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Planeamiento para el aseguramiento del

flujo de construcción mediante la innovación


con last planner system para proyectos
de edificaciones de gran envergadura

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Herrera Pacheco, Moises Cesar Augusto

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-


NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 07/08/2022 12:33:23

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/658491


UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Planeamiento para el aseguramiento del flujo de construcción mediante la

innovación con last planner system para proyectos de edificaciones de gran

envergadura

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

AUTOR(ES)

Herrera Pacheco, Moisés César Augusto (0000-0003-0592-6382)

ASESOR(ES)

Ayesta Castro, Augusto Narciso (0000-0003-3357-6324)

Lima, 03 de octubre de 2021


DEDICATORIA

A Dios, por darme la fe necesaria para creer en


mis sueños y objetivos.

A mi familia con mucho cariño dedico este


trabajo de investigación que desarrollé con
mucho esfuerzo y dedicación. A mis hijos
Luhana, Emilia y Moisés, a mi padre, que pude
sustentar en el día de su cumpleaños, a mi madre
por su acompañamiento incondicional.

A todas las personas que me apoyaron para


hacer realidad y concretar este trabajo.

Moisés

I
AGRADECIMIENTOS

Mi más sincero agradecimiento a la escuela de post Grado de la Universidad Peruana de


Ciencias Aplicas por acogerme en sus aulas en las cuales pude obtener herramientas que me
permitieron el desarrollo de este trabajo de investigación, un afectuoso y cariñoso
agradecimiento a todos los profesores de la escuela de postgrado, y a todas las personas que
hicieron viable con sus consejos, apoyo incondicional y tiempo pueda culminar esta etapa.

II
RESUMEN

El presente trabajo de investigación plantea la implementación y desarrollo de un


planeamiento para el aseguramiento del flujo de construcción mediante la innovación con
last planner system aplicado como ejemplo en un proyecto de edificación de gran
envergadura.
Los proyectos en el sector de edificaciones tienen una premisa constante en ser más cortos
en plazo y ajustado en presupuesto, esto genera que el riesgo aumente por esta condición
contractual y de mercado teniendo como consecuencia el reto al equipo de construcción para
poder optimizar y sincerar el planeamiento inicial con el cual fue adjudicado.
En este trabajo de investigación se ha desarrollado soluciones como crítica al planeamiento
inicial en el cual durante la ejecución se había perdido plazo poniendo en riesgo el proyecto.
Es por ello que, se planteó como soluciones lo siguiente: Encofrado de vigas prearmado,
desfase de núcleo de ascensor y optimización de torre grúa. Estas optimizaciones y cambios
al planeamiento inicial se ejecutaron con éxito en el proyecto de manera que se obtuvo como
resultado la recuperación del plazo y adelanto en la ejecución.

Palabras clave: Last Planner System; innovación; Lean Construction; edificaciones; flujo
de construcción; planeamiento.

III
Strategic planning for the asserunce of construction flow through innovation for large-scale
projects

ABSTRACT

This research work proposes the implementation and development of a strategic planning
for the assurance of the construction flow through innovation applied as an example in a
large-scale building project.

The projects in the building sector have a constant premise of being shorter in terms of time
and tight in budget, this generates that the risk increases due to this contractual and market
condition, resulting in the challenge to the construction team to be able to optimize and
honest the initial planning with which it was awarded.

In this research work, solutions have been developed as critical to the initial planning in
which, during the execution, time had been lost, putting the project at risk.

That is why the following solutions were proposed: pre-assembled beam formwork, elevator
core offset and tower crane optimization. These optimizations and changes to the initial
planning were successfully executed in the project, resulting in the recovery of the deadline
and advancement in the execution.

Keywords: Last Planner System; innovation; Lean Construction; edifications projects;


construction flow, planning.

IV
TABLA DE CONTENIDO

1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1

2 GENERALIDADES .................................................................................................... 2

2.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 2


2.2 ESTADO DEL ARTE .................................................................................................. 3
2.3 FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................. 4
2.3.1 Realidad problemática ....................................................................................... 4
2.3.2 Delimitación del problema ................................................................................ 5
2.3.3 Características del análisis del problema ........................................................... 5
2.3.4 Formulación del problema ................................................................................. 6
2.3.5 Hipótesis ............................................................................................................ 6
2.4 OBJETIVOS .............................................................................................................. 6
2.4.1 Objetivo general ................................................................................................ 6
2.4.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 6
2.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................... 6

3 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 8

3.1 GRÚAS TORRE ......................................................................................................... 8


3.2 ENCOFRADO ........................................................................................................... 9
3.2.1 Encofrados horizontales .................................................................................... 9
3.3 INNOVACIÓN ......................................................................................................... 10
3.3.1 Innovación en la construcción ......................................................................... 10
3.4 PLANEAMIENTO .................................................................................................... 11
3.5 EJECUCIÓN ........................................................................................................... 12
3.6 CONTROL .............................................................................................................. 13
3.7 SEGUIMIENTO ....................................................................................................... 14
3.8 LEAN CONSTRUCTION .......................................................................................... 14
3.9 LAST PLANNER SYSTEM ....................................................................................... 15
3.9.1 Plan Maestro .................................................................................................... 18
3.9.2 Look Ahead ..................................................................................................... 19

4 CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL ...................................................................... 21

4.1 PROBLEMAS EN LA CONSTRUCCIÓN ...................................................................... 21

V
4.2 CONTROL DE PROYECTOS TRADICIONAL ............................................................... 23
4.3 VARIABILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN. ................................................................. 24
4.3.1 Ley del amortiguamiento ................................................................................. 25

5 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ........................................................................ 27

5.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO ....................................................................... 27


5.2 PRESUPUESTO ....................................................................................................... 28

6 EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y CONDICIONES EXISTENTES ............. 29

6.1 PLANEAMIENTO .................................................................................................... 29


6.2 ANÁLISIS DEL CRONOGRAMA ............................................................................... 31

7 PROPUESTAS DE CAMBIO E INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN .... 33

7.1 PLANEAMIENTO .................................................................................................... 33


7.2 CAMBIO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA GRÚA TORRE........................................ 33
7.3 PREARMADO DE ENCOFRADO HORIZONTAL. ......................................................... 35
7.4 DESFASE DEL NÚCLEO DEL ASCENSOR. ................................................................. 38
7.5 DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS .................................................................. 40
7.5.1 Plazo de ejecución ........................................................................................... 40
7.5.2 Costo de ejecución ........................................................................................... 42
7.6 INDICADORES DE CONTROL DE PRODUCTIVIDAD. .................................................. 43

8 COMPARATIVO ENTRE EL PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E


INDICADORES DE CONTROL ..................................................................................... 45

8.1 DIMENSIONAMIENTO DE CUADRILLAS .................................................................. 45


8.1.1 Habilitado y colocación de acero..................................................................... 46
8.1.2 Encofrado y desencofrado ............................................................................... 47
8.1.3 Colocación de concreto premezclado .............................................................. 48
8.1.4 Plazo de ejecución ........................................................................................... 51
8.1.5 Costo del proyecto ........................................................................................... 53

9 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 56

10 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 57

VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Presupuesto de Obra ............................................................................................... 28
Tabla 2 Cronograma contractual de ejecución de estructuras de la torre 1 - Fuente: propia
............................................................................................................................................. 41
Tabla 3 Cronograma real de ejecución de estructuras de la torre 1. Fuente: propia ........... 42
Tabla 4 Resumen de ratios meta vs ratios reales. Fuente: propia ........................................ 44
Tabla 5 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de habilitación de acero. Fuente: propia
............................................................................................................................................. 46
Tabla 6 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de habilitación de acero con
optimizaciones. Fuente: propia ............................................................................................ 47
Tabla 7 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de encofrado y desencofrado. fuente:
propia ................................................................................................................................... 47
Tabla 8 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de encofrado y desencofrado con
optimizaciones. Fuente: propia ............................................................................................ 48
Tabla 9 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de colocación de concreto. fuente:
propia ................................................................................................................................... 50
Tabla 10 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de colocación de concreto con
optimizaciones ..................................................................................................................... 51
Tabla 11 Costo proyectado. fuente: propia .......................................................................... 53
Tabla 12 Costo Real. Fuente: propia ................................................................................... 54
Tabla 13 Costo proyectado al inicio de obra. Fuente: propia .............................................. 55
Tabla 14 Costo real al inicio de obra - Fuente: propia ........................................................ 55

VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Modelo de valor Fuente: Integrating Project Delivery ...................................... 11
Figura 3.2 La programación como protección del plan Fuente: Manual de gestión de
proyectos GyM .................................................................................................................... 12
Figura 3.3 Rutina de programación Fuente: Manual de gestión de proyectos GyM ........... 13
Figura 3.4 Esquema de Last Planner System Fuente: Glen Ballard dissertetion ................ 16
Figura 3.5 Causas de incumplimiento de actividades Fuente: Exposición de Martin Fischer
sobre el PPM........................................................................................................................ 17
Figura 4.1 Resumen de uso de buffers Fuente: Integrating Project Delivery...................... 26
Figura 6.1 Vista en planta de la obra: división de frentes Fuente: Elaboración propia ....... 29
Figura 6.2 Alcance de torres grúa - Layout de equipos mayores Fuente: Elaboración propia
............................................................................................................................................. 30
Figura 6.3 Sectorización tradicional Frente A ..................................................................... 31
Figura 7.1 Grúa torre para el Frente A - Fuente: propia ...................................................... 34
Figura 7.2 Grúa torre de apoyo para frente A. Fuente: Propia ............................................ 34

VIII
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 3.1 Modelo general de planificación del proyecto usando LPS. Fuente: Ballard 2000
............................................................................................................................................. 19
Gráfica 3.2 Ejemplo de Plan Maestro. Fuente: Propia ........................................................ 19
Gráfica 3.3 Cuadro resumen de LPS. Fuente: (Pons 2017) ................................................. 20
Gráfica 3.4 Ejemplo de Look Ahead. Fuente: Propia.......................................................... 20
Gráfica 3.5 Ejemplo de Plan Semanal - Fuente: Propia ...................................................... 21
Gráfica 4.1 Productiviad en Estados Unidos Fuente: US Department of Commerce ......... 22
Gráfica 6.1 Esquema de cronograma de actividades Fuente: Elaboración propia .............. 31
Gráfica 6.2 Programación de inicio de tren de actividades Fuente: Elaboración propia..... 32
Gráfica 6.3 Tren de actividades Fuente: Elaboración propia .............................................. 32
Gráfica 7.1 Curva S del mes de mayo 2015. Fuente: propia ............................................... 43
Gráfica 7.2 IP de encofrado. Fuente: propia ........................................................................ 44
Gráfica 7.3 IP de concreto. Fuente: propia .......................................................................... 44
Gráfica 7.4 IP de acero. Fuente: propia ............................................................................... 45
Gráfica 8.1 Sectorización de la obra - Fuente: propia ......................................................... 46
Gráfica 8.2 Ubicación y alcances de placing boom. Fuente: propia ................................... 49
Gráfica 8.3 Cronograma contractual de estructuras. Fuente: propia ................................... 52
Gráfica 8.4 Cronograma real de estructuras. Fuente: propia ............................................... 52

IX
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 5.1 Vista virtual del proyecto Nuevo Horizonte Fuente: Constructora ................. 27
Imagen 7.1 Encofrado de viga prearmado - Fuente: Propia ................................................ 36
Imagen 7.2 Izaje de encofrado vertical prearmado - Fuente: propia ................................... 37
Imagen 7.3 Desencofrado de viga prearmada. Fuente: Propia ............................................ 38
Imagen 7.4 Desfase del núcleo del ascensor. Fuente: Propia .............................................. 39
Imagen 8.1 Fotografía del uso de placing bomb - Fuente: propia ....................................... 50

X
1 INTRODUCCIÓN
En el Perú, el crecimiento poblacional va en aumento con el pasar de los años y es por ello
que surge la necesidad de construcción de viviendas, oficinas y espacios de concentración
para las personas mencionadas.

Por otro lado, la crisis mencionada por la cual atraviesa el país afecta los presupuestos
predestinados para la construcción de edificios, ya que parte de estos tendrán que ser
destinados a un plan de salubridad no considerado, concluyendo que el presupuesto para la
ejecución sea recortado y comprometido. Es por ello, que es necesario implementar nuevas
metodologías que permitan optimizar los sistemas de construcción para poder reducir tiempo
y costos en el desarrollo de esta.

La necesidad de procesos constructivos innovadores para la mejora de calidad y eficiencia


de procesos de producción es cada vez más constante. Sin embargo, la falta de madurez en
el sector y el escaso conocimiento de estos procesos no estimulan su adopción ni aprovechar
el máximo potencial de niveles de industrialización en diversos procesos de producción en
construcción civil ya que las prácticas comunes y tradicionales no acaban siendo sustituidas
por recursos y métodos sistemáticos (Koskela, 1992).

En la presente investigación se evalúan dos problemas de ejecución conocidos en el sector


originados por la falta de planificación que ocasionan que el flujo no sea constante en la
construcción, para ello se analiza los indicadores de plazo y productividad como
cuantificación de las propuestas.

1
2 GENERALIDADES
2.1 Antecedentes
La industria de la construcción, en el mundo, en general se encuentra atrasada a niveles de
tecnología e innovación en comparación con otros sectores de la industria. Esto es debido a
diversos factores como lo son el que no se haya generado la necesidad de mejorar o innovar
debido a que los resultados encontrados hasta la fecha han sido suficientes y han satisfecho
las necesidades de los clientes, asimismo las empresas no han buscado la manera de arriesgar
en avances tecnológicos y se han mantenido conservadoras en este aspecto, lo que ha
generado que el sector quede paralizado en los temas mencionados.

En el Perú, la construcción ha presentado y cuenta con potencial para la mejora en


productividad y mejora de procesos, sin embargo, en su mayoría los trabajos son realizados
de manera artesanal lo que ocasiona dificultad para la adaptación de cambios tecnológicos.
Ello se debe a la ausencia de conciencia sobre lo necesaria que es la optimización de
recursos, ya sea tiempo, materiales, insumos que más adelante serán convertidos
monetariamente.

Parte de esta falta de avance en el sector se ve reflejada en la aplicación tardía de la filosofía


Lean, la cual se conoce en el mundo desde hace 20 años y en el Perú desde hace 10 años
aproximadamente. Esta se basa en la disminución de pérdidas y eliminación de procesos que
no agreguen valor al producto final (Araujo, 2020).

En el caso del proyecto a analizar ‘Nuevo Horizonte’, se contó con problemas de plazo
respecto del cronograma contractual, el cual correspondía a 30 días de atraso ocasionado por
complicaciones en la planificación y ejecución del proyecto.

2
2.2 Estado del arte
El objetivo del estado del arte es mencionar las referencias bibliográficas que aportan a la
investigación del presente trabajo de investigación; las cuales contienen aportes tanto como
para el marco teórico como resultados de soluciones propuestas que se relacionan con las
conclusiones obtenidas.

En los últimos años, se han desarrollado estudios sobre diversas soluciones para la mejora
de la productividad, así como para la mejora de innovación y eficiencia en construcción. A
continuación, algunas referencias bibliográficas realizadas en otros países, así como el
nuestro.

“Análisis de los factores que afectan la productividad de obras civiles”. Cantú,


Alejandro & López, Miriam & Peirone, Pablo (2018)
Resumen: Los autores hicieron muestreos de trabajo (cartas balance), para detectar los
factores que influyen en la productividad de procesos de construcción, de manera que puedan
identificarse y analizarse pérdidas. En estas hallaron que las principales pérdidas en
construcción son: retraso de actividades, coordinación con proveedores, rehacer el trabajo y
esperas. Las principales causas de las pérdidas mencionadas fueron: mala planificación,
información defectuosa, información poco clara, falta de control, entre otras. Como
propuesta de mejora concluyeron definir sectores específicos para acopio de materiales,
estandarizar cuadrillas tipo de trabajo y de apoyo, planificación diaria o semanal. En
conclusión, entre un 40% a 50% del tiempo utilizado en el trabajo y efectivamente pagado
fue “no productivo”, por lo que las acciones tomadas estuvieron dirigidas concretamente a
eliminar perdidas en procesos de construcción atacando las causas que las provocaban.

“Uso del encofrado trepante en elementos estructurales para mejorar la productividad


del edificio Real 2 distrito San Isidro – Lima 2017” Coronación, Ronal (2017)

Resumen: El autor realizó análisis de incidencias de horas hombres en las partidas que
intervienen en el casco del edificio, encontrando que las partidas de encofrado de losa y
placas son las que tienen mayor incidencia de horas hombre. En este sentido, como plan de
mejora se implementó independizar el núcleo del edificio mediante la utilización de
encofrado trepante, lo cual asegura el flujo de trabajo. El autor concluye que, mediante este
cambio, permitió disminución de tiempos en 6.75% y costos en 27.49% en comparación al
encofrado tradicional.

3
“Estudio de caso: demoras en la construcción de un proyecto en México” Solís,R.G. &
Martínez, J & González,J.A. (2009)

Resumen: Los autores realizaron una evaluación de las demoras encontradas en la ejecución
de un edificio de departamentos en Yucatán, en el cual tomaron fechas de inicio y fin de
cada actividad programada las cuales fueron comparadas con las fechas de ejecución reales.
La duración total de la ejecución del proyecto fue de 286 días, 68 días más que lo
programado. Mediante el análisis agruparon las actividades en 9 grupos: diseño, mano de
obra, materiales, maquinaria, almacén, finanzas, subcontratos, clima y esperas. Se concluyó
que el 81% de las demoras se concentraron en diseño (32%), subcontratos (25%) y mano de
obra (24%), lo que generó un 31% de incremento de duración de ejecución del proyecto.
Finalmente, concluyen que los motivos principales que generaron el atraso fueron diseño
incompleto, ya que iniciaron la construcción cuando aún no estaba terminado el diseño y
carencia de programación adecuada y por consiguiente falta de control efectivo. De manera
que, las actividades programadas pudieron ser programadas en simultáneo utilizando un
método de CPM denominado PDM. (Molder et al.,1983)

2.3 Fundamentación
2.3.1 Realidad problemática
Los retrasos en obras de construcción en nuestro país y en el mundo son una realidad
constante, esto ocurre debido a diversos factores como lo son mala planificación, inadecuado
seguimiento, falta de materiales, etc. El proyecto en análisis “Nuevo Horizonte ” consta de
2 torres de 19 pisos y 9 sótanos. El atraso en cronograma con el que se contaba en el proyecto
es de 30 días respecto del cronograma inicial, con lo que podemos concluir que uno o varios
factores no están siendo bien ejecutados o evaluados correctamente.

Se realizó el análisis de incidencia de partidas en el presupuesto mediante el diagrama de


Pareto en el cual se observó que la partida presupuestal más incidente es la de estructuras,
por lo que al tener atraso en esta, generaba atraso como cronograma y como avance
valorizado:

4
COSTO POR ESPECIALIDAD
80 45%
70 40%
COSTO EN MILLONES

% DE INCIDENCIA
60 35%
30%
50
PARCIAL S/. 25%
40
20%
30
15%
20 10%
10 5%
- 0%

Se realizó una verificación del avance de partidas para mostrar en dónde estaba ubicado el
atraso, lo que demostró que la partida de estructuras (acero, encofrado y concreto) era la que
mayor atraso presentaba. Adicionalmente, se evaluó a detalle cada una de estas tres partidas,
análisis en el que se observó que la partida de encofrado de fondo de viga no cumplía con
los índices de productividad presupuestados, lo que generaba atraso en la partida siguiente
que es la de concreto.

2.3.2 Delimitación del problema


Proyecto “Nuevo Horizonte” ubicado en el distrito de Santiago de Surco, cuenta con un área
construida de 123 000 m2, sobre un terreno de aproximadamente 7 000 m2 que cuenta con
2 torres independientes, cada una de 19 pisos y 9 sótanos; proyecto en el cual se evaluará el
planeamiento para el aseguramiento del flujo de construcción mediante la innovación con
last planner system.

2.3.3 Características del análisis del problema


Se evaluó la sectorización existente con la que se trabajaba en obra, la cual contaba con 5
sectores, de los cuales se pudo apreciar que en el caso de metrados de placas no existía
balance entre los sectores designados, de manera que se encontró la siguiente distribución:
sector 1, 45 m2; sector 2, 65.6 m2; sector 3, 0 m2; sector 4, 142.56 m2 y sector 5, 285.48
m2. Con la sectorización existente se puede concluir que se complica la continuidad del flujo
de vaciado para los 5 sectores, lo que desencadena en la complicación para cumplir la

5
programación basada en el cronograma de obra. Cabe resaltar que el tipo de edificación es
aporticada con placas en el sector del ascensor atípicas, lo que lleva a que tengan mayor
metrado y la sectorización existente se dificulte para cumplir la programación. Por otro lado,
al realizar la evaluación de partidas se pudo ver que la actividad que más HH como recurso
utilizaba era la de encofrado de fondo de viga, en la cual el IP era de 3.20 hh/m2,
convirtiéndose en la actividad más lenta de ejecutar por temas de dificultad de la misma
partida, así como traslado de material.

2.3.4 Formulación del problema


¿El planeamiento asegurará el flujo de construcción mediante la innovación con last planner
system en proyectos de gran envergadura?

2.3.5 Hipótesis
La innovación con last planner system y el planeamiento aseguraran el flujo de construcción
en las obras de edificaciones con sistema aporticado aplicando filosofía lean construction y
soluciones innovadoras de ejecución que involucren el prearmado de encofrado y desfase de
ejecución del núcleo de ascensor.

2.4 Objetivos
2.4.1 Objetivo general
Generar una estrategia de planeamiento mediante la innovación con last planner system que
asegure el flujo de construcción en las obras de edificaciones con sistema aporticado
aplicando filosofía Lean Construction.

2.4.2 Objetivos específicos


- Plantear dos soluciones a conocidos problemas de ejecución en construcción
- Desarrollar una estrategia de planeamiento basado en innovación con last planner
system
- Asegurar el flujo de construcción de obras con sistema aporticado aplicando la
filosofía Lean Cosntruction
- Evaluar el impacto en el cronograma después de aplicar las soluciones propuestas
como lo son el desfase del núcleo del ascensor y el pre armado de fondo de viga

2.5 Metodología de la investigación


a) Población: Edificaciones de sistema aporticado
b) Muestra: Proyecto Nuevo Horizonte

6
c) Etapas o fases de la investigación
a. Elaboración del plan de trabajo de investigación
b. Recopilación de información
c. Marco teórico
d. Estrategias de planeamiento
e. Análisis de resultados
f. Conclusiones y recomendaciones
d) Diseño de investigación
a. Diseño experimental: Se llevará a cabo experimentos para evaluar la
estrategia de planeamiento planteada que tiene de variables el encofrado de
fondo de viga, índice de productividad, desfase de núcleo de ascensor.
e) Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
a. Uso de datos recolectados según avance del proyecto y proyectos realizados
b. Uso de libros, papers y tesis relativas al tema planteado
f) Técnicas de procesamiento y análisis de datos
a. Cartas balance para medir tiempos en partidas
b. Análisis de cronograma para medir el impacto de las soluciones planteadas

7
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Grúas torre
Una grúa torre, es un equipo con un eje giratorio y brazo con varias poleas que sirve para
levantar pesos y movilizarlos de un punto a otro dentro del giro de la grúa.

Esta máquina es utilizada para trasporte y elevación de cargas por medio de un gancho
suspendido de un cable, la cual está constituida por una torre metálica, un brazo giratorio
horizontal, motores, elevación y distribución de carga. La capacidad con la que esta trabaje
es variable y de acuerdo al requerimiento de obra o proyecto, para la cual se debe realizar un
análisis que involucre: alcance de grúa, espacio, altura y carga, así como también analizar
los tiempos de utilización de grúa con lo que se sabrá si se requiere solo una grúa o más de
estas. En la siguiente gráfica se pueden observar las partes de la grúa:

8
Las grúas funcionan por velocidades de trabajo y capacidad de carga, por lo que al momento
de realizar la evaluación previa adquisición, se debe tomar en cuenta los tipos de velocidades
que maneja y la precisión de la misma.

3.2 Encofrado
El encofrado es un sistema de moldes, que son usados provisionalmente en proyectos, de
distintos materiales que se usan para dar forma a la estructura. Este se encarga de contener
y soportar el concreto hasta su endurecimiento o fragua sin deformarse por fuerza de
concreto o vaciado y soportando cargas del proceso. Adicional a ello, el encofrado se
caracteriza por su reutilización durante el proyecto a ejecutar.

Existen diversos tipos de encofrados los cuales son: horizontales, verticales e inclinados; y
según su material: tradicional o de madera, perdido, de aluminio, metálico, mixto.

3.2.1 Encofrados horizontales


Estos tipos de encofrado suelen ser estructuras apoyadas por elementos verticales como
puntales, los cuales se utilizan para losas, vigas y forjados. Dentro de lo que respecta al
encofrado de vigas, se compone por el encofrado de fondo de viga y costado de vigas, de
manera que este encofrado es el que requiere de mayor inversión de tiempo debido a su
complejidad y detalle con el que se ejecuta.

9
3.3 Innovación
La innovación es la introducción de algo nuevo o un producto mejorado, de un proceso de
un nuevo método (OCDE,2005,pág 56) Esta se refiere a que se cambie algo que ya existe
por algo mejor o más práctico y necesario. El innovar es cambiar ya sea modificando una
idea con otra nueva o añadiéndole factores y valores que modifiquen el proceso u objeto en
algo diferente que aporte a la sociedad o al mercado.

3.3.1 Innovación en la construcción


Todas las ideas innovadoras que podamos aportar a la industria de la construcción deben ir
acompañadas de un correcto análisis del costo de implementación, la construcción al igual
que todas las industrias busca generar rentabilidad y para ello requiere de ideas cada vez más
novedosas para afrontar los diferentes retos que tienen los proyectos.

Sobre la innovación y su impacto en costo en la construcción escribió Martin Fischer lo


siguiente (Fischer & Ashcraft, 2017):

El modelo de valor que se muestra en la siguiente figura incentiva la innovación durante la


planificación (diseño/preconstrucción) y proporciona al equipo un aumento potencial de
ganancias si pueden incrementar el alcance del proyecto. Sin embargo, una vez que se fija
el alcance del proyecto, el proyecto sustituye la eficiencia de ejecución por la innovación en
el diseño, de esta manera, el modelo de valor permite al propietario reinvertir el ahorro

10
potencial y aun así lograr la eficiencia de la construcción al reducir la variación del diseño
durante la construcción para permitir la correcta ejecución.

Figura 3.1 Modelo de valor


Fuente: Integrating Project Delivery

Podemos ver que las propuestas de innovación son más efectivas mientras más pronto las
implementemos, es mucho más rentable hacerlo en la parte de diseño del proyecto donde se
tiene mayor margen de maniobra. En el mundo actual todas las empresas deben buscar
innovación en sus proyectos y procesos, para poder diferenciarse y otorgar mayor valor a los
clientes.

3.4 Planeamiento
El planeamiento de un proyecto es la base para la ejecución del mismo, en el cual se realiza
el cronograma de obra que es el formato donde se plasman las actividades y tiempo de
ejecución del proyecto. Este se basa en el contrato y los tiempos que se pactaron inicialmente
y asimismo considerar las modificaciones que se den durante la ejecución o cambio de
alcance, sobre la cual se realizan las revisiones y/o actualizaciones del mismo.

El cronograma debe llevar un nivel de detallo suficiente como para identificar los recursos
necesarios y que sirva de guía para las otras herramientas de planificación que nacen del
mencionado.

Para una correcta planificación, se deben analizar todos los factores que se vean involucrados
en la lista de actividades detalladas en el cronograma o plan maestro y con ello revisar los
recursos necesarios para el cumplimiento de este.

De acuerdo a lo revisado y al cronograma detallado es que se ubican y resaltan las partidas


críticas, que son aquellas de las cuales dependerá que el tiempo de ejecución no varié y pueda

11
cumplirse lo planeado. Es decir, estas actividades son las cuales no tienen holgura para
ejecutarse, la cual varía de acuerdo a la fase en la que el proyecto se encuentre.

Según Herrera,M (2015), el cronograma consta de las siguientes partes:

- Definición de las actividades.


- Secuencia de actividades.
- Estimación de la duración.
- Desarrollo del cronograma.
Como consecuencia de la elaboración del cronograma se logra establecer lo
siguiente:
- Tren de actividades.
- Cronograma interno y contractual.
- Actualización del cronograma.

3.5 Ejecución
En esta etapa se ejecutan las actividades programadas del proyecto de acuerdo con el tren de
actividades, se va a realizar una programación más detallada a mediano y corto plazo con el
objetivo de asegurar lo establecido en el planeamiento, para esto se aplica la metodología
del Last Planner.

Figura 3.2 La programación como protección del plan


Fuente: Manual de gestión de proyectos GyM

Para la programación de actividades a ejecutar, se inicia según lo primero que se realizará


en el proyecto hasta culminar con la última actividad. Ésta en conjunto con la planificación

12
son procesos que se conectan y se revisan en conjunto ya que dependen el uno del otro y se
actualizan constantemente entre ellos, ya que de modificarse uno de ellos, se debe revisar el
otro para un correcto uso de los recursos.

Figura 3.3 Rutina de programación


Fuente: Manual de gestión de proyectos GyM

3.6 Control
“Para el Control en la ejecución, se tiene que considerar el avance y la productividad, dando
varios entregables que permiten tomar decisiones para el proyecto, teniendo claro que
siempre es necesario y primordial asegurar el flujo de construcción, pero también los
indicadores de productividad de mano de obra y desperdicio de materiales” (Herrera, M.
(2015))

En conclusión, los entregables son:

a) Control de Avance
b) IP Mano de Obra
c) IP de Materiales

13
3.7 Seguimiento
Un componente fundamental del ciclo de la gestión de producción es el seguimiento, el cual
se realiza de forma analítica y periódica, este seguimiento está directamente asociado al
análisis de restricciones incluido en la programación.

Es importante resaltar que con el análisis de restricciones podemos identificar con la debida
anticipación las restricciones que puedan afectar nuestra programación, se debe hacer
seguimiento para el levantamiento de cada una de estas restricciones para que, de esta forma,
aseguremos el flujo de producción y lograr que nuestros procesos se vuelvan cíclicos.

3.8 Lean Construction


Lean Construction es una filosofía desarrollada inicialmente por Toyota después de la
Segunda Guerra Mundial, para la organización y gestión del desarrollo de un producto,
operaciones y relaciones con clientes y proveedores, mediante la cual se requiere menor
esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menor tiempo de fabricación de productos
con menos defectos según lo requerido por el cliente, comparado versus el sistema previo de
producción en masa (Pons, 2014)

Dentro de la filosofía y como parte de la implementación, se incluyen diversos factores como


lo son:

 LPDS
 Diferentes fases
 Target costing
 Integrated Prject Delivery
 Actores degún el IPD
 Integración del BIM
 Last Planner System

De los cuales nos enfocaremos en el presente trabajo de investigación en la aplicación del


Last Planner System o sistema del último planificador, mediante la cual se identifica la
persona capaz de asegurar el flujo de trabajo y su cumplimiento.

14
3.9 Last Planner System
Este sistema, que en español significa “Sistema del último planificador” tiene una serie de
ventajas para los proyectos de construcción, las cuales enumeramos a continuación (Pons
Achell & Rubio Pérez, 2019).

1. Mayor beneficio y cumplimiento del presupuesto, reducción de costos.


2. Mejora de la productividad, la calidad y la seguridad, reducción de plazos de entrega.
3. Un entorno de trabajo basado en el aprendizaje y la mejora continua.
4. Mejor integración entre los subcontratistas, la comunicación y los compromisos.
5. Identificar y eliminar los 7 despilfarros y las restricciones, mayor entrega de valor.
6. Ayuda a comprender las dependencias con los otros subcontratistas
7. Implica la participación de las partes en fases más tempranas, mayor colaboración.
8. Oportunidades de mejora en etapas más tempranas.
9. Mejor gestión del riesgo y control de la variabilidad reduce las reclamaciones.
10. Suministrar flujo continuo y previsible de trabajo, administrar la incertidumbre.
11. Intensifica la creatividad y la mejora continua.
12. Mayor satisfacción del cliente interno y externo en general.

El Last Planner System pone mucho énfasis en la colaboración y en asegurar el flujo de valor
de todas las actividades de la obra, no analizar independientemente cada actividad por
separado y luego unirlas, sino analizar el flujo del proceso constructivo como un todo con
diferentes procesos.

Para entender mejor el sistema se presenta un esquema gráfico.

15
Figura 3.4 Esquema de Last Planner System
Fuente: Glen Ballard dissertetion

Todo proyecto tiene objetivos de reducción de costos, plazo o mejoras de calidad, esto es
variable y responde a las necesidades de cada proyecto, en base a estos objetivos se elabora
el cronograma de ejecución, para elaborar este cronograma necesitamos información
proporcionada por los stakeholders en base a la cual se elabora este documento que es lo que
se debería cumplir.

Partiendo del cronograma de ejecución se evalúa si es posible hacer todo lo planificado, los
ingenieros de producción elaboran planes de ejecución con plazos más cortos, conocidos
como lookahead, en los cuales se realiza una programación a 3 o 4 semanas que permita ver
un panorama más cercano y así identificar restricciones para poder solucionar antes de
ejecutar lo programado, se indica también lo que realmente se ejecutó y cuando existen
actividades que no se ejecutaron se indica el motivo de incumplimiento y se actualiza el
cuadro de restricciones, luego de este proceso y teniendo en cuenta las restricciones
identificadas se actualiza el lookahead, el cual nuevamente será evaluado y contrastado con
las actividades que realmente se ejecutaron. Este proceso iterativo tiene una sola finalidad,
la cual es reducir la variabilidad.

Las causas de no cumplimiento pueden tener diversas fuentes, esto podemos apreciarlo en
la imagen siguiente; al ser detectadas estas causas se debe trabajar inmediatamente en su

16
mitigación, para evitar que siga incrementándose la cantidad de actividades que no se
cumplen y, por ende, incrementando la variabilidad.

Figura 3.5 Causas de incumplimiento de actividades


Fuente: Exposición de Martin Fischer sobre el PPM

Es importante tener en cuenta que para aplicar el Last Planner System se necesita la
colaboración de todos los miembros del equipo de proyecto incluyendo a los maestros de
obra y capataces, ya que son ellos los que día a día están siguiendo de cerca las diversas
partidas de la obra, y pueden prever con certeza si alguna actividad no va a poder cumplirse
e identificar también las causas de incumplimiento, por ello es muy importante que estén
involucrados en la planificación.

Finalmente, es importante resaltar los 5 principios de un sistema de control de la producción


para la construcción que en 1999 Lauri Koskela propuso (Pons Achell & Rubio Pérez, 2019):

1. El primer principio es que las tareas deben ser sólidas con respecto a sus
prerrequisitos Este principio también ha sido llamado Kit Completo por Ronen
(Ronen 1992). El kit completo sugiere que el trabajo no debe comenzar hasta que
todos los elementos necesarios para completar un trabajo están disponibles, por
lo tanto, este principio se esfuerza por minimizar el trabajo en condiciones
subóptimas. (pag. 30)
2. El segundo principio es que la realización de las tareas se mide y monitores, las
métricas relacionadas, porcentaje de plan completado (PPC), es el número de
actividades panificadas divididas entre el total de actividades planificadas y

17
expresado como porcentaje. Este enfoque en la realización del plan disminuye el
riesgo de propagación de la variabilidad a los flujos y tareas sucesoras. (pag. 30)
3. En tercer lugar, se investigan las causas de la no realización y se eliminan esas
causas, así, de hecho, se realiza una mejora continua en el proceso. (pag. 30)
4. El cuarto principio sugiere mantener un buffer de tareas que sean sólidas para
cada cuadrilla, por lo tanto, si la tarea asignada resulta imposible de realizar, las
cuadrillas pueden realizar otra tarea, este principio es fundamental para evitar la
pérdida debido a la inoperancia o la productividad reducida (debido a un nivel
subóptimo en las condiciones). (pag. 30)
5. El quinto principio sugiere que en la programación en un lookahead (con un
tiempo horizonte de 3 a 4 semanas) los prerrequisitos de las próximas tareas estén
listos, esto, en realidad es un sistema pull que es fundamental para garantizar que
se cumplan todos los requisitos previos para las próximas tareas, por otro lado,
garantiza que los grandes buffers de materiales no aparezcan en el lugar. (pag.
30)

3.9.1 Plan Maestro


Al inicio de un proyecto es importante tener el Plan Maestro considerando las partidas e
hitos a entregar durante la ejecución. Este es requerido y necesario para poder controlar el
plazo del proyecto, de tal manera que aseguramos el plan Maestro mediante las herramientas
de programación que son: Lookahead, Plan Semanal y Plan Diario. Con estas herramientas
realizamos la programación a mediano y corto plazo.

18
Gráfica 3.1 Modelo general de planificación del proyecto usando LPS. Fuente: Ballard 2000

Gráfica 3.2 Ejemplo de Plan Maestro. Fuente: Propia

3.9.2 Look Ahead


Es la programación intermedia que idealmente tiene un alcance de 4 a 6 semanas, según el
tipo de proyecto en función a la ubicación, presupuesto y tipo de edificación. Este permite
al equipo detallar las actividades según el cronograma de obra o plan maestro. Esta
herramienta de programación tiene que detallar la secuencia constructiva con recursos
asignados en función a un metrado requerido que corresponde a la sectorización aprobada
en el planeamiento del proyecto.

19
Gráfica 3.3 Cuadro resumen de LPS. Fuente: (Pons 2017)

Gráfica 3.4 Ejemplo de Look Ahead. Fuente: Propia

3.9.2.1 Plan Semanal


Esta herramienta de programación proviene del Look Ahead en la que se detallan las
actividades de una semana de trabajo y tiene la misma estructura que el Look Ahead. El
propósito de esta herramienta es poder generar una revisión más rápida y detallada de lo que
es la planificación de 4 semanas. En esta se programan las actividades que estén libres de
restricciones para así poder asegurar el cumplimiento de estas. El PPC (porcentaje de plan
cumplido) mide las actividades cumplidas y no cumplidas del plan semanal que será la
evaluación de la programación, así como también cada actividad no cumplida tendrá una
causa de incumplimiento y acciones correctivas con la finalidad de reprogramar dicha
actividad.

20
Gráfica 3.5 Ejemplo de Plan Semanal - Fuente: Propia

4 CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL
4.1 Problemas en la construcción
La construcción es una de las industrias que más se ha visto rezagada en temas de
productividad en este mundo en el que los cambios tecnológicos y científicos se desarrollan
a una velocidad exponencial. Estos cambios acelerados no han logrado adaptarse
correctamente a la industria de la construcción, el costo de la mano de obra se incrementa
año a año, pero no logramos incrementar la productividad a ese mismo ritmo.

En el libro Lean Construction y la planificación colaborativa, los autores mencionan 10


problemas crónicos de la construcción, los cuales cito a continuación, Pons,J. & Rubio,I
(2019) señalan que1:

1. Uso de métodos obsoletos para la planificación, control y gestión de la


producción.
2. Escaso rigor en el cumplimiento de la seguridad.
3. Proyectos incompletos, poco detallados y escasamente analizados.
4. Controles de calidad ineficaces que no garantizan la entrega de calidad a la
primera.
5. Incumplimiento sistemático de los plazos de entrega.
6. Mano de obra poco cualificada, comparada con la industria manufacturera.
7. Falta de coordinación y transparencia entre las partes interesadas.

1
Pons,J. &Rubio,I. (abril de 2019). Lean construction y la planificación colaborativa. Metodología del last
planer system

21
8. Escasos o nulos controles de productividad.
9. Sobrecostos. Sistema de licitación basado en diseño, licitación, construcción.
10. Gran cantidad de retrabajos.

Gran parte de estos problemas se ven reflejados en la baja productividad lograda en la


industria de la construcción, y este problema de productividad no solamente es propio de
nuestro país, a continuación, se muestra un gráfico de cómo ha evolucionado la
productividad de la construcción respecto a otras industrias en los Estados Unidos.

Gráfica 4.1 Productiviad en Estados Unidos


Fuente: US Department of Commerce

Una de las principales causas de que la productividad no pueda aumentar al mismo ritmo
que las otras industrias podemos identificarla en el primer problema de la lista anterior, el
cual se refiere a la planificación, control y gestión de obra y podemos afirmar que ese primer
gran problema es el que debe ser solucionado en etapas tempranas de la construcción e
incluso antes de ejecutar un proyecto, una buena panificación es el primer paso para tener
un proyecto exitoso.

La planificación implica un análisis detallado de las variables que intervienen en la


construcción, un error común en esta etapa es designar a un ingeniero responsable de la
planificación y no involucrar a más personas del equipo.

22
Una de las estrategias para reducir los problemas de la construcción es el uso de Last Planner
System.

4.2 Control de proyectos tradicional


Todos los proyectos de construcción tienen cierto grado de control por parte de los
profesionales que lo integran; sin embargo, este control del proyecto no siempre lleva un
buen enfoque respecto del cumplimiento de resultados. Generalmente se utilizan formatos,
reuniones y otros medios, cuando en realidad no se tiene en cuenta lo que verdaderamente
tiene que ser controlado y qué resultados esperar de estos.

Glenn Ballard describe muy bien como es el control de proyectos tradicionales, el cual cito
a continuación2.

En el control tradicional de proyectos, los objetos de control son el tiempo y los recursos.
Los recursos (horas de trabajo, material, equipo, indirectos) se planifican y controlan a
través de sistemas de control de costos, cuyo objetivo es la productividad, es decir, el uso
eficiente de recursos Se prepara un presupuesto para cada recurso, se supervisa el uso de
los recursos en contra de sus presupuestos, y se hacen pronósticos periódicos de los
requisitos de recursos basados en el estado actual del proyecto. El control del tiempo
implica planificación, programación y monitoreo. La planificación decide qué se debe
lograr y en qué secuencia. La programación determina la duración de la tarea y el tiempo,
el monitoreo verifica el progreso de las tareas contra el cronograma y los pronósticos
cuando se completará el trabajo. El objetivo del control del tiempo es la producción o el
progreso, no productividad.

Analizando el párrafo anterior podemos decir que tradicionalmente los proyectos se


controlan partida por partida independientemente, se pone énfasis en los componentes y no
en el proceso completo, se busca que cada partida tenga un rendimiento muy alto, pero no
se analiza como impactará esto en las otras partidas, pudiendo generarse cuellos de botella.

Es fundamental generar paquetes de trabajo los cuales deben ser controlados, estos paquetes
son una serie de partidas que agrupadas generan flujos de trabajo que permiten optimizar en
forma global el proyecto.

2
The Last Planner System of production control – Glenn Ballard

23
Como solución ante la deficiente planificación tradicional de las obras es que surge el Last
Planner System.

4.3 Variabilidad en la construcción.


En el punto anterior mencionamos que la finalidad del Last Planner System es eliminar la
variabilidad, específicamente la variabilidad en el cumplimiento de las actividades; por
ejemplo, al elaborar el lookahead se evalúan las actividades que se cumplieron y las que no,
con esa información se puede obtener el porcentaje de plan cumplido (PPC) que mide la
cantidad de actividades cumplidas respecto a las actividades programadas. En la mayoría de
los proyectos, suele suceder que en algunas semanas se obtenga un PPC cercano al 100% y
otras semanas no pase del 50%, por lo que deberíamos analizar las consecuencias de estas
fluctuaciones en los indicadores que nos demuestran la variabilidad en cumplimiento y
programación.

Glenn Ballard en su tesis para obtener el grado de PhD menciona lo siguiente sobre la
variabilidad (Ballard, 2000):

La variabilidad debe ser mitigada y gestionada. La variabilidad es virtualmente ignorada


en los sistemas de control actuales, pero la industria de la construcción tiene ciertamente
su cuota de variabilidad: variabilidad en calidad, en tiempos de los procesos, en tiempo de
entregas, etc. El descuido en las causas de la variabilidad genera una mayor variabilidad,
y con esto siempre una penalidad asociada. Según Hopp y Spearman (1996), la variabilidad
tiene algunos o todos estos efectos:

 Amortiguamiento de los flujos, lo cual incrementa los tiempos de entrega y el trabajo


sin terminar.
 Menor uso de los recursos.
 Rendimientos bajos.

Existe variabilidad en cada sistema de producción, eso es inevitable, por eso es importante
gestionar la variabilidad desde etapas tempranas del proyecto con la finalidad de controlarla
y evitar que esta nos termine controlando, generando un alto impacto en costo, tiempo y
calidad.

Entre las principales fuentes de variabilidad podemos mencionar a las siguientes:

a) Re-secuenciación.

24
b) Nueva tecnología.
c) Nuevas técnicas.
d) Defectos de materiales.
e) Retrasos en llegada de materiales.
f) Fallas de equipos.
g) Tiempos de finalización más largos.
h) Retrasos climáticos.
i) Condiciones del terreno.
j) Permisos.
k) Ubicación.
l) Retrabajos.

Nuevamente se recalca que es importante reducir la variabilidad, si identificamos alguna de


estas fuentes en los proyectos debemos tomar medidas inmediatas para evitar afectar los
resultados del proyecto, pero ¿cuáles son las medidas que podemos tomar contra la
variabilidad? A continuación, lo explicaremos con más detalle.

4.3.1 Ley del amortiguamiento


La medida más efectiva contra la variabilidad es el uso de buffers, los sistemas con
variabilidad deben amortiguarse mediante una combinación de buffers (Hopp & Spearman,
1996) de:

a) Inventario.
b) Capacidad.
c) Tiempo.
Los buffers deben ser manejados de acuerdo con las necesidades y objetivos del proyecto ya
que cada uno tiene consecuencias diferentes.

El inventario se refiere a la cantidad de productos o paquetes de trabajo que se encuentran


en espera hasta que inicie otro proceso o hasta que el producto llegue al usuario final, una
gran cantidad de inventario nos brinda un gran soporte, pero requiere de espacio para su
almacenamiento y otros gastos para su cuidado y mantenimiento, por eso es importante
analizar la cantidad de inventario que necesitamos en nuestros proyectos.

25
La capacidad abarca a la mano de obra, los equipo y el espacio necesario para el proyecto,
su impacto en costo es elevado, por lo que es necesario analizar a detalle este buffer para
evitar caer en sobrecostos.

El tiempo es el plazo que tenemos para ejecutar alguna actividad, durante la elaboración del
cronograma utilizamos estos buffers para cubrirnos ante algún evento externo o interno que
nos pueda generar algún retraso.

Estos 3 tipos de buffer se manejar de acuerdo con las necesidades del proyecto y también a
las estrategias de producción, estas estrategias responden a la necesidad de entregar el
proyecto a un costo bajo o ejecutarlo lo más rápido que se pueda, en base a esa necesidad se
plantean los diversos buffers para reducir la variabilidad durante la ejecución.

Para entender mejor este punto se presenta un gráfico que muestra un resumen de lo que se
ha comentado sobre buffers.

Figura 4.1 Resumen de uso de buffers


Fuente: Integrating Project Delivery

26
5 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
5.1 Características del proyecto
En este trabajo de investigación se ha utilizado como ejemplo de estudio el proyecto Nuevo
Horizonte ubicado en el distrito de Surco, este proyecto consta de 2 torres de oficinas, 9
sótanos y 19 niveles. A continuación, se detalla la información del proyecto.

Área : Producción - Campo


Proyecto : Edificio Nuevo Horizonte
Tipo de Proyecto : Costos Reembolsables con Cifra Tope
Ubicación : Av. Javier Prado Este
Monto del Contrato : S/. 2’923,056.44 (Monto aprox.)
Puesto ocupado : Ingeniero Jefe de Frente

Imagen 5.1 Vista virtual del proyecto Nuevo Horizonte


Fuente: Constructora

27
5.2 Presupuesto
A continuación, se presenta el presupuesto del proyecto, se puede apreciar que el costo de
las partidas de estructuras es el más significativo e incidente para la ejecución del proyecto.

Tabla 1 Presupuesto de Obra


Presupuesto de obra (S/)

DESCRIPCIÓN PARCIAL S/.

OBRAS PROVISIONALES 10,579,939.84


ESTRUCTURAS 68,606,182.63
ACABADOS 48,519,668.59
INSTALACIONES ELECTRICAS 15,718,215.15
INSTALACIONES SANITARIAS 3,348,837.86
PROTECCION CONTRAINCENDIO 3,721,447.62
INSTALACIONES MECANICAS 13,256,904.60
SISTEMA DE DETECCION Y ALARMA 1,139,835.63
SISTEMA CCTV 1,887,662.05
SISTEMA DE AUTOMATIZACIÓN 1,501,004.51
SISTEMA GLP 406,405.62
SISTEMA DE CONTROL DE ESTACIONAMIENTO GUIADO 1,571,246.28
SISTEMA DE RIEGO 184,000.00
SISTEMA DE CONTROL DE ACCESOS 1,558,798.11
MUSICALIZACION 391,685.50
PTAG 255,793.05
ASCENSORES Y ESCALERAS MECANICAS 7,151,400.00
COSTO DIRECTO 179,799,027.05
GASTOS GENERALES 7,006,462.62
UTILIDADES 25,473,475.86
TOTAL SIN IGV 212,278,965.53
Fuente: GyM S.A

28
6 EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y CONDICIONES EXISTENTES
6.1 Planeamiento
Para analizar mejor el proyecto, se centrará el objeto de estudio de este trabajo a una sola
torre que, de acuerdo con el EDT (estructura de descomposición del trabajo) se le denominó
frente A.

En la siguiente imagen se puede observar resaltada en color rojo la ubicación del frente A,
se muestra también una vista en planta de todo el proyecto.

Figura 6.1 Vista en planta de la obra: división de frentes


Fuente: Elaboración propia

Inicialmente se realizó un planeamiento de obra de forma tradicional, en el cual se consideró


lo siguiente:

1. Se realizó el cambio de losas aligeradas a un sistema de losas y vigas postensadas,


con este cambio se buscaba disminuir la cantidad de acero horizontal y reducir
peraltes de estos 2 elementos estructurales.

2. El frente A contaría con 2 torres grúa, las cuales tendrían un alcance horizontal de 50
metros, lo cual se puede observar en la imagen siguiente.

29
Figura 6.2 Alcance de torres grúa - Layout de equipos mayores
Fuente: Elaboración propia

3. Se decidió prearmar el acero de los elementos estructurales verticales, de esta forma


se aseguraba el flujo de producción establecido para la ejecución. Que se explicará a
mayor detalle en el tren de actividades (gráfica 6.3)

4. Se decidió prearmar el encofrado de los elementos estructurales verticales, el


encofrado de elementos horizontales se haría in situ. Cabe resaltar que debido al
alcance de las grúas torre algunos elementos verticales también tendrían que
encofrarse in situ.

5. Para la colocación de concreto se consideró una placing bomb (“brazo concretero”).

6. El proyecto contaba con disipadores sísmicos, para ello se consideró utilizar un “falso
disipador”, el cual sirvió como un molde para la posterior colocación del disipador
en la siguiente etapa del proyecto. Pero a su vez, adicionalmente de la precisión al
momento de la colocación del disipador sísmico, permitió velocidad en la ejecución
de la etapa constructiva de estructuras al no tener que ensamblar el disipador real.

30
7. Se dividió el frente A en 6 sectores por cada nivel, en la imagen siguiente podemos
ver la distribución de estos sectores.

Figura 6.3 Sectorización tradicional Frente A

6.2 Análisis del cronograma


La ejecución de las partidas de estructuras de la torre del Frente A debía realizarse en un
plazo de 17 semanas, partiendo de este plazo inicial se analizaron los procesos constructivos
y se propuso mejoras a estos logrando optimizaciones que permitieron reducir el plazo de
término en 3 semanas, de las cuales se hablará en el siguiente capítulo.

Las actividades críticas, que eran relativamente una novedad, fueron el montaje de los
disipadores sísmicos y de la dificultad de la ejecución del puente metálico contemplado en
el proyecto.

Gráfica 6.1 Esquema de cronograma de actividades


Fuente: Elaboración propia

31
Gráfica 6.2 Programación de inicio de tren de actividades
Fuente: Elaboración propia

TREN DE ACTIVIDADES LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES
VERTICALES
ACERO P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ENCOFRADO P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
CONCRETO VERTICALES P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
HORIZONTALES
FONDO DE VIGA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ACERO DE VIGA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ENCOFRADO DE LOSA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
COSTADO DE VIGA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ACERO DE LOSA / POSTENSADO P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
INSTALACIONES P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
CONCRETO HORIZONTALES P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5

Gráfica 6.3 Tren de actividades


Fuente: Elaboración propia

32
7 PROPUESTAS DE CAMBIO E INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
7.1 Planeamiento
En el proyecto en estudio se decidió implementar cambios que permitan obtener mejoras en
los procesos y en los resultados finales de la obra, se identificó 3 procesos tradicionales a los
cuales había que aplicar mejoras repotenciando el planeamiento con la finalidad de generar
un punto de inflexión que mejore los resultados operativos del proyecto. A continuación, se
enumeran estas optimizaciones:

1. Cambio de las características de la grúa torre.

2. Prearmado de encofrado horizontal.

3. Desfase del núcleo del ascensor.

7.2 Cambio de las características de la grúa torre.


En el proyecto estudiado se encontraba según el planeamiento inicial 2 torre grúas exclusivas
para el Frente A; sin embargo, se encontró una gran restricción en una de ellas, ya que tenía
un giro restrictivo debido a la longitud de la pluma (flecha) que generaba interferencia con
la otra grúa y edificación vecina; y dejaba un área que no podía ser abastecida por ninguna
de las 2 grúas.

Esto representaba un gran problema debido a que en la obra el uso de la grúa permitía
aumentar el rendimiento de las cuadrillas aumentando los trabajos contributorios y
productivos convirtiéndose en un actor principal dentro de los procesos constructivos. Por
este motivo, y cuando la ejecución de la obra estaba en marcha, se propuso desmontar la
grúa para recortar la flecha y lograr que no existan interferencias con la otra grúa y la
edificación contigua, de tal manera que ambas grúas puedan trabajar en sus respectivos
sectores, dentro del mismo frente. Aparentemente, un sobrecosto por realizar la maniobra de
desmontaje de la pluma, disminuir la longitud de la pluma y volver a montarla hacía que esta
propuesta sea descartada; sin embargo, tener un equipo castigado en su operación en un
porcentaje mayor al 20% resulta más costoso, ya que la improductividad de ese equipo tiene
que ser asumida por otro recurso, generalmente personal obrero y la consecuencia de la
improductividad de estos. A continuación, se detallan las características de la grúa torre para
el frente A y el nuevo alcance de esta grúa, posterior al cambio propuesto.

33
Figura 7.1 Grúa torre para el Frente A - Fuente: propia

Esta grúa puede abarcar todo el frente A y tiene una capacidad de carga en punta de 2.4 tn,
lo cual favorece el uso de prearmados incluso en las zonas más alejadas.

La otra grúa utilizada para este frente y cuya reducción fue necesaria es la siguiente.

Figura 7.2 Grúa torre de apoyo para frente A. Fuente: Propia

34
Esta grúa tenía un alcance de 55 metros, con esta longitud generaría interferencias con las
grúas de los edificios del frente A y B, la carga máxima en punta la cual es de 1.4 tn que no
es suficiente para acarrear el encofrado y acero prearmado de ciertas zonas; por este motivo
se decidió reducir el largo de la pluma a 45 metros, de esta forma la grúa podría trabajar en
una zona específica generando mayor avance para el frente A, además que se aumentaba la
capacidad de carga máxima, solucionando de esta manera el problema de interferencias con
las otras grúas y permitiendo incrementar la capacidad de carga.

7.3 Prearmado de encofrado horizontal.


El encofrado es una partida fundamental y crítica dentro del flujo constructivo del proyecto,
maximizar el rendimiento de los trabajadores de esta partida es uno de los objetivos más
importantes que tenemos los ingenieros responsables de obra, por este motivo se analizó
utilizar la nueva configuración de las torres grúa para agilizar el proceso de encofrado de
cada sector del proyecto.

Es común que en los proyectos de construcción se realice el prearmado de encofrado de


elementos verticales, ya que generalmente son elementos típicos, fáciles de manipular y cuyo
transporte con grúa no es complicado. En el proyecto en estudio se buscó optimizar aún más
la partida de encofrado utilizando encofrado prearmado para elementos horizontales,
precisamente para vigas peraltadas. Esta decisión se tomó en base al análisis realizado de
cargas del encofrado, la ubicación de las vigas cuyo encofrado se armaría previamente y
sobre todo el análisis de la seguridad de la maniobra, verificados estos 3 puntos principales
se decidió ejecutar esta partida de la forma propuesta.

El encofrado de vigas comprende los soportes principales conformados por 2 puntales


metálicos unidos en un marco que soporta las vigas flex principales y sobre estas se colocan
las vigas flex secundarias donde va apoyado el fondo de viga, al tener diferentes
componentes, el encofrado de vigas resulta siendo el encofrado que más tiempo toma al
personal obrero y al ser parte de la ruta crítica se destinan muchos recursos para evitar que
flujo constructivo se vea interrumpido, con el uso de encofrado prearmado e izado con la
grúa se logró un importante ahorro de tiempo y sobre todo de recursos que se traducen en
mejores resultados operativos para el proyecto.

35
Imagen 7.1 Encofrado de viga prearmado - Fuente: Propia

Para la instalación del encofrado prearmado se utilizó marcos metálicos sobre los cuales se
apoyaban las vigas primarias y secundarias y finalmente el fondo de viga que en este caso
fue de plancha metálica.

36
Imagen 7.2 Izaje de encofrado vertical prearmado - Fuente: propia

Un aspecto importante que ayudó en el izaje del encofrado horizontal fueron los voladizos
con los que contaba el edificio, ya que en estos espacios se colocaba el prearmado y la grúa
podía izarlo sin dificultades.

37
Imagen 7.3 Desencofrado de viga prearmada. Fuente: Propia

Luego de realizado el vaciado y confirmando que el concreto llegó a la resistencia requerida


para el desencofrado, se baja el nivel de los marcos metálicos para poder retirar el encofrado
del fondo de viga, se retira el prearmado y se dejan apuntaladas las vigas.

Posteriormente, el encofrado es trasladado prearmado, sin necesidad de armar y rearmar,


generando la optimización requerida y el ahorro de tiempo como la minimización de la
variabilidad en la ejecución de la partida.

7.4 Desfase del núcleo del ascensor.


En las edificaciones, la placa del ascensor es la placa más grande con la que cuenta el edificio
y por lo tanto, genera un mayor tiempo de trabajo y mayor uso de recursos para la colocación
de acero, encofrado y vaciado de concreto; por este motivo se buscó que el trabajo en la
placa del ascensor no genere un retraso en el flujo, esto se logró adelantando los trabajos en
la placa del ascensor para que esté 2 pisos por encima de la losa que se estuviera vaciando,
de esta manera se tenía un equipo dedicado a esta placa tan compleja y otro equipo
avanzando fluidamente con los sectores del edificio, teniendo ambos equipos un rendimiento
óptimo por la fluidez de su trabajo y la eficiencia del proceso.

38
Imagen 7.4 Desfase del núcleo del ascensor. Fuente: Propia

Fue importante que el desfase del núcleo del ascensor se hiciera 2 pisos por encima del nivel
de vaciado, ya que, como podemos observar en la imagen, se tienen escuadras metálicas
sobre las que se apoya el encofrado del nivel superior, si estas escuadras estuvieran solo 1

39
piso por encima del nivel de vaciado actual se presentarían interferencias con el encofrado
prearmado de vigas que mencionamos en el punto anterior; por este motivo se decidió
desfasar 2 niveles.

Las cuadrillas de encofrado de elementos verticales generalmente están distorsionadas en


número por cada sector, para el cumplimiento del tren de trabajo, se utiliza el mayor metrado
de los sectores de una planta, esto genera que el índice de productividad esté determinado
por el sector con mayor metrado, generalmente el sector donde se ubica el ascensor.

7.5 Dimensionamiento de cuadrillas


La técnica más eficiente del Lean Construction es el Last Planner System, el cual se ha
aplicado exitosamente en muchos proyectos y se aplicó también en el edificio estudiado en
este trabajo. Luego de tener planificadas nuestras actividades e incluir las propuestas de
mejora explicadas en los puntos anteriores, tenemos que asignar cuadrillas de trabajo a las
diversas partidas que se tienen en el proyecto, el dimensionamiento de cuadrilla se realiza
en base a metrados de los sectores en los que se ha dividido el edificio y el rendimiento
esperado de las cuadrillas de trabajo, este rendimiento esperado es obtenido en base a
experiencias anteriores, ya que en toda obra se mide la productividad de los trabajadores de
acuerdo a la labor realizada.

En este caso se muestra el dimensionamiento de cuadrillas para las partidas de acero,


encofrado y colocación de concreto, el cálculo se realizó en base a los metrados de la
sectorización y se pueden observar en la tabla adjunta.

7.5.1 Plazo de ejecución


Como primer indicador tenemos el plazo de ejecución, en la siguiente imagen se muestra la
programación contractual donde se indica que el frente A debería acabar todas las partidas
de estructuras hasta el 27 de julio de 2015.

40
Tabla 2 Cronograma contractual de ejecución de estructuras de la torre 1 - Fuente: propia

Al comparar estos plazos indicados en el cronograma contractual con el cronograma real de


obra en el que se actualizan los tiempos de ejecución y sobre todo se incluye las mejoras
mencionadas en puntos anteriores que permitieron un flujo constante de la producción y
sobre todo un ahorro de tiempo.

41
Tabla 3 Cronograma real de ejecución de estructuras de la torre 1. Fuente: propia

Las partidas de estructuras de la torre realmente terminaron el 27 de abril de 2015, esto


representa un adelanto en el plazo de ejecución de estructuras de 3 meses, este ahorro de
tiempo se puede explicar de la siguiente manera:

-Al adelantar la ejecución de las placas de ascensor se aseguró un flujo constante y eficiente
de las partidas de estructuras de los elementos verticales y horizontales de cada nivel ya que
cada sector tenía elementos de similar metrado, por ende, los trabajadores podían ejecutarlos
cada vez más rápido debido a la repetición de estos elementos por sector.

-El uso de encofrado horizontal prearmado asegura rapidez en la ejecución de las partidas
de vigas que históricamente son las que demandan más tiempo y recursos.

-La nueva disposición de alcances de grúa permite que se pueda abarcar más zonas y agilizar
el acarreo de materiales, de esta manera se reducen tiempos de ejecución.

7.5.2 Costo de ejecución


Otro indicador fundamental es el costo del proyecto, ya que de nada valdría proponer
mejoras que nos permitan reducir el plazo de ejecución si finalmente dejamos sin

42
rentabilidad al proyecto, por ello mes a mes se analizan los resultados operativos del
proyecto para verificar que la ejecución vaya sin sobrecostos y se pueda analizar las
desviaciones que puedan ocurrir. En el proyecto en estudio se observa que durante la etapa
de estructuras el costo real se mantuvo menor al costo proyectado.

Gráfica 7.1 Curva S del mes de mayo 2015. Fuente: propia

A simple vista notamos que las propuestas de mejora impactaron positivamente en el plazo
de ejecución y permitieron que el costo se mantenga por debajo de lo estimado, en el
siguiente capítulo se ampliará más sobre los beneficios de estas propuestas de mejora.

7.6 Indicadores de control de productividad.


Todo proyecto de construcción busca que su flujo de trabajo sea constante y eficiente, para
eso se necesita que cada uno de los procedimientos constructivos sean eficientes, esta
eficiencia se refleja en el rendimiento de la mano de obra y el correcto uso de los materiales.

El control de la productividad de la mano de obra se estableció en base a ratios, estos se


obtienen de datos históricos de proyectos similares y sirven para medir la cantidad de mano
de obra (horas hombre) se necesitan por unidad de producción, por ejemplo para el encofrado
se utilizan las horas hombre por metro cuadrado (hh/m2) y de igual manera para las partidas
que conforman la estructura del proyecto; en este caso, las partidas cuyo costo es el más
representativo en obra son las siguientes:

-Habilitado y colocación de acero.

-Encofrado y desencofrado.

-Colocación de concreto.

43
Estas tres partidas son las que analizaremos a detalle para verificar si es que se cumplieron
con los ratios establecidos.

A continuación, se muestra un cuadro con los ratios meta y los ratios obtenidos en la
ejecución del proyecto.

Tabla 4 Resumen de ratios meta vs ratios reales. Fuente: propia

Gráfica 7.2 IP de encofrado. Fuente: propia

Gráfica 7.3 IP de concreto. Fuente: propia

44
Gráfica 7.4 IP de acero. Fuente: propia

De la imagen mostrada se puede decir lo siguiente:

El ratio meta del acero era de 0.0378 hh/kg, el ratio real promedio obtenido fue de 0.0376
hh/kg en sótanos y 0.0375 hh/kg en torre, considerando la gran cantidad de metrado de acero
que tiene el proyecto, la diferencia entre los ratios significa un ahorro considerable para la
obra.

El ratio meta del encofrado era de 1.62 hh/m2, el ratio real promedio obtenido fue de 1.57
hh/m2 en sótanos y 1.59 hh/m2 en torre, estas diferencias en ratios representan las
optimizaciones en el proceso de encofrado con el uso de encofrados verticales y horizontales
prearmados.

El ratio meta del concreto era de 1.95 hh/m3, el ratio real promedio obtenido fue de 1.88
hh/m3 en sótanos y 1.18 hh/m3 en torre, estas diferencias en ratios se obtienen debido al
flujo constante de trabajo en los sectores en los que se dividió el proyecto y por el desfase
en los trabajos del ducto de ascensor, lo cual permitió que los vaciados puedan ser continuos
y de acuerdo al cronograma.

8 COMPARATIVO ENTRE EL PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E INDICADORES


DE CONTROL

8.1 Dimensionamiento de cuadrillas


En este capítulo se mostrará a detalle el análisis realizado para la elección de las propuestas
de optimización; en el caso del dimensionamiento de cuadrillas se realizó al inicio de obra
una planificación en base a los sectores de la obra y los metrados correspondientes; sin
embargo, al ponerse en práctica las optimizaciones mencionadas en el capítulo anterior se

45
logró optimizar la cantidad de trabajadores por cuadrilla de las principales partidas de
estructuras.

Para tener en claro el panorama se muestra la sectorización empleada en los pisos típicos de
la obra.

Gráfica 8.1 Sectorización de la obra - Fuente: propia

8.1.1 Habilitado y colocación de acero.


El piso típico del edificio se dividió en 6 sectores, cada sector tiene un metrado que se debe
avanzar en 1 día, por lo tanto, para calcular la cantidad de trabajadores necesarios para
ejecutar el metrado del sector se utiliza el ratio teórico de la partida de habilitación y
colocación de acero, el cual es 0.0378 hh/kg. En la siguiente tabla podemos ver en resumen
el metrado por sector y la cantidad de personal necesario para ejecutar esta partida.

Verticales Personal Horizontales Personal


Sector
Acero
1 5195.74 24.55 4864.32 22.98
2 9517.11 44.97 4666.94 22.05
3 4433.15 20.95 4521.99 21.37
4 4433.15 20.95 4464.76 21.10
5 8077.57 38.17 4214.25 19.91
6 4144.41 19.58 3741.14 17.68
Tabla 5 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de habilitación de acero. Fuente: propia

46
Los datos mostrados en la tabla anterior se elaboraron en base a los 6 sectores sin considerar
las optimizaciones; nótese que el sector 2 tiene un metrado que es casi el doble del metrado
de otros sectores y, por lo tanto, la cantidad de personal para este sector es también elevado.

Luego de aplicar las propuestas de innovación y optimización para la obra se tienen sectores
más balanceados, ya que se trabajan las placas de ascensor por delante de los sectores de la
torre logrando sectores más equitativos y velocidad en el flujo de trabajo al quitar estos
elementos estructurales tan complejos.

En la siguiente tabla se muestra el metrado y cantidad de personal con el que se trabajó luego
de plantear las optimizaciones al proyecto.

Verticales Personal Horizontales Personal


Sector
Acero
1 5195.74 24.36 4864.32 22.80
2 3926.03 18.40 4666.94 21.88
3 4433.15 20.78 4521.99 21.20
4 4433.15 20.78 4464.76 20.93
5 8077.57 37.86 4214.25 19.75
6 4144.41 19.43 3741.14 17.54
Tabla 6 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de habilitación de acero con optimizaciones. Fuente: propia

En esta nueva tabla se muestra que el sector 2 tiene un metrado y cuadrillas similares a las
de otros sectores; otro aspecto importante es que, se logró disminuir también los ratios
previstos, obteniendo un ratio real de 0.0375 hh/kg mostrado en el punto 4.7.

8.1.2 Encofrado y desencofrado


Al iniciar el proyecto, se obtuvieron los metrados de cada sector de la torre y se estableció
la cantidad de personal por cada cuadrilla de acuerdo al ratio teórico, el cual era de 1.62
hh/m2; con este dato se obtuvieron los siguientes datos.

Verticales Personal Horizontales Personal


Sector
Encofrado
1 81.60 17.95 340.92 75.00
2 405.96 89.31 321.85 70.81
3 54.40 11.97 322.88 71.03
4 54.40 11.97 318.03 69.97
5 54.40 11.97 299.13 65.81
6 122.06 26.85 268.26 59.02
Tabla 7 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de encofrado y desencofrado. fuente: propia

47
Podemos ver nuevamente que el sector 2 en elementos verticales tiene un metrado
desproporcionado respecto a los otros sectores, la cantidad necesaria de personal para
ejecutar el encofrado de este sector es muy elevada y haría inviable el flujo de trabajo e
imposibilitaría que se cumplan los trenes de trabajo.

Luego de implementar el desfase de las placas de ascensor, el prearmado del encofrado de


vigas y el nuevo alcance de una de las grúas del frente A, se logró una optimización de la
cantidad de horas hombre empleadas en esta partida.

Verticales Personal Horizontales Personal


Sector
Encofrado
1 81.60 16.22 340.92 67.76
2 136.56 27.14 321.85 63.97
3 54.40 10.81 322.88 64.17
4 54.40 10.81 318.03 63.21
5 54.40 10.81 299.13 59.45
6 122.06 24.26 268.26 53.32
Tabla 8 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de encofrado y desencofrado con optimizaciones. Fuente: propia

Con las 3 optimizaciones implementadas se observa la notoria reducción del metrado del
sector y, por ende, la cantidad de trabajadores necesarios para ejecutar esta partida.
Adicionalmente, con las optimizaciones implementas se pudo reducir el ratio de estas
partidas, obteniendo un ratio real de encofrado de 1.59 hh/m2, esto debido a la gran cantidad
de mano de obra ahorrada en el encofrado de vigas, que, como ya se explicó, se realizó con
encofrado prearmado e izado con ayuda de la grúa.

8.1.3 Colocación de concreto premezclado


Para la colocación de concreto se utilizó una placing boom, este equipo permitió aumentar
la cantidad de concreto colocado por día y permitió además optimizar la mano de obra
destinada a esta partida; la placing boom se ubicó en un lugar céntrico que permitió alcanzar
todos los elementos estructurales del proyecto, esto podemos apreciarlo en la siguiente
imagen.

48
Gráfica 8.2 Ubicación y alcances de placing boom. Fuente: propia

Para tener una mejor idea del alcance de este equipo se muestra una fotografía del equipo en
el proyecto durante las actividades de colocación de concreto en losa.

49
Imagen 8.1 Fotografía del uso de placing bomb - Fuente: propia

Este equipo permitió un gran ahorro en el costo de la mano de obra y permitió también
aumentar el metrado de vaciado diario que se había programado.

Inicialmente en el dimensionamiento de cuadrillas se había considerado un ratio de 1.95


hh/mm3, con el dato de los metrados de cada sector y este ratio se calcularon las cuadrillas
iniciales que se muestran a continuación.

Verticales Personal Horizontales Personal


Sector
Concreto
1 21.60 5.27 65.20 15.89
2 104.76 25.54 61.97 15.11
3 14.40 3.51 61.27 14.93
4 14.40 3.51 60.41 14.73
5 14.40 3.51 56.90 13.87
6 35.06 8.55 50.82 12.39
Tabla 9 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de colocación de concreto. fuente: propia

Nuevamente se puede apreciar que en el sector 2 se tiene un metrado excesivo en elementos


verticales lo cual implica también incrementar la mano de obra necesaria para ejecutar esta
partida.

50
Luego de aplicadas las propuestas de mejora se logró optimizar estos números en beneficio
del proyecto, a continuación, se muestran los nuevos metrados y cantidad de personal
necesario.

Verticales Personal Horizontales Personal


Sector
Concreto
1 21.60 3.19 65.20 9.62
2 38.82 5.73 61.97 9.14
3 14.40 2.12 61.27 9.04
4 14.40 2.12 60.41 8.91
5 14.40 2.12 56.90 8.39
6 35.06 5.17 50.82 7.50
Tabla 10 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de colocación de concreto con optimizaciones

Luego de implementadas las optimizaciones se obtuvo un ratio de 1.18 hh/mm3 lo cual es


una optimización muy considerable en esta partida, adicionalmente al sacar a las placas del
ascensor del metrado de verticales del sector 2 se logró mayor uniformidad entre los
diferentes sectores que ahora requieren menos personal para ejecutar esta partida, y este
mismo personal rota por los diferentes sectores aumentando su rendimiento conforme pasa
el tiempo.

8.1.4 Plazo de ejecución


La fecha de inicio de ejecución del proyecto fue el lunes 04 de noviembre de 2013, a partir
de esta fecha empezaban los trabajos de obras provisionales, movimiento de tierras, muros
anclados, cimentación y las partidas de estructuras de sótanos y torre; el plazo de finalización
de la estructura de la torre del frente A era el lunes 27 de julio de 2015 de acuerdo a
cronograma contractual.

51
Gráfica 8.3 Cronograma contractual de estructuras. Fuente: propia

Cuando se replanteó el cronograma de ejecución de estructuras se logró reducir el plazo de


ejecución en 3 semanas como ya se había mencionado anteriormente en el capítulo 4.

Gráfica 8.4 Cronograma real de estructuras. Fuente: propia

Analizando el cronograma notamos que la duración de la construcción de cada nivel del


edificio también ha disminuido, en el cronograma contractual se tenía estimado que un piso
se construiría en un lapso de entre 17 a 21 días considerando el desencofrado (según tren de
actividades es un nivel en 6 días); sin embargo, durante la ejecución y aplicando las
optimizaciones al proyecto, se consiguió que la ejecución de cada nivel se realice en 16 días
calendario.

52
Los principales beneficios de esta forma de trabajo son los siguientes:

-Incremento de la curva de aprendizaje de los trabajadores, al realizar trabajos similares a


diario.

-Incremento del rendimiento de las cuadrillas, debido principalmente a lo indicado en el


punto anterior y también por el uso de optimizaciones en el proyecto.

-Eficiencia en el uso de materiales, ya que se tienen sectores similares en cada piso, por lo
tanto, se conoce la cantidad de material necesaria para ejecutar el trabajo.

8.1.5 Costo del proyecto


En el capítulo anterior se mostró que el costo del proyecto ejecutado era menor al costo
planificado generando así un ahorro en la utilidad operativa en el proyecto.

Lo primero que analizaremos es el costo planificado para estas partidas, este costo se obtuvo
de los metrados y precios unitarios contractuales, luego se disgregó el costo total separando
los montos en los siguientes componentes:

-Mano de obra (MO).

-Materiales (MT).

-Equipos (EQ).

-Subcontratos (SC).

El resumen de los costos planificados por partida podemos verlo en la siguiente tabla.

PREVISTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL

PARTIDA 10,663,572 27,836,922 4,567,741 39,609 43,107,844


CONCRETO 2,205,649 14,093,726 1,240,982 833 17,541,189

ACERO 2,987,561 12,567,400 189,035 (0) 15,743,996

ENCOFRADO 5,470,362 1,175,796 3,137,724 38,776 9,822,659


Tabla 11 Costo proyectado. fuente: propia

53
El monto programado tiene que ser comparado con el monto real de ejecución, para que los
montos sean comparables se separó el costo de mano de obra, materiales, equipos y
subcontratos para analizar las principales diferencias.

COSTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL

PARTIDA 9,196,746 28,337,089 4,599,266 219,601 42,852,702


CONCRETO 2,131,220 14,099,087 1,198,178 204,166 17,632,652

ACERO 2,556,669 12,779,021 151,617 - 15,487,306

ENCOFRADO 5,208,857 1,258,981 3,249,471 15,435 9,732,744


Tabla 12 Costo Real. Fuente: propia

De acuerdo con lo obtenido en la tabla anterior podemos analizar cada uno de estos costos
de cada partida.

Mano de obra: En las 3 partidas notamos que existe ahorro en la mano de obra, la partida
que más destaca es el encofrado, lo cual se explica por el uso de encofrado vertical y
horizontal prearmado, además con la mejor disposición y alcance de las torres grúa se logró
abastecer de material hasta los lugares más alejados del frente A.

Materiales: El costo en materiales experimentó un precio superior al planificado debido, lo


cual responde en el caso del acero a la mayor cantidad de material necesario al trabajar con
acero prearmado, ya que la longitud de empalme aumenta. En el caso del encofrado se
necesitan soportes más resistentes para poder trasladar el encofrado prearmado con la grúa,
y el costo de elevar 2 niveles las placas del ascensor también impactan en el costo de alquiler.
Finalmente, en el caso del concreto, la diferencia es mínima acercándose mucho a lo
planificado.

Equipos: El costo real de los equipos fue menor a lo planificado, con la excepción del
encofrado, este debido a la mayor cantidad de equipos necesario para trabajar 2 niveles de
desfase de las placas de ascensor y al material extra necesario para el prearmado. En el caso
del acero los equipos como dobladora y cizalla tuvieron un costo menor al programado; y en
el caso del concreto, también se logró un ahorro con el uso de la placing boom utilizado en
todos los vaciados.

Subcontratos: Los subcontratos representan un costo mínimo dentro de las partidas


mencionadas y fueron necesarios solamente para trabajos muy puntuales.

54
De acuerdo a lo explicado anteriormente se puede ver que se ha conseguido un ahorro en las
partidas más significativas de estructuras, lo cual es consecuencia directa de las propuestas
de optimización que permitieron asegurar el flujo de construcción y generar rentabilidad al
proyecto.

Se muestra a continuación los resultados de obra al inicio de la ejecución, de manera que se


pueda comparar el inicio vs el cierre de obra y sus variaciones.

PREVISTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL
PARTIDA 1,180,793 3,981,652 126,272 9,083 5,297,799
CONCRETO 212,742 2,289,488 20,738 (0) 2,522,968
ACERO 529,614 1,507,626 32,119 0 2,069,359
ENCOFRADO 438,437 184,538 73,414 9,083 705,472
Tabla 13 Costo proyectado al inicio de obra. Fuente: propia

A continuación, se muestran los costos reales del proyecto en su etapa inicial

COSTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL
PARTIDA 884,476 4,091,032 220,903 124,876 5,321,287
CONCRETO 230,759 2,384,092 121,764 109,718 2,846,332
ACERO 362,579 1,462,664 (9,285) 6,075 1,822,033
ENCOFRADO 291,138 244,276 108,425 9,083 652,921
Tabla 14 Costo real al inicio de obra - Fuente: propia

Al inicio el proyecto se tiene una brecha entre lo proyectado con lo real, lo cual se debe
principalmente a los equipos y materiales que ingresan al proyecto para estas partidas y cuyo
costo se va recuperando a lo largo de los meses.

Finalmente se puede ver que esa brecha logró cerrarse y se generó ganancias al proyecto en
estas 3 partidas principales, debido principalmente a las alternativas de innovación
implementadas.

55
9 CONCLUSIONES
- Se planteó 3 propuestas de innovación y optimización de procesos constructivos para
asegurar el flujo continuo de la construcción, estas propuestas son desfasar 2 niveles
el avance de las placas de ascensor, utilizar encofrado horizontal prearmado y reducir
el alcance de una de las grúas para maximizar su efectividad.
- Con la aplicación de estas propuestas de innovación y mejora se logró reducir el
plazo de ejecución de toda la etapa de estructuras de la torre en 3 meses, debido al
flujo constante de la construcción en los 6 sectores que estaba dividido el proyecto.
- Se logró una optimización de la mano de obra asignada a las partidas de concreto,
encofrado y acero, que son las más significativas dentro de las partidas de estructuras,
esta optimización de mano de obra se ve reflejada en los ratios de productividad de
estas partidas que lograron reducirse en 39.48%, 1.85% y 0.79% respectivamente.
- Comparando el costo real de las partidas de concreto, encofrado y acero con el costo
proyectado notamos que se logró un ahorro más de 200 mil soles, debido al ahorro
en mano de obra y el mejor uso de los equipos y materiales.
- Queda demostrado que las optimizaciones e innovaciones en los procesos
constructivos garantizan un correcto flujo constructivo lo cual repercute
directamente en el ahorro de costo y reducción de plazo de ejecución de la obra.

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