Sistemas de Información

Evaluación N°02

¿CUAL ES EL LIMITE DEL OUTSOURCING?

Según los pronósticos, el negocio seguirá en aumento.

Las empresas parecen no detener su marcha a la hora de dejar en manos de
extraños su operación de IT. La consultora de mercado IDC estima que el negocio del
outsourcing moverá en todo el mundo nada menos que 18O mil millones de dólares en
el año 2004.
Más allá de lo que es el servicio tradicional de outsourcing, con actividades como
el mantenimiento de hardware o la operación de un centro de cómputos, existe otro
nivel en este negocio que genera controversias, mitos y realidades: el outsourcing
estratégico.
Este implica una derivación total de las actividades de IT en manos de un
proveedor: la compra de tecnología, el desarrollo de nuevas aplicaciones, la
implementación de los sistemas y el gerenciamiento de todo lo anterior. Aquí nacen los
primeros temores y la principal barrera cultural para el progreso de este negocio en
América Latina: hasta qué punto conviene entregar la operatoria a otra empresa y cuál
es el límite a partir del cual es preferible que las decisiones queden in house.
Las empresas latinas son muy celosas a entregar sus datos, en particular si
éstos son críticos para la supervivencia. "A los encargados de alta gerencia de la región
les cuesta tomar este tipo de decisiones -explica Carlos Florentino, presidente de Origin
en Argentina-. Y si la decisión recae en las áreas de IT, pasa a manos de los gerentes
de Sistemas, que no son adictos al outsourcing porque lo entienden como un suicidio".
Origin es una de las principales empresas proveedoras de servicios de este tipo en todo
el mundo.
Para colmo, la misma tendencia genera un movimiento extraño en el mercado.
La mayor incidencia que tienen las sedes centrales de las corporaciones globales con
respecto a las decisiones locales hace que éstas se vean forzadas a buscar un
proveedor de outsourcing. Sin embargo, y por la misma razón, ya comenzaron a
mudarse los centros de cómputos regionales hacia sitios únicos. "Cada vez resulta más
frecuente que una compañía con presencia en toda América Latina monte un único
centro de cómputo en Miami -comenta Florentino-. De esta manera, se generan menos
negocios regionales, dado que habrá un único contrato de outsourcing para un solo
país".

¿Qué Entrego, qué Retengo? El grado de intervención que se le permite a la empresa

proveedora de outsourcing depende de muchos factores y es muy difícil trazar una
regla general. Aunque pueden considerarse ciertos aspectos.
Por ejemplo, el contrato debe explicitar que el diseño de la estrategia de
tecnología debe quedar supeditado al plan de negocios. Esto, que parece obvio; ha
estado ausente en muchos acuerdos de outsourcing estratégico y puede ser una fuente
de dolores de cabeza. El proveedor debe estar alineado en todo momento con las
necesidades de la empresa y no deberá intentar de ninguna manera la "colocación" de
algún producto o servicio en particular por el mero hecho de generar un mayor margen
de ganancia.
Muchas compañías, en particular las que provienen de grandes estructuras de
IT, prefieren mantener el diseño de la estrategia de tecnología en su poder y utilizar al
proveedor de outsourcing sólo como consejero en este aspecto.
Paulo Battaglia, Gerente de Soluciones y Propuestas de Strategic Outsourcing
de IBM, entiende que "la importancia de la tecnología en las empresas es cada vez más
alta, por lo que conseguir un socio que se comporte como tal debería ser el ideal de
cualquiera".
"Según los acuerdos de niveles de outsourcing, la compañía contratista percibe
diferentes magnitudes del riesgo". Explica Florentino al tiempo que distingue seis
escalones en la adquisición de este servicio.
El elemental se manifiesta cuando la compañía hace todo por si misma, sin
necesidad de derivar nada en un tercero. El segundo nivel surge cuando la empresa
realiza sus propias actividades de IT, pero contrata recursos humanos a un tercero, en
lo que se conoce como body shopping. El tercer paso consiste en alguna actividad
básica de operación o mantenimiento, pero administrado por la compañía que contrata.
Un escalón más alto implica que el prestador de outsourcing realice ciertas tareas de IT
de algún sector de la compañía contratante, supeditada a normas globales que
alcanzan a toda la organización. El siguiente nivel muestra a la empresa contratando al
prestador para todas las tareas de IT, pero manteniendo las decisiones sobre la
orientación tecnológica. El escalón superior representa al outsourcing estratégico.

Guarda tus Datos. Uno de los segmentos más celosos respecto de sus datos es el
bancario. Todas las personas que guardan su dinero en entidades financieras están
entregando, también, información muy confidencial sobre sí mismas.
Tomás Barbero, gerente administrativo de Banco Urquijo, admite que "recién
ahora la dirección del banco perdió el miedo a soltar el control total del área de IT y se
decidió a entregar la operatoria a un tercero y dedicarse a ser sólo un banco".
La empresa es de origen español y acaba de abrir sus puertas en Argentina, el
primer país en su estrategia de desembarco en América Latina. "Teníamos que
construir la sede en seis meses y hubiera sido imposible para nosotros, con personal
interno", relata Barbero. La compañía contrató a IBM para que se encargue de la
provisión y el mantenimiento del hardware y el software.
"En el acuerdo especificamos claramente que ellos no tendrían ningún acceso a
la información confidencia! de los clientes", asegura Barbero. Por este acuerdo, IBM
solamente accede a un entorno de desarrollo en el que, si bien figuran datos reales, no
son personalizables. Es decir, no pueden asociarse con algún cliente.
Desde el punto de vista de las decisiones, éstas quedan en poder de Banco
Urquijo. "Nacen aquí, como consecuencia del desarrollo del plan estratégico", comenta
Barbero. El directivo, sin embargo, prefiere separar los tantos cuando se trata de
situaciones tácticas. "Como ellos están en la operatoria del día a día, tienen un campo
de decisión para resolver esas situaciones", concluye.
También la filial española tiene bajadas corporativas. "En ambos casos, pasamos
los lineamientos a IBM y sus especialistas determinan si son viables y coherentes con
la estructura existente -indica el gerente administrativo-. Si la respuesta es afirmativa,
ellos se encargan del tema de manera automática".
 La casa matriz en la Península Ibérica tuvo incidencia en la elección de IBM
como la prestadora del servicio. “Ellos son reacios a contratar servicios externos, pero
en una experiencia de cinco años con IBM tuvieron buenos resultados", concluye el
directivo.

Un Mundo Nuevo. Las empresas de Internet - punto com- se han convertido en un

nuevo eje de referencia para todo 10 referido a contratación de productos y servicios IT,
dado que se trata de compañías jóvenes, con ejecutivas de corta edad y con mucho
dinero para gastar -al menos, en los albores de esta actividad-. Por esto, el outsourcing
no escapa al punto como.
"En Internet se manejan velocidades poco habituales", explica Sergio Grinbaum,
country manager de DeRemate.com, uno de los líderes en el segmento de subastas en
línea. Para explicar su sentencia, el directivo pone a su empresa como ejemplo: "en
seis meses abrimos sede en nueve países: si no hubiéramos utilizado el outsourcing,
no lo habríamos logrado".
Grinbaun entiende que "es esencial tener en cuenta cuál es el foco del negocio,
para todo lo demás, siempre habrá alguna empresa calificada que pueda ayudar y a la
que se pueda controlar".
El control es, precisamente, una de las variables fundamentales para el ejecutivo:
"el outsourcing permite rápidos crecimientos, siempre y cuando se cuente con los
mecanismos para identificar si la prestación se realiza bajo parámetros adecuados".
La empresa deja en manos de terceros desde la operación los de sistemas hasta
los medios de pago, pasando por la logística y las soluciones de comercio electrónico.
"En el mundo en línea, todas las transacciones circulan por DeRemate, lo que nos
permite tener un seguimiento estricto de todo lo que ocurre y de las actividades de
nuestros socios de negocio", cuenta Grinbaum. También se realiza el outsourcing de los
servicios básicos que requieren todas las empresas de Internet, como web hosting.
Respecto de estos últimos, Juan Salieras, vicepresidente de IT Business de
Diveo, considera que la barrera cultural de imponer límites cuando se derivan
actividades a un proveedor de servicios no llegó a su terreno."Como nuestro negocio es
brindar infraestructura, pero sin llegar a la administración de los datos, no sufrimos esta
situación. De por sí, el cliente preserva el acceso a su información". Diveo es una
empresa de telecomunicaciones con presencia en toda la región y en los Estados
Unidos, que brinda alternativas de outsourcing.

Muchas Manos... ¿Cuál es el límite? La pregunta desvela a los encargados de decidir

qué tipo de outsourcing se llevará a cabo y cuánto poder se le dará a la compañía
prestadora.
Algunas empresas, incluso, han contratado a diferentes proveedores de servicios
para derivar distintas tareas y así que ninguno tenga control absoluto sobre toda la
información.

“Esto, sin embargo, tiene un costo alto -advierte Battaglia-. En ese caso, si la empresa
se queda con la administración de esos múltiples proveedores, hay que hacer un
seguimiento, de cada uno, verificar que cumplen con sus cometidos y hasta integrar sus
tareas”.
 Así, mientras las compañías se resisten a desnudarse frente a los proveedores,
éstos lo ven como un natural acto de negocios. "Una reingeniería completa, como
puede ser la implementación de e-business, requiere de un socio estratégico al lado
que permita mostrar el camino a seguir en el mundo de la tecnología", asegura el
ejecutivo de lBM, para quien "la empresa debe centrarse en retener las decisiones
relacionadas con la estrategia de negocios, pero dejar a su socio tecnológico que se
encargue de IT.
Florentino pasa revista a la realidad de la región: "la tendencia es realizar
outsourcing de determinados sectores, pero todavía no se ven muchos contratos para
servicios que contemplen todas las operaciones".
Contratar un servicio de outsourcing implica realizar muchas cosas que no
convencen demasiado a los ejecutivos latinoamericanos: ceder el control, delegar
tareas, perder -aunque sea mínimamente - una cuota del poder que esas tareas
implican... Por eso, a la hora de fijar los límites, de indicar hasta dónde llegará la
influencia del proveedor dentro de los sistemas de la compañía, las empresas de la
región se muestran conservadoras. La decisión es difícil: porque del adecuado punto
límite depende el hecho de sacarse un conflicto de encima -la administración y
operación del área de IT o de algunos de sus aspectos -o de agregarse uno.

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