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ESCUELA DE POSTGRADO
envergadura
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
AUTOR(ES)
ASESOR(ES)
Moisés
I
AGRADECIMIENTOS
II
RESUMEN
Palabras clave: Last Planner System; innovación; Lean Construction; edificaciones; flujo
de construcción; planeamiento.
III
Strategic planning for the asserunce of construction flow through innovation for large-scale
projects
ABSTRACT
This research work proposes the implementation and development of a strategic planning
for the assurance of the construction flow through innovation applied as an example in a
large-scale building project.
The projects in the building sector have a constant premise of being shorter in terms of time
and tight in budget, this generates that the risk increases due to this contractual and market
condition, resulting in the challenge to the construction team to be able to optimize and
honest the initial planning with which it was awarded.
In this research work, solutions have been developed as critical to the initial planning in
which, during the execution, time had been lost, putting the project at risk.
That is why the following solutions were proposed: pre-assembled beam formwork, elevator
core offset and tower crane optimization. These optimizations and changes to the initial
planning were successfully executed in the project, resulting in the recovery of the deadline
and advancement in the execution.
IV
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
2 GENERALIDADES .................................................................................................... 2
V
4.2 CONTROL DE PROYECTOS TRADICIONAL ............................................................... 23
4.3 VARIABILIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN. ................................................................. 24
4.3.1 Ley del amortiguamiento ................................................................................. 25
9 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 56
10 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 57
VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Presupuesto de Obra ............................................................................................... 28
Tabla 2 Cronograma contractual de ejecución de estructuras de la torre 1 - Fuente: propia
............................................................................................................................................. 41
Tabla 3 Cronograma real de ejecución de estructuras de la torre 1. Fuente: propia ........... 42
Tabla 4 Resumen de ratios meta vs ratios reales. Fuente: propia ........................................ 44
Tabla 5 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de habilitación de acero. Fuente: propia
............................................................................................................................................. 46
Tabla 6 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de habilitación de acero con
optimizaciones. Fuente: propia ............................................................................................ 47
Tabla 7 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de encofrado y desencofrado. fuente:
propia ................................................................................................................................... 47
Tabla 8 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de encofrado y desencofrado con
optimizaciones. Fuente: propia ............................................................................................ 48
Tabla 9 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de colocación de concreto. fuente:
propia ................................................................................................................................... 50
Tabla 10 Metrados y dimensionamiento de cuadrillas de colocación de concreto con
optimizaciones ..................................................................................................................... 51
Tabla 11 Costo proyectado. fuente: propia .......................................................................... 53
Tabla 12 Costo Real. Fuente: propia ................................................................................... 54
Tabla 13 Costo proyectado al inicio de obra. Fuente: propia .............................................. 55
Tabla 14 Costo real al inicio de obra - Fuente: propia ........................................................ 55
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 Modelo de valor Fuente: Integrating Project Delivery ...................................... 11
Figura 3.2 La programación como protección del plan Fuente: Manual de gestión de
proyectos GyM .................................................................................................................... 12
Figura 3.3 Rutina de programación Fuente: Manual de gestión de proyectos GyM ........... 13
Figura 3.4 Esquema de Last Planner System Fuente: Glen Ballard dissertetion ................ 16
Figura 3.5 Causas de incumplimiento de actividades Fuente: Exposición de Martin Fischer
sobre el PPM........................................................................................................................ 17
Figura 4.1 Resumen de uso de buffers Fuente: Integrating Project Delivery...................... 26
Figura 6.1 Vista en planta de la obra: división de frentes Fuente: Elaboración propia ....... 29
Figura 6.2 Alcance de torres grúa - Layout de equipos mayores Fuente: Elaboración propia
............................................................................................................................................. 30
Figura 6.3 Sectorización tradicional Frente A ..................................................................... 31
Figura 7.1 Grúa torre para el Frente A - Fuente: propia ...................................................... 34
Figura 7.2 Grúa torre de apoyo para frente A. Fuente: Propia ............................................ 34
VIII
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 3.1 Modelo general de planificación del proyecto usando LPS. Fuente: Ballard 2000
............................................................................................................................................. 19
Gráfica 3.2 Ejemplo de Plan Maestro. Fuente: Propia ........................................................ 19
Gráfica 3.3 Cuadro resumen de LPS. Fuente: (Pons 2017) ................................................. 20
Gráfica 3.4 Ejemplo de Look Ahead. Fuente: Propia.......................................................... 20
Gráfica 3.5 Ejemplo de Plan Semanal - Fuente: Propia ...................................................... 21
Gráfica 4.1 Productiviad en Estados Unidos Fuente: US Department of Commerce ......... 22
Gráfica 6.1 Esquema de cronograma de actividades Fuente: Elaboración propia .............. 31
Gráfica 6.2 Programación de inicio de tren de actividades Fuente: Elaboración propia..... 32
Gráfica 6.3 Tren de actividades Fuente: Elaboración propia .............................................. 32
Gráfica 7.1 Curva S del mes de mayo 2015. Fuente: propia ............................................... 43
Gráfica 7.2 IP de encofrado. Fuente: propia ........................................................................ 44
Gráfica 7.3 IP de concreto. Fuente: propia .......................................................................... 44
Gráfica 7.4 IP de acero. Fuente: propia ............................................................................... 45
Gráfica 8.1 Sectorización de la obra - Fuente: propia ......................................................... 46
Gráfica 8.2 Ubicación y alcances de placing boom. Fuente: propia ................................... 49
Gráfica 8.3 Cronograma contractual de estructuras. Fuente: propia ................................... 52
Gráfica 8.4 Cronograma real de estructuras. Fuente: propia ............................................... 52
IX
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 5.1 Vista virtual del proyecto Nuevo Horizonte Fuente: Constructora ................. 27
Imagen 7.1 Encofrado de viga prearmado - Fuente: Propia ................................................ 36
Imagen 7.2 Izaje de encofrado vertical prearmado - Fuente: propia ................................... 37
Imagen 7.3 Desencofrado de viga prearmada. Fuente: Propia ............................................ 38
Imagen 7.4 Desfase del núcleo del ascensor. Fuente: Propia .............................................. 39
Imagen 8.1 Fotografía del uso de placing bomb - Fuente: propia ....................................... 50
X
1 INTRODUCCIÓN
En el Perú, el crecimiento poblacional va en aumento con el pasar de los años y es por ello
que surge la necesidad de construcción de viviendas, oficinas y espacios de concentración
para las personas mencionadas.
Por otro lado, la crisis mencionada por la cual atraviesa el país afecta los presupuestos
predestinados para la construcción de edificios, ya que parte de estos tendrán que ser
destinados a un plan de salubridad no considerado, concluyendo que el presupuesto para la
ejecución sea recortado y comprometido. Es por ello, que es necesario implementar nuevas
metodologías que permitan optimizar los sistemas de construcción para poder reducir tiempo
y costos en el desarrollo de esta.
1
2 GENERALIDADES
2.1 Antecedentes
La industria de la construcción, en el mundo, en general se encuentra atrasada a niveles de
tecnología e innovación en comparación con otros sectores de la industria. Esto es debido a
diversos factores como lo son el que no se haya generado la necesidad de mejorar o innovar
debido a que los resultados encontrados hasta la fecha han sido suficientes y han satisfecho
las necesidades de los clientes, asimismo las empresas no han buscado la manera de arriesgar
en avances tecnológicos y se han mantenido conservadoras en este aspecto, lo que ha
generado que el sector quede paralizado en los temas mencionados.
En el caso del proyecto a analizar ‘Nuevo Horizonte’, se contó con problemas de plazo
respecto del cronograma contractual, el cual correspondía a 30 días de atraso ocasionado por
complicaciones en la planificación y ejecución del proyecto.
2
2.2 Estado del arte
El objetivo del estado del arte es mencionar las referencias bibliográficas que aportan a la
investigación del presente trabajo de investigación; las cuales contienen aportes tanto como
para el marco teórico como resultados de soluciones propuestas que se relacionan con las
conclusiones obtenidas.
En los últimos años, se han desarrollado estudios sobre diversas soluciones para la mejora
de la productividad, así como para la mejora de innovación y eficiencia en construcción. A
continuación, algunas referencias bibliográficas realizadas en otros países, así como el
nuestro.
Resumen: El autor realizó análisis de incidencias de horas hombres en las partidas que
intervienen en el casco del edificio, encontrando que las partidas de encofrado de losa y
placas son las que tienen mayor incidencia de horas hombre. En este sentido, como plan de
mejora se implementó independizar el núcleo del edificio mediante la utilización de
encofrado trepante, lo cual asegura el flujo de trabajo. El autor concluye que, mediante este
cambio, permitió disminución de tiempos en 6.75% y costos en 27.49% en comparación al
encofrado tradicional.
3
“Estudio de caso: demoras en la construcción de un proyecto en México” Solís,R.G. &
Martínez, J & González,J.A. (2009)
Resumen: Los autores realizaron una evaluación de las demoras encontradas en la ejecución
de un edificio de departamentos en Yucatán, en el cual tomaron fechas de inicio y fin de
cada actividad programada las cuales fueron comparadas con las fechas de ejecución reales.
La duración total de la ejecución del proyecto fue de 286 días, 68 días más que lo
programado. Mediante el análisis agruparon las actividades en 9 grupos: diseño, mano de
obra, materiales, maquinaria, almacén, finanzas, subcontratos, clima y esperas. Se concluyó
que el 81% de las demoras se concentraron en diseño (32%), subcontratos (25%) y mano de
obra (24%), lo que generó un 31% de incremento de duración de ejecución del proyecto.
Finalmente, concluyen que los motivos principales que generaron el atraso fueron diseño
incompleto, ya que iniciaron la construcción cuando aún no estaba terminado el diseño y
carencia de programación adecuada y por consiguiente falta de control efectivo. De manera
que, las actividades programadas pudieron ser programadas en simultáneo utilizando un
método de CPM denominado PDM. (Molder et al.,1983)
2.3 Fundamentación
2.3.1 Realidad problemática
Los retrasos en obras de construcción en nuestro país y en el mundo son una realidad
constante, esto ocurre debido a diversos factores como lo son mala planificación, inadecuado
seguimiento, falta de materiales, etc. El proyecto en análisis “Nuevo Horizonte ” consta de
2 torres de 19 pisos y 9 sótanos. El atraso en cronograma con el que se contaba en el proyecto
es de 30 días respecto del cronograma inicial, con lo que podemos concluir que uno o varios
factores no están siendo bien ejecutados o evaluados correctamente.
4
COSTO POR ESPECIALIDAD
80 45%
70 40%
COSTO EN MILLONES
% DE INCIDENCIA
60 35%
30%
50
PARCIAL S/. 25%
40
20%
30
15%
20 10%
10 5%
- 0%
Se realizó una verificación del avance de partidas para mostrar en dónde estaba ubicado el
atraso, lo que demostró que la partida de estructuras (acero, encofrado y concreto) era la que
mayor atraso presentaba. Adicionalmente, se evaluó a detalle cada una de estas tres partidas,
análisis en el que se observó que la partida de encofrado de fondo de viga no cumplía con
los índices de productividad presupuestados, lo que generaba atraso en la partida siguiente
que es la de concreto.
5
programación basada en el cronograma de obra. Cabe resaltar que el tipo de edificación es
aporticada con placas en el sector del ascensor atípicas, lo que lleva a que tengan mayor
metrado y la sectorización existente se dificulte para cumplir la programación. Por otro lado,
al realizar la evaluación de partidas se pudo ver que la actividad que más HH como recurso
utilizaba era la de encofrado de fondo de viga, en la cual el IP era de 3.20 hh/m2,
convirtiéndose en la actividad más lenta de ejecutar por temas de dificultad de la misma
partida, así como traslado de material.
2.3.5 Hipótesis
La innovación con last planner system y el planeamiento aseguraran el flujo de construcción
en las obras de edificaciones con sistema aporticado aplicando filosofía lean construction y
soluciones innovadoras de ejecución que involucren el prearmado de encofrado y desfase de
ejecución del núcleo de ascensor.
2.4 Objetivos
2.4.1 Objetivo general
Generar una estrategia de planeamiento mediante la innovación con last planner system que
asegure el flujo de construcción en las obras de edificaciones con sistema aporticado
aplicando filosofía Lean Construction.
6
c) Etapas o fases de la investigación
a. Elaboración del plan de trabajo de investigación
b. Recopilación de información
c. Marco teórico
d. Estrategias de planeamiento
e. Análisis de resultados
f. Conclusiones y recomendaciones
d) Diseño de investigación
a. Diseño experimental: Se llevará a cabo experimentos para evaluar la
estrategia de planeamiento planteada que tiene de variables el encofrado de
fondo de viga, índice de productividad, desfase de núcleo de ascensor.
e) Técnicas e instrumentos de recolección de datos:
a. Uso de datos recolectados según avance del proyecto y proyectos realizados
b. Uso de libros, papers y tesis relativas al tema planteado
f) Técnicas de procesamiento y análisis de datos
a. Cartas balance para medir tiempos en partidas
b. Análisis de cronograma para medir el impacto de las soluciones planteadas
7
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Grúas torre
Una grúa torre, es un equipo con un eje giratorio y brazo con varias poleas que sirve para
levantar pesos y movilizarlos de un punto a otro dentro del giro de la grúa.
Esta máquina es utilizada para trasporte y elevación de cargas por medio de un gancho
suspendido de un cable, la cual está constituida por una torre metálica, un brazo giratorio
horizontal, motores, elevación y distribución de carga. La capacidad con la que esta trabaje
es variable y de acuerdo al requerimiento de obra o proyecto, para la cual se debe realizar un
análisis que involucre: alcance de grúa, espacio, altura y carga, así como también analizar
los tiempos de utilización de grúa con lo que se sabrá si se requiere solo una grúa o más de
estas. En la siguiente gráfica se pueden observar las partes de la grúa:
8
Las grúas funcionan por velocidades de trabajo y capacidad de carga, por lo que al momento
de realizar la evaluación previa adquisición, se debe tomar en cuenta los tipos de velocidades
que maneja y la precisión de la misma.
3.2 Encofrado
El encofrado es un sistema de moldes, que son usados provisionalmente en proyectos, de
distintos materiales que se usan para dar forma a la estructura. Este se encarga de contener
y soportar el concreto hasta su endurecimiento o fragua sin deformarse por fuerza de
concreto o vaciado y soportando cargas del proceso. Adicional a ello, el encofrado se
caracteriza por su reutilización durante el proyecto a ejecutar.
Existen diversos tipos de encofrados los cuales son: horizontales, verticales e inclinados; y
según su material: tradicional o de madera, perdido, de aluminio, metálico, mixto.
9
3.3 Innovación
La innovación es la introducción de algo nuevo o un producto mejorado, de un proceso de
un nuevo método (OCDE,2005,pág 56) Esta se refiere a que se cambie algo que ya existe
por algo mejor o más práctico y necesario. El innovar es cambiar ya sea modificando una
idea con otra nueva o añadiéndole factores y valores que modifiquen el proceso u objeto en
algo diferente que aporte a la sociedad o al mercado.
10
potencial y aun así lograr la eficiencia de la construcción al reducir la variación del diseño
durante la construcción para permitir la correcta ejecución.
Podemos ver que las propuestas de innovación son más efectivas mientras más pronto las
implementemos, es mucho más rentable hacerlo en la parte de diseño del proyecto donde se
tiene mayor margen de maniobra. En el mundo actual todas las empresas deben buscar
innovación en sus proyectos y procesos, para poder diferenciarse y otorgar mayor valor a los
clientes.
3.4 Planeamiento
El planeamiento de un proyecto es la base para la ejecución del mismo, en el cual se realiza
el cronograma de obra que es el formato donde se plasman las actividades y tiempo de
ejecución del proyecto. Este se basa en el contrato y los tiempos que se pactaron inicialmente
y asimismo considerar las modificaciones que se den durante la ejecución o cambio de
alcance, sobre la cual se realizan las revisiones y/o actualizaciones del mismo.
El cronograma debe llevar un nivel de detallo suficiente como para identificar los recursos
necesarios y que sirva de guía para las otras herramientas de planificación que nacen del
mencionado.
Para una correcta planificación, se deben analizar todos los factores que se vean involucrados
en la lista de actividades detalladas en el cronograma o plan maestro y con ello revisar los
recursos necesarios para el cumplimiento de este.
11
cumplirse lo planeado. Es decir, estas actividades son las cuales no tienen holgura para
ejecutarse, la cual varía de acuerdo a la fase en la que el proyecto se encuentre.
3.5 Ejecución
En esta etapa se ejecutan las actividades programadas del proyecto de acuerdo con el tren de
actividades, se va a realizar una programación más detallada a mediano y corto plazo con el
objetivo de asegurar lo establecido en el planeamiento, para esto se aplica la metodología
del Last Planner.
12
son procesos que se conectan y se revisan en conjunto ya que dependen el uno del otro y se
actualizan constantemente entre ellos, ya que de modificarse uno de ellos, se debe revisar el
otro para un correcto uso de los recursos.
3.6 Control
“Para el Control en la ejecución, se tiene que considerar el avance y la productividad, dando
varios entregables que permiten tomar decisiones para el proyecto, teniendo claro que
siempre es necesario y primordial asegurar el flujo de construcción, pero también los
indicadores de productividad de mano de obra y desperdicio de materiales” (Herrera, M.
(2015))
a) Control de Avance
b) IP Mano de Obra
c) IP de Materiales
13
3.7 Seguimiento
Un componente fundamental del ciclo de la gestión de producción es el seguimiento, el cual
se realiza de forma analítica y periódica, este seguimiento está directamente asociado al
análisis de restricciones incluido en la programación.
Es importante resaltar que con el análisis de restricciones podemos identificar con la debida
anticipación las restricciones que puedan afectar nuestra programación, se debe hacer
seguimiento para el levantamiento de cada una de estas restricciones para que, de esta forma,
aseguremos el flujo de producción y lograr que nuestros procesos se vuelvan cíclicos.
LPDS
Diferentes fases
Target costing
Integrated Prject Delivery
Actores degún el IPD
Integración del BIM
Last Planner System
14
3.9 Last Planner System
Este sistema, que en español significa “Sistema del último planificador” tiene una serie de
ventajas para los proyectos de construcción, las cuales enumeramos a continuación (Pons
Achell & Rubio Pérez, 2019).
El Last Planner System pone mucho énfasis en la colaboración y en asegurar el flujo de valor
de todas las actividades de la obra, no analizar independientemente cada actividad por
separado y luego unirlas, sino analizar el flujo del proceso constructivo como un todo con
diferentes procesos.
15
Figura 3.4 Esquema de Last Planner System
Fuente: Glen Ballard dissertetion
Todo proyecto tiene objetivos de reducción de costos, plazo o mejoras de calidad, esto es
variable y responde a las necesidades de cada proyecto, en base a estos objetivos se elabora
el cronograma de ejecución, para elaborar este cronograma necesitamos información
proporcionada por los stakeholders en base a la cual se elabora este documento que es lo que
se debería cumplir.
Partiendo del cronograma de ejecución se evalúa si es posible hacer todo lo planificado, los
ingenieros de producción elaboran planes de ejecución con plazos más cortos, conocidos
como lookahead, en los cuales se realiza una programación a 3 o 4 semanas que permita ver
un panorama más cercano y así identificar restricciones para poder solucionar antes de
ejecutar lo programado, se indica también lo que realmente se ejecutó y cuando existen
actividades que no se ejecutaron se indica el motivo de incumplimiento y se actualiza el
cuadro de restricciones, luego de este proceso y teniendo en cuenta las restricciones
identificadas se actualiza el lookahead, el cual nuevamente será evaluado y contrastado con
las actividades que realmente se ejecutaron. Este proceso iterativo tiene una sola finalidad,
la cual es reducir la variabilidad.
Las causas de no cumplimiento pueden tener diversas fuentes, esto podemos apreciarlo en
la imagen siguiente; al ser detectadas estas causas se debe trabajar inmediatamente en su
16
mitigación, para evitar que siga incrementándose la cantidad de actividades que no se
cumplen y, por ende, incrementando la variabilidad.
Es importante tener en cuenta que para aplicar el Last Planner System se necesita la
colaboración de todos los miembros del equipo de proyecto incluyendo a los maestros de
obra y capataces, ya que son ellos los que día a día están siguiendo de cerca las diversas
partidas de la obra, y pueden prever con certeza si alguna actividad no va a poder cumplirse
e identificar también las causas de incumplimiento, por ello es muy importante que estén
involucrados en la planificación.
1. El primer principio es que las tareas deben ser sólidas con respecto a sus
prerrequisitos Este principio también ha sido llamado Kit Completo por Ronen
(Ronen 1992). El kit completo sugiere que el trabajo no debe comenzar hasta que
todos los elementos necesarios para completar un trabajo están disponibles, por
lo tanto, este principio se esfuerza por minimizar el trabajo en condiciones
subóptimas. (pag. 30)
2. El segundo principio es que la realización de las tareas se mide y monitores, las
métricas relacionadas, porcentaje de plan completado (PPC), es el número de
actividades panificadas divididas entre el total de actividades planificadas y
17
expresado como porcentaje. Este enfoque en la realización del plan disminuye el
riesgo de propagación de la variabilidad a los flujos y tareas sucesoras. (pag. 30)
3. En tercer lugar, se investigan las causas de la no realización y se eliminan esas
causas, así, de hecho, se realiza una mejora continua en el proceso. (pag. 30)
4. El cuarto principio sugiere mantener un buffer de tareas que sean sólidas para
cada cuadrilla, por lo tanto, si la tarea asignada resulta imposible de realizar, las
cuadrillas pueden realizar otra tarea, este principio es fundamental para evitar la
pérdida debido a la inoperancia o la productividad reducida (debido a un nivel
subóptimo en las condiciones). (pag. 30)
5. El quinto principio sugiere que en la programación en un lookahead (con un
tiempo horizonte de 3 a 4 semanas) los prerrequisitos de las próximas tareas estén
listos, esto, en realidad es un sistema pull que es fundamental para garantizar que
se cumplan todos los requisitos previos para las próximas tareas, por otro lado,
garantiza que los grandes buffers de materiales no aparezcan en el lugar. (pag.
30)
18
Gráfica 3.1 Modelo general de planificación del proyecto usando LPS. Fuente: Ballard 2000
19
Gráfica 3.3 Cuadro resumen de LPS. Fuente: (Pons 2017)
20
Gráfica 3.5 Ejemplo de Plan Semanal - Fuente: Propia
4 CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL
4.1 Problemas en la construcción
La construcción es una de las industrias que más se ha visto rezagada en temas de
productividad en este mundo en el que los cambios tecnológicos y científicos se desarrollan
a una velocidad exponencial. Estos cambios acelerados no han logrado adaptarse
correctamente a la industria de la construcción, el costo de la mano de obra se incrementa
año a año, pero no logramos incrementar la productividad a ese mismo ritmo.
1
Pons,J. &Rubio,I. (abril de 2019). Lean construction y la planificación colaborativa. Metodología del last
planer system
21
8. Escasos o nulos controles de productividad.
9. Sobrecostos. Sistema de licitación basado en diseño, licitación, construcción.
10. Gran cantidad de retrabajos.
Una de las principales causas de que la productividad no pueda aumentar al mismo ritmo
que las otras industrias podemos identificarla en el primer problema de la lista anterior, el
cual se refiere a la planificación, control y gestión de obra y podemos afirmar que ese primer
gran problema es el que debe ser solucionado en etapas tempranas de la construcción e
incluso antes de ejecutar un proyecto, una buena panificación es el primer paso para tener
un proyecto exitoso.
22
Una de las estrategias para reducir los problemas de la construcción es el uso de Last Planner
System.
Glenn Ballard describe muy bien como es el control de proyectos tradicionales, el cual cito
a continuación2.
En el control tradicional de proyectos, los objetos de control son el tiempo y los recursos.
Los recursos (horas de trabajo, material, equipo, indirectos) se planifican y controlan a
través de sistemas de control de costos, cuyo objetivo es la productividad, es decir, el uso
eficiente de recursos Se prepara un presupuesto para cada recurso, se supervisa el uso de
los recursos en contra de sus presupuestos, y se hacen pronósticos periódicos de los
requisitos de recursos basados en el estado actual del proyecto. El control del tiempo
implica planificación, programación y monitoreo. La planificación decide qué se debe
lograr y en qué secuencia. La programación determina la duración de la tarea y el tiempo,
el monitoreo verifica el progreso de las tareas contra el cronograma y los pronósticos
cuando se completará el trabajo. El objetivo del control del tiempo es la producción o el
progreso, no productividad.
Es fundamental generar paquetes de trabajo los cuales deben ser controlados, estos paquetes
son una serie de partidas que agrupadas generan flujos de trabajo que permiten optimizar en
forma global el proyecto.
2
The Last Planner System of production control – Glenn Ballard
23
Como solución ante la deficiente planificación tradicional de las obras es que surge el Last
Planner System.
Glenn Ballard en su tesis para obtener el grado de PhD menciona lo siguiente sobre la
variabilidad (Ballard, 2000):
Existe variabilidad en cada sistema de producción, eso es inevitable, por eso es importante
gestionar la variabilidad desde etapas tempranas del proyecto con la finalidad de controlarla
y evitar que esta nos termine controlando, generando un alto impacto en costo, tiempo y
calidad.
a) Re-secuenciación.
24
b) Nueva tecnología.
c) Nuevas técnicas.
d) Defectos de materiales.
e) Retrasos en llegada de materiales.
f) Fallas de equipos.
g) Tiempos de finalización más largos.
h) Retrasos climáticos.
i) Condiciones del terreno.
j) Permisos.
k) Ubicación.
l) Retrabajos.
a) Inventario.
b) Capacidad.
c) Tiempo.
Los buffers deben ser manejados de acuerdo con las necesidades y objetivos del proyecto ya
que cada uno tiene consecuencias diferentes.
25
La capacidad abarca a la mano de obra, los equipo y el espacio necesario para el proyecto,
su impacto en costo es elevado, por lo que es necesario analizar a detalle este buffer para
evitar caer en sobrecostos.
El tiempo es el plazo que tenemos para ejecutar alguna actividad, durante la elaboración del
cronograma utilizamos estos buffers para cubrirnos ante algún evento externo o interno que
nos pueda generar algún retraso.
Estos 3 tipos de buffer se manejar de acuerdo con las necesidades del proyecto y también a
las estrategias de producción, estas estrategias responden a la necesidad de entregar el
proyecto a un costo bajo o ejecutarlo lo más rápido que se pueda, en base a esa necesidad se
plantean los diversos buffers para reducir la variabilidad durante la ejecución.
Para entender mejor este punto se presenta un gráfico que muestra un resumen de lo que se
ha comentado sobre buffers.
26
5 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
5.1 Características del proyecto
En este trabajo de investigación se ha utilizado como ejemplo de estudio el proyecto Nuevo
Horizonte ubicado en el distrito de Surco, este proyecto consta de 2 torres de oficinas, 9
sótanos y 19 niveles. A continuación, se detalla la información del proyecto.
27
5.2 Presupuesto
A continuación, se presenta el presupuesto del proyecto, se puede apreciar que el costo de
las partidas de estructuras es el más significativo e incidente para la ejecución del proyecto.
28
6 EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y CONDICIONES EXISTENTES
6.1 Planeamiento
Para analizar mejor el proyecto, se centrará el objeto de estudio de este trabajo a una sola
torre que, de acuerdo con el EDT (estructura de descomposición del trabajo) se le denominó
frente A.
En la siguiente imagen se puede observar resaltada en color rojo la ubicación del frente A,
se muestra también una vista en planta de todo el proyecto.
2. El frente A contaría con 2 torres grúa, las cuales tendrían un alcance horizontal de 50
metros, lo cual se puede observar en la imagen siguiente.
29
Figura 6.2 Alcance de torres grúa - Layout de equipos mayores
Fuente: Elaboración propia
6. El proyecto contaba con disipadores sísmicos, para ello se consideró utilizar un “falso
disipador”, el cual sirvió como un molde para la posterior colocación del disipador
en la siguiente etapa del proyecto. Pero a su vez, adicionalmente de la precisión al
momento de la colocación del disipador sísmico, permitió velocidad en la ejecución
de la etapa constructiva de estructuras al no tener que ensamblar el disipador real.
30
7. Se dividió el frente A en 6 sectores por cada nivel, en la imagen siguiente podemos
ver la distribución de estos sectores.
Las actividades críticas, que eran relativamente una novedad, fueron el montaje de los
disipadores sísmicos y de la dificultad de la ejecución del puente metálico contemplado en
el proyecto.
31
Gráfica 6.2 Programación de inicio de tren de actividades
Fuente: Elaboración propia
TREN DE ACTIVIDADES LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES
VERTICALES
ACERO P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ENCOFRADO P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
CONCRETO VERTICALES P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
HORIZONTALES
FONDO DE VIGA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ACERO DE VIGA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ENCOFRADO DE LOSA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
COSTADO DE VIGA P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
ACERO DE LOSA / POSTENSADO P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
INSTALACIONES P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
CONCRETO HORIZONTALES P1 - S1 P1 - S2 P1 - S3 P1 - S4 P1 - S5
32
7 PROPUESTAS DE CAMBIO E INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
7.1 Planeamiento
En el proyecto en estudio se decidió implementar cambios que permitan obtener mejoras en
los procesos y en los resultados finales de la obra, se identificó 3 procesos tradicionales a los
cuales había que aplicar mejoras repotenciando el planeamiento con la finalidad de generar
un punto de inflexión que mejore los resultados operativos del proyecto. A continuación, se
enumeran estas optimizaciones:
Esto representaba un gran problema debido a que en la obra el uso de la grúa permitía
aumentar el rendimiento de las cuadrillas aumentando los trabajos contributorios y
productivos convirtiéndose en un actor principal dentro de los procesos constructivos. Por
este motivo, y cuando la ejecución de la obra estaba en marcha, se propuso desmontar la
grúa para recortar la flecha y lograr que no existan interferencias con la otra grúa y la
edificación contigua, de tal manera que ambas grúas puedan trabajar en sus respectivos
sectores, dentro del mismo frente. Aparentemente, un sobrecosto por realizar la maniobra de
desmontaje de la pluma, disminuir la longitud de la pluma y volver a montarla hacía que esta
propuesta sea descartada; sin embargo, tener un equipo castigado en su operación en un
porcentaje mayor al 20% resulta más costoso, ya que la improductividad de ese equipo tiene
que ser asumida por otro recurso, generalmente personal obrero y la consecuencia de la
improductividad de estos. A continuación, se detallan las características de la grúa torre para
el frente A y el nuevo alcance de esta grúa, posterior al cambio propuesto.
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Figura 7.1 Grúa torre para el Frente A - Fuente: propia
Esta grúa puede abarcar todo el frente A y tiene una capacidad de carga en punta de 2.4 tn,
lo cual favorece el uso de prearmados incluso en las zonas más alejadas.
La otra grúa utilizada para este frente y cuya reducción fue necesaria es la siguiente.
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Esta grúa tenía un alcance de 55 metros, con esta longitud generaría interferencias con las
grúas de los edificios del frente A y B, la carga máxima en punta la cual es de 1.4 tn que no
es suficiente para acarrear el encofrado y acero prearmado de ciertas zonas; por este motivo
se decidió reducir el largo de la pluma a 45 metros, de esta forma la grúa podría trabajar en
una zona específica generando mayor avance para el frente A, además que se aumentaba la
capacidad de carga máxima, solucionando de esta manera el problema de interferencias con
las otras grúas y permitiendo incrementar la capacidad de carga.
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Imagen 7.1 Encofrado de viga prearmado - Fuente: Propia
Para la instalación del encofrado prearmado se utilizó marcos metálicos sobre los cuales se
apoyaban las vigas primarias y secundarias y finalmente el fondo de viga que en este caso
fue de plancha metálica.
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Imagen 7.2 Izaje de encofrado vertical prearmado - Fuente: propia
Un aspecto importante que ayudó en el izaje del encofrado horizontal fueron los voladizos
con los que contaba el edificio, ya que en estos espacios se colocaba el prearmado y la grúa
podía izarlo sin dificultades.
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Imagen 7.3 Desencofrado de viga prearmada. Fuente: Propia
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Imagen 7.4 Desfase del núcleo del ascensor. Fuente: Propia
Fue importante que el desfase del núcleo del ascensor se hiciera 2 pisos por encima del nivel
de vaciado, ya que, como podemos observar en la imagen, se tienen escuadras metálicas
sobre las que se apoya el encofrado del nivel superior, si estas escuadras estuvieran solo 1
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piso por encima del nivel de vaciado actual se presentarían interferencias con el encofrado
prearmado de vigas que mencionamos en el punto anterior; por este motivo se decidió
desfasar 2 niveles.
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Tabla 2 Cronograma contractual de ejecución de estructuras de la torre 1 - Fuente: propia
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Tabla 3 Cronograma real de ejecución de estructuras de la torre 1. Fuente: propia
-Al adelantar la ejecución de las placas de ascensor se aseguró un flujo constante y eficiente
de las partidas de estructuras de los elementos verticales y horizontales de cada nivel ya que
cada sector tenía elementos de similar metrado, por ende, los trabajadores podían ejecutarlos
cada vez más rápido debido a la repetición de estos elementos por sector.
-El uso de encofrado horizontal prearmado asegura rapidez en la ejecución de las partidas
de vigas que históricamente son las que demandan más tiempo y recursos.
-La nueva disposición de alcances de grúa permite que se pueda abarcar más zonas y agilizar
el acarreo de materiales, de esta manera se reducen tiempos de ejecución.
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rentabilidad al proyecto, por ello mes a mes se analizan los resultados operativos del
proyecto para verificar que la ejecución vaya sin sobrecostos y se pueda analizar las
desviaciones que puedan ocurrir. En el proyecto en estudio se observa que durante la etapa
de estructuras el costo real se mantuvo menor al costo proyectado.
A simple vista notamos que las propuestas de mejora impactaron positivamente en el plazo
de ejecución y permitieron que el costo se mantenga por debajo de lo estimado, en el
siguiente capítulo se ampliará más sobre los beneficios de estas propuestas de mejora.
-Encofrado y desencofrado.
-Colocación de concreto.
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Estas tres partidas son las que analizaremos a detalle para verificar si es que se cumplieron
con los ratios establecidos.
A continuación, se muestra un cuadro con los ratios meta y los ratios obtenidos en la
ejecución del proyecto.
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Gráfica 7.4 IP de acero. Fuente: propia
El ratio meta del acero era de 0.0378 hh/kg, el ratio real promedio obtenido fue de 0.0376
hh/kg en sótanos y 0.0375 hh/kg en torre, considerando la gran cantidad de metrado de acero
que tiene el proyecto, la diferencia entre los ratios significa un ahorro considerable para la
obra.
El ratio meta del encofrado era de 1.62 hh/m2, el ratio real promedio obtenido fue de 1.57
hh/m2 en sótanos y 1.59 hh/m2 en torre, estas diferencias en ratios representan las
optimizaciones en el proceso de encofrado con el uso de encofrados verticales y horizontales
prearmados.
El ratio meta del concreto era de 1.95 hh/m3, el ratio real promedio obtenido fue de 1.88
hh/m3 en sótanos y 1.18 hh/m3 en torre, estas diferencias en ratios se obtienen debido al
flujo constante de trabajo en los sectores en los que se dividió el proyecto y por el desfase
en los trabajos del ducto de ascensor, lo cual permitió que los vaciados puedan ser continuos
y de acuerdo al cronograma.
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logró optimizar la cantidad de trabajadores por cuadrilla de las principales partidas de
estructuras.
Para tener en claro el panorama se muestra la sectorización empleada en los pisos típicos de
la obra.
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Los datos mostrados en la tabla anterior se elaboraron en base a los 6 sectores sin considerar
las optimizaciones; nótese que el sector 2 tiene un metrado que es casi el doble del metrado
de otros sectores y, por lo tanto, la cantidad de personal para este sector es también elevado.
Luego de aplicar las propuestas de innovación y optimización para la obra se tienen sectores
más balanceados, ya que se trabajan las placas de ascensor por delante de los sectores de la
torre logrando sectores más equitativos y velocidad en el flujo de trabajo al quitar estos
elementos estructurales tan complejos.
En la siguiente tabla se muestra el metrado y cantidad de personal con el que se trabajó luego
de plantear las optimizaciones al proyecto.
En esta nueva tabla se muestra que el sector 2 tiene un metrado y cuadrillas similares a las
de otros sectores; otro aspecto importante es que, se logró disminuir también los ratios
previstos, obteniendo un ratio real de 0.0375 hh/kg mostrado en el punto 4.7.
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Podemos ver nuevamente que el sector 2 en elementos verticales tiene un metrado
desproporcionado respecto a los otros sectores, la cantidad necesaria de personal para
ejecutar el encofrado de este sector es muy elevada y haría inviable el flujo de trabajo e
imposibilitaría que se cumplan los trenes de trabajo.
Con las 3 optimizaciones implementadas se observa la notoria reducción del metrado del
sector y, por ende, la cantidad de trabajadores necesarios para ejecutar esta partida.
Adicionalmente, con las optimizaciones implementas se pudo reducir el ratio de estas
partidas, obteniendo un ratio real de encofrado de 1.59 hh/m2, esto debido a la gran cantidad
de mano de obra ahorrada en el encofrado de vigas, que, como ya se explicó, se realizó con
encofrado prearmado e izado con ayuda de la grúa.
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Gráfica 8.2 Ubicación y alcances de placing boom. Fuente: propia
Para tener una mejor idea del alcance de este equipo se muestra una fotografía del equipo en
el proyecto durante las actividades de colocación de concreto en losa.
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Imagen 8.1 Fotografía del uso de placing bomb - Fuente: propia
Este equipo permitió un gran ahorro en el costo de la mano de obra y permitió también
aumentar el metrado de vaciado diario que se había programado.
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Luego de aplicadas las propuestas de mejora se logró optimizar estos números en beneficio
del proyecto, a continuación, se muestran los nuevos metrados y cantidad de personal
necesario.
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Gráfica 8.3 Cronograma contractual de estructuras. Fuente: propia
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Los principales beneficios de esta forma de trabajo son los siguientes:
-Eficiencia en el uso de materiales, ya que se tienen sectores similares en cada piso, por lo
tanto, se conoce la cantidad de material necesaria para ejecutar el trabajo.
Lo primero que analizaremos es el costo planificado para estas partidas, este costo se obtuvo
de los metrados y precios unitarios contractuales, luego se disgregó el costo total separando
los montos en los siguientes componentes:
-Materiales (MT).
-Equipos (EQ).
-Subcontratos (SC).
El resumen de los costos planificados por partida podemos verlo en la siguiente tabla.
PREVISTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL
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El monto programado tiene que ser comparado con el monto real de ejecución, para que los
montos sean comparables se separó el costo de mano de obra, materiales, equipos y
subcontratos para analizar las principales diferencias.
COSTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL
De acuerdo con lo obtenido en la tabla anterior podemos analizar cada uno de estos costos
de cada partida.
Mano de obra: En las 3 partidas notamos que existe ahorro en la mano de obra, la partida
que más destaca es el encofrado, lo cual se explica por el uso de encofrado vertical y
horizontal prearmado, además con la mejor disposición y alcance de las torres grúa se logró
abastecer de material hasta los lugares más alejados del frente A.
Equipos: El costo real de los equipos fue menor a lo planificado, con la excepción del
encofrado, este debido a la mayor cantidad de equipos necesario para trabajar 2 niveles de
desfase de las placas de ascensor y al material extra necesario para el prearmado. En el caso
del acero los equipos como dobladora y cizalla tuvieron un costo menor al programado; y en
el caso del concreto, también se logró un ahorro con el uso de la placing boom utilizado en
todos los vaciados.
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De acuerdo a lo explicado anteriormente se puede ver que se ha conseguido un ahorro en las
partidas más significativas de estructuras, lo cual es consecuencia directa de las propuestas
de optimización que permitieron asegurar el flujo de construcción y generar rentabilidad al
proyecto.
PREVISTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL
PARTIDA 1,180,793 3,981,652 126,272 9,083 5,297,799
CONCRETO 212,742 2,289,488 20,738 (0) 2,522,968
ACERO 529,614 1,507,626 32,119 0 2,069,359
ENCOFRADO 438,437 184,538 73,414 9,083 705,472
Tabla 13 Costo proyectado al inicio de obra. Fuente: propia
COSTO A LA FECHA
MO MT EQ SC TOTAL
PARTIDA 884,476 4,091,032 220,903 124,876 5,321,287
CONCRETO 230,759 2,384,092 121,764 109,718 2,846,332
ACERO 362,579 1,462,664 (9,285) 6,075 1,822,033
ENCOFRADO 291,138 244,276 108,425 9,083 652,921
Tabla 14 Costo real al inicio de obra - Fuente: propia
Al inicio el proyecto se tiene una brecha entre lo proyectado con lo real, lo cual se debe
principalmente a los equipos y materiales que ingresan al proyecto para estas partidas y cuyo
costo se va recuperando a lo largo de los meses.
Finalmente se puede ver que esa brecha logró cerrarse y se generó ganancias al proyecto en
estas 3 partidas principales, debido principalmente a las alternativas de innovación
implementadas.
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9 CONCLUSIONES
- Se planteó 3 propuestas de innovación y optimización de procesos constructivos para
asegurar el flujo continuo de la construcción, estas propuestas son desfasar 2 niveles
el avance de las placas de ascensor, utilizar encofrado horizontal prearmado y reducir
el alcance de una de las grúas para maximizar su efectividad.
- Con la aplicación de estas propuestas de innovación y mejora se logró reducir el
plazo de ejecución de toda la etapa de estructuras de la torre en 3 meses, debido al
flujo constante de la construcción en los 6 sectores que estaba dividido el proyecto.
- Se logró una optimización de la mano de obra asignada a las partidas de concreto,
encofrado y acero, que son las más significativas dentro de las partidas de estructuras,
esta optimización de mano de obra se ve reflejada en los ratios de productividad de
estas partidas que lograron reducirse en 39.48%, 1.85% y 0.79% respectivamente.
- Comparando el costo real de las partidas de concreto, encofrado y acero con el costo
proyectado notamos que se logró un ahorro más de 200 mil soles, debido al ahorro
en mano de obra y el mejor uso de los equipos y materiales.
- Queda demostrado que las optimizaciones e innovaciones en los procesos
constructivos garantizan un correcto flujo constructivo lo cual repercute
directamente en el ahorro de costo y reducción de plazo de ejecución de la obra.
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