Las 9 reglas de la innovación

El 9 de diciembre de 1968, un proyecto de investigación financiado por el Departamento de

Defensa de Estados Unidos lanzó una revolución. El objetivo no era un adversario de la Guerra
Fría, ni siquiera una república bananera rica en recursos, sino "aumentar el intelecto humano",
y el hombre que lo impulsaba no era un general, sino un ingeniero de modales suaves llamado
Douglas Engelbart.

Su presentación de aquel día tendría tanta trascendencia que ahora se la conoce como La
Madre de Todas las Demostraciones. Dos de los asistentes, Bob Taylor y Alan Kay, convertirían
las ideas de Engelbart en el Alto, el primer ordenador verdaderamente personal. Más tarde,
Steve Jobs tomaría muchos elementos del Alto para crear el Macintosh.

¿A quién hay que reconocer el mérito? ¿Engelbart por tener la idea? ¿Taylor y Kay por diseñar
soluciones en torno a ella? ¿A Jobs por crear un producto comercializable que tuvo un impacto
en el mundo? Se pueden esgrimir argumentos de peso para cada uno de ellos, así como para
muchos otros que no se mencionan aquí. Lo cierto es que hay muchos caminos hacia la
innovación. He aquí nueve de ellos.

Regla 1: La innovación nunca es un hecho aislado

Alexander Fleming descubrió la penicilina en 1928, pero no fue hasta 15 años después, en
1943, cuando se generalizó el uso de este medicamento milagroso. Alan Turing tuvo la idea de
un ordenador universal en 1936, pero no se construyó uno hasta 1946 y no fue hasta la década
de 1990 cuando los ordenadores empezaron a influir en las estadísticas de productividad.

Tendemos a pensar que la innovación surge de una sola idea brillante, pero la verdad es que es
un proceso largo que implica el descubrimiento de una idea, la ingeniería de una solución y la
transformación de un sector o campo. Esto casi nunca lo consigue una sola persona, ni siquiera
dentro de una misma organización.

Regla 2: La innovación es una combinación

La razón por la que Fleming fue incapaz de comercializar la penicilina fue que, como biólogo,
carecía de muchos de los conocimientos necesarios. No fue hasta una década más tarde
cuando dos químicos, Howard Florey y Ernst Boris Chain, abordaron el problema y fueron
capaces de sintetizar la penicilina. Incluso entonces, hicieron falta personas con más
experiencia en fermentación y fabricación para convertirla en la cura milagrosa que conocemos
hoy.

Esto no es la excepción, sino la norma. La teoría de la selección natural de Darwin tomó

prestadas ideas de Thomas Malthus, economista, y Charles Lyell, geólogo. El descubrimiento
del ADN por Watson y Crick no se logró simplemente arando en el laboratorio, sino
incorporando descubrimientos de la biología, la química y la difracción de rayos X para
fundamentar la construcción de su modelo.

Las grandes innovaciones casi nunca se producen dentro de un mismo campo de

especialización, sino que casi siempre son el resultado de la síntesis de distintos ámbitos.
Regla 3: Primero, haga las preguntas adecuadas

Con demasiada frecuencia tratamos la innovación como un monolito, como si todos los
problemas fueran iguales, pero está claro que no es así. En laboratorios y fábricas,
universidades y cafeterías, o incluso tomando una cerveza después del trabajo, la gente busca
mejores maneras de hacer las cosas. No hay monopolio del pensamiento creativo.

Pero esto nos plantea un problema: ¿cómo debemos innovar? ¿Debemos dejarla en manos de
los tipos con batas blancas de laboratorio? ¿A un socio externo? ¿A un especialista en la
materia? ¿A través de un crowdsourcing? Lo que necesitamos es un marco claro para tomar
decisiones.

Como escribí en Harvard Business Review, la mejor manera de empezar es plantearse las
preguntas adecuadas: (1) ¿Hasta qué punto está bien definido el problema? y (2) ¿Hasta qué
punto está bien definido el dominio? Una vez formuladas estas preguntas, se puede empezar a
definir una forma sensata de abordar el problema utilizando la matriz de innovación.

Está claro que ningún método es suficiente. Fíjate en cualquier gran innovador, ya sea Apple,
Tesla o Google, y encontrarás una cartera de estrategias. Así que el primer paso para resolver
un problema difícil es plantearse las preguntas necesarias para definir el enfoque.
Parafraseando a Voltaire, si necesitas resolver un problema, primero define tus términos.

Regla 4: No existe un tamaño óptimo para la innovación

Cuando la mayoría de la gente piensa en innovación, piensa en startups. Y ciertamente, nuevas

empresas como Uber, Airbnb y Space X pueden transformar los mercados. Pero otras como
IBM, Procter and Gamble y 3M han logrado mantenerse en la cima durante décadas, incluso
cuando los competidores surgen para desafiarlas y luego, cuando los mercados cambian,
desaparecen con la misma rapidez en el olvido.

Si bien es cierto que las empresas pequeñas y ágiles pueden actuar con rapidez, las grandes
empresas pueden permitirse el lujo de actuar deliberadamente. Tienen clientes fieles y
abundancia de recursos. Pueden ver más allá de la próxima tendencia e invertir a largo plazo.
Hay una gran diferencia entre dar con la próxima gran novedad y desarrollarla de forma
constante, generación tras generación.

Regla 5: Aproveche la innovación abierta para ampliar sus capacidades

Cuando Microsoft lanzó Kinect para la Xbox en 2010, se convirtió rápidamente en el dispositivo
de consumo más popular de la historia, vendiendo 8 millones de unidades en sólo los dos
primeros meses. Casi de inmediato, los piratas informáticos comenzaron a alterar sus
capacidades para hacer cosas que Microsoft nunca pretendió. Sin embargo, en lugar de
pedirles que se detuvieran, aceptó a los piratas informáticos y lanzó rápidamente un kit de
desarrollo de software para ayudarles.

Al igual que Microsoft, muchas empresas están adoptando la innovación abierta para ampliar
sus capacidades. Cisco superó a Lucent no desarrollando su propia tecnología, sino adquiriendo
inteligentemente nuevas empresas. Procter & Gamble ha cosechado un gran éxito con su
programa Connect and Develop y plataformas como Innocentive permiten a las empresas
exponer problemas espinosos a un conjunto de competencias más diverso.

Como ocurrió con Alexander Fleming y la penicilina, la mayoría de las empresas descubrirán
que para resolver sus problemas más importantes necesitarán conocimientos y experiencia
que no tienen. Eso significa que, en algún momento, tendrán que recurrir a socios y
plataformas para ir más allá de sus propias capacidades internas de tecnología y talento.

Regla 6: Las innovaciones disruptivas requieren nuevos modelos de negocio

Cuando Chester Carlson perfeccionó su invento en 1938, intentó comercializarlo a más de 20

empresas, pero no tuvo interesados. Era demasiado caro para el mercado. Finalmente, en
1946, Joe Wilson, Presidente de la empresa Haloid, tuvo la idea de alquilar las máquinas en
lugar de venderlas directamente. La idea fue un éxito rotundo y en 1948 la empresa cambió su
nombre por el de Xerox.

Lo difícil de las innovaciones disruptivas es que rara vez encajan en los modelos de negocio
existentes, por lo que el valor que crean no está claro de inmediato. Kodak ganaba dinero
vendiendo películas, por lo que tardó en adoptar las cámaras digitales que la propia empresa
había inventado. El negocio de Yahoo se centraba en mantener a los usuarios en su sitio web,
por lo que dejó pasar la oportunidad de adquirir Google.

No sólo hay que innovar en los productos, sino también en los modelos de negocio.

Regla 7: Innovar el núcleo - La regla 70/20/10

Mucha gente piensa que la innovación consiste en descartar lo viejo para dejar sitio a lo nuevo,
pero como señala Chris Zook, de Bain & Co, en Profit From The Core, las empresas inteligentes
se dan cuenta de que la mayor parte de sus beneficios procederán de las líneas de negocio
actuales.

Tomemos el ejemplo de Google. Sí, persigue la innovación radical, como los coches autónomos,
en su unidad Google X, pero la mejora continua de su negocio principal de búsquedas es lo que
la ha convertido en la empresa más valiosa del mundo. Por eso Google, al igual que muchas
otras empresas innovadoras, sigue la regla 70/20/10.

La premisa de esta regla es sencilla. Centra el 70% de tus recursos en mejorar la tecnología
existente (por ejemplo, la búsqueda), el 20% en mercados adyacentes (por ejemplo, Gmail,
Google Drive, etc.) y el 10% en mercados completamente nuevos (por ejemplo, los coches
autoconducidos).

Regla 8: En la era digital, necesitamos utilizar plataformas para acceder a los ecosistemas

No es casualidad que las personas que harían realidad la visión que Engelbart presentó en "La
madre de todas las demostraciones" asistieran al evento y conocieran personalmente a
Engelbart. En aquella época era difícil, si no imposible, colaborar activamente a través del
tiempo y el espacio. Hoy, sin embargo, podemos utilizar plataformas para acceder a
ecosistemas de tecnología, talento e información.
Por ejemplo, la App Store de Apple. Es, por supuesto, una forma muy eficaz de que la red de
clientes de Apple acceda a funcionalidades en sus teléfonos, pero también permite a la
empresa acceder al talento de, literalmente, millones de desarrolladores. Es difícil imaginar
que una sola empresa, por muy eficiente y bien organizada que esté, pueda alcanzar esa
escala.

En un mundo interconectado, el camino más seguro hacia el éxito no es adquirir y controlar

activos, sino ampliar y profundizar las conexiones.

Regla 9: La colaboración es la nueva ventaja competitiva

Cuando recordamos las grandes innovaciones del pasado, es difícil no preguntarse cómo podría
haber sido de otra manera. ¿Y si los químicos hubieran descubierto la penicilina de Fleming en
semanas en lugar de años? ¿Cuántas vidas se habrían salvado? ¿Realmente no había nadie que
pudiera haber ayudado a desarrollar la visión de Engelbart del ordenador personal fuera del
norte de California?

Y ahora, los problemas que tratamos de resolver son mucho más complejos que en
generaciones anteriores. Esa es una de las razones por las que la revista Nature señalaba
recientemente que el artículo científico medio tiene hoy cuatro veces más autores que en
1950. Al mismo tiempo, el conocimiento se ha democratizado. Un adolescente con un
smartphone tiene hoy más acceso a la información que un especialista altamente cualificado
hace una generación.

Por eso ahora la propia colaboración se está convirtiendo en una ventaja competitiva.

Hoy en día, hay una serie de grandes esfuerzos, como el JCESR de los laboratorios nacionales
Argonne para desarrollar baterías de nueva generación, la Red Nacional para la Innovación en
la Fabricación y el Centro para la Ciencia Aplicada del Cáncer del MD Anderson que están
forjando un enfoque más colaborativo. Cada vez nos damos más cuenta de que, para resolver
problemas realmente difíciles, tenemos que esforzarnos más por integrar a personas con
talentos diversos.

Si adoptamos una perspectiva un poco más amplia, queda claro que la innovación va mucho
más allá de los laboratorios de investigación, las reuniones de Silicon Valley y las grandes
iniciativas empresariales. Todos tenemos algo que ofrecer y podemos aportar al conocimiento
del mundo de una manera que puede diferir en grado, pero no en especie, de los gigantes del
pasado.

Greg Satell es cofundador de ChangeOS, una consultora de transformación y cambio,

conferenciante internacional y autor del bestseller Cascadas: Cómo crear un movimiento que
impulse el cambio transformacional. Su esfuerzo anterior, Mapping Innovation, fue
seleccionado como uno de los mejores libros de negocios de 2017. Puede obtener más
información sobre Greg en su sitio web, GregSatell.com y seguirlo en Twitter @DigitalTonto