicas más sofisticadas para el
desarrollo de pronósticos de mediano y largo plazo. Como segunda etapa de este
proceso, vamos a recabar información histórica del resto de los productos que han
sufrido exceso o faltante de stock -en orden de importancia- para realizar un
pronóstico de los mismos.

Asimismo, se recomienda implementar un programa de capacitación para todas las
áreas de la empresa enfocado en las ventajas de la pronosticación. En estos programas
se debería trabajar sobre los aspectos técnicos de la misma y también los aspectos
relacionados a la toma de decisiones en función de la precisión de los pronósticos de
demanda. Debido a que Distribuidora Línea Argentina aún no posee el hábito de
proyectar la demanda, es necesario enfocarse primero en comprender que la
estimación es parte de la labor diaria de los negocios y una herramienta de gestión muy
valiosa para que la cadena de suministro pueda operar de la manera más eficiente,
haciendo llegar el producto en los plazos y cantidades pactadas a los consumidores
finales.

Accesorios S.A., una empresa dedicada a la fabricación de carteras de cuero para mujer,
tuvo importantes excedentes de producto terminado a raíz de la caída de la demanda
del último semestre, ya que no habían realizado una correcta previsión de las ventas.
Además, debido a los constantes cambios en la moda, no podrán venderlos en la
próxima temporada. Por otro lado, algunos modelos sufrieron constantes quiebres de
stock, lo que tuvo como consecuencia un desabastecimiento de casi el 40% a los
principales clientes de la empresa. Usted trabaja en el área comercial de la firma y en
más de una ocasión, se había dicho que algún día los clientes se iban a cansar de los
problemas de abastecimiento y esto les costaría las cuentas de varios. Así pasó, la
principal cadena de locales de accesorios e indumentaria femenina decidió romper las
relaciones comerciales, aduciendo que no soportaba más las continuas interrupciones
del flujo de abastecimiento de productos y de recibir mercadería no solicitada debido
al sobre stock de algunos modelos.
Según la versión del gerente comercial, Rubén Carloti, esto es un claro problema de
producción, dado que esta área no está preparada para soportar los picos de demanda
que el mercado tiene y, además de esto, aduce que cuando logran producir las
cantidades solicitadas no cuentan con una flota de distribución lo suficientemente
veloz para satisfacer a los clientes. El gerente de planta, José González, argumenta que
no posee la capacidad productiva para responder a estos picos de demanda y culpa al
gerente de logística por no aceptar elevar los inventarios de productos terminados.
Luego de varias discusiones, el dueño de la firma, Raúl Bossi, ha convocado a una

reunión de sus colaboradores, a la que usted también está convocado, para que lo
asesoren en la forma de estimar la demanda con mayor precisión y resolver los
problemas entre las áreas de la empresa, y así evitar problemas de abastecimiento para
la próxima temporada y seguir perdiendo clientes.

Para esto, Bossi le entrega una planilla con los datos de las ventas de carteras del año
pasado:
En su opinión como futuro profesional, analice qué está pasando en esta empresa y
brinde una propuesta de solución para Accesorios S.A.

1- ¿Cuáles de los siguientes productos pueden mostrar variaciones estacionales en una
serie temporal?
Bikini
Leche
Galletas
Café
Vinagre

2- ¿Cuáles de los siguientes eventos pueden mostrar variaciones de carácter aleatorio
en una serie temporal?
Recesión
Inundaciones
Huelgas
Recuperación o reactivación
Terremotos

3- Algunas de las ventajas de utilizar las técnicas de pronosticación son...
Contar con información acerca del cliente.
Apoyo a la toma de decisiones.
Permite gestionar integralmente la empresa.
Gestionar correctamente los inventarios.

4- Algunos ejemplos de aplicabilidad de los pronósticos de largo plazo son...
Elaboración de presupuestos de efectivo.

Planificación de la producción.
Desarrollo de nuevos productos.
Planificación de las compras.
Ampliación de la planta de producción.

5- Los pronósticos de corto plazo surgen de....
La correlación de variables macroeconómicas y del sector.
De la proyección cotidiana de los volúmenes de venta.
De la programación de trabajos y asignación de tareas.
De las estimaciones a nivel regional sobre la evolución de la industria.
a y d son correctas.

6- Debemos analizar la coherencia de las estimaciones según el horizonte de tiempo de
cada una de ellas, ya que debe existir una correlación directa entre los diferentes tipos
de pronósticos.
Verdadero
Falso

7- El presupuesto general de la empresa surge; por un lado, del presupuesto del área
comercial y; por el otro, de los presupuestos de las distintas áreas de gastos.
Verdadero
Falso

8- El promedio móvil ponderado mejora las aplicaciones de la media móvil simple ya
que, en función de las características de los datos analizados, podremos decidir si darle
mayor importancia a datos más antiguos o a datos más recientes.
Verdadero
Falso

Ordene relaciones
Pronóstico de demanda Estimación cuantitativa de las

cantidades de un producto o servicio
que serán requeridas por el mercado
en ciertos períodos en el futuro.
Pronósticos de mediano Oscilan entre uno y tres años, en los

plazo mismos se plasman las estrategias de la
empresa y también sirven para simular
distintos escenarios.
Componente cíclico Lista de números en la cual cada uno es

el promedio de un subconjunto de los
datos originales.
Promedio móvil Componente de la serie que recoge las

oscilaciones periódicas de amplitud
superior a un año.
62
1) Bikini; Café; Vinagre. 2) Inundaciones; Huelgas; Terremotos. 3) Contar con información
acerca del cliente; Apoyo a la toma de decisiones; Permite gestionar integralmente la empresa;
Gestionar correctamente los inventarios. 4) Desarrollo de nuevos productos; Ampliación de la planta de
producción. 5) De la proyección cotidiana de los volúmenes de venta; De la programación de trabajos y
asignación de tareas. 6) Verdadero. 7) Falso. 8) Verdadero. 9) Pronóstico de demanda → Estimación
cuantitativa de las cantidades de un producto o servicio que serán requeridas por el mercado en ciertos
períodos en el futuro; Pronósticos de mediano plazo → Oscilan entre uno y tres años, en los mismos se
plasman las estrategias de la empresa y también sirven para simular distintos escenarios; Componente
cíclico → Componente de la serie que recoge las oscilaciones periódicas de amplitud superior a un año;
Promedio móvil → Lista de números en la cual cada uno es el promedio de un subconjunto de los datos
originales.

Situación profesional 5: Futura S.R.L.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=C7va4YmIEdM

Texto del video: Futura S.R.L. es una empresa familiar dedicada a la producción y comercialización de
productos de perfumería y limpieza que inició sus actividades en el año 1970 en la ciudad de Jesús
María. Actualmente, está dirigida por la segunda generación (los hijos del señor Fulliani) y emplea a 80
personas en total. La firma cuenta con una trayectoria de más de 40 años y un fuerte posicionamiento en
el mercado nacional.
Desde la salida de la convertibilidad, Futura S.R.L. compra sus insumos a un único proveedor nacional y
vende al mercado minorista (hipermercados y supermercados con cobertura nacional). Actualmente,
están atravesando por una situación particular que ocasiona "cuellos de botella" en el aprovisionamiento
de materiales, dado que tienen sólo un proveedor y, aunque esto mismo simplifica mucho la tarea
administrativa propia de los procesos de compra, genera inconvenientes en el proceso de
abastecimiento y en el nivel de servicio brindado a los clientes y; además, permite la entrada de
competidores por las demoras que están teniendo últimamente en los plazos de entrega pactados.
El gerente comercial está analizando la posibilidad de comercializar jabones líquidos al exterior -en
particular- a países del MERCOSUR; pero está preocupado por aspectos relacionados con el envío de la
mercadería al exterior; puntualmente, el tipo de embalaje apropiado para resguardar su integridad, la
preparación que debería tener la carga para su despacho y la protección de la mercadería durante el
viaje contra los riesgos habituales. Por su parte, el gerente de producción no está de acuerdo con esta
posible expansión, ya que no posee suficiente personal para hacer frente a un incremento de la demanda
y; además, con el problema que están teniendo en el abastecimiento de materia prima e insumos -en

particular con el abastecimiento de envases y embalajes- y la gestión de inventarios en general, no saben
qué insumos tienen, cuáles no, qué cantidades conviene pedir; entre otras cuestiones. De acuerdo a una
estimación previa, el gerente de producción ha informado que la empresa utiliza 50 envases por día;
pero también este insumo es vendido como descartable; por lo que es comprado para satisfacer ambas
demandas: la interna, como parte del proceso productivo; y la externa, que corresponde al mercado de
venta de descartables. Además, el gerente de logística le ha informado que el costo de ordenar este
insumo es de $ 750,00 por cada pedido que realizan y el costo unitario de almacenarlo es de $ 66,00.
El gerente de logística, también abrumado por esta situación, comenta que el depósito es un "caos", ya
que la mercadería se encuentra mezclada, no existe una delimitación de zonas (almacenaje, picking,
recepción, despacho), la política de pedidos es deficiente y la distribución no se realiza de acuerdo a
algún cronograma. Con esta situación, aduce que será muy complicado encarar un proyecto de
exportación.
Los dueños se dan cuenta de que han crecido de manera significativa en los últimos diez años y han
notado una creciente falta de coordinación entre las áreas ya que, muchas veces, se toman decisiones sin
tener en cuenta la repercusión de éstas en el funcionamiento general de la empresa. Por otra parte, no
quieren perder la oportunidad de incursionar en mercados internacionales y; por tal motivo, usted es
convocado por la empresa a una reunión como asesor para evacuar las dudas de los gerentes y proponer
planes de acción para los próximos meses.

SP5/H1: Logística: aspectos básicos
Introducción
Las actividades de marketing y producción se han concebido durante muchos años
como actividades separadas que, en el mejor de los casos, han coexistido dentro de la
organización. Por un lado, las actividades de producción han estado típicamente
enfocadas hacia el logro del objetivo de eficiencia de las operaciones de
transformación física de los productos. Esta eficiencia se lograba, fundamentalmente,
con la estandarización63 de productos y la fabricación de grandes lotes, tratando de
evitar las pérdidas de tiempo que suponían los cambios frecuentes en el proceso. Por
otro lado, las actividades de marketing, bajo la presión directa del mercado, han ido
influyendo para producir un incremento creciente de la variedad de productos,
intentando adaptarse a las necesidades de los clientes y, la falta de coordinación de
estas dos actividades, ha supuesto un problema cada vez más grave para muchas
empresas.
Dentro de la necesidad de resolver el conflicto tradicional entre marketing y

producción, el concepto de "logística" viene a representar -en sus comienzos- el lazo de
unión necesario, a la vez que inexistente, entre la demanda del mercado y las actividades
de producción de la empresa. Aunque parece evidente que el propósito final del sistema
productivo es satisfacer las necesidades del cliente, esto no siempre ha sido
reconocido por todos los departamentos en la empresa. Incluso la función de
marketing, que es la que está en contacto directo con el consumidor, ha puesto
-durante mucho tiempo- más énfasis en crear la demanda que en satisfacerla
posteriormente de forma adecuada. Dicho de otra manera, normalmente, se pone más
énfasis en las actividades de conseguir el producto adecuado, con el precio adecuado y
con la promoción necesaria, que en la de situar el producto en el lugar y en el tiempo
63
Estandarización: Proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera estándar o
previamente establecida. El término estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a
un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de
actividades o funciones. Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias
o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción. Fuente:
http://www.definicionabc.com/general/estandarizacion.php

adecuados. Esto se ha debido, posiblemente, a que estas dos variables del servicio en el
enfoque tradicional quedaban, en gran medida, fuera del control del departamento
comercial.
Lo cierto es que cada vez es más difícil mantener la ventaja competitiva64 únicamente
con el producto, ya que los clientes tienen más posibilidades de obtener productos
sustitutos65, sobre todo en los productos de consumo. En esta situación, el potencial
del servicio al cliente como medio para obtener una clara diferenciación, ha ido
aumentando a medida que el poder de atracción de la marca como factor diferenciador
ha ido declinando en los mercados. Esta tendencia se ha manifestado, primero, en los
productos de consumo, pero también se ha ido confirmando posteriormente en los
mercados industriales. El cliente puede verse influido por la imagen del producto y por
el precio, pero una vez superados estos aspectos, la "disponibilidad" y el "plazo de
entrega" se convierten en dos de los componentes del servicio fundamentales para el
cliente. Por tal motivo, la logística ha cobrado un papel importante en las
organizaciones, como así también en la sociedad, por su implicancia directa en los
costos y en el nivel de servicio. En el caso de la situación profesional, podemos apreciar
problemas en relación con los factores arriba mencionados: la disponibilidad -tanto de
insumos como de producto terminado- y el incumplimiento en los plazos de entrega
pactados.
¿Qué es la logística?
Etimológicamente:
64
Ventaja competitiva: Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías
competidoras. Fuente: (http://es.wikipedia.org/wiki/Ventaja_competitiva)
65
Productos sustitutos: Cuando un producto o bien puede ser consumido o usado en lugar de
otro bien en alguno de sus posibles usos. Ejemplos clásicos son la margarina y la mantequilla, el pollo y la
carne; entre otros. Fuente: (http://es.wikipedia.org/wiki/Bien_sustitutivo)

Durante la II Guerra Mundial, se desarrolló de una manera especial la logística, que era
definida por el Ejército de los Estados Unidos como el área estratégica que debe tratar
con:
■ Diseño, manipulación y distribución de materiales.
■ Movimientos, evacuación y hospitalización de personas.
■ Adquisición y abastecimiento de materiales.
■ Adquisición y abastecimiento de servicios.
Por lo tanto, podemos considerar que los pilares o las funciones principales de la
logística son:

○ Observar el entorno y ver los resultados de las soluciones
○ Saber calcular

○ Saber administrar los recursos
○ Anticiparse a los acontecimientos

○ Gestionar el tiempo
○ Tener información y controlar la comunicación
Según el Council of Supply Chain of Management Professionals (Consejo de Profesionales

de la Gestión de la Cadena de Suministro), "Logística es aquella parte de la gestión de la

Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo –hacia atrás y adelante-
y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada,
desde el punto de origen al punto de consumo, con el objetivo de satisfacer los
requerimientos de los consumidores".
Antes de continuar, queremos compartir el siguiente video en el cual podrán apreciar la

historia, evolución y objetivos de la logística.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=0k1f9a65z4Q

Fuente: jose carlos quezada adame - YouTube
● Actividades logísticas
Dentro de las actividades logísticas más importantes encontramos:
1. Procesamiento de pedidos: está representado por el número de actividades

que debe realizar una empresa incluidas en el pedido del cliente. Comprende:
○ Análisis del estado de la cuenta del cliente.
○ Verificación de disponibilidad de stock.
○ Transmisión del pedido.
○ Fabricación/preparación.
○ Informe sobre el estado del pedido.
○ Envasado/embalaje.

○ Control y despacho.
Es importante destacar que esta actividad origina la preparación y el movimiento

de los productos y realización de los servicios solicitados, teniendo gran
importancia en el tiempo del Ciclo del pedido66. En este punto deberá prestar
especial atención Futura S.R.L., para mejorar su política de procesamiento de
pedidos y reducir el tiempo del ciclo del mismo.
2. Compras: el proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que

permite identificar y adquirir los bienes y servicios que una empresa necesita
para su operación y la gestión de compras, se encarga de satisfacer esas
necesidades del mejor modo posible. Esta actividad afecta al canal de
aprovisionamiento determinando a través de ella las cantidades a adquirir, el
momento en que se debe hacer y la planificación del abastecimiento y el ciclo de
producción. En el caso de la situación profesional, esta actividad deberá
coordinarse muy bien entre las áreas de logística y producción, para cumplir con
las necesidades de abastecimiento en tiempo y forma.
66
El Ciclo del pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de un
pedido por parte de un cliente y la recepción de los productos/servicios solicitados. Fuente: MATEOS,
OSCAR EDUARDO. Logística y Negocios. Ed. IES Siglo 21.

3. Gestión de inventarios: el objetivo principal de esta actividad es tener la
disponibilidad requerida de productos que solicita la demanda, pero sin generar
grandes cantidades de excedentes y por lo tanto, la gestión de inventarios en la
actualidad, debe conducir a la generación de valor en la Cadena de Suministro.
En este sentido Parra, F.67 afirma: "el hecho de almacenar productos es una
actividad puramente económica y; como tal, tiene su razón de ser en la utilidad que
nos reporta: disponer de un artículo en el momento en que se necesita, en el lugar
deseado y en la cantidad justa". La gestión de inventarios implica saber responder
los siguientes interrogantes: ¿qué pedir?, ¿a quién pedirle?, ¿cuánto pedir?,
¿cuándo pedir?, ¿cuáles son los costos de la gestión?, entre otros. Por otra parte,
el stock existe para evitar una ruptura en el proceso productivo/de servicios,
pero tener exceso de stock es perjudicial y se constituye en una verdadera
pérdida para la empresa. Todos estos interrogantes deberán ser correctamente
resueltos por el gerente de logística de Futura S.R.L.
67
Parra, F.: Gestión de Stocks-1999.

4. Almacenamiento: esta actividad logística permite mantener cercanos los
productos a los distintos mercados (clientes). Existen diferentes criterios para
realizar el almacenaje, como así también, diferentes estructuras. Por eso, antes
de decidir cómo y dónde almacenar la mercadería, debemos tener en cuenta las
diferentes características de los productos, tales como: peso, volumen, rotación,
características de conservación, entre otras. Futura S.R.L. debería realizar una
delimitación de zonas: asignar una zona para almacenamiento de mercadería
(dividida en: materias primas, productos en proceso y productos terminados),
una zona de preparación de pedidos, una zona de carga y descarga y una zona de
devoluciones, entre otras que resulten necesarias.

5. Tratamiento de la mercadería: esta actividad involucra la selección del
equipo de manipulación y el detalle de los procedimientos de preparación de los
pedidos y de la devolución de los productos defectuosos. Dentro de esta
actividad, se encuentra una de las tareas más importantes y la que mayor
tiempo y costos absorbe: el "picking". El picking (preparación de pedidos) es un
proceso del almacén logístico cuyo fin es recolectar una serie de productos
almacenados en el almacén y reagruparlos en un lugar especificado antes de su
expedición hacia los clientes. Por otra parte, algunos expertos afirman que el
picking es, sin duda, la actividad que tiene el valor añadido más alto, dado que es
el "reflejo físico de los deseos de los clientes" y esto lo hace uno de los procesos
claves.

6. Transporte: la actividad de transporte resulta indispensable para cualquier
empresa. Es poder disponer de los medios adecuados para trasladar los
productos a los puntos de consumo. Los aspectos más importantes de esta
actividad son:
○ Asegurar la integridad de la mercancía transportada.
○ Transportar la mercancía en el menor tiempo posible.
○ Y al menor costo posible.
En el caso de la situación profesional, se deberán tener en cuenta aspectos

relacionados al transporte internacional: qué tipo de transporte es el más
conveniente, cómo preparar la carga para su envío, cuáles son los requisitos de
manipulación de acuerdo al tipo y naturaleza de la carga.

7. Servicio al cliente: la definición de servicio al cliente establece el nivel y la
calidad de respuesta que se deben tener a lo largo de toda la cadena logística. Es
"un concepto de trabajo" y "una forma de hacer las cosas" que compete a toda la
organización, tanto en la forma de atender a los clientes externos (que nos
compran y nos permiten ser viables), como en la forma de atender a los clientes
internos (diversas áreas de nuestra propia empresa).

8. Gestión de la información: esta actividad toma en cuenta la captura, el
almacenamiento, el tratamiento y el análisis de los datos necesarios para
desarrollar la planificación y el control; por tal motivo, podemos afirmar que da
soporte al sistema logístico. Un buen sistema de gestión de la información debe
ayudar a los administradores a saber qué información necesitan recabar, para
tomar diferentes decisiones en distintos momentos.

En el siguiente video, podrán apreciar las características principales de las actividades
arriba mencionadas.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=jIMk1sRIpYM

Fuente: herien deavila - YouTube

Relación entre las áreas de la empresa y la logística
La logística, por su implicancia directa en los costos y el nivel de servicio, se encuentra
dentro de todas las áreas de las organizaciones. Michael Porter68, dentro de la Cadena
de Valor, determina que los procesos relevantes para ser analizados son: la logística
interna y la logística externa, ya que ambos procesos actúan directamente sobre los
costos del producto o del servicio, como se mencionó anteriormente.
Si tomamos en cuenta que la misión básica del área de Marketing es el logro de sus
objetivos a través de la satisfacción del cliente y hacerlo mejor que la competencia, no
caben dudas de que la logística es parte importante para conseguir este objetivo. Es
decir, se requiere un esfuerzo integrado de coordinación entre las actividades del
marketing mix, producción y logística, habida cuenta de que los objetivos de los
distintos departamentos de la empresa son muchas veces contrapuestos entre sí. Por
ejemplo, la necesidad de disminuir los costos de producción a través de economías de
escala versus las necesidades de marketing de satisfacer segmentos de mercado cada
vez más a medida, lo cual implica corridas cortas de producción para estos nuevos
productos y, por lo tanto, significa mayores costos de fabricación. En el caso de la
situación profesional, si el área comercial concreta operaciones con países del
MERCOSUR, deberá consignar claramente las cantidades, precios y plazos de entrega.
Luego, el área de producción deberá comunicar las necesidades de insumos para
cumplir con esos pedidos y realizar el programa de fabricación. El área de logística será
la encargada del preparado, embalaje y despacho de los pedidos, teniendo en cuenta
que la mercadería llegue a destino en las condiciones y tiempo acordados.
Otra área importante es la de Finanzas, que interactúa con las demás por la asignación
de presupuestos para compras y acciones comerciales que se desarrollan. El armado
del presupuesto es el marco en el cual cada una de las distintas áreas se tienen que
mover respetando su alcance, tratando de no afectar a las demás. Por ejemplo, si el
68
Michael E. Porter: Es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global
reconocida en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y
regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio
ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS y también
dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEO´s y
presidentes de grandes corporaciones. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

área de logística decide no almacenar la mercadería en los depósitos de la empresa, es
una importante acción para eliminar stock inmovilizado, caso contrario, esto generaría
directamente una inmovilización del capital, lo cual afectaría al área de finanzas. Otra
de las acciones que se llevan adelante de manera conjunta entre las áreas de finanzas y
logística es el "estiramiento" de los plazos de pago. Por ejemplo, si tenemos mercadería
en stock para cubrir 20 días de venta y los plazos de pago son a 30 días, hay una
importante diferencia financiera que acompaña, esta diferencia es conocida como
apalancamiento financiero.
Por otra parte, encontramos que hay un departamento con el que toda empresa cuenta
y no se menciona demasiado: éste es Recursos Humanos. Tanto en Futura S.R.L. como
en la mayoría de las empresas, la gente es de vital importancia dado que son los
encargados de realizar las operaciones cotidianas y porque se presentan como la cara
visible de las mismas. Por tal motivo, las empresas deben trabajar en la capacitación y
formación de su personal y, la forma de organizar los recursos humanos, también se
relaciona con otras áreas como la logística. Esto se observa cuando pensamos en
distribuir los empleados dentro de un local comercial y, muchas empresas, lo hacen de
acuerdo a los sectores que tienen. Por ejemplo, en un supermercado, en la sección de
perfumería, el encargado organiza a los repositores para que hagan su trabajo,
provocándose una interacción entre las áreas comercial, logística y recursos humanos.
Dependiendo de la negociación comercial, el área de marketing se encargará de los
carteles necesarios para recalcar algún descuento especial, logística se encargará, por
ejemplo, de organizar la góndola con la cantidad de frentes adecuados y de reasignar el
espacio a la altura de los ojos de los consumidores para potenciar las ventas y, por
último, recursos humanos deberá realizar las gestiones necesarias para que los
repositores puedan ingresar a los puntos de venta y controlar el horario de ingreso y
egreso de los mismos. El área de RR.HH. de Futura S.R.L. deberá reclutar y seleccionar
al personal necesario para que el área de producción pueda cumplir con las cantidades
que solicita la demanda, tanto actual como futura.
El área operativa es conocida como Producción para las empresas de fabricación de

productos y Operaciones para las empresas que brindan un servicio. También tiene

una relación directa con el área de logística, dado que esta última se encarga de
optimizar la utilización de los recursos. En el caso de la empresa de la situación
profesional, dedicada a la fabricación de productos de perfumería y limpieza, la
logística es la encargada de adquirir los insumos necesarios para el proceso productivo,
abastecer las líneas de producción, retirar el producto terminado de las líneas y
realizar el diseño del layout69 de la planta junto con el encargado de producción.
Seguramente, podríamos seguir mencionando muchos ejemplos más, pero creemos

que con éstos ya deben tener una idea bastante completa de que la interacción de las
áreas es un elemento de vital importancia, dado que es lo que mantiene el flujo
operativo de la empresa. Antes de continuar, queremos compartir el siguiente video
que representa de manera "animada" las consecuencias para las empresas y, por ende,
para los consumidores, cuando las áreas no comprenden la interrelación existente
entre ellas y, además, expone una problemática común en la mayoría de las
organizaciones. El video se titula "El juego de echar la culpa" y pueden acceder al mismo
desde el siguiente link.
Administración de la logística
La logística, tal como expresamos en el punto anterior, está disgregada en cada uno de
los sectores o áreas de las empresas y esto ha hecho que la necesidad de un
pensamiento sistémico sea cada vez más necesario. Dicho de otra manera, si
consideramos a la logística como una herramienta de gestión empresarial,
entenderemos que uno de sus objetivos básicos es que en los procesos de gestión de
los flujos físicos, la empresa sea considerada como un todo, con interrelaciones
internas y externas (clientes y proveedores), a fin de alcanzar una optimización global,
69
Layout: La distribución de planta (layout) es un concepto relacionado con la disposición de las
máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de almacenamiento, los pasillos y los
espacios comunes dentro de una instalación productiva propuesta o ya existente. La finalidad
fundamental de la distribución en planta consiste en organizar estos elementos de manera que se
asegure la fluidez del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema
productivo. Fuente:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:SXAoZHSDmzgJ:www.virtual.unal.edu.co/cur
sos/sedes/manizales/4100002/lecciones/taxonomia/layout.htm+&cd=6&hl=es&ct=clnk&gl=ar

en lugar de que cada área busque su resultado óptimo particular, ya que, en la mayoría
de los casos, no coincide con el general.
Por otra parte, la competencia creciente en los mercados globales de hoy, la

introducción de productos con ciclos de vida cada vez más cortos y la exigente
expectativa de los clientes, ha impulsado a las empresas a invertir en el mejoramiento
del sistema logístico. Esto, sumado a los cambios vertiginosos en las comunicaciones y
tecnologías de transporte, han motivado la evolución continua de la dirección y
administración de sistemas logísticos. En dichos sistemas se producen artículos en una
o más fábricas, desde donde son enviados a los almacenes, ya sean mayoristas,
minoristas o directamente a los clientes finales. Por lo tanto, para lograr la reducción
en el costo y mejorar los niveles de servicio, la estrategia implementada por la logística
debe tener en cuenta las posibles interacciones de los distintos niveles de la cadena de
suministro y la ayuda de la conexión adecuada de los sistemas de información. En el
caso de Futura S.R.L., el área de logística debe tener presente las interacciones que se
producen entre la empresa y el proveedor, como así también, con los minoristas a
quienes atienden. La red logística, tal como vimos en la SP1 / H1: El canal de
distribución, está conformada por proveedores, centros de producción o manufactura,
mayoristas, minoristas -tanto para materia prima, inventarios de productos en proceso
y productos terminados- que fluyen a través de todas las instalaciones del canal de
distribución. De esta manera, la administración de la logística toma en consideración
cada una de las instalaciones que tiene un impacto en la efectividad del sistema y juega
un papel importante en la fabricación del producto o en la prestación del servicio,
respetando los requerimientos del cliente, desde los mismos proveedores, las
instalaciones de manufactura a través de los almacenes industriales y los centros de
distribución, hasta los minoristas y tiendas.
El objetivo de la administración logística es, entonces, minimizar los costos del sistema,
compuestos por costos de transporte, de distribución, de inventarios. Pero el énfasis
no está en la simple disminución de costos de transporte o en reducción de inventarios,
sino más bien, en un enfoque del sistema de gestión de la logística y, por tal motivo, es
necesario comprender el rol de la logística en las empresas para una correcta

administración de la misma. De esta manera, podemos decir que la logística desempeña
cinco roles fundamentales en las organizaciones, tales como:
■ Información
Hacer que cada área de la empresa perciba los impactos negativos que
produce sobre otros departamentos, así como sobre los costos y niveles
de servicio.
Por ejemplo: selección de proveedores sin fiabilidad de entrega, falta de
cumplimiento del programa de producción, no inclusión de las
promociones comerciales en la previsión de la demanda.
■ Control
Determinar la definición y medición de indicadores de desempeño.
Por ejemplo: cumplimiento de plazos de entrega, frescura de productos,
rotación de stock.
■ Organización
Definir, rediseñar, implementar procesos y métodos que faciliten que las
decisiones y la ejecución de las acciones de cada departamento de la
empresa optimicen de forma global los objetivos de ésta.
Por ejemplo: cálculo de stock de seguridad, método de evaluación de
proveedores, circuito de pedidos.
■ Estratégico
Colaborar en la definición de la estrategia empresarial, haciendo hincapié
en la determinación del nivel de servicio y en el establecimiento de los
objetivos de cada área, para evitar que éstos lleguen a impedir la
consecución de los objetivos de la empresa.
■ Ejecutivo
Responsabilizarse parcial o totalmente de la ejecución de las actividades
logísticas. Para esto, se pueden utilizar instrumentos tales como: fomentar
el espíritu de equipo, gestionar por procesos, implantar sistemas
proveedor-cliente interno.
Para lograr la coordinación de las tareas relacionadas con la logística es necesario

concentrarla e incorporarla en el desarrollo del negocio, participando en la

planificación estratégica hasta la operación diaria de toda empresa. De más está decir
que, una vez que las empresas reconozcan la verdadera dimensión de la logística y la
enorme oportunidad de diferenciarse en este aspecto, se lograrán ventajas sostenibles
y, por tanto, difíciles de imitar.
Logística como ventaja competitiva

Tal como venimos planteando, la logística es una de las formas que tenemos de lograr
un acercamiento con los clientes y por este motivo, cuando la llegada al cliente se
vuelve cada vez más difícil -no sólo por una cuestión física sino también por su
elección- estamos frente a un problema estratégico y esto hace que las acciones que se
deben llevar adelante sean temas de la alta gerencia de la empresa. Se deben diseñar
estrategias para lograr un acercamiento entre la empresa y el mercado meta. Cuando
esto se define y se pretende llevar a cabo, pueden ocurrir hechos como tener la
necesidad de desarrollar un nuevo canal de distribución o la necesidad de afianzar el
que ya logramos tener, tal como vimos en la SP2 / H2: Diseño del canal de distribución.
En este punto se presenta la necesidad de remarcar la importancia de la logística como

fuente de ventaja competitiva, dado que la misma es el soporte que posibilita que el
producto llegue al consumidor. En el caso de la situación profesional, los dueños de la
empresa deberán diseñar una estrategia para atender a los mercados extranjeros y
apoyarse en la gestión logística para lograr un correcto acercamiento entre la empresa
y el mercado en el que pretenden incursionar.
De esta manera, las empresas deben tener una actitud proactiva mediante la
instrumentación de estrategias de colaboración, que permitan desarrollar y aplicar una
logística integral para incrementar la creación de valor en el negocio. Para competir
con efectividad, las compañías deben desarrollar e instrumentar estrategias logísticas
que las hagan diferentes de sus competidores nacionales e internacionales. La empresa
debe por ejemplo: ser un productor con bajos costos, dar a los clientes un alto valor en
términos de calidad del producto, contar con una distribución adecuada o brindar
apoyo al cliente. Si tomamos en cuenta que los clientes compran un producto/servicio

basándose en el valor que reciben en comparación con el costo en el que incurren, el
objetivo a largo plazo de cualquier empresa es mejorar su oferta de valor al cliente. Sin
embargo, el simple cumplimiento de los requerimientos del cliente y la oferta de valor
no diferencia el servicio de una empresa y no proporciona ventajas competitivas. La
verdadera satisfacción del cliente se logra cuando se identifican unas pocas
dimensiones del servicio que son diferenciales para los clientes, para lograr
alternativas que permitan exceder sus expectativas. Para tener éxito, es necesario
comprender estos requerimientos y luego ofrecer un servicio a medida, lo cual implica:
■ Adoptar una estrategia de satisfacción del cliente: esto requiere
comprender los requerimientos de servicio de los clientes
concentrándose en aquellos atributos de servicio que realmente añaden
valor.
■ Brindar calidad de servicio: que se está convirtiendo en uno de los
principales instrumentos para diferenciar la oferta de valor de una
empresa.
■ Alinear las funciones operativas del negocio: la integración de los
procesos logísticos a lo largo de estas funciones debe ayudar a lograr los
objetivos.
Como podrán deducir, fabricar un buen producto ya no es suficiente, pues el cliente

valora cada vez más atributos como la disponibilidad, la fiabilidad en los plazos de
entrega y la atención en el servicio pos-venta. La prestación de un servicio logístico de
excelencia pasa a ser el objetivo competitivo de numerosas empresas que perciben en
la superación de las expectativas de los clientes una forma de garantizar lealtad y
conquistar nuevos mercados70. Tal como expresara Peter Drucker71: "la logística es la
última oportunidad que tienen las organizaciones de hoy para competir, ya que los
ingenieros de producción han optimizado los procesos de transformación en planta y los
70
Fuente: http://opac.biblioteca.intec.edu.do/cgi-bin/koha/opac-detail.pl?biblionumber=29892
71
Peter F. Drucker: Fue un abogado y tratadista austríaco, quien es considerado el mayor
filósofo de la administración en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros y sus ideas fueron decisivas en
la creación de la Corporación moderna. Drucker escribió múltiples obras reconocidas a nivel mundial
sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del
conocimiento; área de la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.
Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado el
padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas
de negocios. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

profesionales del marketing han maximizado el ingreso neto del negocio a través de las
ventas".
Para finalizar, los invitamos a leer el siguiente artículo titulado: "La gestión logística como
ventaja competitiva", al cual podrán acceder desde el siguiente link.

1- Algunos de los roles fundamentales de la logística dentro de las organizaciones son...
Distribución
Organización
Almacenaje
Control
Información
Estratégico

2- Comprender los requerimientos de los clientes y ofrecer un servicio a medida
implica...
Adoptar una estrategia de satisfacción del cliente.
Brindar calidad de servicio.
Adoptar políticas de promoción agresivas.
Alinear las funciones operativas del negocio.
Aplicar estrategias de producto-canal.
Realizar acciones de merchandisng en los puntos de venta.

3- Podemos afirmar que los pilares o las funciones principales de la logística son...
Saber calcular.
Saber contratar al personal idóneo.
Gestionar el tiempo.
Saber administrar los recursos.
Anticiparse a los acontecimientos.
Reducir el inventario en el canal de distribución.

4- Dentro del canal de distribución, la logística es una disciplina relevante en los
negocios por su implicancia directa en los costos y el nivel de servicio.
Verdadero
Falso

5- La logística está disgregada en cada uno de los sectores o áreas de las empresas y
esto ha hecho que la necesidad de un pensamiento sistémico sea cada vez más
necesario.
Verdadero
Falso

6- Normalmente, se pone más énfasis en las actividades de conseguir el producto
adecuado, con el precio adecuado y con la promoción necesaria, que en la de situar el
producto en el lugar y en el tiempo adecuados.
Verdadero
Falso

7- La logística puede definirse como el área encargada de realizar el traslado físico de
los productos, incluyendo las tareas de carga en origen y descarga en destino.
Verdadero
Falso

8- La interacción de las áreas es lo que mantiene el flujo operativo de la empresa, pero
las decisiones de un área en particular no necesariamente afectarán al resto de los
departamentos.
Verdadero
Falso

72
1) Organización; Control; Información; Estratégico. 2) Adoptar una estrategia de satisfacción
del cliente; Brindar calidad de servicio; Alinear las funciones operativas del negocio. 3) Saber calcular;
Gestionar el tiempo; Saber administrar los recursos; Anticiparse a los acontecimientos; Reducir el
inventario en el canal de distribución. 4) Verdadero. 5) Verdadero. 6) Verdadero. 7) Falso. 8) Falso.

SP5/H2: Logística interna
La logística interna concentra las actividades encargadas de establecer los flujos de
materiales e información, formando un sistema de ordenamiento de recursos y
necesidades para garantizar el correcto nivel de servicio y buscando el menor costo
posible. Dicho de otra manera, es un proceso que agrupa todas las actividades
operativas internas de la empresa y, por lo tanto, forma parte de la cadena de
actividades que agregan valor. Dentro de las actividades de la logística interna, en esta
herramienta desarrollaremos los temas referidos a la administración de depósitos y la
política de pedidos, como así también, la gestión de inventarios.
Administración de almacenes
A lo largo de los años y conforme evoluciona la disciplina logística, el concepto de
almacén ha ido variando y ampliando su ámbito de responsabilidad. El almacén es una
unidad de servicio y soporte en la estructura orgánica y funcional de una empresa
comercial o industrial con objetivos bien definidos de resguardo, custodia, control y
abastecimiento de materiales y productos. Lo que antes se caracterizaba como un
espacio dentro de la organización que tenía el piso de hormigón, hoy se define como
una estructura clave que provee elementos físicos y funcionales capaces de generar
valor agregado.
La gestión o administración de almacenes se define como el proceso de la función

logística que implica la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo
almacén hasta el punto de consumo de cualquier material, materias primas,
semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos
generados. La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística
funcional que actúa en dos etapas de flujo: el abastecimiento y la distribución física,
constituyendo, por ende, la gestión de una de las actividades más importantes para el
funcionamiento de una organización. El objetivo general de una gestión de almacenes
consiste en garantizar el suministro continuo y oportuno de los materiales y medios de
producción requeridos para asegurar los servicios de forma ininterrumpida y dinámica.

Por lo antes mencionado, podemos resumir que los objetivos que debe perseguir la
gestión de almacenes son:
Por otra parte, la importancia de una correcta gestión de almacenes radica en los
beneficios que esta reporta, tales como:

Podemos decir entonces, que la responsabilidad o límites de la gestión de almacenes
responde a dos interrogantes generales:
○ ¿Dónde debe ser almacenado el material?
○ ¿Cómo debe ser almacenado el material?
De estos interrogantes, surgen las siguientes funciones de la administración de

almacenes:
■ Recepción de mercadería: la recepción es el proceso de planificación de
las entradas de mercadería, descarga y control de las mismas (en calidad y
cantidad) mediante la actualización de los registros de inventario y por tal
motivo, una correcta planeación de este proceso evitará congestión y
demoras. Algunas empresas automatizan este proceso para eliminar y/o
disminuir la intervención humana, dado que estas tareas no agregan valor.
Otra tendencia es la implementación de programas de entregas
certificadas que no sólo eliminan burocracia, sino que reducen al mínimo
las inspecciones que se consideran imprescindibles, pero que tampoco
añaden valor. Futura S.R.L. podría uitlizar un programa de entregas
certificadas para reducir los tiempos de las tareas de recepción, teniendo
en cuenta que actualmente se abastece de un único proveedor.
■ Registro de entradas y salidas del almacén: hace referencia al ingreso y
egreso en sistema que se corresponde con los ingresos y egresos físicos,
es decir, la actualización de los movimientos de mercadería en el sistema
informático de la empresa. Este punto es muy importante y, muchas veces,
la mayoría de las empresas no le prestan demasiada atención, lo que
redunda en diferencias de inventario que afectan la gestión de compras,
abastecimiento, inventarios y culmina con incumplimientos de pedidos, tal
como le ocurre a la empresa de la situación profesional. Por tal motivo, es
de vital importancia que todo movimiento físico de mercadería sea
registrado en el sistema en el mismo momento en que sucede y no dejarlo
"para después".
■ Almacenamiento de mercadería: implica decisiones referidas a dónde y
cómo serán almacenados los materiales. Comprende la asignación de

espacios en el depósito y en los racks, determinar qué elementos de
manipulación utilizaremos, qué tipo de señalítica se usará para identificar
la mercadería almacenada, dónde se ubicarán las devoluciones y
materiales no aptos para la venta, entre otros. En el caso de la situación
profesional, se debería realizar el almacenamiento de acuerdo a una
clasificación ABC (desarrollaremos este tema en administración de
inventarios) para disminuir los movimientos dentro del almacén y evitar
pérdidas por obsolescencia o merma, y colocar carteles en cada rack para
lograr una correcta identificación de la mercadería, facilitando así la tarea
de los operarios de depósito.
■ Mantenimiento de mercadería y de almacén: hace referencia al correcto
tratamiento y manipulación de la mercadería, es decir, al resguardo y
custodia de la misma. También incluye las tareas de mantenimiento del
almacén, tales como: limpieza, pintura, estado de los pisos, iluminación,
ventilación, filtrado de polvillo, desinfecciones, entre otras.
■ Despacho de mercadería: esta actividad involucra las tareas de
preparación, consolidación y carga de los pedidos para su posterior
distribución a los puntos de destino, sean mayoristas, minoristas o
consumidores finales. En este aspecto, Futura S.R.L. debería delimitar una
zona de recepción/despacho (o asignar una zona para recepción y otra
para despacho) y crear procedimientos que aseguren que el flujo en estas
zonas sea rápido y continuo para evitar demoras y/o congestiones.
■ Coordinación del almacén con los departamentos de control de
inventarios y contabilidad: el área de control de inventarios necesita
contar con un registro fiable de los movimientos de mercadería para
poder efectuar las tareas de control; el área de contabilidad, necesitará
información acerca de los días de stock para saber cuánto capital está
inmovilizado y si esta cantidad cumple con los parámetros establecidos.
Antes de continuar, queremos compartir dos videos: en el primero podrán observar un

almacén automático que utiliza un transportador para pallets, al cual podrán acceder
desde el siguiente link. El segundo, muestra un caso de éxito de un almacén que utiliza

un sistema WMS (por sus siglas en inglés Warehouse Management System, Sistema de
Gerenciamiento de Almacén).
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=kDG4LJifj_s

Fuente: angeltorresanderson - YouTube
Administración y política de pedidos

Tal como mencionamos en la SP5 / H1: Logística: aspectos básicos, la política de pedidos
hace referencia a la forma en que una empresa procesa los pedidos de sus clientes; la
cual tendrá implicancia directa en el tiempo de respuesta, comúnmente llamado Ciclo
del Pedido. A continuación, vamos a mencionar los componentes principales del ciclo
del pedido para analizar su impacto en el tiempo de respuesta:
○ Transmisión del pedido.
○ Verificación de disponibilidad de inventario.
○ Fabricación/Preparación.
○ Tiempo de entrega.
El tipo de transmisión del pedido puede descomponerse en varios conceptos,

dependiendo del método utilizado por cada organización para la comunicación del
mismo. Un sistema de comunicación para los vendedores a través del correo tendría un

tiempo de retención del pedido por parte del vendedor y de la oficina de ventas antes
de mandarlo por correo, y el tiempo que está el pedido en el mismo. Por su parte, un
pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrónicos, tendría un
tiempo total de transmisión compuesto esencialmente por una llamada telefónica o
por el tiempo consumido por algún otro medio similar de comunicación. Existen
ocasiones en las que puede ser importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo
que le insume al cliente llenar la nota de pedido o el tiempo que transcurre entre las
visitas del vendedor. Por ejemplo, un vendedor puede hacer su recorrido de visitas de
una zona determinada y pasar los pedidos a la oficina central al finalizar la jornada, tal
vez podría pasarlos al día siguiente o utilizar métodos de comunicación electrónica
como internet o EDI (por sus siglas en inglés Electronic Data Interchange, Intercambio
Electrónico de Datos). De esta forma, podemos ver cómo la transmisión del pedido
puede variar de días hasta segundos, de acuerdo al tipo de transmisión que tenga la
empresa. Las experiencias actuales indican que las mejoras en los sistemas y procesos
relacionados con la llegada del pedido ofrecen una de las mejores oportunidades para
reducir significativamente el ciclo total del pedido, en tiempo y variabilidad. El gerente
comercial de Futura S.R.L. debería evaluar qué sistema de transmisión de pedidos
ayudaría a reducir los tiempos de entrega.
La disponibilidad de inventario tiene un efecto crítico sobre el tiempo total del ciclo
del pedido, debido que a menudo, puede forzar la activación de flujos de información y
producción adicionales al canal en el que se está operando. Cuando se produce una
situación de no disponibilidad en el stock del almacén, es necesario emplear un
segundo canal alternativo de distribución. Por ejemplo, un pedido para el que no
hubiera existencias en el inventario, produciría una transmisión a los stocks de las
fábricas para ver si desde ellas se podría satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera
existencias en estos depósitos, habría que emitir una orden de producción para
reponer los stocks. Una vez hecho esto, la entrega podría realizarse de forma directa
desde la fábrica al cliente. Otro posible sistema alternativo puede ser la transferencia
de los pedidos que no pueden servirse a otros almacenes o al punto primario de
almacenamiento. Para el caso de la situación profesional, frente a una no disponibilidad
de stock en el almacén, el gerente de logística debería solicitar la fabricación de los

productos faltantes al área de producción, con la demora que esto significa. Por lo
tanto, en el tema que sigue, vamos a desarrollar algunas herramientas que nos
permitirán evitar quiebres de stock, como así también, aprender a calcular qué
cantidades conviene pedir y de qué productos para no interrumpir el flujo operativo.
Otro componente del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al procesamiento y

preparación del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades como la
preparación de la documentación del envío, el registro de la actualización del
inventario, la comprobación del pedido para prevenir posibles errores, la comunicación
a los clientes y a los departamentos de la compañía implicados de cuál es la situación de
los pedidos y la entrega de la información sobre los mismos a áreas como ventas,
producción y contabilidad. La preparación del pedido (en inglés, picking) es el tiempo
necesario para que el pedido quede listo para la entrega y que la información relativa al
mismo esté disponible en el almacén o en el departamento de despachos. Cabe aclarar
que el picking es una de las actividades que mayor tiempo consume dentro del proceso
de pedidos y por eso cualquier mejora que se realice en este aspecto, redundará en una
reducción del tiempo total de respuesta. Para profundizar el tema, lo invitamos a leer el
siguiente artículo titulado "Tips para un picking más eficiente", al cual pueden acceder
desde el siguiente link. Por otra parte, gracias a los avances tecnológicos, existen
sistemas para realizar la preparación de pedidos destinados a reducir los tiempos de
preparación y agilizar los flujos de materiales, como así también, de información. En el
siguiente vídeo, podrán apreciar la tecnología denominada "Voice Picking". Este sistema
consta de una máquina compuesta por un micrófono, unos audífonos y un pequeño
dispositivo que contiene la información que necesita un operario para realizar sus
tareas de picking. Este artefacto tiene la función de dictar a la persona el pedido que
debe seleccionar y esta persona a su vez, debe verificar que realizó lo solicitado por el
dispositivo y confirmarlo para que el sistema archive la acción hablada y continúe con
las demás tareas de un operario.

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=MWKo-wSXEkE
Fuente: Rumbo Sistemas - YouTube
El último elemento básico dentro del ciclo del pedido es el tiempo de entrega (el
tiempo necesario para transportar los productos solicitados desde el punto de origen al
punto de destino). Dentro de este concepto se puede incluir también el tiempo de
carga en el punto de origen y el de descarga en destino. Con respecto a este factor, se
debe analizar el tiempo de tránsito y la variabilidad. Ésta última se refiere a diferencias
ordinarias que ocurren entre los envíos por diferentes modalidades, tales como: el
clima, la congestión del tráfico, el número de paradas y las diferencias en el tiempo para
consolidar envíos. Encuestas repetidas han mostrado que el tiempo de entrega
promedio y la variabilidad del tiempo de entrega se clasifican en los primeros lugares
de las listas de características de desempeño. El tiempo de entrega (en tránsito) se
refiere, por lo general, al tiempo promedio de entrega que le toma a un envío
desplazarse desde su punto de origen a su destino. Los distintos medios de transporte
varían según la posibilidad de proporcionar una conexión directa entre los puntos de
origen y destino. Este punto deberá tener en cuenta el gerente de logística de Futura
S.R.L., especialmente si se concreta la operación internacional.

Administración de inventarios
Si bien existen diferentes definiciones de inventario (también conocido como stock),
podemos decir que son los recursos utilizables de cualquier tipo que se encuentran
almacenados en algún punto de la organización, y pueden ser:
■ En el caso de empresas fabricantes, serán: materias primas, productos
terminados, partes componentes, repuestos y productos en proceso.
■ En el caso de empresas comerciales, es el conjunto de artículos que están
disponibles para la venta, que sería el equivalente de productos
terminados para las empresas fabricantes.
■ Finalmente, para el caso de las empresas de servicios, el inventario se
refiere a los insumos que utilizan para poder producir el servicio. Por
ejemplo, en una empresa de limpieza el inventario de insumos estará
formado por: trapos de pisos, escobas, bidones de lavandina,
desinfectantes; entre otros.
Futura S.R.L. posee inventarios de materias primas, productos en proceso y productos

terminados, como así también, posee inventario de envases descartables y tapas en
donde colocan algunos de los productos que elaboran, por ejemplo, los jabones
líquidos.
Tal como mencionamos en la SP5 / H1: Logística: aspectos básicos, el objetivo principal
de esta actividad es tener la disponibilidad requerida de productos que solicita la
demanda, pero sin generar grandes cantidades de excedentes. Es decir, la gestión de
inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando
los costos financieros y los asociados al almacenamiento, roturas, seguros y
obsolescencia. Los inventarios en el canal de distribución actúan como un
amortiguador, permitiendo operar con producciones uniformes cuando no existe
correspondencia entre la demanda y la capacidad de producción; por ejemplo, por
variantes estacionales o, para el caso de la situación profesional, por un incremento de
la demanda debido al desarrollo de nuevos mercados. Por tal motivo, una correcta
gestión de inventarios constituye uno de los pilares básicos en los que se apoyan las
nuevas tendencias logísticas en las empresas.

Por otra parte y si bien la bibliografía sobre el tema afirma que el stock debe tender a
"cero", existen diferentes razones que justifican mantener altos o bajos los inventarios,
tal como se muestra a continuación:
■ Razones para mantener un inventario bajo
■ Razones para mantener un inventario alto
Como podrán apreciar, una correcta administración de inventarios se justifica por los
costos que la misma gestión genera. Si tenemos mucho stock, incurriremos en altos
costos de mantenimiento, elevada inversión monetaria, altos costos de seguro y mayor
riesgo de daños, roturas y mermas. Por el contrario, si no contamos con el stock
suficiente para satisfacer la demanda, deberemos hacer frente a dos tipos de costos
muy importantes: 1) disminución del ingreso por ventas y 2) incremento de los gastos

del servicio. En el primer caso, una pérdida de venta tiene lugar cuando el cliente, al
encontrar que no hay stock, anula el pedido y, por lo tanto, el costo es el beneficio que
se hubiera obtenido con esa venta; se puede incluir también, la estimación de la
pérdida de imagen y su influencia en las ventas futuras. En el segundo caso, el costo por
demora en la entrega aparece cuando el cliente debe esperar para recibir su pedido o
completar el pedido pendiente. Aquí se deben considerar los costos de las tareas
adicionales que se deben realizar para completar estos pedidos, por ejemplo: las
penalizaciones contractuales por retrasos de abastecimiento, paradas en el proceso de
producción, los re-trabajos, los falsos fletes; entre otros.
Antes de presentar algunos modelos para mejorar la gestión de inventarios, vamos a

realizar una clasificación de los mismos, tal como se muestra a continuación:
■ Inventario del ciclo
Es el inventario de naturaleza regular o cíclica necesario para satisfacer la
demanda media durante el tiempo entre reaprovisionamientos sucesivos.
■ Inventario de seguridad
Se utiliza cuando la cantidad de ventas y de producción no pueden
predecirse con exactitud, las oscilaciones en las ventas son pronunciadas y
los tiempos de respuesta son largos e irregulares. Se lo puede definir como
el inventario necesario para cubrir las fluctuaciones entre la demanda
esperada y la real, durante el lead time promedio del sistema.

■ Inventario especulativo
Algunas mercaderías, en particular los productos primarios conocidos
como commodities (por ejemplo granos y petróleo), están sujetas a fuertes
variaciones de precios, por lo que se pueden lograr ahorros significativos
comprando grandes cantidades (acopio) cuando los precios están bajos.
■ Inventario de tránsito
Son los inventarios en tránsito entre los puntos de origen y destino, esto
es, los materiales que se mueven de un punto a otro. Por ejemplo, el
inventario depositado en un transporte (camión, barco, tren, etc.) que se
va a entregar a otro depósito.
■ Políticas de gestión de inventario

■ Análisis ABC
El análisis ABC es un sistema de clasificación de inventarios que permite
identificar los artículos que tienen un impacto importante en el valor
global, ya sea del inventario, de las ventas o de los costos. Además,
permite crear categorías de productos que necesitarán niveles y modos de
control diferentes. Por tal motivo, podemos encontrar diferentes
objetivos que llevan a las empresas a aplicar este método, tales como:
○ Para diseñar la distribución óptima de inventarios en los almacenes:
esta metodología es usada sobre todo en el sector logístico, tiendas y

almacenes de stock de todo tipo y su propósito es optimizar la
organización de los productos de forma que los más solicitados (alta
rotación) se encuentren al alcance más rápidamente y de esta forma
reducir el tiempo de recorrido de los operarios y aumentar la eficiencia.
○ Para identificar los artículos de mayor valor económico: esto es,
identificar aquellos artículos que constituyen un porcentaje elevado
dentro del valor del inventario total y determinar, en forma simple,
cuáles artículos conviene controlar cuidadosamente para reducir el
tamaño promedio del lote, optimizando así la administración de los
recursos de inventario y permitiendo tomar decisiones más eficientes.
De esta clasificación de artículos, resultan tres clases diferentes:

› Artículos de tipo A: se refieren a los más importantes; esto es, los más usados,
más vendidos o más urgentes y suelen ser los que más ingresos reportan. Este
grupo está formado -aproximadamente- por el 10-20% de artículos que
representan el 70-80% del valor del consumo anual (tasa de demanda anual x
costo unitario).
› Artículos de tipo B: son aquellos de menor importancia o de una importancia
secundaria. Este grupo está formado -aproximadamente- por el 30% de
artículos que representan el 15-25% del valor del consumo anual.
› Artículos de tipo C: son aquellos que carecen de importancia y, muchas veces,
tenerlos en el almacén cuesta más dinero que el beneficio que aportan. Este
grupo está formado -aproximadamente- por el 50% de artículos que
representan el 5% del valor del consumo anual.
Por otra parte, las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de
las ventas delineado por el principio de Pareto, esto implica que cada artículo debería
recibir un tratamiento ponderado que corresponda a su clase:
◊ Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario,
contar con áreas de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos
de ventas. Las re-órdenes (nuevos pedidos) deberían ser frecuentes (semanales
o incluso diarias) y, además, se deben evitar las situaciones de faltas de
existencias de los artículos A, dado que son los más importantes.

◊ La re-orden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política
típica para el inventario de los artículos C consiste en tener sólo una unidad
disponible y realizar un pedido sólo cuando se ha verificado la venta real. Este
método lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo
que puede ser una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto
una baja demanda como un mayor riesgo de costos de inventario excesivos. Para
los artículos C, la pregunta no es ¿cuántas unidades almacenamos?, en cambio
nos preguntamos ¿debemos almacenar este artículo?
◊ Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B.
Un aspecto importante de esta clase es el análisis de una potencial evolución
hacia la clase A o, por el contrario, hacia la clase C.
Cabe aclarar que, repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente

arbitrario, dado que esta agrupación solo representa una interpretación bastante
directa del principio de Pareto. En la práctica, el volumen de ventas no es la única
métrica que mide la importancia de un artículo, también el margen y el impacto de las
situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, deberían influenciar las
estrategias de la gestión de inventarios. Aplicar esta herramienta en Futura S.R.L. será
el primer paso para comenzar a ordenar la administración del inventario, identificar los
artículos más usados o más vendidos y para determinar políticas de control de stock.
La manera de determinar estos tres grupos no será explicada en esta herramienta,

dado que excede los límites de este texto y, además, este tema forma parte de la
materia Logística y Negocios del octavo semestre de la carrera.
■ Cantidad Económica de Pedido (CEP)
En toda empresa existe un conflicto permanente sobre las presiones que
inducen a mantener inventarios suficientemente bajos, para evitar los
costos que implica el exceso de inventarios, pero lo bastante altos para
reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparación. Un
buen punto de partida para equilibrar esas presiones y determinar el
mejor nivel de inventario para un artículo dado, consiste en calcular la
cantidad económica de pedido; es decir, el tamaño del lote (q) que permite

minimizar el total de los costos anuales de hacer pedidos (costo de
ordenar) y de mantener (costo de almacenar) el inventario.
Dentro de los modelos de inventarios de demanda independiente73,
encontramos el que se conoce como Cantidad Económica de Pedido o
Modelo de Wilson o EOQ (por sus siglas en inglés, Economic Order
Quantity). Esta herramienta brinda la posibilidad de calcular cuál es la
cantidad que nos conviene pedir (en términos económicos) para que el
costo total de inventario sea mínimo. Los supuestos de este modelo son:
1. La tasa de demanda del artículo en cuestión es constante y conocida.

2. No hay restricciones al tamaño de cada lote (no existen limitaciones por el
tamaño del transporte o de manejo de materiales).
3. Los únicos costos relevantes son los costos de almacenar y ordenar.
4. Las decisiones sobre un artículo pueden tomarse independientemente de los
demás artículos (no se obtiene ventajas por combinar pedidos de distintos
artículos).
5. El tiempo de entrega del suministro es conocido y constante, no existe
incertidumbre alguna respecto del mismo.
Este modelo de inventario ayuda a contestar dos preguntas que se aplican a cada
producto del inventario:
› Cuánto ordenar de un artículo.
› Cuándo colocar una orden para un artículo.
Por lo dicho anteriormente, para calcular el lote económico, que identificamos con la
letra qe, se tienen en cuenta dos costos a saber:
- Costo unitario de ordenar (costo de hacer un pedido) → co
- Costo unitario de almacenar (costo de mantenimiento) → ca
73
Demanda independiente: Es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa,
por ejemplo, la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa en el sentido
en que las decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas).
Esto es, las demandas de los diferentes productos o servicios no están relacionadas entre sí.

La cantidad económica de pedido se encuentra en el punto en que el Costo Total de
Ordenar (CTO) es igual al Costo Total de Almacenar (CTA); es decir, ése es el punto en
que el Costo Total de inventario es mínimo, como se puede apreciar en el siguiente
gráfico:
Por lo tanto, podemos decir que q=qe cuando CTO=CTA. Veamos ahora cómo calcular
estos costos, empezando por el costo total de ordenar:

Siendo:
CTO: costo total de ordenar.
co: costo unitario de ordenar (costo de hacer un pedido).
n: cantidad de órdenes (pedidos) en un período de tiempo (normalmente se
toma por año).
D: cantidad prevista de demanda en un período de tiempo.
q: cantidad que adquirimos por cada compra (lote de compra).
Veamos cómo aplicar estas fórmulas a la situación profesional:

El gerente de producción informó que utilizan 50 envases por día, suponiendo que la
empresa trabaja 220 días al año ¿cuál será la demanda anual? Lo que tenemos que
averiguar es D y para esto, simplemente multiplicamos la demanda diaria por la
cantidad de días trabajados en el año:
D= 50x220
D= 11000 envases
Ahora supongamos que la empresa adquiere lotes de 250 envases cada vez que recibe
un pedido, ¿cuál será la cantidad de pedidos que realizará en el año? En este caso la
incógnita es n y por lo tanto, para obtener este dato debemos dividir la demanda anual
por el tamaño del lote:
n= 11000/250

n= 44 pedidos
Por su parte, el gerente de logística informó que el costo por cada orden (co) es de
$750,00; ¿cuál será el costo total anual de ordenar? Para responder a esta pregunta,
debemos calcular CTO:
CTO= 750 x (11000/250)
CTO= 750 x 44
CTO= $33000,00
Hasta aquí, solo tenemos una parte de los datos que necesitamos para calcular el lote
económico (qe), veamos ahora cómo calcular el costo total de almacenar:
Siendo:
CTA: costo total de ordenar.
ca: costo unitario de almacenar.
q: cantidad que adquirimos por cada compra (lote de compra).
El stock promedio se calcula como q/2 bajo el supuesto de que la empresa debe agotar
stock (tener stock igual a cero) para realizar un nuevo pedido, y porque el stock
máximo que posee la empresa es igual al tamaño del lote (q) que recibe en cada pedido.
Apliquemos estas fórmulas a la Situación Profesional:

Siguiendo con el ejemplo anterior, si la empresa adquiere lotes (q) de 250 envases cada
vez que recibe un pedido, ¿cuál es el stock promedio de Futura S.R.L.?
Stock promedio= 250/2
Stock promedio= 125 envases
Si el costo unitario de almacenar (ca) los envases, según lo informado por el gerente de
logística, es de $66,00; ¿cuál será el costo total anual de almacenar? Aplicando la
fórmula de CTA, quedaría:
CTA= 66 x (250/2)
CTA= 66 x 125
CTA= $8250,00
Como podrán apreciar, CTO no es igual a CTA; con lo cual, podemos deducir que 250
envases no es la cantidad económica de pedido. Recuerden que q=qe cuando:
Ahora estamos en condiciones de informar al gerente de producción y al gerente de

logística de Futura S.R.L. cuál es la cantidad que les conviene pedir para que el costo
total de inventario sea mínimo. Tomando como demanda anual la cantidad de 11000
envases, el lote económico es:

qe= 500 envases
Veamos ahora cuántos pedidos deberá realizar la empresa por año y cuáles serán los
costos anuales de ordenar y almacenar:
n= 11000/500
n= 22 pedidos por año
CTO= 750 x (11000/500)
CTO= 750 x 22
CTO= $16500,00
CTA= 66 x (500/2)
CTA= 66 x 250
CTA= $16500,00
Como podrán apreciar, ahora sí se cumple CTO=CTA, precisamente, porque 500 es la

cantidad que corresponde al lote económico de pedido (qe). Ahora debemos calcular el
costo total de inventario, al que identificamos como CA (Costo total de Abastecer) y se
calcula sumando CTO + CTA. De esta manera, el Costo total de Abastecer de Futura
S.R.L. es:
CA= 16500 + 16500
CA= $33000,00
Para verificar que éste es el costo mínimo, presentamos a continuación una tabla con
diferentes valores de q, para que puedan observar que si la cantidad aumenta o
disminuye de 500, el costo total se eleva en todos los casos:

Como pueden observar en la tabla anterior, el valor que hace que el costo total de
abastecer (CA) sea el menor es 500. Ustedes pueden armar una planilla de excel y
probar con otros valores para verificar el comportamiento del costo total. Por otra
parte, nótese cómo se comportan los costos de ordenar y almacenar a medida que q
varía. Cuando el lote aumenta también lo hace el costo de almacenar, dado que
tendremos más mercadería en el almacén y, por el contrario, el costo de ordenar
disminuye porque al recibir lotes más grandes la cantidad de pedidos a realizar es
menor. Es decir, cuando q aumenta, CTO disminuye y CTA aumenta; cuando q
disminuye, CTO aumenta y CTA disminuye.
Para finalizar y luego de haber calculado cuánto ordenar de un artículo, ahora debemos
responder a la segunda pregunta: ¿cuándo colocar una orden para un artículo?
Supongamos que el proveedor de Futura S.R.L. tiene una demora de entrega de 3 días,
de ser así, deberemos pedir 3 días antes de que se llegue al mínimo stock (cero en
nuestro ejemplo) de modo de dar tiempo a que ingrese el material y no provocar un
faltante de stock. Si t es el tiempo que se demora la entrega y d la demanda por unidad
de tiempo (en la misma unidad de medida que t, en este caso días), tendremos que el
punto de reorden R (o punto de pedido) es igual a:
R= d x t

La demanda diaria de Futura S.R.L. es de 50 envases y la demora del proveedor es de 3
días, por lo tanto:
R= 50 x 3
R= 150
Como podrán observar, la respuesta a cuándo se debe realizar el pedido no se mide en

unidades de tiempo, sino en cantidad, es decir, el punto de reorden es una cantidad que
nos indica cuándo colocar una orden de pedido. Esto es particularmente importante,
dado que podemos marcar el momento en que debemos hacer el pedido (punto de
reorden) de manera física en el almacén. Por ejemplo, colocar una "tarjeta de alerta"
entre el envase 150 y 151 (contando desde cero a 150), para que cuando el operario
que retira el envase 151 (es decir, quedan 150 envases en el almacén) se encuentre con
esta tarjeta que le está indicando que es el momento de hacer un nuevo pedido. Este es
un método visual y muy efectivo para alertar sobre situaciones de stock.
Como habrán podido apreciar a lo largo de esta herramienta, existen diversas maneras
de llevar una correcta administración de las actividades de la logística interna y si bien
en algunas situaciones se requerirá de la implementación de técnicas o sistemas más
complejos, podemos comenzar a mejorar los procesos con una adecuada creación y
adaptación de procedimientos, como así también, con la aplicación de métodos muy
sencillos, como los explicados anteriormente.


1- Algunas de las razones que justifican tener inventarios bajos son...
Inversión monetaria.
Costo de mantenimiento.
Servicio al cliente.
Costo de ordenar.
Impuestos, seguros y merma.
Condiciones de compra.

2- Dentro de los objetivos de la gestión de almacenes encontramos...
Reducción de tareas administrativas.
Fiabilidad de las entregas.
Aprovechar al máximo el espacio disponible.
Reducir los niveles de stock de materias primas.
Reducir las operaciones de manipulación y transporte.
Rapidez en las entregas.

3- Dentro de los tipos de inventarios más comunes podemos mencionar...
Inventario de seguridad.
Inventario máximo.
Inventario mínimo.
Inventario especulativo.
Inventario estacional.
Inventario del ciclo.

4- ¿Cuál es el tamaño del lote de una empresa que tiene una demanda anual de 10000
artículos y realiza 25 pedidos por año?
40
400
250

5- ¿Cuántas veces en el año deberá ser abastecida una empresa si los envíos son de 500
unidades, la demanda diaria es 20 artículos y la empresa trabaja 300 días al año?
15 veces.
25 veces.
12 veces.
10 veces.

6- Una empresa utiliza un insumo cuyo costo unitario de almacenar es de $200,00.
¿Cuál es la cantidad máxima que deben ordenar cada vez que realicen un pedido, de
modo que el costo anual de almacenar no supere los $30.000?
200.
150.
450.
300.

7- La gestión o administración de almacenes se define como el proceso de la función
logística que implica la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo
almacén hasta el punto de consumo.
Verdadero
Falso

8- Uno de los elementos que mayor incidencia tiene en el tiempo del ciclo del pedido es
la verificación del estado de cuenta del cliente.
Verdadero
Falso

9- Si la cantidad a pedir de un artículo aumenta, el costo de almacenar disminuye, el
costo de ordenar aumenta y por lo tanto, se produce un aumento en el costo total de
abastecer.
Verdadero
Falso

10- Podemos afirmar que un supermercado posee inventarios de materias primas,
semielaborados, repuestos y productos terminados.
Verdadero
Falso

11- El registro de entradas y salidas del almacén hace referencia al ingreso y egreso en
sistema que se corresponde con los ingresos y egresos físicos, es decir, la actualización
de los movimientos de mercadería en el sistema informático de la empresa.
Verdadero
Falso

12- El análisis ABC sirve para identificar aquellos artículos que constituyen un
porcentaje elevado dentro del valor del inventario total y determinar, en forma simple,
cuáles artículos conviene dejar de vender.
Verdadero
Falso

74
1) Inversión monetaria; Costo de mantenimiento; Impuestos, seguros y merma. 2) Fiabilidad
de las entregas; Aprovechar al máximo el espacio disponible; Reducir las operaciones de manipulación y
transporte; Rapidez en las entregas. 3) Inventario de seguridad; Inventario especulativo; Inventario del
ciclo. 4) 250. 5) 12 veces. 6) 300. 7) Verdadero. 8) Falso. 9) Falso. 10) Falso. 11) Verdadero. 12) Falso.

SP5/H3: Logística externa
En la herramienta anterior, hemos analizado el proceso que agrupa todas las
actividades operativas internas de la empresa, es decir, la logística interna. Veamos
ahora qué aspectos debemos tener en cuenta cuando la mercadería traspasa los límites
de nuestra planta, depósito o almacén, esto es, cuando los pedidos ya han sido
preparados y debemos embalarlos, cargarlos y transportarlos a los puntos de destino.
Logística de distribución en el mercado

La distribución física hace referencia al movimiento externo de los productos, desde el
vendedor (origen) al cliente o comprador (destino). Abarca aquel conjunto de
operaciones llevadas a cabo para que el producto recorra el camino que dista desde su
punto de producción hasta el de consumo y, tal como vimos en la SP1 / H1: El canal de
distribución, los canales de distribución son los medios que posibilitan el desarrollo de
estas actividades.
Con frecuencia, los términos "distribución física" y "logística" son confundidos entre sí.
Distribución física es un concepto originado en el Marketing e introducido por los
Estados Unidos a finales de los '60. El concepto se refiere a la unificación de cinco
subsistemas y un sistema de apoyo e información, tal como se muestra en la siguiente
figura:

Por lo antes mencionado, es que se puede ver una gran diferencia entre la distribución
física y la logística: la logística es estrategia donde la distribución física es la táctica.
Mientras que la primera sólo trata con los puntos en común entre producción y
consumo, la segunda se sobrepone con la cadena de abastecimiento, tal como se puede
apreciar en la siguiente imagen:

La ejecución de las funciones de la distribución física debe perseguir la efectividad de la
función como parte del sistema logístico global de la empresa y de esta manera, el
funcionamiento efectivo de la distribución física puede ser un factor esencial para
mantener una ventaja competitiva, sobre todo en empresas que llevan a cabo una
distribución intensiva. Como se puede observar, la logística de distribución es algo
mucho más complejo que el simple traslado físico y por lo tanto, la empresa de la
situación profesional deberá tener en cuenta todas estas actividades para coordinarlas
de manera eficiente, desde que ingresa el pedido del cliente hasta que el mismo es
entregado en su establecimiento, más aún, cuando se concreten las ventas al exterior.
Podemos decir que los objetivos de la logística de distribución son:

■ Suministrar la cantidad de productos demandada.
■ A los lugares apropiados.
■ En el momento preciso (cuando el cliente lo demande).
■ Al menor costo total.
Factores a tener en cuenta en las decisiones de distribución

● Decisiones sobre el transporte: costo, tiempo y nivel de servicio
El transporte es un área de decisiones clave en logística dado que, exceptuando
el costo de adquisición, el transporte absorbe, en promedio, un porcentaje más
alto de los costos de logística que cualquier otra actividad del área . Para
comprender este punto, lo invitamos a leer el siguiente artículo titulado
:"Transporte representa 49% del costo logístico".
Aunque las tarifas de flete son importantes y pueden ser determinantes de la

elección en algunas situaciones, el servicio -por lo general- sigue siendo más
importante. Por otra parte, se considera que el servicio de transporte no puede
ser elegido si no está disponible, entonces el tiempo en tránsito (velocidad) y la
variabilidad del tiempo en tránsito (confiabilidad) quedan como los factores
clave para elegir un servicio, seguidos por el costo. Cuando el servicio de
transporte no se usa para conseguir una ventaja competitiva, la mejor opción de

servicio se halla mediante la compensación entre el costo de usar un servicio
particular de transporte y el costo indirecto de inventarios asociado al
desempeño de la modalidad seleccionada. La velocidad y la confiabilidad afectan
los niveles de inventario, tanto del vendedor como del comprador (tanto el
almacenamiento de pedidos como el stock de seguridad), así como la cantidad
de inventario que está en tránsito entre la ubicación del vendedor y la del
comprador. Por lo tanto, dadas varias alternativas, el servicio favorecido será
aquel que ofrezca el costo total más bajo, que sea consistente con los propósitos
del servicio al cliente y que, a la vez, satisfaga los objetivos de servicio al cliente.
La actividad del transporte en el abastecimiento y la distribución física debe

cubrir las necesidades actuales y futuras del entorno en que se encuentra, dado
que es prioritariamente un servicio, en tanto y en cuanto contribuye al
desarrollo y cumplimiento del accionar de las empresas y la comunidad en la
satisfacción de sus necesidades. El nivel de servicio es el rendimiento del
sistema y su eficacia, que se traduce -entre otras cosas- en:
○ La disponibilidad de la mercadería en el momento en que se solicita.
○ La velocidad de respuesta.
○ La confiabilidad de respuesta.
○ El costo.
○ La calidad del producto entregado.
Por otra parte, hay una serie de elementos que componen el nivel de servicio
que no permanecen estáticos, son sumamente dinámicos e interactúan
permanentemente y, además, todos tienen un costo asociado que se debe
afrontar para obtener y mantener la calidad del servicio que se pretende
ofrecer. Estos elementos son:
○ Remito conforme
Constituye el cierre operativo de la actividad de transporte e indica que
el destinatario recibió su carga de conformidad.
○ Flexibilidad
Posibilidad de rápida adaptación a los cambios que se van produciendo

en el mercado en el sector de producción, abastecimiento y
comunicaciones. Esta posibilidad de reacción veloz depende de la
infraestructura de la empresa en depósitos, unidades de transporte,
unidades de reserva, de apoyo, capacidad del personal, etc.
○ Oportunidad
Capacidad de efectuar la entrega en el momento adecuado, lo que
provee a la empresa receptora de amplios beneficios en los aspectos de
venta, cobranzas, imagen y otros.
○ Confiabilidad
Es un elemento clave que compone el nivel de servicio que el cliente
otorga a la empresa de transporte cuando el servicio es externo, o a su
propio sector de distribución cuando el servicio es interno. Está
relacionado con el cumplimiento de las condiciones previamente
pactadas y tiene un importante efecto multiplicador sobre nuevos
servicios a brindar (si es propio) o nuevos servicios a obtener (si es
externo).
○ Velocidad de respuesta
Este punto incluye aspectos operativos y administrativos; es decir, que
no solo es importante la velocidad de la unidad de transporte, sino toda
la infraestructura operativa que lo rodea (por ejemplo: sistemas de
información). Comprende el tiempo entre el pedido de servicio hasta su
entrega en conformidad.
● Tipos de transporte: características, ventajas y desventajas

Para comenzar con este tema, compartimos un video en el que podrán apreciar
la historia y evolución de los diferentes tipos de transportes.

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=jO2m5a046K8
Fuente: Azaharfamiliagilcasado Azahar - YouTube
El transporte tiene una importancia estratégica a nivel mundial por su peso

económico y por su rol vital en el comercio. Dentro de los principales aspectos
que hacen del transporte una actividad esencial, podemos mencionar:
○ Une los puntos de producción con los puntos de consumo que son cada
vez más distantes.
○ La modernización y desarrollo del transporte permitió la ruptura de
compartimentos territoriales que existían precedentemente.
○ Es un sector políticamente estratégico, ya que la falta de transporte
puede bloquear el funcionamiento global de la economía de un país.
○ Cumple una función primordial en términos de calidad, las nuevas
tecnologías en el sector alimentario (manejo de frío); por ejemplo, han
sido fundamentales para mejorar la calidad de la oferta de muchos
productos y para permitir el acercamiento de cuencas de producción de
cierta lejanía.
○ La aparición de alternativas de distribución multimodales (transporte
de mercadería por diferentes medios de transporte) y la reconstrucción
de espacios de circulación de mercaderías.

○ Contribuye a la disminución de stocks en circulación y, como
consecuencia, a la disminución de costos (capital inmovilizado).
○ Agrega valor a las actividades comerciales a través de una distribución
ágil y eficaz.
○ El transporte se ha convertido en uno de los ejes principales de las
decisiones del comercio internacional.
Como podrán apreciar hasta aquí, luego de realizar las actividades de logística
interna, el responsable de logística de Futura S.R.L. debe comenzar a organizar y
coordinar las tareas de carga y despacho para que los pedidos lleguen en las
mejores condiciones; teniendo en cuenta los costos, el tiempo de entrega y los
objetivos previstos del nivel de servicio.
Podemos decir que, básicamente, existen tres modos de transporte: carretero,

marítimo y aéreo; dentro de estos, encontramos los distintos medios para
transportar las mercaderías, tales como:
● El ferrocarril
El ferrocarril es una empresa de transporte de larga distancia y baja velocidad
para materias primas (carbón, madera y químicas) y productos manufacturados
de bajo valor (productos alimentarios, de papel y de madera) que prefiere
desplazar tamaños de envío de al menos un vagón completo.
Ventajas
○ Capacidad para acarrear grandes volúmenes y pesos.
○ Versatilidad en los distintos tipos de vagones.
○ Menos contaminante que el camión.

○ Provoca menor cantidad de accidentes.
○ Economía de flete.
○ Flexibilidad en el transporte combinado.
○ Mayor velocidad de desplazamiento gracias a las nuevas vías férreas, los
rieles y a las locomotoras de mayor potencia.
Desventajas
○ Poca flexibilidad (comparado con el camión) ya que no puede modificar
sus rutas.
○ Diferentes anchos de vías utilizados en diferentes países.
○ Generalmente necesita trasbordos previos o posteriores a otros medios
de transporte.
○ Es el medio de transporte más susceptible a saqueos.
○ Lentitud de circulación comparada con otros medios de transporte.
○ Riesgos de golpes a las mercaderías al acoplar vagones.
Características generales:
○ Tiene relativamente bajos costos fijos y variables.
○ Los costos se incrementan en la carga y descarga, facturación y cobro, en
el traslado de gran cantidad de productos de diferentes despachos, etc.
○ El mantenimiento y depreciación de vías e instalaciones del terminal y
los gastos de administración, hacen que aumenten los costos fijos.
○ Los costos variables varían en proporción a la distancia y al volumen de
los despachos.
○ El efecto neto de costos fijos altos y costos variables relativamente bajos
produce economías de escala en este medio de transporte.
○ La capacidad estándar de los vagones de ferrocarril oscila entre 25 y 100
TM (tonelada métrica).
○ Existen muchos tipos de vagones de acuerdo a las características de los
productos a transportar: vagón tanque, vagón de descarga lateral, vagón
refrigerado, vagón de apertura lateral, vagón plataforma.

● El camión
El transporte por camión es, principalmente, un servicio de transportación de
productos semiterminados y terminados. Participa en todos los movimientos de
mercaderías como transporte principal o complementario de los otros tipos de
transporte.
Ventajas
○ Permite acceso más rápido a las instalaciones de los expedidores,
embarcadores y destinatarios.
○ Flexibilidad para utilizar rutas alternativas.
○ Agilidad de los vehículos para la distribución, brindando un servicio
puerta a puerta.
○ Rapidez, lo cual permite fijar con relativa exactitud su partida y/o
llegada.
○ Seguridad, ya que el conductor acompaña el camión durante todo el
trayecto.
○ Disponibilidad inmediata, especialmente si se contrata para carga
completa.
○ Exige, con frecuencia, menor embalaje en comparación con otros medios
de transporte.
Desventajas
○ Menor capacidad de carga comparado con otros, lo que en ciertos casos
limita su utilización.
○ Existen normas que limitan el tamaño y el peso de estos vehículos.

○ Puede operar únicamente dentro de ciertos límites; por lo tanto, su uso
es limitado para grandes distancias.
○ Susceptible de demoras como consecuencia de congestiones de tráfico.
○ Controles internos de seguridad, dimensiones de carreteras, capacidad
de puentes, etc.; no estandarizados en todos los países en vías de
desarrollo.
○ Susceptible de no poder continuar el viaje por cortes de ruta.
○ Accidentes potenciales, ya que comparte rutas con otros vehículos.
○ Tiene costos fijos muy bajos en comparación con los otros medios de
transporte.
○ Un camión de carga constituye una unidad económica pequeña, las
operaciones en la terminal no requieren de equipos costosos y los costos
de mano de obra de carga y descarga son menores.
○ Los costos variables tienden a ser altos, puesto que los usuarios costean
la construcción de las carreteras y su mantenimiento mediante
impuestos a los combustibles, peajes e impuestos por km/peso.
○ Los costos del transporte en camión se distribuyen entre los gastos de
terminal y los de traslado.
○ Los costos en el transporte carretero disminuyen en forma directamente
proporcional con el tamaño del envío y la distancia.
○ Los diferentes tipos de camiones se pueden clasificar de la siguiente
manera: camión abierto, camión cubierto, camión refrigerado, camión
tolva, camión tanque, camión plataforma, camiones para transportes
especiales.
● El avión
El transporte aéreo es la forma de transporte moderno que más rápidamente se
desarrolló. El aire, como vía natural, es una ruta más universal que el agua,
puesto que permite el acceso a todas partes del globo.

Ventajas
○ Es el modo de transporte más rápido y el que ofrece a los usuarios un
servicio más eficiente, confiable y de alta calidad.
○ Competitividad, ya que reduce los gastos de: inventario, financiamiento,
embalaje, manipuleo, documentación y seguro.
○ Ofrece mayor cobertura de mercado, ya que llega a regiones
inaccesibles y a países sin litoral en comparación con otros medios de
transporte.
○ Alta frecuencia de vuelos.
○ Diversidad de tarifas.
Desventajas
○ Es el medio de transporte de menor capacidad de carga.
○ No se puede utilizar para el transporte de cargas a granel.
○ Prohibido para ciertas cargas peligrosas.
○ Alto costo de flete.
○ El atractivo del transporte aéreo es su rapidez origen-destino sin igual,
en especial a través de largas distancias.
○ La confiabilidad y disponibilidad del servicio aéreo puede ser clasificada
como buena bajo condiciones de operación normales.
○ La variabilidad del tiempo de entrega es baja en magnitud absoluta,
aunque el servicio aéreo es muy sensible a desperfectos mecánicos,
condiciones atmosféricas y congestión de tráfico.

○ Los costos del terminal incluyen manipulación en tierra, recogida y
entrega de la mercadería.
○ Las aerolíneas son propietarias de sus propios equipos que, al ir
depreciándose durante su vida útil, se convierten en un costo fijo anual.
○ Puesto que los aterrizajes y los despegues son las operaciones menos
eficientes entre las que realizan los aviones, la longitud del vuelo es la
encargada de reducir los costos variables.
● El barco
Las primeras rutas de transporte fueron las vías fluviales naturales y los modos
más eficientes de viaje se realizaban por barco. Si consideramos que
aproximadamente el 70% de la superficie del planeta es acuática, podemos
comprender el lugar protagónico que ocupa el transporte marítimo en las
transacciones comerciales internacionales.
Ventajas
• Es el medio de transporte que posee mayor capacidad de carga para acarrear
grandes volúmenes y pesos.
• Ofrece tarifas de flete más bajas que cualquier otro medio de transporte.
• Ofrece gran variedad de buques para los distintos tipos de carga.
• Es menos susceptible de sufrir variaciones por condiciones climáticas
adversas.
Desventajas
• Debido a que los puertos están ubicados en sitios apartados de los lugares de
producción y destino, se precisa transporte previo y posterior a la llegada de la
mercadería al puerto; lo cual implica mayor manipuleo y mayor riesgo de daño.

• El manipuleo en puerto requiere de un embalaje resistente y; por ende,
relativamente costoso.
• Es el medio de transporte más lento, lo que repercute en el monto de capital
inmovilizado por inventario.
• Demora en viaje y frecuencia espaciada.
• Necesita determinadas condiciones, instalaciones especiales y equipos
adecuados para operar.
○ La flota mundial cuenta con barcos de diversa tipología que se adaptan al
tipo de carga que deben acarrear.
○ El mar constituye una vía excelente, ya que por su conexión con otras
vías acuáticas naturales o artificiales, es posible el acceso al interior de
muchos países.
○ La parte más importante de la inversión de capital que realizan los
transportadores acuáticos está en el equipo de transporte y, en cierta
medida, en gastos del terminal.
○ Los costos fijos más importantes están relacionados con las operaciones
en el terminal y comprenden las tarifas portuarias y los costos de
manipuleo de carga. Sin embargo, los altos costos del terminal se
compensan por los muy bajos costos de navegación.
○ Los costos variables, que comprenden los relacionados con el manejo del
equipo de transporte, son especialmente bajos debido a la escasa fuerza
que exige el movimiento a baja velocidad.
○ Con altos costos de terminal y muy bajos costos de navegación, el costo
por TM/km desciende sensiblemente con la distancia y el tamaño del
embarque.
○ El agua constituye una de las vías de transporte más económicas para
grandes distancias y para grandes volúmenes de carga a granel.
○ Los diferentes tipos de buques pueden ser: buques petroleros, buques
químicos, buques gaseros, buques frigoríficos, buques

portacontenedores, buques de carga general, buques graneleros,
roll-on/roll-off, especiales.
Debido a la distancia que existe entre nuestro país y los países del MERCOSUR, como
así también, al tipo y valor de los productos y las características de la carga -como
veremos a continuación- podemos decir que el medio de transporte que mejor se
adapta para realizar el envío internacional es el camión.
● Cargas: tipos y características

Tal como mencionamos en la SP5 / H1: Logística: aspectos básicos, la actividad de
transporte resulta indispensable para cualquier empresa, incluida Futura S.R.L.
Debiera disponer de los medios adecuados para trasladar los productos a los
puntos de consumo, contando también con los embalajes apropiados para
manipular y transportar la mercadería correspondiente, que en este caso son
los productos de perfumería y limpieza, en especial, los jabones líquidos que
tienen pensado exportar.
Por lo tanto, las distintas etapas del proceso de toma de decisiones que realiza
la persona responsable de la distribución física, comienzan con el estudio de la
carga a transportar y por tal motivo, antes de avanzar con el tema, analicemos
algunas definiciones relacionadas con la carga:
○ Mercadería: todo aquello que se puede comprar o vender.

○ Carga: conjunto de mercaderías protegidas por un embalaje apropiado
que facilita su rápida movilización.
○ Modo: manera o forma de transportar mercaderías.

○ Medio: Elemento a través del cual se puede circular con la
correspondiente forma de transporte.
Para el caso de Futura S.R.L., la mercadería son los productos de limpieza y perfumería;
y la carga, todo aquello que necesite transportar; por ejemplo, un pedido para
potenciales clientes del MERCOSUR.

El manejo de las mercaderías representa una actividad de suma importancia para el
transporte, toda vez que éstas definen las características tanto de los puertos,
aeropuertos, depósitos, etc., así como de los medios de transporte. La eficiencia en el
manejo de las mercaderías implica: cuidado, rapidez, seguridad y puntualidad. Por ello,
es imprescindible que las personas que realicen actividades inherentes con el
transporte, manejo y almacenamiento de cargas, conozcan ampliamente las
propiedades y características de aquellas que van a manejar, comenzando por conocer
entonces cómo se clasifica la carga. Seguramente encontrarán diferentes
clasificaciones de carga, la que se detalla a continuación es una de las más conocidas.
1. CARGA GENERAL: como su nombre lo indica, es todo tipo de carga de distinta

naturaleza que se transporta conjuntamente, en pequeñas cantidades y en unidades
independientes. La principal característica es que se puede contar el número de bultos
y, en consecuencia, se manipulan como unidades. Se consideran como carga general,
por ejemplo: cilindros, cajas, cartones, botellas, planchas metálicas, etc. Por otra parte,
de acuerdo a su preparación para el envío, la carga general se clasifica en:

Aplicando estos conceptos a la situación profesional, cuando el sector de logística
embala los productos de limpieza y perfumería en cajas de cartón, estamos haciendo
referencia a carga suelta. Luego, cuando esas cajas sean colocadas en pallets o
contenedores para un envío internacional, por ejemplo, estaremos hablando de carga
unitarizada.
2. CARGA A GRANEL: se entiende por carga a granel aquella que no está contenida en
envase alguno y/o se encuentra sin orden y una encima de otra, y posee en común un
volumen, peso y tamaño determinado. Esta carga se transporta de forma suelta en la
bodega del medio de transporte, es decir, su único recipiente es el vehículo de
transporte. Para el manejo de la carga a granel se requiere, en la mayoría de los casos,
maquinaria y equipos especiales, toda vez que ésta representa grandes volúmenes o
toneladas. La carga a granel sólo puede transportarse por tierra y agua (camiones,
trenes y barcos). A su vez, la carga a granel puede estar en estado sólido (por ejemplo:
granos, carbón, madera, cemento, productos químicos, etc.) o líquido (petróleo, gas

natural, entre otros). Obviamente, los productos que fabrica Futura S.R.L. no entran en
esta clasificación.
Algunos autores, realizan una tercera clasificación:
3. CARGA ESPECIAL: es un tipo de carga diferente de las demás. Esta diferencia está
dada por condiciones tales como el peso, el tamaño, el alto valor, etc. y, en
consecuencia, requiere de un trato especial para su manipulación y transporte. La
carga especial se clasifica en:
a) Carga pesada o voluminosa: es la mercadería cuyo peso y/o dimensiones
excede a las que se manejan con equipo convencional; por lo cual, debe ser
transportada en compartimentos especiales o en buques acondicionados o
construidos para este tipo de carga. La carga pesada regularmente se caracteriza
por ocupar menos volumen que la carga normal o ligera. Algunos ejemplos:
vehículos, silos para la agricultura, máquinas agrícolas, máquinas para la minería,
vigas y columnas para construcción de grandes estructuras, grúas de grandes
dimensiones, entre otros.
b) Carga valiosa: artículos que tienen un valor especial y que, generalmente, son
colocados en cajas de seguridad para su traslado. Ejemplos: obras de arte, piedras
y metales preciosos, acciones, bonos.
c) Carga de animales en pie: en esta clasificación se incluye el transporte de
animales vivos (en pie), principalmente se maneja el ganado ovino, caballar,
porcino y bovino. En México, como en otros países del mundo, existen normas
especiales que deben cumplirse para la transportación de animales vivos a bordo
de embarcaciones.
● Naturaleza de la carga
a) Carga perecedera: es la carga que no ha tenido ningún proceso de
transformación y requiere de condiciones especiales para ser conservada; en
este caso la temperatura y la ventilación juegan un papel de suma importancia.
Son las mercaderías que por su condición natural pueden sufrir demérito
sensible con relación a su calidad comercial y a su costo. En cuanto al embalaje
de este tipo de carga, también deberá ser apropiado, de igual forma el equipo de

transporte. Es necesario considerar que las bodegas o espacios en donde será
almacenada la carga, estén suficientemente ventilados y/o refrigerados. Como
ejemplos de estas mercaderías tenemos: frutas, legumbres y productos
animales como pescados, moluscos, etc.; y algunos otros que se comercializan
cocidos y, por consiguiente, necesitan de transporte que cuente con equipo de
refrigeración.
b) Carga peligrosa: es el tipo de carga que puede causar algún daño por sí sola o
por factores externos a otras cargas que se encuentren próximas a ella. Estas
mercaderías comprenden "...un gran número de productos químicos orgánicos e
inorgánicos, materias plásticas artificiales, productos fotográficos, productos de la
química agrícola y asimilados, pólvoras y explosivos, colorantes, pinturas y barnices,
productos de perfumería y cosméticos, de la madera y del corcho, farmacéuticos,
derivados y compuestos de todos los citados y desperdicios de los mismos"75. Para
transportar mercaderías peligrosas existen regulaciones internacionales
específicas para cada medio de transporte.
c) Carga frágil: el manipuleo y transporte de esta mercadería requiere de un
manejo y embalaje especial. Por lo tanto, hay que prestar especial cuidado en
todas las operaciones logísticas, desde el manejo en la fábrica del exportador, el
traslado y también en el depósito del importador. Ejemplos: artículos de
porcelana y vidrio, losas de barro, artículos de hierro fundido, tubos de radio y
TV, entre otros.
Podríamos considerar que los jabones líquidos que fabrica Futura S.R.L. deben
ser tratados con cuidado, en especial para el traslado internacional, evitando
golpes y presiones. Por otra parte, los productos de limpieza y perfumería no
entran en la clasificación de mercadería perecedera o peligrosa.
● Embalajes
El embalaje es el elemento manufacturado que brinda protección a un producto
o conjunto de ellos -sin estar en contacto directo con los mismos- para su
manipuleo y transporte, a través de la cadena logística de distribución y
facilitando la entrega al comprador. Es la protección del producto durante el
75
Fuente: FUENTES, Roberto. Transportes. Ed. IES Siglo 21.

transporte y cobra especial importancia en las operaciones de comercio
internacional. Este punto será de mucha ayuda para resolver la situación
profesional y poder asesorar de manera integral a los gerentes de Futura S.R.L.,
para que la empresa pueda realizar con éxito su proceso de
internacionalización76.
■ Razones que hacen que se incurra en el gasto de embalajes
○ Facilitar el almacenamiento y el manejo de mercaderías.
○ Promover una mejor utilización del equipo de transporte.
○ Brindar protección al producto.
○ Cambiar la densidad del producto.
○ Facilitar el uso del producto.
○ Proporcionar valor de reutilización para el cliente.
■ Factores a considerar para definir el embalaje apropiado
○ Naturaleza del producto y su valor.
○ Manipuleo al que estará sometida la carga.
○ Tipos de rutas y climas por los cuales se desplazará el medio de
transporte que lleva la mercadería.
○ Tipo/s de transporte/s que acarreará/n la mercadería.
○ Uso o no de contenedor para trasladar la mercadería.
■ Atributos mínimos que debe tener el embalaje
○ Debe ser relativamente económico.
○ Presentar una relación equilibrada entre peso, tamaño y forma del
producto.
○ Poseer suficiente resistencia al manipuleo a los que será sometida la
carga según el tipo de transporte, teniendo en cuenta que puede incluir
transbordos y operaciones de almacenamiento, carga y descarga.
76
La internacionalización de la empresa se puede definir como el conjunto de actividades que la
empresa desarrolla fuera de los mercados que constituyen su entorno geográfico natural. Fuente:
http://www.siecan.org/index.php?option=com_content&view=article&id=360%3Ainternacionalizacion
&catid=67%3Ainternacionalizacion&Itemid=120&lang=es

● Importancia del embalaje en el comercio exterior
"El embalaje protege la mercadería durante el transporte y los almacenamientos
preliminares, intermedios y terminales. Si el embalaje no está bien concebido, la
mercadería está sujeta a daños y la operación comercial resultará infructuosa. Un
buen embalaje influye sobre la calidad y el precio del transporte, sobre la calidad y el
precio de los manipuleos, sobre la cobertura y el costo del seguro. No debe ser ni muy
pesado, ni muy voluminoso; lo que tiene por efecto aumentar los costos de transporte
y de manipuleo; tampoco muy ligero, lo que da como resultado la disminución de la
seguridad. Su costo de producción está en función de su sofisticación; de todas
maneras, debe permitir que la mercancía sea todavía competitiva. Un embalaje eficaz
es uno de los factores claves para la renovación de nuevos pedidos. Cuando un
embalaje es muy elaborado, menos cara debe ser la prima del seguro; por tal motivo,
el exportador se encuentra luchando entre diferentes opciones: satisfacción integral
del cliente, mediante un sobre costo del embalaje y una menor competitividad; o la
aceptación de un mínimo de daños permitiendo alguna economía sobre el embalaje.
La acción del exportador, apoyada sobre la calidad del embalaje y la ausencia de
siniestros, ayuda a renegociar continuamente la base de las primas de seguro. El
embalaje es uno de los elementos más importantes en el negocio de la exportación y
su correcta utilización permitirá preservar la calidad de los productos"77.
Por lo antes mencionado, se puede deducir que la importancia de los embalajes está
justificada y Futura S.R.L. deberá utilizar un embalaje que le permita la renovación de
nuevos pedidos, facilitando la seguridad de la carga. Dicho de otra manera, no debe
correr el riesgo de que sus operaciones no prosperen por la elección de un embalaje
inadecuado, pero los costos de éste deben permitir que el precio de la mercadería siga
siendo competitivo.
Consideremos ahora, algunos aspectos técnicos de los embalajes más comunes en la

exportación:
○ Protección física y química: para proteger la mercancía de la corrosión,
la humedad y obtener una buena ventilación.
77
BACILE, ADRIANA, BELLEGARDE, RICARDO. Comercio Internacional 1. Ed. IES Siglo 21.

○ Protección mecánica: para contrarrestar los efectos de la compresión, la
torsión, los cortes, las sacudidas y las vibraciones.
○ Protección contra el robo: la protección contra el robo exige
precauciones diversas, entre ellas: atar los paquetes con cintas de metal
o de plástico, lo que además de reforzar el embalaje aumenta la
estanqueidad; no indicar el contenido en la parte exterior del embalaje y
enviar la mercancía por la ruta más directa posible.
Como podrá observar, en el ámbito internacional, el tipo y calidad del embalaje a

utilizar está sujeto a la incidencia de muchos factores (diferentes a los del transporte
nacional) como el o los modos de transportes utilizados, los factores ambientales y
climáticos, la distancia a recorrer, los posibles transbordos o transferencias, los
eventuales almacenajes intermedios, como así también, la manipulación del producto y
su seguridad. Todos estos aspectos deben ser analizados cuidadosamente por usted y
tomar los recaudos necesarios para el envío a los mercados extranjeros.
Antes de continuar, lo invitamos a ver el siguiente video que muestra la definición,

características e importancia de los envases y embalajes.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=KQ_8rMTc46k

Fuente: Edwin Escalante Ramos - YouTube.

Además, compartimos el siguiente artículo que habla de las 10 principales tendencias
respecto a envases y embalajes.
■ Tipos de embalajes
En las siguientes imágenes, presentamos los tipos de embalajes más
utilizados:
○ Sacos
○ Cajones

○ Fardos

○ Cajas
○ Barriles

○ Tambores
● Elementos de unitarización de cargas

Tal como mencionáramos anteriormente, la carga general puede clasificarse
como "unitarizada". La unitarización de cargas es la agrupación de cajas,
paquetes o carga suelta en unidades como paletas y contenedores. Un principio
fundamental en el manejo de materiales es que, "en general, la economía del
manejo de materiales es directamente proporcional al tamaño de la carga
manejada"78. Es decir, cuando el tamaño de la carga se incrementa, menor es el
número de trayectos requeridos para almacenar y/o transportar una cantidad
dada de bienes y mayor será la economía. El número de trayectos se relaciona
directamente con el tiempo de mano de obra necesario para mover los bienes,
como así también, con el tiempo que el equipo de manejo de materiales está en
servicio. La eficiencia, a menudo, puede mejorarse mediante la consolidación de
un número de pequeños paquetes en una sola carga, y luego, manejar la carga
consolidada. A esto llamamos agrupamiento o unitarización de carga y se
realiza, comúnmente, mediante el uso de tarimas (o pallets) y contenedores.
78
Fuente: Stanley M. Weir, Order Selection (Nueva York: American Management Association,
1968).

Algunos de los inconvenientes que dieron uso a estas prácticas son:
◊ El tiempo de permanencia de los buques en los puertos, debido a la lentitud de
la carga y descarga manual.
◊ Ítems pequeños y sueltos, susceptibles de pérdidas y daños y; como
consecuencia, valores de seguros más altos.
◊ Costos elevados del manipuleo manual.
■ Paletizado - Paletización
Una tarima o pallet es una plataforma portátil, por lo general hecha de
madera, sobre la cual los bienes son apilados para su transportación y
almacenamiento. Generalmente los bienes son colocados en tarimas en el
momento de la manufactura y permanecen en los pallets hasta que el
surtido de pedidos requiere la separación de cantidades de gran volumen.
El paletizado ayuda al traslado, lo que permite el uso de equipos
mecánicos estandarizados de manejo de materiales para manipular una
amplia variedad de bienes. Aún más, ayuda en el agrupamiento de la carga
con aumento resultante del peso y el volumen de materiales manejados
por trabajador-hora. También incrementa la utilización del espacio
suministrando más apilamiento estable y, por lo tanto, pilas más altas de
almacenamiento.
Las tarimas pueden hacerse de cualquier tamaño deseado; no obstante, el

tamaño más popular es de 100 cm x 120 cm (40 x 48 pulgadas para
Estados Unidos); lo que permite que se coloquen dos tarimas, una al lado
de otra, en un contenedor estándar o en un camión con remolque. Los
tamaños comunes adicionales son de 80 cm x 100 cm, 90 cm x 105 cm y
120 cm x 120 cm (en pulgadas sería: 32 x 40, 36 x 42 y 48 x 48,
respectivamente). Otros países suelen usar otros tamaños, por ejemplo,
Australia tiene un tamaño estándar de tarima de 46 x 46 pulgadas y Brasil
favorece las de 100 cm x 120 cm. El tamaño de la tarima y su configuración

dependen del tamaño, la forma, el peso y la compresibilidad79 de los
bienes y la capacidad del equipo de manejo de materiales. Además, al
elegir un tamaño de tarima se debería considerar la compatibilidad dentro
del sistema propio de manejo de materiales y la compatibilidad con los
sistemas de manejo de materiales externos a la empresa, que también
tienen que manejar los bienes, como en el caso de los almacenes públicos
y los de los clientes de la empresa. Cabe destacar que Brasil maneja las
mismas medidas de pallets que Argentina, lo cual facilita las decisiones de
preparación de la carga al comercializar con este mercado.
A continuación, podrán observar algunas imágenes de los tipos de pallets

más usados:
○ Madera
79
Compresibilidad: Es una propiedad de la materia a la cual se debe que: todos los cuerpos
disminuyan de volumen al someterlos a una presión o compresión determinada, manteniendo
constantes otros parámetros. (http://es.wikipedia.org/wiki/Compresibilidad).

○ Plástico
○ Metálico

En el siguiente vídeo, podrán ver un ejemplo de paletización automática que
trata del paletizado de cajas de bolsitas de café con robot.
Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=LHRLm2tuGv0

Fuente: Ruben Parisuaña - YouTube
■ Uso de contenedores - Contenedorización

La contenedorización es un método de distribución física que utiliza una
unidad de transporte de carga llamada contenedor, la cual permite el
acarreo de carga como una unidad indivisible, segura e inviolable, que se
llena (y estiba) en el lugar de origen y se vacía (y estiba) en el lugar de
destino del embarque. Este sistema facilita el transporte combinado. El
contenedor es un "elemento del equipo de transporte, de carácter
permanente y por lo tanto, suficientemente fuerte para ser utilizado
varias veces, diseñado especialmente para facilitar la movilización de
productos por uno o varios modos de transporte, suprimiendo el proceso
intermedio de recargue entre los modos, provisto de dispositivos para un
manipuleo rápido, especialmente su transferencia de un modo de
transporte a otro y concebido para ser llenado o vaciado de manera

expedita80".
Por lo tanto, el contenedor representa la compatibilidad ideal del

agrupamiento de carga y el sistema de manejo de materiales. Los
contenedores pueden ser a prueba de agua y con cerrojos para efectos de
seguridad, por lo que no se necesita el almacenamiento ordinario; el
almacenamiento puede tener lugar en un sitio abierto, por ejemplo. Puede
usarse equipo estandarizado de manejo de materiales para moverlos y son
intercambiables entre los diversos medios de transportación. La
estandarización del tamaño es clave para difundir el uso del contenedor;
dados los muchos grupos de interés en todos los sistemas de
transportación-almacenamiento aquí y en el extranjero. Los contenedores
son caros y quizá sea necesario que surja algún plan para compartir los
costos; además de programas de intercambio de contenedores, antes de
que su uso llegue a ser un método común en el manejo de materiales, en
vez de serlo casi exclusivamente para los movimientos internacionales.
En el caso de la situación profesional, una opción sería colocar las cajas

con los jabones líquidos en pallets y luego cargar los pallets en un camión,
ya que éste sería el medio de transporte más adecuado por las
características de la carga y la distancia con los países del MERCOSUR.
También se podría pensar en hacer el envío en un contenedor, por
supuesto, realizando el análisis de costos correspondiente. Además, el
gerente de logística y comercial deben tener en cuenta los costos de
embalaje, marcado, unitarización, manipuleo y demás costos involucrados.
Para finalizar esta herramienta, compartimos el siguiente video que
resume la importancia y las características más significativas de la
logística y la distribución física internacional.
80
Fuente:
http://www.aladi.org/nsfaladi/integracion.nsf/200d4566f0c3cb2a0325749f006082d2/d0f5f14ffd4901
6403256e5a0063a4a6?OpenDocument

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=mSg9CLr4h3E
Fuente: Wantubi - YouTube

1- La siguiente imagen corresponde al tipo de carga...
Granel.
Pesada.
Perecedera.
Valiosa.
General suelta.

2- La siguiente imagen corresponde al modo de transporte…
Acuático.
Terrestre.
Marítimo.
Aéreo.

Ninguna es correcta.

3- La siguiente imagen corresponde al tipo de carga…
Frágil.
General.
Peligrosa.
Voluminosa.
Animales en pie.

4- ¿A qué tipo de embalaje corresponde la siguiente imagen?
Sacos.
Barriles.
Fardos.
Cajones.

Cajas.

5- La eficiencia en el manejo de las mercaderías implica: cuidado, rapidez, seguridad y
puntualidad.
Verdadero
Falso

6- El transporte es un área de decisiones clave en logística; pero, en promedio, esta
actividad absorbe un porcentaje más bajo de los costos de logística que cualquier otra
actividad del área.
Verdadero
Falso

7- Cuando el servicio de transporte no se usa para conseguir una ventaja competitiva,
la mejor opción de servicio se halla mediante la compensación entre el costo de usar un
servicio particular de transporte y el costo indirecto de inventarios asociado al
desempeño de la modalidad seleccionada.
Verdadero
Falso

8- Algunas de las ventajas principales del transporte aéreo son: es el medio de
transporte que posee mayor capacidad de carga para acarrear grandes volúmenes y
pesos y; además, ofrece tarifas de flete más bajas que cualquier otro medio de
transporte.
Verdadero
Falso

9- Una de las características de los contenedores es que se llena (y estiba) en el lugar de
origen y se vacía (y estiba) en el lugar de destino del embarque.
Verdadero
Falso
Ordene relaciones
1o- Relacione los conceptos de la columna izquierda con sus características
Embalaje Manera o forma de transportar mercaderías.
Mercadería Conjunto de mercaderías protegidas por un

embalaje que facilita su movilización.
Modo Elemento manufacturado que brinda

protección a un producto o conjunto de ellos.
Carga Todo aquello que se puede comprar o vender.
Medio Elemento a través del cual se puede circular con

la correspondiente forma de transporte.
81
1) Valiosa. 2) Terrestre. 3) Animales en pie. 4) Cajones. 5) Verdadero. 6) Falso. 7)
Verdadero. 8) Falso. 9) Verdadero. 10) Embalaje → Elemento manufacturado que brinda protección a
un producto o conjunto de ellos; Mercadería → Todo aquello que se puede comprar o vender; Modo →
Manera o forma de transportar mercaderías; Carga → Conjunto de mercaderías protegidas por un
embalaje que facilita su movilización; Medio → Elemento a través del cual se puede circular con la
correspondiente forma de transporte.

Luego de relevar los procesos logísticos de Futura S.R.L., se presentan las siguientes
propuestas de mejora para que la empresa pueda conseguir una ventaja competitiva
que le permita diferenciarse del resto y posicionarse de manera destacada en el
mercado. Además, esta propuesta apunta a que la empresa pueda aprovechar la
oportunidad de desarrollar nuevos mercados.
A continuación, se presentan las evidencias encontradas que justifican la necesidad de

aplicación de los planes de mejora:
○ No existe en el depósito una delimitación clara de zonas para realizar las tareas
de recepción de pedidos, almacenamiento de mercadería, preparación de
pedidos, control, despacho, acopio de pallets, etc.; lo cual impide un flujo
eficiente de los movimientos en el depósito y un mayor aprovechamiento del
espacio disponible.
○ Del análisis de las notas de ventas se obtuvo que en más del 50% de las mismas
no se cumple con el pedido completo por faltantes de mercadería.
○ La empresa no cuenta con un sistema de levantamiento de pedidos, los
pedidos se realizan de manera manual sin tener en cuenta el stock disponible.
○ Se realizó un conteo total de stock y se detectó que las cantidades reales no
coincidían con las del sistema debido a: 1) no todos los movimientos se
registran en el sistema; y 2) no se realiza un control periódico del inventario.
○ Al analizar el proceso de preparación de pedidos se refleja que no se conoce de
antemano la disponibilidad de mercadería en el almacén, los faltantes se
detectan en el mismo momento de la preparación; consecuencia de la falta de
gestión de stocks.
○ El almacenaje de la mercadería no sigue un criterio óptimo de almacenamiento
(ABC, rotación, fecha de vencimiento, etc.), lo cual incrementa el riesgo de
costos de obsolescencia y merma.
○ El área de picking no cuenta con un circuito de preparación; esto es, el flujo que
se sigue para realizar esta actividad es desordenado e improductivo; lo cual es
consecuencia del punto anterior (falta de políticas de almacenamiento).

○ Tanto el área de producción como el área de logística, no poseen
conocimientos acerca de las cantidades que conviene pedir para disminuir los
costos de inventario; como así también, para evitar faltantes.
Teniendo en cuenta el objetivo de este trabajo, se elaboraron los planes de acción que
se van a aplicar para mejorar cada uno de los puntos mencionados anteriormente:
Administración del depósito

○ Definir un espacio dentro del depósito que esté destinado a la recepción de la
mercadería, en donde se proceda al control de todo lo recibido. La recepción se
realizará comparando lo que se espera, en cantidad y calidad, con lo que
efectivamente se entrega; registrando en el sistema el pedido recibido. Si el
ingreso es correcto, se colocará una etiqueta en el pallet con la leyenda
"Control OK".
○ Definir un circuito de preparación de pedidos acorde a las políticas de
almacenamiento que mencionaremos más adelante.
○ Definir un lugar en el depósito en donde los pedidos preparados sean
segregados para su control y posterior despacho.
○ Definir dentro del depósito dónde van a estar almacenados los productos, de
manera ordenada, facilitando su control y rotación; como así también, utilizar
carteles que indiquen la mercadería almacenada en cada sector.
○ Definir un sector en donde se dejen segregadas las mercaderías que ingresan
como devolución, para su posterior análisis.
○ Definir un espacio en el almacén a donde se puedan segregar elementos
utilizados para embalar la mercadería; por ejemplo, cajas, pallets, film streech;
entre otros.
Gestión del inventario

De acuerdo al estudio previo de la organización, el inventario se toma una vez al mes
como forma de hacer un balance; pero no se tienen en cuenta los faltantes y no se
cruzan los resultados físicos con los del sistema; una vez contadas todas las
referencias, éstas son cargadas en el sistema para permitir empezar el mes ordenados

respecto a la facturación. En este aspecto, se alineó el stock del sistema con el stock
físico y a partir de ese momento se realizaron conteos semanales del total de las
referencias para comenzar a administrar el inventario y; de esta manera, disminuir el
porcentaje de desvíos. Es importante resaltar que el objetivo que se persigue con esta
metodología no es solamente realizar un simple conteo ni sumar tareas que no
agreguen valor; si no, instalar en el personal la importancia de mantener el stock
controlado y llevar un registro "a tiempo" de los movimientos del almacén para poder
establecer una política de abastecimiento y gestión de inventarios.
Para poder aplicar los planes de mejora sobre el abastecimiento y la gestión de

inventarios, primero se identificaron los productos de mayor rotación y los que forman
el 20/80 de la cartera de productos de Futura S.R.L., analizando los datos de las
compras y ventas correspondientes al año anterior. Luego de realizar el análisis y
sabiendo que la empresa posee -aproximadamente- 150 artículos en su depósito, los
resultados fueron los siguientes:
○ Son 31 referencias (21%) las responsables del 79% del volumen de ventas
total. (Grupo A)
○ 68 referencias (45%) contribuyen al 17% del volumen de ventas. (Grupo B)
○ Y 51 referencias (34%) aportan para completar el 4% del volumen restante.
(Grupo C)
Luego de realizar la matriz ABC, los planes a aplicar son:

○ Los productos del grupo A serán controlados semanalmente, se contará con
áreas de almacenamiento mejor aseguradas y las re-órdenes serán semanales
(teniendo en cuenta los pronósticos de demanda), para evitar situaciones de
faltas de existencias.
○ Los productos C contarán con un stock mínimo y se repondrán cuando haya
existencia "cero" en el almacén.
○ Con relación a los productos B, realizaremos acciones de marketing para tratar
de convertirlos en A y; además, éstos serán controlados cada 15 días.

Para ayudar al gerente de producción con el abastecimiento de los envases, se calculó
el lote económico de compra, el punto de pedido y los costos totales de abastecer; los
cuales se muestran a continuación:
› Lote económico: 500 envases
› Punto de pedido: 150 envases
› Costo de abastecimiento: $33000,00
Por otra parte, sabiendo que la demanda anual es de 11000 envases, tenemos que la
empresa recibirá 22 pedidos por año. Con relación al punto de pedido, se colocará una
tarjeta entre el envase 150 y 151 para saber el momento en que se debe solicitar el
reabastecimiento. Además, se aconseja a la empresa evaluar otras alternativas de
proveedores (entre 3 y 4) para no depender de un solo proveedor y mejorar el flujo de
aprovisionamiento.
Almacenamiento
○ Luego del proceso de recepción, se procederá al almacenamiento definitivo lo
más rápidamente posible para evitar demoras y congestiones en la zona de
recepción.
○ Los productos se almacenarán de acuerdo al ABC definido; esto es, los
productos de mayor rotación se encontrarán cerca de la zona de picking para
disminuir los movimientos de los operarios y reducir los tiempos de esta
actividad.
○ La mercadería se almacenará en estanterías con cartelería correspondiente e
identificación clara de acuerdo al tipo de producto y sector al que pertenece;
esto es, limpieza y perfumería.
○ Los pallets vacíos y el material para embalaje; como así también, la mercadería
no apta para la venta, se ubicará en las zonas destinadas para tal fin, de
acuerdo a lo definido en la administración del depósito.
○ En los productos del grupo A se colocarán tarjetas de alerta para evitar
quiebres de stock. Esta tarjeta deberá ser tomada por el operario de
preparación de pedidos y llevada al área de compras para que se realice el

nuevo pedido; por otra parte, la tarjeta debe tener los datos del producto; esto
es, código de barras y descripción.
Transmisión de pedidos
○ Se utilizará un medio de transmisión rápido para la recepción de pedidos (a
través de un sistema de celulares de transmisión "on line"); esto nos dará
mayor seguridad, confiabilidad y reducirá significativamente el plazo del ciclo
del pedido.
○ Los vendedores tendrán un informe actualizado de la disponibilidad de
mercaderías.
○ El área comercial registrará los pedidos de los clientes para que los mismos
sean aceptados una vez que se haya comprobado la disponibilidad de
mercadería en el sistema.
○ Aceptado el pedido, se emitirá una orden consolidada de preparación para que
se realice el preparado y armado del mismo.
Preparación de pedidos
Tal como mencionamos anteriormente, el criterio que utilizaremos es ubicar los
productos de acuerdo a la velocidad con que se mueven. Siguiendo con el planteo
propuesto, la mercadería se ubicará de la siguiente manera: Los productos A, de rápido
movimiento, se colocarán a la altura de la mano en el estante central de los racks; los
productos B, de movimiento lento, se colocarán en el área inferior; y los productos C,
de movimiento más lento, se ubicarán en el sector superior. Otro aspecto a tener en
cuenta, es que el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que
hacerlo por cajas completas; por lo tanto, se recomienda convencer a los clientes de
que pidan cajas completas o la mitad de una caja. Esto acelerará la preparación de
pedidos, ya que reduce el trabajo manual y el tiempo necesario para el conteo y el
envasado. Se podrían ofrecer descuentos como incentivo para que los clientes ordenen
cantidades eficientes de picking.

Control y despacho de pedidos
○ El control y despacho se realizará en la zona definida en el punto de
administración de depósito. Este sector debe estar permanentemente vacío y
no debe mezclarse con el resto de la mercadería.
○ Los pedidos preparados serán controlados y facturados en este punto.
○ A cada pedido se le colocará la factura que corresponda para la identificación
del cliente.
○ Se recomienda fijar un horario para realizar el control y despacho de pedidos.
○ Se debe contar con un analista de ruteo para optimizar los envíos; es decir,
realizar una consolidación de cargas de acuerdo a los pedidos que deben ser
enviados a la misma zona; teniendo en cuenta los horarios de recepción de los
clientes, los volúmenes a transportar y los envíos de camión completo.
Despacho internacional
Luego de haber ordenado las actividades de la logística interna, estaremos en
condiciones de afrontar una venta internacional. La empresa cuenta con mercadería de
tipo general, la misma no posee peligrosidad ni un alto valor económico y por lo tanto,
el despacho internacional debe realizarse por camión. Además, la mercadería debe ser
envasada en cajas de cartón doble triple, las cuales serán agrupadas en pallets de
madera de 120 cm x 100 cm y cubiertas con film streech para reducir el movimiento de
las mismas y resguardarlas de los efectos del agua o la humedad. Estas cajas deben
contener todos los datos y marcas necesarias para cumplir con los requisitos de
exportación y evitar problemas de carga, descarga, manipuleo, roturas; entre otros.
Cuando se realicen las negociaciones con los potenciales clientes, se debe tener en
cuenta que un camión carga -generalmente- 28 pallets. De acuerdo a las cajas que
entran en cada pallet, se debería tratar de cerrar la venta por esa cantidad para hacer
más económico el costo del flete. Por otra parte, se debería contratar un despachante
de aduana para realizar el envío, como así también para que realice todas las gestiones
necesarias en relación al despacho internacional.

La empresa "Decisiones Empresarias S.A." se dedica al asesoramiento a empresas en
temas referidos a logística interna y externa. Usted hace tiempo que trabaja en la
empresa y su especialidad, entre otras cosas, es todo lo relativo a la gestión de
almacenes, preparación de pedidos y despachos, tanto nacionales como
internacionales. Un día, recibe el pedido de un cliente que desea exportar manzanas a
España y solicita que le prepare un informe con todos los aspectos a tener en cuenta
para realizar el despacho: características de la carga, embalaje adecuado, elementos de
agrupación de cargas, marcado y tipo de transporte, entre otros. Además, este cliente
necesita obtener asesoramiento acerca de la gestión de almacenes: elaborar
procedimientos para la recepción, tratamiento y preparación de la mercadería, como
así también, crear políticas para la gestión de inventarios.
Por otra parte, su jefe le solicita que en el informe incluya información acerca de las
exportaciones de manzana, detallando qué volumen exporta Argentina, cuáles son los
países y regiones que importan nuestras manzanas y qué tipo de exigencias legales y
comerciales existen al respecto.

1- Algunas de las ventajas del transporte por tren son...
Flexibilidad en el transporte combinado.
Capacidad para acarrear grandes volúmenes y pesos.
Flexibilidad para utilizar rutas alternativas.
Provoca menor cantidad de accidentes.
Economía de flete.
Disponibilidad inmediata, especialmente si se contrata para carga completa.

2- Los componentes principales del Ciclo del Pedido son...
Selección del medio de transporte.
Transmisión del pedido.
Fabricación/preparación.
Diseño de embalajes.
Verificación de disponibilidad de inventario.
Tiempo de entrega.

3- En el análisis ABC, los artículos tipo A poseen las siguientes características...
Representan el 70-80% del valor del consumo anual.
Representan el 50% de los artículos del inventario.
Deben ser sometidos a un estricto control de inventario.
Presentan una baja demanda.
Las re-órdenes deben ser frecuentes.
Deben evitarse las situaciones de faltas de existencias.

4- Dentro de las características del transporte aéreo encontramos...
Agilidad, brindando un servicio puerta a puerta.

Rapidez origen-destino, en especial a través de largas distancias.
La confiabilidad y disponibilidad del servicio bajo condiciones de operación
normales.
Es menos susceptible de sufrir variaciones por condiciones climáticas adversas.
La variabilidad del tiempo de entrega es baja en magnitud absoluta.
Tiene costos fijos muy bajos en comparación con los otros medios de transporte.

5- La importancia de la logística en el canal de distribución viene dada por...
Representa el lazo de unión entre la demanda del mercado y las actividades de
producción de la empresa.
Es un área clave para conseguir ventajas competitivas.
Potencia el servicio al cliente como medio para obtener una clara diferenciación
Se encarga de aspectos como la disponibilidad y el plazo de entrega, dos
componentes fundamentales del servicio.
Los procesos logísticos actúan directamente sobre los costos del producto o del
servicio.
Ninguna es correcta.

6- ¿Cada cuánto tiempo realizará sus pedidos una empresa que trabaja 220 días al año,
su demanda diaria es 50 productos por día y los lotes de compra son de 500 unidades
cada uno?
5 días.
10 días.
15 días.
20 días.
25 días.

7- ¿Cuál será el inventario promedio de paquetes de galletas para un almacén que
solicita un lote de 350 unidades cada vez que necesita reponer su stock?
350.
250.
225.
175.
150.

8- En el caso de la empresa anterior, supongamos que para pedir reposición deben
agotar el stock, ¿cuál será el stock máximo alcanzado?
350.
250.
225.
175.
150.

9- El proceso de abastecimiento es el conjunto de actividades que permite identificar y
adquirir los bienes y servicios que una empresa necesita para su operación y la gestión
de compras, se encarga de satisfacer esas necesidades del mejor modo posible.
Verdadero
Falso

10- El proceso de recepción de mercadería hace referencia al correcto tratamiento y
manipulación de la mercadería e incluye las tareas de mantenimiento del almacén.
Verdadero
Falso

11- El objetivo principal de la gestión de inventarios es tener la disponibilidad
requerida de productos que solicita la demanda, sin importar las cantidades que éstos
representen; dado que lo importante es brindar un buen servicio al cliente.
Verdadero
Falso

12- Los costos de almacenamiento son proporcionales a la cantidad promedio de
artículos mantenidos en stock en un período determinado.
Verdadero
Falso

13- Un buen embalaje influye sobre la calidad y el precio del transporte, sobre la
calidad y el precio de los manipuleos, sobre la cobertura y el costo del seguro.
Verdadero
Falso
82
1) Flexibilidad en el transporte combinado; Capacidad para acarrear grandes volúmenes y
pesos; Provoca menor cantidad de accidentes; Economía de flete. 2) Transmisión del pedido;
Fabricación/preparación; Verificación de disponibilidad de inventario; Tiempo de entrega. 3)
Representan el 70-80% del valor del consumo anual; Deben ser sometidos a un estricto control de
inventario; Las re-órdenes deben ser frecuentes; Deben evitarse las situaciones de faltas de existencias.
4) Rapidez origen-destino, en especial a través de largas distancias; La confiabilidad y disponibilidad del
servicio bajo condiciones de operación normales; La variabilidad del tiempo de entrega es baja en
magnitud absoluta. 5) Representa el lazo de unión entre la demanda del mercado y las actividades de
producción de la empresa; Es un área clave para conseguir ventajas competitivas; Potencia el servicio al
cliente como medio para obtener una clara diferenciación; Se encarga de aspectos como la
disponibilidad y el plazo de entrega, dos componentes fundamentales del servicio; Los procesos
logísticos actúan directamente sobre los costos del producto o del servicio. 6) 10 días. 7) 175. 8) 350.
9) Verdadero. 10) Falso. 11) Falso. 12) Verdadero. 13) Verdadero.

Cierre
A lo largo de este texto hemos intentado destacar y fundamentar en cada una de las
herramientas, la importancia de la existencia, diseño y selección de los Canales de
Distribución para las organizaciones, sean estas empresas manufactureras o
prestadoras de servicios. También desarrollamos la necesidad de gestionar las
relaciones internas de la empresa y las relaciones entre los distintos actores de los
canales, los cuales poseen objetivos y estrategias diferentes.
Comenzamos con una introducción a los Canales de Distribución, para luego hablar de
los actores participantes en el canal, de las relaciones que se presentan entre éstos y
de qué manera administrarlas para reducir los conflictos. Luego, desarrollamos
conceptos ligados a la Logística, tales como los pronósticos de demanda y las
actividades internas y externas que realizan las empresas para trasladar los productos
desde el punto de origen a los puntos de destino, tratando de incrementar el servicio al
cliente y reducir los costos. Al finalizar, tratamos un tema no menor, la distribución
internacional, que abarca aspectos relativos al transporte, las cargas y los embalajes.
Con estos temas, esperamos que ustedes como futuros profesionales cuenten con las
herramientas necesarias para hacer propuestas sobre la planificación, implementación
y control de políticas de la mezcla de mercadotecnia y en especial, herramientas útiles
para tomar decisiones relativas a la distribución comercial, pero siempre siendo
conscientes de la necesidad de interactuar con todas las áreas de la organización para
cumplir con los objetivos globales de la misma.
De más está decir que es de suma importancia la ampliación de cualquiera de estos

temas y la constante formación que deben tener los profesionales o responsables de
áreas, para poder sobrevivir en un mercado laboral tan competitivo y que, a su vez, se
vuelve cada día más exigente y, por otra parte, estar en condiciones de adaptar las
propuestas comerciales a las nuevas y cambiantes necesidades de los consumidores.

Esperamos haber brindado las herramientas necesarias para seguir avanzando en su
formación profesional y quedamos abiertos para cualquier crítica o comentario que
pudieran mejorar este texto.
La autora

Bibliografía
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Siglo 21.
■ DANIELI, MARÍA FERNANDA. Logística de Distribución. Ed. IES Siglo 21.
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21. (Texto Impreso)
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■ PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Ed.
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■ PAZ, HUGO RODOLFO. Canales de Distribución. Estrategia y Logística Comercial. Ed.
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■ www.pdcahome.com/analisis-abc/
■ www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-(inventario)

Mercadotecnia

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Canales de Distribución

MARIA FERNANDA DANIELI

María Fernanda Danieli

● Directora de las carreras de Administración de Empresas, Comercio Internacional y Gestión

Producción y dirección general

Planificación y coordinación general

Cláusulas de uso de marcas y derechos de autor de terceros.

1. Logística. 2. Canal de Distribución. I. Rabbat, José Alberto, dir. II. Título

Queda hecho el depósito que establece la Ley 11723

Libro de edición argentina

No se permite la reproducción parcial o total, el almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=2RCGM1dUavQ

Veamos la importancia de estos tres valores. Pensemos en la situación profesional,

Como podrán apreciar, el valor agregado implica el cumplimiento necesario e

Como se desprende de los párrafos anteriores, la decisión de Sebastián Estévez de

En la SP1 / H2: Los intermediarios volveremos a estos aspectos, cuando abordemos el

Como podrán apreciar, este conjunto de participantes forman el canal de distribución

Funciones del canal de distribución

Lo primero que debemos comprender es que estas funciones comparten aspectos

● Clasificación de las funciones del canal de distribución

En el siguiente video, podrá apreciar las características de las últimas funciones

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=YuhyoPUB4gw

Tipos de canales de distribución

● Clasificación de los canales de distribución

● Canal directo: es el tipo de canal en el que participan productores y

● Canal indirecto: en este tipo de canal, el flujo de productos entre el

■ Según la estructura y sistemas del canal

■ Canales coordinados: a diferencia de los canales convencionales, en estas

Para el caso de los sistemas o canales coordinados, también podemos mencionar

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=m_7e3FC0eH8

La franquicia es un acuerdo caracterizado por una relación comercial en la cual

■ Obligaciones de las partes15

● Ventajas y desventajas de las franquicias

Link del video: https://www.youtube.com/watch?v=2K0YnkkP-hA

Indique la opción correcta

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Indique la opción correcta

Indique la opción correcta

Indique la opción correcta

Indique la opción correcta

Franquicia de producto El franquiciador y el franquiciado son

Franquicia de distribución El franquiciador es un mayorista y el

Franquicia industrial El franquiciador es un fabricante y el

Franquicia de servicios El franquiciador aporta un know-how

Pensemos en el siguiente ejemplo, supongamos que el dueño de Nuevos Diseños S.A.

¿Qué son los intermediarios?

Clasificación de los intermediarios

Para el desarrollo de esta herramienta en particular y del texto en general, nos

○ Distribuidores: son similares a los mayoristas, pero con una diferencia

○ Minoristas: el detallista o minorista vende los productos que ha

A continuación, queremos compartir el siguiente video en el cual podrán afianzar los

Objetivos de los intermediarios y su relación con los objetivos de los

En la siguiente figura se grafica lo expuesto anteriormente:

Como podrán observar, estamos analizando empresas cuyos objetivos son

Estrategias de los intermediarios

Los clientes flux se clasifican de la siguiente manera:

Traffic de las fechas especiales

Traffic de las promociones efectivas

○ Clientes de Tránsito inducido: son aquellos clientes que acuden a un

Acciones de los intermediarios

Antes de continuar, queremos aclarar que no son lo mismo los "productos de

● Con relación a los consumidores

Perspectiva del canal de distribución desde el punto de vista de los

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