CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL

Región de Coquimbo

CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL - REGIÓN DE COQUIMBO

Editoras
KARLA SORIA BARRETO Y GIANNI ROMANÍ CHOCCE
CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL
Región de Coquimbo
 CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL
Región de Coquimbo

Editoras
Karla Soria Barreto y Gianni Romaní Chocce

© Inscripción N° 244.694
ISBN N° 978-956-287-362-8

Primera edición
Septiembre 2014

Diseño interior, portada e impresión

Andros Impresores
CASOS DE ÉXITO EMPRESARIAL
Región de Coquimbo

Editoras
KARLA SORIA BARRETO Y GIANNI ROMANÍ CHOCCE
 Índice

Agradecimientos .................................................................................................................................................................. 9

Prólogo ................................................................................................................................................................................ 11

Introducción ........................................................................................................................................................................ 13

Lily Paz: Pasta de emprendedora

Andrés Araya Rosales, Edgardo Cortés Caroca y Roberto Pizarro Díaz ................................................................................. 19

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo
Alejandro Abarca Muñoz, Flavio Sáez Fuentes y Héctor Muñoz Hernández ........................................................................ 29

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera
Tulahuén Ltda.
Breezy Vallejos Valenzuela ................................................................................................................................................... 43

Sybilla Bozzolo: La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina”

Karen Vargas Santander, Sebastián Vega Espejo y Cristina Zepeda Alcota ............................................................................. 59

Wilug: Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito

Fernando Torres González y José Bakit San Martín .............................................................................................................. 69

Paulina Gálvez: una mujer que emprende desde la pasión

Neivi Molina de Rojas, Maritzaida Rojas Astudillo y Claudia Villalobos Huerta .................................................................... 78

Raimundo Rencoret Ríos: Construyendo desde el esfuerzo

Andrés Álvarez Cortés, Carlos Varas Madrid y Mauricio Alfaro Castillo ................................................................................. 85

Roberta Zandonai: Innovación entre telas…

Carolina Araya Cordes y Carolina González Rivera .............................................................................................................. 95
Sergio Pino: Siempre un emprendedor
Margarita Pastén Olivares, Karen Quinteros Maturana y Javier Tapia Piñones .......................................................................101

Nueces del Choapa: creación de oportunidades en la agricultura

Viviana Arias Araya, Mauro Barahona Morales y Ximena Fernández Salgado........................................................................107

Fabiola Rojas Rojas: Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad
Evelyn Masman Godoy y Loreto Urbina Maluenda ..............................................................................................................115

El futuro sobre flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar

Bárbara Veloso González y Pablo Sepúlveda Polgatti ...........................................................................................................123

Auspiciadores.......................................................................................................................................................................127
 Agradecimientos
L as editoras agradecen de manera muy especial la colabo-
ración, el tiempo y entusiasmo a cada uno(a) de los(a)
doce empresarios(as) cuyos casos se describen a lo largo
de este libro. Igual agradecimiento para cada uno de los
treinta participantes del curso “Casos para la Enseñanza de
Emprendimiento”, quienes fueron elaborando, con mucho
esfuerzo, dedicación y creatividad en cada uno de los casos
que se detallan a continuación. Una mención especial a
la profesora de Emprendimiento de Babson College, Heidi
Neck, por haber compartido todo el material para el desa-
rrollo del curso usando la metodología de Babson College.
Corresponde también un agradecimiento a la Sra. Cecilia
Becker, periodista de la Universidad Católica del Norte,
quien hizo una revisión a todo el material elaborado para
uniformar el lenguaje de los mismos. A todo el equipo que
fue parte del desarrollo del proyecto que dio origen a este
valioso material: Carolina Fuentes, Paulina Gutiérrez, José
Paredes, Eric Jobidon y Paola Maldonado.
Finalmente, se agradece a la Corporación de Desarrollo
Productivo-CORFO, Región de Coquimbo, por el financiamien-
to entregado en el marco del Programa de Apoyo al Entorno
Emprendedor al proyecto 12PAE 15003 “Creación de Casos
de Emprendimiento de la Región de Coquimbo como Medio
para Fomentar la Cultura Emprendedora”, del cual este libro
es uno de los resultados. Asimismo, se agradece el auspicio de
la Empresa Minera Carmen de Andacollo CDA y Proyecto El
Pachón de la Empresa Xstrata Copper. A la Universidad Católica
del Norte donde se desarrollaron todas las actividades. Y a
todos y todas que directa o indirectamente han contribuido a
que este libro sea una realidad.
Agradecimientos 9
 Prólogo
U na de las grandes tareas de la CORFO es hacer más
competitivos a los sectores tradicionales de la economía,
para ello es vital tener una visión estratégica y mantener un
diálogo constante con el sector privado.
Lo que se persigue con esto es el bienestar de todos los
chilenos, por ello CORFO se concentra en fomentar el em-
prendimiento, la innovación y una mayor competitividad de
todas las empresas y personas.
De ahí el esfuerzo de esta institución para apoyar a las
empresas y emprendedores del país, sin importar su tamaño
o rubro productivo.
Sabemos que emprender no es fácil, por eso el Estado
por medio de la CORFO entrega las herramientas necesarias
para ayudar a la gente a realizar sus sueños y convertir a las
personas en empresarios exitosos.
La CORFO tiene las puertas abiertas para que existan
muchos más ejemplos de iniciativas exitosas como las que se
reflejan en este libro, ya que en la medida en que las empre-
sas crezcan y se vuelvan más productivas, generarán mejores
empleos y oportunidades para todos los chilenos.
Andrés Sánchez Araya,
Director Regional de CORFO Coquimbo
Prólogo 11
 Introducción
Q ueremos empezar esta introducción haciendo referencia
a la Iniciativa Global de Educación en el Foro Económico
Mundial del año 2009, donde se señala que “…mientras que
la educación es uno de los fundamentos más importantes para
el desarrollo económico, el emprendimiento es el principal
motor de innovación y crecimiento económico. La educación
emprendedora juega un rol esencial en la formación de ac-
titudes, habilidades y cultura, desde la educación básica en
adelante… Consideramos que las habilidades emprendedoras,
actitudes y comportamientos pueden ser aprendidos, y que la
exposición a la educación emprendedora durante toda la vida
del individuo, empezando desde muy joven y continuando ya
adulto por medio de la educación superior, es un imperativo”
(WEF, 2009:7-9).
En ese contexto uno de los grandes desafíos que plantea la
educación emprendedora está vinculado al uso de metodologías
que contribuyan a una enseñanza efectiva del emprendimiento.
Uno de esos métodos es el uso de casos. Si bien los casos se
utilizan generalmente en las escuelas de negocios como casos
de toma de decisión, un equipo de profesores de Babson College
adaptó el uso de casos para la enseñanza de emprendimiento,
identificando tres tipos: Casos para la creación de oportunidades,
Casos para la toma de decisiones y Casos de Implementación/
Guion. El uso de Casos como metodología de enseñanza del
emprendimiento es importante porque pone al estudiante en el
papel del emprendedor y contribuye a desarrollar pensamiento
crítico y actitudes emprendedoras.
El Proyecto PAE 15003: “Creación de Casos de
Emprendimiento de la Región de Coquimbo”, financiado
por CORFO, tuvo como objetivo enseñar a escribir Casos
como un método para la enseñanza del Emprendimiento,
tomando como protagonistas a reconocidos empresarios(as)
de la Región de Coquimbo.
Los casos están orientados en su mayoría al primer tipo,
es decir, son Casos de Creación de Oportunidades donde
los estudiantes podrán analizar el proceso de creación de la
empresa o la identificación de la oportunidad. También hay
casos de toma de decisiones donde los estudiantes tendrán que
analizar la información y tomar la mejor decisión de acuerdo
a los antecedentes del caso.
Para la realización de estos casos, los participantes del
curso pasaron por un proceso de capacitación, donde se les
enseñó a escribir diferentes tipos de casos y sus respectivas
Notas de Enseñanza (orientaciones sobre la utilización del
caso). Esto con el objetivo de que el Caso pueda ser usado
por cualquier académico que quiera usar Casos como meto-
dología de enseñanza del Emprendimiento. Esta actividad fue
realizada en las instalaciones de la Universidad Católica del
Norte, sede Coquimbo.
En este libro se han editado los doce casos de empresarios(as)
de la Región de Coquimbo, que por sus características encajan
en el perfil de emprendedores(as) exitosos(as). En cada caso se
describen sus inicios, la evolución que han tenido desde que
les surge la idea de crear su empresa hasta la situación actual
en la cual se encuentran. Cada caso termina con preguntas que
los alumnos deberán discutir en la clase. Para complementar
la historia de los casos se adjunta un DVD que incluye una
entrevista a cada uno de sus protagonistas. Así como se pone a
disposición las Notas de Enseñanza, donde los mismos autores
dan orientaciones para el uso de cada caso.
Los invitamos a leer y a usar los casos como herramienta
de enseñanza para diversos tópicos de emprendimiento,
Introducción 13
 como son: los principios del emprendimiento orientado a la
creación de oportunidades, el proceso emprendedor (Modelo
de Timmons), financiamiento, etc. A continuación se describe
cada uno de ellos:
El caso de Lily Paz: Pasta de emprendedora, escrito por
Andrés Araya, Edgardo Caroca y Roberto Pizarro, narra la his-
toria de una emprendedora peruana residente en Coquimbo,
quien innovó en la elaboración de sus pastas al incorporar un
ingrediente especial “la quinoa”. Este es un caso orientado
a la creación de oportunidades pero también se puede usar
como un caso para la toma de decisiones.
En el Caso Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el
norte del país, desde la Región de Coquimbo, Alejandro Abarca,
Flavio Sáez y Héctor Muñoz describen el inicio y desarrollo
de Cristián Romero, emprendedor dedicado a la elaboración
de ropa para el sector minero, pasando por diferentes rubros,
entre ellos el deportivo. Este caso es uno típico de creación
de oportunidades.
Brezy Vallejos escribe el caso de la Empresa Pisquera
Tulahuén Ltda. Liderada por tres socios quienes han logrado
posicionar su pisco en el extranjero y tienen muchos desa-
fíos por delante. Este caso puede ser usado como un caso de
creación de oportunidades, pero también como un caso para
la toma de decisiones.
Sibylla Bozzolo: La señora de las flores. Parque Ecológico “La
Gallardina”, es un caso escrito por Karen Vargas, Sebastián Vega
y Cristina Zepeda, que describe los inicios de la emprendedora
y cómo ha logrado consolidarse como un Parque Ecológico,
además destaca las competencias de la emprendedora y está
orientado a la creación de oportunidades.
Fernando Torres y José Bakit escribieron el caso Wilug:
Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito. En este caso
sus autores destacan las características del emprendedor
Luis González, fundador de la empresa que surgió con la
venta de extintores. Este es un típico caso de Creación de
Oportunidades.
Neivi Molina, Maritzaida Rojas y Claudia Villalobos escri-
bieron el caso: Paulina Gálvez: una mujer que emprende desde
la pasión. En este, sus autoras describen a la emprendedora
14 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
destacando sus características, la importancia de su familia
como pieza clave para su crecimiento y las bondades de la
provincia de Limarí, lugar donde se ubica su emprendimiento.
Este caso también está orientado a la creación de oportunidades.
El caso de Raimundo Rencoret: Construyendo desde el
esfuerzo fue escrito por Andrés Álvarez, Carlos Varas y Mauricio
Alfaro. Ellos destacan la dedicación y perseverancia de su
protagonista que le ha permitido consolidar la empresa. Este
es un caso orientado a la creación de oportunidades, pero
también podría ser usado para toma de decisiones.
Carolina Araya y Carolina González escribieron el caso
Roberta Zandonai: Innovación entre telas… En este caso las
autoras destacan la orientación de la protagonista del caso hacia
la innovación, su búsqueda de la diferenciación y cómo esta
característica junto a su empuje le llevan a descubrir nuevas
oportunidades de negocio. También es un caso orientado a
la Creación de Oportunidades.
Sergio Pino: Siempre un emprendedor, es un caso es-
crito por Margarita Pastén, Karen Quinteros y Javier Tapia,
donde destacan su experiencia en el sector de construcción
y su perseverancia que jugaron un rol fundamental en su
carrera como empresario. Este es un caso de Creación de
Oportunidades.
Nueces del Choapa: creación de oportunidades en la agri-
cultura, escrito por Viviana Arias, Mauro Barahona y Ximena
Fernández, es un típico caso de creación de oportunidades
que relata la motivación de su protagonista Leonardo Pastén,
un empresario y articulador de productores de nueces en la
provincia del Choapa.
Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho
realidad, es un caso escrito por Evelyn Masman y Loreto Urbina,
que relatan el proceso emprendedor de su líder, Fabiola Rojas,
una mujer visionaria con motivación permanente de mejorar
y ampliar su empresa que entrega alojamiento en la comuna
de Andacollo. Su sueño es brindar alojamiento a proveedores
y/o trabajadores del sector minero.
El futuro sobre las flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor
de Pan de Azúcar, es un caso escrito por Bárbara Veloso y Pablo
Sepúlveda, donde describen al protagonista y su pasión por las
flores. Líder en la localidad de Pan de Azúcar en Coquimbo,
se enfrenta a los vaivenes de la asociatividad y los desafíos
que esto implica.
Se espera que este Libro sea un real aporte a la enseñanza
del emprendimiento y logre cruzar las fronteras del país para que
en otros lugares conozcan experiencias de creación y desarrollo
de empresas chilenas y a sus protagonistas. Para las editoras
ha sido todo un desafío la publicación de este libro basado en
experiencias reales y de una región en particular. Ojalá que esta
iniciativa se replique también en otras regiones del país. Esto
contribuiría a visibilizar a los(as) emprendedores(as) regionales
y cómo, por medio de su experiencia, muestran la forma en
que ellos(as) han salido adelante con sus emprendimientos.
Estos relatos cobran relevancia para todos aquellos que están
pensando iniciar su propia empresa.
Introducción 15
Lily Paz Vilela Cristián Romero Montecinos Jaime Camposano Bartolini Sybilla Bozzolo Solar

Luis González Alquinta Paulina Gálvez Ávalos Raimundo Rencoret Ríos Roberta Zandonai Dalbosco

Sergio Pino Vergara Leonardo Pastén Silva Fabiola Rojas Rojas Gabriel Martínez Herrera
 Lily Paz: Pasta de emprendedora1
Andrés Araya Rosales, Edgardo Cortés Caroca y Roberto Pizarro Díaz

L ily es consciente de los desafíos que ha debido enfrentar

en los últimos años para poder desarrollar su empresa de
producción de pastas artesanales y además cuidar como madre
soltera a su hijo, que actualmente cursa estudios en un liceo
en la ciudad de La Serena. Ella siente amor por ambos, su hijo
y sus pastas, lo que le ha requerido una búsqueda constante
de equilibrio para no afectar o perjudicar su vida empresarial,
como tampoco su vida de familia. Su hijo es capaz de percibir
los sacrificios de su madre por la empresa y ella reconoce
que no habría llegado tan lejos si no fuese por la motivación
que le da su hijo para enfrentar los obstáculos que se le han
presentado en el camino.

“Quisiera que mi hijo continuase con la empresa”.

La empresa de pastas no solo representa el esfuerzo de

varios años, sino que con el tiempo también se ha ido consti-
tuyendo en un legado que como madre quiere dejar a su hijo.
Al pensar en su historia, Lily recuerda que han pasado
más de 20 años desde que viajó a Chile desde la localidad de

1 Este caso fue preparado por Andrés Araya Rosales, Edgardo Cortés Caroca y Roberto Pizarro Díaz bajo la dirección de la profesora Gianni
Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este
material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención
del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Pasta de emprendedora 19
Comas, en Lima, Perú, en búsqueda de oportunidades. En este
momento reside en la ciudad de La Serena, lugar donde ha
logrado armar una pequeña fábrica. Como única trabajadora
de su empresa, produce pastas secas y frescas para el mercado
gourmet chileno, incorporando elementos innovadores a su
producción, como la quinua2 o quinoa, alimento completo
y nutritivo en auge debido a sus propiedades beneficiosas
para la salud.
Desarrollar esta idea de negocio la motivó a postular en
2012 al financiamiento de la Corporación de Fomento de la
Producción (CORFO), buscando el respaldo necesario para
promocionar su emprendimiento. Ello, sumado al ingreso de
su hijo a un internado en un liceo de hombres, posibilitó que
tuviera la tranquilidad que requería como empresaria y madre
soltera para poder viajar a Santiago a ofrecer sus productos.
Los resultados de estos viajes han sido fructíferos: empresas
como Big John, Unimarc y Tottus están interesadas en adquirir
las pastas que produce su empresa. Sin embargo, debido a la
cantidad de sucursales que tienen y ¿la necesidad?/ ¿el volu-
men? que demandan, le presentan el desafío de aumentar su
producción de 250 kilos a tres mil kilos mensuales.
Aun cuando el estímulo económico que Lily podría recibir
de CORFO le permitiría potenciar su empresa en el mercado
nacional e internacional, reconoce que está viviendo en la
etapa denominada “valle de la muerte”, donde su empresa
corre el riesgo de morir después de lograr levantar finalmente
su proyecto. Ella se pregunta cómo se podrán llevar a cabo
sus planes y proyecciones, y también si podrá aprovechar
esta oportunidad, ahora que tres importantes empresas le
han pedido elevar en gran medida sus niveles de producción.
De Perú a Chile: los desafíos del emprendimiento
Lily se ha sentido una emprendedora desde pequeña.
Nació en el Distrito de Comas, en la provincia de Lima, el
cuarto más poblado del Perú. La menor de cinco hermanos,
2 Quinua deriva del quechua kínua o kínuwa. En inglés es quinoa
y es probable que esto haya hecho que en países como Chile se
le denomine mayoritariamente de esta forma.
tres varones y dos mujeres, siempre tuvo la inquietud por los
negocios y despertó tempranamente en ella la sensación/
intuición de que era capaz de aprovechar las oportunidades
de su entorno para el beneficio de su familia. Siendo una
niña, su tarea principal consistía en apoyar a su familia en la
crianza de pavos, los que eran vendidos en el mercado cuando
alcanzaban el tamaño demandado.
Comenzó a trabajar en su país a los 15 años para ayudar
a su familia, en especial a su sobrino, hijo de uno de sus her-
manos. Su primer negocio se desarrolló una Navidad, cuando
su madre debió viajar a visitar a su abuelo que se encontraba
enfermo. Notó que su padre, que era alcohólico, compraba
cervezas para tomar con sus amigos y a Lily se le ocurrió vender
cervezas a los vecinos, lo que le permitió pagar deudas y dejar
dinero para su madre, que luego mantuvo el negocio por tres
años, consiguiendo así terminar la construcción de su casa
con material sólido en un barrio de la ciudad.
A los 24 años se fue a Japón, donde trabajó en un hotel
como camarera y ayudante de cocina, y luego en una em-
presa ligada a Suzuki, en una línea de montaje de partes,
donde aprendió mucho y se ganó el respeto de sus pares por
su trabajo. Entre otras cosas aprendió algo de japonés en un
instituto, motivada por su deseo de instruirse mucho más y
para hacer frente a su frustración de querer comunicarse y no
dominar el idioma.
“Estudiaba japonés saliendo del trabajo, me iba a estudiar,
terminaba muerta, pero no quería dejarme vencer, no
podía dejarme vencer”.
Al vencerse su visa, decidió tramitar visa de estudiante a
Australia, lo que no era posible desde Japón, y por eso viajó
a Chile, ya que en ese tiempo (1992) no había consulado de
Australia en Perú. Volvió a Perú mientras se prepara para ir
a Australia. Llegó a Chile en febrero de 1993, con 27 años,
pero su autorización para entrar a Australia había vencido en
diciembre de 1992 y en 1993 cambian las políticas migrato-
rias a ese país.
Ella planeaba retomar sus estudios de Ingeniería Comercial,
que había congelado en Perú, pero con el cambio de las po-
líticas de Australia ya no querían estudiantes, sino titulados
Pasta de emprendedora 21
 y no le daban la beca para estudiar inglés por seis meses.
Decidió entonces quedarse en Chile, ya que su madre quería
que volviera a Perú y ella deseaba más libertad.
Empezó a trabajar como garzona en un restaurant peruano
y a los nueve meses se casó con el padre de su futuro hijo. Tuvo
distintos trabajos administrativos en calidad de apatronada,
entre ellos cinco años llevando la contabilidad en una sala
cuna. Después decidió empezar algo independiente, pues
quería dedicarse a la maternidad y no veía cómo iba a cuidar
a su bebé con un trabajo con horario establecido. Tenía que
buscar cómo generar dinero trabajando desde su casa.
Empezó con un negocio de residencial estudiantil en
Santiago Centro, y luego decidió abrir dos residenciales más
en otros lugares de Santiago. Allí vino otra crisis, al terminar
su relación de pareja. Cayó en depresión y cerró el negocio
con un hijo a cuestas y el padre que no quería hacerse cargo
del niño. Ese quiebre le permitió iniciar un proceso de ma-
durez diferente.
Al reformular su futuro y en busca de la estabilidad eco-
nómica, comenzó a trabajar por $ 80.000 mensuales en un
supermercado “Líder”, donde aprendió a compartir con otras
mujeres y a intercambiar experiencias con ellas:
“Yo estuve ausente de amistades femeninas y por eso
no sabía cómo superar los dolores. Después de conocer
a tantas mujeres fue un estímulo saber que sí se podía”.
Recordó a la Lily de 17 años, llena de esfuerzo y moti-
vación, así como lo que quería hacer en esos años y lo que
le gustaba, que era la repostería. Cuando se presentó en el
“Líder” pidió trabajar en cocina. La mandaron al sector del
Deli y ahí aprendió lo esencial sobre la producción de pastas.
En esta capacitación se sintió feliz formándose en esta nueva
área, y descubrió entonces una oportunidad que le permitiría
desarrollarse en un nuevo campo.
“Siento que uno tiene que ver las oportunidades, pero no
todos las vemos y creo que ahí vi la oportunidad”.
Sin embargo, no pudo seguir mucho tiempo en el super-
mercado “Líder”, ya que su hijo crecía y al cumplir seis años
debía ir al colegio y no podía continuar siendo cuidado en
22 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
el jardín infantil. Su jefa le recordó que ya estaba capacitada
y que iba en ascenso, instándola a que se quedara, pero ella
respondió que no podía. Le preguntaron qué iba a hacer, a lo
que contestó: “Quiero poner una fábrica de pastas artesanales
en mi casa”. Aun ante el escepticismo de sus pares y jefatura,
ella comenzó a averiguar cómo podía llevar a cabo sus ideas,
y como resultado de sus investigaciones encontró unas máqui-
nas en una bodega del “Líder”, pertenecientes a una fábrica
de pastas que no funcionó en la sucursal del supermercado
en Temuco. Para su nuevo emprendimiento reunió el dinero
obtenido de la venta de algunas cosas de su anterior negocio
de residenciales estudiantiles, más el finiquito por los años
trabajados, y luego de gestionar la compra de las máquinas
las adquirió muy baratas, casi regaladas.
Al cerrar su etapa en el supermercado “Líder”, Lily reflexionó:
“Sabía que estaba ahí por necesidad, podía crecer como
mujer en el supermercado, pero como madre me iba a ir
anulando, porque mi hijo es hiperactivo y necesitaba de
mí, primero es mi hijo. Me puse a pensar (en su momento):
’¿Qué estoy haciendo de mi vida para con mi hijo? Dios
mío ayúdame, dame sabiduría, porque quiero hacerlo bien’”.
Manteniendo ese deseo de compartir más tiempo con su
hijo y de poder levantar y sacar adelante su proyecto, es que
se decidió a “crecer desde cero, pero desde una roca”.
Para iniciar su proyecto de fábrica de pastas y debido a
que sus emprendimientos anteriores habían sido en casas
arrendadas, Lily decidió que ahora quería tener una casa
propia para instalar su fábrica. Escuchó por televisión que,
con poco dinero, se podía postular a la entrega de una casa
por medio del MINVU3. Hizo los trámites logró que le hicie-
ran la ficha CAS4 y juntó el dinero para postular. Pero ella no
3 Ministerio de Vivienda y Urbanismo.
4 Instrumento de estratificación socioeconómica que se aplicaba en
todos los municipios del país y se utilizaba para identificar, priori-
zar y seleccionar potenciales beneficiarios de programas sociales,
principalmente transferencias monetarias directas a la población.
Desde 2010 se ocupa la Ficha de Protección Social (FPS).
quería comprar en Santiago, ya que allí las casas elegibles
estaban en Pudahuel y Puente Alto. En el norte, con el auge
de las empresas concesionarias y mineras, el poder adquisitivo
era mayor para productos gourmet. Así que decidió viajar a
conocer La Serena (Anexo 1), basada en el descubrimiento
de que no había una empresa de pastas artesanales desde la
primera a la cuarta región. Nació así en ella el deseo de ser
la primera en innovar con este tipo de productos en la zona.
En La Serena, Lily comenzó a experimentar e innovar
con diversos productos que se podían incorporar a las pastas
que elaboraba; entre ellas, rescató en sus preparaciones las
bondades y la calidad de las proteínas de la quinoa, que tiene
múltiples beneficios y nutrientes vitales para el ser humano,
lo que le permitió aumentar el valor agregado de sus pastas
artesanales.
Quinoa: semilla de oportunidades
La quinoa (Anexo 2) es un pseudocereal y un alimento que
ha tenido un auge en los últimos años, debido a que es muy
nutritiva y posee los ocho aminoácidos esenciales para el ser
humano; su alto valor biológico la convierte en un alimento
muy completo y de fácil digestión.
El componente principal de los granos de quinoa son
los hidratos de carbono, representados fundamentalmente
por almidón. Por este motivo, la quinoa también puede ser
consumida por los diabéticos, ya que al ser un hidrato de
carbono complejo, se asimila lentamente sin provocar picos
de glicemia en la sangre.
Presenta un contenido en proteínas mayor que el de la
mayoría de los cereales (incluso el doble), que además posee
un valor biológico superior debido a la cantidad de lisina que
presenta. Por esta razón, desde el punto de vista nutritivo resulta
excelente la combinación de la quinoa con otros cereales, ya
que en la mayoría de estos la lisina es el aminoácido limitante.
Asimismo, debido a su aporte en metionina, también combina
perfectamente con las legumbres, permitiendo aumentar el
valor biológico de sus proteínas.
En cuanto a su contenido vitamínico, los granos de
quinoa destacan principalmente por su aporte en vitaminas
E, B2 y B3. En comparación con otros cereales, la quinoa
presenta importantes cantidades de minerales, como
magnesio, fósforo, hierro y potasio. Aunque en menores
cantidades, también aporta cobre, cinc y calcio. Además
la quinoa no contiene gluten, por lo que puede ser con-
sumida por los celíacos5.
Mercado de las pastas en Chile
En el mercado nacional de las pastas existen actualmente
dos grandes empresas con prestigio y respaldo económico. Una
de ellas es Carozzi, que nace en 1898 y mantiene un 41% de
su participación en el mercado6, con las marcas Trattoria, San
Remo y Aconcagua, distribuyendo también Matarazzo (primera
marca argentina). Por otra parte está la empresa Lucchetti, del
grupo Luksic, con un 37% de participación en el mercado con
las marcas Talliani, Napoli y Romano (Anexo 3).
Ambas empresas cuentan hoy aproximadamente con el
80% de participación en el mercado y producen alrededor
de 127 mil toneladas anuales, siendo su tasa de crecimiento
anual promedio de 1,5%7.
Relacionado con lo anterior, el diario Estrategia (edición
del 9 de junio de 2013) informa que el nivel de consumo de
pastas que registra la población chilena llega a los 9,4 kilos
anuales por habitante, en tanto en Argentina suma 8,3 kilos per
cápita, y 4,2 kilos en Estados Unidos, cifras no comparables
con Italia, donde alcanzan los 24 kilos per cápita. Vinculado
a ello, los datos económicos nos indican que esta industria se
caracteriza por aplicar la economía de escala en su produc-
ción y altas barreras de entrada al mercado, lo que muchas
5 Tomado de: http://www.hogarutil.com/cocina/escuela-cocina/consejos-
compra/201301/quinoa-quinua-alimento-completo-18361.html.
6 El Mercado de las pastas en Chile, ProChile, 2011.
7 Op. cit.
Pasta de emprendedora 23
 veces puede desmotivar el ingreso de un nuevo integrante a
este rubro. De acuerdo con lo anterior, se pueden presentar
los siguientes desafíos en la comercialización en este tipo de
mercado:
– Las barreras más relevantes son: contar con una amplia
red de distribución y con marcas de prestigio, debido a
que se trata de un producto de baja diferenciación.
– Por ser un producto de consumo masivo que se comercializa
a un precio bajo es poco sensible ante los ciclos económicos.
– Por otra parte, su baja diferenciación hace que el producto
sea altamente sensible a los cambios en los precios relativos
respecto de otras marcas.
Lily Paz, la emprendedora y sus desafíos
Lily Paz tiene actualmente 47 años, vende a particulares y
a pequeños comerciantes basándose en pago contra entrega,
pero aún el volumen de producción y ventas es relativamente
bajo. No obstante, la capacidad de ahorro de la empresaria le
ha permitido ir capitalizándose (Anexo 4) y haciendo mejoras en
sus instalaciones, como una planta de secado que le aseguraría
una mayor duración de su producto, y el pago de la instalación
de corriente industrial en su pequeña fábrica (Anexo 5).
En una reciente visita a posibles clientes en la ciudad de
Santiago estableció contactos y logró compromisos de venta
con tres cadenas de supermercados: Tottus, Unimarc y Big
John, que se interesaron en sus productos en este orden:
1. Pastas de quinoa
2. Pastas con pimientos
3. Pastas finas hierbas
4. Pastas con merkén.
Aprovechar esta oportunidad la obligaría a aumentar fuer-
temente su producción. En estos momentos está elaborando
60 kilos semanales, vale decir unos 250 kilos mensuales, y su
capacidad máxima de producción con las actuales instalaciones
es de tres mil kilos mensuales. Los supermercados compran en
24 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
cajas de 10 kilos cada una y estiman una demanda de unas
20 cajas por local, vale decir, se podrían abastecer 15 locales
de supermercados.
Su producción está autorizada por el Servicio de Salud
y tiene listo el diseño de los empaques con su rotulación
nutricional correspondiente. Para esto último contó con la
ayuda de la carrera de Nutrición y Dietética de la Universidad
Católica del Norte.
Los supermercados, si bien son buenos compradores, pues
adquieren volúmenes importantes, son también clientes difíciles,
ya que negocian precios y condiciones que hacen a menudo
complicado la entrada a ellos por parte de pequeñas empresas.
Una de estas dificultades son las formas de pago, ya que es común
que impongan plazos de pago hasta de 120 días desde la fecha
de factura. Pocas veces paga a 30 días a proveedores pequeños
y este es el ofrecimiento que le han hecho a Lily las tres cadenas.
Recibir pagos a 30 o más días es un problema para un microem-
presario, ya que el capital de trabajo necesario es cuantioso; más
aún, si se llega a atrasar algún pago, puede generar problemas
para continuar el ciclo productivo, ya que el crédito disponible de
los proveedores para un pequeño empresario es muy restringido.
Actualmente, Lily está en una encrucijada: ha desarrollado
redes vitales para desarrollar sus sueños (Anexo 6); su expe-
riencia como empresaria y el progreso de su emprendimiento
se han acrecentado a lo largo de los años. Sin embargo, ahora
enfrenta la decisión de poder evolucionar de una producción
artesanal a una de tipo industrial. Hoy en día son muchas las
preguntas que rondan sus pensamientos: “¿Debo aceptar o
no la propuesta de los supermercados? ¿Estoy personalmente
preparada junto a mi empresa para enfrentar este desafío? ¿Qué
metas debo proponerme a corto, mediano y largo plazo?” Son
estas algunas de las inquietudes que le quitan el sueño a esta
mujer con pasta de emprendedora.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Quiénes componen el equipo de trabajo de la empresa?
2. ¿Qué oportunidades de mercado tiene identificada la
empresa?
3. ¿Con qué recursos cuenta actualmente la empresa para 4. ¿Qué sugerencias haría su grupo para equilibrar el modelo
enfrentar el desafío? de Timmons?

ANEXOS

Anexo 1
Crecimiento en la IV Región

Fuente: Diario El Día (13-04-2013).

Pasta de emprendedora 25
 Anexo 2 Anexo 4
Ubicación Geográfica de la Quinoa en Chile: Situación Financiera Actual

Esta especie (Chenopodium quinoa), conocida en Chile bajo Una estimación de la situación actual de la microempresaria, con
los nombres de “quinoa”, “quingua”, “quinoa” o “dahue” en idioma una producción de 250 kilos al mes, la podemos apreciar/evaluar/
mapuche, se cultiva en dos medios ecológicos totalmente diferentes. considerar en la siguiente tabla.
Por una parte se le observa en el Altiplano del norte del país y por otra
en una extensa región geográfica del centro y sur, en alturas inferiores
Utilidad y Costos por Mes
a los 300 m.s.n.m.
Precio Venta por Kilo $ 3.800
En el centro y sur es un cultivo más bien de tierras bajas, llega
hasta el nivel del mar; se extiende desde Colchagua, VI Región, hasta Costos Directos por Kilo $ 1.158
Aysén, XI Región. Se puede así señalar que el cultivo se extiende en Utilidad Bruta $ 2.642
gran parte del territorio, ya que también en las regiones del norte se
le encuentra en los valles. Las regiones más importantes son en el Ingresos y costos por mes
norte, el Altiplano de la I Región y en el centro sur, entre Curicó y Ingreso Mensual $ 950.000
Concepción, y especialmente en la VII Región, Talca y Linares. Se le Costos Mensuales $ 289.500
cultiva preferentemente para autoconsumo o para un reducido comer- Utilidad Bruta Mes $ 660.500
cio local; hay antecedentes de que se le ha cultivado también para
Agua/Luz/Gas $ 60.000
alimentación de cerdos. A nivel de autoconsumo se le utiliza también
para la alimentación de aves8. Sueldos Personal $ 200.000
Impuestos, etc. $ 100.000
Saldo para Inversiones $ 300.500
Anexo 3
Empresas de Pastas y su Participación en el Mercado

Porcentaje del Mercado de las Pastas en Chile

Matarazzo 2% Marcas Propias 3%

Carozzi 41%
San Vittorio 4%

Suazo 5%

Parma 8%

Lucchetti 37%
Fuente: Elaboración propia.

8 Tomado de: sitio web http://www.rochade.cl/?p=69, perteneciente

al Ingeniero Agrónomo e Ingeniero Comercial Rolando Alfredo
Chateauneuf Deglin.

26 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Anexo 5
Balance General Empresa Pastas Lily Paz al 30 de junio de 2013
(Valores en $ chilenos)

Activos Pasivos
Activos Corrientes 619.000 Pasivos Corrientes 543.000
Caja y Bancos 350.000 Deudas empalme 480.000
Mercaderías 188.000 Deudas proveedores 63.000
Materias Primas 65.000 Pasivos Largo Plazo 5.200.000
Cuentas por cobrar 16.000 Deuda Hipotecaria 5.200.000
Activos Fijos 41.000.000 Patrimonio 35.876.000
Bien Raíz 23.000.000 Total Pasivos y Patrimonio 41.619.000
Instalaciones 6.000.000
Maquinarias 12.000.000
Total Activos 41.619.000

Anexo 6
Redes y Fuente de Financiamiento Utilizados

SERCOTEC- Fondo Esperanza (2012)

Fondo de Emprendimiento $ 210.000 -$ 419.000
(2006-2010) - $ 1.500.000

CORFO (2012)
PEL $ 1.000.000
Municipalidad SENCE (2009) Universidad Católica FOSIS
de Providencia (2007) $ 100.000 del Norte (2010) (2011) Mesón y
Curso microempresarial Alfabetización digital Valores Nutricionales materia prima Universidad de
La Serena (2012) Perfiles
Microbiológicos

Prodemu/Sernam
(2007) “Abriendo puerta
al mundo laboral” Innova CORFO (2013)
Postulante

Pasta de emprendedora 27
 Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte
del país, desde la Región de Coquimbo1
Alejandro Abarca Muñoz, Flavio Sáez Fuentes y Héctor Muñoz Hernández

H abía sido una jornada cansadora

en Santiago luego de entrevistarse
con proveedores, revisar las materias
primas y hacer las compras necesarias.
Después de seis horas de conducción,
desde Santiago a Coquimbo, Cristián
detuvo su vehículo en la berma de la
carretera. Ante él se desplegaba la vista
panorámica de la ciudad que hace
veinte años había elegido para vivir y
desarrollar sus sueños.
Se bajó a pesar del frío que se hacía
sentir a medianoche, pero tenía la ne-
cesidad de despejar sus pensamientos y
equilibrar sus emociones. No era primera
vez que lo invadía la incertidumbre y la
intranquilidad respecto del futuro de su
empresa y de la seguridad económica
de su familia. Esta vez, las imágenes del
accidente carretero que había presen-
ciado, aunque sin consecuencias graves
para los involucrados, no lo dejaban de
transportar a un escenario que a lo largo
de los años rehuía encarar.

1 Este caso fue preparado por Alejandro Abarca Muñoz, Flavio Sáez Fuentes y Héctor Muñoz Hernández bajo la dirección de la profesora
Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova.
Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obten-
ción del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo 29
 ¿Qué pasaría con la empresa y con mi familia si yo no estoy?
Esa había sido la interrogante que cada cierto tiempo se
inmiscuía en sus pensamientos, pero cuya respuesta aplazaba
para cuando la vorágine del día a día se calmara y pudiera
enfrentar la situación.
Sintió que este era el momento; sobre todo ahora que
había logrado acceder a grandes clientes, a través de la línea
de ropa corporativa. Tenía que sentarse junto a Patricia, su
esposa, y diseñar una nueva forma de organizar, administrar
y conducir su empresa, pero también debían resolver cómo
consolidar el crecimiento obtenido hasta el momento, fideli-
zando a los actuales clientes, y agregando nuevas empresas
a su portafolio…
El Emprendedor
Cristián Romero Montecinos, casado, cuatro hijos, es
originario de Santiago de Chile. Nació y pasó su infancia
y adolescencia en el barrio de Independencia y Patronato,
sector comercial de la capital conocido por la alta presencia
de fábricas y tiendas dedicadas a la confección y venta de
prendas de vestuario. En su época de estudiante solía visitar
tiendas de ropa, propiedad de algunos de los padres de sus
amigos, logrando cierta familiaridad con el rubro. En el colegio,
Cristián era muy inquieto, se involucraba en la organización
de las fiestas, actos y paseos, integrando los diferentes comités
de trabajo. Recuerda que le encantaba organizar equipos de
trabajo para desarrollar las distintas actividades, donde su
papel generalmente consistía en asignar responsabilidades y
supervisar su cumplimiento.
Con el paso del tiempo, en el Instituto donde cursó estudios
superiores hacía rifas junto a Patricia Martínez, quien posterior-
mente se convertiría en su esposa. De esta forma lograban juntar
dinero para sus gastos personales. Otra tarea que recuerda de
su época de estudiante, y que da cuenta de su capacidad para
involucrarse en emprendimientos, es haber participado en la
creación del Centro de Alumnos en el Instituto Profesional Los
Leones. En el ámbito académico estudió para laboratorista dental,
Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo
carrera de cuatro años asociada al área de la biotecnología para
el desarrollo de materiales en el área dental.
Cristián no alcanzó a terminar la carrera: a los 21 años se
casó con Patricia, quien estudiaba diseño en el mismo Instituto.
En aquella época trabajaba para su suegro Ignacio Martínez,
en una farmacia llamada Vida Salud, ubicada en el centro de
Santiago (San Antonio con Alameda).
Para su luna de miel, Cristián propuso a Patricia viajar
al norte, ya que solo conocía hasta Pichidangui. Llegaron a
Coquimbo y se enamoró del lugar, tanto así que le dijo a su
señora que no quería volver a Santiago y que deseaba quedarse
a vivir ahí. Sin embargo, como tenía compromisos laborales,
tuvo que regresar para renunciar a su trabajo y juntar todo
su capital para partir desde cero en Coquimbo. Arrendó una
casa por un año y se compró un terreno, quedando con un
capital de 300 mil pesos –producto de un préstamo otorgado
por Miguel Montecinos, tío abuelo de Cristián–, calculados
para disponer de ellos durante los tres años siguientes. Su
primer trabajo en la zona fue como conductor de taxi colec-
tivo, en el recorrido La Herradura-Sindempart, en la comuna
de Coquimbo (1993 hasta 1994).
“En ese tiempo (1993) era un buen negocio, porque había
pocos colectivos y de este modo pude juntar bastante
dinero”.
Posteriormente, en julio de 1994, y como una forma de
lograr una mayor estabilidad laboral, se cambió a trabajar
como junior (aseo y otros) en Telecom Celular, una empresa
de telefonía celular; permaneciendo aproximadamente un
año en dicha organización.
Durante ese periodo, Ramón González, tío de su esposa,
quien era gerente en Ferronor2 en la Región de Coquimbo y
conocía de la habilidad de Cristián para los negocios, le comentó
que el sindicato de esa empresa requería de un proveedor de
ropa para sus asociados, y que si a él le interesaba, lo podía
poner en contacto con las personas a cargo.
2 Empresa de Ferrocarriles del Norte.
31
 La reflexión de Cristián al respecto fue: “Hay que estar
en el lugar adecuado, en el momento indicado”, y viendo
en este ofrecimiento una oportunidad de negocio, la tomó.
Se contactó con algunos sindicatos en Vallenar, Copiapó y
Coquimbo, y gracias a sus conocimientos del rubro y a sus
contactos, comenzó a comprar ropa en Santiago para venderla
en las distintas ciudades, de acuerdo con los requerimientos
de los clientes. Durante un año mantuvo un ritmo de trabajo
de media jornada en Telecom Celular, junto a los viajes de
compra y venta de vestuario. Posteriormente, en enero de 1995
renunció a la empresa de celulares, y se dedicó de lleno al
comercio de la ropa, actividad que luego fue ampliando a otros
rubros, de acuerdo con los pedidos que recibía, comentando a
modo de anécdota, que llegó a vender colchones y bicicletas.
“Siempre me fue bien con las ventas; generalmente volvía
a Coquimbo con los bolsos vacíos. Al final del día hacía
ofertas y remataba todo lo que me quedaba”.
La oportunidad de crecimiento y nuevos desafíos
El tiempo y energía invertidos en su actividad económica
le hicieron tomar conciencia de que su camino iba orienta-
do hacia metas distintas a las que como estudiante se había
trazado (terminar la carrera y trabajar en su profesión). Es en
ese momento de su historia que asumió que no retomaría los
estudios, dejados inconclusos en Santiago, y que si posterior-
mente se daban las circunstancias, estudiaría. A continuación,
le propuso a su señora dedicarse exclusivamente al comercio
de ropa.
Más adelante, en mayo de 1996, decidió abrir un local
comercial en el centro de Coquimbo, para aprovechar de
vender al detalle los mismos productos que comercializaba
con el sindicato de la empresa ferroviaria. El lugar elegido fue
un local ubicado en el segundo piso de la galería comercial
Olivier. Este emprendimiento tuvo una corta vida, ya que a
los dos meses se vio obligado a cerrar motivado por las bajas
ventas, debiendo asumir una pérdida estimada en $ 150.000,
experiencia calificada por Cristián como un fracaso.
32 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
“En este emprendimiento cometimos algunos errores. El
primero fue instalarnos en un segundo piso al interior de
una galería comercial en la que solo había oficinas.
El segundo, ocupar el capital de trabajo obtenido con
la venta de la ropa, para cubrir el gasto que generaba el
arriendo y operaciones del local.
Tercero, no ser lo suficientemente conocido como marca
de ropa, para instalar un local”.
El deporte es una de las grandes pasiones que tiene
Cristián. Mientras trabajaba en la compra y venta de ropa
para el sindicato de Ferronor, retomó su práctica, asistien-
do a entrenamientos de voleibol a las dependencias de la
Universidad Católica del Norte (UCN), sede Coquimbo. En
el contexto de esta actividad conoció a Marcelo Romero y
Eduardo Díaz, encargado de deportes y profesor del área de
dicha Universidad respectivamente, quienes al enterarse de su
actividad comercial, le propusieron que evaluara la posibilidad
de suministrar la ropa deportiva para vestir a los equipos de
voleibol de la Universidad.
Viajó a Santiago y encargó la confección de las camisetas y
el resto de la indumentaria. Cuando fue a retirar la mercadería,
no estaba confeccionada aún, por lo que decidió quedarse
en el local a esperarla, y aprovechó de observar cómo era el
proceso productivo, reflexionando que, si el negocio de la
ropa deportiva se expandía, intentaría montar su propio taller
de confección.
Finalmente, regresó a Coquimbo con el equipo en la
fecha comprometida. El trabajo fue muy bueno en calidad
y además a un precio competitivo para el contexto regional.
La satisfacción del cliente le permitió a Cristián comercializar
equipos para el resto de las disciplinas deportivas en que par-
ticipaba la UCN. Gracias a esta exitosa experiencia conversó
nuevamente con su esposa para esbozar lo que a futuro sería
el diseño y confección de ropa deportiva.
Posteriormente, en el mismo año 1996 realizó un curso
de serigrafía, con la finalidad de hacer personalmente los
estampados de los símbolos institucionales, y de esta forma,
disminuir el costo de los equipos, generando de este modo
un mayor margen de utilidad.
 “El curso lo realicé en Santiago en la calle Independencia, en
un taller de serigrafía llamado Estampados Héctor; allí nos
estampaban los equipos. Les pregunté si me podían hacer
un curso, con el compromiso de que ellos me siguieran
vendiendo las matrices, a lo cual accedieron”.
En 1997, con el aumento de las ventas, vio cumplida la
condición autoimpuesta para montar su propio taller. Y en
mayo de ese mismo año viajó a Santiago y compró dos má-
quinas de coser industriales, en las que gastó todo el capital
que habían logrado juntar con su esposa hasta ese momento
($ 500.000). Con las máquinas ya instaladas en la mansarda
de su casa, acondicionada como taller, y con el aprendizaje
observacional de Cristián, empezaron las pruebas de con-
fección, que resultaron más difíciles de lo presupuestado, ya
que tanto Patricia como Cristián no contaban con experiencia
práctica en el rubro.
Varios errores de diseño y confección en las primeras
pruebas los desalentaron un poco; no obstante, siguieron
adelante. Durante este periodo de aprendizaje, un día en
que visitaban a su cuñada Erika Flores, esta les sugirió ofre-
cer los servicios de confección de su taller al colegio Saint
Mary School, que se había instalado recientemente frente
a su domicilio. La entrevista con la directora María Pastén
arrojó como resultado el encargo de confección de 300
corbatas para el uniforme de los alumnos. A las corbatas le
siguieron los buzos (diseñados por Cristián). Sin embargo,
se dieron cuenta que requerían de ayuda para confeccionar
los buzos, por lo que decidieron contratar a una persona con
experiencia en costura.
Posteriormente siguieron llegando pedidos de confección
del resto de las prendas distintivas de dicho colegio. Con este
primer cliente educacional, Cristián notó que existía un nuevo
nicho que no tenía considerado en su oferta comercial. Una
vez más reflexionó:
“Hay que estar en el lugar apropiado en el momento
oportuno”.
Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo
A este colegio le siguieron otros, tanto en el puerto de
Coquimbo como en la vecina ciudad de La Serena, en esta
última incluyendo clientes como: Colegio Inglés Católico,
Scuola Italiana, The International School, Sagrados Corazones
y Colegio Alemán, entre otros.
En 1998 nuevamente se instalaron en el centro de la
ciudad (pero esta vez a la calle), en un local que arrendaron
durante un año. El objetivo era acercar a los clientes a la sala
de venta, que hasta el momento permanecía en su hogar, en
ese entonces ubicado en un sector poblacional lejano al centro
de Coquimbo. Más adelante, en 1999, se establecieron en
Avda. Videla 166, Coquimbo, ubicación que mantienen hasta
hoy y, donde además se encuentra el taller de confección.
Nace la marca Buzines
La marca con la que trabajaron inicialmente (de 1995 a
1998) se llamó Cristián Romero. La idea era asociar su nombre
a prendas de vestir, inspirado en la experiencia internacional
de reconocidas marcas de ropa que usaban el mismo concepto
(Christian Dior, Ralph Lauren, etc.).
Para el caso de la ropa deportiva, en 1997 se propuso crear
una marca diferente. El nombre se le ocurrió luego de ver la
película Wall Street, donde la palabra business (negocio en
español) era recurrente. Entonces relacionó los conceptos de
negocio y deporte, naciendo de este modo Business - Sport.
Sin embargo, al intentar inscribir la marca en el registro
correspondiente (marzo de 1998), tuvo la oposición de la
empresa de zapatos Guante, que ya había inscrito el concepto
Business para una de sus líneas de productos, y como ambos
se encontraban en el mismo rubro de confecciones, no pudo
registrarla.
Frente a este escollo, y ante el convencimiento que
requerían una marca para sus productos, surgió la idea de
condensar dos conceptos en un nombre: el primero, que
hiciera referencia a su artículo más representativo hasta el
momento, a saber, buzos deportivos; y en segundo término,
el nombre con que la mayoría de la gente ya los identificaba,
pero que pronunciaban de forma españolizada (busines). De
33
 este modo cambió la primera “s” por una letra “z”, para que
calzara con el concepto de los buzos deportivos. Así nació
la marca Buzines.
Crecimiento de Buzines
Los clientes aumentaron, y con ello surgió la necesidad
de realizar algunos cambios en la organización del trabajo,
como también de efectuar nuevas inversiones. Es por ello
que en 2003 dejó su primer emprendimiento comercial en la
Región de Coquimbo (venta de ropa al sindicato de Ferronor),
centrando su atención y esfuerzo en los nuevos compromisos
que cada vez más requerían de su presencia y gestión.
Un hito en el despegue de su empresa fue el acuerdo
para vestir al equipo de futbol profesional Coquimbo Unido,
en 2004, coincidiendo con un buen momento deportivo de
la institución en primera división, y que al año siguiente se
instalaba en la final del torneo de apertura.
“Cuando Coquimbo Unido jugaba con los equipos gran-
des, los partidos eran transmitidos por televisión, y tenía la
posibilidad de que la marca fuera vista por mucha gente
en todo el país”.
Otra iniciativa significativa para Cristián fue la apertura
de una sucursal en la ciudad de La Serena. Para ello se asoció
con el abogado Miguel Bauzá, por ese entonces presidente del
club de futbol profesional Coquimbo Unido. En esta sociedad,
Cristián aportó con la marca y el trabajo, mientras que su socio
contribuyó con un capital de 30 millones de pesos.
Su idea fue ubicarse en un lugar de fácil acceso para las
personas del segmento socioeconómico medio y alto, en su
opinión, sus potenciales clientes. La tienda comenzó a funcionar
en 2006 en Avenida El Santo 1716, en las inmediaciones de dos
colegios asociados a dicho segmento: el Colegio Inglés Católico
y La Scuola Italiana. El énfasis del local estuvo en la venta de
ropa de marca propia (uniformes y ropa deportiva escolar), y de
accesorios de marcas de prestigio internacional. En esta línea
también introdujo equipamiento deportivo para golf y tenis.
34 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Después de dos años (2008), el negocio empezó a mostrar
números azules y crecimiento. Sin embargo, Cristián se dio
cuenta que su socio no mostraba el mismo entusiasmo por el
emprendimiento, lo que a su parecer enlentecía las decisiones
y por lo tanto frenaba el desarrollo de la empresa. Frente a
este panorama optó por explorar una posible compra de la
parte de su socio, quien aceptó. La compra fue financiada con
un crédito bancario. Tiempo después (2011) se dio cuenta de
que sus expectativas no se cumplían, y que la mayoría de los
ingresos económicos se destinaban a pagos, tanto del crédito
bancario como de proveedores de los accesorios, y no a in-
versión en equipamiento y materia prima para la confección
de ropa. Esta realidad, sumada a seis robos a dicho local, lo
llevaron a tomar la determinación de cerrar la sucursal de
La Serena, considerando esta experiencia como un nuevo
fracaso en su historia empresarial, a partir del cual decidió
centrar sus esfuerzos en la confección y búsqueda de clientes
institucionales, más que en la venta al detalle.
Un nuevo nicho de mercado
“La entrada a la confección y venta de ropa corporativa
para la gran minería inicialmente fue por azar”.
El domingo 27 de julio de 2008, un vecino llamado
Guillermo Eade, ingeniero de Minera Los Pelambres, al que
no conocía, llegó a su casa para preguntarle si él era de la
empresa Buzines, y de ser así, si podía y le interesaba tener
para el día martes próximo (48 horas), 50 camisas con el logo
de la empresa. Cristián dijo que sí, sin saber con qué empresa
se estaba involucrando. Más tarde el vecino le mandó el logo y
se dio cuenta que era para la Minera Pelambres, la más grande
de la Región. El trabajo se cumplió en el plazo comprometido,
lo que le significó que siguieran solicitando sus productos.
Esta primera experiencia con una gran empresa del rubro
minero, le mostró a Cristián un mercado no explorado ni ex-
plotado por Buzines, pero con un interesante potencial, sobre
todo al considerar que la actividad minera tradicionalmente
ha aportado un importante ingreso económico al país. Por
ejemplo, en 2008 figuraba como el principal sector económico
nacional, con un 58,2% de los embarques de exportación, se-
guido por el sector industrial con un 32,4% (Anexo 1 - Tabla 1).
En marzo de 2009, su amigo Fernando Sánchez, un cono-
cido empresario de la región de Coquimbo (presidente en ese
entonces del club Coquimbo Unido), en el contexto de una
reunión social, le ofreció la confección de la ropa de trabajo
para los empleados de su empresa (fábrica de colchones Celta).
En esta instancia sellaron el acuerdo para la confección de
300 trajes completos de trabajo. A partir de esta experiencia,
se reafirmó su convicción de que las empresas, como clientes,
eran bastante más rentables que los clientes individuales, sobre
todo si involucraban a muchos trabajadores.
“La vida son oportunidades que hay que saber reconocer
y aprovechar.
La entrada a la confección de ropa corporativa, espe-
cialmente del sector minero, le dio a Buzines un giro muy
importante, ya que había accedido a un sector productivo
que en 2009 proyectaba un aumento de un 5,8% anual de su
personal (Anexo 1 - Tabla 2). El sello inicial del negocio, que
era la confección y venta de ropa deportiva y de uniformes
asociados a los colegios, comenzó a descender en importancia
para Buzines (Anexo 2 - Figura 1), al tiempo que el número
de artículos de ropa corporativa empezaba a aumentar cada
vez más (Anexo 2 - Figura 1) y con ello mejoraban también
las ventas del negocio (Anexo 2 - Figura 3).
En los años siguientes, su cartera de clientes vinculados
al área productiva aumentó en forma importante, contando
hoy con clientes como Minera Pelambres, Teck Carmen de
Andacollo y Minera San Gerónimo, todas ellas asociadas
al Consejo Regional Minero de Coquimbo, CORMINCO
(Anexo 3). Por otro lado, Cristián atiende también a otras im-
portantes empresas regionales como Comercial La Elegante,
Enjoy Coquimbo, Industrias Celta, Martín Fredes, Carmona y
Cía. y otras fuera de la región como Transportes CCU.
Al año 2013, la ropa corporativa representa el 90% del
negocio (Anexo 2 - Figura 4) y el 10% restante se distribuye
entre ropa deportiva y de colegio (Anexo 2 - Figura 4).
Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo
La competencia se acerca
Con su empresa Buzines, Cristián ha buscado constante-
mente diferenciarse de la competencia, en especial cuando
esta se masifica en pequeñas empresas emergentes. Esto
sucedió con la ropa de colegio, rubro en el que los apoyos
del Estado han generado muchas pequeñas empresas, con el
consiguiente aumento en la oferta de productos y baja en los
precios de los mismos. Esta situación ha fortalecido la decisión
de reenfocarse en otros mercados, como son las empresas,
las que buscan garantías y exigen una mayor formalidad en
el quehacer empresarial de sus proveedores.
Con el tiempo, Cristián ha ido incorporando nuevas
maquinarias y tecnología, realizando inversiones propias
(Anexo 2 - Figura 5) para responder bien a sus clientes, y
generando un mayor valor a los productos, como por ejem-
plo un buen servicio de posventa, con materiales de mejor
calidad y tecnología para la confección de la ropa y el envío
personalizado de los productos.
Como una forma de avanzar en este concepto, en enero de
2010 obtuvo un aporte estatal de 6 millones de pesos a través
del Capital Semilla de SERCOTEC3, destinado a financiar la
adquisición de maquinaria para su taller (bordadora industrial)
y un plan de marketing.
“Cuando crecimos nos diferenciamos y fuimos a ofrecer
nuestros productos a la minería, que es una venta más
técnica. No cualquiera puede ofrecer servicios, y por otra
parte, también se fortalece la marca”.
Su competencia al día de hoy, la reconoce solamente en
tres empresas: Confecciones Caleli, Confecciones Carolo y
el Cuyano (Anexo 3). Cristián comprende que la creciente
demanda se debe abordar en forma asociativa para atender
los pedidos y responder en los tiempos comprometidos. En
3 Capital Semilla es un subsidio destinado a la inversión para los
microempresarios, administrado a través del Servicio de Cooperación
Técnica (SERCOTEC) dependiente del Ministerio de Economía.
35
 esto tiene experiencia, habiéndose asociado con confecciones
Caleli para atender algunas solicitudes.
Cristián no desea en estos momentos agrandar la empresa
(más maquinaria, más personal), especialmente por la dinámica
cíclica de este mercado, ya que tiene claro que hoy las empresas
buscan, más que un producto, un buen servicio, y dentro de eso
las características de rapidez y calidad son las más relevantes.
El Presente y Futuro de la Empresa
Con el crecimiento del negocio fueron apareciendo nuevos
desafíos. Cristián se dio cuenta que, para poder hacer frente
a las complejidades que le presenta el negocio, requería de
conocimientos y herramientas técnicas que no poseía. En
virtud de ello, en 2010 decidió estudiar un diplomado en
Administración de Empresas en la Universidad Católica del
Norte, del cual egresó con el primer lugar de la promoción. Con
esta misma lógica, en la actualidad (año 2013) se encuentra
realizando junto con su esposa un curso de Liderazgo Efectivo
para el Trabajo en Equipo, impartido en modalidad on line
por la Pontificia Universidad Católica de Chile.
En esta misma línea es miembro de Cidere regional4, ins-
tancia en la que ha logrado visibilidad y contactos. Además,
la empresa Buzines está inscrita en el listado de proveedores
de CORMINCO (Anexo 4); y junto a otros empresarios se
encuentra en la tarea de ingresar al Sistema de Calificación
de Empresas Proveedoras (SICEP) de la minería a nivel local.
Al día de hoy, Cristián es capaz de reconocer y valorar
la importancia de los contactos formales e informales para el
crecimiento empresarial. Como consecuencia de ello, en la
4 La Corporación Industrial para el Desarrollo Regional de la Cuarta
Región (CIDERE IV Región) es una corporación civil de derecho
privado, sin fines de lucro, fundada por Decreto Supremo Ministerio
de Justicia número 678 de 30 de marzo de 1976, cuyo objetivo
es contar con una instancia privada de asociación empresarial
y que tenga una fuerte incidencia en el desarrollo productivo y
social de la región.
36 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
actualidad incorpora como una práctica habitual, la visita y
la interacción cara a cara con sus clientes, profundizando la
relación comercial.
En el mediano plazo, Cristián tiene la intención de viajar a
China para contactar proveedores de materia prima de buena
calidad y costos inferiores a los que encuentra en Santiago, lo
cual haría más competitiva a Buzines.
Dada la conformación de la cartera de clientes de Buzines,
el futuro de la empresa actualmente se ve ligado de manera
estrecha al comportamiento del sector minero en el país.
Cristián sabe que este rubro es especialmente sensible a los
vaivenes de la economía mundial, y en particular al desem-
peño de las economías de los países industrializados, por ser
estos los principales consumidores de materias primas. Si bien
Cristián es por naturaleza una persona optimista, no deja de
pensar en cómo hacerlo para no estar demasiado atado a un
nicho de mercado tan cíclico como el minero, de forma tal de
asegurar la sustentabilidad de Buzines en el tiempo.
Por otra parte, está la preocupación por la forma de admi-
nistrar la empresa; si bien es cierto, esta tiene distintas áreas,
el propio Cristián se da cuenta que gran parte del peso del
negocio recae en él (Anexo 5). Hoy Cristián tiene claro que
no se puede enfermar. Requiere formar un equipo en el cual
pueda confiar; sentirse respaldado, y seguro de que la empresa
será capaz de responder a los desafíos presentes y futuros,
manteniendo la calidad de sus productos, así como la serie-
dad y confiabilidad en el cumplimiento de los compromisos.
El frío imperante en la carretera lo hizo volver al presente
y salir de sus pensamientos. Había logrado calmar su incer-
tidumbre e intranquilidad. Subió a su vehículo para retomar
viaje… En diez minutos estaría en su hogar.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Cómo logra Buzines ingresar al mercado de la ropa
corporativa?
2. ¿Existen suficientes antecedentes para identificar el modelo
de efectuación?
3. ¿Qué decisión debe adoptar el empresario en el futuro?
 Anexo 1
Tabla 1
Embarques de exportación y su participación por sector
(millones US$ FOB)
2007 2008 2009 2010 2011
Sector económico
US$ % US$ % US$ % US$ % US$ %
Minero 43.657,0 63,8 39.432,9 58,2 30.632,0 57,7 45.054,0 63,4 49.243,9 61,1
Agri., Frut., Gan,. Silv., Pesca 3.197,6 4,7 3.932,1 5,8 3.485,0 6,6 4.363,0 6,1 4.875,8 6,1
Industriales 19.570,3 28,5 21.995,8 32,4 17.067,0 32,2 19.541,0 27,6 23.722,4 29,4
Zona Franca y otros 2.038,9 3,0 2.444,2 3,6 1.840,0 3,5 2.070,0 2,9 2.743,9 3,4
Total exportaciones 68.463,8 100,0 67.805,0 100,0 53.024,0 100,0 71.028,0 100,0 80.586,0 100,0
Fuente: Banco Central de Chile.

Tabla 2
Personal ocupado en la minería chilena
(promedio anual de trabajadores)
Tipo de Empleo 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Minería metálica
Cobre 37.407 39.850 45.839 50.256 48.575 50.902 52.568 54.538
Hierro 1.239 1.472 1.533 1.529 1.523 1.718 1.618 1.905
Manganeso 36 35 35 40 40 – – –
Plomo y cinc 287 302 – – – – – –
Oro y plata 2.998 3.023 3.336 2.549 3.393 4.508 5.128 5.639
Total 41.967 44.682 50.743 54.374 53.531 57.128 59.314 62.082
Minería no metálica
Total 5.597 5.037 5526 7047 7034 6918 6998 7249
Combustibles
Total 2005 1711 2050 1847 1537 2017 2060 1948
Total Personal en Minería 49.569 51.430 58.319 63.268 62.102 66.063 68.372 71.279
Fuente: Anuario Corporación Chilena del Cobre (COCHILCO) 2012.

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo 37
 Anexo 2

Figura 1
Buzines: Porcentaje de las ventas por tipo de producto, período 2009-2013

100
90
80
Porcentaje de las ventas
70
60
50
40
30
20
10
0
2009 2010 2011 2012 2013 (1)
Años
Ropa colegio Ropa deportiva Ropa corporativa
Nota (1): Solo hasta junio 2013.

Figura 2
Buzines: Número de artículos fabricados anualmente, período 2009-2013

16.000 14.152
14.000
Nº de artículos fabricados

12.000
10.000
8.000
5.436 8.415
6.000
6.796
4.000 2.693

2.000
0
2009 2010 2011 2012 2013 (1)
Años

Nota (1): Solo hasta junio 2013.

38 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Figura 3
Buzines: Ventas totales anuales para el período 2008-2013

350

300 291,5

250

Ventas anuales ($ MM) 200 180,9

150
121,9 120,9

100
67,2

50

0
2009 2010 2011 2012 2013 (1)
Años
Nota (1): Solo hasta junio 2013.

Figura 4
Buzines: Importancia relativa de los clientes corporativos
(primeros seis meses 2013)

Clientes corporativos 2013

Minería

62,5%
37,5%
Otras áreas

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo 39
 Figura 5
Buzines: Inversiones propias en el quinquenio 2009-2013

30

25 $24,0

Inversiones propias ($ MM)

20

15
$12,0

10 $8,9 $8,9

5
$0,8
0
2009 2010 2011 2012 2013
Años

Anexo 3
Empresas dedicadas a la confección de ropa deportiva, escolar y corporativa en la Región de Coquimbo

Nombre empresa Dirección Ciudad Sitio WEB

1 Buzines Av. Videla 166 Coquimbo www.buzines.cl
2 Confecciones Ángeles Parque Magallanes 1437 Coquimbo
3 Confecciones GYA Brasil 848 Coquimbo www.gyaconfecciones.cl
4 Confecciones ALE-ELI La Cantera 3781 Coquimbo www.caleli.cl
5 Mores Aconcagua 640 Coquimbo
6 Confecciones Carolo Ignacio Carrera Pinto 612 Coquimbo
7 Cartes Sport Ignacio Carrera Pinto 300 Coquimbo
8 Confecciones TEREAL Balmaceda 130 La Serena www.tereal.cl
9 Confecciones NEYSAN Calle 5, parcela 5 La Serena www.neysan.cl
10 Confecciones ESCRIVA Av. Los Jardines 710 La Serena
11 Silueta Sport Av. Aurora de Chile 1741-B La Serena
12 El Cuyano Calle Colón 416 La Serena www.elcuyano.cl
13 Confecciones SYC Pje. Marcos Bontá Acosta 941 Ovalle
14 Confecciones Naranjo Calle Libertad 273 Ovalle
Elaboración Propia.
Fuente: Paginas amarillas - Región de Coquimbo.

40 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Anexo 4
Consejo Regional Minero de Coquimbo (CORMINCO)

CORMINCO es una Asociación Gremial sin fines de lucro, que agrupa a las principales mineras de la Región de Coquimbo (Minera
Los Pelambres, Minera Vale (Proyecto Tres Valles), Minera Teck Carmen de Andacollo, Minera Dayton, Minera CMP, Minera San Gerónimo,
Minera Talcuna y Minera Linderos) y tiene la siguiente finalidad u objeto:
El Consejo Regional Minero de Coquimbo A.G. –CORMINCO A.G.– pretende convertirse en el referente de la minería de la Región de
Coquimbo, para lo cual ha diseñado un modelo estratégico basado en los siguientes ejes de trabajo: Medio Ambiente y Sociedad, Uso y
Manejo Eficiente del Recurso Hídrico para la Minería, Energía para la Minería, Capital Humano para la Minería y Seguridad Minera.

Anexo 5
Organigrama Buzines

Gerente General
CRISTIÁN ROMERO

Gerente Recursos Humanos Gerente Comercial Gerente Ventas y Finanzas

PATRICIA MARTÍNEZ CRISTIÁN ROMERO CRISTIÁN ROMERO

Jefa Taller Confecciones Jefe Departamento Diseño Jefe Departamento Bordado Jefa Atención Clientes
ELIZABETH ZAMBRA IBAR OLIVARES TERESITA PLAZA ROSSANA JIMÉNEZ

La empresa se compone de dos socios: Cristián Romero y Patricia Martínez, cada uno con el 50%.

Buzines: Ropa deportiva y de trabajo para el norte del país, desde la Región de Coquimbo 41
 Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido
al segmento premium de spirits a nivel mundial–
Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.1
Breezy Vallejos Valenzuela

J aime Camposano, socio fundador y Gerente

de Operaciones de Pisquera Tulahuén
Ltda., tomaba los últimos rayos de sol del
verano de 2012 en el jardín de su casa en
Ovalle, mientras esperaba la llegada de su
amigo y socio Norman Dabner. Sonriente,
repasaba mentalmente los principales hitos
de la historia de su empresa y la creación
y lanzamiento de Pisco Waqar al mundo.
En marzo de 2012, Pisco Waqar estaba
participando en uno de los principales
concursos de Spirits a nivel internacional;
la asociación de Pisqueros de Chile, junto
con ProChile, estaban a punto de lanzar la
marca Pisco Chile en Nueva York y los socios
de Pisquera Tulahuén tenían una importante
decisión que tomar en la reunión de coordina-
ción de ese día: gestionar un financiamiento
bancario a la brevedad, o esperar concretar

1 Este caso fue preparado por Breezy Vallejos Valenzuela bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013
Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser reproducido,
modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte a las editoras
del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda. 43
nuevas ventas al mercado internacional para disminuir el
actual riesgo comercial del negocio. La definición del monto
a solicitar era otra cuestión importante.
Jaime sabía que Norman, Gerente de Administración y
Finanzas a cargo de las ventas a nivel internacional, era partidario
del financiamiento en este momento. Más aún, idealmente,
Norman hubiese querido tenerlo ya gestionado, e irse tranquilo
antes de su viaje para seguir abriendo mercados y gestionar la
promoción de Pisco Waqar en Estados Unidos, Hong Kong,
Rusia e India. Consideraba además, que Norman transmitía
seguridad y urgencia en su postura. Seguridad porque en estos
dos años ya se había dado dos vueltas por Europa y Estados
Unidos conociendo los mercados, entrevistándose con bar-
tenders y mixólogos famosos para definir el producto y luego
presentarles Pisco Waqar. Palpaba la oportunidad de mercado.
Conocía en terreno las tendencias que reflejaban los estudios
sobre consumidores interesados en nuevos espirituosos, abrién-
dose a probar productos importados y demandando aquellos
de categoría Premium y Ultra Premium. Pero por otra parte,
también transmitía urgencia en darle un ritmo al negocio, en
atreverse a hacer esfuerzos acordes a lo que implicaba vender
un producto aún poco conocido por los mercados objetivo.
Después de todo, Pisco Waqar era pionero en salir con este
tipo de apuesta al mercado internacional.
Su otro socio en cambio, Juan Carlos Ortúzar, Gerente
General a cargo de la estrategia de marketing y de las ventas
nacionales, tenía una postura opuesta a Norman. No era parti-
dario de endeudar a la empresa en esta etapa aún, consideraba
que no era oportuno aumentar el riesgo financiero de la em-
presa mientras el riesgo comercial no disminuyese. A la fecha,
y pese a todos los esfuerzos en el mercado internacional, la
única venta que se había realizado era a Francia. Nueva York
estaba resultando bastante complejo, y era justamente hacia
donde se estaban dirigiendo los esfuerzos a nivel país. Por su
parte, a Jaime como Gerente de Operaciones le preocupaba
que la compra de envases de botellas de pisco a Francia se
realizara a la brevedad, dados los casi cinco meses de gestión
que se había tardado la orden de compra del primer envío. Era
importante realizar un pedido acorde a las “proyecciones de
venta”, pues con el primer encargo del distribuidor en Francia
Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.
se habían quedado sin capacidad para llenar un container,
principalmente por no contar con la cantidad necesaria de
envases. El punto eran “las proyecciones de venta”, gran
incertidumbre sobre todo en un emprendimiento innovador.
Inmerso en sus reflexiones, sintió la llegada de Norman
anunciada por la bocina del jeep. Estaban con el tiempo justo
para llegar a Santiago, por lo que, tras tomar su equipaje y las
últimas cajas de Pisco Waqar de la cosecha 2011 para entregar
en los canales del mercado nacional en Santiago, se subió al
jeep y partieron a la reunión con Juan Carlos.
El sueño de Jaime
Jaime es bisnieto de Amador Camposano, uno de los
fundadores de la industria pisquera nacional. Creció viendo
cómo su abuelo, y luego su padre, destilaban pisco en la
planta de la familia en Tulahuén hasta antes de su arriendo en
1985 a la Cooperativa Agrícola Control Pisquero de Elqui y
Limarí Limitada (Control), de la cual su padre era miembro y
su abuelo, fundador y presidente por más de 40 años. A pesar
de ser solo un poblado, Tulahuén atraía turistas nacionales
e internacionales interesados en conocer los orígenes de la
piedra lapislázuli, pues es precisamente en este rincón de
Chile donde se ubica uno de los dos yacimientos existentes
en el mundo del que se extrae esta hermosa piedra azul con
vetas blanquecinas.
Para Jaime, Tulahuén almacena los recuerdos de su
niñez, adolescencia y juventud, tiempos en que junto con
sus hermanos y primos disfrutaban cada verano del río, las
siestas por la tarde, las ricas comidas en familia y las noches
de juego y del festival de Tulahuén. De los 14 primos, hijos
de los seis hermanos Camposano, herederos de la tradición
pisquera y de la planta pisquera fundada en 1850, solo Jaime
y dos de sus primos cursaron carreras asociadas al campo. Y
de ellos, Jaime era el único que había seguido más de cerca
la tradición pisquera, primero trabajando para Capel, aunque
como enólogo de la Viña Francisco de Aguirre, y ahora dere-
chamente emprendiendo en pisco y rescatando la tradición
familiar para elaborarlo.
45
 La idea de retomar la tradición pisquera familiar comenzó
a surgir fuertemente en Jaime al presenciar el deterioro de la
planta de la familia, capaz de procesar hasta 3 millones de litros
por temporada; pero afectada por el desuso que comenzaba
a profundizarse tras el término de contrato de arriendo con
Control Pisquero. Este fin de arriendo, concretado en 2006
tras el joint venture entre Control con la Compañía Cerveceras
Unidas, que dio origen a Pisqueras de Chile S.A., afectó no solo
los activos de la planta de la familia, que resintieron la falta
de actividad productiva, sino que también la agricultura de la
zona asociada a la uva pisquera. Por esto, Jaime vislumbraba
un emprendimiento que recuperaría la receta tradicional en
la producción de pisco de su familia, al tiempo que empujaría
la actividad productiva de la uva pisquera en la zona. Más
aún, visualizaba una planta que se convirtiese en un atractivo
para el turismo agroalimentario que se estaba potenciando en
la Provincia de Limarí.
Jaime, como ingeniero agrónomo y enólogo, tenía una muy
buena red de contactos en el sector, que podían actuar como
proveedores y colaboradores del proyecto, pero le faltaba un
equipo que apostara al proyecto junto con él y que tuviera
las capacidades y conocimientos de marketing y finanzas que
no eran lo suyo.
Formando el equipo, conectando ideas
Norman Dabner, amigo y colega de trabajo de Jaime
Camposano en el período 2002 al 2007 en la Viña Francisco
de Aguirre, se encontraba desmotivado en su actual trabajo
en Capel tras ya casi un año de haber regresado de viajar por
el mundo, conociendo los países productores y consumidores
de vino, gracias al Magíster de Gestión y Marketing en Vinos
que había realizado en la Organización Internacional de la
Viña y el Vino en la Universidad de Nanterre, París, Francia.
Una experiencia valiosísima de 2 años, que Capel le ayudó a
financiar, tras su desempeño en la Viña Francisco de Aguirre
propiedad de Capel. En ella, Norman ejerció como Gerente
de Administración y Finanzas, Gerente de Exportaciones y
Subgerente General en la Viña (ver Anexo 1). Sin embargo,
46 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
desde su regreso del posgrado sentía que en la posición en que
estaba en Capel, que ya no vendía vinos2, no podía utilizar su
red de contactos internacionales ni los nuevos conocimientos
adquiridos, lo que le desmotivaba y le comenzaba a provocar
inquietud. Estaba analizando seriamente la opción de reto-
mar su espíritu emprendedor y lanzarse en algún proyecto
vitivinícola, cuando se encontró en una reunión social con su
excompañero de Magíster de la Universidad Técnica Federico
Santa María, Juan Carlos Ortúzar, quien le planteó su interés
de emprender en pisco. Juan Carlos venía llegando con su
familia de regreso a Chile, tras su estadía laboral en Estados
Unidos. A Norman le llamó la atención que le planteara esta
idea, pues su amigo y excolega en la Viña Francisco de Aguirre,
Jaime Camposano, ya le había manifestado ese mismo interés
y efectuado similar propuesta un par de veces, a lo que nunca
le había puesto mucha atención, porque su interés estaba en la
industria vitivinícola. Ahora, Juan Carlos le planteaba la misma
idea, a pesar de que no conocía a Jaime. Decidió que su rol
sería conectarlos y sumarse a analizar el proyecto seriamente.
La propuesta se veía desafiante y atractiva, y quizás, pensó, era
justo lo que necesitaba en este período de su vida profesional.
Juan Carlos Ortúzar, de regreso en Chile, quería finalmente
canalizar sus conocimientos, experiencias y habilidades, dedi-
cándose 100% a emprender, ya que desde su juventud había
estado incursionando en diversas iniciativas, pero siempre
como una actividad paralela a los estudios o a trabajos como
profesional dependiente. Su interés en la categoría pisco era
resultado de los trabajos desarrollados durante su doctora-
do, gracias a los cuales poseía conocimientos en el área de
gestión vitivinícola, destilados y productos de lujo. Además,
había realizado muchos estudios de investigación sobre la
comercialización de valoración de atributos de producción
de pisco y vino. Conocía la industria y, por tanto, sabía de
la tendencia al alza del consumo de alcoholes importados y
de las categorías Premium y Ultra Premium presentes a nivel
2 Capel mantiene la propiedad de la Viña Francisco de Aguirre,
quedándose solo con la producción de los mostos concentrados y
espumosos sin producción de vinos, tras venderlos a Concha y Toro.
nacional e internacional. Sumarse a evaluar el proyecto con
Norman como socio, y Jaime con un patrimonio en la industria
del pisco fue para él algo que apareció de forma oportuna y
con un gran atractivo para su nueva etapa profesional.
Recorriendo los principales hitos del emprendimiento
Entre octubre de 2009 y marzo de 2010, los potenciales
socios realizaron una prefactibilidad inicial, prospectando
clientes y proveedores, y entrevistando a potenciales com-
petidores tanto del producto pisco, como de la categoría a la
que pertenece, aguardiente de vino y orujo de uva.
Tras cinco meses de trabajo en conjunto, el equipo llegó a
la conclusión de que el proyecto era viable y financieramente
atractivo, ante lo cual los tres profesionales se convirtieron
en socios y crearon el 15 abril de 2010 la Sociedad Pisquera
Tulahuén Limitada, teniendo como giro principal “la elabo-
ración, importación y exportación de toda clase de productos
comestibles, especialmente lo que diga relación al Pisco, Brandy,
Vodka, Vino y al alcohol de Consumo Humano (pisco, brandy,
vodka, vino y consumo humano deberían ir en minúscula,
pero supongo que son parte de un documento legal y en ese
caso hay que respetar el formato)”. Los socios optaron por
orientar los primeros años de la empresa al desarrollo, lanza-
miento, posicionamiento y comercialización de un Pisco Ultra
Premium dirigido a mercados internacionales como Nueva
York, París y Londres. El domicilio lo fijaron en la localidad
de Tulahuén, lugar de tradición y de la planta pisquera de la
familia Camposano, instalación que decidieron arrendar para
poder llevar a cabo la destilación de pisco en la primera etapa
de vida de la empresa.
En este mismo mes, Jaime y Norman dejaron sus respectivos
trabajos para dedicarse a tiempo completo al proyecto, comen-
zando a desarrollarlo en cada una de las áreas involucradas,
organizados de acuerdo con las competencias individuales.
Los socios decidieron bautizar al Pisco como WAQAR, que
significa “Garza Blanca” en quechua y lo conectaba con sus
orígenes en Tulahuén, que en lengua mapuche o mapudungun
significa “Nido de Garzas”.
Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.
Pisco Waqar: Características distintivas
– Representa cinco generaciones de productores de pisco. Se integra a la
tradición pisquera de Chile.
– Primer pisco que utiliza solo uva moscatel (aroma).
– Proceso controlado desde la extracción de la uva, pequeñas partidas de
destilación y embotellado en origen.
– Solo se procesa el 46% del potencial alcohol (corazón). La industria
pisquera destila en promedio el 87% aproximadamente.
– Primero que introduce el concepto de “Terroir” muy propio de la industria
del vino, pero no utilizado hasta la fecha en la industria del pisco. Waqar
proviene de Tulahuén, poblado ubicado a 1.000 metros sobre el nivel
del mar, en que sus característica del suelo, vides y la tradición pisquera
le dan un carácter distintivo.
– Es un pisco hecho manteniendo las buenas prácticas de calidad (tradición)
y la mejor tecnología. Es decir, una artesanía de elite.
Durante el resto de 2010 y el primer semestre de 2011
realizaron actividades propias de la puesta en marcha del
emprendimiento, como por ejemplo una investigación de
mercado en países de Europa y ciudades de Estados Unidos,
para una mejor definición del marketing mix. Gran parte
de este trabajo lo pudo hacer uno de los socios, Norman,
gracias a su viaje a Francia en julio de 2010 para presentar
su proyecto de titulación en el Magíster que había cursado.
Utilizando kilómetros LAN Pass agregó a su viaje una visita
rápida a distintas ciudades de Estados Unidos y Europa, para
entrevistarse con diferentes personas relacionadas con la in-
dustria de los destilados (importadores, distribuidores, dueños
de bares, bartenders, mixólogos, agencias de alcoholes y
consumidores), reuniones que logró conseguir, a través de su
red de contactos internacionales. Otras actividades fueron:
contratar la agencia de diseño argentina VISSO para el diseño
de la botella; contactar proveedores de botellas y tapones na-
cionales e internacionales; maquilar vino (para destilar) desde
una bodega local con la que se compatibilizaron las direc-
trices de producción requeridas en ese momento; y estudiar
y definir los distintos apoyos que podían obtener del sector
47
 gubernamental, al tiempo que empezaban a dar forma a la
estrategia de marketing y comercialización. En este período
se unieron a la Asociación de Productores de Pisco A.G., la
cual en un trabajo con el sector público, estaba iniciando
los primeros esfuerzos coordinados para salir con el pisco al
mercado internacional, con foco en NYC, Estados Unidos.
Después de realizar algunas inversiones para modernizar
parte de los equipos que requerían para destilar en la planta
de Tulahuén, Jaime se hizo cargo del proceso de destilación de
la primera producción de Pisco Waqar, que quedó en guarda
hasta el arribo de las botellas desde Francia.
Después de una espera de casi cinco meses, finalmente
en junio del 2011 llegaron las botellas desde París, y la pri-
mera cosecha 2010 pudo entrar a la línea de embotellado.
Esta primera cosecha dio origen a las primeras 500 cajas
de Pisco Waqar. La vinificación y el embotellado se sub-
contrataron a la misma empresa local, pues los socios aún
no tenían los recursos para modernizar aún más la planta
pisquera en Tulahuén.
En este mes se concretó el primer apoyo oficial de CORFO
a Pisquera Tulahuén, con la aprobación de un subsidio de
$ 8.440.308 al proyecto Centro Agroindustrial Tulahuén, para
realizar estudios de preinversión a nivel de prefactibilidad,
aporte que les permitió evaluar la posibilidad de convertir
la planta pisquera en Tulahuén, en un Centro Agroindustrial.
Este proyecto tenía un doble propósito: ayudar a Pisquera
Tulahuén a evaluar sus necesidades de financiamiento para
poder hacerse cargo en un 100% de la producción de su pisco,
al tiempo de explorar nuevas oportunidades de negocios que
permitieran además reactivar de forma importante la actividad
económica en Tulahuén.
El 15 de junio se realizó la avant premier de Pisco Waqar
en “La Destilería” de Santiago y con esto, el inicio de la pe-
netración al mercado nacional objetivo, con un 10% de las
ventas proyectadas. Las gestiones a cargo de Juan Carlos fueron
exitosas y permitieron el ingreso a La Destilería, Hotel W, Hotel
Ritz Carlton, el nuevo Hotel Noi y tiendas especializadas como
La Vinoteca y El Mundo del Vino, todas importantes plazas
para llegar a los clientes que formaban parte del mercado
objetivo a nivel nacional.
48 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Al mes siguiente, julio de 2011, festejaron finalmente la
aprobación del Capital Semilla Innova CORFO adjudicado
al proyecto “Penetración y Posicionamiento del Primer Pisco
Ultra Premium Chileno a Nueva York”, que fue clave para
la empresa, primero que todo porque les permitiría validar
su apuesta innovadora a nivel nacional, y en segundo lugar,
porque cofinanciaría fondos para definir detalles de la estra-
tegia de marketing.
El proyecto se dividía en dos fases: la primera, en prospec-
ción, que dio como resultado cambiar los mercados objetivos
focalizándose, durante la segunda fase de implementación, en
los mercados francés, alemán e inglés. El costo total del proyecto
era de $ 60.159.013, de los cuales CORFO financió el 52%.
En septiembre de 2011, el primer gran vuelo de “Waqar”
atravesó la cordillera y el océano Atlántico. Con el foco aún
puesto en Nueva York, de pronto París les dio una excelente
sorpresa. La Maison du Whisky3 quería un container de Pisco
Waqar, y apuntaba a desarrollar esta categoría no solo en
Francia, sino también a poder llegar a otros puntos de Europa
como Londres y Milán. Este pedido parecía caído del cielo,
pero en realidad la distribuidora francesa llegó a saber de
Pisco Waqar y de Norman Dabner gracias a la referencia de
uno de los profesores de Norman en el Magíster cursado en
Francia. La Maison du Whisky había detectado la tendencia
creciente del desarrollo de la coctelería en los últimos cinco
años en el mercado parisino y por esto tenía ya en mente la
posibilidad de incorporar el pisco en su cartera de productos;
solo andaba buscando el pisco adecuado. Pisquera Tulahuén
lo tenía; sin embargo, no estaban del todo listos para la can-
tidad solicitada y lograron enviar el 60% de un container de
20 pies, es decir, 5.400 botellas de Pisco Waqar. Los socios
estaban felices de que ya estaban comenzando a cumplir
con su objetivo de aumentar el valor del pisco exportado:
habían logrado exportar una caja de pisco a US$ 180 versus
los US$ 45 promedio de la industria.
3 Una de las principales distribuidoras de licores finos en Francia,
y con distribución a otros mercados en Europa.
 La tercera semana de septiembre, la botella
de Pisco Waqar fue reconocida como uno de los
diseños Top Ten de la semana por The Dieline, un
website reconocido y especializado en diseño de
packaging en Estados Unidos. El acierto era doble:
haber apostado a trabajar con la agencia argentina
de diseño, pero también haberse decidido a comprar
las botellas en Francia, con todo lo que significaba
en términos de costos y tiempos. Saverglass, el
proveedor escogido para que le diera a la botella
de Waqar la transparencia y elegancia asociadas
al concepto de producto, es una empresa francesa
reconocida como líder indiscutido en el diseño y fabricación
de botellas de vidrio de alta calidad, con más del 60% de
participación de mercado en el segmento de botellas de lujo
a nivel mundial.
Programa Búsqueda de Financiamiento 2011 de CORFO
En octubre del mismo año, Pisquera Tulahuén, seleccio-
nada entre muchos proyectos considerados de alto potencial
de crecimiento, formó parte de las 40 empresas a nivel na-
cional con necesidades de financiamiento que participaron
en el Programa de Búsqueda de Financiamiento 2011 de
CORFO. Gracias a este fondo, accedieron a la consultoría
de la empresa Génesis Consulting Group, especialistas en
apoyar el crecimiento de emprendimientos de alto impac-
to a través de la búsqueda de financiamiento, contando
incluso con un pequeño fondo de inversiones propio. Esta
consultoría les desarrolló un book4 para presentar el “Centro
Agroindustrial Tulahuén” en el Road Show en octubre del
mismo año, en que participaron fondos de inversión, bancos
y family office, entre otras fuentes de financiamiento. Las
conversaciones fruto de este evento no prosperaron en el
corto plazo con los inversionistas que mostraron interés
4 Documento con información dirigida a potenciales inversionistas
de la empresa.
Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.
en el proyecto; sin embargo, quien se interesó bastante en
la propuesta fue la propia consultora que trabajó el book
con ellos. Génesis estaba a la espera de postular a las
nuevas línea de CORFO para fomentar el capital de riesgo
en emprendimientos innovadores y el proyecto de Centro
Agroindustrial Tulahuén aparecía con buenas perspectivas
para formar parte de la cartera de proyectos, una vez que
ya tuvieran los recursos.
Pisco chileno: tradición, innovación y nuevos mercados
La actividad pisquera es una actividad clave y tradicional
en las regiones de Coquimbo y Atacama. Cuenta con 2.760
agricultores, que en total cultivan alrededor de 10.504 hec-
táreas. Anualmente se cosechan alrededor de 230 millones
de kilos de uva pisquera; sin embargo, solo cerca del 48% de
esta producción va directamente a la elaboración de pisco. Es
decir, durante el último período, año a año se ha producido
un superávit que ha llegado a veces a casi 100 millones de
kilos de uva pisquera.
Avanzando en la cadena de valor, en la elaboración del
pisco hay 15 empresas, en su mayoría herederas de la tradición
pisquera que nace en la zona. Dentro de este grupo existe
una diversidad productiva. Por una parte están dos grandes
empresas, Capel y Compañía Pisquera de Chile S.A., que
producen volumen, manejan un portfolio de marcas y poseen
plantas con un muy buen nivel tecnológico. Otro segmento
lo conforman las empresas de tamaño mediano, en general
empresas familiares, que también poseen plantas con buen
nivel tecnológico. En este segmento se encuentran empresas
como Agroproductos Bauzá y Mal Paso. Finalmente están
las pisqueras de nicho, que trabajan con menor volumen
y apostando por el valor de una producción más artesanal.
Dentro de estas está Pisquera Los Nichos, Pisco Aba y tam-
bién los nuevos actores del pisco, que precisamente están
apostando a un concepto Premium/ Ultra Premium asociado a
menores cantidades, alta tecnología y en general, más orien-
tados a mercados internacionales, o a un poder adquisitivo
alto, correspondiente con la calidad y el valor asociado a
los productos. Este es el caso de Tamaya, con Tamaya Gran
Pisco; Perigee Spirits, con Pisco Kappa, y Pisquera Tulahuén,
con Waqar.
49
 Buscando nuevos mercados para el pisco chileno
Tal como se observa en el Anexo 2 en relación con la
evolución de la industria del pisco chileno en las últimas
décadas, esta se ha visto en la necesidad de innovar y buscar
nuevos mercados para asegurar su sustentabilidad y crecimien-
to. Por ello, desde 2009 se ha estado realizando un esfuerzo
público-privado por la internacionalización del pisco a través
de dos importantes iniciativas cofinanciadas por el Estado y
las empresas pisqueras: El Programa de Innovación Territorial
PIT Nuestro Pisco (INIA Intihuasi y FIA), con una inversión
público-privada de aproximadamente 770 millones de pesos,
y el Programa Marcas Sectoriales de ProChile, iniciativas que
han trabajado complementariamente para apoyar el proceso
de internacionalizar el pisco chileno. Fruto de este esfuerzo,
la industria lanzó la marca Pisco Chile en Nueva York, lo
cual actuó como paraguas de las marcas Pisco Capel, Alto
del Carmen, Control, Control C, 3 Erres, Bauzá, Espíritu del
Elqui, Los Nichos, Waqar y Kappa, que estaban participando
en esta primera etapa de internacionalización.
La línea base de exportaciones en la que se enmarcaba la
estrategia de internacionalización de la industria chilena era de
aproximadamente US$ 2 millones, lo que representaba menos
del 1% de las ventas nacionales, que ascendían a US$ 250
millones de dólares. Los esfuerzos de exportaciones, hasta
antes de esta estrategia conjunta, habían sido realizados prin-
cipalmente por las empresas más grandes: Cooperativa Capel y
Pisquera de Chile. Los principales destinos eran Rusia, Estados
Unidos, Argentina y Brasil, y los consumidores correspondían
mayoritariamente a chilenos residentes en estos países.
Escenario internacional: cifras y tendencias
El escenario internacional de la industria de alcoholes da
cuenta de una industria en expansión, con un mayor creci-
miento en las cifras del negocio (46,02%) entre 2005 y 2014
(proyectado), que en la cantidad de litros consumidos (9,06%)
para el mismo período. Estas cifras indican la tendencia al
consumo de productos Premium y Ultra Premium que han
50 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
demostrado los consumidores en todo el mundo. Chile es
parte de ese escenario, y tal como lo indica el Gerente de
Desarrollo e Innovación de Capel, James Báez, “las ventas
del Pisco Premium de Capel en el año 2010 representaron
el 45% de sus ventas totales y las proyecciones indican que
crecerán en 55% o 60% para el 2013. Las ventas anuales
nacionales del pisco crecen en promedio un 8%. Esto se
explica, por un crecimiento de aproximadamente un 40%
de la categoría Premium, y por la caída en las ventas de los
piscos de valor inferior a los $ 4.000 a un ritmo de –6%
anual”. La categoría Premium a nivel nacional corresponde
a aquellos piscos sobre 4.000 pesos, y la Ultra Premium, a
los piscos sobre $ 8.000.
De acuerdo con un estudio de 2008, elaborado por la
consultora InfoCenter en el marco del Programa de Innovación
Territorial Nuestro Pisco5, la oferta de alcoholes ha estado in-
crementando en un 50% el número de nuevas bebidas lanzadas
al mercado entre 2001 y 2008, alcanzando en este último año
los 3.600 nuevos productos. Del total de las novedades del
mercado de bebidas alcohólicas, la mayor parte corresponde
a cerveza, vino, bebidas con sabor y vodka. Sin embargo,
entre las categorías destiladas, el vodka y el tequila son las
subcategorías que mayor crecimiento han experimentado
desde comienzos de 2001. El brandy, como representante de
la categoría de aguardiente a la que pertenece el pisco tam-
bién, ha tenido solo 100 nuevas bebidas en 2008, lo cual es
considerado bajo para la tendencia de la industria.
A nivel de consumo mundial, los principales alcoholes son el
vodka, el brandy y el ron (ver Anexo 3). La categoría aguardiente
de vino u orujo de uvas, a la que pertenecen tanto el brandy como
el coñac, tiene un segundo lugar después del vodka en términos
de crecimiento en consumo y participación de mercado. El gin
o ginebra ha estado experimentando una disminución en su
consumo para el período 2008-2012. Esta menor participación
de mercado puede estar siendo absorbida por otros alcoholes
5 Análisis y benchmarking de innovación como producto singular
de Chile e identificación de nichos de oportunidades del Mercado
de Pisco.
blancos, ya que actúan de sustitutos entre ellos, y de la misma
forma el pisco puede beneficiarse de esta caída.
El tequila, con 27 millones de cajas, es la categoría de
mayor crecimiento entre 2003 y 2007. Constituye un modelo
de referencia para la industria del pisco, dado su carácter y
denominación de origen, y su capacidad de abrirse paso y
desarrollar una categoría propia en el mercado internacional.
Ahora bien, aunque la industria del pisco puede aprender de
los pasos seguidos por el tequila, los volúmenes de producción
total de la industria pisquera, chilena y peruana, con 5 mi-
llones de cajas en total (mercado nacional e internacional)
dificultan que llegue a convertirse en una categoría global.
De estos 5 millones de cajas, Chile aporta 4 millones y Perú
1 millón aproximadamente. El coñac, que es la categoría más
pequeña que aparece listada como tal en las estadísticas, figura
con 9 millones de cajas en 2003 y 12 millones en 2012. Por
tanto, el pisco no es una gran amenaza para los competidores
globales, y sin embargo, el mercado internacional le otorga
la gran oportunidad a la industria de Chile de aumentar su
volumen de negocio y darle un mayor valor a la uva pisquera.
Estados Unidos es el principal importador de destilados
del mundo, representando el 24,7% del total global, por
un monto que asciende a los US$ 4.875 millones anuales,
seguido por España (7%), y Alemania y Francia (5% c/u). El
mercado de aguardiente de uva en Estados Unidos equivale
a aproximadamente US$ 724 millones, lo que corresponde
al 6% del mercado de espirituosos en este país. De esta torta,
el 96,9% se lo llevan los destilados de Francia, y solo un
0,3% el pisco, en el que participa tanto Perú como Chile. El
principal estado importador de pisco es Nueva York, seguido
por Florida y California. Como mercados emergentes para el
aguardiente figuran China, India, algunos países europeos, y
en Latinoamérica, Brasil y Argentina. Lo interesante en estos
mercados son los acuerdos bilaterales de comercio que sos-
tiene Chile, y que permitirán por ejemplo que el arancel para
ingresar a China en 2015 sea de un 0%.
En términos de tendencia de consumo del aguardiente,
se destaca la “premiumización”, de forma que consumir esta
bebida suponga una diferenciación unida a una bebida de alta
Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.
gama6. Asimismo, las mezclas son preferidas por el segmento
menor a 30 años, y sobre esta edad, se marca la preferencia
por un consumo del alcohol puro.
Mercado escogido para internacionalizar
el pisco chileno: Nueva York
Nueva York, principal destino del pisco chileno y peruano,
fue escogido por la industria nacional como mercado objetivo
primario para focalizar sus acciones de promoción, ya que es
considerado el epicentro mundial del mercado de destilados:
cosmopolita, con consumidores abiertos a probar nuevos pro-
ductos, cuenta con una coctelería de autor y es referente de
consumo a nivel internacional. Sin embargo, la competencia
entre categorías y marcas es tremenda, y su cadena de comer-
cialización compleja (importador-distribuidor-comercializador).
La penetración de este mercado exige importantes niveles de
diferenciación, inversión e innovación. Los socios de Pisquera
Tulahuén comenzaron entonces a cuestionarse si este era el
mercado que le daría a la industria chilena y a Pisco Waqar el
mayor retorno por peso invertido en el largo plazo, dado que
llevaban un tiempo tratando de penetrar en él, sin éxito, a pesar
de una buena aceptación a nivel de bartenders y mixólogos.
Entorno Competitivo
El pisco peruano, un competidor a nivel internacional
y nacional
Norman había estado recientemente en Perú, recorriendo
bares y pisqueras para conocer in situ la industria peruana del
Pisco que avanzaba más de prisa que la chilena en términos
de organización del sector para desarrollar la categoría a nivel
6 Análisis y Benchmarking de innovación como producto singular
de Chile e identificación de Nichos de oportunidades del Mercado
de Pisco. Op. cit.
51
 internacional, resultando en exportaciones de mayor valor. En
efecto, las exportaciones peruanas bordeaban los US$ 3 mi-
llones, superando a las chilenas en casi US$ 1 millón. Por
otra parte, en Perú estaba uno de los competidores directos
de Pisco Waqar a nivel internacional, Pisco Portón, un Ultra
Premium disponible en el mercado norteamericano y próximo
a ingresar a Chile en 2012. El pisco peruano tenía historia en
la ciudad de San Francisco, mercado conquistado a mediados
del siglo XIX, en que se hizo famoso el pisco como bebida
alcohólica por un cóctel denominado “Pisco Punch”.
Pisco Kappa, linaje francés en la industria del pisco chileno
Lanzado al mercado chileno en noviembre de 2011, es
un nuevo pisco Ultra Premium que nace en el valle de Elqui,
recogiendo la tradición francesa de la familia Marnier, con
más de 185 años produciendo alcoholes y vinos de calidad.
Es heredero de siete generaciones de productores de alcoholes
en Francia, con productos reconocidos mundialmente como
Grand Marnier, licor a base de coñac, y sus vinos Chateau
Sancerre del Loira y Lapostolle en Chile. El know-how en
destilación de coñac que aporta la energía y misticismo que
lo caracterizan, es recogido en la elaboración de Kappa, que
también utiliza su tecnología de alto nivel traída desde Francia
al valle de Elqui. Kappa es un importante producto en la cartera
de piscos chilenos que están saliendo al mundo y fortalece
el posicionamiento del pisco chileno como producto de alta
gama en los mercados internacionales.
Kappa ha apostado a aprovechar el conocimiento del pisco
en la ciudad de San Francisco para ingresar a este mercado, y
también se ha sumado a los esfuerzos de la industria nacional
para ingresar al mercado de Nueva York. En cuanto a las cifras
de negocios que Perigee Spirits ha difundido en los medios, el
negocio parte con 5.000 cajas de 9 litros, siendo el objetivo para
los próximos 10 años llegar a producir 50.000 cajas de 9 litros.
Tamaya Gran Pisco
La Viña Tamaya, ubicada en la provincia de Limarí, lanzó
en 2010 el primer pisco Ultra Premium, que tuvo una guarda
52 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
de dos años en barricas de roble, y que dio origen a 322 bo-
tellas de Pisco. Se trata de un proyecto muy apreciado por la
viña, en especial por el enólogo José Pablo Martin, ligado a la
tradición pisquera de la zona del Limarí. El valor de mercado
de este Ultra Premium es de alrededor de 90.000 pesos chi-
lenos, y se trata de un producto esencialmente destinado al
mercado nacional. Hasta la fecha, la empresa no ha apuntado
a desarrollar una apuesta mayor en el pisco, sino más bien una
producción pequeña, destinada al mercado nacional y como
regalo para los clientes internacionales de los vinos Tamaya.
Perspectivas estratégicas diferentes
en el marketing del producto
Las posiciones opuestas en cuanto a la necesidad de fi-
nanciamiento actual entre Juan Carlos y Norman se explican
en gran medida por la forma en que cada uno plantea los
esfuerzos de marketing necesarios en esta etapa del negocio,
y por tanto, la pertinencia de solicitar recursos y la cantidad
de los mismos.
A continuación se muestra el esquema del canal de dis-
tribución para Pisco Waqar, y las posiciones distintas para
apoyar la comercialización de Pisco Waqar en los mercados
internacionales.
Esquema Canal Distribución
Norman Dabner apuesta a una promoción
orientada al Trade, con especial énfasis en On Premise
los canales On Premise
Bares y
Restaurantes
Pisquera Barco Importador/ Cliente
Tulahuén Ltda Distribuidor* Off Premise Final
Tiendas
especializadas,
Juan Carlos Ortúzar apuesta a dirigir los supermercados
esfuerzos de promoción principalmente al
importador/distribuidor
 Para Juan Carlos, los esfuerzos deben dirigirse a cerrar
acuerdos de distribución con el importador/distribuidor,
ofreciéndole un margen más atractivo por la venta de Pisco
Waqar, condicionado a un mínimo de ventas. Esto significa
intervenir en precio, involucrando menores ingresos por venta,
pero reducir los gastos en promoción. Detrás de este enfoque
está el supuesto que el importador/distribuidor conoce cómo
vender a su mercado y se motivará a desarrollar la categoría,
dado que se hace atractiva para él en términos del margen
que le deja el negocio de Pisco Waqar. Asimismo, y de fun-
damental importancia dado el tamaño de Pisquera Tulahuén,
se estima que el 50% de la inversión en la promoción a través
de campañas de publicidad y difusión del producto se pierde,
por lo que involucra un gasto ineficiente para realizar a nivel
individual en la etapa actual de la empresa.
Norman, en cambio, considera que dado el desconocimiento
de la categoría en los mercados de destino, en particular en el
francés, la inversión en actividades de promoción dirigidas al
Trade (bartenders, mixólogos, vendedores en tiendas especia-
lizadas), es clave para que ellos puedan realizar la correcta
comunicación del producto al cliente final, al tiempo que
demandan o “tiren” la compra del producto desde el impor-
tador/distribuidor. La consideración adicional detrás de esta
apuesta estratégica es tener mayor control del posicionamiento
del producto con el cliente final.
En camino a la reunión quincenal
En viaje a Santiago, Norman transmite a Jaime su preocupa-
ción por la baja rotación en el primer semestre de Pisco Waqar en
Francia, donde están casi al 10% de lo esperado mensualmente.
El distribuidor francés, La Maisson du Whisky, estaba compro-
metido con la categoría pisco que estaban abriendo con Waqar,
tanto así que en las conversaciones sostenidas había planteado
incluso el interés de tener la exclusividad de la distribución en
Francia y algunos otros países de Europa. Sin embargo, la baja
rotación durante el primer semestre es para Norman una señal
clara de que necesitan apoyar las gestiones de venta y adelantar
la contratación de una agencia de medios. Norman es de la idea
Caso Pisco Waqar –tradición e innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial– Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.
de contratar una en Chile, que tenga contrapartes en distintos
países, pero esto tiene un costo más elevado. Por tanto, están
analizando la opción de contratarla por ahora solo en Francia.
Jaime escucha atento. Por su parte, considera oportuno un crédito
para capital de trabajo que les permita asegurar las botellas y la
materia prima para la destilación del pisco. Sin embargo, en lo
que se refiere a aumentar el monto del financiamiento requerido
para las acciones de promoción, le resulta difícil inclinarse por
una u otra posición. Considera que Norman tiene el conocimiento
en el terreno de los mercados y sus necesidades, al tiempo que
se maneja con el flujo de caja como herramienta de gestión fi-
nanciera. Por otra parte, Jaime también respeta el know how de
Juan Carlos en marketing y estrategia de negocios. Solo espera
que puedan llegar a un consenso entre los tres. Cada vez entiende
más la incertidumbre con que lidian los empresarios, sobre todo
los innovadores, en los primeros años de un emprendimiento.
Primer reconocimiento internacional
a la calidad de pisco Waqar
Llegando a la localidad de Huentelauquén se detienen
para disfrutar de unas empanadas. De pronto entra una lla-
mada de Juan Carlos, se escucha muy entusiasmado. Pisco
Waqar ha obtenido doble medalla de oro en San Francisco
Spirits Competition 2012, en Estados Unidos, y mejor aún,
han ganado el reconocimiento de “El Mejor en su categoría”,
es decir, el Mejor Pisco a nivel internacional. Jaime está feliz,
Pisco Waqar está contribuyendo a la historia del pisco chileno
en los mercados internacionales. Su estado de ánimo ahora
es distinto. Su foco ya no está en la incertidumbre de la mejor
decisión a tomar, sino que en el orgullo de sentirse marcando
hitos importantes en la tradición pisquera familiar. Norman por
su parte está feliz: este reconocimiento llega justo a tiempo,
antes del lanzamiento en Nueva York de Pisco Chile, y justo
antes de la reunión quincenal. Quizás esto ayudaría a que los
socios de Pisquera Tulahuén se sintieran más seguros no solo
de optar a financiamiento bancario, sino a que el monto fuera
lo adecuado para cubrir las necesidades que ellos consideraba
que tenía la empresa en estos momentos.
53
 Requerimientos de recursos financieros
Las necesidades de financiamiento que discutirían eran
de corto, mediano y largo plazo.
1. En el corto plazo: el monto variaba entre $ 50.000.000
y $ 100.000.000, en el caso de optar por el finan-
ciamiento (bancario o de otro tipo). La diferencia se
refería a contar con recursos suficientes para cubrir la
partida de promoción y capital de trabajo hasta 2013,
dado el ciclo operacional del negocio de la uva. Si
optaban por solo $ 50.000.000 lo más probable es
que en 2013 tendrían que volver a negociar un nuevo
crédito. En el monto de $ 100.000.000 Norman incluía
aproximadamente $ 30.000.000 para las acciones de
promoción. También existía la opción de financiamiento
0 en el corto plazo, de acuerdo con la postura de Juan
Carlos, partidario de no conseguir financiamiento hasta
concretar nuevas ventas para mejorar las condiciones
de negociación.
2. En el corto a mediano plazo: Nuevas presiones financie-
ras se proyectaban en uno o dos años, dependiendo de
optar o no por financiamiento en el presente y del monto
a obtener. A lo anterior se sumaba la necesidad de contar
con una remuneración mensual permanente por parte de
los socios, principalmente Jaime y Norman, lo que aún no
estaba siendo satisfecha por el proyecto. Un estimado de
US$ 452 mil cubriría las necesidades de financiamiento
de corto y mediano plazo de Pisquera Tulahuén en base a
lo que los socios presentaron en el Road Show organizado
por CORFO, orientado principalmente a capital de riesgo
y otro tipo de inversionistas.
54 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
3. En el largo plazo: Necesitaban aumentar la inversión
en la planta pisquera para poder integrar los procesos y
aumentar la capacidad de producción. Esto significaría
necesariamente pasar del arriendo a la compra y mejora
de la planta. Dada la gran capacidad productiva de esta,
se apuntaría a diversificar la producción a otras líneas
relacionadas y acordes con la realidad productiva de la
zona, convirtiéndola en un centro agroindustrial.
Las opciones de financiamiento
que necesitan evaluar son:
Deuda bancaria y/o aumento de capital mediante: fondos
de capital de riesgo; ingreso de nuevos socios capitalistas o
el ingreso de nuevos socios que aporten no solo capital, sino
también know-how al equipo fundador.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Cuál es la situación actual de los componentes del modelo
de Timmons para Pisquera Tulahuén, que permita tener una
imagen para apoyar la toma de decisiones que enfrentan
sus socios?
2. ¿Cuáles son las acciones prioritarias para lograr un mejor
escenario/equilibrio en el corto, mediano y largo plazo?
3. ¿Cuáles podrían ser una visión y una misión potentes para
Pisquera Tulahuén? ¿Qué tipo de objetivos estratégicos de
corto y largo plazo podría fijarse el equipo para plasmar
la visión?
4. ¿Es necesario en el mediano plazo potenciar el equipo
para maximizar la oportunidad aprovechada? ¿Qué perfiles
podrían ser necesarios?
 SECCIÓN ANEXOS Caso Pisco Waqar
–Tradición e Innovación dirigido al segmento premium de spirits a nivel mundial–
Empresa Pisquera Tulahuén Ltda.

Anexo 1 Anexo 21
Perfiles de los socios Información contexto nacional e información
de mercado para la internacionalización del pisco
300
250
200
150
100
50
0

1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Pisco Vino-Mosto Total

Figura 1: Fuente: Capel y Fundación Chile.

Evolución del sector pisquero chileno 1986-2011

La evolución del sector en este período presenta cuatro
etapas bien marcadas (Gráfico 1):
1.1.1. Etapa de crecimiento (1986-1997). La producción de
uva crece de forma similar a la demanda por pisco. El
pisco es la principal bebida alcohólica a nivel nacio-
nal, con un consumo per cápita de 2,9. Aumento en el
precio de la uva y el número de hectáreas plantadas.
1.2.1. Disminución del consumo de pisco (1998-2001), ne-
cesidad de innovar en el producto. Demanda de pisco
en descenso a 2,2 per cápita, cambios de gustos del
consumidor. Innovación en pisco a base de cocteles.
Uva pisquera comienza a ser usada para derivados de
menor valor (vino-mosto), descenso del precio de la
uva pisquera.
1.3.1. Aumento de demanda por destilados internacionales (2002-
2008). Las importaciones suben de 2 millones de litros a 37
millones de litros. Producción de uva pisquera estabilizada.
Antigüedad de las plantaciones reduce productividad, sobre
todo en los pequeños agricultores. Resultados positivos de
la apuesta de cocteles a base de pisco.
1.4.1. Nuevos mercados para el pisco y la uva pisquera (2008-
2011). Demanda en alza de pisco premium, ingreso de
nuevos actores al segmento de elaboración de pisco
ultrapremium, aumentando la exportación y valor del
litro exportado.
1 “Plan Estratégico Sectorial del Pisco 2012-2020”.

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 55

 Anexo 3
Cifras del mercado internacional del consumo mundial de alcoholes

% de Consumo 2010 2005 2009 Evol 05/09 2010 2014 Evol 10/14
40,6% Asia-Pacífico 55.539 83.570 50,47% 85.340 93.445 9,5%

25,3% Américas 41.109 52.184 26,94% 53.289 58.350 9,5%

24,2% Europa 44.694 49.788 11,4% 50.842 55.671 9,5%

9,9% * Otros 16.551 20.393 23,21% 20.826 22.802 9,49%

100% Total 157.693 205.935 30,59% 210.297 230.268 9,5%

Fuente VINEXPO *Incluye CIS, África y Medio Oriente.

Valor por continente billones de US$ del 2009.

Consumo mundial de bebidas espirituosas Top 10

(en millones de cajas de 9 litros)

Tipo de bebida 2003 2007 2012 2003/2007 2008/2012

Vodka 480.770 515.060 543.510 7,13% 5,29%

Brandy 111.010 125.470 138.690 13,03% 7,54%

Ron 111.670 119.490 133.490 7,00% 9,29%

Whisky 74.890 83.960 89.600 12,11% 4,98%

Licores 73.110 76.930 78.000 5,23% 2,01%

Ginebra 59.220 48.100 43.700 –18,78% –6,96%

Bourbon 25.990 28.100 28.180 8,12% 0,61%

Tequila 16.140 21.800 27.810 35,07% 20,97%

Cognac 9.180 10.940 12.300 19,17% 9,53%

Otros 1.164.890 1.194.020 1.141.770 2,50% –4,11%

Total 2.126.870 2.223.870 2.237.050 4,56% 0,36%

Fuente: VINEXPO.
Elaboración InfoCenter.

56 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Anexo 4 la derecha se pueden apreciar la distribución para el primer
Cifras del negocio de Pisquera Tulahuén año de evaluación y para todo el periodo.

Cifras clave Pisco Waqar:

Capacidad productiva: 35.000 cajas por año
Evolución esperada de los costos de Pisquera Tulahuén, en US$
Primera producción: 500 cajas (6 botellas por caja).
4.000.000
Objetivos de negocios: 3.500.000
13.500.000
A 2 años: 5.000 cajas
3.000.000
A 4 años: 10.000 cajas
2.500.000
A 6 años: 35.000 cajas
2.000.000
Precio: Chile: aprox. $ 27.500 la botella / EE.UU.: aprox. US$ 45
1.500.000
Proyecciones de ingresos: ventas esperadas de Pisquera Tulahuén
1.000.000

5.000.000
Proyecciones de ingresos: 500.000
ventas esperadas de Pisquera Tulahuén 0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9

Ventas esperadas de Pisquera Tulahuén, en US$

Costo de producción
16.000.000 Costo de marketing y ventas
Costo de administración
14.000.000
12.000.000
Distribución de costos de Pisquera Tulahuén
10.000.000
Costo de
administración Costo de
8.000.000 producción
24%
27%
6.000.000
4.000.000

2.000.000
0
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Costo de
marketing y ventas
49%
Proyecciones de Egresos: Las principales partidas de
costo para Pisquera Tulahuén son los costos de producción,
administración y marketing-ventas. En las figuras adjuntas a

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 57

 Ratios años 2010 y 2011 Pisquera Tulahuén Ltda.

Ratios liquidez 2010 2011

1. Índice solvencia AC/PC 0,846 62,404

2. Prueba ácida (AC-Inv)/PC 0,216 37,335

Ratios actividad

1. Ventas/activos totales 0,041 0,550

Ratios rentabilidad

1. Margen bruto utilidades (Ventas - costo ventas)/ventas 100% 74%

2. Margen utilidades operaciones Utilidades operación/ventas –17% –43,5%

Ratio endeudamiento

1. PC/AC 1,1816 0,0160

Anexo 5
Principales hitos, línea de tiempo

Noviembre 2009 Formación de equipo y creación de perfil proyecto

Abril 15, 2010 Constitución de la Sociedad Pisquera Tulahuén Ltda.
Junio 2011 Inicio de embotellado cosecha 2010
Junio 6, 2011 Aprobación subsidio preinversión CORFO
Junio 15, 2011 Avant Premier Pisco Waqar LA DESTILERÍA
Julio 2011 Inicio de penetración al mercado nacional objetivo
Julio 18, 2011 Aprobación capital Semilla Innova CORFO
Julio 22, 2011 Inicio destilación cosecha 2011
Septiembre 2011 1era Exportación de Pisco Waqar a Francia
Septiembre 9, 2011 Pisco Waqar en Whisky Live, París 2011
Septiembre 21, 2011 Diseño botella Top Ten en The Dieline
Octubre 27, 2011 RoadShow CORFO, Búsqueda de inversionistas
Marzo 21, 2012 Mejor pisco 2012. San Francisco Spirits
Marzo 26, 2012 Lanzamiento marca Pisco CHILE en New York

58 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Sybilla Bozzolo:
La señora de las flores.
Parque Ecológico “La Gallardina”1
Karen Vargas Santander, Sebastián Vega Espejo y Cristina Zepeda Alcota

S e acerca la primavera y Sybilla Bozzolo contempla la

profunda inmensidad de su parque. Admira la belleza de
sus flores y colores, y se impregna de la paz que emana de
las refrescantes sombras de los enormes árboles.
Sybilla aprovecha que no ha tenido clientes en el día
para hacer un alto. Habitualmente, se le hace difícil sentarse
y darse un tiempo para ella misma; no muy a menudo se le
presenta la ocasión de estar sin más compañía que sus perros
y la naturaleza. Sentada a la orilla del río, va repasando sus
ideas, mientras solo se escucha el sonido del agua y el rumor de
alguno de sus perros, que ya conocen los senderos de memoria.

“Las oportunidades de negocio que se me han presentado

en la vida, las he sabido aprovechar. Me siento pionera en la
realización de eventos, pionera en la realización de talleres
ocupacionales y pionera del turismo rural en mi región”.

…Junto a Armando, mi marido, transformamos un antiguo

corral de cabras en un paraíso natural. Hace ya tres años

1 Este caso fue preparado por Karen Vargas Santander, Sebastián Vega Espejo y Cristina Zepeda Alcota bajo la dirección de la profesora
Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova.
Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obten-
ción del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 59

 que la diabetes le torció la mano a Armando. Mis hijos,
que viven en Santiago, no están interesados en el parque,
aunque creo que alguno de mis seis nietos estaría feliz de
continuar con esta hermosa labor”.
Sybilla se siente orgullosa de su parque ecológico “La
Gallardina”2. Sin embargo, existen algunos indicios de que
el futuro del parque será complejo. Junto con la dificultad de
entregar su legado a sus familiares, está la falta de mano de
obra, la gran concentración demográfica en las principales
ciudades de la Región de Coquimbo (La Serena, Coquimbo y
Ovalle), la migración desde los sectores rurales a los urbanos
y la falta de pleno desarrollo del turismo rural.
Niñez y adolescencia
Sybilla Bozzolo Solar es hija de padre italiano y madre
chilena, lo que la ha hecho oscilar entre las dos culturas. Por
parte paterna, es nieta de reconocidos italianos: Magdalena
Bianchi, nacida en Piamonte, condecorada en octubre de
1961 por el Gobierno italiano por sus méritos en las tareas
de acercamiento entre Italia y los países sudamericanos; y
Juan Bozzolo, nacido en Génova y nombrado caballero de la
Orden de la Corona de Italia en octubre de 1938.
“Yo recuerdo que la nona tenía prestancia, ella podía
darle órdenes hasta a un general si se lo proponía, y este
le obedecía. Fue una mujer muy trabajadora y preocupada
de su familia. Aprendí mucho de ella y de cómo enfrentar
las adversidades”.
Al llegar a Chile, los Bozzolo Bianchi eran dueños de la
vinícola Viña Sampierdarena, de 150 hectáreas, ubicada en
Curicó. Luis, el menor de los Bozzolo Bianchi y padre de
2 Más adelante, en el apartado Creación del Parque “La Gallardina”,
se describe en profundidad la gestación, el concepto y el desa-
rrollo de este emprendimiento.
Sybilla Bozzolo Solar, falleció a los 45 años de edad, cuando
ella recién había cumplido los 10 años, y para enfrentar esta
pérdida y dar un giro a sus vidas, Cynthia, madre de Sybilla,
decidió llevar a su familia a vivir a Santiago.
“Mi padre, pese a que nació y se crió en Italia, renunció
a su nacionalidad italiana. Falleció joven, así es que mi
mamá decidió irse con nosotros a Santiago. Fue a los 10
años que dejé Curicó”.
Sybilla estudió dos años de humanidades en Santiago.
Luego, vivió dos años en Roma junto a su madre y hermanos.
Volvió con su familia a Chile, donde terminó sus estudios de
humanidades. Pronto regresaría a Italia, a adquirir experiencia
en literatura y artes.
La vida en Italia
A la edad de 12 años, Sybilla junto a su madre y hermanos
se fue a Italia y vivió dos años en Roma, donde asistió con sus
hermanos al colegio, cursando parte de las humanidades. Una
vez en Italia pudo experimentar la pasión de los italianos por
la cocina, afición que ya comenzaba a adquirir como legado
de su propia familia.
En Chile terminó las humanidades y estudió dos años
pintura en el Bellas Artes. Regresó a Italia por un año, para
estudiar en Florencia literatura e historia de las artes y la cultura
desde la época del Medievo al Renacimiento. En este periodo
recorrió las principales ciudades italianas que fueron cuna
del desarrollo de las artes de dichas épocas, conoció muchos
extranjeros e inició amistades con europeos y latinoamericanos
principalmente, naciendo su predilección por los viajes y el
conocimiento de otras culturas.
“Mis estudios en Italia, básicamente se centraron en la
literatura y las artes. En esa oportunidad, aproveché además
de visitar la empresa de hojalatería de mis abuelos, que
por ese entonces aún existía”.
La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 61
 De vuelta a Chile, sus primeros negocios
Volvió a Chile y se casó en 1967 con Armando Salas
Gallardo3, de Ovalle, agricultor y socio fundador de la Sociedad
Agrícola Segunda Carén Ltda. Se radicaron en Ovalle y tu-
vieron dos hijos.
Alrededor de 1976, motivada por su espíritu inquieto,
conocimientos personales e historia familiar, Sybilla decidió
emprender su primera actividad económica y se inició en Ovalle
como monitora de clases de cocina. Este emprendimiento fue
muy exitoso, partió con sus conocidos en Ovalle y terminó en La
Serena, arrendando por cinco años un local en calle Balmaceda.
Cuando comenzaron a disminuir los alumnos en La Serena, siguió
con esta actividad solo en Ovalle por muchos años, hasta que
decidió intercalar por un tiempo clases de elaboración de arte-
sanías en cerámica. “Me acuerdo que en el tiempo que tuve mi
negocio en La Serena, viajé diariamente a dictar capacitaciones”.
Con el transcurso de los años, creció la oferta de las
capacitaciones en gastronomía, se desarrolló la escuela de
gastronomía de INACAP y Sybilla vio reducirse su demanda
por clases de cocina en forma paulatina. Entonces, junto con
las clases de elaboración de artesanías, paralelamente inició
en 1986 la oferta de servicios de eventos en Ovalle, La Serena,
e incluso en Santiago y el sur de Chile, destacándose las
actividades realizadas en la “Medialuna de Ovalle”4, donde
alcanzó a atender a 300 personas.
Adquiriendo experiencia
Sybilla se fue dando a conocer en el negocio de los
servicios de eventos, por recomendaciones de sus propios
3 Armando Salas Gallardo es hijo de Armando Salas Flores y de
María Magdalena Gallardo Herrero.
4 La medialuna es un recinto en forma de circunferencia, en el
cual se practica el “rodeo” (deporte ecuestre de origen chileno).
Varias ciudades en Chile cuentan con medialunas, las cuales son
utilizadas también para diversos eventos, como recitales, fiestas,
eventos deportivos, bodas, etc.
62 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
clientes, siendo contratada por familias e instituciones públicas
y privadas, como ProChile y Movistar.
En la actualidad, el mercado del servicio de eventos ha
desarrollado y consolidado su oferta a nivel provincial y re-
gional. Tanto en este rubro como en el de las clases de cocina,
Sybilla se destacó como pionera, abandonando ambos negocios
cuando aumentó la competencia y disminuyó la demanda.
El turismo rural en el valle del Limarí
La Región de Coquimbo, conformada por tres provincias:
Elqui, Limarí y Choapa, limita al norte con la Región de Atacama,
al sur con la Región de Valparaíso, al este con la República
Argentina y al oeste con el océano Pacífico.
Cuenta con una superficie de 40.579,9 km² (Gobierno
Regional de Coquimbo, 2013) y una población estimada al
2010 de 718.717 habitantes (Instituto Nacional de Estadísticas,
2013).
En la Provincia del Limarí se destaca su hermoso valle, que
lleva el mismo nombre y es reconocido en todo Chile por la
producción de vinos de excelente calidad. Las características
climáticas de la zona le otorgan una personalidad muy distinta
a la del resto del país.
El río Limarí es el más importante del valle. A 85 km al
sureste de La Serena se ubica la capital de la Provincia, Ovalle,
conocida como la “perla del Limarí” por sus fértiles alrede-
dores, donde predominan las laderas de los cerros plantadas
con viñedos o árboles frutales.
La oferta turística es muy variada y los escenarios son
ideales para recorridos inolvidables. En el Museo del Limarí
se puede ver una colección de más de 700 piezas de alfarería
de las diversas culturas ancestrales que habitaron el valle.
También se puede disfrutar de la Ruta del Vino del Limarí,
que combina visitas a importantes bodegas de vinos de ex-
portación y un bello cementerio rural con reproducciones
en miniatura de las iglesias de La Serena y adornado con
flores de papel. Igualmente, es posible incluir una visita a
una antigua hacienda decorada con muebles de época o
a un criadero de avestruces. Estos atractivos turísticos de la
zona se complementan con la venta de deliciosos productos,
como empanadas, miel y queso de cabra con merkén. Hacia
el oeste se destacan variados atractivos turísticos, como el
Parque Nacional Fray Jorge, el Monumento Nacional Valle
del Encanto y las Termas de Socos (Ver Anexo 1: Atracciones
Turísticas de la Provincia del Limarí).
Este valle, como pocos, está lleno de rincones que atraen
a los viajeros, entre los que se destaca el parque ecológico
“La Gallardina” fundado por Sybilla Bozzolo, caracterizado
por la belleza de su paisaje, la diversidad de su vegetación,
sus hermosas flores y la inmensidad de sus árboles.
El turismo rural en el Limarí nace aproximadamente hace
dos décadas y hoy aún es considerado como una actividad
emergente con muchas potencialidades de desarrollo (Chile-
Sitio oficial de Turismo de Chile, 2013).
Creación del parque “La Gallardina”
Los mismos caminos serpenteantes que llevan a Monte
Patria, al interior de Ovalle en la Región de Coquimbo, tam-
bién conducen al parque “La Gallardina”, emplazado en la
zona de Carén, en una ubicación privilegiada en medio de
la precordillera (Ver Anexo Nº 2: Mapa de Cómo Llegar a La
Gallardina). Este paraíso natural ha sido moldeado al alero de
un concepto de parque ecológico, el cual se ha convertido
en una de las visitas obligadas que se deben realizar cuando
se está de paso por la zona.
La superficie de siete hectáreas del actual parque “La
Gallardina”, de propiedad de Sybilla Bozzolo, es lo que queda
de la antigua hacienda Carén5. Esta hacienda pertenecía a la
familia materna de Armando Salas Gallardo, “Los Gallardo”,
y de ahí el nombre de “La Gallardina”. La hacienda Carén
5 La hacienda Carén es también conocida como hacienda La
Gallardina, y se dice que allí alojó el Ejército Libertador en su
paso por la zona.
fue expropiada a “Los Gallardo” en la época de la reforma
agraria en Chile6.
Con la herencia de lo que quedó de la hacienda Carén,
Sybilla y su marido, inspirados en su profundo amor por las
flores y la naturaleza, crearon hace ya más de 20 años el parque
ecológico “La Gallardina”. En sus comienzos, los jardines
fueron solo para el goce de la familia Salas Bozzolo y sus
amigos. En esa época, Sybilla y su familia vivían en Ovalle y
complementaban sus labores con el parque, que se encuentra
en la comuna de Monte Patria. Luego, hace más de quince
años, los Salas Bozzolo decidieron vivir en “La Gallardina”.
“Armando y yo éramos fanáticos de las plantas y el parque
nació por satisfacción personal. Armando se sentía dichoso
de haberlo creado”.
Al cabo de pocos años, el parque ya se había hecho co-
nocido y empezaron a llegar turistas a visitarlo. Sin embargo,
las instalaciones eran insuficientes para recibir a quienes lo
querían recorrer. Así, en 1996 y debido a la creciente demanda,
se decidió formalizar la actividad, lo que marcó el inicio de
Sybilla como empresaria, liderando la gestión y administración
del parque, a fin de poner en valor este importante atractivo
turístico como un producto. Por su parte, su marido, principal
gestor e inversionista, focalizó su atención en la mantención,
diversificación y cuidado de la vegetación.
Armando Salas fue galardonado en varios concursos por
la belleza de la flora que existía en el parque, gracias a su
dedicación. Esta misma belleza ha sido la principal atracción
de los turistas.
“Primero llegó Turistel7, porque querían poner el parque
en un libro. Luego de esa publicación, recuerdo que el
6 La Reforma Agraria en Chile se inició en 1962, bajo el Gobierno
de Jorge Alessandri, con la promulgación de la ley Nº 15.020. Se
expropiaron latifundios, reservándose a los dueños hasta 80 hectáreas
para riego. El Proceso de Reforma Agraria finalizó en 1973.
7 Publicación chilena con información turística.
La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 63
 primer visitante fue un suizo y hasta hoy el 90% de los
visitantes son extranjeros”.
En los primeros años de funcionamiento del parque, este
tenía básicamente el servicio de paseo, luego se incorpora-
ron los de restaurant y alojamiento. Desde que se agregó el
servicio de alimentación, se incorporó también el de eventos.
Posteriormente, en 2000, la oferta de servicios de eventos fuera
del parque terminó, principalmente por el aumento de los
turistas que lo visitaban, lo que decidió a Sybilla a concentrar
en él la oferta de servicios.
En este período, Sybilla pudo desarrollar su amor por la
cocina e iniciar el rescate de la comida típica chilena.
“La cocina chilena es básicamente lo que yo hago, me he
centrado en ella e incluso, todo el menú ofrecido en el
parque es comida chilena”.
Actualmente, “La Gallardina” cuenta con zonas de picnic,
asado, alojamiento, restaurant, tinas calientes y paseos guiados
por los jardines y los viñedos colindantes8. El mantenimiento
del parque está a cargo de cinco trabajadores en temporada
alta y tres contratados en forma permanente durante todo
el año. Sybilla también tiene convenios con empresas y
Cajas de Compensación. Las ventas crecen año a año y la
inversión en infraestructura y equipamientos suma alrededor
de $ 36.000.000 (Ver Anexo Nº 3: Estados Financieros). Así
también aumenta el interés de los visitantes por la flora y
belleza de “La Gallardina”.
“Yo sé que la razón principal por la que la gente viene a La
Gallardina, es porque quiere conocer la amplia variedad
de flora que allí se encuentra, pero también viene por la
buena atención. Esa ha sido la clave”.
8 El detalle de todos los servicios del parque se presenta en los
Anexos.
64 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
La consolidación del parque
Año tras año aumentó el número de visitantes al parque, casi
exclusivamente por la difusión realizada por ellos mismos, que
de paso fueron demandando y requiriendo mayores servicios.
Fue así como se implementaron las zonas de picnic, el servicio
de alimentación y posteriormente tres habitaciones con baño.
En 2003, Sybilla ganó el financiamiento para un proyecto
a través del Fondo Concursable SERCOTEC - Más Región, por
$ 3.000.000, con recursos provenientes de la Comunidad
Económica Europea, monto que fue destinado a la construcción
de dos habitaciones adicionales. Con aporte propio construyó
una habitación más. Así, su oferta actual de alojamiento es de
seis habitaciones, todas ellas con baño exclusivo.
El parque ecológico “La Gallardina” se ha ido consolidan-
do, destacándose como atractivo turístico del valle del Limarí
y siendo galardonado en numerosas oportunidades por sus
bellas flores en diversos concursos.
La pasión por lo que hace y el espíritu emprendedor de
Sybilla la llevaron a conformar y liderar la Red de Turismo
“Río Grande”, junto a emprendedores turísticos de Carén. Los
principales objetivos de esta agrupación fueron dar a cono-
cer las empresas en forma conjunta, crear rutas y circuitos, y
apoyarse mutuamente con los clientes.
Junto a los miembros de la red y otros empresarios de la
provincia, Sybilla fue beneficiaria del Programa Limarí Emprende.
Este integraba recursos de varias instituciones del Gobierno de
Chile vinculadas al fomento productivo: SERCOTEC (Servicio de
Cooperación Técnica), FOSIS (Fondo de Solidaridad e Inversión
Social), INDAP (Instituto de Desarrollo Agropecuario) y CORFO
(Corporación de Fomento de la Producción), que financiaban
iniciativas atinentes a la focalización establecida por el propio
programa, lo que incluía el turismo rural. Como parte de las
actividades de este programa, Sybilla conoció experiencias
chilenas y extranjeras en torno al turismo, en particular al de
tipo rural. Fue así como viajó a La Araucanía a conocer los
servicios hoteleros de la región, y a España (Valencia y País
Vasco), interiorizándose de la modalidad Precio Justo y del
sistema de la Caja Única (ventanilla donde se realizan todos los
trámites para iniciar una actividad productiva). Posteriormente
viajó a Montpellier, Francia, donde conoció experiencias
agroturísticas que se caracterizan por integrar actividades de
faenas agrícolas como parte del atractivo turístico.
Conocer la experiencia del turismo rural en el extranjero
complementó y fortaleció su motivación de mantener el ne-
gocio del parque ecológico “La Gallardina”, como también
de incorporar otros servicios para ofrecer a los turistas. Es así
como postula nuevamente a un programa financiado con
fondos públicos, denominado “Capital Semilla”9, ejecutado por
SERCOTEC, y en 2008 se adjudica un monto de $ 3.000.000.
Con este financiamiento adquiere una tina de madera y agrega
los baños de tina caliente como parte de los servicios ofre-
cidos por el parque; también invierte recursos propios en un
telescopio, con el fin de complementar los atractivos naturales
con la observación de las estrellas.
Los desafíos actuales
Sybilla intuye que las proyecciones del turismo rural en
la provincia del Limarí son buenas. Su experiencia de vida
como empresaria le indica que la Región de Coquimbo ha
visto crecer el turismo de intereses especiales; sin embargo,
este aún está en crecimiento. La provincia del Elqui se satura
en los meses de verano, por lo que es factible la exploración
de los destinos que ofrece el Limarí.
Por otro lado, Sybilla reflexiona acerca de toda su experien-
cia como empresaria y recuerda los tropiezos que ha tenido.
Sin duda, la muerte de su marido –con quien compartía todas
sus labores como empresaria– es lo más duro que ha debido
enfrentar, y hoy no desea seguir aumentando los servicios ni las
inversiones. ¿Podrá mantener su parque, principalmente en los
meses de temporada baja? ¿Será capaz de asumir disminuciones
9 El concurso Capital Semilla de SERCOTEC tiene como objetivo
fortalecer las actividades de las micro y pequeñas empresas
mediante un subsidio no reembolsable.
en la cantidad demandada? ¿Será posible obtener mano de
obra de la zona, tal como lo ha logrado hasta ahora?
Estas no son las únicas inquietudes de Sybilla. En efecto, está
consciente de que existe una gran concentración demográfica
y de la fuerza laboral en las principales ciudades de la región,
en desmedro de los sectores rurales apartados como Carén
(localidad donde se ubica el parque). Sin embargo, también
sabe que muchos recintos turísticos rurales han diversificado
sus servicios hacia centros de eventos, han marcado diferencia
y se han consolidado.
Sybilla también ha parcelado el terreno aledaño al parque,
con el ánimo de vender parcelas de agrado. Además de “La
Gallardina”, de siete hectáreas más sus áreas aledañas, ella
cuenta con cultivos de uva de mesa para pisco y algunos
frutales como paltos, actualmente arrendados.
Incluso, hace poco tuvo una reunión con representantes
de SERNATUR (Servicio Nacional de Turismo), que le infor-
maron acerca del Programa Vacaciones para la Tercera Edad,
que incorpora a los empresarios turísticos a una red de pres-
tadores de servicios. Adicionalmente, Sybilla podría optar a
las certificaciones de calidad de SERNATUR para categorizar
sus servicios y así imprimir un sello distintivo.
“Me gustaría que el parque se convirtiera en un referente
turístico de la zona. Sin embargo, también sé que hay
que enfrentar dificultades para la consolidación de mi
empresa”.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Cuáles son las competencias de Sybilla como
emprendedora?
2. Identifique los cuatro principios de la creación de opor-
tunidades. Explique.
3. ¿Qué dificultades podría enfrentar el parque ecológico
“La Gallardina” para permanecer en el tiempo?
4. ¿Cuál es el próximo paso que debiera dar Sybilla Bozzolo?
La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 65
 Bibliografía
Chile - Sitio oficial de Turismo de Chile. (17 de julio de 2013). Chile.
travel. Obtenido de http://chile.travel/es/donde-ir/desierto-de-
atacama/la-serena-coquimbo/lugar/valle-del-limari.html
Gobierno Regional de Coquimbo. (2013). www.gorecoquimbo.
gob.cl. Recuperado el 17 de 07 de 2013, de http://www.gore-
coquimbo.gob.cl/
Instituto Nacional de Estadísticas. (2013). www.ine.cl. Recuperado el
07 de 17 de 2013, de http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/
familias/demograficas_vitales.php

ANEXOS

Anexo 1:
Atracciones Turísticas de la Provincia del Limarí

Parque Ecológico
La Gallardina

Fuente: http://www.mapasdechile.com/turismo_region04/index.htm

66 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Anexo 2:
Mapa de Cómo Llegar a La Gallardina

Fuente: http://www.parquelagallardina.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid=3

La señora de las flores. Parque Ecológico “La Gallardina” 67

 Anexo 3: Estados Financieros
Estados de Resultados (2010-2012)10
(pesos chilenos)

2010 2011 2012

Ventas $ 27.075.000 $ 28.500.000 $ 30.000.000
Costos de ventas $ 4.512.500 $ 4.750.000 $ 5.000.000
Margen bruto $ 22.562.500 $ 23.750.000 $ 25.000.000
Gastos de explotación $0 $0 –
Remuneraciones $ 10.830.000 $ 11.400.000 $ 12.000.000
Servicios básicos $ 1.353.750 $ 1.425.000 $ 1.500.000
Gastos de ventas $ 270.750 $ 285.000 $ 300.000
Gastos de administración $ 451.250 $ 475.000 $ 500.000
Total gastos de explotación $ 12.905.750 $ 13.585.000 $ 14.300.000
Beneficios antes de impuestos $ 9.656.750 $ 10.165.000 $ 10.700.000
Impuestos $ 1.834.783 $ 1.931.350 $ 2.033.000
Utilidad neta $ 7.821.968 $ 8.233.650 $ 8.667.000

Balance General
Al 31 de diciembre de 2012
(pesos chilenos)

Activos Pasivos
Activo circulante $ 700.000 Pasivo circulante $ 2.433.000
Caja $ 500.000 Proveedores $ 100.000
Clientes – Otros deudores a c/p $ 300.000
Mercadería $ 200.000 Provisión Impuesto $ 2.033.000
Activo fijo $ 35.800.000 Pasivo a largo plazo $0
Terrenos $ 21.000.000 Créditos a l/p –
Construcciones $ 10.000.000 Otros deudores a l/p –
Equipos informáticos $ 300.000 Patrimonio $ 34.067.000
Vehículos $ 1.500.000 Capital $ 25.400.000
Maquinaria y Equipos $ 3.000.000 Reservas –
Utilidad del Ejercicio $ 8.667.000
Total Activos $ 36.500.000 Total Pasivos $ 36.500.000

10 Cifras muy aproximadas a las reales.

68 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Wilug:
Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito1
Fernando Torres González y José Bakit San Martín

U n día sentado en su despacho después de haber cele-

brado la inauguración de las nuevas instalaciones de
Wilug, empresa que, dicho sea de paso, es la que presenta el
mayor crecimiento en el mundo de la recarga de extintores y
protección contra incendios en los últimos años en Chile, a
Luis González Alquinta se le vino a la mente un pensamiento
que, lejano en sus orígenes, generaba después de 34 años de
camino las mismas ansias y fervor que en la década de los
80: Alcanzar un bienestar económico complementado con
el desarrollo profesional, personal y, más difícil aún, familiar.
Este era el gran sueño que acompañaba sus pensamientos
cotidianos.
La labor que acaparaba su atención, junto a su esposa,
hasta esa fecha era la de construir una familia centrada en va-
lores. Sin embargo, el trabajo los llevaba por caminos distintos
y la crianza de sus hijos les significaba gran demanda de su
tiempo. Todo esto les afligía y a su vez desafiaba su creativi-
dad, ingenio y capacidad de asumir riesgos, y de buscar una
ocupación que les mantuviera juntos como familia.
Sus actuales pensamientos se remontaban a los difíciles
momentos económicos, políticos y sociales que se vivían en

1 Este caso fue preparado por José Bakit San Martín y Fernando Torres González, bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce.
©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser
reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte
a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito 69

el país en la década de los 80, los que generaban una gran
preocupación en él, tratando de brindar un buen pasar a su
familia, exigiéndole gran demanda de tiempo y preocupaciones.
Esta situación le restaba espacio al sueño de mantener a la
familia junta, en algún proyecto que les permitiera el espacio
de desarrollo personal y profesional que cada uno pudiera
llegar a tener.
Los distintos esbozos de trabajos, hoy llamados empren-
dimientos, habían rondado de manera constante la mente de
Luis desde hacía ya 34 años, poniendo a prueba su visión de
futuro y su capacidad de resolver problemas. Rápidamente
cada uno de los proyectos era analizado o más bien soñado,
descartando aquellos fantasiosos y profundizando e investi-
gando en los que aparecían interesantes ante el persistente
sueño personal.
Ahora, tras 24 años desde la creación de Wilug y contando
con una exitosa trayectoria, Luis estaba convencido de que
su sueño debía continuar, en alianza con su descendencia y
la descendencia de sus trabajadores. Aun así, no podía evitar
que lo asaltaran algunas incertidumbres: ¿Tendría la empresa
las fortalezas para persistir en el tiempo?, ¿se mantendría la
familia unida en torno a su nuevo proyecto: “Wilug Forever”?
“Mi mayor mérito, mi mayor triunfo y alegría es estar junto
a mi familia en este proyecto en las buenas y en las malas”.
Luis González Alquinta, el Emprendedor
Luis nació en Chuquicamata y desde temprana edad
presentó un marcado interés por tomar desafíos y llevarlos
a cabo con buenos resultados. Organizaba campeonatos de
ajedrez y ping-pong, convocando a niños del mismo campa-
mento minero y a otros que venían desde Antofagasta en el
período estival, con el fin de buscar soluciones y alternativas
novedosas de entretención en una localidad que no estaba
diseñada para acoger menores. Hijo de minero, creció junto a
una hermana y un hermano en una familia de clase media, en
donde día tras día las ideas innovadoras se ponían al servicio
de problemas domésticos, como vivir en casas sin baños ni
duchas, para lo cual debían caminar hasta la esquina de su
cuadra por servicios higiénicos y dos cuadras por duchas.
Inquieto por surgir en su vida, asumió que los estudios eran
una herramienta fundamental para el desarrollo de cualquier
proyecto.
Así, una de sus primeras metas fue ingresar al Liceo de
Calama, de donde egresó en 1969. Ya a los 19 años de edad,
Luis había dado sus primeros pasos hacia el empresario que es
hoy, triunfando en lo que él mismo reconoce y destaca como
su primer emprendimiento: la conquista de Rosa, su actual
esposa, a quien conoció en el Liceo. El reto le obligó a poner
en juego sus habilidades personales de simpatía, audacia,
perseverancia y esfuerzo, las que, mezcladas con un tinte de
pasión, creatividad e innovación en su acercamiento, hicieron
de este desafío el inicio de un proyecto de vida exitoso.
“La característica debe estar en que nunca dejes que los
obstáculos te venzan”.
Después de una corta estadía en la ciudad de Antofagasta,
donde cursaba la Carrera de Minas en la Universidad Técnica
del Estado, Luis dejó la región y se embarcó hacia Coquimbo
siguiendo a Rosa, quien se encontraba en la ciudad puerto
cuidando la casa de sus padres. Una vez inserto en la región,
Luis comenzó la búsqueda de trabajo, logrando emplearse
como auxiliar de farmacia en el Hospital de La Serena y
retomando de manera complementaria sus estudios, ahora
en el área de Prevención de Riesgos en la UTE en jornada
vespertina.
Durante ese periodo y en medio de los ajetreados días de
estudio y trabajo, una curiosa situación le acontecía a Rosa
en el hogar mientras se dedicaba a sus labores de dueña de
casa. Constantemente era interrumpida por personas desco-
nocidas que tocaban a su puerta y consultaban por la venta
de huevos. La explicación radicaba en que, anteriormente,
en aquella dirección vivía una señora que vendía huevos y
era reconocida por esa labor en el vecindario, pero hoy esa
clientela molestaba a Rosa y Luis constantemente. Ante esta
situación, Luis vio una oportunidad y decidió comercializar
huevos, solo para atender a este segmento de clientes que
Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito 71
 tocaba su puerta día a día. Aprovechando su traslado diario
para trabajar en el Hospital de La Serena, compraba huevos
a un cierto valor en el mercado de La Recova y se los traía a
su esposa para que ella los vendiera a quienes tocaban a su
puerta. Esta decisión fue todo un acierto, porque dio conti-
nuidad a un negocio ya existente y además logró incorporar
nuevos clientes.
La finalización de su Carrera de Prevención de Riesgos en
la Universidad Técnica del Estado y el ejercicio profesional
de esta le permitió a Luis González, dada la versatilidad y
transversalidad de las diferentes actividades productivas y de
servicios, la oportunidad de trabajar en el Servicio de Salud
y la empresa manufacturera Lanera Austral. Sin embargo, en
medio de los tiempos turbulentos que transcurrían en los años
80, Luis perdió su trabajo a causa de la quiebra de Lanera
Austral, lo que le obligó a buscar una nueva ocupación.
Fue así como, en 1983, transformó una de las habitaciones
de su hogar en otro de sus emprendimientos, instalando un
quiosco de abarrotes en el que inicialmente solo se ofrecía
confites y cigarrillos sueltos. Sin embargo, Luis lo veía como
una oportunidad, dadas las características del barrio. “El
Regalón” fue el nombre que Luis y Rosa dieron a su negocio.
Un día, uno de los clientes observó a Luis hablando por telé-
fono, aparatos que no eran muy comunes por esos años, y le
solicitó que se lo prestara, porque tenía una emergencia. Fue
esta misma persona la que se encargó de promover el servicio
de teléfono que tenía “El Regalón”, generando nuevos clien-
tes para su negocio. El aprendizaje de Luis y Rosa no quedó
solo en estas acciones, sino que lograron escuchar lo que sus
nuevos clientes les pedían y fue así como dejaron de lado los
confites y empezaron a comercializar fideos, salsas e incluso
frutas y verduras.
“Independiente de la condición social es posible empren-
der; independiente de los dineros y recursos es posible
emprender; independiente de las capacidades que tú
tengas es posible emprender”.
Luiggi González Tamsec, Hijo
72 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Transcurrido 1984, las cosas parecían mejorar para Luis, ya
que fue contratado en la Pesquera San José para hacerse cargo
del Departamento de Prevención de Riesgos. Sin embargo, la
calma y la tranquilidad que entregaba el trabajo en una gran
empresa prontamente se vio interrumpido por la comezón del
emprendimiento. Así, manteniéndose en su lugar de trabajo,
decidió embarcarse en un nuevo negocio junto a un amigo y
colega de profesión, con el cual montaron una empresa infor-
mal para atender una necesidad muy sentida en el gremio de
los prevencionistas de riesgos, consistente en dar respuesta al
deficiente y poco profesional servicio de recarga y mantención
de extintores de incendio en la región de Coquimbo.
Es así como, con pocos recursos, lograron adquirir los
equipos con los que iniciaron su servicio de recarga de extin-
tores, siendo sus primeros clientes Coca-Cola y el Hospital de
La Serena. Sin embargo, a poco andar la empresa, los socios
llegaron a la conclusión de que tenían distintas formas de
trabajar y decidieron poner fin tempranamente a la sociedad,
dividiéndose los pocos equipos e insumos que tenían. Al cabo
de unos meses, Luis González recibió el inesperado llamado
de sus clientes (Coca-Cola y Hospital de La Serena) solicitando,
casi con un tono de exigencia, el servicio de recarga iniciado
el año anterior.
Esta situación fue recibida de muy buena manera, ya que
revivió en Luis el deseo de dar vida a esta oportunidad de ne-
gocio. Para ello generó una alianza estratégica con su esposa,
quien lo apoyó y complementó en la gestión del negocio,
dando de esta forma los primeros pasos hacia lo que hoy es
su gran emprendimiento familiar.
Se hace realidad un sueño: La creación de Wilug
Convencido de que innovar y aprovechar las oportunidades
que se presentaban eran un camino de crecimiento personal
y profesional para él, y en este caso también para su familia,
Luis González decidió embarcarse en el emprendimiento que a
la larga le daría reconocimiento a nivel nacional e internacio-
nal. Claro está que para esa fecha esto era solo un sueño, un
puñado de buenas intenciones, las cuales eran creadas por él.
 Uno de los elementos que motivaba a Luis era el hecho
que, desde su profesión como ingeniero en prevención de
riesgos (carrera que había estudiado en la Universidad Técnica
del Estado mientras trabajaba paralelamente como auxiliar de
farmacia en el Hospital de La Serena), ya en la década de los
80 había observado que el negocio de la venta y recarga de
extintores mostraba una dinámica bastante artesanal, lo que
dejaba suficiente espacio para profesionalizar dicha actividad.
Al respecto comenta: “La deficiencia en el servicio de
extintores era una realidad latente. La oportunidad estaba
esperando que alguien se hiciera cargo. Lo asumí con propie-
dad, había que darle a este rubro el sitial que se merecía: una
empresa confiable que se preocupara de la prevención contra
incendios de sus clientes”.
De manera que puso nuevamente en marcha sus habi-
lidades personales, lo que para él a esta altura era habitual,
para ver cómo podía revertir y convertir en un negocio esta
deficiencia en el mercado de los extintores. A partir de sus
primeras observaciones se dio cuenta que eran los clientes
quienes debían dirigirse a las empresas de extintores a realizar
las recargas y mantención de sus extintores; además, el servicio
no era sistemático y no aseguraba el buen funcionamiento de
los extintores. En otra de sus observaciones Luis pudo iden-
tificar que, en la mayoría de los lugares donde contaban con
extintores (oficinas, talleres industriales, faenas mineras, etc.),
el personal no sabía cómo usarlos en caso de presentarse una
situación de emergencia.
Como resultado del análisis del funcionamiento del ne-
gocio de la recarga y mantención de extintores, Luis decidió
generar un nuevo modelo de negocios. La gran transformación
apuntaba a convertirse en actor protagonista en las gestiones
que tuvieran que ver con la recarga y mantención de extin-
tores de sus clientes. De esta forma sería él quien asumiría
la responsabilidad de ir a las empresas para ofrecer ambos
servicios. Al convertirse en un apoyo para la gestión de em-
presas atendidas, ayudaría a sus clientes a focalizarse en sus
negocios particulares.
Otro elemento diferenciador que Luis incluyó en sus ser-
vicios fue un registro de fecha y planificación de la próxima
atención, basándose en el cumplimiento de la legislación
vigente, entregando además una capacitación en el uso de
extintores a los trabajadores de las empresas contratantes, lo
que entregaba un valor agregado al servicio.
Así es como en 1989 nació Wilug, nombre formado de
la unión de las primeras letras de los nombres de sus hijos
Wilson y Luiggi, y del apellido de la familia González, re-
flejando el espíritu de una empresa familiar en la que cada
uno era protagonista de su crecimiento y evolución. Este
equipo familiar se constituía por el control financiero que
realizaba su esposa Rosa Tamsec, y el camino que siguieron
sus hijos Wilson González, técnico superior en prevención
de riesgos, gerente de operaciones realizando trabajos en
terreno y encargado del contacto directo con el cliente; y
Luiggi González, ingeniero civil industrial, quien realiza
funciones de controlador general de la empresa. Bajo estas
funciones se estructuró la gestión y el funcionamiento general
de todas las áreas de la empresa.
Si bien Luis es quien tenía el espíritu y la visión emprende-
dora, estos se vieron sustentados y potenciados por su familia,
que se alineó en su camino y tomó los sacrificios y triunfos
que conllevaba el emprendimiento de un sueño.
“Hoy en día a estas empresas se les conoce como aliados
estratégicos o colaboradores”.
Esta manera de realizar las cosas fue lo que le permitió
a su emprendimiento Wilug Ltda. posicionarse en el mer-
cado y proyectarse en el futuro. Su espíritu emprendedor
y ansias de agregar valor a su servicio transformó a Wilug
Ltda. en un aliado estratégico de sus clientes, debido al re-
gistro de las recargas y mantención de extintores que había
generado, que le permitía realizar el servicio de manera
oportuna y eficaz.
En 1991, para mejorar el proceso de la carga de extintores,
importaron desde Alemania equipos de recarga para polvo
químico seco y halón. En la ocasión invitaron a un vecino y
amigo, Carlos Yusta, quien por su cargo público de Concejal de
Coquimbo, pudo convocar a la prensa e invitar a autoridades
a la inauguración de los nuevos equipos. Frente a la necesidad
de ir en búsqueda de nuevos clientes, en 1999 realizaron
Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito 73
 junto a CORFO y SERCOTEC la planificación estratégica y
evaluación financiera de la empresa, considerando como ejes
el sector minero y el área de la capacitación. Producto de esta
estrategia se logró cerrar contratos con las mineras El Indio, El
Abra, Disputada de Las Condes y Los Bronces.
Ante un nuevo mercado como el minero, con altas exigencias
procedimentales y legales, decidieron participar en un Proyecto
Asociativo de Fomento (PROFO) de CORFO junto a otras cinco
empresas, para lograr la implementación y certificación de
la Norma de Calidad ISO 9001, siendo una de las primeras
empresas en el rubro en lograr dicha acreditación. Pero esto
no fue suficiente: con sus propios esfuerzos y con la ayuda de
CORFO, pudieron certificar la Norma de Seguridad y Salud
Ocupacional OSHAS 18.001 y la Norma de Medio Ambiente
ISO 14.001. En la actualidad cuentan con la certificación del
sistema de gestión, constituyendo una empresa ejemplar por
su gestión con sus clientes y siendo muchas veces premiada
a nivel regional, nacional e internacional.
Otros de los hitos generados por la empresa Wilug Ltda.
consiste en que, siempre procurando una buena relación con
sus clientes, desde 1996 mantiene una plataforma digital que
le permite interactuar de manera virtual con sus clientes y a
estos acceder a sus diferentes servicios y productos.
Las áreas que abarca Wilug Ltda. son las siguientes:
– Carga y recarga de extintores;
– Servicios en terreno;
– Venta de elementos de protección personal y equipos
contra incendios;
– Asesorías de ingeniería en control de incendios;
– Servicios y contratos mineros;
– Capacitación.
Este modelo de negocio fue aumentando el número de
clientes, que en estos momentos ascienden a más de 1200
empresas, contando con 152 trabajadores directos y 55 traba-
jadores indirectos. La empresa ha crecido desde las oficinas
ubicadas en su propia casa, con las instalaciones de Wilug en
el Llano de Coquimbo, a sus actuales y modernas dependencias
en el barrio Industrial de Coquimbo.
74 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Son hitos que han marcado el crecimiento y reconocimien-
to de esta empresa regional, y que permiten generar nuevos
emprendimientos para poder abordar su crecimiento. Así,
se ha creado una constructora para poder realizar las obras
civiles de los proyectos de instalación de redes húmedas y
secas contra incendios; una empresa de contabilidad que,
por medio de programas computacionales, sirve a Wilug,
pero que también da servicios a otras empresas; una empresa
que da servicio de arriendo de vehículos para propósitos
internos y externos; y el Colegio San Luis que, con un ca-
rácter de fundación, cumple la función social de apoyar a
los trabajadores de Wilug para que puedan completar sus
estudios y capacitarse.
Wilug ya no es solo una empresa regional: hoy cuenta
con oficinas en Calama, Copiapó, Santiago y en Coquimbo,
donde está la casa matriz.
“Durante todos estos años CORFO nos acompañó, en
cada uno de los pasos que dimos como empresa”.
Agradecido, Luis González reconoce factores claves en el
éxito de su proyecto dice: “La creencia en Dios, el amor por
la familia, el agradecimiento por la cooperación y dedicación
de nuestros trabajadores, y la preferencia que han tenidos
nuestros clientes por Wilug”.
Los sueños de un emprendedor no se pueden detener
Los sueños van y vienen todos los días y uno no puede
impedir que surjan, menos en la mente de un emprendedor. Es
así como hoy la visión que tiene Luis y que desea imprimirle
a Wilug, es que junto con ser una empresa familiar y un buen
espacio de trabajo en el presente, estas dos características se
mantengan en el futuro.
Por ello se encuentran delineando el nuevo proyecto
“Wilug forever, Wilug por siempre”, que supone proyectar a la
empresa en el competitivo negocio de extintores y supresión de
incendios en el mercado nacional e internacional. El proyecto
contempla, junto a los aspectos comerciales y productivos,
trabajar de la mano de su familia y trabajadores que componen
el principal eje para el éxito de la empresa.
Consciente de que debía cimentar las bases y darle solidez
al proyecto Wilug Forever, Luis lleva nueve meses dándole forma
y estructura, contando para ello con apoyo en asesoría contable
(Roberto Galleguillos), asesoría tributaria (Raúl Cepeda), asesoría
legal (Estudio Jurídico Arriagada, Hernández y Rojas Ltda.) y asesoría
de estructura organizacional (Lucas Canga, U. Adolfo Ibáñez).
“¡Le estamos poniendo power al Wilug Forever!”, comenta
con entusiasmo.
Y agrega que, como el sueño es proyectar a la empresa
hacia el futuro, el desafío es contar con trabajadores altamente
capacitados y comprometidos: en otras palabras, trabajadores
de excelencia.
“La responsabilidad social empresarial comienza por casa”.
El sueño se hace apasionante cuando nuestro emprende-
dor, acompañado de su familia, decide que los candidatos a
tomar las riendas del negocio serán los nietos de Luis y Rosa,
junto a los hijos y nietos de cada uno de los trabajadores que
hoy engrandecen Wilug.
El ruido provocado por el teléfono celular posado en el
escritorio devuelve a Luis al momento presente en su despacho
y lo obliga a prestar atención al llamado entrante de un cliente
que requiere de su ayuda. Con la amabilidad y empatía que
lo caracterizan atiende la solicitud, aun cuando en su interior
todavía le embargaban las emociones del sueño de su vida y
la satisfacción de saber que lo ha cumplido, pero que ahora
enfrenta el desafío de contar con trabajadores altamente
capacitados y comprometidos con la empresa, para que su
nuevo proyecto Wilug forever sea exitoso.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. Quién es Luis González?, ¿Qué es lo que hace?, ¿A quiénes
conoce?
2. ¿Qué características emprendedoras posee el emprendedor?
3. ¿Qué principios de emprendimientos refleja el caso?
4. ¿Qué debería hacer Luis para continuar con su
emprendimiento?
Extinguiendo dificultades para alcanzar el éxito 75
 Paulina Gálvez:
una mujer que emprende desde la pasión1
Neivi Molina de Rojas, Maritzaida Rojas Astudillo y Claudia Villalobos Huerta

Resumen

P aulina Gálvez vive en la Hacienda Santa Cristina, Ovalle,

y es una persona ingeniosa y creativa, que comenzó su
carrera en la Hostería Gálvez, una empresa familiar ubicada
en Tongoy. Allí aprendió la gestión de la hostería y los secretos
de cocina.
En 1996, a partir de una oferta de los administradores de
Puerto Velero, se hizo cargo de la concesión del Restaurante
Chiringuito en ese condominio. Junto con aceptar este desafío,
traspasó la administración de la hostería a sus hermanos, para
dedicarse por completo a trabajar en el restaurante junto a su
principal aliada, su hija María Ignacia. Los 10 años que estuvo
a cargo de este restaurante le permitieron mostrar su gran
capacidad de gestión, creatividad y calidad del servicio a sus
clientes, quienes reconocían en Paulina dotes diferenciadoras
en la buena mesa y trato personalizado. Serían posteriormente
estos mismos clientes quienes, como grupo cautivo, seguirían
a Paulina en su emprendimiento.
En sus 10 hectáreas, la Hacienda Santa Cristina cuenta
hoy con un restaurante gourmet con una carta de más de 100
platos, cava de vino, cabañas para alojar entre 24 y 36 perso-
nas, piscina, juegos, quincho y caballos, además de servicios
adicionales que lo hacen único en el lugar. A ello se suma un

1 Este caso fue preparado por Neivi Molina de Rojas, Maritzaida Rojas Astudillo y Claudia Villalobos Huerta bajo la dirección de la profesora
Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este
material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del
permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Una mujer que emprende desde la pasión 77

diseño de exquisito gusto que armoniza con la belleza del lugar,
las verdes praderas y los cielos diáfanos que existen en la zona.
Dado el éxito que ha tenido la Hacienda Santa Cristina en el
corto plazo y el reconocimiento manifestado por diversos medios
de comunicación, han surgido varios interesados en comprar
el complejo, realizando a Paulina tentadoras ofertas. Esto ha
llevado a sus dueños a revisar su propuesta; a analizar cómo se
ha gestado en el tiempo la evolución del proyecto inicial y en
qué etapa se encuentra actualmente; a evaluar su crecimiento,
sus fortalezas y debilidades, y sus proyecciones futuras.
Paulina
Paulina nació en la ciudad de Ovalle el 25 de junio de
1956. Hija de emprendedores del rubro de la hotelería y gas-
tronomía, es la menor de tres hermanos y está casada con Juan
Carlos Hernández, con quien tiene dos hijos, María Ignacia
(chef) y Juan Pablo (veterinario), quienes son sus principales
colaboradores y socios. Estudió en el colegio Amalia Errázuriz
de Ovalle y luego obtuvo la Licenciatura en Arte en la Pontificia
Universidad Católica de Chile. Nunca ejerció su profesión, ya
que su pasión era la gastronomía, lo que la motivó a regresar
con su madre a Tongoy y aprender de ella el oficio.
Recuerda las palabras de su madre que marcaron su vida
y su futuro al regreso de la Universidad:
“Bueno hija, deja tu cartón donde quieras, que ahora
aprenderás cómo trabajar de verdad”.
Su madre fue una empresaria, dueña de la Hostería Gálvez
en Tongoy, y fue la mentora de Paulina en el oficio de la admi-
nistración y los secretos gastronómicos. Desde su regreso en
1970, cuando comenzó a trabajar con su madre en la Hostería
Gálvez en Tongoy, manifestó siempre las ganas de aprender y
ayudar a su familia. Durante todo este período estuvo siem-
pre abierta al aprendizaje de la gestión de la hostería y a los
secretos de la cocina que habían permitido el éxito de esta,
posibilitándole ganar experiencia y conocimiento en el rubro.
La Hacienda Santa Cristina fue construida en 1938 por los
abuelos de Paulina; pasó a manos de su madre por herencia
familiar, y posteriormente, en 1980, Paulina la recibió como
regalo materno. En 1983 se fue a vivir con su familia a la casa
patronal de la hacienda, donde se dedicó principalmente al
rubro agrícola, tarea que lideraba su esposo, en tanto ella
complementaba su vida de campo con el trabajo en la Hostería
Gálvez, junto a su madre. Al fallecer esta en 1983, continuó
trabajando en el mismo lugar por los siguientes 13 años junto
a sus hermanos hasta 1996, cuando los administradores de
Puerto Velero le propusieron la concesión del Restaurante
Chiringuito. Ella aceptó el desafío y traspasó la administración
de la hostería a sus hermanos, para dedicarse por completo
a trabajar en el restaurante Chiringuito junto a su principal
aliada, su hija María Ignacia, quien como chef la acompañó
en el exquisito arte culinario de la cocina nacional e interna-
cional. Los 10 años que estuvo a cargo de este restaurante le
permitieron mostrar su gran capacidad de gestión, creatividad
y calidad del servicio a sus clientes, quienes reconocían en
Paulina dotes diferenciadoras en la buena mesa y trato perso-
nalizado. Serían posteriormente estos mismos clientes quienes,
como grupo cautivo, seguirían a Paulina en su emprendimiento.
Nuevos desafíos
Mientras Paulina trabajaba en el Restaurante Chiringuito
en Puerto Velero, los viñateros de las zonas cercanas a la
Hacienda Santa Cristina le manifestaron la necesidad de alojar
y dar alimentación a los turistas que visitaban las viñas. Cabe
mencionar que esta petición nació del conocimiento que tenían
los clientes del servicio recibido en la Hostería Gálvez y el
Restaurante Chiringuito, por lo que la solicitud constituía un
reconocimiento y valoración a su trabajo en el arte de la cocina.
Lo anterior motivó que, a inicios de 2004, Paulina comenzara a
restaurar la Hacienda Santa Cristina, partiendo esta como hotel y
restaurante en la casa patronal, con mozos y chef traídos desde
el Restaurante Chiringuito de Puerto Velero, para atender los
eventos esporádicos que se organizaban. Además contaba con
Una mujer que emprende desde la pasión 79
 el apoyo de su hija, que se especializó en gastronomía gourmet.
Este sería el comienzo de su negocio.
La alta demanda de solicitudes de atención de eventos
que se produjo en corto tiempo, obligó a Paulina a pensar en
una propuesta distinta y con mayor proyección, por lo que, en
paralelo, comenzó a construir el complejo hotelero Hacienda
Santa Cristina, enfocando su proyecto en un hotel boutique,
orientado a recibir a ejecutivos de las diferentes empresas
de la zona, como también a turistas que buscaran un lugar
de descanso, un servicio de calidad, una atención de primer
nivel y personalizada.
Tras la habilitación del hotel en la casa patronal, nació
la Ruta del Vino del Limarí, en sociedad con las viñas Casa
Tamaya y Tabalí, entre otras, lo que hacía suponer un flujo de
visitantes que permitiría compensar la inversión inicialmente
realizada en la primera propuesta del hotel. Paulina visualizó
una oportunidad de negocio, dado que en ese sector no había
ofertas hoteleras y gastronómicas que permitieran cubrir el
segmento de mercado demandante, además de contar con
clientes cautivos que la seguían por fidelidad a la calidad de
sus servicios. Por todo lo anterior, decidió materializar el pro-
yecto “Hotel Boutique”, para lo cual vendió 100 hectáreas de
su campo con plantaciones agrícolas, reuniendo el 70% del
capital necesario para desarrollar su propuesta, y solicitando
un crédito bancario al Scotiabank por el 30% restante.
Génesis del Hotel Boutique
En 2007 nació oficialmente el hotel boutique, sin perder
el objetivo de la propuesta original, orientada a brindar un
servicio de gran calidad, en el que la relación y el trato con el
cliente fueran su sello diferenciador. El entorno natural donde
se encuentra la hacienda, con verdes árboles frutales, hermo-
sos jardines, cielo estrellado, llanuras con senderos naturales,
caballos y otros animales, contribuyeron notablemente a que
este espacio se convirtiera en una alternativa de descanso y
en un lugar de encuentro familiar de fin de semana, como
también en un punto de reunión de empresarios.
80 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Paulina, con su capacidad de ver oportunidades y tomar
decisiones bajo riesgo, y además con la pasión que caracteriza
a cualquier emprendedor, ha logrado darse cuenta que el único
factor diferenciador en este rubro es la calidad del servicio. Es
por ello que su fuerza y su visión de logro siempre estuvieron
en el concepto de hacienda boutique, con el fin de aprovechar
las fortalezas con las que cuenta y ofrecer servicios diversos
alrededor de esta temática.
La Hacienda Santa Cristina cuenta con condiciones favo-
rables para el manejo del turismo en temporada baja, teniendo
como base la oferta de servicios diversificados de gastronomía,
hotelería, entretención y una amplia gama de posibilidades que
hacen de este lugar un destino atractivo para un público exigente.
Paulina, como líder de este proyecto, evidencia una gran
capacidad de negociación con sus proveedores, incorporando
economías de escala en la cadena de valor, lo que permite
bajar los costos asociados al mismo. Esto se operacionaliza
al comprar la producción total a los pequeños agricultores,
pescadores y almaceneros que la han abastecido desde su
inicio, para cautelar la calidad de los productos y mantener un
stock estable durante todo el año, a fin de manejar una carta
diversa de platos, independientemente de la estacionalidad
de los productos.
De igual forma, Paulina sabe que la fidelidad de sus
proveedores es un valor, por lo que decidió apoyarlos en el
almacenaje de los productos del mar para conservar la cadena
de frío y garantizarles la compra del total de su producción,
adquiriendo cámaras de frío destinadas a los pescadores ar-
tesanales que la proveen…
“El éxito del restaurant radica en que la cocina siempre se
encuentre organizada y provista de las esencias y bases
necesarias para responder a los diversos menús que se
ofrecen en el restaurante, independientemente de su
estacionalidad”2.
2 Paulina Gálvez. Fundadora del Hotel Santa Cristina.
 Asimismo, demostrando una visión holística e integradora de
su negocio, Paulina no solo desarrolla una estrategia de integra-
ción hacia atrás garantizando la entrega del producto fresco, sino
además dentro de su hacienda cuenta con cámaras de frío, que
le permiten mantener las bases de los platos que ofrece –carnes,
pescados y mariscos–, a temperaturas de –20º C, y contar durante
todo el año con un stock importante de productos congelados,
además de un almacén con alimentos no perecederos y un huerto
con frutas y hortalizas para asegurar el servicio al cliente.
Es así como la apuesta por la calidad se hace cada día más
necesaria, como estrategia para poder competir con destinos
emergentes que se introducen en el mercado turístico de forma
vertiginosa… Los destinos turísticos han de ofrecer mayor calidad
y diferenciación por medio del servicio, con el objeto de ser
líderes y atraer a más turistas. Esto lo sabe Paulina y su estrategia
de desarrollo es potenciar la atención personalizada al cliente.
Paulina tiene claro que, para darle sostenibilidad al negocio
familiar, debe delegar funciones y compartir responsabilidades
de gestión y emprendimiento con su hijo. Es por ello que ha
decidido transferirle toda su experiencia en el rubro, aunque
considera que su sello está en el secreto de la cocina: “Transferir
la capacidad para la combinación de sabores, esencias, aromas,
condimentos y estilos será lo más difícil, ya que esa habilidad
nació conmigo”. Es su mayor preocupación.
Resultado de su esfuerzo y pasión
Actualmente el resultado de esta emprendedora es un
restaurant tipo gourmet a la carta, con más de 100 platos a
elección, y una cocina reconocida a nivel regional y nacional,
que la hace ser un ícono gastronómico en la región, lo que
le permitió obtener el premio “7 tenedores” de la Revista Ya
y “7 tenedores” de la Revista CAV (ver Anexo 1). La venta de
vinos se ha incrementado desde el año 2008 al 2013 de un
7% a un 12% (ver Anexo 2). En relación con el alojamiento,
desde 2011 en adelante se nota un aumento sistemático en las
demandas de pernoctaciones tanto en temporada alta como
en baja, logrando ocupaciones de hasta el 75% en temporada
alta y 55% en temporada baja (ver Anexo 3).
Ella ha recibido tentadoras ofertas por su empresa, hoy
tasada en $ 1.500 millones (ver Anexo 4). Esto la ha llevado
a analizar la evolución de su emprendimiento en el tiempo,
determinar las fortalezas y debilidades y proyecciones futuras.
Hoy, Paulina y su hijo Juan Pablo se encuentran concentrados
en buscar las estrategias para consolidar su negocio. Argumenta:
“No hay intención de crecimiento sino de fortalecimiento,
ya que existe un nicho cautivo y soy feliz aquí”.
Paulina, demostrando su pensamiento emprendedor,
comenta: “El primer año fue de sacrificio, tiré una moneda
al aire, apostaba a mi cartera de clientes. ¡El primer año fue
fuerte! Cómo traigo a la gente aquí, ¡publicidad! Los negocios
son riesgos, en la vida no hay que apegarse a nada, ese debe
ser el pensamiento de un buen empresario”.
En el atardecer de un caluroso día de verano, Paulina y
su hijo Juan Pablo se disponen a realizar su cabalgata habi-
tual por el campo, actividad que les permite disfrutar de los
paisajes, distraerse de la rutina diaria y conversar. Después de
un agotador fin de semana de trabajo, la temperatura es ideal
y el atardecer está acompañado de hermosas tonalidades. A
pocos minutos de iniciado su recorrido, Paulina le comenta a
su hijo lo importante que es incorporar la pasión a lo que se
hace y vivir los sueños, y que eso es lo que quisiera transmitirle
como la persona que recibirá su legado y pondrá en práctica
los valores que como familia han seguido por décadas. Lo que
no sabe es si las decisiones que tendrá que tomar asegurarán
la permanencia de su mayor orgullo, su emprendimiento, la
Hacienda Santa Cristina.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Cuáles son las características de Paulina como emprendedora?
2. ¿Cómo se genera la oportunidad para que Paulina cree la
Hacienda Santa Cristina?
3. ¿Cuáles son los cuatro principios de emprendimiento que
puede identificar en el caso. Fundamente.
Una mujer que emprende desde la pasión 81
 ANEXOS

Anexo 1 Anexo 2
Reconocimientos Venta de Vino
20,0
15,0

% Ventas
10,0
5,0
0,0
20 20 20 20 20 20 20 20 20
08 09 10 11 12 13 14 15 16
vinos 7,0 7,3 9,1 10,4 8,6 12,1 13,7 15,1 16,6

Anexo 3
Alojamiento
100,000

% de Ocupación
80,000
Fuente: El Mercurio marzo 2013. 60,000
40,000
20,000
0,00
20 20 20 20 20
11 12 13 14 15
Temporada Alta 67,00% 65,80% 75% 85% 90%

80,000
% de Ocupación

60,000
40,000
20,000
0,00
20 20 20 20 20
11 12 13 14 15
Fuente: LA CAV.
Temporada Baja 41,27% 43,83% 55% 65% 75%

82 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Anexo 4
Innovación/Servicios Complementarios

Sala de Masajes Hot tub Vinoterapia

Una mujer que emprende desde la pasión 83

 Raimundo Rencoret Ríos:
Construyendo desde el esfuerzo1
Andrés Álvarez Cortés, Carlos Varas Madrid y Mauricio Alfaro Castillo

El gran desafío actual

L argos años ha debido recorrer Raimundo Rencoret Ríos

para alcanzar las metas que se propuso antaño. Conceptos
como el esfuerzo, la confianza y la capacidad para creer en
sus competencias fueron y son aún nucleares en el fomento
de sus emprendimientos. Vivir el fracaso y recuperarse en la
adversidad son experiencias que ha vivido a plenitud en su
vida como emprendedor.
Hoy es un exitoso empresario de la región de Coquimbo,
gracias al fructífero camino recorrido como parte de la socie-
dad familiar Constructora Rencoret Ltda. Un camino que, sin
duda, no ha estado exento de dificultades.
En sus nuevas dependencias, ubicadas en el Barrio
Industrial de Coquimbo –lugar rodeado de varias empresas
exitosas– Raimundo Rencoret reflexiona acerca de todo lo
que tuvo que vivir para llegar a esta hermosa región. “Desde
pequeño me atrajeron los lugares distantes del bullicio, no así
lo impersonal de las grandes ciudades. Santiago no era una
opción para establecer una casa matriz y las circunstancias me
llevaron a instalarme definitivamente en una de las ciudades
turísticas más importantes de Chile: La Serena”, comenta.
Los principales atractivos económicos de esta ciudad se
encuentran en el sector servicios, contando con una variada

1 Este caso fue preparado por Andrés Álvarez Cortés, Carlos Varas Madrid y Mauricio Alfaro Castillo, bajo la dirección de la profesora Gianni
Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este
material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención
del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Construyendo desde el esfuerzo 85

oferta gastronómica y hotelera. En los últimos años, el turismo
se ha convertido en una de las actividades económicas más
importantes, haciendo que la población se duplique en los
meses estivales, atraída principalmente por sus playas, su cer-
canía al valle de Elqui, sus festivales y su artesanía. Además,
la ciudad es paso obligado para los cruceros que llegan al
puerto de Coquimbo. El lugar es tan atractivo, que muchas
familias, principalmente relacionadas con la minería en el
norte de Chile, han decidido radicarse en esta zona o bien
han comprado su segunda vivienda en este lugar. Esto en parte
explica el aumento del 35% registrado en la construcción de
viviendas durante los últimos diez años, información entregada
por el Instituto Nacional de Estadísticas de Chile.
Con los años, la construcción se ha tornado en un rubro
complejo, con leyes bastante rígidas –como por ejemplo la
ley de subcontratación–, mano de obra especializada escasa
y difícil abastecimiento de materia prima, lo cual implica que
los márgenes de ganancia sean muy pequeños: entre 2% y 5%.
Esto ha impulsado a Raimundo Rencoret a pensar en
crear una inmobiliaria, que complemente la actividad de
construcción actual y permita mejorar los ingresos y asegurar
la continuidad laboral en el tiempo.
Hitos claves han marcado este camino hacia un potencial
nuevo emprendimiento.
En 1997, junto a su hermano Manuel, crearon Inversiones
Rencoret Hermanos Ltda., con el fin de consolidar inversiones y
comprar activos que les aseguraran ingresos en el futuro. Con la
ayuda de financiamiento bancario a largo plazo, materializaron
la construcción de edificios e instalaciones comerciales para
arriendo en La Serena, Copiapó e Iquique. El reencuentro ese
mismo año con Alejandro Saval, un ex compañero del colegio
que no veía desde hacía dieciocho años, permitió la unión
estratégica de ambas familias y así realizaron sus primeros
acercamientos al negocio inmobiliario.
En ese entonces, Raimundo invitó a Alejandro a participar
de un negocio en Copiapó, que consistía en la construcción
y venta de cuarenta casas, logrando vender en verde el 70%.
Sin embargo, la crisis asiática se instaló en nuestro país,
produciendo un impacto negativo en el sector y haciendo que
los bancos rechazaran préstamos y escrituras, lo cual dio como
resultado la caída del 60% de las reservas y la concreción de
solo el 10% de la compra comprometida. Siguió luego una
larga espera de cuatro años para poder concluir la venta de
todo el proyecto sin obtener ganancia alguna.
Durante 2001 volvieron a intentar este tipo de negocio, levan-
tando 48 nuevas casas en un terreno colindante a la construcción
anterior. Esta vez los resultados fueron positivos. A este proyecto
le siguieron cuatro más, en las ciudades de Copiapó y La Serena,
concretando hasta el día de hoy la construcción y venta de 283
unidades habitacionales, entre casas y departamentos.
Dados estos satisfactorios resultados y comprobada la buena
relación comercial mantenida durante estos años con la familia
Saval, Raimundo está evaluando ahora emprender un nuevo
desafío: la creación de la empresa RENVAL Inmobiliaria, un
proyecto que unirá formalmente en sociedad a ambas familias,
y en el que pretenden concretar inicialmente una inversión
aproximada de 13 millones y medio de dólares.
Con su constructora, Raimundo tiene actualmente una
vida confortable, relativamente tranquila, con una familia muy
unida y viviendo en una ciudad agradable. Por ello, es válido
que se plantee varios cuestionamientos:
“¿Será el momento adecuado para iniciar un nuevo em-
prendimiento?, ¿estarán dadas las condiciones internas y
externas para asumir este nuevo desafío?, ¿lograré cumplir
con las expectativas de mis socios?”
Mientras toma un café esperando la reunión definitiva
con sus nuevos socios para concretar el negocio, comienza
a recordar cómo fueron sus primeros pasos y cómo se forjó
esta historia de emprendimiento llena de aciertos, pero no
exenta de dificultades.
Primeros años, formando el camino
al emprendimiento
Raimundo vivió gran parte de su infancia en Santiago de
Chile. Recuerda con nostalgia sus veranos en el campo de su
tío en Sagrada Familia, Curicó, a donde llegaba terminado el
colegio en diciembre de cada año.
Construyendo desde el esfuerzo 87
 El cariño hacia su padre, Manuel, ya fallecido, sigue tan
vivo como antaño. Él le enseñó con el ejemplo los valores
y principios que han sido fundamentales en su vida; sin
embargo, la sobrecarga de trabajo les impidió compartir
aún más. Manuel Rencoret siempre quiso ser independien-
te y para ello contaba con una vasta experiencia laboral
adquirida en varias empresas internacionales, en las que
incluso trabajó unos años fuera del país, específicamente
en la ciudad de Bogotá, Colombia. Siempre estaba en la
búsqueda de concretar algún emprendimiento y entre estos
esfuerzos, finalmente formó una sociedad de comercio ex-
terior; sin embargo, el camino no sería como proyectaba.
Al poco tiempo de iniciado el negocio, fue estafado por su
socio, lo que desencadenó serios problemas económicos,
legales y laborales que le afectaron profundamente, tenien-
do además como consecuencia la separación de su familia
cuando Raimundo tenía diecisiete años.
A pesar de estas enormes complicaciones, Manuel Rencoret
tenía la capacidad de volver a levantarse y es así como después
de un tiempo, con tenacidad y esfuerzo, volvió a rehacer su
vida familiar y comercial, siendo este un ejemplo a seguir por
sus hijos, ya que les demostró que los grandes golpes de la
vida, sin duda, enseñan.
Ante la penosa situación de separarse de su padre, su
madre, María Eugenia, se abocó a colaborar con los ingresos
familiares, realizando trabajos part time en ventas de diversos
productos a domicilio, continuando, por cierto, con el arduo
trabajo de formar a sus cinco hijos.
En su época escolar, Raimundo era un alumno que se
destacaba por su alegría, le gustaba divertirse y compartir con
amigos. Desde pequeño demostraba una de sus principales
cualidades: ser sociable. De esta manera, el estudio siempre
pasaba a un segundo plano, le daba flojera estudiar. Ahora
reconoce que este es un hábito que podría haber cultivado con
el fin de haber accedido tempranamente a la universidad para
estudiar la carrera de Arquitectura, la cual había promovida
fuertemente su hermano mayor, Manuel.
La separación de sus padres fue un hecho que influyó en
su poca motivación para ingresar a la universidad, ya que no
fue presionado a acceder a la educación superior.
88 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Con un bajo puntaje en la Prueba de Aptitud Académica
(PAA) y ante una entonces escasa oferta de universidades, decidió
estudiar la carrera de Dibujante Proyectista de Arquitectura en
INCACEA (Instituto Profesional de Ciencias y Artes) de Santiago,
creada para preparar a ayudantes de arquitectos. Fue en ese
entonces –a los 18 años–, cuando tuvo su primera aproxima-
ción al mundo laboral. En torno a ello reflexiona lo siguiente:
“En esos tiempos había que salir a la calle, ir de un lado
para otro con una carpeta recolectando antecedentes o
entregando información. Había que investigar arduamente
y arreglárselas con mucho esfuerzo. Hoy en día, todo está
al alcance de la mano, la tecnología, internet, la mensajería
instantánea, etc. Todo confluye a la exagerada comodidad
de esta generación. Pero soy un convencido de que lo que
más cuesta, más se valora, el esfuerzo es clave para formar
realmente a un emprendedor”.
La carrera de dibujante proyectista era de su gusto: por un
lado, se acercaba a la profesión que le atraía, y por otro, las
aptitudes manuales que traía desde la infancia, le hacían más
fácil su aprendizaje. Esto lo llevó a ser uno de los alumnos
más destacados del curso y permitió que su profesor de taller,
el arquitecto Francisco Hermosilla, le diera la oportunidad de
trabajar por primera vez, durante su tiempo libre.
Esta experiencia le significó aprender a seguir reglas,
cumplir horarios y metas, así como generar un sentido de
esfuerzo que le permitió comenzar a interesarse por lograr
cierta independencia. Este profesor es quien le da las primeras
lecciones para madurar respecto de la responsabilidad laboral;
sin embargo, Raimundo se sentía relativamente desorientado
y poco convencido de cuál era su camino profesional. Su
interés por este primer trabajo estaba en los treinta mil pesos
que recibía y que le permitían darse algunos gustos.
Los primeros pasos como independiente
Al obtener su título técnico comenzó a realizar sus prime-
ros trabajos independientes, junto a su hermano Manuel. Solo
alcanzaron a estar juntos menos de ocho meses, ya que su
hermano se casó y se fue a trabajar a Antofagasta para apoyar
la formación de la carrera de Arquitectura en la Universidad
Católica del Norte. Raimundo quedó en un estado de incer-
tidumbre sobre su futuro laboral, con solo veinte años. Sin
embargo, antes de viajar, Manuel le facilitó una conexión
clave en su historia de emprendimiento, contactándolo con
su compañero de arquitectura Jorge Lira Weldt, quien pasa a
ser su socio estratégico.
A Jorge lo conocía desde hace años, ya que había sido
un gran amigo y compañero de Manuel en su paso por la
Pontificia Universidad Católica de Chile. Era un arquitecto
con gran potencial y le permitió incursionar en proyectos
relacionados con la construcción.
Jorge se convirtió en pieza fundamental para Raimundo,
al incentivarlo a seguir un camino de independencia. Por tres
años se dedicaron a realizar trabajos en los cuales cobraban
con boletas de honorarios. El acuerdo entre estos socios fue
que los recursos que obtenían se dividían en 70% para Jorge
y 30% para Raimundo. Realizaron varios trabajos pequeños,
como ampliaciones de casas, levantamientos de stands para
la FISA (Feria Internacional de Santiago) y otras obras meno-
res. Durante este tiempo desarrollaron un esfuerzo notable,
acarreando los materiales y realizando una gran labor física.
Paralelamente, Raimundo trabajaba por su cuenta apoyando
a Ernesto Grove, primo hermano de su madre, quien junto
a una socia tenía una empresa de eventos y promociones,
a quien solía ayudar en la organización de actividades en
empresas como Carozzi, Costa y Compañía Chilena de
Tabacos, entre otras.
En ese periodo, específicamente en 1982, retomó junto a
Jorge un proyecto que habían comenzado a desarrollar con
su hermano Manuel antes de la partida de este a Antofagasta.
Se trataba de un sistema de construcción llamado IDEAL,
que utilizaba paneles prefabricados de madera maciza. Con
él pudieron construir cinco casas: una para exhibición en
la FISA, una en San Vicente, dos en Viña del Mar y una en
Curacaví. Lamentablemente, problemas con la fabricación
de los paneles, de financiamiento y con el propietario de la
patente comercial del sistema, les impidieron poder llegar a
buen puerto. Este puede ser visto como uno de los primeros
fracasos en la vida emprendedora de Raimundo y le significó
la búsqueda de nuevas oportunidades.
Creación de la Constructora
Lira Rencoret y Cía. Ltda.
Un día en que Raimundo y Jorge se encontraban trabajan-
do en la oficina que arrendaban frente a La Moneda, en calle
Nataniel Cox, Raimundo, mientras dibujaba con la ayuda de
lápices de tinta rapidograf y paralelas, pensó en voz alta frente
al tablero de dibujo:
“Creo que esto ya tocó fondo y es el momento de forma-
lizarse para darle una estructura legal a nuestra relación”.
Esta reflexión apelaba al alto número de oportunidades
de negocio que habían perdido por la falta de formalización
en la relación comercial de ambos. Le preguntó a Jorge si
estaba de acuerdo con esto, y sobre la marcha le propuso
formar una empresa constructora en donde la participación de
ambos fuera del 50% para cada uno. Ello, debido a que, para
Raimundo, formar parte de una empresa tenía que ver con el
compromiso y el trabajo que se asumía y no con los títulos
profesionales que se poseyeran. Este último era en cambio el
argumento esgrimido por Jorge para tener un porcentaje mayor
de participación en los trabajos realizados hasta entonces. Ante
la actual propuesta, Jorge, confundido, dijo: “Dame tiempo
para pensarlo”.
Raimundo respondió: “Ningún problema. Te espero hasta
mañana para que me des tu respuesta. Pienso que los tres
años en que hemos trabajado juntos te permitirán realizar
una buena evaluación para poder entregarme una respuesta
rápida. De lo contrario, lo mejor será que continuemos cada
uno nuestro camino”.
Al otro día, Jorge aceptó la propuesta, reconociendo que
Raimundo tenía razón, ya que había que pensar en el creci-
miento y la consolidación. Juntos comenzaron las acciones
para formalizarse.
Construyendo desde el esfuerzo 89
 Raimundo tenía muy claro que como dibujante nunca
iba a surgir económicamente al nivel que aspiraba, lo cual
le generaba una presión adicional para desarrollar su futuro,
sobre todo por la idea de poder formar una familia. Este mo-
mento fue crucial en su vida, ya que pudo tener conciencia
de una realidad de vida que se le venía en el futuro. En su
niñez había visto a su padre esforzarse profesionalmente
como ingeniero comercial, trabajando en distintas empresas
americanas, con un buen estándar de vida, viviendo en barrios
confortables y con sus hijos estudiando en buenos colegios.
El camino que él estaba siguiendo estaba muy lejos de poder
siquiera acercarse a ese estándar. La única alternativa era
buscar el camino del emprendimiento, no teniendo claro
aún hacia donde podía llevarle una opción tan radical como
la que había tomado.
Raimundo y su socio comenzaron a conversar y generar
diversas ideas acerca de la forma en que debían formar esta
empresa. Una de ellas fue pensar en integrar a alguien que
manejara aspectos financieros y de administración, ya que
ninguno de los dos tenía mucha experiencia en el manejo de un
negocio formal y con proyecciones de crecimiento. Pensaban
que si querían que esta iniciativa tuviera desde el comienzo
una posibilidad de éxito debían generar vinculación con per-
sonas que fueran un aporte en el trabajo de equipo. Raimundo
solo conocía a una persona que le daba confianza para esta
tarea: su padre Manuel, dueño de una vasta experiencia en
esta área. Se lo propuso a Jorge y este aceptó.
En esos momentos, su padre ya había logrado conformar
su anhelada empresa propia: una agencia de viajes. Sin em-
bargo, lo convencieron de ser parte de la sociedad. Por otro
lado, decidió junto a Jorge consultar a su hermano Manuel
si estaba de acuerdo en tomar parte en este proyecto, ello
debido a su participación en el desarrollo inicial del sistema
de construcción con paneles prefabricados IDEAL. Manuel
rechazó el ofrecimiento, argumentando que su trabajo en
Antofagasta le impedía poder aceptar. Sin embargo, su
suegro, Rolando Garay, conocedor de este proyecto, solicitó
ser parte del grupo.
La intención de Rolando Garay era reservarle a su yerno
un cupo dentro de la sociedad, ya que Rolando Garay había
90 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
visto el buen trabajo que se había realizado con el sistema
IDEAL y creía que la nueva sociedad tendría un buen futuro.
De esta manera, en agosto de 1985, Raimundo Rencoret
Ríos y Jorge Lira Weldt formaron en conjunto con Manuel
Rencoret Monckeberg y Rolando Garay Cifuentes la Sociedad
Constructora Lira Rencoret y Cía. Ltda.
En un comienzo el aporte de capital fue de un 25% por
cada uno de los socios ($ 80.000), incluyendo el aporte de
Jorge Lira, que fue valorizado mediante la entrega de una
herramienta.
Lo primero que hicieron fue buscar una secretaria y
una nueva oficina para arrendar en el centro de Santiago.
Como estaban recién comenzando y no tenían suficientes
recursos, la condición para que la secretaria fuera selec-
cionada era que debía tener su propia máquina de escribir.
Además compraron muebles usados para armar la oficina.
Un compromiso inicial fue que lo que produjera la empresa
sería para capitalizarla, por lo cual todas las utilidades ge-
neradas eran reinvertidas en ella. En esa época, Raimundo
todavía vivía con su madre, por lo cual no tenía grandes
gastos personales.
En los dos primeros años hicieron pequeñas amplia-
ciones, algunas obras menores y algunas casas con mucho
trabajo/ ¿con mucho esfuerzo? (¿la idea es que hicieron con
mucho esfuerzo las ampliaciones, obras menores y casas,
o solo las casas requirieron mucho esfuerzo?. En julio de
1987, tal como habían acordado, se retiró Rolando Garay
de la Sociedad e ingresó el hermano de Raimundo, Manuel
Rencoret Ríos.
Los trabajos iban en aumento, pero el negocio generaba
baja rentabilidad.
En 1987, año importantísimo para la vida de Raimundo,
contrajo matrimonio con Marta Taladriz Topp, quien ha sido
clave en el éxito empresarial de Raimundo. Ella ha sido un
constante apoyo, a tal punto que Raimundo la considera
tan responsable como él de todos y cada uno de los logros
alcanzados. En el proyecto de vida que iniciaron juntos, ella
asumió la difícil tarea de criar los cinco hijos que conforman su
familia, compartiendo al mismo tiempo la formación valórica
que les han entregado desde pequeños.
 Éxitos y fracasos de los primeros años
En septiembre de1987 se generó la oportunidad para
proyectar y construir dos grandes casas en Temuco, de
aproximadamente 250 metros cuadrados cada una, a
petición de dos clientes, Luis Alberto Taladriz (hermano
de Marta) y Hernán Gotschlich, quienes habían compra-
do un terreno en conjunto para construir sus casas en
condominio. Raimundo recuerda con orgullo que la casa
de su cuñado fue la única que en sus años profesionales
diseño, proyectó y construyó íntegramente solo, sin la
colaboración de un arquitecto.
Junto a Marta tomó una decisión que cambiaría el rumbo
de su vida como emprendedor: trasladó su residencia a Temuco
para desarrollar personalmente este proyecto de construcción
y cumplir así con el sueño de buscar una mejor calidad de
vida e instalarse en provincia, decisión que para su esposa
también fue motivo de alegría, ya que toda su familia vivía en
dicha zona. Al comienzo fue difícil la nueva vida, ya que la
escasa disponibilidad de viviendas para arriendo en Temuco
los obligó a compartir por unos meses la casa en el campo
de su suegra en la localidad de Lautaro, lo que le significaba
estar a 30 km de distancia del trabajo.
Este proyecto se podría considerar en parte como otro
fracaso en su vida, ya que el presupuesto de $ 12.000.000
contemplado para la construcción de la primera vivienda,
después de mucho esfuerzo no se pudo cumplir, costando
finalmente la cantidad de $ 14.000.000; y con la segunda,
apenas cubrieron los costos.
En esta época, Raimundo se dedicaba a todo lo correspon-
diente a la construcción de las casas: comprar los materiales,
transportarlos, elaborar los contratos de los trabajadores y
cancelar remuneraciones. Todo ello lo realizaba a bordo de
su camioneta, ya que no contaba con recursos para arrendar
una oficina.
A pesar de los inconvenientes, esta experiencia le generó
varios aprendizajes significativos en el rubro: fue capaz de
realizar cálculos más precisos, cotizaciones más certeras,
contrataciones más seguras, distribuir mejor el tiempo, apro-
vechar los materiales, etc.
Por otro lado, Raimundo había solicitado a la sociedad
Lira Rencoret que le pagara un sueldo fijo durante el tiempo
que estuviera en Temuco para fortalecer la nueva sucursal, ya
que perdía toda posibilidad de seguir realizando los trabajos
que antes efectuaba en paralelo en Santiago. La sociedad
decidió otorgarle un sueldo de $ 100.000, que apenas les
alcanzaba para vivir, ya que el 55% se iba en el arriendo de
un pequeño departamento. Como familia no tenían posibi-
lidad de acceder a algún tipo de lujo; incluso tuvieron que
vender el auto familiar de su señora a fin de adquirir una
camioneta para el trabajo.
En esa época, su vivir fue austero y solo contaba con el
apoyo de un arquitecto joven que firmaba y hacía de residen-
te de la obra, y que posteriormente fue desvinculado de la
empresa al finalizar la primera casa, ya que no cumplió con
las expectativas de la constructora. Esto dio paso a la contra-
tación del profesional Raúl Staub Tager, constructor civil que
aún trabaja con él y con quien mantiene hasta hoy una gran
amistad. Raimundo señala: “Raúl no solo es un excelente
profesional de la construcción, además es un gran amigo y
una gran persona, me ha acompañado por más de veinte años
siendo fiel y leal conmigo”.
En 1989 surgió una nueva oportunidad que, finalmente,
le proporcionó el impulso para proyectar de mejor forma su
iniciativa empresarial. Apareció en su historia de vida Erika
Frenz, quien tenía un terreno en un barrio residencial de
Temuco, específicamente en calle Holandesa, a pasos del
Colegio Alemán. Raimundo logró entusiasmarla de hacer un
negocio. Probablemente, reflexiona hoy, haya heredado las
características de “buen vendedor” de su madre quien tenía
facilidad para convencer a las personas con sus ideas.
El negocio consistía en un convenio por el cual ella le
entregaría el citado terreno para que él construyera un edificio
de seis pisos, con subterráneo, bodegas y una sala de espar-
cimiento en el último piso, para veinte departamentos con
estacionamientos en superficie. A ella se le pagaría con uno
de esos departamentos. Raimundo necesitaba que el terreno
estuviera a nombre de la constructora para hipotecarlo y así
poder entregarlo en garantía al banco que aceptara financiar
su proyecto, lo cual se materializaría con la entrega de un
Construyendo desde el esfuerzo 91
 pagaré a Erika Frenz por el valor pactado, el que sería devuelto
al entregarle su departamento, una vez terminada la obra.
El trato se concretó y entonces comenzó a intentar
convencer a los bancos para conseguir un crédito de
aproximadamente 3 millones de dólares. Uno tras otro los
ejecutivos bancarios le cerraron las puertas sin siquiera eva-
luar el proyecto, y se enfrentó a una gran frustración. En esta
parte de la historia volvió a interceder Rolando Garay, quien
había trabajado en el Banco del Estado (actual BancoEstado)
y le generó un contacto para que un ejecutivo realizara la
evaluación del proyecto.
Una vez finalizada la evaluación, que duró seis meses,
le dijeron que lo iban a apoyar, pero solo si cumplía dos
condiciones: la primera consistía en que los socios pusieran
en garantía parte del monto solicitado, cosa que se logró
hacer mediante unas acciones que Manuel, su padre, tenía
como ahorro para su vejez, lo que significó una complicada
conversación para poder convencerlo; y la segunda condición
fue que debía vender en verde al menos 10 departamentos,
otra complicación, ya que en Temuco conocía poca gente
y tendría que esforzarse para convencer a 10 potenciales
clientes. Después de un arduo trabajo logró conseguir 10
promesas de compra. Aun así, el banco eligió tres de ellas
al azar y fue a visitar directamente a esos clientes para
preguntarles por qué querían invertir en este negocio. La
institución necesitaba tener seguridad sobre las credenciales
de la empresa y el respaldo de sus clientes.
Finalmente el proyecto resultó y se transformó en el real
impulso para que el emprendimiento de la constructora se
consolidara. En esta obra contó con el gran apoyo de Raúl
Staub y tanto la construcción como las ventas fueron un éxito.
Esto permitió arrendar en la periferia del centro de Temuco
una oficina en una casa muy modesta de dos ambientes. Contrató
a un contador y a una secretaria, mientras en terreno trabajaba
Raúl, como profesional de obra a cargo de la construcción.
Analizando el éxito y proyectándose hacia adelante, tomó
otra decisión importante en su vida: estudiar la carrera de
Administración de Empresas en una universidad de Temuco,
ya que vislumbraba que en el futuro cercano su padre ya no
sería quien se encargaría de la administración.
92 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Decisión de instalarse en La Serena
Paralelamente al trabajo que él realizaba en 1987 en
Temuco, su hermano Manuel se trasladó de Antofagasta a La
Serena, y a comienzos de los 90 logró adjudicarse, junto a otras
personas, un loteo para construir en el sector de San Joaquín;
así, la empresa se inició con una sucursal en esta ciudad.
Pasando los años, el trabajo empezó a concentrarse en
Temuco y La Serena, y entonces, junto a su padre y hermano,
comenzaron a pensar respecto de qué hacer con la oficina
en Santiago, específicamente con el socio Jorge Lira, ya que
el negocio en la capital estaba estancado. Su padre propuso
en 1992 comprar la parte de Jorge, y la sociedad quedó con-
formada en un 50% para Manuel Rencoret padre, 25% para
Raimundo y 25% para su hermano, pasando la empresa a
llamarse Constructora Rencoret Ltda.
A principios de 1993, su hermano Manuel empezó a can-
sarse de la cantidad de trabajo administrativo que debía realizar
y propuso a Raimundo que cerraran una de las sucursales y
se reunieran en una para asumir cada uno la gerencia técnica
y la gerencia administrativa de la empresa, respectivamente.
En esta evaluación determinaron que la sucursal a cerrar sería
Temuco y se trasladó con su familia a La Serena en marzo de
1994. Construyeron un edificio de oficinas en el centro de
la ciudad, donde instalaron las oficinas de la constructora y
juntos potenciaron el crecimiento de la empresa en toda la
zona norte del país.
Después de recibir muchas invitaciones para participar en
la Cámara Chilena de la Construcción, en 2000, Raimundo
aceptó ingresar como socio con la constructora a esta presti-
giosa institución gremial en la Delegación de La Serena. Allí
integró posteriormente el Consejo Regional, asumiendo los
cargos de Primer Vicepresidente, Presidente y Past Presidente.
Además, en 2008 fue elegido por dos años Director Nacional
en representación de la zona norte centro del país, lo que lo
obligó a viajar permanentemente a Santiago y a las regiones
que representaba. Hoy ostenta el cargo de Consejero Nacional
y participa como director en una empresa de la Red Social de
la Cámara, además de colaborar en la comisión de socios en
la institución gremial.
 Actualmente, la empresa ha consolidado su actividad en
la ciudad de La Serena. Luego de comprar en 2004 la parte
de su padre, los hermanos Rencoret trabajan ahora desde esta
ciudad en proyectos regionales tanto públicos como privados,
abarcando otras ciudades cercanas como Vallenar, Copiapó
y Antofagasta. La Constructora Rencoret ya está posiciona-
da. Raimundo sabe que es el momento de aprovechar una
nueva oportunidad y el paso lógico sería la creación de una
inmobiliaria.
Algunos aprendizajes significativos
Raimundo cree que en la vida no es bueno saltarse etapas
y hoy reconoce la tremenda relevancia de tener estudios
superiores (él es técnico, pero desearía ser universitario), ya
que la educación superior entrega técnicas, metodologías
y sobre todo capacidades de vital importancia para los
emprendedores.
Por otro lado, afirma que los principios y los valores que se
inculcan en la familia y en la formación escolar son relevan-
tes en el éxito de las empresas. Vivir en provincia representa
para él un aporte fundamental en relación con su valor más
preciado, que es la familia. Él puede almorzar todo los días
con su señora, ha podido compartir constantemente con sus
cinco hijos, y ha tenido tiempo para participar de otras acti-
vidades más espirituales. Raimundo es un convencido de que
una sólida formación valórica permite poner en el centro a
las personas, tratándolas con respeto y afecto, logrando así un
clima laboral grato que posibilita que el trabajo se aproveche
mucho mejor y se consigan mejores resultados.
Raimundo reflexiona con mucho orgullo: “El apoyo de
mi señora, quien ha estado a mi lado como un bastón firme y
constante, hace que los emprendimientos en los que he incur-
sionado tengan más factibilidad de concretarse. Siempre hay
momentos complejos, pero se necesita de esa ayuda cercana
tanto en momentos altos como en los bajos”.
Su taza de café sigue llena, pero ya está fría, se ha pasado
el tiempo pensando en parte de lo que ha vivido. Su secretaria
le anuncia que acaba de llegar Alejandro Saval, quien viene
junto a su hermano para conversar sobre la opinión de su
familia en la creación de RENVAL.
Recuerda que esta conversación empezó hace cuatro
años y ya se ha dado el espacio para construir confianza
entre las partes. Sin embargo, esta vez el desafío es cuan-
tioso: una inversión para el desarrollo de un proyecto de 13
millones y medio de dólares, puede elevar al siguiente nivel
a la empresa o también hundirla. Raimundo está convenci-
do de que les irá bien, sobre todo por la experiencia de lo
aprendido. ¿Favorecerá esta decisión una nueva experiencia
de emprendimiento en la que hay tanto en juego?
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Quién es Raimundo, qué sabe y a quién conoce?
2. ¿Cómo identifica Raimundo, la oportunidad de negocio?
3. ¿Qué debería hacer Raimundo?
Construyendo desde el esfuerzo 93
 Roberta Zandonai:
Innovación entre telas…1
Carolina Araya Cordes y Carolina González Rivera

E n su colorido salón de exhibiciones

y junto a su café cotidiano, esta em-
prendedora innata y con sangre italiana
medita sobre cómo ha llevado su negocio
durante los últimos años.
Roberta Zandonai Dalbosco, de pro-
fesión Diseñadora de Vestuario, es una
mujer amante de la lectura, le encanta
el contacto con la naturaleza, jardinear,
los viajes y los animales, especialmente
sus tres perritas de raza pastor alemán,
que la acompañan día a día. Es perse-
verante y arriesgada. Sin duda alguna,
estos rasgos se notan al momento de
conversar con ella:

“Para ser emprendedor hay que tener

un poco de rebeldía, ser arriesgada
y tener harto empuje”.

1 Este caso fue preparado por Carolina Araya Cordes, Carolina González Rivera bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce.
©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser
reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte
a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Innovación entre telas… 95

 Constantemente se ha preocupado de capacitarse en áreas
relacionadas con la gestión de su negocio, como por ejemplo
en contabilidad, evaluación de decisiones estratégicas, admi-
nistración y liderazgo, y Método Canvas, entre otras, además
de cursos especializados de bordados.
En estos momentos, y sin entrar en muchos detalles, se
encuentra trabajando, con el apoyo de una institución estatal,
en un proyecto que la tiene bastante motivada. Con el tiempo,
este emprendimiento se transformará en un producto revolu-
cionario en la industria textil y podrá llegar con mayor fuerza
al mercado que tanto ha esperado y que ha sido esquivo: las
empresas mineras.
Ella espera que este nuevo producto sea un aporte para la
seguridad laboral de este sector, entendiendo que la minería
tiene proyectado contratar durante el periodo 2013-2020 a
más de 44 mil trabajadores, sumándose a los actuales 69 mil,
según datos del Informe “Fuerza Laboral en la Gran Minería
Chilena 2011-2020” de Fundación Chile, año 2011.
Uno de los primeros desafíos para comenzar con esta
nueva etapa fue obtener el financiamiento necesario para
poder concretar la puesta en marcha de este proyecto, que
consiste en la creación, elaboración e incorporación de un
chip inteligente en vestuario industrial minero.
Una vez finalizado el prototipo, su siguiente paso será
validar este producto en el mercado minero, etapa que con-
sidera llegar a sus potenciales clientes y generar nuevos usos
de esta herramienta tecnológica.
Sus inicios
En la década de los 50 llegaron a la región de Coquimbo
más de 100 familias italianas, producto de las gestiones rea-
lizadas por el entonces Presidente de la República Gabriel
González Videla y del Primer Ministro Alcide de Gasperi.
Dentro de ese grupo se encontraba la familia Zandonai, cuyos
integrantes se establecieron principalmente en el sector de la
Colonia San Ramón, en Coquimbo.
Roberta, la menor de ocho hermanos, desde pequeña tuvo
una estrecha relación con el campo. Dentro de sus grandes
aficiones se encontraban el amor por la moda, las ganas de
emprender, ser independiente y ser dueña de sus tiempos, las
que junto a otras cualidades, se han conjugado para ayudarle
a lograr lo que ha alcanzado en la actualidad.
Su época escolar la cursó en el Colegio Sagrados Corazones
de La Serena. Una vez finalizada esta etapa realizó un viaje
de pasantía a Italia, para luego trasladarse a Santiago a estu-
diar Diseño de Vestuario en el Instituto AIEP, profesión que le
permitió adquirir conocimientos en el diseño y confección
de soluciones de vestuario acordes al mercado y necesidades
específicas del cliente.
Al titularse, Roberta comenzó a trabajar en Santiago, en la
empresa “Chicco”, cuyos dueños, de origen israelí, importaban
vestuario infantil desde Italia. La labor de Roberta era de asis-
tente, correspondiéndole traducir todo tipo de documentos del
italiano al español, y revisar las compras, despachos, ventas
y distribuciones. Sin embargo, no era un trabajo estable. Fue
en esos momentos en que se encontró en la disyuntiva de
elegir entre ser independiente o contar con la seguridad de
un salario mensual. Predominó finalmente la primera opción,
así que decidió renunciar a su trabajo.
Un hito importante en esos momentos fue su encuentro con
una vendedora, Cecilia2, del rubro textil, a cargo de un circuito
de ventas en la zona central y sur del país. Roberta le comentó
que quería desarrollar una línea de vestuario infantil exclusiva,
idea que generó interés en ambas. Realizando un gran esfuerzo
económico, de aproximadamente setenta mil pesos, logró com-
prar los insumos necesarios para confeccionar los prototipos, los
que entregó a Cecilia para que ella los ofreciera en el circuito
de ventas que realizaba en sus viajes al centro-sur del país. Los
productos tuvieron gran aceptación entre los contactos de la
vendedora, de modo que Roberta comenzó enviar pequeños
pedidos a diferentes ciudades del sur del país, como San Javier,
Concepción y Talcahuano. Una de las debilidades del negocio
era la logística en la distribución, con extravíos y atrasos en las
entregas por parte de las empresas de transporte. A ello se sumaba
que Roberta podía sustentar periodos de pago de un máximo de
30 días, quedando así en desventaja en comparación a empresas
2 Seudónimo.
Innovación entre telas… 97
 del rubro que entregaban facilidades de pago distintas, con plazos
más amplios.
Luego de esta experiencia, durante 1999 Roberta decidió
volver a Coquimbo, logrando rebajar gastos básicos y estar más
cerca de su familia. Pero se encontró con un panorama difícil:
el diseño de vestuario no era valorado como tal, y al hacerlo, los
costos eran muy elevados, ya que la exclusividad pedida por el
cliente requería confeccionar las prendas casi de manera unitaria.
En los primeros años fue difícil realizar los prototipos.
Con aproximadamente $ 30.000 para la compra de insumos,
y con dos máquinas de coser caseras, comenzó nuevamente
a confeccionar y preparar los modelos. Al poco tiempo tenía
10 clientes, pero esta situación se vio afectada con la llegada
de los centros comerciales a la ciudad, ya que los clientes
optaban por pagar en cómodas cuotas y su pequeña empresa
no podía entregar esas facilidades de pago.
Evaluando otras opciones
Durante 2000, el encuentro con un amigo empresario
que distribuía insumos agrícolas contribuyó a que orientara
su negocio a satisfacer las necesidades del rubro agrícola.
Basándose en investigaciones encontró un nicho aún no ex-
plotado para ese entonces, los packings agrícolas.
Los packings están directamente relacionados con las
Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), que exigen disponer de ves-
timenta adecuada para evitar el contacto de las personas con
productos fitosanitarios3 o plaguicidas, por ejemplo chaquetas
de mangas largas, pantalones, delantales, pecheras, guantes,
botas, capuchones y respiradores.
Con un pequeño capital se instaló en su fábrica, ubicada a la
entrada de la ciudad de Coquimbo, llamada “Talleres Zandonai”.
Este nombre provenía de la maestranza familiar y ella decidió
prolongarlo como una forma de mantener esta tradición. Renovó
3 Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) aquella sus-
tancia o mezcla de sustancias destinadas a prevenir la acción de,
o destruir directamente insectos, ácaros, roedores, hongos, etc.,
que son perjudiciales para la salud pública y para la agricultura.
98 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
sus máquinas, desarrolló prototipos y muestras, y fue así como
en muchas ocasiones recorrió empresas agrícolas de las regiones
de Atacama y Coquimbo, dejando sus productos y prototipos,
además de tarjetas de presentación.
En esta época invirtió mucho dinero, entre insumos, com-
bustible y colaciones. Se sumaba además del desgaste físico
y emocional que toda nueva aventura conlleva. Era habitual
quedarse hasta las 2 de la mañana para preparar distintos mo-
delos para las empresas, y partir a las 6 de la mañana a realizar
las visitas en las zonas interiores de las regiones de Atacama y
de Coquimbo. En algunas ocasiones debía esperar horas a los
gerentes para ser atendida; muchas veces las entrevistas eran
canceladas y debía volver a su hogar sin ningún resultado.
Roberta se dio cuenta que debía aprovechar el tiempo y
esperar a los gerentes de los packings y/o empresas agrícolas
cuando estos llegaban a sus trabajos, porque regularmente en
las horas posteriores estaban en reuniones o realizando las
labores típicas de las empresas en los campos y no disponían
de horarios fijos para atenderla.
Sin embargo, después de tantas insistencias, sacrificios
económicos y momentos de desánimo luego de luchar tanto
por fortalecer su emprendimiento, llegaron sus primeros pe-
didos, que tuvieron una gran aceptación. Comenzó a atender
a empresas agrícolas como Agrícola Campillay, Bauzá, David
del Curto, Unifrutti y Agrícola Prohens, trabajando hasta 16
horas diarias. En ese periodo apostó por telas con mayor tec-
nología, mayores resistencias que soportaran temperaturas más
extremas, gabardinas, poliéster, además de algodón.
Luego de un tiempo de pedidos continuos y fidelizando
a sus clientes, una nueva oportunidad de negocio apareció
en su camino: una inesperada llamada de su hermano Luigi,
conocido empresario de la región principalmente por la venta
de vestuario femenino, comentándole que se habían contac-
tado con él desde Minera El Indio4 para ubicarla con el fin de
realizar un pedido de productos.
4 Yacimiento de oro, plata y cobre ubicado en la Región de
Coquimbo, marcó el inicio del boom minero que vivió el país
durante las décadas del 80 y el 90 y que convirtió a Chile en la
potencia minera que es hoy.
 En una primera instancia, la ropa solicitada para este sector
consistió en chaquetas corporativas; empero, los costos de
los insumos superaron lo previsto. Continuó promocionando
sus productos en otras faenas mineras, siguiendo la misma
estrategia que había llevado adelante con el rubro agrícola.
No obstante, esta modalidad no tuvo los resultados espe-
rados, ya que no contaba con los contactos necesarios para
apresurar la entrada a este nuevo mercado, y debió invertir
en prototipos. Tuvo que entregar mercadería a las empresas
mineras, incurriendo en muchos gastos para marcar presencia
en este sector. Sin embargo, tuvo una luz de esperanza cuando
recibió el llamado del gerente de la faena minera Caserones
de Copiapó, quien le solicitó el primer pedido, al que luego
se sumó el de Barrick para su área administrativa. Al realizar
la entrega a esta última empresa minera, Roberta recibió una
invitación a un seminario de venta online a desarrollarse en la
ciudad de Santiago. No lo pensó dos veces y decidió asistir,
pero no fue hasta cuando regresó a su casa que decidió llevar
su negocio a un nuevo nivel.
Sus primeros financiamientos
“Comencé con financiamiento propio, obvio que hubo
cuestionamientos de si emprender o no”.
Luego de varios años, su política de reinvertir en su empresa
lo que ganaba alcanzó el tope máximo. Por lo que postuló
a fondos de SERCOTEC (Servicio de Cooperación Técnica),
adjudicándose en 2006 aproximadamente $ 2.200.000
(dos millones doscientos mil pesos) en el Programa Capital
Semilla, suma que invirtió en la compra de máquinas de coser
overlock y recta, además de insumos, principalmente telas.
Durante 2012, esta misma institución le adjudicó
$ 6.000.000 (seis millones de pesos) en la Línea Empresa
del Programa Capital Semilla5, fondos que le sirvieron para
adquirir insumos, renovar maquinarias, realizar publicidad
5 Es un fondo concursable que busca apoyar a micro y pequeños
empresarios/as que requieren financiamiento y capacitación para
hacer crecer y/o consolidar sus proyectos.
por medio de avisos radiales y la colocación de letrero;
además, incorporó ocho paneles solares, convirtiéndose así
en una de las pocas empresas del rubro en utilizar energías
limpias y renovables. Asimismo, decidió buscar nuevos
clientes en las áreas de hotelería y pesca, y ofrecer servicios
de bordados en general.
En una conversación casual con amigos, uno de ellos le
sugirió que podría implementar un software con tecnología
RFID en sus productos. Ello la motivó a postular a financia-
miento de CORFO, institución que le adjudicó $ 7.000.000
mediante su programa Capital Semilla6, para llevar adelan-
te un proyecto dedicado a incorporar un chip inteligente
(Tecnología RFID) en la ropa de trabajo destinada al área
minera. Actualmente se encuentra desarrollando la Fase 1,
etapa que dura alrededor de seis meses y que consiste prin-
cipalmente en realizar y validar el prototipo del producto y
la prospección comercial.
La tecnología RFID (Radio Frequency Identification) es
un sistema que almacena y recupera datos remotos en un
software, transmitiendo la identidad de un objeto mediante
ondas de radio, lo que permitiría controlar las salidas, en-
tradas y movimientos del personal, pero también resultaría
ser bastante útil como en una herramienta de georreferencia-
ción7 para la búsqueda en casos de pérdida de los mismos
trabajadores. Esta tecnología existe desde la Segunda Guerra
Mundial y es utilizada por los centros comerciales para
identificar sus productos.
Para llevar adelante este proyecto, Roberta conformó un
equipo de seis profesionales del área de la ingeniería, princi-
palmente electrónica, industrial e informática, que comparten
el entusiasmo de ella, gracias a su fuerte liderazgo.
6 Programa que tiene como objetivo apoyar a emprendedores inno-
vadores en el desarrollo de sus proyectos de negocios, mediante
el cofinanciamiento de actividades para la creación, puesta en
marcha y despegue de sus emprendimientos.
7 Posicionamiento con el que se define la localización de un objeto
(representado mediante punto, vector, área, volumen) en un sis-
tema de coordenadas y datum determinado.
Innovación entre telas… 99
 Cabe destacar que, por cada uno de los subsidios estata-
les que ha obtenido Roberta en su vida emprendedora, ella
ha cofinanciado alrededor del 40% o más del monto total
entregado por las instituciones, lo que le ha exigido grandes
esfuerzos económicos.
El objetivo de Roberta ahora es no solo vender a empresas
mineras de esta zona, sino expandirse a otras regiones, como
por ejemplo Atacama y Antofagasta, para lo cual ya ha ges-
tionado conversaciones con Codelco, Teck y Los Pelambres.
Actualmente, alrededor del 90% de las ventas de Talleres
Zandonai corresponde a los rubros agrícola y minero; el resto
se divide en vestuario para colegios y empresas de servicios
(hoteles, centros médicos), entre otros. Sus productos princi-
palmente se adaptan al rubro solicitado, como por ejemplo
bandas reflectantes o bordados que resistan altas temperatura.
Entre los pilares fundamentales de su empresa se cuentan la
innovación, la preocupación por el uso de energías limpias
y renovables, y el reciclaje. Prueba de esto último es que los
desechos provenientes de los productos confeccionados (restos
de telas, cartones, conos de hilos, etc.) son reutilizados para la
confección de nuevos productos como sillones puff y cojines.
Ella es consciente de que la competencia es difícil y que
muchas veces son empresas de otras ciudades las que se ganan
la preferencia de sus potenciales clientes. Por eso apuesta a
la calidad de sus insumos, entregas responsables y puntuales,
servicio personalizado y buenas condiciones de pago, fortale-
zas avaladas por más de 12 años en el rubro. Esto le permite
aspirar a consolidarse como una empresa líder en el diseño
de vestuario: una organización confiable, con un alto grado
de responsabilidad social y capaz de entregar trabajo a cerca
de 12 personas de la región en temporada alta.
Para Roberta es importante mantener la relación familiar,
si bien se reconoce trabajólica, característica heredada de sus
padres, inmigrantes acostumbrados a comenzar su día laboral
a las 6 de la mañana. Aun así, se da el tiempo para compartir
con los suyos, manteniendo la tradición de reunir a la familia
completa una vez a la semana.
100 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
El gran desafío de la industria textil
En los últimos 20 años ha desaparecido una gran cantidad
de empresas pertenecientes a la industria textil, principalmente
por la feroz competencia de las importaciones, provenientes
sobre todo de China. Por este motivo, la gran apuesta es la
modernización del sector.
El panorama es difícil: las importaciones chinas alcanzan los
US$ 2.000 millones, representando cerca del 70% del total de
importaciones textiles realizadas por nuestro país, según datos
del Instituto Textil y de la Confección de Chile (Intech, 2012).
De allí la alternativa de optar por crear modelos personalizados,
escuchar la opinión de los clientes y trabajar con diseñadores
emergentes. Ejemplo de lo anterior son algunas empresas que
han dirigido sus esfuerzos al mercado de uniformes corporativos.
Desde hace unos años, Roberta ya se encuentra confec-
cionando uniformes corporativos, pero su visión de futuro
la obliga a estar siempre en constante estado de creación y
atenta a las necesidades de los mercados. Reflejo de ello ha
sido la incorporación de tecnología en sus productos textiles.
A futuro, su siguiente y gran desafío será lograr mantenerse
en el mercado, una vez que lance su producto y este consiga
estar posicionado, lo que de paso motivará que otras empresas
del mismo rubro intenten imitarlo.
Roberta, mientras pasea a sus perritas por la bahía de la
ciudad de Coquimbo, piensa desde ya como enfrentará este
enorme desafío que se le presenta en esta nueva etapa de su
negocio, lo que sin duda alguna marcará un antes y un después
de Talleres Zandonai.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. Identifique los cuatro principios orientados a la creación
de oportunidades, y desarrolle uno a elección.
2. ¿Qué dificultades podría enfrentar Roberta para consoli-
darse en el mercado textil?
3. ¿Qué debería hacer Roberta en esta nueva etapa?
 Sergio Pino:
Siempre un emprendedor1
Margarita Pastén Olivares, Karen Quinteros Maturana y Javier Tapia Piñones

En Temuco nace un futuro emprendedor

D esde su oficina, Sergio Pino visualiza los dos primeros

edificios ya vendidos y el avance del tercero que construye
empresas Dimaro, con los más altos estándares en normas de
edificación. Los primeros edificios se encuentran con todos
los departamentos vendidos y habitados, y el tercero ya inició
su etapa de venta. El proyecto ha sido un éxito y su empren-
dimiento sigue creciendo. Le resulta inevitable emocionarse
al recordar la historia de vida que lo llevó a ser el empresario
que hoy es…
Sergio nació en Temuco. Su padre, taxista, siempre le enseñó
con su ejemplo la autodisciplina. Sergio reflexiona: “Sin tener
jefes directos que lo supervisaran, era importante tener una
autorregulación, de lo contrario te podías dejar diluir en el día
y no trabajar”. Su madre, dueña de casa, siempre supo llevar
la correcta administración de los recursos, fundamental en un
hogar que albergaba un núcleo familiar de cinco personas,
incluyendo a los dos hermanos de Sergio.

1 Este caso fue preparado por Margarita Pastén Olivares, Karen Quinteros Maturana y Javier Tapia Piñones bajo la dirección de la profesora
Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova.
Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obten-
ción del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Siempre un emprendedor 101

 Realizó sus estudios en varios establecimientos de la
ciudad de Temuco: la enseñanza básica la cursó en el Colegio
Bautista, luego en el Colegio Metodista y por último en el
Colegio Francés Católico; todos tenían en común la inclina-
ción y disciplina religiosa. La enseñanza media la realizó en
el Instituto Comercial de Temuco, donde inició sus estudios
de contador.
Cuando estaba en tercer año de enseñanza media fue
recibido en una pequeña empresa en el área administrativa,
para hacerse cargo de la contabilidad. Esos fueron sus inicios
laborales y la experiencia le sirvió como práctica. Al egresar
de la enseñanza media se atrevió y postuló a un cargo de
responsabilidad en otra empresa de similares características y
estando recién egresado y cuando aun no cumplía 20 años, se
convirtió en el Jefe Administrativo. Sergio comenta: “Siempre
tuve el deseo de surgir, nunca tuve temor de ir por algo mayor,
siempre supe que debía atreverme o nunca podría avanzar”.
Sergio siempre ha tenido una profunda inclinación religio-
sa. A muy temprana edad (18 años) se hizo miembro de una
importante comunidad cristiana. Sobre esta decisión refiere:
“Yo no tenía temor de reconocer mi fe. Fue aquí donde aprendí
con mayor fervor que la vida es una oportunidad, que Dios
nos ha dado espíritu de valentía, que la cobardía no es para
nosotros, que las cosas se consiguen con esfuerzo. Tal vez
algunos podrán no entenderlo, pero para mí es cuestión de fe.
Yo siempre creo que las cosas van a mejorar y que incluso los
peores momentos se pueden revertir, que el fracaso no existe,
porque son pruebas que te fortalecen y te enseñan para una
próxima vez, igual siempre hay ganancia”.
Para entonces, en los años 80 y con un poco más de 20
años, Sergio vivía un escenario sociopolítico complejo: “La
cesantía estaba en 30% en nuestra región. Eso me llevó a
motivarme para emprender de manera independiente por
primera vez, el deseo de ayudar. No era por un tema econó-
mico personal, yo era soltero y no tenía responsabilidades,
me movió el deseo de ser un aporte, de ver cómo la gente no
tenía trabajo y hacía vanos esfuerzos por sustentarse. Los que
teníamos trabajo éramos realmente afortunados”.
Así se inicio en el negocio agrícola llamado Agrícola
Caupolicán. Sergio recuerda: “Porque así se llamaba el sector
donde estaba. Fue una experiencia increíble, yo era muy joven,
pero a esa edad entendí que el emprendimiento tiene muchos
frentes y hay que tenerlos todos cubiertos, por eso es básico
conocerlos”.
Para ejemplificar esta etapa, Sergio relata con nostalgia
las peripecias que le tocó vivir en sus tempranos inicios como
emprendedor. Cuando tenía 19 años se asoció con dos amigos
para formar una empresa agrícola: uno tenía una camioneta,
pero que no sabía nada de agricultura, y el otro compró un
terreno en Angol, donde por fuera pasaba un afluente de agua.
Pronto descubrieron que no podían ocupar el agua y pensando
en una rápida solución, compraron una motobomba para sacar
agua desde dentro del campo, pero aprendieron que tampoco
se podía, ya que para ello debían estar a más de 100 metros
del afluente y no era el caso.
Como habían sembrado maíz, por la escasez de agua
este maduró antes y no creció lo suficiente, no pudieron
venderlo como choclo y tuvieron que llevar la producción
a una chancadora, debiendo conseguir sacos para el tras-
lado. Sergio refiere como anécdota y con gran humor que
les robaron en el lugar de acopio los sacos con maíz, no
por el maíz, que tenía poco valor, sino por el valor de los
sacos, que debieron reponer para devolver. Tras una gran
carcajada, Sergio relata que, a todo lo anterior, se sumó
la inversión en un rifle que debieron inscribir, sumado a
los correspondientes cartuchos. Fue un gasto importante,
y tenía como finalidad matar los pájaros que atacaban los
maizales. En esa época, él pololeaba con una joven hija de
agricultores. Ella un día le preguntó: “¿Y por qué no haces
como mi papá? Los pájaros se espantan solo con ruido,
solo necesitas carburo”.
Para entonces, los costos de producción de la empresa de
Sergio eran por mucho más altos que los de su competencia. Así
concluye esta anécdota: “A eso me refiero a que debes conocer
todos tus frentes. Hacer tu análisis de mercado no significa que
debes ser ingeniero comercial, significa informarte del rubro que
quieres abarcar para tomar buenas decisiones, eso es todo”.
Así fueron los primeros años de vida de Sergio, miembro
de una familia común, pero con un fuerte deseo de cambio,
no solo para él, sino también para su entorno.
Siempre un emprendedor 103
 Emprendiendo al interior de una empresa
Sergio, que ya contaba con una sustanciosa experiencia
laboral como contador auditor, tuvo en 1993 la oportuni-
dad de formar parte de Ecomac, una importante sociedad
inmobiliaria de La Serena, Región de Coquimbo. La empresa
requería de una nueva mirada administrativa para despegar.
Él llegó en septiembre y la contabilidad estaba atrasada
desde marzo de ese año. A poco andar, y con indicaciones
claras de auditar los procesos de contabilidad, descubrió que
había un fraude en el cual estaban coludidos contadores y el
jefe de informática. Inmediatamente denunció el hecho y se
tomaron las medidas apropiadas. Su acertado hallazgo y su
honestidad fueron el primer paso para ganarse la confianza
del dueño de la empresa.
Luego de este logro se concentró en optimizar el recurso
humano, ya que no existían los recursos tecnológicos nece-
sarios en la empresa. Sergio cuenta como anécdota:
“Teníamos un libro de pago de remuneraciones que le
llamábamos el bote, y así se llevaba la contabilidad, a
cargo de un departamento de ocho personas, no se usaban
computadores. En una época donde tener computador era
un verdadero lujo decidí proponer la implementación de
cuatro computadores, desvinculando así a cuatro personas,
que por las características del trabajo no estaban a gusto y
con ello se pudo doblar el salario a los cuatro trabajadores
que se quedaron, lo que llevó a tener personal altamente
motivado por incorporar la nueva tecnología para logar
un buen desempeño. Tuve que convencer a don Daniel
(el dueño) que al pagar más a menos personas y usar tec-
nología ganaríamos en rendimiento y eficiencia, y así fue”.
Sergio pasó de ser un empleado de confianza a un accio-
nista minoritario. Con nostalgia recuerda:
“Don Daniel era un emprendedor, al principio cuando llegué
nadie le podía hablar, eso por el estrés que significaba el
no tener el equipo óptimo para trabajar, se entiende que
es un resultado natural de no contar con un equipo de
104 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
apoyo. Con el tiempo me transformé en alguien cercano,
gané su confianza, lo que hice fue hacer de su empresa
familiar un equipo de trabajo, le di lo que le faltaba. De
él aprendí que contar con un equipo de apoyo idóneo es
básico para un emprendedor”.
Sergio consiguió posicionar a Ecomac como una empresa
sólida en el mercado, tuvo importantes reconocimientos dentro
de la institución y era un empleado muy valorado.
Con los años logró gran estabilidad laboral; sin embargo,
hubo un hecho que lo hizo decidir dejar la seguridad de su
cargo y emprender por su cuenta.
En 2007, Daniel Mas Rocha decidió retirarse de la Gerencia
General de su empresa, dejándola al mando de su hijo, res-
pecto de lo cual Sergio comenta:
“Después de trabajar tantos años con una persona, fue difícil
conciliar con el nuevo dueño. Era de profesión Ingeniero
Agrónomo, llegó estableciendo cambios e imponiendo
un nuevo estilo de gestión, lo que era natural. Yo tenía mi
propio estilo y tipo de gestión, fue entonces que sentí que
era tiempo de partir”.
“No fue fácil decidir partir, incluso el día antes de la des-
pedida me ofrecieron un salario mayor, pero ya era una
necesidad la búsqueda de otras metas. Decidí dejar de ser
el apoyo para otros emprendedores y decidí emprender”.
El valle de la muerte
En 2008 resolvió instalarse con una oficina de servicios
en asesoría financiera, arrendó una oficina en La Serena y
contrató a su hermana como asesor contable, mientras él
buscaba clientes. En este nuevo desafío invirtió gran parte de
los recursos que tenía, y pese a todo su esfuerzo, después de
tres meses aún no podía echar andar del todo su negocio, ya
que se encontró con dificultades técnicas, como que la com-
pañía de telefonía demoró varios meses en instalarle internet.
Además, no había logrado crear una cartera de clientes que
cubriera sus gastos mínimos como para autofinanciarse.
 Sergio debía costear el arriendo del local, el sueldo de
su hermana y todas las responsabilidades que como jefe de
familia tenía. La situación para él se estaba tornando crítica.
Durante esta etapa de su vida pudo aprender que los más
mínimos detalles pueden entorpecer el progreso de un proyecto,
aunque esté bien planificado, y que es muy difícil que una
sola persona concentre todo el conocimiento necesario para
forjar una idea que se sustente en el mediano y largo plazo o
incluso que logre despegar sola.
Al respecto comenta: “Todo se veía bien encaminado. La
idea era buena, la experiencia estaba, me había apoyado en
mi familia. Sin embargo, un detalle dificultó el despegue: la
empresa que debía ponernos teléfono tardó más de tres meses.
Para ellos, como PYME, no éramos prioritarios…; por lo tanto,
no podíamos avanzar como estaba planificado, porque no po-
díamos contactar a los clientes de manera óptima. Estábamos
completamente aislados, el retorno de las comunicaciones
debía ser uno a uno, de manera personal. Eso fue fatal, ese
detalle que no pude prever tuvo una gran incidencia en el
fracaso de la empresa, nos empantanamos y no pudimos salir”.
Feliz Navidad
Como tenía experiencia en el rubro inmobiliario, decidió
volver a buscar oportunidades en esta área. Así conoció a Tulio
Albasini y Sebastián Araya, quienes necesitaban gente con
experiencia en el rubro inmobiliario para que les gestionara
un proyecto de construcción de torres en el borde costero;
necesitaban vender el proyecto para capitalizarlo, ya que no
contaban con los recursos para autofinanciarlo.
Sergio, que ya tenía experiencia, decidió tomar el desafío
y comenzó a buscar compradores, obteniendo muy malos
resultados. Recordando con mucha nostalgia, menciona
que en una conversación con sus socios, la suegra de uno
de ellos les dijo: “¿Y por qué no lo hacen ustedes?, si lo más
importante lo tienen”.
Tulio Albasini era dueño de 13 hectáreas en el borde costero,
Sebastián Araya había sido responsable arquitectónicamente
de un sólido proyecto inmobiliario y Sergio Pino tenía todo el
conocimiento respecto de la gestión inmobiliaria y un prestigio
merecidamente ganado en el ambiente financiero. Fue en ese
instante en que Sergio y sus compañeros decidieron iniciar
ellos el proyecto y buscar la forma de financiarlo.
Así, en marzo de 2009 nació Dimaro, una empresa inmo-
biliaria que tenía como capital los terrenos en el borde costero
y 10.000.000 de pesos.
Sergio volvió a invertir en este proyecto todo lo que tenía
y comenzó a golpear puertas en la banca para conseguir
financiamiento. Pasaron 10 meses y Sergio nuevamente se
encontraba bajo mucha presión, ya que debía solventar los
gastos familiares y de su parte de la sociedad. A casi un año
de iniciado el proyecto, aún no conseguían financiamiento
y su inversión seguía detenida. Siguió golpeando puertas y
buscando la forma de financiarse.
La Navidad de 2009 fue muy difícil, llena de dudas e
inestabilidad, sin saber lo que traería el futuro. Sergio se
preguntaba si debía seguir con su proyecto y se mantenía
firme en ello. El 28 de diciembre de 2009, después de un
gran peregrinaje, Sergio recibió la noticia más esperada: por
fin un banco había confiado y les extendía un crédito por UF
190.000 ($ 3.900 millones de pesos). La noticia era mejor
aún: cuando esperaban que les financiaran solo los costos de
producción y se preguntaban cómo solventarían los gastos de
gestión y sueldos, el banco confió nuevamente y les entregó
los recursos para cubrir todos los costos de la obra.
Hoy, Dimaro es una empresa que tiene 17 trabajadores
administrativos y 200 trabajadores de faena.
La primera etapa tuvo un costo de UF 170.000 ($ 3.560
millones de pesos), fue vendida en su totalidad, pudieron cumplir
con sus compromisos financieros y en 2011 cancelaron al día
sus compromisos. Entre 2012 y 2013 se construyó la segunda
torre, que ya lleva el 90% de los departamentos vendidos, y
ahora está en la construcción la tercera etapa.
La gran bendición
Al igual que muchos emprendedores, que buscan la
manera de generar otros proyectos, hoy en día Sergio se
Siempre un emprendedor 105
 encuentra desarrollando una idea en el área comercial, que
ya empieza a mostrar nuevos frutos. Destaca como adelanto
que es un proyecto muy importante, incluso ya cuenta con
un preacuerdo y una inversión de UF 840.000 ($ 1.759.128
millones de pesos).
Él ve esto como una verdadera bendición. Después de
cinco años desde la creación de Dimaro, reflexiona y dice
que lo que va a recibir hoy es mucho más de lo que hubiera
percibido incluso en su mejor época. Cada vez que puede,
aconseja arriesgarse y elegir emprender, si se tiene alguna idea
o un capital de cualquier tipo. “Nunca es tarde para ello, pero
comiencen lo antes posible, cuando decidan hacerlo nunca
lo dejen”, recomienda constantemente.
Repasando ahora su vida desde su oficina, Sergio continúa
mirando los edificios terminados y ve a los trabajadores de
faena a lo lejos en el tercer edificio. Medita en su empeño
de emprender a diario; en cada minuto siente que todo es
una oportunidad, incluso el fracaso. Siempre ha creído que
106 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
todos pueden emprender, que no es un tema de apellidos,
ni de castas ni de coeficiente intelectual, sino un tema de
valentía e inteligencia bien equilibradas. Y vuelve a su
mente la inquietud que lo persigue hace ya tiempo: de
qué manera retribuir a la sociedad todo lo que ha logrado.
Y asociado a ello, la idea constante de emprender en un
rubro que lo apasiona, la educación. Y se pregunta por qué
no un colegio…
En ese momento, su secretaria le avisa que ya han llegado
las personas que esperaba para la reunión.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Cómo Sergio crea la oportunidad de Dimaro?
2. Identifique los otros principios orientados a la creación
de oportunidades.
3. Destaque los hechos que hicieron de Sergio un emprendedor.
 Nueces del Choapa:
creación de oportunidades en la agricultura1
Viviana Arias Araya, Mauro Barahona Morales y Ximena Fernández Salgado

Introducción

H ace una década, diez microempresarios agrícolas de la

Provincia del Choapa, en la Región de Coquimbo, de-
dicaban sus labores a la cosecha de diversos árboles frutales,
además de una incipiente producción de nueces gracias a
experiencias de organismos estatales que habían incorporado
ejemplares para el desarrollo en la zona. Si bien la producción
de nogales era un negocio atractivo para los productores del
sector, se desconocía las capacidades productivas reales del
cultivo, los manejos agronómicos, los parámetros de calidad
para la comercialización y los mercados a los cuales pudiesen
acceder con ese producto.
En el año 2004, estos diez microempresarios deciden
asociarse con el fin de obtener mejores rentabilidades de
sus cosechas y constituirse en un grupo asociativo que les
permitiera exportar sus producciones en forma directa y así
contar con un volumen acorde a los requerimientos de los
mercados a los cuales deseaban acceder y con calidad de fruta
preestablecidas que regía para cada cultivo de cada uno de
los microempresarios. Es así como se constituye la Sociedad
Agrícola Nueces del Choapa, una empresa de Responsabilidad
Limitada, que actualmente cuenta con un directorio formado
por tres personas, además de un presidente y un gerente general.

1 Este caso fue preparado por Viviana Arias Araya, Mauro Barahona Morales y Ximena Fernández Salgado bajo la dirección de la profesora
Gianni Romaní Chocce. ©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova.
Este material no puede ser reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obten-
ción del permiso contacte a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura 107

 Uno de sus principales problemas y barreras a flanquear
en sus inicios fue el acceso a financiamiento por entidades
financieras, dado que eran una empresa nueva y que no
contaba con antecedentes productivos y de solvencia nece-
saria para que pudiesen obtener los créditos necesarios para
acompañar el desarrollo técnico, administrativo y comercial
necesario para la empresa.
Fue en ese momento que la Corporación de Fomento de
la Producción (CORFO), mediante un Proyecto asociativo
de fomento (PROFO), les permitió tener el financiamiento
requerido para establecer la directiva y dar un giro comercial
a su empresa. Este apoyo consistió en cofinanciar un plan
de instalación de capacidades en el área técnica, adminis-
trativa y comercial para poner en marcha la empresa. Dado
que los programas PROFO requieren a un gerente general
para su operación, se contrata a Leonardo Pastén, ingeniero
en alimentos de la Universidad de Antofagasta, quien será
el promotor de esta sociedad y articulador para concretar y
aunar criterios que llevarían a un beneficio en proporción
a la rentabilidad por hectárea del cultivo y de la calidad de
la fruta a futuro.
En ese tiempo la empresa contaba con 130 hectáreas plan-
tadas, de las que solo el 30% eran productivas, no superando
los 60 mil kilos por hectárea. En ese tiempo la comercialización
estuvo dirigida al mercado nacional, generando bajos ingresos
y donde los estándares de calidad eran casi inexistentes.
Ya que no tenían un lugar habilitado para realizar las labores
necesarias para la obtención de nueces sin cáscaras, habilitaron
una bodega construida de barro de una de las socias en la
localidad de Chuchiñi. Comenzaron con 30 mujeres para la
producción de 20 a 30 kilos diarios. Es así como comenzaron
las primeras experiencias de partiduría de nueces, mostrando
un impacto positivo no solo para sus socios, sino también a
futuro para todo el sector productor de nueces de la zona.
Creciendo a pasos agigantados
La empresa para el año 2006 no exportaba, pero sí co-
menzaron las primeras ventas a exportadoras en el país, sin
vender con marca propia, sino con intermediarios como ASI y
Finefood. En el 2008, por medio de la agencia de promoción
y atracción de inversiones de CORFO cofinancian el estudio
de factibilidad técnica y económica de instalar una planta
procesadora de nueces en la provincia del Choapa. En este
punto la empresa haciendo un nuevo esfuerzo con recursos
propios comienza a construir una planta de proceso, con
altos estándares de calidad en el sector del Tambo, ubicado a
10 kilómetros de la ciudad de Salamanca, cuyo objetivo era
procesar nueces para llegar al mercado internacional con una
marca propia y realizando una venta directa.
Luego de arduo trabajo, la empresa en 2009 comienza
su crecimiento sostenido tanto en producción como en
ventas, lo que provocó que apoyados por CORFO mejo-
rarán sus procesos de gestión en su unidad de negocio. Es
así como en la actualidad la empresa maneja un total de
130 hectáreas destinadas a la plantación de nogales, de las
cuales 80 hectáreas se encuentran en distintas etapas de
producción. La producción obtenida durante la temporada
2013 fue de 200.000 kg de nueces, esperando aumentarla
a 500.000 kg para el 2017. Si bien el proyecto se centra en
la exportación de nueces, también existe producción de
vides y damascos. En el caso de las vides se cuenta con una
superficie de 118 hectáreas y 32 hectáreas con plantación
de damascos. Además, proyecta realizar inversiones para
la mecanización de los procesos, lo que tendrá un impacto
positivo en la comunidad, creando empleo y demandando
servicios de terceros.
El fruto del emprendimiento colectivo
El producto que comercializa Sociedad Agrícola Nueces del
Choapa es la nuez de variedad Serr con cáscara y sin cáscara,
y de un calibre sobre los 32 (medida con anillo metálico). El
mercado europeo es el principal objetivo de comercialización
de la empresa. Esto sustentado principalmente en la relación
comercial ya existente con este bloque de países y el tratado
de libre comercio que representa ventajas para Chile. Además,
Europa es el principal consumidor de nueces y países como
Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura 109
 Alemania y España se encuentran entre los principales impor-
tadores de este producto a nivel mundial. La renta per cápita
es elevada, lo que permite llegar a un amplio segmento de la
población con capacidad de consumo de nueces.
Al hacer un análisis global de cada una de las áreas funcio-
nales encontramos que la empresa tiene fortalezas en cuanto al
producto y sus atributos. Cuenta con la seguridad fitosanitaria
necesaria debido a las condiciones del medio, aunque se deben
tener en consideración los análisis que permitan reconocer a
tiempo efectos que pudiesen afectar a la producción por causa
de la actividad minera creciente en el sector.
Otra fortaleza es la capacidad de incidir de manera directa
en la producción de modo tal de poder atender algunos reque-
rimientos de clientes con los cuales se desarrolle una estrategia
de fidelización. No obstante, se debe mantener un monitoreo
constante de la calidad del producto, ya que si bien existe una
compra activa de producción de otros productores de la zona,
estos deben ser asesorados y capacitados para mantener los
parámetros de calidad establecidos por la empresa.
Otro factor destacable es la capacidad de gestión de los
procesos y de los recursos humanos de la empresa. Existe gran
interés y compromiso por optimizar los recursos y capacidades,
por buscar la eficiencia en los procesos y se cuenta con la
motivación y compromiso de los productores para emprender
y mejorar su gestión.
Respecto de los principales competidores de la Sociedad
Agrícola Nueces del Choapa, estos se encuentran agrupados
en cuatro nombres: Anakena, de Humberto Bendetti y Javier
Lira, que opera desde 1991 y es el principal exportador en
volumen; Huertos del Valle, de los empresarios ex Enersis,
Marcos Zylberberg, Marcelo Brito y Julio Martínez; Valbifrut,
que entre sus socios cuenta a Edmundo Valderrama y Alejandro
Herane; y Pacific Nut, de Juan Sutil, que en años anteriores
fue el principal exportador.
Buscando la diferencia
Las fortalezas que posee la empresa en su conjunto permiten
lograr una diferenciación sostenible en el tiempo. Este proceso
110 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
de diferenciación será el resultado de acciones coordinadas
de tipo comercial y de marketing desarrolladas en el tiempo y
cuyo objetivo es crear la ventaja competitiva, es decir, aquella
ventaja que otorga diferencias sobre competidores y que en
su conjunto sean difíciles de replicar y permitan obtener un
mayor ingreso.
Una de las estrategias que definen su diferenciación es:
“producir con calidad, eficiencia y cerca del consumidor”.
Esta empresa de Sociedad de Responsabilidad Limitada
y que cuenta con una oficina en la ciudad de Salamanca,
Región de Coquimbo, con una producción propia de 200.000
kilos y que actualmente adquiere productos de terceros en la
zona, mantiene un estricto control de la calidad de la materia
prima, gracias a que asiste técnicamente a cada agricultor para
el mejoramiento de los manejos agronómicos incidiendo de
manera directa en la calidad final.
Los asociados y sus perfiles
En general todos los productores que forman parte de
esta sociedad contaban con una larga experiencia en el rubro
agrícola, dedicándose a cultivos como la uva, el damasco y el
ají, complementando sus ingresos con otros negocios como el
transporte. Cada microempresario era un representante fiel del
espíritu emprendedor de los agricultores chilenos, debido a las
dificultades del sector y los ajustes que deben realizar cada
vez que quieran entrar a nuevos mercados. Cada uno de ellos
se caracteriza por un marcado espíritu de emprendimiento,
perseverancia, tenacidad y trabajo en equipo.
Dentro de los asociados destaca María Aurora Cereijo
Aguad, quien es una empresaria de la zona perteneciente
al rubro agrícola y que cuenta con plantaciones de nogal y
uva pisquera, además de pertenecer a una empresa del rubro
de la construcción. Otro de los socios que da impulso a esta
sociedad es José Blas Gálvez Merino, empresario de la zona
dedicado al rubro agrícola como así también a actividades
de transportes, aseo y estación de servicios, y que cuenta con
plantaciones de nogal y uva pisquera. Y finalmente don Jorge
Ode Chahuán Aguad, empresario agrícola productor de nueces,
damascos y uva pisquera, que tiene negocios relacionados
con el sector transporte.
Las calidades de nueces chilenas:
crecimiento y producción
Chile mantiene producción de nueces desde la Región de
Coquimbo a la Región de La Araucanía. Se estima que en 2011
existían 14.000 hectáreas de nogal, la mayor parte de ellas
concentradas en las regiones Metropolitana, de Valparaíso y
de O’Higgins. Para ese año, el país producía 30 mil toneladas
(ver Anexos - Tabla 1). Tanto sus volúmenes de producción,
como los de exportación han tenido un enorme crecimiento
en los últimos años. Entre 2001, cuando Chile exportaba
9.700 toneladas al año, y 2011 los envíos de este producto
aumentaron un 312%.
El 54,7% de las exportaciones chilenas con cáscara son
absorbidas por Turquía, el 16,6% por los Emiratos Árabes
Unidos y el 10,6% por Italia. El resto se distribuye entre
otros países, principalmente de Europa y Latinoamérica. En
el caso de las nueces sin cáscara, estas tienen como principal
destino Brasil, que en 2011 absorbió el 28,5%; Alemania,
15% e Italia, 10,9%. El crecimiento de las exportaciones
de nueces chilenas tiene varias fuentes, principalmente la
seriedad de los empresarios agrícolas chilenos y la calidad
del producto ofrecido.
Gran parte de la producción de nueces sin cáscara en
Chile se realiza de manera manual, evitando el daño físico
y la oxidación de sus aceites esenciales, entregando una ex-
periencia organoléptica inigualable y de estética única. Este
formato de venta es inmensamente apreciado por los clientes
y consumidores, especialmente europeos, que utilizan la nuez
principalmente en repostería.
Una ventaja importante de la nuez chilena está marcada
por la época en la que Chile cosecha sus frutos (desde marzo
a abril), periodo que coincide con la mayor demanda de los
principales importadores (de mayo a noviembre). Gracias a
esta situación, Chile puede ofrecer nueces recién cosechadas,
de mejor sabor y color, y con una duración superior a la de
otros competidores.
Considerando el panorama favorable del mercado hacia
Chile, la empresa aprovechando las herramientas obtenidas
en su alianza con CORFO, logra financiar misiones tecnoló-
gicas en Francia, España y Turquía, busca captar tecnología
y enfrentar de mejor manera el negocio exportador. Esta
se pone en funcionamiento en el año 2009, permitiendo
aumentar la producción en planta a 80.000 mil kilos en la
primera temporada. Estas giras tecnológicas permitieron
abrir nuevos mercados, haciendo que la empresa aumen-
tara sus volúmenes de producción a nivel de planta, siendo
necesario pensar en nuevos proveedores de materia prima,
debido a esto la empresa nuevamente se apoya en las redes
que ya conocen, postulando en el año 2009, a un Programa
de Desarrollo de Proveedores (PDP), apalancando recursos
estatales, con la finalidad de entregar asesoría técnica a
otros productores (25 en total), permitiendo mejorar sus
producciones en cantidad y calidad, para así Nueces del
Choapa comprar su fruta.
En la actualidad, la variedad de nuez Serr, en donde los
productores tienen una producción de 2.500 kilos por hectárea,
se proyecta que a futuro todos los productores de la sociedad
y los proveedores externos, alcancen niveles de rendimiento
en torno a 3.500 a 4.000 kilos por hectárea.
Por esto, la empresa buscó el apoyo estatal para aplicar
un Programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), buscando
aumentar las producciones a niveles aceptables, como además
inculcar en sus asociados y socios la implementación de buenas
prácticas agrícolas en los huertos, así como la implementación
del Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (APPCC
o HACCP, por sus siglas en inglés) en la producción de nuez
para exportación, logrando así tener un proceso sistemático
preventivo para garantizar la inocuidad alimentaria de forma
lógica y objetiva a nivel de planta.
Al considerar sus volúmenes e incrementando sus pro-
ducciones, los PDP les permitieron entregar asistencia técnica
que sus proveedores necesitaban, y así aseguraban una fruta
con estándares de calidad que ellos pedían. En el año 2009
Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura 111
 comenzaron con sus primeros tres años de apoyo a proveedo-
res, 25 productores, de Limarí y Choapa, realizaron con ellos
asistencia técnica, para que aumentaran volúmenes, mejoraran
producciones, la calidad de la fruta, mejoras en el manejo
técnico productivo, cosecha y poscosecha. Desarrollaron un
programa integral.
Como resultado de sus estrategias productivas, se genera
la posibilidad de emprender una nueva gira tecnológica con
sus proveedores, esta vez a California Estados Unidos, el
objetivo de dicha gira fue mejorar el manejo agronómico del
cultivo del nogal.
Con la finalidad de conocer procesos, experiencias y
tecnologías innovadoras en el procesamiento de frutos secos
y deshidratados que se aplican en países líderes en su produc-
ción como España y Turquía, la empresa Sociedad Agrícola
Comercial Nueces del Choapa Ltda. junto a sus socios y pro-
veedores realizó una misión tecnológica a España y Turquía.
La misión les permitió a los empresarios conocer experiencias
exitosas que permitan evaluar alternativas de producción de
frutas que se adapten a procesos agroindustriales de deshi-
dratación, para diversificar producciones, aumentar el valor
agregado y mejorar las rentabilidades de la producción agrícola
en la provincia del Choapa, con énfasis en la producción de
frutos secos y deshidratados. La mayoría de los participantes
de la misión tecnológica son productores de nueces y actual-
mente entregan su producción a Nueces del Choapa. La gira
fue cofinanciada por CORFO y consideró la visita a distintas
ciudades de España y Turquía, en las que se pudo comprobar
distintas experiencias en el procesamiento de frutos secos y
deshidratados como almendras, pimentones, avellanas, higos,
pistachos, damascos entre otros.
Nuestro gerente emprendedor Leonardo Pastén saca conclu-
siones y agrega: “Para los empresarios la importancia de haber
participado de esta misión tecnológica radica en la oportunidad
de conocer y evaluar experiencias que permitan desarrollar
el negocio de los frutos secos y deshidratados en el valle del
Choapa. La demanda por estos productos en el mundo crece
constantemente y por eso no resulta extraño que cada vez sean
más los países interesados en producir este tipo de frutos, además
cada vez se acrecienta la percepción por parte del consumidor
de ver a los frutos secos como alimentos saludables”.
112 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Los frutos secos en el último tiempo han adquirido mayor
connotación gracias a la importancia que se le da a la dieta
mediterránea. En Chile este nicho puede ser un buen negocio
para productos como el pistacho, la avellana y las nueces, pero
lo cierto es que en los últimos años, y gracias a la valorización
que ha tenido la dieta mediterránea que promueve la ingesta
de productos sanos y naturales –como el aceite de oliva, el
vino tinto y las frutas y hortalizas–, los frutos secos han vuelto
a tomar fuerza y son considerados elementos beneficiosos
para la salud. De hecho, los europeos y norteamericanos están
dispuestos a pagar altos precios por estos alimentos.
Durante los años 2010 a 2012, la empresa desarrolló
giras comerciales a Brasil, Dubai, España, Holanda, Italia y
Alemania, con el objetivo de captar nuevos negocios, generando
alianzas estratégicas con comercializadoras internacionales,
permitiéndoles generar la exportación directa, a países como
Holanda, Italia, Alemania y España, de nueces con cáscara
y procesadas.
En la actualidad se procesan 530.000 kilos de nueces, de
las cuales 50% es entera y el otro 50% es partida. Esto los hace
ser la principal empresa productora y exportadora de nueces del
norte de Chile. La empresa proyecta un crecimiento sostenido,
que les permita llegar a procesar 500.000 kilos propios y la
misma cantidad aportada por externos.
Sus resultados productivos se basan en un producto de
alta calidad, debido a su color claro, que es apropiado para
satisfacer los requerimientos del mercado internacional, como
también el sabor suave, lo que les ha permitido posicionar
la nuez del norte de Chile en el mercado internacional, los
que ha llevado a posicionar a la nuez de la provincia del
Choapa como la mejor nuez del mundo en los mercados
internacionales (ver Anexos - Tabla 2).
“Nuestra idea es posicionar la marca Nueces del Choapa
como un referente de nueces de calidad. Si las nueces de
Chile son las mejores del mundo, las de Choapa, con el
esfuerzo de nuestros productores, pueden ser las mejores
de Chile”.
Dentro de las inquietudes a futuro de esta empresa, está
el desarrollo de nuevos productos procesados con la finalidad
de diversificar la producción, romper la estacionalidad de mejoramiento de la estructura de los suelos de los productores
su línea productiva y alcanzar y satisfacer nuevos mercados. (enmiendas orgánicas) y así mejorar la productividad de los
campos (ver Anexos - Tabla 3).

Nuevos desafíos para nuestro líder

El 2013 se da la oportunidad de salir al mercado, y no es
fácil tomar la decisión, ya que los socios son conservadores, y
no les gusta asumir riesgos, temen a lo desconocido o nuevo.
Leonardo tuvo que convencer a la asamblea de salir al mercado,
uno de sus socios no asumió el desafío por lo cual solo quedan
nueve como parte de los asociados a la empresa. Crearon alianzas
estratégicas con agente aduanal y experimentaron sus productos
en giras tecnológicas, cerrando negocio con Holanda y enviando
contenedores de la producción a Italia en abril de ese año.
La empresa en la actualidad ha comenzado con el de-
sarrollo de negocios paralelos relacionados con la compra
y venta de insumos agrícolas para sus productores y socios.
También comenzó con el desarrollo de un vivero de nogal
para la venta de plantas a productores del valle del Choapa.
Además, está utilizando sus residuos de proceso (cáscara de
nuez) en la generación de productos que comercializa para el
A la conquista del nuevo mundo
A partir de 2013 Nueces del Choapa Ltda. gestiona la
compra de la empresa de pimentón El Faro y se interesa por
desarrollar un nuevo negocio, el mercado de las especias. De
la misma forma comienza con los estudios tendientes a diver-
sificar su oferta exportable a partir de tomate deshidratado.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. Identifique los tres factores del proceso emprendedor y
explique cada uno de ellos.
2. ¿Cómo ha influido la asociatividad en el desarrollo de esta
idea de negocio?
3. ¿Cuáles son las decisiones que deberán tomar para lograr
los objetivos planteados como sociedad?

ANEXOS

Tabla 1
Superficie de nogales en Chile según región (hectáreas)
(2011)
Especie/ Total
III IV V RM VI VII VIII IX X
Región Variedad
Chandler – 218 1.299 9.080 4.000 650 719 62 – 16.028
Serr 0 1.398 3.251 3.980 – 193 65 27 11 9.975
Otros 5 164 314 1.531 1.180 159 23 6 0,0 3.382
Total 6 1.780 4.864 14.591 6.230 1.002 807 95 11 29.386
% partición 0% 6% 17% 50% 21% 3% 3% 0% 0% 100%

Fuente: Estimación iQonsulting.

CEREN a abril de 2013: 17.000 ha.

Nueces del Choapa: Creación de Oportunidades en la Agricultura 113

 Tabla 2
Principales productores de nueces con cáscara (toneladas)
País 2006/07 2007/08 2008/09 2009/010 2010/11 2011/12 2012/13
China 425.000 460.000 490.000 560.000 580.000 700.000 720.000
USA 313.890 297.560 395.530 396.440 456.300 418.200 426.400
Ucrania 30.000 70.000 80.000 100.000 80.000 115.000 125.000
Turquía 75.000 85.000 85.000 88.000 85.000 88.000 85.000
EU-27 70.000 60.600 70.900 67.000 59.000 65.000 60.000
Chile 22.200 26.000 30.000 32.500 40.000 42.000 45.000
India 28.000 31.000 33.000 36.000 30.000 40.000 35.000
Otros 2.220 2.250 2.300 2.300 2.400 2.500 2.700

Tabla 3
Evolución del volumen y ventas de la Sociedad Agrícola Nueces del Choapa
Ventas 2008 2009 2010 2011 2012 Promedio
Valor ventas (en millones $) 328.326 186.275 484.784 874.434 1.200.000 439.877
Volumen ventas (Ton, Lts., etc.) 120.000 150.000 200.000 350.000 470.000 258.000

La empresa tiene costo de producción 1,5 dólares el kilo y 5 dólares de venta.

114 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo

 Fabiola Rojas Rojas: Red de Hospedaje de Andacollo:
el sueño de mujeres hecho realidad1
Evelyn Masman Godoy y Loreto Urbina Maluenda

A ndacollo, tierra del oro y la amistad. Comuna que se

forjó en torno a la actividad pirquinera y minera, que por
décadas se ha traspasado de generación en generación. Eso
sí, siempre inspirados y confiados en la fe hacia la Virgen de
Andacollo, más conocida como “la Chinita”.
Actualmente, la comuna cuenta con más de 10 mil ha-
bitantes, de acuerdo con el Censo 2002, con un equilibrio
entre el número de mujeres y hombres. La principal actividad
de desarrollo económico sigue siendo la minería, con dos
grandes empresas mineras (Teck Carmen de Andacollo que
produce cobre y Dayton, que procesa oro).

Teck Carmen de Andacollo

El 2007 fue el año en que Teck Carmen de Andacollo

compró la faena minera que en esa época era Aur Resources.
Fue entonces que la nueva empresa en la zona se propuso una
novedosa forma de explotar el mineral mediante el Proyecto
Hipógeno, para extraer concentrado de cobre y destinado a
prolongar la vida útil de la mina por 21 años. Esto significó
cambiar el proceso de producción (de cátodos a concentrado
de cobre), construir entre julio de 2007 y agosto de 2009
nueva infraestructura con diversas obras de ingeniería gruesa
y, por lo tanto, contar con mayor cantidad de mano de obra.

1 Este caso fue preparado por Evelyn Masman Godoy, Loreto Urbina Maluenda bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce.
©Copyright 2013 Universidad Católica del Norte. Todos los derechos reservados. Financiado por Corfo Innova. Este material no puede ser
reproducido, modificado o fotocopiado sin el permiso del que tiene los derechos de propiedad. Para la obtención del permiso contacte
a las editoras del libro: Karla Soria Barreto: ksoria@ucn.cl y/o Gianni Romaní Chocce: gachocce@ucn.cl

Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad 115

 Durante el proceso de construcción aumentó conside-
rablemente la cantidad de trabajadores, tanto directos como
de empresas colaboradoras, muchos de ellos provenientes de
otras comunas de la región y el país, quienes debían contar
con todos los servicios durante su permanencia en Andacollo.
Uno de estos servicios fue el alojamiento.
Ante esta necesidad, la empresa minera planteó la necesidad
de buscar una solución innovadora al alojamiento y estadía
de la fuerza laboral, que de acuerdo con la curva estimada
implicaría un peak superior a las 1.200 personas.
Se evaluaron diferentes opciones, desde el arriendo de un
campamento tradicional a la construcción de un hotel por parte
de la Municipalidad con aseguramiento de arriendo por parte
de Teck Carmen de Andacollo, hasta otras menos comunes
como la creación de una Red de Hospedajes y/o soluciones
intermedias entre las alternativas previas.
Analizadas las opciones y ponderadas cada una mediante
análisis FODA, se determinó que lo más beneficioso, tanto
para la comunidad como para los trabajadores y la empresa
minera, era la creación de una Red de Hospedajes, compuesta
por integrantes de la propia comunidad, ya que generaba los
siguientes beneficios:
– Potenciar la relación comunidad/Teck CDA
– Potenciar una imagen responsable de la empresa
– Creación de empresarios
– Creación de empleo
– Provocar un efecto multiplicador del dinero
El surgimiento de la Red de Hospedaje
Fue en 2007 que un grupo de mujeres, incentivadas por
la empresa minera, se agruparon, organizaron y dieron vida
a la Red de Hospedaje, como una manera sustentable de
cubrir principalmente las necesidades de alojamiento de las
empresas contratistas que participaban en la construcción del
Proyecto Hipógeno.
En lo práctico, estas mujeres remodelaron y habilitaron sus
casas para cumplir con los estándares mínimos de prestación
del servicio de alojamiento. Para lograrlo debieron superar
numerosos desafíos, pues la mayoría de ellas participaba
por primera vez en una iniciativa como esta: eran dueñas de
casa, sin experiencia laboral, sin conocimientos técnicos, y a
menudo con puntos de vista diferentes que generaban ciertas
fricciones y discusiones internas que demoraban el proceso.
En medio de este proceso comenzó a surgir la figura de la
líder del proyecto: Fabiola Rojas, de igual perfil que el resto de
sus compañeras de proyecto, pero con una destacada energía,
entusiasmo y dedicación para sacar adelante esta iniciativa, en
la que confiaba plenamente como oportunidad para cambiar
el rumbo a sus vidas.
Considerando el perfil del grupo y la necesidad urgente de
contar con un apoyo técnico que las orientara, pero también
las ayudara a coordinarse y tomar decisiones más acertadas
basándose en datos técnicos la empresa minera contrató
una empresa consultora para las etapas de diseño, imple-
mentación, ejecución y desmovilización. Entre sus primeras
labores estuvo a cargo de los procesos de selección casa a
casa, estandarización de servicios y equipamiento, asesoría
de gestión y capacitación de dueños de hospedajes, procesos
de facturación y pago, encuestas de satisfacción, rankeo y
soporte todos los días del año.
La fase de implementación implicó por parte de Teck
Carmen de Andacollo el financiamiento del 100% de la inver-
sión requerida por los hospedajes para alcanzar los estándares
definidos, con una devolución del 80% a través de un crédito
blando y un 20% de donación, proceso que demandó un total
aproximado de $ 200 millones.
Este apoyo permitió a las emprendedoras ir tomando cada
día más fuerza, superando las problemáticas surgidas por mo-
mentos a nivel interno –vinculadas casi siempre con el desafío
de estar en su mayoría de acuerdo con las diversas decisiones
tomadas–, y definiendo el notable liderazgo de Fabiola Rojas.
Todo esto en el contexto de que todas tenían gran entusiasmo
y claridad sobre los beneficios que esta oportunidad de nego-
cio podría significar en sus vidas: por primera vez recibirían
ingresos para sus respectivos hogares.
Por lo mismo, debieron capacitarse en temas de adminis-
tración, servicio al cliente, turismo y gastronomía. También
tuvieron que sumar a más personas, determinar sus funciones,
Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad 117
 gestionar y, sin duda, emprender. El objetivo era claro y el
entusiasmo, evidente.
En medio de todos estos avances, de manera permanen-
te estaba el desafío de superar conflictos internos entre las
socias. Por lo mismo, los desafíos para el futuro y el éxito de
este proyecto asociativo pasaban por superar los problemas
internos en el clima organizacional, las brechas de comuni-
cación entre las socias y las falencias de gestión propias de
un proyecto que estaba en pleno crecimiento. Sin embargo,
se siguió con entusiasmo.
A medida que la obra se fue ejecutando, la red fue de-
sarrollando su capacidad y oferta de camas desde una etapa
inicial de 10 hospedajes y 80 camas a 52 hospedajes y 1.160
camas (Ver Figura 1).
En el desarrollo del proyecto se fue potenciando el liderazgo
de Fabiola Rojas, quien de manera permanente incentivaba
al resto de las integrantes de la Red y las ayuda a mirar con
proyección esta oportunidad.
Con el correr del tiempo, la construcción del Proyecto
Hipógeno llegó a su etapa final en diciembre de 2009. Este
fin de proyecto significó para los hospedajes el término de
Figura 1
Evolución de la Red de Hospedajes 2007-2009
Red de Hospedajes
Mayo-junio Agosto-diciembre
2007 2007
Capacidad 80 200
Locales 10 25
Fuente: Consultora Cyclus, Informe Proyecto Red de Hospedaje Andacollo-Coquimbo, 2007-2009.
118 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
un modelo que mientras estuvo operativo presentó, entre
otras, algunas certezas como pago seguro de sus servicios por
compromiso adquirido de parte de Teck, sistema de camas
asignadas que aseguró pago por cama ocupada y trabajador en
descanso, asesoría y apoyo permanente en aspectos técnicos.
Una vez concluida la construcción, un número importante de
hospedajes resolvió terminar con el emprendimiento y quienes
decidieron continuar, enfrentaron una disminución significa-
tiva de pasajeros, y principalmente el desafío de realizar por
su cuenta la gestión comercial, financiera y contable de sus
respectivos negocios.
En este contexto, en marzo de 2010, 20 de los 52 hospedajes
iniciales decidieron conformar una nueva Red y solicitaron
a Teck apoyo en esta iniciativa. Aquí surge con más fuerza el
liderazgo de Fabiola Rojas, quien precisamente en este nuevo
escenario es nombrada Presidenta de la Red de Hospedaje.
En términos generales, se mantuvieron los estándares de
equipamiento y servicio en cada uno de los hospedajes; sin
embargo, igualmente y tal como se esperaba, se registró una
brusca caída de los ingresos de los mismos. Se pasó de M$ 80,
en la etapa anterior, a M$ 9 entre enero y marzo.
Enero-mayo Junio-noviembre Enero-mayo
2008 2008 2009
500 900 1160
37 46 52
 La situación que presentaba esta agrupación se refleja en
el Gráfico 2.
Pese a este dura merma, los 20 hospedajes siguieron agru-
pados y conformando la Red. Aseguraban que, si ya habían
aprendido y logrado lo propuesto en una primera instancia,
también lo podrían hacer ante un nuevo escenario. Solo se
debía seguir entregando un buen servicio, justamente el ob-
jetivo que siempre recalcaba la Presidenta de la agrupación,
Fabiola Rojas, quien debió más que nunca sacar a relucir las
bondades de su liderazgo para mantener firmes a quienes
continuaron creyendo en el proyecto.
Fabiola Rojas - la emprendedora líder
Fabiola Rojas proviene de una familia de comerciantes.
Desde niña vio a sus padres trabajar y siempre ha sentido
que tiene el desafío de continuar por esta senda, visuali-
zando las oportunidades. Ha trabajado en diversas labores,
desde aquellas vinculadas a la caleta de pescadores hasta
la cosmetología. Hoy es dueña de un hospedaje y lidera la
Red de Hospedaje de Andacollo, a través de la presidencia
de este organismo.
Tiene 38 años, 3 hijos (21, 17 y 3 años), y mucho entusias-
mo por seguir avanzando en el desafío de ser emprendedora.
Su meta es consolidarse como tal, pero además, entusiasmar
a sus colegas y así buscar de manera conjunta espacios en
otros rubros como el turismo y eventos.
Una vez presentada la oportunidad de ofrecer hospedaje
a los trabajadores que estaban en la construcción del Proyecto
Hipógeno de Teck Carmen de Andacollo, muchas personas le
aseguraron que era un negocio poco fructífero. Sin embargo, su
entusiasmo y el ánimo de su madre, también emprendedora,
le sirvieron para seguir adelante. Fue entonces que partió la
sociedad entre Fabiola, su madre y su hermana.
Comenzaron a funcionar con el hospedaje y el primer
mes lograron tener ganancias de $ 50.000 para cada una.
La meta estaba cumplida para ellas y demostraba que el

Gráfico 2
Evolución de las ventas netas de la Red de Hospedajes
Ventas Netas Red de Hospedajes

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010
Series 1 89.142.248 85.577.936 81.226.697 151.869.676 9.183.468 7.493.914 11.696.733

Fuente: Declaración de impuestos ventas mensuales SII.

Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad 119

 negocio era rentable. El segundo mes ganaron $ 100.000
cada una y siguieron adelante con lo que ellas sabían:
cocinar y atender a huéspedes. No tenían competencias
técnicas administrativas.
Fueron dos años de intenso trabajo. Pasaron de tener 12
a 48 huéspedes. Una vez que la empresa Teck Carmen de
Andacollo finalizó la construcción del Proyecto Hipógeno
y anunció el inicio de desmovilización de sus trabajadores,
Fabiola comenzó a analizar cómo enfrentar el futuro.
Fabiola y sus socias juntaron su capital y realizaron in-
versiones, pues su objetivo era seguir más allá. Aquí nació
la idea de implementar todavía más su negocio. Pasó de
habitaciones con baño compartido a baños privados y sa-
lones acondicionados especiales. Todo esto en cuatro años
de esfuerzo y tratando de entender cómo pasar de dueñas
de casa a emprendedoras.
Fueron avanzando, optimizando su negocio y, por lo
mismo, los logros obtenidos y las nuevas metas propuestas, han
significado que la Presidenta de la Red de Hospedaje, Fabiola
Rojas, haya sido destacada a nivel regional por su iniciativa
emprendedora, recibiendo las siguientes distinciones:
“Premio a la Mujer Emprendedora” por SERNAM. Marzo
2011.
“Premio a la Mujer Emprendedora” por Pyme Emprende
Chile. Octubre 2012.
La evolución de la Red de Hospedaje
hacia una Sociedad por Acciones
Inicialmente, las gestiones de esta nueva organización
estaban orientadas a mantener el antiguo modelo de nego-
cios en el que la minera canalizaba los “clientes” (empresas
contratistas principalmente en la primera etapa) a la Red. Sin
embargo, al tomar contacto con la empresa, la propuesta se
orientó a la capacitación y formulación de un plan de negocios
para crecer y mejorar los servicios, y además, visualizar un
nuevo futuro, no solo en el negocio minero, sino que también
en el turismo. Es decir, entregar alojamiento a quienes visitan
120 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
Andacollo y, especialmente, a quienes quieren disfrutar del
turismo astronómico en las noches.
Los frutos de esta nueva forma de ver el negocio, han signi-
ficado a la fecha la consolidación de la Red como una empresa
de Sociedad por Acciones SPA y la apertura de nuevas líneas de
negocio: Administración del Observatorio Turístico Collowara
(ubicado en la misma comuna y visitado por más de 7.000 per-
sonas al año), con el apoyo del Servicio de Cooperación Técnica
(SERCOTEC), considerando en este mismo lugar, servicios de
eventos artísticos y culturales, y de gastronomía.
Además, este proceso que se materializó a partir de mayo
de 2010 mediante capacitación y asistencia técnica en planes
de negocios, articulación de redes y participación en ferias de
emprendimiento regionales, ha alcanzado a la fecha algunos
logros significativos, entre ellos:
– Formalización de la Red como Sociedad Por Acciones
(S.P.A) constituyéndose de esta manera en una empresa.
– Creación de un sitio web con módulo de reservas (www.
hospedajesandacollo.cl)
– Participación de la Red y algunos de sus miembros en dis-
tintos programas de Fomento (Capital Semilla, Programas
de Fomento e Inversión Social, Programas Emprendimientos
Locales), apalancando más de M$ 15 para mejoramiento
de infraestructura y gestión.
– Ingreso al Programa de Fomento Productivo (PROFO) de
la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO),
apalancando recursos por más de M$ 7 para su etapa de
formulación y generación del plan de negocio y estudio
de mercado.
– Actual aprobación del PROFO para la etapa de formulación
con un apalancamiento de más de M$ 40, generando una
nueva unidad de gestión asociativa con la participación
de un gerente encargado de su funcionamiento.
– Generación de imagen corporativa de la Red y estanda-
rización en todos los hospedajes.
– Apertura de Oficina de Información Turística de Andacollo.
– Mejoramiento en los ingresos por venta de la Red, pasan-
do de un promedio de ventas de M$ 11 en el segundo
trimestre de 2010 a M$ 50 en el mismo periodo 2011.
 La Red de Hospedaje ha permitido la conversión de dueñas
de casas a emprendedoras, la incorporación de hombres a esta
agrupación que inicialmente fue solo de mujeres, y apoyo de
diversas instancias de Gobierno, municipio local y privado.
Ahora su sueño es consolidarse en el mercado, especialmente
en los sectores minero y turístico. Respecto de este último
punto, quieren convertirse en el principal operador turístico
del destino Andacollo para Chile y el mundo.
Actualmente, los principales objetivos de la Red son:
– Aumentar los márgenes de sus ventas.
– Aumentar el nivel de ocupación de los hospedajes asociados.
– Captar la demanda de empresas contratistas mineras que
no utilizan los servicios de hospedajes de la Red.
– Regularizar y ordenar el tratamiento de las demandas
recibidas desde empresas contratistas mineras.
– Mejorar la gestión administrativa y comercial de las dis-
tintas empresas que conforman la Red.
– Innovar en nuevos mercados y así diversificar la cartera
de clientes para lograr en el largo plazo la independencia
del sector minero.
– Desarrollar una estrategia de promoción en conjunto que
permita posicionar la Red en la Región de Coquimbo.
– Diversificar la cartera de clientes hacia el sector turismo.
– Lograr alianzas estratégicas (sector público/privado) que
permitan la comercialización de los productos/servicios.
– Dar a conocer la oferta de servicios turísticos de la comuna
de Andacollo a través de un trabajo asociativo de diversos
actores.
– Entregar un servicio de calidad dentro de los estándares
de la Norma de Calidad Turística.
Resultados del proyecto de la Red de Hospedaje,
ahora Sociedad por Acciones
De los 65 hospedajes que se registraron en un primer
momento quedaron finalmente 21, los que se asociaron y co-
menzaron a buscar nuevas oportunidades. Tuvieron reuniones
con Teck Carmen de Andacollo y se dedicaron a capacitarse
para mejorar su servicio. Esto implicó tener un impacto eco-
nómico y social valioso.
En relación con el impacto económico, se destaca la creación
de iniciativas microempresariales y sus competencias de gestión
asociadas; generación de empleo (cada hospedaje al menos
dos trabajadores); reinversión de recursos con alto impacto
cualitativo en las familias (perfil de mujeres emprendedoras);
generación de impuestos, patentes y permisos producto de la
formalización de la red; y creación de una unidad de gestión
asociativa encargada de la gestión comercial.
Por otro lado, el impacto social se visualiza en una valo-
ración del emprendimiento como actitud de vida, aumento de
la autoestima de las mujeres involucradas, reconocimiento de
la Red como un actor significativo en el sector turismo de la
comuna, y reconocimiento de la importancia de desarrollar
sus negocios en red, en forma realmente asociativa.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Cuáles son las características de la emprendedora líder?
2. Identifique los tres elementos del modelo de Timmons en
el caso.
3. ¿Están en equilibrio los tres elementos del modelo de
Timmons?
Red de Hospedaje de Andacollo: el sueño de mujeres hecho realidad 121
 El futuro sobre flores1.
Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar
Bárbara Veloso González y Pablo Sepúlveda Polgatti

S entado en el jardín de su casa, con la vista perdida en

los invernaderos de liliums y claveles, Gabriel Martínez
reflexiona sobre todo lo que ha logrado en estos años y los
obstáculos que ha debido salvar en el camino.

Los inicios

Gabriel Martínez, hijo de agricultor (es), ha estado toda su

vida relacionado con esta actividad. Es egresado de la escuela
agrícola de San Felipe, donde realiza sus primeros trabajos en
una plantación de flores ubicada en esa ciudad.
Es precisamente durante estos inicios en el mundo laboral
que conoce a la que será su compañera de vida, con quien
comparte el amor por el cultivo de flores.
Durante 1977, Gabriel Martínez pierde su trabajo como
administrador de un predio agrícola dedicado al cultivo de
hortalizas y a la floricultura, ya que el campo es vendido. Este
hecho motiva que se traslade a vivir a la ciudad de La Serena.
Allí se establece en el sector de La Pampa, donde arrienda
un sitio de 1.000 m², y da inicio al cultivo de flores, princi-
palmente claveles, manteniéndose así en el ámbito de una
actividad conocida y desarrollada durante toda su vida. Llega
a producir alrededor de 20.000 plantas al año, vendidas ínte-
gramente en La Serena, y al mismo tiempo mantiene un trabajo

1 Este caso fue preparado por Bárbara Veloso González y Pablo Sepúlveda Polgatti bajo la dirección de la profesora Gianni Romaní Chocce.
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El futuro sobre flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar 123
en el vivero Jardín San Francisco, conocido en esa época en la
ciudad, donde también practica el desarrollo de agricultura.
Los vaivenes del emprendimiento
Gabriel sigue con el cultivo de flores en el sector hasta
1989, cuando enfrenta su primer gran hito: la escasez de agua
para riego, producto de la mayor demanda de esta a causa del
crecimiento de la ciudad. Este hecho impulsa al empresario y a
su familia a buscar un nuevo lugar donde seguir desarrollando
su actividad, la que ya se ve difícil de realizar en su actual
domicilio. Llegan así al sector de Santa Helena, en Pan de
Azúcar, donde se encuentran radicados hasta el día de hoy.
El inicio en este lugar no es fácil. En un comienzo dan
inicio al cultivo con 10.000 plantas al aire libre, que al año
siguiente pierden en su totalidad, producto de la sequía que
afectó al país en 1990. Este hecho marca la vida de muchos
agricultores y Gabriel no es la excepción. Para poder levantarse
y continuar de alguna manera con sus cultivos de flores, se ve
obligado a buscar trabajo como dependiente, consiguiendo
un trabajo como recepcionista de cabañas en la Avenida del
Mar, trabajo que mantendrá hasta 2000 y que le permitió
poder consolidar a fines de 1995 el desarrollo de 5.000 plantas
cultivadas en un invernadero.
Esta realidad se mantiene hasta 2005. A esas alturas ya
cuentan con cinco invernaderos, con los cuales alcanzan las
20.000 plantas producidas. Es en ese momento que Gabriel deja
su trabajo de recepcionista y comienza nuevamente a dedicarse
100% a la actividad de la floricultura, que es lo que lo apasiona.
Este hecho coincide con la jubilación de su esposa, situación
que ahora les permite calificar como beneficiarios de los pro-
gramas de INDAP. Así, el negocio familiar se ve favorecido con
el bono de jubilación de la esposa y con un crédito otorgado
por INDAP. Este último les facilita acceder al mejoramiento
del sistema de regadío, generando de esta manera un ahorro
significativo y antes impensado en lo relativo a la producción
de flores y a la utilización y maximización del recurso hídrico.
Lo anterior se ve además acompañado de un aumento en los
niveles de venta de los productos ofrecidos por el empresario.
Primeros pasos de la asociatividad
Este crecimiento permite dar inicio al trabajo comunitario
con otros empresarios y/o agricultores del sector que se dedican a
la misma actividad. La agrupación con sus homólogos responde
en estos inicios a una agrupación por conveniencia para lograr
negociar precios de insumos y mejorar su acceso para algunos
productores. Se forma entonces una organización funcional de
floricultores, con el único fin de lograr el reconocimiento para
poder acceder a beneficios entregados por el Estado, además
de lograr poder de negociación frente a los proveedores. Esta
agrupación en un comienzo es conformada por 32 floriculto-
res y presidida por Gabriel Martínez, quien irradia la idea del
trabajo asociativo como forma de conseguir beneficios mutuos.
El primer gran hito de la Agrupación de Floricultores con-
siste en postular y adjudicarse un programa de Transferencia
Tecnológica mediante Fondos de Innovación Agraria (FIA). La
idea surge principalmente por recomendación de asesores de
INDAP, juntamente con la inquietud de los miembros de la
agrupación, al vislumbrar la oportunidad de mercado que traía
consigo la producción de flores en la región, hecho que se ve
ratificado por la incapacidad de los productores regionales de
cubrir la demanda interna de flores.
La gira se financia con aportes de cada uno de los flori-
cultores participantes, más el aporte del Fondo de Innovación
Agraria (FIA). El país elegido para visitar es Ecuador, reconocido
por su calidad en la producción de flores, y del que regresan
con una visión de la industria de las flores que tratarán de
replicar de cierta forma en Chile.
Surgimiento de oportunidades
La comunidad del sector y los floricultores enfrentan en
2009 una nueva problemática derivada del sobreuso del recurso
hídrico por parte de la Minera Teck Carmen de Andacollo, que
afecta el acuífero “El Culebrón”, con las consecuencias que
ello trae a la agricultura.
De esta problemática surgen las negociaciones con la em-
presa minera, que compromete para los floricultores del sector,
El futuro sobre flores. Caso Gabriel Martínez, floricultor de Pan de Azúcar 125
 mediante los programas de compromiso con la comunidad,
aportes para el fortalecimiento de la asociación y el recono-
cimiento del mercado de producción de flores en la región.
La primera actividad desarrollada por la Minera Teck, en
conjunto con Proyecta Consultores, consiste en un programa
de instalación de competencias y la generación de un plan
de negocios para el desarrollo de un modelo asociativo de
producción y comercialización de los productos.
Este programa de transferencia incluyó un programa de capaci-
tación en aspectos relacionados con planificación estratégica y un
proceso de asistencia técnica en la generación del plan de negocios.
Debido a la excelente recepción y participación de los
integrantes de la agrupación, Minera Teck, asociada a la con-
sultora antes mencionada, finaliza este primer proceso con
la instalación de 13 invernaderos (uno para cada integrante
de la asociación que participa en el proceso).
El objetivo de este programa es lograr la comercialización
asociativa del 50% de la producción obtenida de estos nuevos
invernaderos, juntamente con el asentamiento de bases para
la constitución de una cooperativa productiva. Las especies
adquiridas con este aporte realizado fueron: claveles, als-
troemerias, liliums y gerberas.
Finalmente, y durante la realización de un Programa de
Difusión Tecnológica (PDT) financiado por CORFO y Minera
Teck Carmen de Andacollo y ejecutado por Proyecta Consultores,
se constituyó la Cooperativa Floricop.
La cooperativa, que se encuentra vigente hasta hoy, sigue
operando en la actualidad en pro del beneficio conseguido con
los proveedores respecto de tener acceso a mejores precios y
variedad de productos necesarios para el desarrollo de la actividad.
La agrupación tiene como tareas pendientes modernizar
las condiciones productivas de modo que permitan mejorar
y unificar la calidad de los productos entre los floricultores
asociados, para conseguir un producto estandarizado que
permita una negociación colectiva con clientes.
Actualmente la cooperativa cuenta con 14 socios, suman-
do un total de 2 hectáreas bajo plástico con una producción
promedio de 800.000 plantas anuales.
126 Casos de Éxito Empresarial - Región de Coquimbo
En el ADN de la cooperativa se mantiene la idea de trabajar
en cooperación mutua, siendo esta forma de actuar el camino
para alcanzar los sueños de sus integrantes.
Gabriel, hoy
En la actualidad, nuestro emprendedor continúa con el
trabajo que escogió y buscó desarrollar para su vida, labor
que a diario alimenta sus ansias y sueños de crecimiento
personal y comunitario, pues su espíritu es sin lugar a dudas
el de un maestro que siempre está dispuesto a compartir
con los demás sus conocimientos. Para sus pares, esta es la
característica que define hoy por hoy el vínculo que existe
entre Gabriel y ellos. Desde su lugar productivo, él alimenta
el sueño de algún día transformar sus cultivos y los de la
agrupación, en una producción de calidad reconocida a
nivel internacional.
Gabriel observa hoy en sus flores un producto de calidad,
reconocido e identificado a nivel regional como uno de los
mejores en su especie, pero también conoce además sus
limitaciones y las de quienes conforman la agrupación. Esta
disparidad productiva constituye para él el primer problema
a solucionar en el mediano plazo, a fin de lograr aumentar la
productividad y con ello participar en mercados más atracti-
vos. No podemos dejar de mencionar que esta preocupación
no solo tiene una connotación económica, sino que tiene sus
raíces en un fuerte compromiso social del emprendedor para
con sus pares.
Actualmente, Gabriel continúa con su emprendimiento,
fiel a sus sueños y en una permanente búsqueda de conseguir
sus objetivos, que van más allá del estricto plano personal.
Preguntas sugeridas para el análisis del caso
1. ¿Qué características emprendedoras posee Gabriel?
2. ¿Cuál cree usted que es la principal falencia que debe
trabajar en el mediano plazo la agrupación de floricultores
liderada por Gabriel?
 Auspiciadores

Universidad Católica del Norte

La Universidad Católica del Norte, fundada en 1956, sustentada en los valores del Humanismo Cristiano, tiene
como misión la constante búsqueda de la verdad para contribuir al desarrollo de la persona, de la sociedad y de
la herencia cultural de la comunidad mediante docencia, la investigación y la extensión y ha incorporado el em-
prendimiento como una de las competencias a desarrollar en sus alumnos fomentando la creatividad, eficiencia y
corresponsabilidad, en la perspectiva de los conceptos de sustentabilidad, solidaridad y bien común.

Teck Carmen de Andacollo

Teck Carmen de Andacollo es una operación minera de cobre a rajo abierto ubicada en la comuna de Andacollo,
Región de Coquimbo. Dentro de sus prioridades está aportar con el desarrollo sustentable de la zona y, por lo mismo,
una de sus líneas de acción está vinculada al ámbito de emprendimiento por medio de iniciativas como fondos
concursables, capacitación y trabajo con las empresas colaboradoras para fortalecer sus competencias. Es en este
sentido, que apoyó la realización de este curso de casos de emprendimiento de Universidad Católica del Norte con
el propósito de seguir potenciando e incentivando destacados proyectos emprendedores.
¡Felicitaciones a los emprendedores destacados y a los autores de los casos de éxito empresarial!

Xstrata Copper-Proyecto El Pachón

El Pachón es un proyecto minero que contempla desarrollar una mina de cobre y molibdeno, cuyo depósito mi-
neral se encuentra ubicado en la cordillera de los Andes, limítrofe entre Chile y Argentina, en el departamento de
Calingasta, provincia de San Juan, República Argentina.
Si bien la totalidad del yacimiento se encuentra en territorio argentino, el proyecto propone exportar los concentra-
dos de mineral de cobre desde la provincia de San Juan hacia mercados asiáticos. Esto demandará la instalación de
infraestructura para el transporte y el filtrado del concentrado de cobre que se instalarán en la provincia de Choapa,
Región de Coquimbo, Chile, para luego embarcarse por un puerto del Pacífico.
En Argentina, su diseño contempla el emplazamiento de las instalaciones de la mina, la planta de procesamiento e
infraestructura de campamento y caminos de acceso.
Será operado por Xstrata Copper, cuarto productor de cobre a nivel mundial, por medio de dos empresas: Xstrata
Pachón S.A., con sede en San Juan, y Pachón Transportes y Servicios Limitada, en Chile.

Auspiciadores 127
 ANDROS IMPRESORES
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