2020 - Chávez Campos

ESCUELA DE POSTGRADO
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEYCA

SERVICIOS GENERALES Y CONSTRUCCIÓN
S.A.C. PARA LOS AÑOS 2020 – 2024
Trabajo de Investigación para optar el grado de:
CÉSAR ENRIQUE CHÁVEZ CAMPOS

Maestro en Administración de Negocios - Executive MBA
ALFREDO JASAUI CHERO

Maestro en Administración de Negocios - Executive MBA
Asesor:
Dr. Edmundo Rafael Casavilca Maldonado
Lima – Perú
2020
ii
Plan Estratégico de la empresa CEYCA Servicios

Generales y Construcción S.A.C para los años 2020 - 2024
iii
Resumen Ejecutivo
El presente Plan Estratégico fue desarrollado para la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C. en un horizonte de cinco años, comprendido entre los
años 2020 y 2024, con el objetivo de que la compañía logre mayor sostenibilidad en el
sector de construcción y maximice la rentabilidad del accionista. Para ello, se procedió
con el análisis del entorno, de la competencia y del potencial de la industria. Se
identificó a su vez a los grupos de interés que rodean al negocio, los cuales han sido
incorporados de manera proactiva y formal a la nueva gestión; incorporación que
implica una redefinición del negocio de CEYCA. Es así como la nueva misión
propuesta permitirá generar valor no sólo basado en soluciones para el cliente, sino que
a su vez esas soluciones generarán valor también para el colaborador y la comunidad; en
términos de bienestar, desarrollo organizacional, responsabilidad social y cuidado del
medio ambiente.
Se propuso una serie de objetivos, tanto estratégicos como operativos, los cuales
buscarán alcanzar y mantener la ventaja competitiva. Para este propósito, resultó
necesaria la identificación de las fuentes de creación de valor de cada actividad primaria
del negocio y se propuso un grupo de eslabonamientos que permitan alcanzarlas.
Actualmente, la compañía no cuenta con una cadena de valor formal ni sigue un patrón
similar, y es como consecuencia de ello que no identifica sus fuentes de creación de
valor ni propone eslabonamientos.
Con el propósito de construir las estrategias necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos, se llevó a cabo el análisis del entorno para identificar así los temas
estratégicos que afectan a la compañía y por ende a su margen neto, dando así a conocer
las oportunidades y las amenazas. Asimismo, se identificaron los factores críticos de

iv
éxito para el sector construcción, permitiendo identificar las fortalezas y debilidades
vigentes de la firma, así como las de la competencia.
Bajo el ajuste estratégico, el análisis matricial y el análisis del Océano Azul; se
propusieron, diseñaron y seleccionaron una estrategia principal y otra estrategia de
contingencia para competir durante los cinco años de proyección. La estrategia
principal radica en penetrar el mercado de la construcción, atendiendo a nuevos
clientes en el sector industrial vigente y obteniendo contratos con el Estado; mientras
que la estrategia contingente radica en desarrollar productos nuevos tales como
construcción de carreteras, piletas, puentes, estatuas, entre otros.
Según las proyecciones financieras realizadas, esta estrategia permitirá mejorar y
mantener estable la rentabilidad de la compañía, de tal manera que para el año 2024 se
cuente con un EBITDA del 14%, un ROI de 0.08 y un ROE de 0.10; versus resultados
al cierre del primer año (2020) de EBITDA en 12%, ROI en 0.06 y ROE en 0.09. De
igual manera la estrategia garantiza un crecimiento permanente de las ventas y una
eficiencia en los costos.
Por lo tanto, se recomienda implementar el presente plan estratégico, debido a
que le permitirá a la compañía crear y mantener una ventaja competitiva que logre
acaparar más su participación en el mercado e incrementar sus márgenes de
rentabilidad.
Palabras clave: plan estratégico, construcción

v
Abstract
This Strategic Plan was developed for the company CEYCA General Services
and Construction S.A.C. in a horizon of five years, between 2020 and 2024, with the
purpose that the company might achieves a greater sustainability in the construction
sector and might increases its profitability. These are the reasons why environment,
competition and industry’s potential have been analyzed. Also, stakeholders who
surround the enterprise have been identified, which have been proactively and
formally incorporated into the new management; incorporation which implies a
redefinition for CEYCA’s business. This is how the proposed new mission will
generate value, not only based on solutions for the client, those solutions will
generate value for collaborators and for the community too; in terms of wellness,
organizational development, social responsibility and environmental care.
A set of objectives, both strategic and operational, were proposed to achieve
and keep the competitive advantage. For this purpose, it was necessary to identify the
sources of value creation from each primary activity of the enterprise and a group of
links was proposed to achieve them. Currently, the company does not have a formal
value chain or follows a similar pattern, and is for this reason why it does not identify
its sources of value creation or propose linkages.
In order to build the necessary strategies to achieve the proposed objectives,
the environmental analysis was carried out to identify those strategic issues which
affect the company and, therefore, its net margin, making known the opportunities
and threats. In addition, the critical success factors for the construction sector were
identified, allowing the identification of the enterprise’s strengths and weaknesses, as
well as the competitors’ too.

vi
With the strategic adjustment, the matrix analysis and the Blue Ocean
analysis; a main and a contingent strategy were proposed, designed and selected to
compete during the five-year projection. The main one consists in penetrate the
construction market, serving new customers in the current industrial sector and
obtaining contracts with government; while the contingent strategy lies in develop
new products by constructing roads, pools, bridges, statues, among others.
According to the financial projections done, this strategy will improve and
keep company’s profitability stabilized, so for 2024 there will be an EBITDA about
14%, a ROI about 0.08 and a ROE about 0.10; versus results at the end of the first
year (2020) with EBITDA at 12%, ROI at 0.06 and ROE at 0.09. By the same way,
the strategy ensures a permanent growth in sales and efficiency in costs.
Therefore, it is recommended to implement this strategic plan, because it will
allow the company to create and keep a competitive advantage which will be able to
increase its market share and its profitability margins.
Keywords: strategic plan, construction

vi
Tabla de Contenidos
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ iii

Abstract ................................................................................................................................... v
Lista de Figuras .................................................................................................................... xi
Lista de Tablas ................................................................................................................... xiii
Lista de Anexos .................................................................................................................. xvi
Introducción ............................................................................................................................ 1
Capítulo I ................................................................................................................................ 4
1. Generalidades..................................................................................................................... 4
1.1. Antecedentes ................................................................................................................... 4
1.2. Determinación del problema u oportunidad .................................................................... 8
1.3. Justificación del Proyecto ................................................................................................ 9
1.4. Objetivos generales y específicos .................................................................................... 9
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación. ................................................................. 10
2. La Empresa ...................................................................................................................... 11
2.1. Antecedentes de la empresa .......................................................................................... 11
2.2. Descripción del negocio ................................................................................................ 12
2.3. Ciclo de vida de la empresa ........................................................................................... 17
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa............................................................. 21
2.5. Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria............................................. 22
Capítulo III ........................................................................................................................... 26
3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa ............................................... 26
3.1. Visión ............................................................................................................................ 26
3.1.1. Visión actual de la empresa......................................................................................... 26
3.1.2. Análisis de la visión actual .......................................................................................... 26
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ............................................................ 27
3.1.4. Visión propuesta ......................................................................................................... 29
3.2. Misión ............................................................................................................................ 29
3.2.1. Misión actual de la empresa ........................................................................................ 29
3.2.2. Análisis de la misión actual......................................................................................... 29
vii
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ..................................................... 30

3.2.4. Misión propuesta ......................................................................................................... 32
3.3. Valores ........................................................................................................................... 32
3.3.1. Valores actuales de la empresa ................................................................................... 33
3.3.2. Análisis de los valores actuales ................................................................................... 33
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa ................................................ 34
3.3.4. Valores propuestos ...................................................................................................... 34
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa ...................... 34
Capítulo IV ........................................................................................................................... 36
4. Análisis Externo ............................................................................................................... 36
4.1. Tendencias de las variables del entorno ........................................................................ 36
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental ................................................................................ 36
4.1.2. Análisis Económico .................................................................................................... 39
4.1.3. Análisis Sociocultural ................................................................................................. 44
4.1.4. Análisis Tecnológico ................................................................................................... 47
4.1.5. Análisis Legal.............................................................................................................. 49
4.1.6. Análisis Ecológico ...................................................................................................... 51
4.2. Impacto en clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno ................ 52
4.3. Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno ................................ 54
4.4. Oportunidades y Amenazas......................................................................................... 55
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ............................................... 56
Capítulo V ............................................................................................................................ 59
5. Análisis de la Industria .................................................................................................... 59
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta).............................................. 59
5.1.1. Industria de Construcción ........................................................................................... 59
5.1.2. Industria Minera .......................................................................................................... 61
5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria: .......................................... 63
5.2.1. Sustitutos ..................................................................................................................... 63
5.2.2. Potenciales................................................................................................................... 66
5.2.3. Clientes........................................................................................................................ 67
5.2.4. Proveedores ................................................................................................................. 69
viii
5.2.5. Competencia en el mismo sector................................................................................. 71

5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas ............................................... 72
5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria ......................................................... 77
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC ............................................................................... 79
Capítulo VI ........................................................................................................................... 83
6. Análisis Interno ................................................................................................................ 83
6.1. Descripción de cada una de las Actividades de la Cadena de Valor ............................. 83
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor................................. 92
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de las
actividades de la cadena de valor. ........................................................................................ 96
6.4. Determinar las competencias de la empresa .................................................................. 99
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la empresa ............... 100
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI..................................................... 103
Capítulo VII ........................................................................................................................ 106
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias .............................................. 106
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ............................................... 106
7.1.1. Objetivos estratégicos ............................................................................................... 106
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos ........................................................................ 107
7.2. Diseño y formulación de estrategias............................................................................ 108
7.2.1. Modelo Océano Azul............................................................................................ 108
7.2.1.1. Lienzo de la Estrategia Actual de la Empresa ...................................................... 109
7.2.1.2. Lienzo de la Estrategia de la Industria ................................................................. 110
7.2.1.3. Matriz Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear ..................................................... 111
7.2.1.4. Lienzo de la Nueva Estrategia Considerada ......................................................... 112
7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias .............................................................. 114
7.2.2.1. Matriz FODA ....................................................................................................... 114
7.2.2.2. Matriz PEYEA ..................................................................................................... 118
7.2.2.3. Matriz Interna – Externa....................................................................................... 120
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................................. 121
7.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia (GE) ........................................................................ 123
7.2.3. Resumen de las estrategias formuladas ................................................................ 126
ix
Capítulo VIII ...................................................................................................................... 128

8. Selección de la Estrategia ............................................................................................... 128
8.1. Método de Factores estratégicos Claves ...................................................................... 128
8.2. Criterios de Selección .................................................................................................. 128
8.3. Matriz de selección ...................................................................................................... 129
8.4. Método de Escenarios ................................................................................................. 129
8.4.1. Descripción de escenarios considerados ................................................................... 130
8.4.2. Comparación de estrategia con escenarios ................................................................ 130
8.5. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa – MPEC ............................................. 131
8.6. Descripción de la estrategia seleccionada ................................................................... 137
8.7. Descripción de la estrategia contingente ..................................................................... 138
Capítulo IX ......................................................................................................................... 139
9. Implantación de la estrategia ......................................................................................... 139
9.1. Mapa de la estrategia ................................................................................................... 139
9.2. Objetivos específicos según el Mapa de la Estrategia ................................................. 141
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos .............................................. 143
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos ....................................................... 145
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos),
estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento .................................................... 148
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas ................................................................. 152
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas .................................................................. 153
Capítulo X .......................................................................................................................... 157
10. Evaluación .................................................................................................................... 157
10.1. Evaluación cualitativa ............................................................................................... 157
10.1.1. Criterios de evaluación de Rumelt .......................................................................... 157
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios ....................................................... 159
10.2. Evaluación financiera de la estrategia ....................................................................... 160
10.2.1. Estado Histórico de Resultados .............................................................................. 160
10.2.2. Estado de Resultados (situación actual y con la nueva estrategia) ......................... 162
10.2.3. Balance General (situación actual y con la nueva estrategia) ................................. 168
10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia) ................................ 172
x
10.2.5. Proyección de los flujos (Situación Actual y con la Nueva Estrategia) ................. 181
10.2.6. Evaluación financiera (VAN, TIR y Ratios Financieros) ....................................... 184
Capítulo XI ......................................................................................................................... 191
11. Conclusiones y Recomendaciones................................................................................ 191
11.1. Conclusiones ............................................................................................................. 191
11.2. Recomendaciones ...................................................................................................... 192
ANEXOS ............................................................................................................................ 194
REFERENCIAS ................................................................................................................. 270
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS .................................................................................. 273
xi
Lista de Figuras
Figura 1. Precios de la vivienda Estados Unidos-Variación anual Índice Case-Shiller ......... 6

Figura 2. Crecimiento de la construcción post-crisis. Tasa de crecimiento compuesta. ........ 7
Figura 3. Proyecciones de crecimiento-Europa-Cinco grandes economías-2014-2020. ........ 7
Figura 4. Facturación de la empresa CEYCA en Nuevos Soles........................................... 20
Figura 5. Ciclo de vida de la empresa Facturación de la empresa CEYCA en base a su
facturación en Nuevos Soles................................................................................................. 20
Figura 6. Organigrama CEYCA al 2019 .............................................................................. 21
Figura 7. Sector Construcción ............................................................................................ 23
Figura 8. Panorama Económico Nacional al mes de Febrero 2017................................. 25
Figura 9. Principales Problemas del Perú. ............................................................................ 39
Figura 10. Tipo de Cambio Sol-Dólar al 2019 ................................................................. 41
Figura 11. Tasa de interés referencial nominal y real, al 2019 ....................................... 41
Figura 12. Variaciones en la Inflación al 2019 ................................................................. 42
Figura 13. Balanza Comercial en Miles Millones de Dólares al 2019. ................................ 43
Figura 14. Inversión bruta fija: 2007 – 2019 (% del PBI real). ............................................ 68
Figura 15. Matriz de potencial de utilidad de Porter (Atractividad) ............................... 78
Figura 16. Cadena de Valor de CEYCA............................................................................ 84
Figura 17. Características de las Estrategias de los Océanos Rojo y Azul ......................... 108
Figura 18. Lienzo Estratégico de CEYCA ...................................................................... 109
Figura 19. Lienzo Estratégico de la Industria ..................................................................... 110
Figura 20. Esquema de las Cuatro Acciones ...................................................................... 111
Figura 21. Chatbot de bienvenida en Página de Facebook de CCA ................................... 113
Figura 22. Lienzo de la Nueva Estrategia de la Industria ................................................... 114
Figura 23. Matriz PEYEA CEYCA.................................................................................... 119
Figura 24. Matriz Interna – Externa ................................................................................... 120
Figura 25. Matriz BCG. ...................................................................................................... 122
Figura 26. Matriz BCG CEYCA. ....................................................................................... 122
Figura 27. Matriz de la Gran Estrategia ............................................................................. 123
Figura 28. Organigrama propuesto para CEYCA .............................................................. 138
xii
Figura 29. Balanced Scorecard ........................................................................................... 139

Figura 30. Mapa Estratégico ............................................................................................ 141
Figura 31. Mapa de la estrategia de CEYCA ..................................................................... 142
Figura 32. Objetivos Específicos según Mapa de la estrategia de CEYCA. ...................... 144
Figura 33. Indicadores de Pespectivas Financiera, Clientes, Procesos Internos y
Aprendizaje......................................................................................................................... 146
xiii
Lista de Tablas
Tabla 1. Proyectos realizados por CEYCA entre 2007 y 2018 por línea de negocio. .......... 13
Tabla 2. Facturación de la empresa CEYCA en Nuevos Soles durante los últimos once
años, por servicio ofrecido.................................................................................................... 19
Tabla 3. Variaciones porcentuales en la facturación de la empresa CEYCA, de un año con
respecto al anterior................................................................................................................ 19
Tabla 4. Lineamientos estratégicos según entrevista sostenida con Gerencia General de
CEYCA................................................................................................................................. 28
Tabla 5. Matriz de alineación estratégica de Valores, Misión y Visión ............................... 35
Tabla 6. Matriz de alineación estratégica de Misión y Visión ............................................. 35
Tabla 7. Principales Problemas del Perú. ............................................................................. 38
Tabla 8. PBI por Sectores Económicos 2019 – 2021 (Variaciones porcentuales reales) ..... 40
Tabla 9. Resultados por Dimensiones y Componentes para Países de la Alianza Pacifico . 45
Tabla 10. Conflictos Sociales por Estado, según región, Mayo 2019 .................................. 46
Tabla 11. Impacto en clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno ............... 53
Tabla 12. Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno indirecto .......... 54
Tabla 13. Variables del entorno y su impacto en el Sector .................................................. 55
Tabla 14. Matriz de Evaluación de factores Externos .......................................................... 57
Tabla 15. Matriz de atractividad de los clientes potenciales ................................................ 72
Tabla 16. Matriz de atractividad de los clientes actuales ..................................................... 73
Tabla 17. Matriz de atractividad de los productos sustitutos ............................................... 74
Tabla 18. Matriz de atractividad de los proveedores ............................................................ 75
Tabla 19. Matriz de atractividad de los competidores .......................................................... 76
Tabla 20. Evaluación global de la industria constructora ..................................................... 77
Tabla 21. Matriz de perfil competitivo para CEYCA .......................................................... 80
Tabla 22. Indicadores de las Actividades de la cadena de valor .......................................... 92
Tabla 23. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria .............................. 97
Tabla 24. Competencias de la empresa CEYCA ................................................................ 100
Tabla 25. Matriz VRIO ....................................................................................................... 101
Tabla 26. Matriz VRIO de CEYCA ................................................................................... 101
Tabla 27. Matriz EFI .......................................................................................................... 104
xiv
Tabla 28.Objetivos Estratégicos y objetivos operativos ..................................................... 107

Tabla 29. Elementos de valor y calificaciones para lienzo estratégico actual de CEYCA 109
Tabla 30. Matriz Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear.................................................. 111
Tabla 31. Matriz FODA CEYCA ....................................................................................... 116
Tabla 32. Participación relativa de CEYCA con respecto a SSK ...................................... 122
Tabla 33. Resumen de las estrategias formuladas .............................................................. 126
Tabla 34. Matriz de Rumelt ................................................................................................ 129
Tabla 35. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .............................................................. 129
Tabla 36. Comparación de estrategia con escenarios ......................................................... 130
Tabla 37. Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC ......................................... 132
Tabla 38. Metas .................................................................................................................. 147
Tabla 39. Iniciativas ........................................................................................................... 149
Tabla 40. Responsable de cada una de las iniciativas ........................................................ 152
Tabla 41. Presupuesto de cada una de las iniciativas ......................................................... 153
Tabla 42.Cronograma de cada una de las iniciativas.......................................................... 156
Tabla 43. Estado Histórico de Ganancias y Pérdidas (En Nuevos Soles) .......................... 162
Tabla 44. Estado Proyectado de Ganancias y Pérdidas Sin Estrategia (En Nuevos Soles) 163
Tabla 45. Estado de Ganancias y Pérdidas con Estrategia (En Nuevos Soles) .................. 166
Tabla 46. Proyección de Ventas al Sector Público (En Nuevos Soles) .............................. 167
Tabla 47. Balance General Histórico sin Estrategia (En Nuevos Soles) ............................ 168
Tabla 48. Balance General Proyectado sin Estrategia (En Nuevos Soles) ......................... 169
Tabla 49. Balance General Proyectado con Estrategia (En Nuevos Soles) ........................ 171
Tabla 50. Flujo de efectivo sin Estrategia (En miles de Nuevos Soles) ............................. 174
Tabla 51. Flujo de Efectivo con Estrategia (En miles de Nuevos Soles) ........................... 177
Tabla 52. Estrategias (Total Inversión en Nuevos Soles)................................................... 179
Tabla 53. Resumen del Leasing y Depreciación (En Nuevos Soles) ................................. 180
Tabla 54. Flujo de Caja Histórico (En miles de Nuevos Soles) ......................................... 182
Tabla 55. Flujo de Caja Proyectado sin Estrategia (En miles de Nuevos Soles) ............... 183
Tabla 56. Flujo de Caja con Estrategia (En miles de Nuevos Soles) ................................. 184
Tabla 57.Cálculo del WACC .............................................................................................. 187
Tabla 58. Indicadores Financieros ...................................................................................... 188
xv
Tabla 59. Ratios Financieros .............................................................................................. 189

xvi
Lista de Anexos
Anexo 1: Entrevista a Profundidad a Gerente General de CEYCA ....................................... 197

Anexo 2: Entrevista a Profundidad a a Gerente de Operaciones de CEYCA ...................... 199
Anexo 3: Entrevista a Profundidad a Gerente de Administración de CEYCA .................... 203
Anexo 4: Entrevista a Profundidad a Angie Uriarte – Asistencia Técnica en Cámara de
Comercio de Cajamarca ............................................................................................................... 206
Anexo 5: Entrevista a Profundidad a Ing. Guido Del Castillo – Ex Superintendente de
Minera Yanacocha ........................................................................................................................ 211
Anexo 6: Entrevista a Profundidad a Ing. Jorge Luis Puerta – Auditor Colombiano, Gerente
General de Recursos S.A.C. ........................................................................................................ 216
Anexo 7: Entrevista a Profundidad a Cliente 1 ........................................................................ 221
Anexo 10: Estados de Ganancias y Pérdidas de CEYCA (2014-2018) ................................ 227
Anexo 11: Balance General de CEYCA (2014-2018) ............................................................. 228
Anexo 12: Ratios de CEYCA (2014-2018) .............................................................................. 229
Anexo 13: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de Diciembre del
2014 ................................................................................................................................................ 230
Anexo 14: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de diciembre del
2015 ................................................................................................................................................ 235
2016 ................................................................................................................................................ 238
2017 ................................................................................................................................................ 241
1
Introducción
El presente documento hace referencia a un Plan Estratégico desarrollado para la
empresa CEYCA Servicios Generales y Construcción S.A.C., con período del 2020 al
2024. Dicha empresa cuenta con casi 25 años en el sector construcción, brindando servicios
a empresas que se encuentran en el sector minero.
El objetivo de la realización del presente Plan Estratégico radica en que la compañía
logre mayor sostenibilidad en el sector de construcción y maximice la rentabilidad del
accionista. La iniciativa de su elaboración responde a que la organización no cuenta con
uno hasta la actualidad, y también a que las decisiones suelen tomarse en base a
conocimientos empíricos. Sin embargo, la empresa es consciente de que, para construir un
futuro de éxito en un entorno altamente competitivo, debe definir sus objetivos y alinear sus
estrategias a éstos.
El Plan Estratégico se encuentra desarrollado en diez capítulos, los cuales se
mencionan a continuación.
En el Capítulo I, Generalidades, comienza detallando los antecedentes, los cuales
fueron extraídos tanto de fuentes nacionales como internacionales. Acto seguido, se
determinan el problema y la oportunidad, justificando de esta forma el proyecto y
estableciendo tanto el objetivo general como los específicos, así como también su alcance
geográfico y sus limitaciones de investigación.
En el Capítulo II, La Empresa, contiene un relato de la historia de la empresa;
seguido de otras descripciones tales como la actividad del negocio, el ciclo de vida de la
empresa basado en sus ventas históricas, su organigrama, la situación actual del mercado y
2
situación financiera actual de la industria.
En el Capítulo III abarca la presentación y análisis de la visión, misión y valores
actuales de la empresa, así como el desarrollo de una visión, misión y valores propuestos.
El Capítulo IV toca lo referente al Análisis Externo, analizando las tendencias de las
variables indirectas del entorno; tales como la política-gubernamental, la económica, la
legal, la sociocultural, la tecnológica y la ecológica; así como también analizando el
impacto que actualmente producen tanto en la empresa como en el sector construcción.
En el Capítulo V, se lleva a cabo el Análisis de la Industria, a través de diversos
criterios tales como la descripción tanto la demanda del mercado como la oferta en la
industria, la descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria en base al análisis
de Michael Porter, la elaboración de la Matriz de Atractividad y la elaboración de la Matriz
de Perfil Competitivo (MPC).
En el Capítulo VI toca lo referente al Análisis Interno, donde se describe cada una
de las actividades de la cadena de valor de la empresa y sus indicadores. Además, se
desarrollan el benchmarking de cada una de las actividades y la comparación con cada uno
de los actuales líderes de la industria. Por otro lado, se determinan las competencias, así
como las ventajas competitivas de la empresa, y finalmente se elabora la matriz de los
factores internos (EFI).
En el Capítulo VII, la Formulación de los Objetivos y Diseño de las Estrategias, se
procede con el desarrollo de los objetivos estratégicos y el alcance de éstos. Asimismo, se
diseñan y formulan las estrategias correspondientes, partiendo de los modelos del Océano
Azul, así como de las matrices FODA, PEYEA, Interna-Externa (IE), Boston Consulting
3
Group (BCG) y Gran Estrategia (GE).
En el Capítulo VIII, se toca lo referente a la Selección de la Estrategia. En el
presente se evalúa la efectividad de las estrategias propuestas y son seleccionadas en base al
método de escenario y en base a la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
(MPEC). Todo ello para finalmente describir la estrategia seleccionada y la estrategia
contingente.
En el Capítulo IX, Implantación de la Estrategia, se procede con la elaboración del
Mapa de la Estrategia y de los objetivos específicos con sus respectivos indicadores. Se
establecen también las metas para cada objetivo específico, así como las iniciativas para
cada uno y la asignación de responsables. Se establece asimismo el presupuesto de cada
iniciativa y su cronograma.
En el Capítulo X, Evaluación, se realiza en primer lugar la evaluación cualitativa en
base a criterios establecidos y se compara la estrategia con estos. Posteriormente se
desarrolla la evaluación financiera, en donde se realizan proyecciones al poner la estrategia
en marcha. Dicha proyección financiera abarca proyección de estados financieros (balance
general, estado de ganancias y pérdidas, y estado de flujo de efectivo) y flujos de caja.
Asimismo dichos datos servirían para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN), de la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y de diversos ratios financieros del proyecto con el fin de
confirmar qué tanto valor agregará para la empresa la implementación de la estrategia
seleccionada.
Finalmente, el Plan Estratégico se cierra proponiendo una serie de Conclusiones y
Recomendaciones.
4
Capítulo I
1. Generalidades
En el presente capítulo se presentaron los antecedentes del proyecto, se
determinaron el problema y oportunidad, la justificación del proyecto, los objetivos
generales y específicos y los alcances y limitaciones de la investigación. Para su
elaboración se consultaron publicaciones de cámaras de comercio nacionales e
internacionales vinculadas al sector construcción. Todo lo anterior con el fin de detallar la
situación actual de dicho sector a nivel de Cajamarca, el mercado de origen y en el que más
se desarrolla la compañía, a nivel nacional e incluso a nivel mundial. De esta forma se
procederá a brindar los alcances generales y justificación del motivo por el cual se optó por
la elaboración del presente Plan Estratégico.
1.1. Antecedentes
El sector construcción es uno de los más dinámicos y considerado el motor
de la economía del Perú, debido a que involucra a otras industrias que le proveen de
insumos. (Cemento, fierro, asfalto). La performance del sector construcción
depende del dinamismo tanto de la inversión pública como de la inversión privada.
(Palomino, Hennings, & Echevarría, 2017). Sin embargo, el sector construcción ha
ido perdiendo importancia por los constantes escándalos políticos, que han hecho
que el sector se vuelva en un sector de alto riesgo para la inversión.
Según Palomino et al (2017). “En los últimos 15 años, el sector construcción
y el PBI total crecieron de manera promedio 7,7% y 5,3%, respectivamente.” (p.2);
este crecimiento no solo aportó al crecimiento del PBI si no que dinamizo la
economía del país, creando puestos de trabajo.

5
“La actividad de las empresas del sector construcción creció en 2.64% en el
último bimestre del 2017, respecto al mismo periodo de 2016. Este resultado se
encuentra por debajo del 5.95% que las empresas encuestadas esperaban alcanzar en
este periodo.” (Cámara Peruana de la Construcción [CAPECO], 2018, p.6). Lo que
indica que el crecimiento ha presentado una desaceleración considerable con
respecto a años pasados.
La región Cajamarca no es ajena la desaceleración económica; pues se ha
visto afectada por el bajo crecimiento del sector construcción y minero a esto se
suma coyuntura que viven en la ciudad de Cajamarca donde existe la presencia de
las ONG que luchan por la protección del medio ambiente; y que en busca de hacer
valer su opinión interrumpen el desarrollo económico y social de la población.
A nivel internacional, Global Housing Watch del Fondo Monetario
Internacional (FMI), refiere que los precios de una vivienda nueva a nivel mundial
han retomado niveles cercanos a los registrados antes de la crisis financiera en 2008
(Cámara Colombiana de la Construcción [CAMACOL], 2016).
Con respecto a la dinámica del sector construcción en las economías
latinoamericanas, luego del estallido de la crisis financiera del 2008 en Estados
Unidos, ha estado marcada por diferentes ritmos tanto a nivel regional como
sectorial. Luego de que el Case Shiller registrara un crecimiento sostenido de dos
dígitos por más de cuatro años, en 2007, los precios de la vivienda revirtieron su
tendencia y comenzaron a presentar variaciones negativas, que se extendieron
inicialmente hasta enero de 2010 y evidenciaron la existencia de la burbuja

6
hipotecaria de la que tanto se había hablado (Ver Figura 1), lo que se profundizó aún
más con la declaración de bancarrota de Lehmann Brothers en 2008. (CAMACOL,
2016).
Figura 1. Precios de la vivienda Estados Unidos-Variación anual Índice Case-Shiller. Nota:

Tomado de “La Construcción alrededor del Mundo: Estudios Económicos No 84” por la Cámara
Colombiana de la Construcción (CAMACOL), 2016.
Durante el periodo de crisis (2008-2009), la producción de la cuenta
edificadora en Estados Unidos se contrajo a una tasa promedio del 9,8% anual, en
línea con los resultados de México (-1,8%) y en contraste con los de Perú (+9,4%) y
Colombia (+5,9%) que lograron mantener el desempeño del sector en terreno
positivo, aún durante la turbulencia internacional (Ver Figura 2). (CAMACOL,
2016).
De acuerdo con FMI, Capital Advisors y el Building Radar, la industria de la
construcción en Estados Unidos tendrá el espacio suficiente para crecer durante los
próximos años, dinámica que estaría soportada en los segmentos de oficinas y
comercio, así como por la construcción de viviendas multifamiliares que han
experimentado una aceleración pronunciada desde el 2012. (CAMACOL, 2016).
Esta misma fuente señala que las proyecciones sectoriales en Europa se

7
encuentran lideradas por España cuyo crecimiento para el 2020 se estima en cifras
cercanas al 9.0% seguida por Italia (+7,2% anual) y Reino Unido (+5,2% anual). En
este sentido, de acuerdo con el BBVA Research, la recuperación de la cuenta
inmobiliaria del país ibérico se explica principalmente por las bajas tasas de interés,
el buen desempeño de los préstamos hipotecarios y la demanda creciente de
vivienda en cabeza de los extranjeros (Ver Figura 3).
Figura 2. Crecimiento de la construcción post-crisis. Tasa de crecimiento compuesta. Nota:

Figura 3. Proyecciones de crecimiento-Europa-Cinco grandes economías-2014-2020. Nota:

En Asia, de acuerdo con Building Radar, el dinamismo de la construcción

8
estará liderado por China, India y Vietnam con crecimientos cercanos al 7% para
el 2019, sin embargo, vale la pena resaltar que la debilidad china prevalece por lo
que, al parecer, el valor agregado del sector edificador no volverá a registrar
variaciones de dos dígitos en los próximos años. (CAMACOL, 2016).
1.2. Determinación del problema u oportunidad
La toma de decisiones en la empresa suele basarse en conocimientos
empíricos, y no se ha formalizado ni documentado modelo o instrumento alguno
con el cual siquiera complementarlas. Asimismo, este empirismo en las decisiones
también radica en que se trata de una empresa familiar, por lo cual no todas se
inclinan a lo que es lo mejor para el negocio, ya que se ven sesgadas por temas
sentimentales.
Dicho modus operandi ha causado que la empresa busque soluciones a su
propuesta de trabajo a través de la planificación a nivel de la gestión y elaboración
de un Plan Estratégico que ayudaría a las gerencias a tener un buen seguimiento del
cumplimiento en base a objetivos a la vez considerando posibles estrategias que
puedan agregar valor a la empresa. Por esto último es que se da la necesidad de
elaborar un Plan Estratégico para la empresa CEYCA Servicios Generales y
Construcción S.A.C., con el cual no contaba hasta la actualidad, para el periodo
2020 – 2024. El propósito con ello es tener una idea clara de cuáles son los
objetivos de la empresa, fijar dirección hacia el éxito, que apunte a los resultados
que se pretende alcanzar y establecer un curso de acción para lograr alcanzarlos.

9
1.3. Justificación del Proyecto
El desarrollo del Plan Estratégico en la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C. permitirá generar estrategias de crecimiento y
generar valor al accionista; siendo los puntos claves la coyuntura local como la
desaceleración del sector minero y del sector construcción; obligando a la empresa a
buscar nuevos mercados fuera de la ciudad de Cajamarca; sin embargo, este
crecimiento y búsqueda de nuevos mercados se ha hecho de una forma empírica y
sin haberse fijado objetivos de crecimiento.
1.4. Objetivos generales y específicos
1.4.1. Objetivo general del proyecto
Elaborar el Plan Estratégico para la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C para los años 2020 - 2024, con la finalidad de
que la empresa logre mayor sostenibilidad en el sector de construcción y
maximice la rentabilidad del accionista.
1.4.2. Objetivos específicos del proyecto
- Analizar la realidad interna de la empresa.
- Analizar la Misión, Visión y Valor de la empresa y formular unos nuevos,
de ser necesario.
- Realizar un estudio del ambiente externo e interno de la empresa.
- Formular y seleccionar la estrategia adecuada para la empresa.
- Implementar y evaluar la estrategia seleccionada para la empresa.
- Evaluar la viabilidad del plan financiero propuesto.

10
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación.
Los alcances de la investigación se circunscriben al desarrollo de un
Plan Estratégico para la empresa CEYCA Servicios Generales y Construcción
S.A.C., ubicada en el departamento de Cajamarca, para el cual se ha
establecido una proyección de 05 años (2020 - 2024). Asimismo, las
limitaciones que se tienen para la investigación son:
- Limitado acceso a la información de la competencia.
- Datos estadísticos del mercado no se encuentran disponibles o son
desactualizados.
- Dada la ubicación de la empresa en la Ciudad de Cajamarca, hay
limitaciones en el desplazamiento del autor de la investigación.

11
Capítulo II
2. La Empresa
2.1. Antecedentes de la empresa
La empresa fue fundada el 06 de diciembre de 1995; por la Ing. Emperatriz
Campos Saldaña, en un inicio, bajo el nombre de CEYCA Servicios Generales
E.I.R.L.; cambiando su razón social el 04 de junio del 2008 a la razón social de
CEYCA Servicios Generales y Construcción S.A.C. con RUC: 20311227913.
En sus inicios la empresa CEYCA Servicios Generales y Construcción S.A.C.
daba los servicios de mantenimiento y servicios generales a clientes particulares. En el
año 2000 la empresa inicia sus relaciones comerciales con la Minera Yanacocha en
obras civiles y servicios generales; en el Departamento de Cajamarca; este vínculo
comercial es el que apalanca el crecimiento de la empresa, ayuda a la mejora continua
y aprender a trabajar con estándares de nivel Internacional.
En el año 2008, empieza otro hito importante que es el lanzamiento de un
nuevo producto para la empresa, que es la ejecución de trabajos electromecánicos; esto
ayuda a la diversificación de los servicios de la empresa. Además, la estandarización
de procesos bajo la norma ISO 9001 – 2000 que ayudo a mejorar la presencia de la
empresa en el mercado, mejorar los procesos y tener la disminución del uso de los
recursos y tiempo en reprocesos que generaba un gasto mayor. En el año 2016; se
genera la oportunidad de abrir una sucursal en la ciudad de Lima; garantizando así la
diversificación y obtención de nuevos clientes del sector industrial; dando pase a un
nuevo sector con diferentes exigencias.

12
La empresa; ha recertificado en la norma ISO 9001 durante los últimos diez
años; siendo el 2018 el año en el que la empresa logra la triple certificación bajo
las normas ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS 18001.
Actualmente la empresa; ha visto la oportunidad de laborar en otros
departamentos del país; esto debido a la situación económica que vive el sector
minero en el departamento de Cajamarca; sin embargo, la gerencia ha reconocido
la necesidad de darle orden a la gestión y el llegar a obtener información de los
factores de éxito o fracaso para la empresa.
2.2. Descripción del negocio
La actividad principal de CEYCA Servicios Generales y Construcción SAC;
se encuentra en el sector construcción en las especialidades de construcción civil y
metalmecánico, dedicado principalmente a brindar servicios a empresas que se
encuentran en el sector minero y a entidades públicas; con aspiración a una mayor
presencia en los sectores industrial e inmobiliario. Sin embargo, la coyuntura ha
evitado que esta aspiración pueda cumplirse debido a problemas de envergadura
internacional causados por algunas empresas constructoras de talla regional y
mundial. Es debido a ello que aún no se ha logrado segmentar de forma correcta el
mercado objetivo ni la capacidad adecuada de la empresa para poder cumplir con las
exigencias de nuevos clientes.
A continuación, se detallan los proyectos por línea de negocio de los últimos
diez años (Ver Tabla 1), los cuales justifican las ventas realizadas durante dicho
período de tiempo. El detalle de la facturación por línea de negocio se detalla en el
subcapítulo 2.3 para elaborar el ciclo de vida de la empresa:

13
Tabla 1.
Proyectos realizados por CEYCA entre los años 2007 y 2018 por línea de negocio.
Tipo De
Proyecto/Obra Descripción del Proyecto/Obra
Demolición Y Construcción De Cerramiento De Tanque De Agua Para 50m3,
Adecuación De Techos Para Nueva Área De Tratamiento De Agua, Esclusa Y
Civil Adecuación De Ambiente Para Alamcenamiento De Jarabe En Planta Zárate.
Reparación Pedestal Y Muro
Contrucción De Trabajos De Protección Al Tanque
Construcción Riser Sur
Construcción Del Cerco Perimétrico Y Losa - Planta Arequipa
Construcción De Obras Civiles Para Silo De Emulsión Y Para Silo De Aditivo
Modificado
Reparación De Las Bases De Concreto De Los Reactores, Clarificadores Para La
Planta Awtp
Trabajos Civiles En Sub Estación Well 08 - 7.5 Mva
Obras Civiles Para Balanza De Pesaje De Camiones
Nuevo Centro De Salud Lluchubamba
Nuevo Centro De Salud Miguel Iglesias
Construcción Cerco Perimétrico Del Nuevo Hospital Ii Essalud De La Red Asistencial
Cajamarca
Mantenimiento De Instalaciones Industriales Del Área De Operaciones Mina
Construccion De Obras Civiles (02 Dormitorios, 01 Of, Y Remodelacin De Ss. Hh.)
Obras Civiles De Caminos Y Acceso Para El Se La Ramada Para El Proyecto - La
Ramada
Obras Exteriores Real Plaza Cajamarca
Contruccion De La Truck Shop Temporal Y Trabajos Varios
Construccion De Botica Parroquial Y Capilla Zona Oroya
Obras Complementarias En Sub Drenaje Y Drenaje Superficial Tym - Ncm
Pavimento En Área De Silo De Cal
Obras Civiles Iniciales Para La Rehabilitación De Estructuras Civiles Existentes Dentro
Del Sistema De Suministro De Agua Potable De La Provincia De Hualgayoc,
Cajamarca - Frentes Peña Blanca Y La Huaylla
Obras Civiles De La Planta De Tratamiento De Agua Del Depósito De Relaves Cerro
Corona
Obras Civiles Del Sistema De Agitación - Area De Flotacion Y Molienda
Construcción De Un Mezclador De Concreto Para Las Soluciones Provenientes De La
Planta Awtp Este
Obras Civiles De La Planta De Chancado De Pebbles
Cámara De Bombeo Y Linea De Impulsión De Desagües Para La Ptar. Cámara De
Bombeo Y Línea De Impulsión De Desagües Para La Sais. Agua Potable Y
Alacantarillado Para El Campamento De Operaciones N° 02
Obras Civiles Del Edificio De Molienda
Construcción De Planta De Tratamiento De Agua Residual (Ptar); Planta De
Tratamiento De Agua Potable (Ptap)
Instalación De Barrera Contra Caida De Rocas En El Haul Road Francesca - By Pass
Cerro Negro
Trabajos De Construcción De Las Siguientes Edificaciones: Capilla, Servicios
Higiénicos, Escuela Y Galpón De Esquila
14
Servicio De Construcción De La Estación De Bombeo Tr3 Para El Proyecto Pit

Dewatering Chaquicocha
Rehabilitación Y Mejoramiento De Las Estructuras Denominadas Casa N°15 Y
Comedor
Construcción De Drenaje Torre N° 11
Construcción Del Saldo De Obra Del Centro De Innovación Tecnológica (Cite)
Artesanal De Cajamarca
Construcción De Plumas Para La Garita De Control
Construcción Para La Instalación De Las Plantas De Agua Potable Y Residual
Construcción De Canaletas De Concreto En El Sector De Las Pozas De Operaciones
Construcción De Losas Y Dados Para El Campamento
Definitivo -Proyecto Tantahuatay
Construcción De Caja De Distribución
Construcción De Losas De Concreto Del Campamento Definitivo - Proyecto
Tantahuatay
Construcción De Obras Civiles Del Nuevo Almacén Central
Trabajos Complementarios En La Obra De La Plaza Pecuaria De Iscoconga De
Cajamarca : Mejoramiento De Cunetas Y Canal De Evacuación De Aguas De Lluvia
De La Nueva Plaza Pecuaria (Canal Iscoconga-La Colpa)
Construcción Del Anfiteatro En La Alameda De Los Incas En El Sector 09 Qhapac
Ñan De La Ciudad De Cajamarca
Red De Agua Campamento Tuctu , Red De Agua Y Alcantarillado Campamento El
Golf. Optimización De Ambientes Del Campamento Tuctu
Trabajos Complementarios De La Obra Plaza Pecuaria De Iscoconga De Cajamarca:
Sistema De Reutilización De Aguas Residuales Para Riego
Trabajos Complementarios En La Obra Plaza Pecuaria De Iscoconga De Cajamarca:
Plaza De Ventas E Ingreso Para Ganado Arreado Y Trabajos Varios
Construcción De La Pavimentación Av. 01 Entre La Cantuta Y Vía Auxiliar Pronaa,
Av. 02 Entre Jr. La Cantuta Y Av. 01 Sector 9 - Gran Qhapac Ñan De La Ciudad De
Cajamarca, Provincia De Cajamarca, Cajamarca
Construcción De La Primera Etapa De La Plaza Pecuaria De Iscoconga
Excavación De Zanjas, Desatoro De Caja De Registro Y Limpieza De Colector
Ejecución De Trabajos De Concreto De Las Fundaciones De Los 3 Clarificadores De
Awtp Este , Incluyendo Instalación De Acero, Encofrado , Concreto, Embebidos ,
Excavaciones Y Rellenos Estructurales
Reparación De Losas De Contención, Juntas De Expansión, Sardineles En Planta De
Carbón La Quinua
Construcción Del Edificio De Lavandería Para El Campamento Definitivo - Cerro
Corona
Construcción Del Edificio De Recreación Para El Campamento Definitivo - Cerro
Corona
Construcción De Caja De Concreto, Instalación De Válvula, Sellado De Goteras
Elaboración Del Expediente Técnico Y Ejecución De La Obra: Mejoramiento Del
Servicio Educativo En El Jardín De La Infancia N° 100 San Francisco De La Ciudad
Consultoría De Huamachuco, Provincia De Sánchez Carrión, La Libertad
Elaboración De Los Estudios De Pre Inversión (Perfil, Prefactibilidad Y Factibilidad) E
Inversión (Expediente Técnico) Para El Mejoramiento De La Transitabilidad A Nivel
De Afirmado Con Tratamiento Superficial De La Carretera Ca-104 (San Pablo) - Emp.
Ca102 (San Miguel De Pallaques)
Suministros Eléctricos Generales, Suministros Para Alumbrado, Suministros Para
Salida De Fuerza Para A, Instalaciones Eléctricas Prel Y Definiti, Suministro Para
Salida De Fuerza Carg.Ba Construcción.(Instalación Eléctrica De Almacen
Eléctricas Concentradora)
15
Proyecto Huaynapichu
Trabajos Eléctricos En Poza Margot
Semaforización Obras Exteriores Real Plaza
Servicio De Suministro E Instalacion Del Sistema De Iluminacion Tipo Led En Las
Defensas Ribereñas Y En El Puente Peatonal N° 2 Río Huascacocha En La Nueva
Ciudad De Morococha
Servicio De Cableado Y Energizacion Al Transformador Del Cambio De Guardia Los
Magnificos.
Suministro En Instalacion De Transformador De 100kva En Cambio De Guardia La
Quinua
Sistema De Aterramiento Planta De Tratamiento De Agua Y Desagüe
Acometida Eléctrica Para Cambio De Guardia En Carachugo
Servicio De Construcción De La Protección Contra Rayos En El Emplazamiento De
Cambio De Guardia Carachugo - Chaquicocha
Servicio De Construcción De La Protección Contra Rayos En El Emplazamiento De
Cambio De Guardia La Quinua
Trabajos De Instalación Y Puesta En Marcha De La Subestación San José - Trabajos
Complementarios De Esast Mitigación
Construcción De Sistema Eléctrico De Taller T1, Reubicación De Compresoras Y
Alimentación Eléctrica Para Taller Reparaciones Renova - Yanacocha Norte
Electromecánica Reubicación De La Sub Estación Eléctrica Tr1 - Quecher Main
Reforzamiento Y Fijación De Base Plate Del Blower Sistema Avr Planta Gold Mill
Montaje De Filtro De Mangas E Instalación De Nuevo Filtro De Mangas Horno I -
Planta China Linda
Reubicación De Sistema De Bombeo Presa De Relaves Y Componentes Auxiliares
Construcción Sistema De Descarga Dcp3
Contratación Para La Ejecución De Obras Del Plan De Conservación De 2016 Paquete
2
Servicio De Reparación De Líneas De Mill Sand Planta Gold Mill Pad La Quinua
Construcción Área Cic
Cambio De Cobertura En La Cancha Para Residuos Peligrosos De La Estación Central
De Residuos
Yanacocha Verde - Montaje Electromecanico Area 1720
Paquete 01: Trabajos De Montaje Electromecanico De La Zona De Chancado &
Aglomeracion Y Sistema De Fajas De Transporte Y Radial Stacker, Blower Y
Bioreactores
Servicio De: "Engineering Services For Yanacocha's Water Treatment Project - Stage
3, Montaje Awtp La Quinua Este
Construcción Electromecánica De La Planta De Ablandamiento De Agua De Proceso
Para El Laboratorio Alberto Benavides
Demolición Civil Y Desmontaje Electromecánico En Planta Columnas De Carbón De
Pampa Larga
Construcción De Los Proyectos De Mitigación De Flujo Zona Este Y Maqui Maqui
Spring
Instrumentación Assement Red De Telemetria
Preservacion De Equipos De P´Lanta De Procesos Del Proyecto Conga 2017
Mantenimiento Mecánico , Eléctrico E Instrumentación De Los Sistemas De Bombeo
Mantenimiento Para El Área De Mantenimiento Servicios Mina
Mantenimiento Predictivo, Preventivo, Correctivo De Tableros De Arranque Y Control
De Motores Eléctricos E Instrumentación De Los Sistemas De Bombeo Para El Área
De Mantenimiento Servicios Mina
16
Mantenimiento De Los Sistemas Eléctricos De Media Y Baja Tención Para El Área De

Mantenimiento Mina
Mantenimiento Correctivo Reservorio San José - Sitemas Lcrs - Estación De Medición
Y Bombeo A Comunidades
Habilitación De Oficinas En Laboratorio Metalúrgico - Laboratorio Analítico
Mantenimiento De Calaminas En Techo De La Nave Azul Almacén De Reparables
Mejoramiento Y Remodelación De La Testigoteca / Muestrera Y Almacén En La
Provincia De Cajamarca
Servicio De Reparación De Líneas De Mill Sand Planta Gold Mill - Pad La Quinua
Mecánica 9060-Ca2-12"-Mssy 9063-Ca2-12"-Mss
Reparación De Líneas De Mill Sand (Planta Gold Mill - Pad La Quinua 9060-Ca2-12"
-Mss Y 9063-Ca2-12"-Mss
Modificación De Sistema De Dosificación De Ácido Sulfúrico Awtp
Servicio De Mantenimiento Y Reparación Del Techo Del Almacen Central De Minera
Metálicos Yanacocha
Suministro E Instalacion De Rejillas Metalicas En Real Plaza
Servico De Desmontaje Y Montaje De Modulo De Entretenimiento Ubicado En La
Zona De Tuctu
Construcción De Cercos Perimétricos En Las Pozas De Operaciones Y Laboratorio
Químico
Fabricación E Instalación Del Cerco Del Camino Real En El Pad La Quinua 7
Obras Electromecánicas De La Línea De Impulsión Pad Fase 3 (Del Hueco 2 Al Hueco
Sanitaria 1)
Ampliación De La Planta Yanacocha Verde
Ampliacion De Reservorios De Agua Potable Tuctu
Trabajos Electromecanicos Sistema De Bombeo Definitivo - Reservorio San Jose
Trabajos Electromecanicos Sistema Sub Drenes Raw Water Pond"
Raw Water Pond "Inspeccion De Tuberias De Sub Drenes Y Desmontaje De
Instalaciones Electromecanicas
Servicio De Instalación De Tubería De Impulsión Hdpe Desde El Tr2b Y Tr2
Servicio De Construcción De La Estación De Bombeo Portátiles Tr2a
Suministro, Ingeniería E Instalación De Plantas De Tratamiento De Agua Potable Y
Desagüe Para La Nueva Ciudad De Morococha
Servicio De Reparación De Piscina #02 De Ewtp Tk Descarga 02 (2410-Su-09228), En
Planta Yanacocha Norte
Servicio E Instalación De Casing En Cruces Y Accesos Para La Instalación De
Tuberías Del Proyecto Pumping System Cerro Negro
Construcción Del Sistema De Bombeo De Aguas Ácidas - Ampliación Waste Dump
Maqui Maqui
Rehabilitación Urbana Del Campamento De Construcción N° 2
Construcción Del Proyecto La Quinua Fire Water System Upgrade
Instalación De Dos Aforadores Parshalls
Construcción De Las Estaciones De Bombeo Carachugo Wrf Y Maqui Maqui Wrf
Mejoramiento Y Ampliación Del Sistema De Agua Potable De La Comunidad De
Santa Rosa De Huasmín
Instalación De Líneas De Tubería Del Proyecto Pit Dewatering Chaquicocha Y Maqui
Maqui, E Instalación De Líneas De Tubería Del Proyecto Awtp Este
17
2.3. Ciclo de vida de la empresa
Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de
acuerdo con cada caso particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase
es variable. La gestión del empresario o del líder a cargo es tratar de prolongar su
existencia hasta donde sea posible, aunque para muchos la idea de convertirla en
una empresa inmortal es un ideal que se busca alcanzar (ESAN, 2016).
De acuerdo con la publicación, existen varias etapas por la que una empresa
puede atravesar. Aquí abordaremos las más importantes y cómo poder llevar cada
una de ellas de la mejor manera: (a) Nacimiento, (b) Crecimiento, (c) Madurez, y
(d) Declive de la Empresa. En la Tabla 2 se muestran las ventas de la empresa de
los últimos diez años, información que ayudará a construir el ciclo de vida de la
empresa actual.
Como se puede apreciar en la Tabla 3, la venta en los últimos 10 años
asciende a 213 millones de soles de los cuales se podría indicar que el 45.89% de las
ventas pertenecen a obras electromecánicas, cabe resaltar que un porcentaje de estas
tiene incluido parte de obras civiles pero debido al alcance del proyecto se lo
considero únicamente como obra electromecánica; así mismo el 33.33% de las
ventas equivalen a obras civiles dentro de este porcentaje están incluidas las ventas
de obras sanitarias y eléctricas. Un 12.79% equivalen a obras metalmecánicas las
cuales incluyen obras mecánicas, metálicas e instrumentación y el porcentaje
restante del 7.79% y 0.19% equivalen a mantenimiento y consultoría
respectivamente.
Así mismo se puede precisar que el 42.66% de los trabajos realizados se
brindaron a empresas mineras dentro de las cuales se puede nombrar en Cajamarca a

18
Minera Yanacocha, Goldfields la Cima, Coimolache, Barrick, Anglo American, La
Zanja, Shahuindo; así mismo en Piura a minera Miski mayo; en La Libertad: minera
Barrick, La Arena y en Junín a minera Chinalco y el Brocal.
Con respecto a la segmentación por cliente, las ventas a empresas privadas
representan un 40.28% dentro de estas tenemos Arca continental (Arequipa, La
Libertad y Lima), Purina (Lambayeque y Lima), San Fernando, Gloria, Grupo
Centenario (Minka), Clínica Stella Maris, Asociación Educativa Davy College
Cajamarca, Real Plaza Cajamarca, Nestlé Perú S.A., Cementos Pacasmayo S.A.A.,
Lepsa S.A.C. y Fluor Daniel Perú. El 17.07% restante pertenecen a ventas
realizadas a entidades públicas como municipalidades provinciales y distritales,
gobiernos regionales y programas del estado. De esta forma y según las ventas de la
empresa CEYCA Servicios Generales y Construcción S.A.C., se podría decir que
tiene una cartera de clientes la cual mantener y ver la oportunidad dentro de cada
empresa para volverse un aliado estratégico.
Gracias a la data apreciada (ver Tablas 2 y 3), podemos obtener la Figura 4,
cuyo análisis con el uso de la fórmula polinómica nos hace llegar a la conclusión de
que la empresa se encuentra en una etapa de maduración.
Por otra parte, en esta misma Figura se pueden apreciar picos en las
facturaciones, de los cuales se puede interpretar que la empresa, en base a dicha
facturación durante los últimos once años, ha venido pasando por las diversas etapas
que indica la teoría del ciclo de vida (ver Figura 5).

19
Tabla 2.
Facturación de la empresa CEYCA en Nuevos Soles durante los últimos once años, por servicio ofrecido.
Tabla 3.
Variaciones porcentuales en la facturación de la empresa CEYCA, de un año con respecto al anterior.
Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Delta -96% 31% 103% -37% 55% 26% 10% -78% 128% -7% -8% -25%
20
Figura 4. Facturación de la empresa CEYCA en Nuevos Soles
Figura 5. Ciclo de vida de la empresa Facturación de la empresa CEYCA en base a su

facturación en Nuevos Soles
Se puede considerar como etapa de Nacimiento hasta el año 2008, en
el cual se da el hito de diversificación hacia servicios de trabajos

21
electromecánicos, de acuerdo con lo mencionado en los antecedentes de la
empresa. Acto seguido se consideraría la etapa de Crecimiento hasta el 2011,
año en el que se evidencia que el ritmo creciente de las ventas deja de ser tan
pronunciado. Luego continuaríamos con la etapa de Madurez, tomándose en
cuenta hasta el 2015, año en el que se evidencia que las ventas empiezan a
caer, para finalmente pasar a la etapa de Declive, y motivo por el cual urgiría
el desarrollo de un plan estratégico como el presente.
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa
La estructura actual de la empresa CEYCA Servicios Generales y
Construcción S.A.C se presenta el siguiente organigrama (ver Figura 6):
Figura 6. Organigrama CEYCA al 2019
Las principales funciones son descritas a continuación: (a) Gerente General: Es

22
la persona de mayor jerarquía en la Empresa CEYCA, con capacidad de liderazgo
participativo, dirección, decisión y gestión y ejerce autoridad directa y supervisa al personal
que lo integra. El Gerente General será a la vez el Representante Legal de la empresa y
deberá velar por el cumplimiento de los requisitos legales de las operaciones de esta; (b)
Gerente de Administración y Finanzas: Dirige y supervisa los servicios internos de la
empresa. Brinda un eficiente apoyo proveyendo adecuada y oportunamente los recursos
humanos, materiales, financieros y tecnológicos que requiere la empresa para su regular
funcionamiento; (c) Gerente de Operaciones: Dirige y supervisa la elaboración de los
proyectos para licitaciones, planifica y supervisa el proceso de ejecución de obras. Busca el
cumplimiento de las normas y procedimientos de operaciones, programas de seguridad y
medio ambiente, prevención de pérdidas y control de calidad, proponiendo cambios en los
mismos con la tendencia a optimizar el funcionamiento de la Empresa.
2.5. Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria
Durante el año 2017, el sector construcción registró un descenso de 2.9% en
el periodo acumulado enero-julio del 2017. Esta evolución estuvo asociada tanto a
la caída de la inversión pública -cayó 4.3% en el periodo antes mencionado- como
de la inversión privada –caída de 4.2% en el primer semestre del año 2017-, según
cifras del Banco Central de Reserva (Departamento de Estudios Económicos de
Scotiabank, 2017)
Este mismo reporte indica que la caída de la inversión pública fue producto
de un menor nivel de inversión por parte del gobierno nacional y de los gobiernos
regionales –representan en conjunto alrededor del 55% de la inversión pública-,
dado que entre enero y julio de ese año su nivel de ejecución cayó 13.8% y 8.4%
respectivamente, resultados que no pudieron ser compensados por el incremento

23
de la inversión en gobiernos locales, la cual creció en 5.7% en este mismo periodo.
En particular, las anomalías climáticas producto de la aparición del Fenómeno El
Niño (FEN) a inicios de año -las cuales afectaron con mayor intensidad a la costa
norte-, incidieron en el avance de proyectos de inversión pública.
Asimismo, el reporte menciona la caída de la inversión privada en el 2017
estuvo asociada al descenso de la confianza empresarial, en especial durante los
primeros meses del año. Este resultado se explicó en parte debido a retrasos en
las inversiones de empresas privadas ante los estragos ocasionados por el FEN
costero. A ello se sumó la postergación y el lento avance de proyectos
representativos en infraestructura, en parte debido a problemas con el
financiamiento de estos, disponibilidad de terrenos y dificultades en estudios
definitivos, aspectos que incidieron en el avance de estos proyectos. A ello se
sumó el bajo nivel de inversión minera en los primeros meses del año, debido a
la culminación de proyectos mineros de gran magnitud durante el año previo (Ver
Figura 7).
Figura 7. Sector Construcción. Nota: Reporte Semanal del 25 al 29 de Setiembre del 2017” por
el Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank, 2017. Tomado del “Sector Construcción
se recupera y volvería a crecer en el 2018”
24
Por otro lado, el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
(2018), refiere el Panorama Económico Nacional para el mes de marzo de 2018
presentó cifras estables de crecimiento. La Producción Nacional en marzo de
2018 registró un crecimiento de 3.93%, registrando 104 meses de crecimiento
continuo, el incremento de la producción en este mes es explicado por la
evolución positiva de la mayoría de los sectores. El Sector Construcción registró
un aumento de 0.03%, debido al aumento registrado en el consumo interno de
cemento en 4.12%, en cambio, el avance físico de obras disminuyó en -13.90%.
El empleo en el Sector Construcción en abril del 2018 presentó un crecimiento de
8.80%. Asimismo, el precio del barril de petróleo para abril de 2018 fue de
$ 66.320 y el tipo de cambio bancario para abril de 2018 fue de 3.230. El
Despacho Nacional de Cemento en abril del año 2018 presenta un crecimiento
del 8.58%. El resultado alcanzado por la actividad económica del país obedece al
dinamismo mostrado por la demanda interna y la recuperación de la demanda
externa de algunos productos primarios (ver Figura 8).

25
Figura 8. Panorama Económico Nacional al mes de Febrero 2017. Nota: Tomado de

“Panorama Económico Nacional y el Sector Construcción” por el Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento (2018).
26
Capítulo III
3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa
3.1. Visión
Según lo indicado por DÁlessio (2014), refiere que “la visión de una
organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿qué
queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa
evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como el estado actual y
futuro de la organización bajo análisis”.
Crear una visión involucra conocer la naturaleza de la empresa, donde se
desenvuelve, establecer un determinado futuro, poniéndose un reto propio y hacerla
conocida, sirve como guía hacia la búsqueda de esa visión.
3.1.1. Visión actual de la empresa

La visión actual de la empresa CEYCA Servicios Generales y
Construcción S.A.C. es la siguiente:
“Ser una empresa líder en servicio de Consultoría Ejecución de
Proyectos Civiles y Electromecánicos, Estructuras Industriales, Mantenimiento
y Saneamiento Industrial a nivel nacional, con excelencia Operativa.”.
3.1.2. Análisis de la visión actual
Según DÁlessio (2014 p 61); Una visión; además, debe cumplir con las
siguientes características:
1. Simple, clara, y comprensible.
2. Ambiciosa, convincente, y realista.
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
4. Proyectada a un alcance geográfico.
5. Conocida por todos.
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia.

27
7. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.
Basados en las características antes expuestas se puede decir que:
La visión actual de la empresa no cumple con alguna de éstas como son:
- Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios.
La visión actual de la empresa no se encuentra en un tiempo establecido; lo que
tampoco nos permite poder saber en qué tiempo se ha proyecto el cumplir con
esta visión; aunque los fundadores de la empresa y gerentes aceptaron el poder
elaborar una nueva visión; ha existido cierto desacuerdo al intentar proponer un
horizonte de tiempo.
- Proyectada a un alcance geográfico
Si bien es cierto la visión indica en una parte de la misma tener un alcance
nacional; sin embargo, no establece un punto claro de donde desarrollar sus
actividades; lo que genera ambigüedad a la visión actual.
- Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización.
La visión actual muestra el deseo de ser líder en el sector en la que se encuentra
sin embargo no indica de forma correcta de poder conseguir o los factores de
importancia.
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
Con el fin de proponer una Visión para la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C, se ha realizado la siguiente matriz (Ver Tabla
4). Los lineamientos estratégicos contenidos en dicha matriz fueron extraídos de
una entrevista a profundidad realizada a la Gerente General de la compañía, la
Ing. Gladys Emperatriz Campos Saldaña, identificada con DNI 26629387 en la
sede central ubicada en la región de Cajamarca, con dirección exacta en: Jirón
28
Delfín Cerna Nro. 457 Urb. San Roque, el día 15 de diciembre de 2018 a las
10:00 horas (ver Anexo 1).
Tabla 4.
Lineamientos estratégicos según entrevista sostenida con Gerencia General de CEYCA
Lineamientos Estratégicos
El nivel de progreso de las empresas del grupo familiar debe reflejar un
desarrollo y crecimiento relativamente alto.
Para el 2028, en El cambio se deberá dar a raíz de una estructura de empresa bien desarrollada.
la región norte y La actual directiva debe adoptar un modelo de gestión menos personalizado.
centro del país. La gestión de las empresas del grupo destaca por el alto índice de sofisticación
en la gestión.
La gestión se enfocará en la competitividad para lograr mantener el liderazgo
en los próximos diez años de crecimiento antes de ingresar a una etapa de
estabilidad relativa.
Institucionalizar los mecanismos, procesos y prácticas que sean necesarios para
un manejo eficiente y eficaz de la empresa.
Se debe identificar y ejercer un estilo de liderazgo más conveniente para el
ciclo de vida de la empresa.
Mantendremos Establecer un proceso para que los cargos estratégicos (directivos) estén
el liderazgo ocupados por profesionales con las competencias, experiencia y capacitación
como empresa requeridas.
competitiva en Constante capacitación integral de los miembros, no solamente en aspectos
los sectores técnicos; si no del conocimiento de los sectores a los que la empresa se dirige.
construcción, El proceso de sucesión es un componente clave para la sostenibilidad.
minero e Evaluar periódicamente a los ejecutivos, sean familiares o no.
industrial.
A consecuencia de la nueva estructura de relación familia – empresa, los
gestores familiares deben reflejar un comportamiento profesional.
Tener y mantener una visión común como grupo humano que realiza actividad
empresarial en los sectores mencionados
Proteger la armonía entre los integrantes de la empresa.
Que se asegure los puestos de trabajos para los colaboradores con más
experiencia y tiempo en la empresa.
Preservando el Que los siguientes colaboradores se involucren en la gestión correcta de los
bienestar de recursos de la empresa.
nuestros Lograr la consolidación del negocio familiar existente en los próximos diez
colaboradores. años de la mano de los colaboradores.
Crear un fondo de ayuda al trabajador; con el cual se les pueda dar asistencia
en caso de un evento desafortunado
Trabajando con Velar por el cumplimiento de los valores de la empresa.
ética, Sostener, honrar y respetar las leyes del país donde opere la empresa.
responsabilidad
social y con el Cuidar el medio ambiente según los estándares internacionales y en
cumplimiento con las exigencias del cliente
medio ambiente.
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013,
29
México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Education.
3.1.4. Visión propuesta
Para tal efecto la visión propuesta es la siguiente:
“Para el 2024, ser la empresa líder del sector construcción, minero e
industrial; en la región norte, con proyección a nivel nacional; preservando el
bienestar de nuestros colaboradores, trabajando con ética, responsabilidad social
y cuidado del medio ambiente.”
3.2. Misión
David (2013) refiere que “una declaración de misión es esencial para establecer
los objetivos y formular estrategias de manera efectiva” (p. 45). Por lo tanto, la misión
debe estar alineado con la visión y los valores propuestos por la empresa.
3.2.1. Misión actual de la empresa
La misión actual de la empresa CEYCA Servicios Generales y
Construcción S.A.C. es la siguiente:
“Trabajamos con responsabilidad, asegurando la calidad y garantía de
nuestros servicios para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en
Consultoría, Ejecución de: Proyectos Civiles y Electromecánicos, Estructuras
industriales, Mantenimiento y Saneamiento”.
3.2.2. Análisis de la misión actual
Según lo referido por Fred David (2013), la misión debe contestar a la
pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?
Asimismo, refiere que para la declaración de la misión se debe contar
con 09 componentes los cuales se indican a continuación:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

30
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que
ofrece la empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está al día desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La
empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
éticas básicos de la empresa?
7. Autoconcepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja competitiva
más importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para
la empresa?
3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa

Para proponer una Misión de la empresa CEYCA Servicios Generales y
Construcción S.A.C, se ha considerado las siguientes variables:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Aunque en la misión propuesta no se sita los nombres; la empresa
tiene conocimiento pleno de cuales son y cuáles son los productos más
demandado.
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o
servicios que ofrece la empresa?
En la misión actual se tiene claro cuáles son los productos que se
ofrece e indica cuales son los sectores en los que actuaría.

31
3. Mercados. En términos geográficos, ¿en dónde compite la empresa?
“…para crear un valor compartido en los mercados en los que se
actúa…”
De forma tácita se indica cual es la ubicación geográfica de la empresa
pues la empresa actualmente tiene un movimiento fuerte en la región
norte del País
4. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad.
¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez
financiera?
El crear un valor compartido indica que la empresa está comprometida
no solo con su crecimiento económico sino también de las zonas de
impacto.
5. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades éticas básicos de la empresa?
La empresa considera que el crecimiento no solo debe ser de un solo
lado porque en la misión se puede apreciar la preocupación por la
sociedad y por sus colaboradores.
6. Autoconcepto. ¿Cuál es la competencia distintiva o la ventaja
competitiva más importante de la empresa?
El estar presente en el lugar donde el cliente necesita de sus servicios
así mismo el compromiso de sus colaboradores y el liderazgo en el
mercado en donde se encuentra.
7. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las
preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

32
La empresa en la misión propuesta está comprometida a cumplir con
los estándares de seguridad que repercute en la preocupación por sus
colaboradores; si no también a tener responsabilidad social que se
pueda apreciar en la zona donde labora; el cuidado del medio
ambiente es un punto importante para empresa y sus colaboradores; se
encuentran comprometidos incluso con la norma ISO 14001 norma
que regula los procesos del cuidado del medio ambiente.
8. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo
valioso para la empresa?
La empresa actualmente ha certificado en la norma OHSAS 18001
que regula los procesos de seguridad y salud ocupacional; este es el
compromiso que tiene con sus colaboradores.
3.2.4. Misión propuesta
Para tal efecto la misión propuesta es la siguiente: “Proveer soluciones
a nuestros clientes; facilitando los servicios que necesitan en consultoría,
proyectos civiles y electromecánicos, estructuras industriales, mantenimiento y
saneamiento; para crear un valor compartido en los mercados en los que se
actúa, contribuyendo con el bienestar y desarrollo de nuestros colaboradores,
con responsabilidad social y cuidado del medio ambiente.”.
3.3. Valores
García, S. (2002). “Los valores son palabras (…) son estructuras
cognitivas de nuestro lenguaje interno muy potentes, que no sólo sirven para
gobernar la cotidianeidad, sino que permiten la toma de decisiones de alto
rendimiento en contextos de alta complejidad e incertidumbre (…) son
estructuras orientadoras de la conducta humana estratégica.” Las empresas

33
actualmente viven con valores creados por si mismas por lo que en los
últimos años se ve la variada de valores creados, de acuerdo a la cultura
organizacional de las diferentes empresas. GARCÍA, S. & DOLAN, S. (1997)
3.3.1. Valores actuales de la empresa
El detalle de los valores actuales de la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C. fueron extraídos no sólo de la entrevista a
profundidad sostenida con la Gerente General ( ver Anexo 1), sino también
de las entrevistas independientes realizadas al Ing. Néstor Eduardo Campos
Saldaña, Gerente de Operaciones ( ver Anexo 2); y a la Lic. María del Pilar
Ortiz Ortiz, Gerente de Administración ( ver Anexo 3). De la compilación se
puede interpretar que existieron diversas coincidencias en las ideas debido
al vínculo familiar existente entre las gerencias, tanto a nivel sanguíneo
como conyugal.
Dichos valores son los siguientes: (a) Valoramos nuestra seguridad:
La seguridad es un pilar fundamental de nuestra operación, (b) Iniciativa en
crear nuevos retos: La proactividad es un valor en todos nuestros
colaboradores, (c) Pasión y liderazgo: Nos apasiona lo que hacemos, (d)
Honradez y Honestidad: Trabajamos con transparencia en todos nuestros
proyectos.
3.3.2. Análisis de los valores actuales
Los valores actuales de la empresa han sido propuestos sin seguir
una estrategia que incentive al colaborador a poder sentirse identificado
con estos valores. Al tener esta falta de identificación; esto puede causar el
incumplimiento de los mismos.

34
Visto de forma más técnica, los valores presentados por CEYCA
Servicios Generales y Construcción S.A.C. no muestran de forma clara la
cultura organizacional de la empresa.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa
 Como quiere ser percibida la empresa.
 Qué conducta deben tener los colaboradores.
 Cuál es el trato que esperan los clientes de la empresa.
 Qué valor agregado esperan tener los clientes de la empresa.
3.3.4. Valores propuestos
Los valores propuestos de la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C. son los siguientes: (a) Compromiso:
Estamos comprometidos en el desarrollo de las relaciones a largo plazo
y con la excelencia que es la base de nuestro éxito; (b) Integridad:
Actuamos de manera íntegra respetando los derechos de los demás
generando un alto grado de confianza; y (c) Innovación:Aplicamos
constantemente nuevas ideas y soluciones en la ejecución de nuestras
actividades para ser altamente competitivos, marcando la diferencia.
3.4. Alineamiento estratégico de la Visión, Misión y Valores de la empresa
La Visión, Misión y Valores de la empresa se encuentran alineados bajo las
siguientes premisas (ver Tablas 5 y 6):
- Valores y Misión: Proponen mantener un equilibrio con la sociedad, los
colaboradores y el cliente; aplicando el trabajo en equipo y el compromiso
por el dar un servicio de confianza y de calidad. La empresa busca el
desarrollo de nuevas soluciones para las actividades de construcción.

35
- Valores y Visión: Para poder lograr ventas a nivel nacional la empresa
debe tener presente la integridad para con sus colaboradores y el
compromiso para cumplir con los objetivos propuestos; para conseguirlo la
empresa debe trabajar con ética y buscando la innovación para la mejora
de procesos.
- Misión y Visión: Ambas establecen con claridad cuál es el giro del negocio,
ámbito de influencia y cuál es el objetivo que se debe alcanzar a futuro.
Tabla 5.
Matriz de alineación estratégica de Valores, Misión y Visión
Valores Alineación estratégica con la Alineación estratégica con la

Misión Visión
Compromiso De brindar un servicio de Para cumplir los objetivos

confianza y de calidad. propuestos de manera ética.
Integridad El trabajo en equipo está enfocado Para con los colaboradores y de

en mantener un equilibrio entre esta forma impulsar las ventas a
los colaboradores, con los clientes nivel nacional.
y con la sociedad.
Innovación A través del desarrollo de nuevas Para la mejora continua en los

soluciones para las actividades de procesos.
construcción.

Tabla 6.
Matriz de alineación estratégica de Misión y Visión
Alineación estratégica con la Misión Alineación estratégica con la Visión
Establece con claridad el giro del negocio Establece el objetivo central que el
y su ámbito de influencia. negocio debe alcanzar en el futuro.

36
Capítulo IV
4. Análisis Externo
4.1. Tendencias de las variables del entorno
A continuación, se presenta el análisis para cada una de las variables del
entorno bajo el método PESTLE, desarrollado por los autores Liam Fahey y V.K.
Narayanan (1986), cuyo nombre hace mención en siglas a los análisis político-
gubernamental, económico, sociocultural, tecnológico, legal y ecológico.
4.1.1. Análisis Político-Gubernamental
La institucionalidad del Perú viene en decadencia. Los diversos actos
de corrupción degradan la confianza de los ciudadanos con sus representantes
y autoridades, lo que genera aún más obstáculos para las metas que se trazan
los diversos mandatarios que nos presiden. Sin embargo, lo rescatable es la
puesta en marcha de la comisión Lava Jato que hasta la fecha ha logrado
esclarecer ciertas redes de corrupción que operaban a expensas de la ley, en
las cuales se comprobó que estuvo involucrado también Pedro Pablo
Kuczynski, último expresidente de la República del Perú. La salida de Pedro
Pablo Kuczynski y el ingreso a la presidencia de Martín Vizcarra quien hasta
el momento no presenta antecedentes criminales relacionados con el caso
Odebrecht, en conjunto con los planes de este último de promover la
reconstrucción del norte del Perú por los desastres del Fenómeno del Niño
Costero, se presentan como una oportunidad para el negocio teniendo
presente que uno de sus mercados actuales: “Cambio de gobierno,
permitiendo un adecuado clima de negocios para la ejecución de obras a nivel
nacional”.
37
Dichas redes de corrupción corresponden al caso del “Club de la
Construcción”, una organización criminal conformada por numerosas
constructoras nacionales y extranjeras que coludían para obtener las
licitaciones de las obras más grandes del MTC (Ministerio de Transportes y
Comunicaciones). Específicamente buscaban adjudicarse con obras públicas
viales, ubicadas principalmente en las regiones del sur del país, que estaban a
cargo de una entidad de este ministerio llamada Provías Nacional. Dichos
problemas causados por el Club de la Construcción, la constructora brasileña
Odebrecht como protagonista y el Estado Peruano; han golpeado al sector
construcción de tal forma que los bancos que antes eran los principales
aliados este tipo de compañías se convirtieron, a través de su desconfianza, en
un limitante para poder concursar por obras tanto en el sector privado como
público; pues piden garantías para poder emitir documentos que ayuden a
cumplir con los requerimientos solicitados por los clientes, de acuerdo a lo
extraído en las entrevistas a profundidad realizadas a juicio de expertos (ver
Anexos 4,5 y 6). Pagar por obtener obras, que era una praxis de gran escala
en el sector público, también ha venido contagiando al sector privado.
Asimismo, los resultados que tienen de la más reciente Encuesta
Nacional de Hogares sobre Condiciones de Vida y Pobreza realizada por el
Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI a una muestra cercana
a las 36 mil viviendas a nivel nacional, arrojan que la corrupción y la
delincuencia son los principales problemas percibidos que afronta el Perú,
encabezando precisamente el primero de éstos (ver Tabla 7 y Figura 9). En
la misma línea, estos resultados sugieren esta corrupción percibida por la
población, es aquella vinculada al poder político; donde encontramos

38
acciones como el tráfico de influencias, cobro de porcentajes sobre contratos
y licitaciones, malversaciones, descuentos compulsivos, entre otros que
requieren instrumentos de medición, distintos al de una encuesta de hogares,
y, por ende, elevar el estudio a uno de un nivel más macro.
Los motivos expuestos anteriormente se perciben como la primera
amenaza a enumerar para el negocio: “Corrupción y burocracia en las
distintas entidades del estado y empresas privadas”. El surgimiento de la
comisión Lava Jato, si bien es una señal de esperanza para el sector
construcción, es un proyecto que todavía se mantiene en marcha, y debido a
los procesos burocráticos, resultados se verán de acá a unos años.
Tabla 7.
Principales Problemas del Perú.
Nota: Tomado de “Perú: Percepción Ciudadana sobre Gobernabilidad, Democracia y

Confianza en las Instituciones: Setiembre 2017 – Febrero 2018” por el Instituto
Nacional de Estadística e Informática – INEI (2018)
39
Figura 9. Principales Problemas del Perú. Nota: Tomado de “Perú: Percepción Ciudadana
sobre Gobernabilidad, Democracia y Confianza en las Instituciones: Setiembre 2017 – Febrero
2018” por el Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI (2018).
4.1.2. Análisis Económico
Se proyecta cerrar el año 2019 con una tasa de crecimiento de
consumo nacional de cemento en un 6.5%, en línea con la evolución del
sector construcción. Dicha evolución se sostendría en un mayor nivel de
inversión pública y privada con el cual se espera cerrar dicho año. La
inversión privada crecería en parte impulsada por las inversiones mineras e
inmobiliarias esperadas para el cierre de este año, dado el pronóstico de
incremento en ventas de viviendas en los próximos meses, en sintonía con la
mejora en la capacidad adquisitiva de la población ante el avance del
empleo formal (Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank,
2019). Por otra parte, el PBI del sector construcción creció en 3.8% durante
el período enero-octubre 2019 debido a la ya mencionada mayor inversión
privada, y para los años 2020 y 2021 se pronostican crecimiento en 5.3% y
5.1% respectivamente, impulsado no sólo por la inversión privada sino
también por una recuperación en la inversión pública (ver Tabla 8). Estos
40
motivos mencionados se presentan como otra oportunidad para el negocio:
“Expectativas de crecimiento del Sector Construcción”.
Referente al comportamiento del tipo de cambio (ver Figura 10), el
Banco Central de Reserva afirma que se estaría cerrando el año 2019 con
una apreciación del Nuevo Sol en un 1%, asociado a una menor aversión al
riesgo producto de la reducción de tensiones comerciales entre China y
Estados Unidos. Sin embargo, a nivel Latinoamérica la depreciación
promedio asciende a 11.6%, reflejado un desempeño negativo debido a la
crisis crisis política y social dada en varios países de la región. Bajo este
contexto, Banco Central de Reserva se vio en la necesidad de intervenir en
el mercado cambiario mediante la colocación de Swaps de venta por $266
millones.
Tabla 8.
PBI por Sectores Económicos 2019 – 2021 (Variaciones porcentuales reales)
Nota: RI= Reporte de Inflación. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y

Proyecciones Macroeconómicas 2019 – 2021”, por el BCRP, 2018. Recuperado de
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2019/diciembre/reporte-
de-inflacion-diciembre-2019.pdf
41
Figura 10. Tipo de Cambio Sol-Dólar al 2019. Nota: RI= Reporte de Inflación.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas
2019 – 2021”, por el BCRP, 2019.
Figura 11. Tasa de interés referencial nominal y real, al 2019. Nota: RI= Reporte de
Inflación. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones
Macroeconómicas 2019 – 2021”, por el BCRP, 2019
Respecto a la tasa de interés referencial (Ver Figura 11), las acciones
de política monetaria del Banco Central de Reserva se mantuvieron orientadas
en mantener una posición expansiva, teniendo presente el sesgo a la baja en
la proyección de inflación por un crecimiento económico menor al potencial.
Es así como el BCRP reduce la tasa de interés referencial de 2.50% a 2.25%

42
para noviembre 2019, haciendo énfasis en que dicha decisión no implica
reducciones adicionales de tasa de interés y que se estaría a la espera de
información actualizada para evaluar ajustes a dicha política monetaria.
En cuanto a la inflación (Ver Figura 12), la tasa anual del índice
de precios al consumidor (IPC) se ubicó dentro del rango meta del Banco
Central de Reserva (1-3%), y la tasa subyacente (IPC sin alimentos y
energía) fue del 2.31%. A dicho resultado contribuyeron los incrementos del
pasaje urbano en Metropolitano y de las tarifas de agua.
Figura 12. Variaciones en la Inflación al 2019. Nota: RI= Reporte de Inflación. Tomado de
“Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 201 9 – 2021”,
por el BCRP, 2019.
La balanza comercial (ver Figura 13) viene registrando superávit
comercial, pero de $1’131 millones menos que exactamente un año, debido
a la tendencia a la baja en las exportaciones desde agosto de 2018, a causa
de una menor producción en sectores primarios, como también debido a
menores embarques de sectores de exportación no tradicional, como los
textiles y los sidero-metalúrgicos. Estos últimos afectados por un escenario
internacional menos favorable.

43
Figura 13. Balanza Comercial en Miles Millones de Dólares al 2019. Nota: RI= Reporte de
Inflación. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones
Macroeconómicas 2019 – 2021”, por el BCRP, 2019.
A pesar de que las políticas monetarias se encuentran manteniendo la
economía estable, se aprecia que las medidas tomadas para controlar el tipo
de cambio y la tasa de interés referencial han sido inmediatas ante
situaciones no previstas, como por ejemplo los incrementos de las tasas de
interés en los préstamos a empresas del sector construcción como estrategia
de parte de los bancos para prevenir el riesgo generado por la desconfianza
que dicho sector genera al verse fuertemente vinculado a temas de
corrupción por el caso Lava Jato, según Herrera (Gestión, 2018). Por lo
tanto, se considera de todos modos estas y futuras fluctuaciones como una
posible amenaza para el negocio: “Fluctuaciones en las políticas económicas
del país”.
Con respecto al norte del Perú, la revista Perú Construye (2018)
destacó a las regiones de Piura y Tumbes como protagonistas de un
importante crecimiento económico general, teniendo como principal fuente
al sector construcción a través de obras relacionadas con la reconstrucción.
En Piura el dinamismo se debió a la inversión regional en obras de
reconstrucción vinculadas a obras viales, eléctricas y de riego; mientras que

44
en Tumbes se llevaron a cabo proyectos de reconstrucción también, pero
con el reemplazo de doce puentes en corredores viales. Asimismo, en 2019
ya se tienen presentados proyectos de ley relacionados al Fondo de
Compensación Regional para contribuir con el fortalecimiento de los
ingresos y del financiamiento de inversiones públicas (El Peruano, 2019).
Con todo lo anterior referente a la inversión pública para reconstruir el norte
el Perú, surge la siguiente oportunidad para el negocio: “Formulación de
proyectos de inversión pública, como obras de saneamiento, mejoramiento
de instituciones educativas, construcción de hospitales, vías, etc.”.
4.1.3. Análisis Sociocultural
De acuerdo con los resultados del último Índice de Progreso Social
Mundial (ver Tabla 9), el Perú se encuentra ubicado en la posición 61 de un
total de 146 países, con un puntaje de 70.09. Es decir, se encuentra por poco
superando la mediana de los países estudiados, lo cual a final de cuentas no
brinda una cifra muy significativa a favor.
Este Índice de Progreso Social es un instrumento que se encuentra
conformado por 51 indicadores sociales y ambientales que al mismo tiempo
se dividen en tres grandes dimensiones del progreso: Necesidades humanas
básicas, Fundamentos del bienestar, y Oportunidades. Dichas dimensiones
también han sido medidas por posición y puntaje, tal cual el índice de
progreso global inicialmente mencionado.
De acuerdo con los resultados obtenidos, el estudio refiere que el
Perú ha alcanzado un puntaje general de 70.09, lo cual representa un ligero
retroceso en referencia a la última medición efectuada en el 2014 donde

45
obtuvo 70.77 puntos. Asimismo, el Perú presenta diferentes puntajes y
posiciones en las tres dimensiones, pues en Necesidades básicas humanas
obtiene 78.71 puntos (posicionándose en el lugar 81), en Fundamentos de
bienestar alcanza 76.90 puntos (posicionándose en el lugar 49) y en
Oportunidades logra 54.67 puntos (posicionándose en el lugar 62). De la
misma forma, se aprecia que de los tres países americanos con los que se
compara a Perú en la tabla, el Perú es quien presenta el puntaje y posición
más bajos prácticamente tanto a nivel global como en cada una de las
dimensiones.
Tabla 9.
Resultados por Dimensiones y Componentes para los Países de la Alianza Pacifico
Nota: Tomado de CENTRUM al día, CENTRUM PUCP, 2018, Lima, Perú.
Por otro lado, la Tabla 10 muestra que la región de Cajamarca ocupa
uno de los primeros lugares (puesto 6 de 28) en cuanto a conflictos sociales
vigentes vinculados a la minería, contando con un total de once casos
abiertos, de los cuales ocho son activos y los tres restantes son latentes. En
46
el caso de Lima; si bien el ranking se encuentra disgregado en Lima
Metropolitana y Lima Provincias, mostrando una visibilidad favorable para
cada una de estas zonas; al integrar ambas y revisarlas a nivel regional;
Lima no se quedaría atrás, abarcando un total de nueve casos (entre activos
y latentes) y pudiendo escalar de esta forma hasta el octavo puesto del
ranking. También lidera la lista la región Piura, la cual se encuentra entre los
mercados del norte de la empresa: (a) Piura, (b) La Libertad, (c)
Lambayeque.
En base a todo lo mencionado, se puede concluir la denominación de
la siguiente amenaza para el negocio: “Conflictos sociales en las zonas de
influencia minera a nivel nacional”.
Tabla 10.
Conflictos Sociales por Estado, según región, Mayo 2019 (en número de casos)
Región Total % Activo Latente

Ancash 23 13.1% 16 7
Cusco 18 10.2% 14 4
Puno 14 8.0% 12 2
Loreto 13 7.4% 10 3
Piura 11 6.3% 7 4
Cajamarca 11 6.3% 8 3
Apurímac 11 6.3% 10 1
Arequipa 7 4.0% 4 3
Pasco 7 4.0% 6 1
Multirregión 6 3.4% 5 1
Junín 6 3.4% 3 3
Ayacucho 6 3.4% 5 1
Lima Provincias 6 3.4% 3 3
Moquegua 6 3.4% 2 4
Lambayeque 5 2.8% 3 2
San Martín 4 2.3% 3 1
Amazonas 4 2.3% 3 1
La Libertad 4 2.3% 4 0
Nacional 4 2.3% 4 0
Lima
Metropolitana 3 1.7% 3 0
47
Huánuco 2 1.1% 1 1
Ucayali 2 1.1% 2 0
Madre de Dios 1 0.6% 0 1
Tumbes 1 0.6% 1 0
Huancavelica 1 0.6% 0 1
Ica 0 0.0% 0 0
Callao 0 0.0% 0 0
Tacna 0 0.0% 0 0
Total 176 100% 129 47
Nota: Tomado de “24° Observatorio de Conflictos Mineros en el Perú: Reporte Primer Semestre 2019”
por el Observatorio de Conflictos Mineros en el Perú (2019).
4.1.4. Análisis Tecnológico
Recientemente las empresas líderes en el sector construcción han
comenzado a darse cuenta de la potencia de la tecnología, y por ende a sacarle
provecho. Es así como los cinco avances tecnológicos que ya estarían
comenzando a revolucionar el sector construcción vendrían a ser la realidad
virtual, los drones, la inteligencia artificial, la impresión tridimensional, e
inclusive los dispositivos inteligentes (llámese smartphones, tablets, entre
otros). Estos últimos también son valorizados en el sector construcción debido
a la capacidad de almacenaje de información, reduciendo así las probabilidades
de pérdida y de desperdicio de papel, así como la rapidez con la que los
proyectos son compartidos y leídos de manera instantánea.
Dichos avances tecnológicos han venido generando un gran valor,
optimizando la eficiencia y la productividad en cada etapa de cada proyecto,
desde la planificación hasta la construcción y compleción.
Por otro lado, la empresa consultora Deloitte (Gestión, 2019) dio
a conocer cinco innovaciones tecnológicas que tendrían mucho éxito en el

48
sector construcción peruano, y por ende para la empresa CEYCA, las cuales
vienen a ser las siguientes: (a) El Internet de las Cosas, tecnología que
interconecta digitalmente una serie de equipos a Internet, lo cual permitiría a
la empresa la recopilación de datos sobre el estado de las operaciones con el
fin de tener mayor certeza y rapidez en la toma de decisiones, esto al
interconectarse equipos que se encuentran físicamente en las construcciones
con equipos que se encuentran físicamente en las oficinas, (b) Máquinas
inteligentes, conformadas por vehículos autónomos y equipos
automatizados, capaces de ejecutar funciones realizadas por personal
operativo, contribuyendo a reducir costos de mano de obra o planilla y a la
vez en una mejora en la productividad, (c) Soluciones genómicas, las cuales
la empresa puede utilizar en proyectos mineros y que consisten en el uso de
bacterias para la extracción de minerales y enzimas naturales para generar
otros procesos como descontaminar suelos, mejorar el drenaje en mina, y
mitigar externalidades a la biodiversidad, (d) Prendas tecnológicas, es decir,
la empresa podría incorporar tecnología en la vestimenta y accesorios del
personal operativo para llevar a cabo un seguimiento en tiempo real de
factores como su ubicación, sus niveles de fatiga o niveles de sufrimiento
físico, de tal forma que se puede reducir el impacto de lesiones o accidentes
o incluso prevenirlos, de esta manera se puede contar con un personal más
productivo y que a la vez cumpla con las normas de Seguridad y Salud en el
Trabajo, destacando su gran utilidad en los proyectos mineros donde los
operarios se encuentran más dispersos entre ellos y expuestos a cambios
bruscos de temperatura dependiendo de las profundidades de las
excavaciones, (e) Aeronaves híbridas, vehículos mediante los cuales la

49
empresa podría transportar equipos a regiones donde no existen carreteras,
un escenario no muy lejano y en el cual resultaría muy útil sería en caso la
empresa decidiera comenzar proyectos en la Selva del Perú, sobre todo en la
región de Loreto.
Si el negocio se dedica a negociar con consultoras de tecnología
como Deloitte para estar a la vanguardia, se puede ver esto como una
oportunidad: “Existencia de empresas consultoras de tecnología que están a
la vanguardia de la industria constructora y minera, y con las cuales se
puede negociar”.
Sin embargo, si bien todo lo anterior se describe como optimista para
el sector construcción, se debe tener presente que como hay cada vez mayor
inversión extranjera en el Perú, aumenta el riesgo de ingreso de nuevos
competidores que ya utilizan las tecnologías ya mencionadas, y
probablemente ingresen cuando el negocio aún no esté preparado para
ponerlas en marcha, dicho ello se detecta la siguiente amenaza: “Aumento
de probabilidades de ingreso de competidores internacionales con
tecnologías que aún no se utilizan en el sector construcción peruano”.
4.1.5. Análisis Legal
El “Informe Doing Business 2019: capacitación para la reforma”
revela que una de las reformas que desarrolló el Perú para mejorar el clima
de negocios para pequeñas y medianas empresas, radica en la obtención de
permisos de construcción. El informe refiere que el Perú fortaleció el
control de calidad en la construcción aplicando requisitos de calificación
más estrictos para profesionales a cargo de las inspecciones técnicas. El

50
Perú tiene un buen desempeño en esta área, con un de control de calidad
de la construcción. Una buena normativa para la construcción ayuda a
proteger al público de prácticas de construcción defectuosas. Asimismo,
obtener todos los permisos y autorizaciones necesarias para construir un
depósito en el Perú cuesta apenas 1,2% del valor de este, que es menor al
promedio regional de 3,2%.
Por otro lado, el ex - ministro de economía y finanzas, David
Tuesta, informó para la Agencia Peruana de Noticias Andina la emisión
del reglamento referente a la Ley 30737, reemplazando Decreto de
Urgencia 003, con el fin de que los bancos efectúen préstamos a las
empresas constructoras para así restablecer la cadena de pagos y reactivar
el sector construcción tras los sucesos asociados al caso Odebrecht que
paralizaron algunos proyectos de infraestructura. Asimismo, el Congreso
de la República informó a la misma vía la aprobación del proyecto de Ley
2408 propuesto por el Poder Ejecutivo, el cual asegura el pago inmediato
de la reparación civil a favor del Estado en casos de corrupción, para así
incentivar la colaboración eficaz y la reactivación de la economía.
(Agencia Peruana de Noticias Andina, 2018).
El Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería -
OSINERGMIN (2017), con el propósito de promover y agilizar las
inversiones en el sector minero, procede con la modificación de los
artículos 35, 36, 37, 38 y 75; así como también con la incorporación del
artículo 76 al Reglamento de Procedimientos Mineros; siendo aprobado
todo lo mencionado a través del Decreto Supremo Nº 018-92-EM.

51
Mencionando todo lo anterior, se puede considerar el hallazgo de
la siguiente oportunidad para el negocio: “Establecimiento y
actualización de normativas que promueven y agilizan la inversión y la
reactivación del sector construcción”.
4.1.6. Análisis Ecológico
Nos encontramos inmersos en una época en la que el tema
ecológico se vuelve de gran importancia. El deterioro del ecosistema y
diversos cambios nos han obligado a preocuparnos y hacer algo por este
problema, sobre todo con el antecedente del Fenómeno del Niño
Costero acontecido en el año 2017.
El ramo de la construcción no ha quedado fuera de esto y son
los mismos ingenieros y arquitectos ayudados por la ciencia, quienes
se han preocupado por encontrar o desarrollar nuevos materiales que
sean amigables con el ambiente o bien, que su impacto ambiental sea
el mínimo.
Son innovaciones sacadas por los fabricantes a partir del
reciclado de materiales, como por ejemplo los residuos agrícolas,
con los que se han desarrollado paneles ecológicos, muy útiles para
la construcción de viviendas y fabricación de muebles.
Si bien, hasta el momento no se tiene una certeza
comprobada de que estas medidas puedan resistir a futuros
fenómenos ecológicos de gran intensidad como el Fenómenos del
Niño Costero. Es por ello por lo que se considera lo siguiente como
amenaza para el negocio: “Cambios climáticos que afectan a

52
diversas zonas del Perú”. Si bien el negocio de la construcción puede
estar reconstruir estructuras, de todos modos, existe una falta de
credibilidad y un descontento que la empresa constructora proyecta.
La Organización Internacional de Estandarización (ISO, por
sus siglas en inglés), es uno de los estándares más conocidos a
nivel mundial para la gestión ambiental, que las organizaciones
toman para una mayor consideración de los elementos externos e
internos que pueden influenciar en su impacto ambiental.
En el Perú, el estándar ISO 9001 se utiliza en las empresas
del sector de la construcción para que éstas lleguen a ser más
competitivas y puedan aumentar su mercado, siendo una
herramienta que facilita la integración de la parte técnica,
administrativa y humana asociada con la construcción a través de
la adopción de un sistema de gestión de la calidad.
Por otro lado, la certificación ISO 14001 es otro
certificado muy conocido y tiene como propósito apoyar mediante
la aplicación de un plan de manejo ambiental en las distintas
organizaciones del sector público o privado. Con esta
certificación se trata de mejorar la manera en que una empresa
reduce su impacto en el medio ambiente, lo que puede crear
beneficios internos al mejorar el uso de los recursos.
4.2. Impacto en clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno
Las variables del entorno extraídas (oportunidades y amenazas) no sólo

53
afectan directamente a la empresa, sino también a sus clientes y proveedores. Dichos
efectos han sido analizados y descritos a continuación (ver Tabla 11):
Tabla 11.
Impacto en clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno
Variables del entorno indirecto Impacto en los clientes/proveedores

Económico
Expectativas de crecimiento del Sector Expectativas de incremento en el PBI son señales
Construcción de una mayor demanda: consumo privado
(empresas mineras) y gasto público (empresas
públicas)
Fluctuaciones en las políticas Aumentos que no puedan ser establemente
económicas del país controlados en tasas de interés, tasas de inflación
y tipo de cambio del dólar, encarecen los insumos
sobre todo aquellos que los proveedores importan
Formulación de proyectos de inversión Aumenta la Inversión y el Gasto Público:
pública, como obras de saneamiento, aumentan el PBI y la demanda en el sector (los
mejoramiento de instituciones clientes del sector tienden a consumir más)
educativas, construcción de hospitales,
vías, etc.
Tecnológico
Aumento de probabilidades de ingreso Proveedores encontrarían nuevas empresas
de competidores internacionales con constructoras a cuales venderles y clientes a
tecnologías que aún no se utilizan en el nuevas empresas que les podrían ofrecer un
sector construcción peruano servicio mejor y/o económico
Existencia de empresas consultoras de El cliente puede recibir un servicio de calidad o
tecnología que están a la vanguardia de no dependiendo de qué tan a la vanguardia
la industria constructora y minera, y con tecnológica se encuentran las empresas
las cuales se puede negociar constructoras con las que trabajan
Político-Gubernamental
Corrupción y burocracia en las distintas Los clientes tientan y acceden a los servicios
entidades del estado y empresas privadas prestados por empresas inmersas en el Club de la
Construcción o cualquier otra empresa
constructora que pretenda realizar actos de
corrupción en general
Cambio de gobierno, permitiendo un En este punto el impacto va más hacia la empresa
adecuado clima de negocios para la que hacia el cliente o proveedor
ejecución de obras a nivel nacional.
Legal
Establecimiento y actualización de Inversión en sector minero (mayor demanda de
normativas que promueven y agilizan la clientes privados)
inversión y la reactivación del sector
54
construcción
Sociocultural
Conflictos sociales en las zonas de Inconformidad de comunidades restringen
influencia minera a nivel nacional. proyectos del cliente
Ecológico
Cambios climáticos que afectan a Proyectos del cliente pueden verse perjudicados
diversas zonas del Perú por los desastres naturales
Proveedores pueden no tener la capacidad
suficiente de reposición de insumos y materiales
4.3. Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno
Así como las variables del entorno afectan a los clientes y a los proveedores,
éstas impactan también considerablemente a la empresa, ya sea forma positiva o
negativa (Ver Tabla 12):
Tabla 12.
Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno indirecto
Variables del entorno indirecto Impacto en la empresa CEYCA
Económico
Expectativas de crecimiento del Expectativas de incremento en el PBI son señales de

Sector Construcción una mayor demanda, por lo tanto, la empresa vende
más
Fluctuaciones en las políticas Aumentos que no puedan ser establemente

económicas del país controlados en tasas de interés, tasas de inflación y
tipo de cambio del dólar, encarecen los insumos por lo
que la empresa tendría que comprar más caro
Formulación de proyectos de Aumenta la Inversión y el Gasto Público: Aumentan

inversión pública, como obras de las oportunidades de participación en proyectos para
saneamiento, mejoramiento de la empresa
instituciones educativas,
construcción de hospitales, vías, etc.
Tecnológico
55
Aumento de probabilidades de La empresa tendría competidores nuevos que incluso

ingreso de competidores podrían quitarle a sus clientes actuales
internacionales con tecnologías que
aún no se utilizan en el sector
construcción peruano
Existencia de empresas consultoras La empresa puede acudir a consultoras que le ayuden

de tecnología que están a la a estar a la vanguardia tecnológica en el sector
vanguardia de la industria
constructora y minera, y con las
cuales se puede negociar
Político-Gubernamental
Corrupción y burocracia en las La empresa se vuelve víctima de competencia desleal

distintas entidades del estado y al tener todo el mercado acaparado por las empresas
empresas privadas inmersas en la corrupción
Cambio de gobierno, permitiendo un La empresa abre paso para participar en licitaciones

adecuado clima de negocios para la durante el adecuado clima de negocios relacionado a
ejecución de obras a nivel nacional. la reconstrucción del norte del Perú
Legal
Establecimiento y actualización de La empresa cobra puntualmente debido a los

normativas que promueven y préstamos bancarios que reciben las empresas mineras
agilizan la inversión y la para reactivación de este sector, impulsada por
reactivación del sector construcción OSINERGMIN
Sociocultural
Conflictos sociales en las zonas de Inconformidad de comunidades restringen proyectos

influencia minera a nivel nacional. que se traducen en menos ingresos para la empresa
Ecológico
Cambios climáticos que afectan a Los desastres naturales afectan los proyectos de la
diversas zonas del Perú empresa y a la vez su credibilidad hacia el cliente

4.4. Oportunidades y Amenazas
Tabla 13.
Variables del entorno y su impacto en el Sector

56
Variables del Entorno Impacto en el Sector
Oportunidad
1. Expectativas de crecimiento del Sector Construcción
2. Aumento de probabilidades de ingreso de competidores
internacionales con tecnologías que aún no se utilizan en el Amenaza
sector construcción peruano
Amenaza
3. Fluctuaciones en las políticas económicas del país
4. Existencia de empresas consultoras de tecnología que están a
la vanguardia de la industria constructora y minera, y con las Oportunidad
cuales se puede negociar
5. Corrupción y burocracia en las distintas entidades del estado
Amenaza
y empresas privadas
6. Cambio de gobierno, permitiendo un adecuado clima de Oportunidad

negocios para la ejecución de obras a nivel nacional.
7. Establecimiento y actualización de normativas que
promueven y agilizan la inversión y la reactivación del sector Oportunidad
construcción
8. Conflictos sociales en las zonas de influencia minera a nivel
Amenaza
nacional.
9. Formulación de proyectos de inversión pública, como obras

Oportunidad
de saneamiento, mejoramiento de instituciones educativas,
Amenaza
10. Cambios climáticos que afectan a diversas zonas del Perú.
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013, México, D.F.,
México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Education.
4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
En la Tabla 14 se muestra la Matriz de Evaluación de los Factores Externos o
Matriz EFE, donde se identifican los factores externos claves de la industria
constructora y la capacidad de reacción de CEYCA frente a las oportunidades y
amenazas. Se llevó a cabo la ponderación de dichos factores mediante la asignación
de valores entre 0 (no importante) y 1 (muy importante), donde las ponderaciones
asignadas a todos los factores suman 1, las cuales fueron asignadas con la
colaboración de la experta Angie Uriarte, de acuerdo con la influencia que cada una
de estas tiene sobre la industria de la construcción. Por otro lado, se les asignó
57
también una calificación del 1 al 4 donde se mide el nivel de respuesta de la empresa
a cada uno de los factores, donde: (a) 1: La respuesta es deficiente, (b) 2: La
respuesta se encuentra por debajo del promedio, (c) La respuesta se encuentra por
encima del promedio, (d) La respuesta es superior. Las calificaciones fueron
asignadas inicialmente por el promedio obtenido de los tres gerentes de la CEYCA
(General, Operaciones y Administración); sin embargo, al percibir los resultados algo
sesgados a favor de la compañía, se revalidaron éstos con la experta Angie Uriarte,
quien realizó un ajuste sobre los resultados presentados con el fin de mostrar la
mayor imparcialidad posible en los datos.
El puntaje total obtenido de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos
(EFE) asciende a 2.87, está por encima del promedio, que es 2.50, es decir, que se
aprovechan las oportunidades y se neutralizan las amenazas, esto se consigue
desarrollando estrategias necesarias para responder a la influencia del entorno a nivel
nacional y local.
Tabla 14.
Matriz de Evaluación de factores Externos
Impacto en el
Variables del Entorno Calificación
Sector Calificación
Ponderada
OPORTUNIDADES 50%
1. Expectativas de crecimiento del Sector
0,08 3 0,24
Construcción
2. Existencia de empresas consultoras de
tecnología que están a la vanguardia de la industria
0,15 4 0,6
constructora y minera, y con las cuales se puede
negociar
3. Cambio de gobierno, permitiendo un adecuado
clima de negocios para la ejecución de obras a 0,12 3 0,36
nivel nacional.
4. Establecimiento y actualización de normativas
que promueven y agilizan la inversión y la 0,10 4 0,4
reactivación del sector construcción
58
5. Formulación de proyectos de inversión

pública, como obras de saneamiento, 0,05 3 0,15
mejoramiento de instituciones educativas,
AMENAZAS 50%
1. Aumento de probabilidades de ingreso de
competidores internacionales con tecnologías que
0,12 2 0,24
aún no se utilizan en el sector construcción
peruano
2. Fluctuaciones en las políticas económicas del 0,09 1 0,09
país
3. Corrupción y burocracia en las distintas 0,15 3 0,45
entidades del estado y empresas privadas
4. Conflictos sociales en las zonas de influencia 0,06 3 0,18
minera a nivel nacional.
5. Cambios climáticos que afectan a diversas 0,08 2 0,16
zonas del Perú.
Totales: 100% 2,87
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013, México, D.F.,
México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Education.
59
Capítulo V
5. Análisis de la Industria
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta)
La finalidad de este análisis es plantear un panorama completo del entorno
en el cual se desarrolla la empresa. El análisis del entorno influirá en la toma de
decisiones para la formulación de un plan estratégico efectivo para la idea de
negocio propuesta. Para esto desarrollaremos el análisis de las dos industrias más
atractivas para la empresa. Si bien el análisis se centra en el sector construcción,
también se incorpora el análisis a la industria minera, ya que ésta conforma gran
parte de los proyectos en los cuales el negocio se aboca, como se mencionó en la
descripción del negocio (Capítulo II).
5.1.1. Industria de Construcción
El sector construcción es uno de los más dinámicos de la
economía del Perú, debido a que involucra a otras industrias que le
proveen de insumos. (Cemento, fierro, asfalto). La performance del
sector depende del dinamismo tanto de la inversión pública como de la
inversión privada. Luego de dos años de caída el sector construcción
volvió a crecer en el 2017.
En junio 2017, el avance de obras públicas retomó la senda de
crecimiento, luego de varios meses de inestabilidad, en los que se
alternaron resultados positivos y negativos. Y a desde junio, la
tendencia positiva se consolidó, alcanzando el pico de 42.3% en octubre
de 2017.
En diciembre de 2017, de acuerdo con la información que

60
publicada por el Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI,
la actividad constructora registró un incremento de 6.62% respecto al
mismo mes del año anterior. Este crecimiento es el segundo más alto
alcanzado en los últimos cinco años y cercano al obtenido en diciembre
de 2014. Es importante señalar, además, que es la primera vez desde el
año 2013, que el desempeño del PBI de la construcción de este mes
supera al del PBI global; en este caso por una proporción de 5 a 1.
(CAPECO, 2018)
Entre los expertos, el director ejecutivo de la Cámara Peruana
de la Construcción (Capeco), Guido Valdivia, explicó para El
Comercio que la mayor inversión minera y una aceleración de las
obras públicas favorecerían que el sector construcción se expanda más
de 3% este año 2018, principalmente por el impulso de los proyectos
de infraestructura. (El Comercio, 2018)
Como se esperaba, en el primer trimestre de este año 2018, el
sector Construcción aumentó en 5,1% debido a la mayor ejecución de
obras en viviendas, edificios, carreteras, calles, caminos y otras
construcciones del sector privado y público, según informó el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI). (El Comercio, 2018)
En obras privadas destacó las edificaciones residenciales:
condominios y departamentos para vivienda; de obras de
edificaciones no residenciales como colegios, clínicas, edificaciones
para oficinas, centros comerciales y las obras de ingeniería civil
desarrolladas por las empresas mineras.

61
Sin embargo, como se mencionó en el Capítulo IV (Análisis
Externo), la industria constructora viene a ser una de las más
vinculadas a corrupción tanto a nivel Perú como a nivel
Latinoamérica, generando desconfianza en los bancos para seguir
dando préstamos, y si lo hacen, las condiciones serían desfavorables
para la empresa prestataria, lo mismo asegurado por el especialista
Eduardo Herrera (Gestión, 2018).
5.1.2. Industria Minera
La industria minera ha sido uno de los principales contribuyentes
con el impresionante crecimiento que el Perú ha tenido en los últimos
años. La minería peruana representa más del 50% de las divisas, el 20%
de la recaudación fiscal, el 14.36% del producto Bruto Interno, la mayor
parte de la inversión extranjera, entre otros destacados factores
macroeconómicos. (El Comercio, 2015)
También existe una relación importante con respecto a los
conflictos sociales originados en este sector. Esto se vio reflejado en el
Índice de Atractivo de Inversiones (IAI) en el 2012 y 2015, posiblemente
ocasionado por los efectos de los conflictos sociales asociados a los
proyectos mineros Conga y Tía María. A pesar de ello, entre el 2011 al
2015, el Perú pasó del cuarto al segundo lugar como país atractivo para
invertir en minería. (Osinergmin, 2016)
En el año 2014, el Perú fue uno de los exportadores de minerales
más importantes del mundo y fue considerado el tercer productor más
grande de plata, cobre, zinc y estaño; el cuarto más grande productor de

62
plomo; y el quinto más grande productor de oro.
A pesar que el sector minero se estancó debido al bajo precio de
los metales, el Perú exportó hasta diciembre de 2015, US$ 18,832
millones y tuvo una inversión aproximada de US$ 7 mil millones en que
se refiere a proyectos mineros, tales como Toromocho (Chinalco), Las
Barbas (MMG), Marcona (Shougang Hierro Perú) y la expansión de la
mina Cerro Verde (Freeport’ McMoRan) (TyTL Abogados, 2018).
En marzo 2016, la consultora Price Waterhouse Coopers (PWC)
realizó una encuesta a más de 100 ejecutivos ligados a la industria minera
en el Perú, sobre percepciones de riesgo y oportunidades de invertir en el
sector minero del Perú. Esta fue desarrollada y presentada en el marco de
la convención internacional Prospectors and Developers Association of
Canada (PDAC).
En la encuesta identificaron los retos que debe enfrentar el sector
para incrementar su productividad, entre los más importantes están: los
Acuerdos con comunidades locales y la Incertidumbre en los procesos de
medio ambiente, en los estudios de impacto y permisos. Para estos retos
brindaron sugerencias como el Trabajo proactivo con las comunidades,
incluso antes del inicio de construcción y Establecer marcos de tiempo
estandarizados para revisar y aprobar documentos presentados por las
compañías mineras.
También comentaron que en los últimos 5 años percibieron en el
sector minero peruano mejoras en las Normas de seguridad y
medioambientales, en los Procesos para tecnologías más avanzadas, en

63
las Propuestas de desarrollo social y económico, y en la Fuerza laboral
cada vez más calificada.
Entre los resultados que nos anticipa el futuro cercano de la
industria minera fue que el 64% de las empresas encuestadas afirmaron
que está dentro de sus planes invertir en nuevos proyectos en los
próximos 3 años, resaltando que las ventajas más importantes que tiene el
Perú es su potencial geológico y los bajos costos de energía. (PWC,
2016)
Como se puede observar, el desarrollo económico del Perú se ve
influenciado de manera importante por el sector minero, repercute en la
inversión, en las exportaciones, en la recaudación tributaria, en el empleo
y en el PBI.
5.2. Descripción las cinco fuerzas competitivas de la industria:
Como parte del análisis, se utilizará el modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas para tener una aproximación en función de la industria de la
construcción y su relación con CEYCA, empresa del estudio de caso. El modelo de
las Cinco Fuerzas permite representar el dinamismo del sector, a través del análisis
de: (a) Sustitutos, (b) Potenciales, (c) Clientes, (d) Proveedores, y (e ) Competencia.
Asimismo, el modelo se ajusta a las necesidades de la investigación porque
determina los elementos que impactan en la rentabilidad del sector y muestra qué
tan atractivo resulta para las nuevas empresas constructoras que quieran ingresar a
esta industria.
5.2.1. Sustitutos
En la actualidad, la construcción en el Perú sigue siendo

64
tradicional, y aún se encuentra poco desarrollado en la innovación de
materiales sustitutos en la industria de la construcción. Sin embargo,
dado que existe un alto nivel de viviendas deficientes en el país, se
identifican oportunidades para explorar la implementación y el uso de
productos sustitutos como: el adobe, el barro, la madera, la piedra, restos
vegetales, el bambú, la paja, los aglomerados de madera, el plástico,
aleaciones (acero, bronce) y cerámica.
Por ello, ya se han desarrollado proyectos de construcción de
casas de adobe con hornos que permiten calentarlas, principalmente
enfocado a la serranía peruana debido al friaje que aqueja a las zonas
altoandinas. Asimismo, también existen iniciativas de construcción de
viviendas elaboradas a base de bambú para las zonas selváticas, debido a
la alta resistencia de este material que no produce huella ecológica.
En el periodo interanual may 17 - abr 18, los tres principales
insumos de la construcción (asfalto, cemento y acero) mostraron un
desempeño favorable, superando las tasas negativas o reducidas de los
dos periodos anteriores.
Destaca el 51.19% de mayor consumo de asfalto, que contrasta
con la caída acumulada de poco más de 21% que se presentó en el bienio
anterior. El cemento aumentó su consumo en 4.61%, revirtiendo
parcialmente la contracción de 5.32% del periodo anual anterior,
mientras que el acero tuvo una leve alza (1.77%), que invierte la
reducción del periodo previo (-3.23%). (CAPECO, 2018)

65
Por otra parte, con respecto a las estructuras de alumnio, aunque
se podría indicar que las aleaciones de aluminio y zinc llamado aluzinc o
galvalume fue creado en 1960 por la empresa Bethlehem Steel e
industrializada a partir de 1970, esta aleación en un inicio se utilizó para
satisfacer la demanda de hangares del ejército de los Estados Unidos; esta
tecnología fue utilizada a la vez para hacer cerramientos de almacenes de
grandes industrias esto debido a la resistencia a la corrosión así como a la
gran resistencia a altas temperaturas antes de deformarse; siendo este el
principal motivo por el cual se utilizó para industria de extracción de
minerales la cual se ve beneficiado de este producto desde los años 1980
en estados unidos y en el Perú a partir de los años 1990 aproximadamente
con la venida de la gran minería al norte del país este producto en un
inicio se lo tenía que importar para cumplir con el armado de grandes
almacenes y silos para el apilado del material sustraído.
Este material; debido a la resistencia, fácil transporte y
ensamblado; más allá de ser un sustituto para las grandes estructuras es
un complemento para estas pues, aligera el peso de la estructura y facilita
el desensamblado en caso sea necesario retirar o reubicar; a su vez este
material al igual que las lonas pretensadas son elementos que en su
mayoría son temporales en la minería.
En la a nivel industrial se puede ver cómo estas estructuras han
sido utilizadas y ensambladas para la creación de almacenes y oficinas
como es el caso de la planta de Pucusana de Arca Continental (The Coca
Cola Company); donde se aprecia como la construcción tradicional se
complementa con estructuras de aleación de aluzinc.

66
En Purina y San Fernando la utilización de esta aleación se ha
dado en los silos para almacenamiento de residuos, así como para sus
almacenes. Donde se utiliza esta aleación en conjunto con la estructura
tradicional.
Debido a la información referida estos materiales no pueden
considerar como un sustituto a la construcción tradicional, pero si un
complemento para lograr espacios más grandes, mejor resistencia al
medio ambiente y las altas temperaturas y abaratar costos de montaje y
desmontaje de estructuras.
En conclusión, la tendencia actual en el sector construcción
peruano es el uso de materiales tradicionales (fierro, cemento, asfalto) y
la propensión a utilizar productos sustitutos es relativamente baja, por las
características del mercado y su competencia. Sin embargo, con el
desarrollo de nuevas técnicas de innovación y la tendencia de construir
con un enfoque sostenible con el medio ambiente, y a la vez económica,
es posible la apertura de nuevos mercados que consideren el uso de
productos sustitutos. El desarrollo de este nuevo nicho dependerá de la
promoción de los beneficios percibidos, de la evaluación de la
disponibilidad de materiales, si los proveedores son suficientes para
abastecer a este nicho en particular y si los precios son competitivos y
otorgan facilidades a los compradores. Estos factores podrían hacer que
la amenaza de productos sustitutos pudiera invertirse de baja a alta.
5.2.2. Potenciales
El sector construcción peruano ha tenido un crecimiento continuo
en los últimos años, respaldado por la consistencia y estabilidad de las

67
políticas macroeconómicas, resulta atractivo para las empresas
nacionales e internacionales, que compiten en el mercado nacional.
En una entrevista, realizada en Junio 2018, al director de
Exportaciones de Promotora de Comercio Exterior (Procomer) de Costa
Rica, Álvaro Piedra (Gestión, 2018), indicó que una delegación de
empresarios pertenecientes a cinco empresas vinculadas al sector
construcción visitó el mercado peruano para evaluar oportunidades de
negocios. Con miras a incrementar esa relación comercial vieron una
oportunidad en el proceso de reconstrucción del Perú luego de los daños
ocasionados por el fenómeno de El Niño Costero en marzo del 2017 y
que afectó a más de 1.3 millones de peruanos. Indicó también que tienen
la capacidad y la calidad para participar en lo que son construcción de
puentes, acabados para pisos de madera, agua potable y proyectos
fluviales.
Si bien la competencia es un aliciente que obliga a las empresas
peruanas a ser más competitivas, es importante evaluar qué tanto las
empresas extranjeras podrían adaptarse a los procesos y obstáculos que
actualmente el sector presenta, como son los casos de corrupción, en los
que se han visto involucradas casi todas las empresas grandes que operan
en este sector.
5.2.3. Clientes
El último Reporte de Inflación publicado por el Banco Central de
Reserva en junio 2018 (Ver Figura 14), estima que la inversión privada
crecerá 5.5% en el 2018 y 7.5% en el 2019, revirtiendo la caída

68
acumulada de casi 5.5% del bienio previo, mientras que la inversión
pública crecerá 12.6% este año y 5.0% el próximo, lo que implicaría un
significativo cambio de tendencia respecto a la presentada en el periodo
2016-2017 (- 2.5%).
Figura 14. Inversión bruta fija: 2007 – 2019 (% del PBI real) Nota: RI= Reporte de Inflación.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2018 –
2019”, por el BCRP, 2018.
Actualmente gran parte de las empresas del sector Construcción
que prestan sus servicios de ingeniería, construcción, mantenimiento vial
y edificaciones, son institucionales. Es decir, que el público objetivo de
las constructoras es el sector público.
Las constructoras frente a su cliente, el Estado, tienen un bajo
poder de negociación, ya que se les demanda altos niveles de inversión y
competitividad para la ejecución de proyectos de larga duración, así
como el cumplimiento de los estándares de los órganos de supervisión,
más aún cuando el Estado es la principal fuente de ingresos de la
empresa. Esto les exige a las empresas tener una capacidad de respuesta
69
inmediata por parte de sus proveedores, pues de no cumplir con los
plazos establecidos en el contrato, el Estado impone penalidades
económicas que disminuyen el margen de rentabilidad del proyecto. Es
por ello por lo que se destaca la importancia de la relación con
proveedores para disminuir el riesgo de contingencias que pueden surgir
en la ejecución de proyectos.
5.2.4. Proveedores
Los proveedores del sector construcción representan una diversidad
de productos y servicios que proveen a las organizaciones para la ejecución
de sus proyectos. Para este análisis, se presenta esta clasificación en
relación con la empresa del caso de estudio, como se describe a
continuación:
 Proveedores de materiales críticos:
Son aquellos recursos utilizados en la ejecución y desarrollo de los
servicios que presta la empresa que puedan impactar directamente en la
calidad de la obra, medio ambiente y/o seguridad y salud de sus
colaboradores. Los proveedores que abastecen a la empresa de materiales
críticos representan un porcentaje significativo del costo de abastecimiento.
Las compras de materiales y/o servicios representan
aproximadamente el 30% del costo operativo de un proyecto de
construcción de carreteras, este porcentaje se incrementa hasta
aproximadamente el 50% en proyectos de edificaciones. Podemos decir
que este es un porcentaje importante de la estructura de costos de la
empresa, lo cual justifica la importancia de atender la gestión del proceso

70
de abastecimiento con proveedores en una empresa con estas
características. Los proveedores de petróleo, fierro y acero, al ser un
número reducido de empresas que lideran el mercado, cuyo precio es
determinado por el mercado internacional, tienen un alto poder de
negociación, debido a los volúmenes que se usan de estos materiales para
los proyectos de construcción.
 Proveedores de Servicios:
Están constituidos por un gran número de empresas que tienen
profesionales de diversas especialidades (arquitectura, estructuras,
instalaciones eléctricas, diseño de interiores, etc.). Esto se debe
principalmente a la tendencia actual de las empresas constructoras a
tercerizar servicios que no son actividades principales del negocio.
 Proveedores de maquinaria y equipos:
Son las empresas ofrecen maquinaria de línea amarilla para la
ejecución de las obras. Estos proveedores venden bienes de capital como
también por fondos de inversión mediante la opción de arrendamientos
operativos. Algunas empresas constructoras prefieren ésta última opción ya
que el alquiler de equipos no impacta en sus ratios de endeudamiento y
terminaría siendo un beneficio tributario al deducir el gasto para el
Impuesto a la Renta
 Subcontratistas:
Son aquellos a los se les contrata para las actividades principales
para la ejecución de proyectos de construcción, como, por ejemplo:
construcción de alcantarillas, estructuras metálicas, encofrados, trabajos

71
eléctricos) etc. Estos proveedores están sujetos a la normativa de calidad de
la empresa, que exige certificaciones (ISO9001, ISO14001 y Oshas 18001)
y requerimientos específicos de seguridad, ya que este servicio impacta en
la efectividad del servicio que la constructora otorga a sus clientes,
considerando el riesgo del incumplimiento de términos del contrato si la
empresa subcontratista no cumple con ciertos parámetros exigidos por el
cliente.
5.2.5. Competencia en el mismo sector
La rivalidad entre empresas en el sector construcción se refleja con
mayor intensidad en el rubro inmobiliario. Los aspectos que determinan la
competencia en este rubro son la capacidad de inversión y la accesibilidad
a los terrenos para la ejecución de proyectos. El país tiene una brecha alta
de infraestructura, que, a pesar del contexto de recesión global, aún se
mantienen niveles atractivos de demanda interna y oferta.
Por otro lado, también se aprecia una alta rivalidad entre empresas
contratistas que compiten en licitaciones de proyectos públicos de
infraestructura vial, la cual se basa en una propuesta económica cuya
estructura de costos sea menor a la competencia y cumpla con los
requerimientos de las bases presentadas por el sector público. Esto
implica que las empresas que participan en la licitación tengan un alto
grado de especialización del negocio y en Contrataciones Públicas, para
adjudicarse a las mejores ofertas.
En conclusión, la rivalidad entre empresas del sector construcción
es alta, es por ello que muchas de las grandes empresas forman

72
consorcios entre ellas para generar eficiencias y de esta manera participar
en licitaciones y/o concesiones que impliquen montos altos de inversión,
beneficiándose en proporción al porcentaje de su participación en el
consorcio.
5.3. Matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas
Con el fin de elaborar las matrices a continuación y así analizar el nivel de
atractividad en las cinco fuerzas, se tuvo como referencia los resultados de las
entrevistas a profundidad realizadas al Gerente General (ver Anexo 1), a los
expertos de la industria (ver Anexos 4, 5 y 6) y a nuestros clientes más importantes
(ver Anexos 7,8, y 9).
De la Tabla 15 se puede concluir que la fuerza de clientes potenciales cuenta
con un alto grado de atractividad en el sector debido a que el cliente cuenta con altas
barreras de salida, las empresas establecidas ya cuentan con marcas posicionadas y
costos optimizados, y porque se encuentra expuesto a un posible contraataque por la
competencia.
Tabla 15.
Matriz de atractividad de los clientes potenciales
SI MEDIO
Potenciales NO (1)
(3) (2)
1. ¿Las grandes empresas tienen una ventaja en costo o desempeño? 3
2. ¿Hay diferencias en patentes en los productos de la industria? 2
3. ¿Hay identidades establecidas de marca en su industria? 3
4. ¿Sus clientes incurren en costos significativos si cambian de proveedores? 3

73
5. ¿Es necesario mucho capital para entrar la industria? 1
6. ¿Hay dificultad en el acceso a canales de distribución? 1
7. ¿Hay curva de aprendizaje? 2
8. ¿Hay dificultad en acceder a gente capacitada, materiales o insumos? 2
9. ¿Su producto o servicio tiene características únicas que le den costos más
2
bajos?
10. ¿Hay licencias, seguros o estándares difíciles de obtener? 2
11. ¿Enfrenta el nuevo entrante la posibilidad de contraataque por parte de las

3
empresas establecidas?
TOTAL 12 10 2
Nota: Barreras a la entrada altas = SI (favorable a la atractividad de la industria). Barreras a la

entrada bajas = NO (desfavorable a la atractividad de la industria). Adaptado de Estrategia para
el Liderazgo Competitivo, por A.Hax y N. Majluf, 1998, Granica, España:Prentice Hall.
Copyrigth 1998 por Ediciones Granica.
De la Tabla 16 se concluye que la fuerza de clientes actuales cuenta con un alto
grado de atractividad en el sector principalmente debido a la gran demanda existente,
como también a lo lucrativo de los negocios en los que están involucrados los clientes,
de esta forma las empresas del sector se aseguran de que los clientes sean rentables e
incluso que sean puntuales pagadores.
Tabla 16.
Matriz de atractividad de los clientes actuales

74
Clientes SI (3) MEDIO NO
(2) (1)
1. ¿Hay una gran cantidad de compradores relativo al número 3
de firmas en el negocio?
2. ¿Usted tiene una gran cantidad de clientes, cada uno con las 2
compras relativamente pequeñas?
3. ¿El cliente hace frente a un costo significativo si cambia de 2
proveedor?
4. ¿El comprador necesita mucha información importante? 1
5. ¿Puede el cliente integrarse hacia atrás? 3
6. ¿Sus clientes no son muy sensibles al precio? 2
7. ¿Su producto es único en un cierto grado o tiene una marca 2
reconocida?
8. ¿Son los negocios de sus clientes lucrativos? 3
TOTAL 9 8 1

De la Tabla 17 se puede concluir que la fuerza de productos sustitutos cuenta
con un alto grado de atractividad en el sector debido a que los productos sustitutos
para satisfacer el requerimiento de la construcción son muy reducidos y su desempeño
y calidad son muy bajos.
Tabla 17.
Matriz de atractividad de los productos sustitutos
SI MEDIO NO
Sustitutos
(3) (2) (1)
75
1. Los sustitutos tienen limitaciones de desempeño que no
compensan su precio bajo. O, su funcionamiento no es 3
justificado
2. El cliente incurre en costos al cambiar a un sustituto

2
(switching costs)
3. Su cliente no tiene un substituto verdadero. 1
4. No es probable 1
TOTAL 3 2 2

entrada bajas = NO (desfavorable a la atractividad de la industria). Adaptado de Estrategia
para el Liderazgo Competitivo, por A.Hax y N. Majluf, 1998, Granica, España:Prentice Hall.
De la Tabla 18 se puede concluir que la fuerza de proveedores cuenta con un
alto grado de atractividad en el sector debido a que los proveedores son variados y
ofrecen insumos que no suelen ser diferenciados ya que normalmente giran en torno a
materiales de construcción.
Tabla 18.
Matriz de atractividad de los proveedores
SI MEDIO NO
Proveedores
(3) (2) (1)
1. Mis insumos (materiales, trabajo, provisiones, servicios, etc.)

3
son estándares más que únicos o diferenciados.
2. Es barato y rápido cambiar entre proveedores. 2

76
3. Mis proveedores encuentran difícil entrar a mi negocio

3
(integración hacia adelante).
4. Puedo cambiar los insumos realmente. 2
5. Tengo muchos proveedores potenciales. 3
6. Mi negocio es importante para mis proveedores. 2
7. Mis costos de insumos no tienen influencia significativa en mis

2
costos totales.
TOTAL 9 8 0

entrada bajas = NO (desfavorable a la atractividad de la industria). Adaptado de Estrategia
para el Liderazgo Competitivo, por A.Hax y N. Majluf, 1998, Granica, España:Prentice Hall.
De la Tabla 19 se puede concluir que la fuerza de competidores cuenta con un
grado medio de atractividad en el sector debido a que existen competidores que llevan
más tiempo en el sector, los cuales son más grandes y por ende cuentan con fuentes
más elevadas de capital y con posibilidades de optar por créditos más grandes.
También debido a que la construcción es una industria que crece paulatinamente, mas
no de forma acelerada.
Tabla 19.
Matriz de atractividad de los competidores
SI MEDIO NO
Competencia en el mismo sector
(3) (2) (1)
1. La industria está creciendo rápidamente 2
2. La industria no es cíclica con capacidad excesiva intermitente 2

77
3. Los costos fijos son una porción relativamente baja del costo total. 2
4. Hay diferencias significativas del producto e identidades de marca

1
entre los competidores.
5. Los competidores están diversificados más que concentrados en algún

3
producto.
6. No es difícil salir de la industria porque no hay habilidades

3
especializadas, instalaciones o contratos de largo plazo.
7. Mis clientes incurren en un costo significativo al cambiar a un

2
competidor
8. Mi producto es complejo y se requiere una comprensión detallada de

1
parte de mi cliente.
9. Todos mis competidores son de aproximadamente el mismo tamaño

2
que mi empresa.
TOTAL 6 10 2

5.4. Análisis del Grado de atractividad de la industria
Luego de analizadas las cinco fuerzas, se procedió con el análisis global del
grado de atractividad de la industria de la construcción (ver Tabla 20):
Tabla 20.
Evaluación global de la industria constructora

78
SI MEDIO NO
Evaluación global de la industria - Construcción
(3) (2) (1)
1. Amenaza de entrantes potenciales 12 10 2
2. Poder de negociación de los compradores 9 8 1
3. Amenaza de sustitutos 3 2 2
4. Poder de negociación de los proveedores 9 8 0
5. Intensidad de la rivalidad entre los competidores

6
establecidos
TOTAL 39 28 5

Luego de desarrollar la matriz de atractividad de cada una de las cinco fuerzas y
calcular de manera global la atractividad de industria constructora, se puede afirmar
que actualmente que tanto las barreras de entrada como las de salida para este sector
son altas, siendo favorable a la atractividad de la empresa de estudio (ver Figura 15).
79
Figura 15. Matriz de potencial de utilidad de Porter (Atractividad). Adaptado de Estrategia

para el Liderazgo Competitivo, por A.Hax y N. Majluf, 1998, Granica, España:Prentice
Hall. Copyrigth 1998 por Ediciones Granica.
5.5. Matriz de Perfil Competitivo MPC
La matriz de perfil competitivo (MPC) permite identificar los
principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la posición estratégica de una empresa. Los factores
críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas; por
consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 =
fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad
principal. La ponderación de cada factor crítico se determinada de acuerdo con qué
tan relevante es en la industria. Cada calificación se multiplica por la ponderación
con el fin de obtener la puntuación para la empresa y con ello realizar la
comparación con la competencia (Fred. R David, 2013).
En la MPC a continuación (ver Tabla 21), las calificaciones y las
puntuaciones ponderadas totales para las compañías rivales serán comparadas
contra la compañía del caso de estudio, CEYCA. Este análisis comparativo arrojará
una importante información estratégica interna. Las empresas consideradas como
principales rivales de la compañía son las empresas CCA Perú y SSK, debido
80
principalmente a que representan a la industria constructora en la provincia de
Cajamarca, el cual es principal mercado de CEYCA, en base a lo manifestado en
las entrevistas a juicio de expertos realizadas a la Lic. Angie Uriarte (ver Anexo 4),
al Ing. Guido Del Castillo (ver Anexo 5) y al Ing. Jorge Luis Puerta (ver Anexo 6).
Para seleccionar los factores críticos de éxito trabajados en la matriz, se
les realizó a los expertos ya mencionados una pregunta clave sobre qué aspectos
consideraban cada uno de ellos como los factores más importantes a considerar en el
rendimiento de una empresa en el sector construcción. De las respuestas a los tres
expertos se obtuvo un total de hasta 8 factores de éxito, de los cuales casi la mitad
de ellos coincidían entre los tres. Acto seguido, se integraron los 8 factores y se les
solicitó la asignación tanto de las ponderaciones para cada factores, así como las
calificaciones para cada competidor en base a cada uno de los factores mencionados.
Como se puede ver en la matriz (ver Tabla 21), ambos competidores
superan a CEYCA en cuanto a desarrollo tecnológico. Por otro lado, CEYCA y
SSK presentan casos de rotación de personal un poco más controlados y con mayor
experiencia y/o vigencia dentro del sector. Asimismo, CCA Perú no logra destacar
en ningún factor.
Tabla 21.
Matriz de perfil competitivo para CEYCA
CEYCA CCA PERÚ SSK
Factores Pondera Califica Puntuac Califica Puntuac Califica Puntuac

críticos ción ción ión ción ión ción ión
para el
éxito
Desarrollo 0.09 1 0.09 3 0.27 4 0.36

Tecnológi
81
co
Respaldo 0.18 2 0.36 2 0.36 4 0.72

financiero
Calidad de 0.16 3 0.48 3 0.48 3 0.48

materiales
e insumos
Velocidad 0.13 3 0.39 3 0.39 4 0.52

en
respuesta
y
cumplimie
nto
Capacidad 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24

de
crecimient
o o de
expansión
Capacidad 0.1 3 0.3 3 0.3 4 0.4

de
producció
n
Estabilida 0.15 2 0.3 1 0.15 2 0.3

d del
personal
(no
rotación)
Experienci 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44

ay
vigencia
en el
sector
TOTAL 1 2.52 2.44 3.46
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F.David, 2013,

México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2000 por Pearson Education
82
También se puede apreciar que SSK cuenta con mejor tecnología y con el
mayor respaldo financiera, lo cual se debe a que pertenece al conglomerado de talla
mundial Sigdo Koppers (Reporte Integrado 2018) por lo cual tiene los fondos
suficientes de capital y la capacidad de acceder a créditos de alto rango, a
comparación de las otras dos que son empresas peruanas. Asimismo, son más
rápidos para atender emergencias y cumplir con los plazos de entrega.
Por otro lado, los factores en los que las 3 compañías calificadas tienen la
misma puntuación son en la calidad de los insumos y materiales.
De manera global, la compañía SSK resulta ser la más fuerte, según
indica su puntuación ponderada total de 3.46, mientras que la compañía CCA
Perú es la más débil.

83
Capítulo VI
6. Análisis Interno
6.1. Descripción de cada una de las Actividades de la Cadena de Valor
David (2013) señalaba que la cadena de valor es la mejor forma de ver la
empresa, en la cual el margen de los ingresos totales menos los costos totales de
todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un bien o
servicio generan valor. Todas las empresas que conforman una industria
determinada cuentan con una cadena de valor similar, la cual está compuesta por
actividades que van desde la obtención de insumos y el diseño del producto, que
son denominadas actividades primarias; hasta la distribución de este y los servicios
de postventa, que se denominan actividades de apoyo. Nótese que estas
denominaciones dan a entender que se hace referencia a bienes o productos
tangibles, pero el modelo también se amolda a empresas de servicios como la
presente (ver Figura 16). A continuación, se brinda el detalle de cómo CEYCA está
llevando cada una de las actividades de la cadena de valor, información que fue
extraída de las respuestas a las entrevistas a profundidad realizadas a los tres
gerentes de la empresa (ver Anexos 2,4 y 6) así como también las fortalezas y
debilidades que se pueden concluir para la compañía en base a cada análisis
realizado:
84
85
Figura 16. Cadena de Valor de CEYCA. Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 120), por F. David, 2013, México, D.F., México:
Prentice Hall. Copyrigth 2000 por Pearson Education.
86
 Gestión de Licitaciones: Abarca todo lo referente a la invitación a licitar de
los clientes; visitas de campo; la elaboración de las propuestas, tanto
técnicas como económicas; la presentación de estas; hasta llegar a la buena
pro otorgada por el cliente. La responsabilidad recae sobre cinco personas:
Un Jefe de Oficina Técnica, un Supervisor de Licitaciones, dos
Supervisores de Oficina Técnica y un Asistente de Oficina Técnica. Como
se manifiesta, estas labores vienen a ser de índole comercial, sin embargo,
son asumidas por la Gerencia de Operaciones. Teniendo en cuenta la
presente y el organigrama actual de la empresa expuesto en Capítulo 2, se
puede detectar en el negocio la siguiente debilidad: “No existe un área per
se de Marketing o Comercial”. Esto debido a que se debería contar con un
departamento que se dedique exclusivamente a estar pendiente de las
necesidades de los clientes y no sólo seguir atendiendo proyectos de los
clientes de siempre. Por otro lado, si bien CEYCA toma todos los procesos
públicos de licitación a los que se les invita, la participación en estas suele
tardar más tiempo de lo esperado e incluso sin necesariamente un resultado
a favor, ya que muchas veces se necesita averiguar aún más acerca de las
entidades que las publica y de los términos que suelen manejar en las
contrataciones. Es por este motivo que la compañía trabaja sólo con
empresas privadas como las mineras. Sin embargo, teniendo presente el
desconocimiento en los términos y contrataciones relacionados a las
licitaciones públicas, y teniendo presente también la estructura
organizacional actual contemplada en el organigrama en el capítulo II, se
puede detectar dentro del negocio esta segunda debilidad: “No se cuenta
87
con un área legal que oriente a la empresa en la participación de
licitaciones públicas”. Otro problema que suele surgir es que, por falta de
comunicación, el presupuesto no suele cubrir las expectativas del proyecto,
o, por lo contrario, el presupuesto es excesivo y se compran demasiados
suministros que finalmente no servirán. Esto último también se sostiene en
los indicadores de rotación de inventarios de los últimos cinco años (Ver
Table 58) los cuales se perciben inestables al existir fluctuaciones menores
a 30 días y otras mucho mayores a 30. Por lo tanto, aquí ingresa la
siguiente debilidad: “Falta de integración de los procesos operativos con
los contables y financieros”.
 Gestión de Inicio de Obra: Abarca todo el proceso que comienza desde la
buena pro entregada por el cliente, pasando posteriormente por un Kick Off
Meeting, el acta de entrega de terreno o áreas por el cliente, la firma del
contrato y la entrega de facilidades por parte de compañía para el inicio de
obra. Desde la Gerencia de Operaciones, el personal responsable de esta
actividad suele recaer sobre un supervisor de licitaciones, un supervisor de
Oficina Técnica y un asistente de Oficina Técnica. En este eslabón, la
empresa siempre trata de reducir costos innecesarios relacionados al inicio
de las obras, considerando únicamente la documentación necesaria para
empezar los trabajos, lo cual propone utilizar recursos existentes en los
almacenas y maquinaria propia. Otro tema importante para recalcar es que
en más de una ocasión a la empresa le ha ocurrido que cuando van a
participar en una obra nueva, no cuentan con el stock de materiales
necesario versus lo planificado porque a veces ocurre que lo gastaron para
un servicio postventa. Es por ello por lo que efectivamente dentro de los

88
ratios financieros referentes a los últimos cinco años (Ver Tabla 59) se
pueden apreciar indicadores incluso menores a 30 días en la rotación de
inventarios, lo cual no vendría siendo favorable para la compañía de
acuerdo a la teoría, ya que se está haciendo referencia al otro extremo.
Entonces podría tenerse presente la siguiente debilidad:” Falta una
metodología para el control y reposición de existencias en almacenes”, esto
a su vez genera sobrecostos, por lo tanto, también surge la siguiente
debilidad:” Generación de sobrecostos por compras de urgencia con el
correcto control y reposición de materiales”.
 Gestión de Ejecución de Obra: Se abarca el control documentario durante
la ejecución de los proyectos, control de avance de estos, control de costos,
cambios y adicionales que puedan surgir durante su ejecución. El equipo
responsable que participan en esta actividad suele estar compuesto por el
Ingeniero Residente de Obra, un Document Controller, un Planner de
Proyecto/obra, un Supervisor de Seguridad, un Supervisor de Calidad y un
Asistente de Oficina Técnica.
 Gestión de Cierre de Obra: En este eslabón se asegura el cierre de las obras
en los plazos estipulados y respetando los contratos firmados. También se
asegura que todo el material para la obra haya sido consumido y no queden
excedentes, porque por lo general ese material ya no sirve para otras obras
generando gasto. Es aquí donde se evalúa el tema y así verificar qué tan
rentable resultó la obra para la empresa, y para próximas ocasiones tratar
de lo posible suministrar lo necesario.
 Postventa: En este eslabón se involucran las respuestas rápidas brindadas a
las emergencias, el conocer niveles satisfacción después de cada proyecto,

89
y el considerar si el cliente estuviera interesado en nuevos proyectos a corto
plazo. La empresa cuenta con centrales telefónicas tanto en la oficina de
Cajamarca como en la de Lima. Dicho todo lo anterior, se puede detectar
una fortaleza a favor del negocio: “Respuesta inmediata a emergencias”.
 Infraestructura administrativa y de Recursos Humanos: La Dirección de la
empresa está a cargo del Gerente General quien a su vez tiene a su cargo a
los Gerentes de Operaciones y de Administración & Finanzas, quienes
prácticamente están a cargo de todos los temas de la empresa. La empresa
está formalmente constituida en su sede principal Cajamarca desde 1995 y
desde el 2016 en Lima, es de aquí que se desprende la fortaleza
correspondiente: “Experiencia en el sector”, lo que los ha llevado a
participar en proyectos en el norte del país vinculados a la reconstrucción a
causa del Fenómeno del Niño Costero. Por otro lado, las certificaciones
ISO y OHSAAS con las que la empresa cuenta, les permite estar en regla y
a la vanguardia en ciertos aspectos, por lo tanto, se tienen otras dos
fortalezas: “Cumplimiento de requisitos legales aplicables” y “Contar con
un sistema integrado de gestión”. También resulta importante resaltar que
la Gerencia General pertenece al comité general de la Cámara Peruana de
Construcción (CAPECO), por lo que se tiene la siguiente fortaleza:”
Participación en gremios estratégicos”, ya que le permite a la empresa tener
contactos y alianzas con diversas aristas del sector. Referente a Recursos
Humanos, el área se encuentra a cargo de una jefatura que a la vez reporta a
la Gerencia de Administración & Finanzas. La Jefatura de Recursos
Humanos se divide en las siguientes subáreas: (a) Administración de
Personal, donde se ve todo lo relacionado a firmas de contrato, procesos

90
disciplinarios y ceses de personal; (b) Bienestar y Compensaciones, donde
se ve todo lo relacionado a la preservación del adecuado clima laboral, así
como de todo lo referente a beneficios del trabajador independientes de su
salario fijo;( c) Gestión del Talento, donde se ve todo lo relacionado a
reclutamiento y selección de personal tanto interno como externo. Con
respecto al tema de bienestar. A través de la certificación OHSAS 18000 la
empresa le garantiza a sus colaboradores seguridad y salud en el trabajo, lo
cual puede traducirse en la siguiente fortaleza para el negocio:
“Condiciones de trabajo seguros y saludables para la prevención de
lesiones y enfermedades”, a lo cual se complementan las actividades
internas anuales que la empresa organiza relacionadas a estos temas como
también al medio ambiente, de lo cual se desprende esta otra fortaleza: “Se
cuenta con programas anuales de actividades en seguridad y salud en el
trabajo y medio ambiente”. Por otro lado, la empresa justifica bajos índices
de rotación en su personal administrativo y de oficina técnica a través del
compromiso que estos tienen con la empresa, dicho esto se tiene esta otra
fortaleza: “Personal administrativo y administrativo-operativo
especializado y comprometido”. Sin embargo, la compañía justifica a su
vez que la alta rotación de los operarios depende mucho que cuantos
proyectos de corta duración se tengan, además se reconoce que los
mecanismos de recompensa para los colaboradores en general se limitan a
reconocer sus logros públicamente. Si bien este tipo de motivación es muy
importante y da resultado, para el personal de piso siempre va a seguir
siendo importante la retribución económica, a esto sumar que la empresa
reconoce que por cuestiones de tiempo no se han estudiado los puestos

91
como para definir estándares de línea de carrera que pueden seguir los
operarios o cualquier otro colaborador. Se tiene la experiencia de que
cuando algún empleado ha preguntado, se les ha brindado respuestas
empíricas, en base a ejemplos de ascensos que alguna vez se han dado,
pero que no necesariamente están documentados ya que por necesidades de
la empresa en ese momento es que se dieron. Dicho todo lo anterior se
puede afirmar como debilidad para el negocio, lo siguiente: “No se tiene un
plan definido de línea de carrera ni de mecanismos de recompensas”.
Asimismo, es por temas de tiempo también que el ingreso de los nuevos
colaboradores queda sólo en bienvenida y las inducciones son muy breves,
por lo que se el área de Recursos Humanos recibe muchas consultas acerca
de cosas que suponen que los trabajadores nuevos deberían saber, o al
menos por el compañero o el jefe, es entonces que surge otra debilidad que
se podría mejorar: “No se tiene un plan de inducción específico a nuevos
colaboradores”
 Gestión de Compras: Se cuenta con una subárea de Compras la cual se
encuentra a cargo de la Jefatura de Logística, a su vez a cargo de la
Gerencia de Administración & Finanzas. La empresa considera a sus
proveedores como aliados estratégicos, lo cual no sólo se justifica en las
entrevistas realizadas a las gerencias, sino también en que los
proveedores no han obstaculizado a la empresa en registrar un historial
adecuado de liquidez de los últimos cinco años (ver Tabla 59). En dicho
período, la compañía mantiene una razón corriente de 2 en promedio, lo
cual indica que se cuenta con el doble de capacidad en los activos
corrientes para cubrir las obligaciones de corto plazo. Si se percibe el

92
tema desde la prueba ácida, que es un indicador de liquidez aún más
específico, también se puede ver que hay una capacidad adecuada de
cubrir obligaciones de corto plazo, se cuenta en promedio con un 170%
de capacidad por la empresa para cubrir este mismo tipo de obligaciones
con los activos más líquidos: Efectivo y cuentas por cobrar. Incluso si se
aprecian los períodos promedio de pago, estos en su mayoría no pasan de
los 30 días, lo cual genera un historial crediticio atractivo de cara a los
proveedores. De todos modos, la idea es que, con este historial, que la
empresa pueda negociar y tenga chance de que los proveedores les
puedan extender a un poco más de tiempo el vencimiento de sus deudas.
Por todo lo anterior se puede rescatar la siguiente fortaleza: “Excelentes
relaciones con proveedores”.
 Administración de Tecnologías de la Información: Se cuenta con una
subárea de Sistemas la cual se encuentra a cargo de la Jefatura de Logística,
a su vez a cargo de la Gerencia de Administración & Finanzas; la cual se
hace cargo del mantenimiento preventivo de computadores portátiles y de
escritorio (desktop) tanto a nivel software como hardware. Lo que la
empresa recientemente viene reconociendo es que, conforme han ido
creciendo, no se han interesado en el tema de la seguridad informática
debido a la filosofía ortodoxa que puede caracterizar a una empresa
familiar nacida en los años 90. Sin embargo, ahora temen que, al crecer aún
más y hacerse más conocidos en el medio, sus sistemas informáticos se
vean aún más expuestos, por lo tanto, se tiene la siguiente debilidad en
contra para la empresa: “Falta de niveles de seguridad en el resguardo de
información virtual”. Otro tema que mencionan es que trabajan con el

93
sistema S10 que es un ERP enfocado a costos y presupuestos, sin embargo,
aún no han priorizado adquirir la propiedad de la licencia, y por lo tanto se
están arriesgando a perderla, por lo tanto, se tiene esta otra debilidad: “La
propiedad de licencia no nos pertenece (Sistema S10)”.
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de valor
Para poder medir cada una las actividades, tanto primarias como
secundarias, de la cadena de valor propuesta para la empresa CEYCA Servicios
Generales y Construcción S.A.C., se han establecido los siguientes indicadores para
que permitan de una forma sencilla realizar la evaluación y control de los objetivos
propuestos (ver Tabla 22):
Tabla 22.
Indicadores de las Actividades de la cadena de valor
Tipo de Actividad Indicador Fórmula
Actividad
Primaria Gestión de Incremento de un IVVA = Volumen total
Licitaciones 10% de las ventas de las ventas Anuales
anuales * 0,10
presentándose a un
número mayor de
licitaciones
Contar con equipos ( Nº de equipos
calibrados al 100% calibrados
en almacén de
94
acuerdo con el oportunamente / Nº de
sistema de alerta de equipos calibrados) %
calibración
Gestión de Reducir el costo de IRCIO = (Costo real
Inicio de Obra inicio de obra en un Inicio de Obra / Costo
20%; al 10% de proyectado de Inicio
avance de obra o de Obra) *100
proyecto
Cumplir al 100% (Nº de
con los mantenimientos
mantenimientos efectuados en las
preventivos según fechas
el tipo de vehículo programadas/Nº total
y/o equipo mayor de mantenimientos
programados) %
Gestión de Reducción de IRCP = (Costo Real
Ejecución de costos en 15% del Proyecto / Costo
Obra mediante el control proyectado del
de costos de Proyecto) *100
proyecto al 95%
del avance de la
obra o proyecto
Cumplir con el (Kilometraje /
rendimiento Abastecimiento de
mínimo de unidad) %
95
combustible
propuesto por tipo
de vehículo.
Gestión de El excedente del EMCO = (Total
Cierre de Obra material material consumible
consumible de obra devuelto de obra /
no debe ser mayor Total material enviado
al 3.7% del a obra) %
material enviado
Postventa Obtener un (Nº de encuestas
promedio de 82% calificadas como
de calificación de bueno a mas / Nº total
bueno a más en de encuestas) %
cuanto a
Satisfacción de los
clientes
Por lo menos el (N° de acciones
80% de las verificadas como
acciones planteadas eficaces del mes / N°
en los planes de de acciones
calidad son programadas para
eficaces verificación y cierre
en el mes
96
Implementar 6 Nº de proyectos de
proyectos de mejora implementados
mejora al año
Secundaria Gestión de Obtener al menos (Nº de proveedores
Compras un 95 % de Calificados como
proveedores Buenos o muy buenos/
calificados como Nº de proveedores
"Bueno" o "Muy total) %
Bueno"
Tecnologías de Cumplir al 100% ( Nº de equipos de
la Información con los cómputo con
mantenimientos mantenimiento
preventivos de preventivo realizado /
computadoras tipo Nº total de equipos de
desktop de Sede cómputo planificado
Central para
mantenimiento) %
Cumplir al 100% ( Nº de equipos de
con los backup de cómputo con backup
computadoras tipo realizado/ Nº total de
desktop de sede equipos de cómputo
central planificado para
backup) %
Infraestructura Evaluar al 100% al (Nº de personal
Administrativa personal staff y empleado

97
y de Recursos obtener una participante/Nº total
Humanos calificación de 74% de personal
de desempeño de empleado) %
alto a más.
Evaluar al personal (N° de evaluados con
de obra (operario) desempeño bueno/ N°
al término de cada total de evaluados) %
obra y obtener una
calificación de 65%
de desempeño de
bueno a mas
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria de cada una de
las actividades de la cadena de valor.
Thompson, Gamble, Peteraf y Strickland III (2012) definen el
benchmarking como una herramienta que compara la eficacia de las actividades
de la cadena de valor de una empresa con otras de la misma industria, con el fin
de contrastar costos.
Como CEYCA no cuenta con indicadores de desempeño hasta los recién
propuestos en capítulos anteriores y no resulta posible acceder a información
cuantitativa de los líderes de la industria, se analizaron las respuestas a las
entrevistas a profundidad realizadas a los clientes (Ver Anexos 11, 12, 13 y 14) y
expertos de la industria (Ver Anexos 7, 8, 9 y 10) para poder estimar el
desempeño tanto de la empresa como de sus competidores sobre cada uno de los
98
eslabones de la cadena de valor propuesta, los cuales fueron calificados de la
siguiente manera: (a) MB=Muy Bueno, (b) B=Bueno, (c) R=Regular,
(d)M=Malo, ( e) MM=Muy Malo. La comparación continúa siendo con los
competidores con los que se empezó en la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
En la Tabla 23 se puede interpretar que SSK es visto como prácticamente
el mejor competidor, ya que proyecta un muy buen desempeño en cada una de
las actividades de la cadena de valor, asimismo CCA es visto como un
competidor muy a la par con CEYCA pero llevando por poco la delantera en
algunos aspectos. Siguiendo la misma línea, CEYCA es una compañía percibida
con oportunidades de mejora en cuanto a la gestión de licitaciones, dentro de las
actividades primarias, y en la gestión de los sistemas informáticos como área de
apoyo.
Tabla 23. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria
Actividad Indicador Fórmula CEYCA CCA SSK
Gestión de Incremento de un IVVA = Volumen R B MB

Licitaciones 10% de las ventas total de las ventas
anuales presentándose Anuales * 0,10
a un número mayor
de licitaciones
Contar con equipos ( Nº de equipos MB B MB

calibrados al 100% en calibrados
almacén de acuerdo al oportunamente / Nº
sistema de alerta de de equipos
calibración calibrados) %
Gestión de Reducir el costo de IRCIO = (Costo real B B MB

Inicio de Obra inicio de obra en un Inicio de Obra /
20%; al 10% de Costo proyectado de
avance de obra o Inicio de Obra) *100
proyecto
99
Cumplir al 100% con (Nº de MB B B

los mantenimientos mantenimientos
preventivos según el efectuados en las
tipo de vehículo y/o fechas
equipo mayor programadas/Nº
total de
mantenimientos
programados) %
Gestión de Reducción de costos IRCP = (Costo Real B B MB

Ejecución de en 15% mediante el del Proyecto / Costo
Obra control de costos de proyectado del
proyecto al 95% del Proyecto) *100
avance de la obra o
proyecto
Cumplir con el (Kilometraje / B B MB

rendimiento mínimo Abastecimiento de
de combustible unidad) %
propuesto por tipo de
vehículo.
Gestión de El excedente del EMCO = (Total B MB MB

Cierre de Obra material consumible material consumible
de obra no debe ser devuelto de obra /
mayor al 3.7% del Total material
material enviado enviado a obra) %
Postventa Obtener un promedio (Nº de encuestas B B MB

de 82% de calificadas como
calificación de bueno bueno a mas / Nº
a más en cuanto a total de encuestas) %
Satisfacción de los
clientes
Por lo menos el 80% (N° de acciones R B MB

de las acciones verificadas como
planteadas en los eficaces del mes / N°
planes de calidad son de acciones
eficaces programadas para
verificación y cierre
en el mes
Implementar 6 Nº de proyectos de R MB MB
proyectos de mejora mejora
al año implementados
Gestión de Obtener al menos un (Nº de proveedores B R MB

95 % de proveedores Calificados como
100
Compras calificados como Buenos o muy

"Bueno" o "Muy buenos/ Nº de
Bueno" proveedores total) %
Tecnologías Cumplir al 100% con ( Nº de equipos de R B MB

de la los mantenimientos cómputo con
Información preventivos de mantenimiento
computadoras tipo preventivo realizado
desktop de Sede / Nº total de equipos
Central de cómputo
planificado para
mantenimiento) %
Cumplir al 100% con ( Nº de equipos de R B MB

los backup de cómputo con backup
computadoras tipo realizado/ Nº total de
desktop de sede equipos de cómputo
central planificado para
backup) %
Infraestructura Evaluar al 100% al (Nº de personal B B MB

Administrativ personal staff y empleado
a y de obtener una participante/Nº total
Recursos calificación de 74% de personal
Humanos de desempeño de alto empleado) %
a más.
Evaluar al personal de (N° de evaluados B B MB

obra (operario) al con desempeño
término de cada obra bueno/ N° total de
y obtener una evaluados) %
calificación de 65%
de desempeño de
bueno a mas
6.4. Determinar las competencias de la empresa
CEYCA es una empresa familiar, en la cual la Gerente General
comparte vínculos familiares con el resto de las gerencias, ya sea a nivel
sanguíneo o conyugal. Las competencias de la empresa fueron determinadas en
base a las entrevistas a profundidad sostenidas con la Gerente General (ver Anexo
1), Gerencia Operativa (ver Anexo 2) y Gerencia Administrativa (ver Anexo 3) en

101
base a las respuestas recibidas cuando se le interrogó cuál era la ventaja
competitiva desde su perspectiva y cuáles eran para ella los beneficios que valoran
los clientes actuales. A continuación, en la Tabla 24 se nombran y describen las
competencias que finalmente se determinaron:
Tabla 24.
Competencias de la empresa CEYCA
Competencia Descripción
La empresa cuenta con certificaciones

internacionales que avalan el servicio de
Calidad
calidad ofrecido a sus clientes (ISO
9001, ISO 14001)
El cliente toma en cuenta a la empresa

para realizar trabajos en tramos cortos,
Cumplimiento
en los cuales la empresa siempre
asegura la entrega exitosa
La empresa siempre está al pendiente
Servicio postventa para responder rápidamente a las
emergencias presentadas por el cliente
Avalado en los años que tiene la
Conocimiento y
empresa vigente en el sector
experiencia en el sector
construcción
Alto grado de compromiso por el
Compromiso del personal administrativo y
Personal administrativo-operativo, con bajos
niveles de rotación
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de la
empresa
Las ventajas competitivas se deben a los recursos que tienen y en su
correcto uso. A continuación, se llevará a cabo el análisis VRIO
(“Valioso”,”Raro”,Imitable”,” Organizado”), desarrollado por el inglés Jay B.
Barney, a través del cual se evalúan los recursos que proporcionan ventaja
102
competitiva al negocio. Cada recurso es evaluado bajo las siguientes
características: (a). Valioso: Capaz de aprovechar una oportunidad o mitigar una
amenaza; (b). Raro: De acceso limitado para la competencia; (c). Inimitable:
Difìcil de copiar; (d). Organizado: Puede ser explotado eficientemente. Luego de
dicha evaluación, se procede con el análisis siguiendo la estructura y
condiciones de la Tabla 25.
Tabla 25.
Matriz VRIO
Nota. Adaptado de “Activa Conocimiento,” por J. B. Barney, 1991, Revista Lideres

para el Futuro. Copyright 1991 por Progreso Personal y Profesional en Gestión y
Liderazgo.
En la Tabla 26 se presenta el análisis VRIO realizado para la empresa
CEYCA en base a los resultados de evaluación de los recursos:
Tabla 26.
Matriz VRIO de CEYCA
Recurso Valioso Raro Inimitable Organizado Implicancia

Ventaja
Competitiva
Calidad Sí No No Sí Temporal
Ventaja
Competitiva
Cumplimiento Sí No No Sí Temporal
103
Ventaja
Servicio Competitiva
postventa Sí Sí No Sí por Explotar
Conocimiento Ventaja
y experiencia Competitiva
en el sector Sí No Sí Sí por Explotar
Ventaja
Compromiso Competitiva
del Personal Sí No Sí Sí por Explotar
Nota. Adaptado de “Activa Conocimiento,” por J. B. Barney, 1991, Revista Lideres

para el Futuro. Copyright 1991 por Progreso Personal y Profesional en Gestión y
Liderazgo.
Las ventajas mencionadas en la Tabla 26 se sustentan a continuación:
 Calidad: Si bien viene avalada por certificaciones internacionales, viene ser
una ventaja competitiva temporal debido a que este tipo de estándares ya
están siendo obligatorios y las empresas que aún no se acrediten estarán
enfocados de la misma manera en hacerlo ya sea en el corto o mediano
plazo, por lo tanto, no vendría a ser un recurso raro ni inimitable.
 Cumplimiento: Si bien siempre se vela por una entrega exitosa en los
proyectos, sobre todo en el sector público el hecho de no cumplir es
ocasional de multa, por lo tanto, es por ello que se puede tomar en cuenta
como ventaja competitiva, pero de manera temporal
 Servicio postventa: Es un recurso raro en el sentido de que los clientes
reconocen la existencia de respuestas inmediatas a emergencias, lo cual en
las empresas suele volverse un procedimiento muy burocrático conforme
estas van creciendo, por eso hay que tener mucho cuidado y por lo
contrario ver esta competencia como una ventaja competitiva por explotar
 Conocimiento y experiencia en el sector: Es un recurso inimitable en el
sentido de que transcurren los años y la compañía va a seguir acumulando

104
experiencia en el sector, lo cual las empresas del sector con menos años en
el mercado peruano nunca se lo van a poder quitar, y complementando esto
con el conocimiento del sector, hace del recurso una ventaja competitiva
por explotar. El recurso no llega a ser raro porque de todos modos existen
competidores con varios años en el rubro y en el mercado peruano, lo cual
no garantiza que su conocimiento sea genuino.
 Compromiso del Personal: Es un recurso inimitable en el sentido de que la
compañía como empresa familiar quiere transmitir esa unión y ese trabajo
en equipo a través de su cultura organizacional, lo cual hace del recurso
una ventaja competitiva por explotar, ya que se tiene comprobado ello al
afirmar que la rotación en el personal operativo se da más por la duración
de los proyectos. Sin embargo, no llega a ser un recurso raro porque
cualquier empresa puede encontrar diferentes formas de mantener a su
personal comprometido y adaptarla a su cultura.
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI
Según David (2013), la matriz de evaluación de factores internos o matriz
EFI resume los aspectos más importantes que intervienen en una empresa luego de
realizada una auditoría interna, con el fin de definir los objetivos y las estrategias
que se utilizarán para alcanzarlos. Al igual que en la matriz de evaluación de
factores externos (EFE), se sigue un patrón de ponderación entre 0 y 1 a cada
factor, sea fortaleza o debilidad, dependiendo de su relevancia en el éxito de la
empresa en la industria, donde 1 es el puntaje más favorable. Acto seguido, se le
califica con un puntaje entre 1 y 4, el cual simboliza el estado de la compañía con
respecto a ese factor, donde: (a) 1= Debilidad mayor, (b) 2= Debilidad menor, (c)
105
3= Fortaleza menor, (d) = Fortaleza mayor. La asignación de ponderaciones y
calificaciones estuvo a cargo de las tres gerencias de CEYCA (General,
Operaciones y Administración) con un ajuste realizado por la experta Angie
Uriarte con el fin de prevenir sesgos en los resultados a favor de la compañía.
En la Matriz EFI para CEYCA (ver Tabla 27), nótese que las valoraciones
más importantes, están en la experiencia de la empresa y la cartera de clientes con
la que cuenta CEYCA Servicios Generales y Construcción S.A.C.; la valoración
obtenida es de 2.86, que esta apenas por encima de la media lo que indica, que la
organización es apenas fuerte internamente por lo que las estrategias planteadas
deben ser dirigidas a una posible reorganización o ver la mejora de sus procesos
internos.
Tabla 27.
Matriz EFI
Total
Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
Experiencia en el sector 0,08 4 0,32
Personal administrativo y administrativo-

0,06 4 0,24
operativo especializado y comprometido
Participación en gremios estratégicos. 0,03 2 0,06
Excelentes relaciones con proveedores. 0,07 3 0,21
Contar con un Sistema Integrado de Gestión. 0,06 4 0,24
Cumplimiento de Requisitos legales aplicables 0,04 3 0,12
Respuesta inmediata a emergencias 0,06 4 0,24
Condiciones de trabajo seguros y saludables para

0,06 4 0,24
la prevención de lesiones y enfermedades.
106
Se cuenta con programas anuales de actividades

en seguridad y salud en el trabajo y medio 0,04 3 0,12
ambiente
Debilidades
Falta de integración de los procesos operativos

con los contables y financieros. 0,07 2 0,14
Generación de sobrecostos por compras de
urgencia con el correcto control y reposición de
materiales 0,09 3 0,27
Falta una metodología para el control y
reposición de existencias en almacenes 0,06 2 0,12
La propiedad de licencia no nos pertenece
(Sistema S10) 0,03 1 0,03
No se tiene un plan de inducción específico a
nuevos colaboradores. 0,04 3 0,12
No se tiene un plan definido de línea de carrera
ni de mecanismos de recompensas. 0,05 4 0,2
Falta de niveles de seguridad en el resguardo de
información virtual. 0,03 2 0,06
No se cuenta con un área legal que oriente a la
empresa en la participación de licitaciones
1 0,05
públicas 0,05
No existe un área per se de Marketing o
1 0,08
Comercial 0,08
Total: 1 2,86
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F.David, 2013,

107
Capítulo VII
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
Para el alcance y planteamiento de objetivos estratégicos; utilizaremos como
premisa, la propuesta de valor de la misión y visión de la empresa que se alinean
directamente con las características de la organización:
o Liderazgo.
o Conocimiento del Mercado.
o Compromiso con el cliente externo e interno.
Las características antes descritas le dan a CEYCA Servicios Generales y
Construcción S.A.C. la cultura e identidad como empresa; al mismo tiempo la
diferencia y le da ventaja competitiva en el mercado en el que se desarrolla. Sin
embargo, es necesario que la empresa pueda rentabilizar y de esta forma poder
alcanzar y cumplir con las características descritas; siendo importante también para
el planteamiento de objetivos estratégicos.
7.1.1. Objetivos estratégicos
1. Mantener y ampliar la cartera de clientes de la empresa.
2. Aumentar las ventas anuales en 10%.
3. Mejorar la Rentabilidad Anual.
4. Mantener la Mejora Continua en los Procesos.
Con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, lograremos el
cumplimiento de la misión que se ha propuesto en el Capítulo III. Por lo
tanto, el presente plan busca el desarrollo de estrategias que puedan
ayudar a conseguir los objetivos mencionados.

108
Cada estrategia será evaluada y escogida de acuerdo con como se vayan
desarrollando las matrices.
7.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos
Para este análisis se está considerando buscar la relación de los
objetivos estratégicos detallados en el punto anterior y la misión y visión
propuesta en el plan. De esta forma conseguir cumplir con los objetivos
estratégicos. Los objetivos estratégicos dictaminaran los diferentes objetivos
operativos, los que ayudaran para el logro de estos. Tomando en cuenta lo
referido se presenta el análisis de los objetivos estratégicos (Ver Tabla 28):
Tabla 28.
Objetivos Estratégicos y objetivos operativos
Objetivo Estratégico Horizonte Objetivo Operativo
Mantener y ampliar % Satisfacción Mantener 95% satisfacción

cartera de clientes
Número de Clientes Aumentar 10% la cartera

al año
Mejorar Rentabilidad Aumentar Margen Aumentar Margen Neto de 2% a

Anual Neto 5%
Aumentar Ratio Rotar stock

Liquidez
Mejorar Clima Laboral Nivel Motivación Mejorar salarios, condiciones,

ambiente
Compromiso del Compartir objetivos de la empresa a

personal través del involucramiento
Mantener la Mejora Reducción de gastos Reducción de gastos en los activos

Continua en los menos corrientes
Procesos
109
Insumos y Mantener buenas relaciones

Proveedores
Diferenciados
7.2.Diseño y formulación de estrategias
7.2.1. Modelo Océano Azul
En 1990, W. Chan Kim crea la estrategia del océano azul; en esta se
indica que la gran mayoría de empresas se encuentra en un océano rojo
(ensangrentado) debido la rivalidad y tamaño del mercado; a la vez se presenta un
mercado que falta explotar al cual lo llamo Océano Azul, el cual genera
oportunidades para que la empresa sea rentable y crezca de forma sostenible sin
preocupación de exista una competencia fuerte.
Figura 17. Características de las Estrategias de los Océanos Rojo y Azul. Nota: Gabriel Yépez,
Año 2008
110
7.2.1.1.Lienzo de la Estrategia Actual de la Empresa
Para la elaboración del lienzo de la estrategia actual de
CEYCA (Figura 18) se han considerado en el EJE “X” los elementos
de valor, y en el EJE “Y” se ha considerado la ponderación numérica
que va del 1 al 5, siendo 1 la calificación más baja y 5 la calificación
más alta. El detalle de los elementos de valor que se analizarán en el
lienzo se presenta a continuación (Tabla 29):
Tabla 29.
Elementos de valor y calificaciones para lienzo estratégico actual de CEYCA
Elemento de valor Calificación

Certificaciones 5
Calidad del producto / servicio 3
Competitividad de precios 3
Capacidad de producción 2
Relación con clientes 3
Espalda Financiera para brindar mayores plazos de crédito a
3
clientes
Servicio Postventa 4
Figura 18. Lienzo Estratégico de CEYCA. Adaptado de La Estrategia del Océano Azul, por
W. Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por
Harvard School Publishing Corporation.
111
7.2.1.2. Lienzo de la Estrategia de la Industria
Para poder realizar el lienzo de la estrategia de la industria
(Ver Figura 19), se ha considerado a los competidores que se vienen
comparando a lo largo del presente Plan Estratégico. Las
calificaciones para cada uno de los factores han sido obtenidas
integrando y valorizando cuantitativamente los resultados de las
entrevistas realizadas a juicio de expertos a los señores a
continuación:
1. Ing. Guido de Castillo Echegaray: Ex superintendente de
Minera Yanacocha (Ver Anexo 9).
2. Lic. Angie Uriarte Grados: Asistencia Técnica
Empresarial en Cámara de Comercio y Producción de
Cajamarca (Ver Anexo 8).
3. Ing. Jorge Luis Puerta: Auditor colombiano e
implementador de programas de calidad total en empresas
cajamarquinas (Ver Anexo 10).
Figura 19. Lienzo Estratégico de la Industria. Adaptado de La Estrategia del Océano Azul (p.
216), por W. Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por
112
Harvard School Publishing Corporation.
7.2.1.3. Matriz Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear
Chan y Mauborgne (2004) sostiene el esquema de las cuatro
acciones (eliminar, reducir, incrementar y crear) para establecer
acciones orientadas a crear una nueva curva de valor. Para el análisis
de este se debe responder a las preguntas sugeridas (ver Figura 20).
Figura 20. Esquema de las Cuatro Acciones. Tomado de La Estrategia del Océano Azul, por W.
Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por Harvard
School Publishing Corporation.
A continuación, se presenta la matriz que permite analizar
la estrategia actual y definir los factores a eliminarse, reducirse,
incrementar o crear de ser necesarias. Para poder mejorar los
estándares de CEYCA se ha considerado la capacidad operativa de la
empresa y los factores que ayudarían a mejorar la su posición en el
mercado (ver Tabla 30).
Tabla 30.
Matriz Eliminar, Reducir, Incrementar y Crear
Eliminar Incrementar
113
Certificaciones
Calidad del producto / servicio
Competitividad de precios
- Capacidad de producción
Relación con clientes
Espalda Financiera
Servicio Postventa
Reducir Crear
Canales de Atención Digitales
-
Nota. Tomado de La Estrategia del Océano Azul, por W. Chan y R. Mauborgne, 2005,
Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por Harvard School Publishing
Corporation.
Del análisis realizado, el nuevo factor a tomar en cuenta en
la industria para generar estrategia de océano azul para CEYCA, se
enfocaría en el desarrollo de canales de atención digitales; entre ellos
el uso de las redes sociales, el correo electrónico y el WhatsApp. Esto
debido a que en el sector construcción este tipo de canales de
comunicación no son explotados para estrategias comerciales, sin
embargo, pueden servir como canales alternativos a centrales
telefónicas tanto para el servicio postventa e incluso para la
elaboración de propuestas en primera línea a clientes nuevos, antes de
derivarlos con un representante. Asimismo, resulta necesario reforzar
los siguientes factores que se mantienen aún débiles comparándolos
con nuestra industria: (a) Certificaciones, (b) Calidad del producto /
servicio, (c) Relación con clientes, (d) Capacidad de Producción, (e)
Competitividad de Precios, (f) Espalda Financiera para brindar
mayores plazos de crédito a clientes, (g) Servicio Postventa.
7.2.1.4. Lienzo de la Nueva Estrategia Considerada

114
En la Figura 22 se presenta el Lienzo de la Nueva Estrategia, a
través del cual se plasman los factores de valor que para la empresa
CEYCA se decidieron eliminar, reducir, incrementar y crear. Con
respecto al elemento de valor que se decide crear, el cual radica en los
Canales Digitales de Atención, se aspira contar con un puntaje de 3
comparado con la competencia debido a que es un puntaje realista
para ser una nueva implementación. Por otro lado, CCA tiene asignado
un puntaje de 1 porque a su página de Facebook ya les están dando
cierto uso comercial mínimo, tienen un chatbot que le da la bienvenida
al usuario apenas éste ingresa (ver Figura 21), aspecto que por ejemplo
no se aprecia en la página de Facebook de SSK Perú y por ende lo se
le considera en 0. Se verifica que las tres empresas este tipo de
herramientas principalmente para estrategias de reclutamiento y
selección de personal.
Figura 21. Chatbot de bienvenida en Página de Facebook de CCA. Adaptado de

https://www.facebook.com/CCAPeru
115
Figura 22. Lienzo de la Nueva Estrategia de la Industria. Adaptado de La Estrategia del

Océano Azul (p. 216), por W. Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005.
Copyright 2013 por Harvard School Publishing Corporation.
7.2.2. Matrices de Formulación de Estrategias
En los puntos a continuación se procede a llevar a cabo el análisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas mediante la matriz FODA, la
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz
interna-externa (IE), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, o matriz de
crecimiento-participación) y la matriz de la Gran Estrategia (GE).
7.2.2.1. Matriz FODA
En 2013, David señalaba que la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) permite a los directivos a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas-
oportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias
FA (fortalezas-amenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas).
Basados en la información de las fortalezas y debilidades estipuladas en
las matrices EFE y EFI respectivamente, con la elaboración de dicha

116
matriz, permitiendo posteriormente la elaboración de los cuatro tipos de
estrategias. Las estrategias FO explotan fortalezas internas de la empresa
para sacar ventajas de oportunidades externas, las estrategias FA utilizan
las fortalezas de la empresa para confrontar las amenazas externas, las
estrategias DO buscan mejorar las debilidades internas de la empresa para
sacar ventajas de las oportunidades, y finalmente las estrategias DA toman
medidas defensivas para evitar o al menos mitigar las debilidades internas
ante las amenazas del entorno. Del análisis obtenido del FODA, se realiza
el cruce de estas, según lo descrito en párrafos anteriores (ver Tabla 31).
Se emparejan el FO, FA, DO y DA para presentar las estrategias.

117
Tabla 31.
Matriz FODA CEYCA
Fortalezas Debilidades
D1. Falta de integración de los procesos operativos
F1. Experiencia en el sector
con los contables y financieros
D2. Generación de sobrecostos por compras de
F2. Personal administrativo y administrativo-
urgencia con el correcto control y reposición de
operativo especializado y comprometido
materiales
D3. Falta una metodología para el control y
F3. Participación en gremios estratégicos.
reposición de existencias en almacenes
D4. La propiedad de licencia no nos pertenece
F4. Excelentes relaciones con proveedores.
(Sistema S10)
D5. No se tiene un plan de inducción específico a
F5. Contar con un Sistema Integrado de Gestión.
nuevos colaboradores
D6. No se tiene un plan definido de línea de carrera ni
F6. Cumplimiento de Requisitos legales aplicables
de mecanismos de recompensas
D7. Falta de niveles de seguridad en el resguardo de
F7. Respuesta inmediata a emergencias
información virtual
F8. Condiciones de trabajo seguros y saludables para D8. No se cuenta con un área legal que oriente a la
la prevención de lesiones y enfermedades. empresa en la participación de licitaciones públicas
F9. Se cuenta con programas anuales de actividades D9. No existe un área per se de Marketing o
en seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente Comercial
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
F3, F4, O1. Estrategia de Penetración de Mercado D9,O1,O4,O5. Estrategia de Penetración de Mercado
O1. Expectativas de crecimiento del sector Construcción mediante alianzas con los proveedores y con la estableciendo una fuerza de ventas y de marketing
Cámara Peruana de Construcción agresiva
O2. Existencia de empresas consultoras de tecnología que están a la F1, F2,F7,F5,F8,O2. Estrategia de Penetración de D8,O1,04,O5. Estrategia de Penetración de Mercado
vanguardia de la industria constructora y minera, y con las cuales se puede Mercado encontrando maneras más efectivas de asegurando un departamento legal para mejorar
negociar satisfacer al cliente actual nuestra participación en licitaciones con el Estado
D5,D6,O1,04. Estrategia Penetración de Mercado
O3. Cambio de gobierno, permitiendo un adecuado clima de negocios para F2, F3,F6,O5. Desarrollo de Productos al participar
teniendo motivado y preparado al personal, todo en
la ejecución de obras a nivel nacional de nuevos tipos de obras públicas
torno a que hay buen futuro para el sector
118
F2, F3, F5,03. Estrategia de Penetración de Mercado D3, D1, O2. Estrategia de Penetración de Mercado
O4. Establecimiento y actualización de normativas que promueven y haciendo conocer mejor el trabajo de la empresa a mejorando las metodologías de trabajo interáreas con
agilizan la inversión y la reactivación del sector construcción través de los medios comunicacionales aprovechando la tecnología vanguardista
la coyuntura de corrupción
O5. Formulación de proyectos de inversión púbicas, como obras de D7, O2. Estrategia de Desarrollo de Producto al
saneamiento, mejoramiento de instituciones educativas, construcción de optimizar el resguardo de la data y explotarla de la
hospitales, vías, etc. manera óptima para tomar decisiones más precisas
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
F4, F1, A1.A5 Estrategia de Penetración de Mercado D1, D2, D3, D4,D9,A1,A2,A3. Estrategia de
A1. Aumento de probabilidades de ingreso de competidores promocionando el valor de la empresa en base al uso liquidación vendiendo los activos que alzan las
internacionales con tecnologías que aún no se utilizan en el sector de materiales y demás insumos de calidad para salidas de efectivo
construcción peruano proyectos resistentes
F4, A2. Estrategia de Desarrollo de Producto
D8, D9, A3. Estrategia de recorte de gastos dejando
mejorando la adquisición de insumos de calidad a
de participar en licitaciones con el Estado
A2. Fluctuaciones en las políticas económicas del país buenos precios
F6, F9, A4. Estrategia de Desarrollo de Mercado D5, D6, A4, A5. Estrategia de Diversificación No
comunicando tranquilidad a las comunidades de Relacionada agregando líneas de producto que no
A3. Corrupción y burocracia en las distintas entidades del estado y potenciales zonas geográficas de mercado generen conflictos con comunidades ni que se
empresas privadas expongan a los bruscos cambios climáticos
F3, F7, A4. Estrategia de Penetración de Mercado
generando alianzas con los miembros del gremio para
A4. Conflictos sociales en las zonas de influencia minera a nivel nacional
comunicar tranquilidad al cliente en sus proyectos
F1, F3, F4, A2, A3. Estrategia de Penetración de

Mercado generando alianzas con los bancos a través
de pruebas de transparencia y negociación de
A5. Cambios climáticos que afectan a diversas zonas del Perú financiamiento flexible
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por
Pearson Education.
119
7.2.2.2. Matriz PEYEA
Para la construcción de la matriz PEYEA (ver Figura 23), las
calificaciones para cada uno de los cuadrantes fueron obtenidas de las
fuentes a continuación:
 Ventaja Competitiva: A través de las entrevistas realizadas a los
clientes (ver Anexos 11, 12, 13 y 14).
 Fortaleza Financiera: A través de los estados financieros obtenidos
del área administrativa (ver Anexos 15 y 16), así como también de
las entrevistas realizadas a clientes y a expertos.
 Estabilidad del Entorno: A través de las entrevistas realizadas a
juicio de expertos al Ing. Guido Del Castillo, a la Lic. Angie Uriarte
y al Ing. Jorge Luis Puerta (ver Anexos 8,9 y 10).
 Fortaleza de la Industria: A través de las entrevistas realizadas a los
expertos ya mencionados.
Basándonos en dicha matriz, se aprecia que los valores en las
coordenadas son de X:0.67 y en Y:0.60 lo que ubica a CEYCA en un
cuadrante agresivo; esto indica que la empresa puede utilizar a modo de
estrategia la penetración de mercado; desarrollo de mercado, desarrollo de
producto y las diferentes integraciones, horizontal, adelante y atrás. Una de
estas será escogida en base a la calificación de cada de las matrices.

120
Matriz PEYEA CEYCA

FF
6
Conservadora 4 Agresiva
1
VC FI
0
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
Defensiva -4 Competitiva
-5
-6
EE
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1. Participacion de mercado 2 1. Potencial de crecimiento 3
2. Calidad de producto 3 2. Rotacion de personal 3
3. Rapidez de atencion 4 3. Estabilidad financiera 2
4. Ubicación estrategica 3 4. Conocimiento tecnológico 3
5. Lealtad del consumidor 3 5. Diversidad de insumos y proveedores 5
6. Infraestructura y ambientacion 4 6. Intensidad de capital 4
7. Conocimiento tecnologico 3 7. Facilidad de entrada al mercado 5
8. Posicionamiento de la marca 2 8. Productividad 3
9. Introduccion de nuevos productos 3 9. Poder de negociación de los productores 5
Promedio -3,0 Promedio 3,7
Total de la coordenada X : 0,67 (VC + FI) 0
FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

1. Rendimiento sobre la inversion 2 1. Cambios tecnologicos 4
2. Apalancamiento 3 2. Tasa de inflacion 3
3. Liquidez 2 3. Variabilidad de la demanda 5
4. Relaciones crediticias con proveedores 4 4. Rango de precios de productos competidores 3
5. Flujo de caja 2 5. Barreras de entrada al mercado 3
6. Competitividad de precios 4 6. Estabilidad politica y social 2
7. Margen operativo 3 7. Elasticidad de precios de la demanda 4
8. Repeticion de compra 5 8. Presion de los productos sustitutos 3
9. Ventas 4
Promedio 3,2 Promedio -2,6
Total de la coordenada Y: 0,60 (FF + EE) 0
Figura 23. Matriz PEYEA CEYCA. Adaptado de Conceptos de Administración, por F. David,
2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Education.
121
7.2.2.3. Matriz Interna – Externa
DÁlessio (2015) señala que la Matriz Interna-Externa,
también conocida de manera abreviada como Matriz IE, fue desarrollada por
la consultora global por Mckinsey & Company para la empresa General
Electric como matriz de portafolio, la cual a su vez se considera derivada de
la matriz de la Boston Consulting Group. Asimismo, señala que las ventajas
de esta matriz radican en que amplían el reflejo y evaluación de las
complejidades de las organizaciones multidivisionales, teniendo presente
que éstas poseen múltiples los factores internos y externos que pudieran
determinar el éxito empresarial.
Los pasos para la elaboración de una Matriz IE son: (a)
Identificación de los valores de Evaluación de Factores Externos e Internos;
(b) Réplica de los valores mencionados en la matriz y (c) Según la división,
identificar el tipo de estrategia a seguir (ver Figura 24).
Figura 24. Matriz Interna – Externa
En base a los resultados de la matriz EFE y matriz EFI, se
procedió con la elaboración de la Figura 24 y con la aplicación de la Matriz

122
Interna - Externa. La matriz EFE tuvo un resultado de 2.87 y la matriz EFI
un resultado de 2.86, resultando en el cuadrante V, cuya prescripción es
retener y mantener, y sugiere las estrategias de Penetración de Mercado y de
Desarrollo de Producto.
7.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
David (2013) señalaba que la Matriz Boston Consulting
Group (BCG), también conocida como la matriz de crecimiento –
participación, permite identificar gráficamente la situación de una empresa
en relación con la industria, para lo cual toma en cuenta dos ejes. La
participación relativa en el mercado se encuentra determinada en el eje
“X” de la matriz, siendo el punto medio 0.50; mientras que el eje “Y”
representa la tasa de crecimiento de la industria en términos de su
porcentaje de ventas. Los valores de este último eje se encuentran entre -
20% a +20% (Ver Figura 25).
De acuerdo con la participación relativa de CEYCA (4.47%)
con respecto a SSK (ver Tabla 32), su máximo competidor, se puede
concluir que la empresa se encuentra en el cuadrante de “Interrogante”,
caracterizado por una baja participación relativa en un mercado que crece
(ver Figura 26). Sin embargo, que la tasa de crecimiento del sector
(8.80%) sea baja, de acuerdo con lo indicado en el Capítulo II sobre la
situación de la industria, hace que las estrategias que deberá seleccionar
CEYCA tengan que ser muy precisas porque el mercado será muy
competitivo. Entonces, al encontrarse la empresa en un escenario de
“Interrogante”, se puede optar por estrategias que hasta ahora ya han sido
123
identificadas; cómo penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de productos (ver Figura 26).
Figura 25. Matriz BCG. Tomado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David,
2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2013 por Pearson Education.
Figura 26. Matriz BCG CEYCA. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F.
David, 2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2013 por Pearson Education.
Tabla 32.
Participación relativa de CEYCA con respecto a SSK

124
Empresa Ingresos 2018 Participación Relativa

SSK S/ 236,216,360.00 100%
CEYCA S/ 10,548,916.00 4.47%
Nota. Adaptado de Reporte Integrado 2018 por Sigdo Koopers (2018).
7.2.2.5.Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Según David (2013), toda organización puede hallar su lugar en
uno de los cuatro cuadrantes de la Matriz de la Gran Estrategia, la cual se
basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado o industria. Dicha matriz se presenta a
continuación (ver Figura 27).
Figura 27. Matriz de la Gran Estrategia. Tomado de Conceptos de Administración Estratégica

(p. 189), por F. David, 2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2013 por Pearson
Education.
Cada una de las cuadrantes mencionadas en la Figura 27 se
describen a continuación, teniendo presente las definiciones del autor en
mención:
125
 Empresa ubicada en el Cuadrante I: Muestra una excelente
posición estratégica. Estrategias adecuadas para ella son
las enfocadas en los mercados, llámese penetración de
mercado y desarrollo de mercados, y la relacionada con
desarrollar productos para mercados ya explotados. No se
recomienda generar cambios muy radicales en las ventajas
competitivas ya consolidadas. Cuando se tiene exceso de
recursos, las estrategias efectivas son las de integración
hacia atrás, hacia adelante y horizontal. Si se enfoca
demasiado en un solo producto, la diversificación
relacionada podría reducir los riesgos asociados al ampliar
la línea de productos.
 Empresa ubicada en el Cuadrante II: Debe evaluar
seriamente su enfoque actual de acercamiento al mercado.
Aunque su industria esté en crecimiento, no pueden
competir de forma efectiva y necesitan determinar por qué
su enfoque actual se los impide, y de qué forma pueden
cambiar para mejorar su competitividad. Por lo general la
primera estrategia recomendada es la intensiva, pero si se
carece de una competencia distintiva o ventaja
competitiva, la integración horizontal será una mejor
opción. La desinversión o liquidación podrían
considerarse un último recurso, proporcionando fondos
para adquirir otra empresa o recomprar acciones.

126
 Empresa ubicada en el Cuadrante III: Compite en
industrias de crecimiento lento y tiene una posición
competitiva débil. Se recomienda aplicar rápidamente
algunos cambios drásticos para prevenir mayores
deterioros. En primer lugar, se deben implementar
extensas reducciones de costos y gastos. Otra estrategia
consiste en retirar los recursos de los negocios actuales y
asignarlos a diferentes áreas, es decir, diversificar. Como
opciones finales se encuentran la desinversión o la
liquidación.
 Empresa ubicada en el Cuadrante IV: Tiene una posición
competitiva sólida, pero compite en una industria de
crecimiento lento. Suele tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con
frecuencia puede implementar exitosamente las estrategias
de diversificación relacionada y no relacionada. Incluso,
pueden formar alianzas estratégicas.
La empresa CEYCA se encuentra ubicada en el cuadrante I de
la Matriz de la Gran Estrategia, debido a que la industria de la
construcción se encuentra en un crecimiento paulatino del 4.5% anual
según CAPECO, y porque la empresa según su Matriz de Perfil
Competitivo analizada en el capítulo V, presenta un puntaje ponderado en
su posición competitiva de 2.68, el cual supera por poco el 2.5 que es la
media aceptada según Porter. En esta parte se recomienda la estrategia de

127
Penetración de Mercado debido a que en el análisis de la matriz PEYEA,
el puntaje de posición competitiva no se muestra ni alto ni bajo, sino que
figura en un punto medio (-3), así como también porque conserva un
4.47% de participación de mercado, relativa a su principal competidor.
7.2.3. Resumen de las estrategias formuladas
Las matrices que se desarrollaron para formular las estrategias
como: Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG y la Gran Estrategia; permitieron
analizar las distintas estrategias propuestas en cada una de ellas y de acuerdo con
los factores internos y externos de la empresa se logró determinar la estrategia a
aplicar. En la Tabla 33 se presenta el resumen de las estrategias formuladas
identificando la cantidad total de estrategias utilizadas en cada matriz:
Tabla 33.
Resumen de las estrategias formuladas
Estrategias Específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total

Penetración de Mercado x x x x x 5
Desarrollo de Mercado x x x - x 4
Desarrollo de Producto x x x x x 5
Diversificación No
x - - - - 1
Relacionada
Recorte de Gastos x - - - - 1
Liquidación x - - - - 1
Integración Horizontal - x - - - 1
Integración hacia Adelante - x - - - 1
Integración hacia Atrás - x - - - 1
Desinversión - - x - - 1
 Bajo el análisis del océano azul, se propuso la estrategia de penetración
de mercado a través del desarrollo de canales de atención digitales;

128
entre ellos el uso de las redes sociales, el correo electrónico y el
WhatsApp. Esto debido a que en el sector construcción este tipo de
canales de comunicación no son actualmente explotados para
estrategias comerciales.
 Bajo el análisis PEYEA, de igual manera funcionaría la penetración de
mercado, así como también el desarrollo de producto, integraciones
horizontales, hacia adelante y hacia atrás.
 Bajo el análisis de la matriz Interna-Externa, también aplicarían
penetración de mercado o desarrollo de producto.
 Bajo el análisis BCG, vendría a ser la de penetración de mercado,
reforzando la fuerza de ventas, capacitándola e incrementándola.
 Mediante el análisis FODA, se logró identificar varias alternativas de
estrategias: (a) 9 de Penetración de Mercado, (b) 1 de recorte de gastos,
(c) 1 de liquidación, (d) 1 de diversificación no relacionada, (e ) 3 de
Desarrollo de Producto, (f) 1 de Desarrollo de Mercado

129
Capítulo VIII
8. Selección de la Estrategia
8.1. Método de Factores estratégicos Claves
En el desarrollo del capítulo VII que se refiere al análisis estratégico. Las
estrategias serán elegidas según el análisis de las matrices FODA, PEYEA, IE, BCG
y GE; por lo tanto, se realizará la evaluación de las estrategias según los criterios que
más convengan y que tengan en cuenta la capacidad operativa funcional y de
liderazgo de la empresa.
8.2. Criterios de Selección
Para la adecuada selección de las estrategias, se procede con la aplicación
de la matriz de Rumelt (ver Tabla 34), la cual establece criterios de consistencia,
consonancia, ventaja y factibilidad; cuyas características son evaluadas para cada una
de las estrategias. Dicho ello, una estrategia debe ser:
 Consistente, en el sentido de que no debe presentar objetivos y
políticas mutuamente inconsistentes.
 Consonante, en el sentido de que debe representar una respuesta que
se adapte al entorno externo y a los cambios críticos que ocurran en
éste.
 Ventajosa, en el sentido de que provea la creación y/o mantenimiento
de ventajas competitivas en áreas selectas de actividad.
 Factible, en el sentido de que no origine mayores costos en los
recursos disponibles ni mayores problemas sin solución.

130
Tabla 34.
Matriz de Rumelt
Tipo de Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se Acepta

Penetración de Mercados Sí Sí Sí Sí Sí
Desarrollo de Productos Sí Sí Sí No No
8.3. Matriz de selección
A continuación, se presenta la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), a
través de la cual se determina que las estrategias de Penetración de Mercado y
Desarrollo de Producto serían las más adecuadas para la empresa CEYCA, ya que
ninguna de estas ha dejado de repetirse en ninguna de las matrices elaboradas y
analizadas a lo largo del presente Plan Estratégico (Ver Tabla 35). Se listaron todas
las estrategias formuladas a lo largo del Capítulo VII y se contaron las veces que se
repetían estas en cada matriz revisada durante dicho capítulo, las cuales estarán
marcadas con una “x”, las que figuran con un guion es porque la estrategia no
figuraba en aquella matriz.
Tabla 35.
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total

Penetración de Mercado x x x x x 5
Desarrollo de Mercado x x x - x 4
Desarrollo de Producto x x x x x 5
Diversificación No Relacionada x - - - - 1
Recorte de Gastos x - - - - 1
Liquidación x - - - - 1
8.4. Método de Escenarios
El planteamiento de escenarios ayuda a confrontar las estrategias elegidas para
ver cómo afectan los supuestos a las estrategias elegidas.

131
8.4.1. Descripción de escenarios considerados
Escenario 01:
Aunque la inversión extrajera se ha detenido por la coyuntura nacional y
la inestabilidad del estado peruano; sumado a las recientes marchas en
pro del ambientalismo; ha hecho que incluso la inversión en minería en el
sur del país se detenga lo que obliga a la empresa a fortalecer los lazos
con los clientes y diversificar su cartera con clientes del sector industrial;
el cual ha mantenido su crecimiento en los últimos. El estado a su vez
busca la reactivación de la economía por medio de las obras de
reconstrucción del norte y el lanzamiento de obras de agua y saneamiento
por medio del ministerio de vivienda; a su vez la obtención de un
certificado que ayude para poder participar de las licitaciones del estado.
Escenario 02:
Siendo que la reactivación de la economía nacional se ve afectada por el
lanzamiento de licitaciones que sean propiciadas por el estado, implica la
creación de nuevas líneas de servicios que puedan abrir más puertas para
la obtención de las obras licitadas por el estado.
8.4.2. Comparación de estrategia con escenarios
Se ha sometido a análisis a las estrategias E1 y E2 en conjunto con
los escenarios propuestos 01 y 02; en este caso la E1 proviene del análisis
realizado en el capítulo VII y que se presenta como la mejor alternativa para
los escenarios presentados (ver Tabla 36).
Tabla 36.
Comparación de estrategia con escenarios

132
Estrategia Escenario 1 Escenario 2

E1 Muy Favorable Muy Favorable
E2 Favorable Favorable
8.5. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa – MPEC
La Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MCPE) fue definida
por David (2013) como una técnica para elegir la mejor estrategia objetivamente.
Para ello se hace uso de las matrices EFE y EFI ya trabajadas. En la columna
izquierda se listan los factores internos y externos claves, y en la columna
adyacente se colocan las ponderaciones atribuida sen las matrices EFE y EFI. En la
siguiente columna se coloca el puntaje del atractivo (PA) y luego la calificación del
atractivo (CA) para cada una de las estrategias a comparar.
El puntaje de atractivo (PA) es determinado al examinar cada uno de
los factores internos y externos en base a la pregunta “¿este factor afecta la elección
de estrategias realizada?”. Si la respuesta es positiva, las estrategias deben de
compararse en relación con ese factor clave y se coloca uno de los siguientes
puntajes: 1 = no atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = razonablemente atractivo; 4 =
altamente atractivo. Si la respuesta es negativa, no se asigna puntaje a ninguna
estrategia en esta fila.
La calificación del atractivo es el producto de la ponderación de un
factor clave por el puntaje de atractivo, obteniendo como resultado la calificación
total del atractivo (CTA), sumando todos los puntajes de atractivo para una de las
estrategias. El resultado mayor indica cuál es la estrategia más atractiva.
Las estrategias analizadas como alternativas fueron: (a) E1 =
Penetración de Mercado, (b) E2 = Desarrollo de Producto.

133
De la matriz MPEC elaborada (Tabla 37), la estrategia E1 =
Penetración de Mercado, fue la que obtuvo mayor calificación total de
atractividad con un puntaje de 5.53; indicando así que la compañía debe priorizar
en vender más a los clientes ya existentes y abarcar mayor participación en las
zonas geográficas en las que ya participa actualmente.
Tabla 37.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC
FORTALEZAS Ponderación E1 E2
PA1 CA1 PA2 CA2
Experiencia en el sector 0.08 4 0.32 4 0.32
Personal administrativo y 0.06 4 0.24 3 0.18
administrativo-operativo
especializado y comprometido
Participación en gremios 0.03 4 0.12 3 0.09
estratégicos
Excelentes relaciones con 0.07 4 0.28 4 0.28
proveedores
Contar con un sistema integrado 0.06 4 0.24 4 0.24
de gestión
Cumplimiento de requisitos 0.04 3 0.12 3 0.12
legales aplicables
Respuesta inmediata a 0.06 3 0.18 3 0.18
emergencias
134
Condiciones de trabajo seguros y 0.06 4 0.24 2 0.12
saludables para la prevención de
lesiones y enfermedades
Se cuenta con programas anuales 0.04 3 0.12 2 0.08
de actividades en seguridad y
salud en el trabajo y medio
ambiente
DEBILIDADES
Falta de integración de los 0.07 2 0.14 2 0.14
procesos operativos con los
contables y financieros
Generación de sobrecostos por 0.09 1 0.09 1 0.09
compras de urgencia con el
correcto control y reposición de
materiales
135
Falta una metodología para el 0.06 2 0.12 2 0.12
control y reposición de
existencias en almacenes
La propiedad de licencia no nos 0.03 1 0.03 1 0.03
pertenece (Sistema S10)
No se tiene un plan de inducción 0.04 1 0.04 1 0.04
específico a nuevos
colaboradores
No se tiene un plan definido de 0.05 2 0.1 1 0.05
línea de carrera ni de mecanismos
de recompensas
Falta de niveles de seguridad en 0.03 2 0.06 1 0.03
el resguardo de información
virtual
No se cuenta con un área legal 0.05 2 0.1 2 0.1
que oriente a la empresa en la
participación de licitaciones
públicas
No existe un área per se de 0.08 1 0.08 1 0.08
Marketing o Comercial
136
Total 1
OPORTUNIDADES
Expectativas de crecimiento del 0.08 4 0.32 3 0.24
sector Construcción
Existencia de empresas 0.15 4 0.6 4 0.6
consultoras de tecnología que
están a la vanguardia de la
industria constructora y minera, y
con las cuales se puede negociar
Cambio de gobierno, permitiendo 0.12 4 0.48 2 0.24
un adecuado clima de negocios
para la ejecución de obras a nivel
nacional
Establecimiento y actualización 0.1 4 0.4 4 0.4
de normativas que promueven
y agilizan la inversión y la
reactivación del sector
construcción
137
Formulación de proyectos de 0.05 4 0.2 3 0.15
inversión púbicas, como obras de
saneamiento, mejoramiento de
instituciones educativas,
construción de hospitales, vías,
etc.
AMENAZAS
Aumento de probabilidades de 0.12 2 0.24 2 0.24
ingreso de competidores
internacionales con tecnologías
que aún no se utilizan en el sector
construcción peruano
Fluctuaciones en las políticas 0.09 1 0.09 1 0.09
económicas del país
Corrupción y burocracia en las 0.15 2 0.3 2 0.3
distintas entidades del estado y
empresas privadas
138
Conflictos sociales en las zonas 0.06 2 0.12 2 0.12
de influencia minera a nivel
nacional
Cambios climáticos que afectan a 0.08 2 0.16 2 0.16
diversas zonas del Perú.
Total 1 5.53 4.83
Nota. Tomado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013,

México, DF., México: Prentice Hall Copyright 2013 por Pearson Education
8.6. Descripción de la estrategia seleccionada
La estrategia seleccionada para implementar el Plan Estratégico es la de
Penetración de Mercados, radicando en generar mayor cuota de mercado en las
zonas geográficas de Cajamarca y Lima donde cuentan con infraestructura, así
como también en la costa norte del Perú donde ya se tiene presencia debido a los
proyectos relacionados con la reconstrucción por desastres naturales (Producto
actual – Mercado actual). Todo esto mediante el incremento de posibilidades de
proyectos y licitaciones públicas y privadas con los clientes actuales, mediante la
atracción de clientes nuevos pertenecientes a los territorios mencionados.
Con el fin de lograr poner en marcha todas las actividades relacionadas
con la estrategia seleccionada, se propone una reestructuración organizacional (ver
Figura 28) en la cual la Jefatura de Proyectos pasaría a reportar directamente a la
Gerencia General, mientras que la Jefatura de Logística pasaría de la Gerencia de
Administración y Finanzas a la Gerencia de Operaciones, con el fin de que dicha
jefatura se encuentre más alineada a los ámbitos comerciales relacionados con las
139
licitaciones. Asimismo, se procedería con la contratación de un ejecutivo de
Créditos y Cobranzas a cargo de la Gerencia de Administración y Finanzas; así
como la contratación de un Ejecutivo de Ventas y Fidelización, y de un
Responsable de Marketing y Desarrollo de Negocios. Estos dos últimos cargos
serán claves ya que son los más adheridos a lo que busca la estrategia seleccionada,
que es incrementar la venta a través del desarrollo de nuevos canales de atención.
Por último, se procedería a buscar incorporar a un asesor legal que haya tenido
cierta experiencia y conozca las cláusulas relacionadas a proyectos de construcción
y minería con el Estado.
Figura 28. Organigrama propuesto para CEYCA
8.7.Descripción de la estrategia contingente
La estrategia de contingencia viene ser la de Desarrollo de Productos que
radicará en la oferta de nuevos servicios tales como la construcción de
carreteras, piletas, puentes y estatuas (Producto nuevo – Mercado actual).

140
Capítulo IX
9. Implantación de la estrategia
En el presente capítulo se procede con la elaboración del mapa de la
estrategia, con sus respectivos objetivos específicos, indicadores, metas, iniciativas,
responsables, presupuesto y cronograma.
9.1. Mapa de la estrategia
En el Figura 29 se muestra un modelo básico de la estrategia seleccionada
y cómo es que la podemos vincular dentro de un Cuadro de Mando Integral, o
también conocido por el idioma inglés como Balanced Scorecard. De esta forma
podremos analizar cómo dicha estrategia responde a la visión propuesta y su
relación entre los enfoques de las perspectivas de Clientes, Finanzas, Aprendizaje
y Procesos Internos; los cuales deben generar sinergia de tal forma que la
implantación de la estrategia se dé exitosamente.
Figura 29. Balanced Scorecard. Adaptado de The Balance Scorecard (p. 161), por R. Kaplan y
D. Norton, 2000, España: Harvard Business School. Copyrigth 2000 por Gestión 2000.
141
Kaplan y Norton (1992) definen cada una de las perspectivas del
Balanced Scorecard de la siguiente manera (ver Figura 30):
 Perspectiva Financiera: Hace referencia a resultados tangibles de la
estrategia utilizando indicadores conocidos en el ámbito financiero,
como lo son los ratios de rentabilidad, ratios de utilidad, entre otros.
 Perspectiva Clientes: Hace referencia a indicadores vinculados a la
satisfacción, retención y crecimiento en clientes. La propuesta de valor
resulta clave en este punto para saber lo que la empresa tiene que
ofrecer para tener los mejores niveles en dichos indicadores.
 Perspectiva Procesos Internos: Hace referencia a la identificación de los
procesos claves y, asimismo, de la implementación de sus indicadores;
de tal forma que gerentes y empleados puedan focalizarse en mejorarlos
constantemente. Se abarcan procesos que van desde el pago de salarios
y adquisición de activos, hasta la innovación en el desarrollo o
invención de nuevos productos.
 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Hace referencia a lo que la
empresa debe tener para sostener y sustentar los procesos que generan
valor, entre ellos se encuentran factores como el capital informático
(sistemas y redes) y el capital humano. Este último abarcando temas
como la estructura, el clima y el desarrollo organizacionales.

142
Figura 30. Mapa Estratégico. Tomado de Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. Norton,
2000, España: Harvard School Publishing Corporation. Copyright 2000 por Gestión 2000
9.2. Objetivos específicos según el Mapa de la Estrategia
Kaplan y Norton (1992) mencionaban que la organización debe
definir los objetivos que busca alcanzar en cada uno de los temas estratégicos.
Dichos objetivos deben reflejar tanto la perspectiva en la que se encuentran
como el tenor del tema estratégico al que pertenecen. Como también se debe
tener presente en redactarlos de forma clara y unificando los conceptos que se
utilizan en cada uno de ellos para que así cualquier miembro de la organización,
al verlos, pueda entender la forma en la que se planea lograr la estrategia. Los
objetivos financieros reflejan lo que los accionistas esperan; como maximizar
valor, volverse más rentables, optimizar el uso de los activos, entre otros. Los
objetivos de clientes buscan representar las metas respecto al mercado al que

143
atienden. Para ello se sugiere hacer mención a los atributos de valor para el
cliente que diferencian a la organización de su competencia. Los objetivos de
procesos internos van ligados a qué procesos deben ser más eficientes dentro de
la organización, muy ligado a las actividades de la cadena de valor. Con respecto
a los objetivos de aprendizaje y crecimiento, se tiene el hecho de contar con
personal capacitado y motivado, ofrecer un clima laboral competitivo, contar
con infraestructura tecnológica vanguardista, entre otros
En la Figura 31 se logran apreciar el mapa estratégico para la
empresa CEYCA. Cada perspectiva contiene sus propios objetivos, los cuales
se relacionan entre sí mediante rutas estratégicas. Cada objetivo, partiendo
desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, sirve para lograr uno
superior, con la meta final de conseguir los objetivos de la perspectiva
financiera.
Figura 31. Mapa de la estrategia de CEYCA. Tomado de Balance Scorecard, por

R. Kaplan y D. 1Norton, 2000, España: Harvard School Publishing Corporation. Copyright
2000 por Gestión 2000.
144
Con respecto a los objetivos específicos, éstos deben seguir la
metodología SMART (“Specific”,” Measurable”,
Achievable”,”Realistic”,”Time-related”), la cual radica en las características
que debe tener un objetivo al formularlo para que no sea muy ambiguo ni
ambicioso y pueda ser alcanzado de forma inteligente y eficiente, Es entonces
que un objetivo debe seguir los siguientes lineamientos: (a). Debe ser
específico: Lo que se está buscando debe ser definido con claridad y no debe
ser algo muy general; (b). Debe ser medible: Debe existir un número que
describa la compleción de nuestro objetivo, el cual puede ser expresado en
porcentaje, unidad monetaria, entre otros. Sólo así se puede saber cuánto se
está progresando o cuánto hace falta para alcanzar el objetivo; (c). Debe ser
alcanzable: Se necesita saber si para ese momento previsto, el objetivo
resultaría posible de lograr, ya que un objetivo muy ambicioso puede hacer
caer a uno en frustración; (d). Debe ser realista: Se debe ser consciente de si se
cuenta con los recursos o si resulta posible obtenerlos para lograr el objetivo.
A continuación, en la Figura 32 se establecen los objetivos
específicos a trabajar con el fin lograr el cumplimiento de los objetivos
estratégicos establecidos en las diferentes perspectivas.
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
Kaplan y Norton (1992) indican que el Balanced Scorecard da
pie a la implementación de la estrategia y de la misión de una organización, al
haber sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de pequeñas y
grandes empresas. Estos indicadores son una parte importante de un Balanced
Scorecard ya que ayuda a que los objetivos puedan ser monitoreados y

145
Figura 32. Objetivos Específicos según Mapa de la estrategia de CEYCA. Tomado de Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. 1Norton, 2000, España:
Harvard School Publishing Corporation. Copyright 2000 por Gestión 2000.
146
controlados en las diversas áreas de la empresa. Es de esta forma que, a
continuación, en la Figura 33 se establecen los indicadores que medirán el
cumplimiento de los objetivos específicos, los cuales deberán ser controlados
también.
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos
Las tratarse de objetivos SMART, las metas relacionadas deben ser
alcanzables con el fin de evitar que las gerencias muestren un sentimiento de
frustración por las estrategias que no se logran alcanzar y que no son viables.
Las metas organizacionales, de acuerdo con el Balanced Scorecard, se definen
de la siguiente manera:
 Concepción estratégica: Se consideran misión, visión, desafíos,
oportunidades, orientación estratégica y plan del proyecto.
 Objetivos y medidas estratégicas: Se consideran objetivos
estratégicos, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y modelo
causa-efecto preliminar.
 Metas e iniciativas: Se consideran objetivos detallados, modelo causa-
efecto, indicadores estratégicos, metas por indicador, e iniciativas
estratégicas.
 Comunicación y sistematización: Se consideran divulgación, planes
de acción, agenda gerencial, plan de alineación de iniciativas,
objetivos estratégicos y plan de despliegue a toda la organización.
Es de esta forma que, a continuación, en la Tabla 38 se proponen las

metas a alcanzar durante los años que el plan estratégico contempla.
147
Figura 33. Indicadores de Pespectivas Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje. Adaptado de Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. 1Norton,
2000, España: Harvard School Publishing Corporation. Copyright 2000 por Gestión 2000.
148
Tabla 38.
Metas
Nota. Adaptado de The Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. Norton, 2000, España: Harvard Business School. Copyrigth 2000 por Gestión
2000.
149
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos), estrategias, programas, políticas, reglas,
procedimiento
Kaplan y Norton (1992) señalan que las iniciativas se hacen en proyectos de duración independientes del trabajo
rutinario de la organización. Estos proyectos están diseñados para ayudar a lograr el desempeño propuesto en la estrategia. Usualmente
se emplean tres procesos para gestionar iniciativas:
 Seleccionando iniciativas: Definirlas e ir cerrando paulatinamente cada una de las brechas de desempeño.
 Financiando la estrategia. Asignar una fuente de financiación para lo estratégico, ajena a los recursos destinados a lo operativo.
 Definiendo responsabilidades. Asignación de personal responsable de cada línea estratégica.
Es de esta forma que, a continuación, en la Tabla 39 se detallan las iniciativas a llevar a cabo para el logro de las metas
trazadas:
150
Tabla 39.
Iniciativas
OBJETIVOS MEDICIONES/ HOY 2019 META META META META META 2024 INICIATIVAS/
INDICADORES 2020 2021 2022 2023 ESTRATEGIAS
Rentabilidad (1.1 – 1.2) ROI 0.014 0.01491 0.01626 0.01772 0.01931 0.0210511 Proyección del VAN de
las obras, acceso a
ROE 0.019 0.02048 0.02232 0.02433 0.02652 0.0289085 préstamos con menores
tasas de interés,
búsqueda de socios
interesados en invertir y
así reducir el
endeudamiento
Cumplimiento % Reducción de costos de 5.2% 7.17% 9.17% 11.17% 13.17% 15.0% Reducción de gastos
Presupuestario (1.3 – obra administrativos y otros
1.4) costos fijos, priorización
de clientes que pagan
151
Liquidez General 1.714225 1.86851 2.03667 2.21997 2.41977 2.637548 con mayor rapidez,
contratación de personal
agresivo en cobranzas,
implementación de
costeo ABC
Satisfacción Superior % Incremento en las -25% 9% 10% 11% 12% 13% Creación de sedes en las
al Cliente Ventas zonas de desarrollo
minero, fidelización de
% Satisfacción del Cliente 60% 64% 69% 74% 79% 82% clientes con dicha
cobertura, aceleración
Tiempo promedio de 72 hrs 48 hrs 48 hrs 24 hrs 24 hrs Mismo día del tiempo de respuesta
respuesta a emergencias en los canales de
atención, ampliar
Tiempo promedio en * ** ** *** *** **** canales de atención,
ejecución de obras establecer políticas de
cambio de turno de
personal de obra
Mejora Continua en % de Calibración Oportuna ND 100% 100% 100% 100% 100% Implementación de
los Procesos de Equipos metodología Six Sigma,
implementación de
% de Cumplimiento de ND 100% 100% 100% 100% 100% políticas de calibración
Fechas de Mantenimiento de equipos como
152
% Eficacia en los Planes ND 80% 80% 80% 80% 80% requisito para salir a
de Calidad obra, designar a un
equipo enfocado en
obras de mantenimiento
Motivación de % Satisfacción del 50% 55% 60% 65% 70% 74% Programas de línea de
Personal (4.1 - 4.2) Personal de Staff carrera para staff,
Programa Motivacional
Capacitación y % Satisfacción del 40% 45% 50% 55% 60% 65% Programas de
Desarrollo (4.3 – 4.4 Personal de Obra Onboarding para
- 4.5) (Operarios) Personal de Obra
153
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas
En el presente punto se procede con la designación de las áreas
responsables en el cumplimiento de cada una de las iniciativas ya propuestas (ver
Tabla 40), las cuales provienen del organigrama propuesto que puede apreciarse en
el capítulo VIII; además de la inclusión de las iniciativas para la implementación de
las propuestas de la cadena de valor y la implementación del Balance Scorecard, las
cuales servirán de apoyo para la implementación exitosa de la estrategia
seleccionada.
Tabla 40.
Responsable de cada una de las iniciativas
INICIATIVAS/ ESTRATEGIAS ÁREA RESPONSABLE

Gerente de Administración y
Proyección del VAN de las obras Finanzas
Gerente de Administración y
Acceso a préstamos con menores tasas de interés Finanzas
Búsqueda de socios interesados en invertir y así
reducir el endeudamiento Gerente General
Reducción de gastos administrativos y otros costos
fijos Asesor Contable
Priorización de clientes que pagan con mayor Responsable de Marketing y
rapidez Desarrollo de Nuevos Negocios
Contratación de personal agresivo en cobranzas Jefe de Recursos Humanos
Implementación de costeo ABC Asesor Contable
Creación de sedes en las zonas de desarrollo minero Jefe de Proyectos
Fidelización de clientes con dicha cobertura Ejecutivo de Ventas y Fidelización
Aceleración del tiempo de respuesta en los canales Responsable de Marketing y
de atención Desarrollo de Nuevos Negocios
Responsable de Marketing y
Ampliar canales de atención Desarrollo de Nuevos Negocios
Establecer políticas de cambio de turno de personal
de obra Jefe de Oficina Técnica Central
Implementación de metodología Six Sigma Gerente de Operaciones
Implementación de políticas de calibración de
equipos como requisito para salir a obra Jefe de Oficina Técnica Central
Designar a un equipo enfocado en obras de
mantenimiento Jefe de Oficina Técnica Central
154
Programas de línea de carrera para staff Responsable de Gestión del Talento

Responsable de Bienestar Social y
Programa Motivacional Compensaciones
Programas de Onboarding para Personal de Obra Responsable de Gestión del Talento
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas
A continuación, se determina el presupuesto que implica llevar a cabo la
estrategia seleccionada (Tabla 41):
Tabla 41.
Presupuesto de cada una de las iniciativas
INICIATIVAS/ DETALLE PPTO. PPTO PPTO PPTO PPTO

ESTRATEGIAS 2020 2021 2022 2023 2024
Proyección del Ampliación de S/ S/ S/ S/ S/

VAN de las obras memorias RAM 850.00 - - - -
para que soporten
las macros que
realizarán las
proyecciones (PC's
del área
responsable -3
PC's)
Acceso a préstamos Movilidad para S/ S/ S/ S/ S/

con menores tasas visitar bancos y 400.00 400.00 400.00 400.00 400.00
de interés financieras, y
negociar con ellos
Búsqueda de socios Almuerzos de S/ S/ S/ S/ S/

interesados en negocios 1,000.0 - - - -
invertir y así 0
reducir el
endeudamiento
Reducción de - S/ S/ S/ S/ S/
gastos - - - - -
administrativos y
otros costos fijos
Priorización de - S/ S/ S/ S/ S/
clientes que pagan - - - - -
155
con mayor rapidez
Contratación de Contratación del S/ S/ S/ S/ S/

personal agresivo Ejecutivo de 36,000. 36,000. 36,000. 36,000. 36,000.
en cobranzas Créditos y 00 00 00 00 00
Cobranzas (Básico:
S/.3,000)
Implementación de Desarrollo de S/ S/ S/ S/ S/
costeo ABC Sistema ERP 1,200.0 - - - -
enfocado en costeo 0
ABC
Creación de sedes Creación de una S/ S/ S/ S/ S/

en las zonas de sede nueva al año 108,00 216,00 324,00 432,00 540,00
desarrollo minero (alquiler S/.9,000 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
por local)
Fidelización de Contratación del S/ S/ S/ S/ S/

clientes con dicha Ejecutivo de Ventas 50,000. 50,000. 50,000. 50,000. 50,000.
cobertura y Fidelización 00 00 00 00 00
(Básico: S/.2,000 +
Comisiones)
Aceleración del Teléfonos móviles S/ S/ S/ S/ S/

tiempo de respuesta corporativos para el 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0 2,400.0
en los canales de personal 0 0 0 0 0
atención relacionado a
Marketing, Ventas
y Fidelización
Ampliar canales de Habilitación de S/ S/ S/ S/ S/

atención canales digitales 1,000.0 - - - -
(redes sociales, 0
correo, whatsapp)
Establecer políticas Pago de bonos S/ S/ S/ S/ S/

de cambio de turno nocturnos y horas 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0 3,000.0
de personal de obra extras 0 0 0 0 0
Implementación de Ampliación de S/ S/ S/ S/ S/
metodología Six memorias RAM 850.00 - - - -
Sigma para que soporten
las macros que
realizarán las
proyecciones (PC's
del área
responsable -3
156
PC's)
Implementación de - S/ S/ S/ S/ S/
políticas de 2,000.0 - - - -
calibración de 0
equipos como
requisito para salir
a obra
Designar a un Incentivo S/ S/ S/ S/ S/
equipo enfocado en económico 12,000. 12,000. 12,000. 12,000. 12,000.
obras de adicional 00 00 00 00 00
mantenimiento
Programas de línea Diseño de material S/ S/ S/ S/ S/

de carrera para staff para dictado de 500.00 - - - -
clases incluidas en
los programas
Programa Subcontratación de S/ S/ S/ S/ S/
Motivacional empresas de salud 60,000. 60,000. 60,000. 60,000. 60,000.
ocupacional 00 00 00 00 00
Eventos S/ S/ S/ S/ S/
motivacionales 8,000.0 8,000.0 8,000.0 8,000.0 8,000.0
trimestrales 0 0 0 0 0
Programas de Habilitación de aula S/ S/ S/ S/ S/

Onboarding para de capacitación 1,500.0 - - - -
Personal de Obra 0
Inversión incluido S/ S/ S/ S/ S/
gasto de venta y 288,70 387,80 495,80 603,80 711,80
administración 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
157
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas
En el cronograma (ver Tabla 42) se presentan las iniciativas a llevarse a cabo en cada año del proyecto, del 2020 al 2024:
Tabla 42.
Cronograma de cada una de las iniciativas

158
Capítulo X
10. Evaluación
En el presente capítulo se lleva a cabo el análisis financiero de la data
histórica contable de la empresa brindada por el personal interno. Con respecto a los
estados financieros, la información ya estructurada que se nos pudo brindar fue
referente al Balance General, al Estado de Resultados y a anexos relacionados a ambos;
es entonces que el Estado de Flujo de Efectivo si tuvo que ser elaborado de manera
autónoma utilizando la información de los dos primeros.
10.1. Evaluación cualitativa
10.1.1. Criterios de evaluación de Rumelt
Para la evaluación de la estrategia seleccionada relacionada a
penetración de mercado, se pueden distinguir los cuatro criterios de
Richard Rumelt, los cuales se describen a continuación.
 Congruencia: Los servicios de construcción de la empresa
CEYCA están dirigidos en gran parte a clientes institucionales o
privados, a los cuales se pretende fidelización mediante el
cumplimiento de un ratio del 82% de satisfacción de clientes, tal
cual lo mencionado en el Capítulo VI. Sin embargo, también se
cuenta con clientes del Estado, quienes brindan grandes márgenes
de ganancia para la compañía, pero con los cuales se tiene la
expectativa de, precisamente, mejorar las relaciones con ellos y
asimismo mejorar con sus tiempos de entrega, que son
penalizados, para de esa forma finalizarlos y concursar en más
licitaciones en el corto y mediano plazo; según lo estipulado en el
Capítulo V.
159
 Concordancia: Tal y como se mencionó en los Capítulo III y VII,
la empresa se caracteriza por el liderazgo en sus colaboradores,
por conocer el mercado, y por su compromiso con el cliente tanto
externo como interno. La integración de dichas características le
permite a la compañía adaptarse rápidamente a lo que exija el
mercado. La estrategia de CEYCA implica poder incrementar la
participación en el mercado en el sector construcción a nivel
nacional a lo largo de 5 años, resultado del crecimiento de las
ventas, con ratios de rentabilidad crecientes.
 Ventaja: Las ventajas competitivas de CEYCA radican en el
servicio postventa, el compromiso del personal y el exhaustivo
conocimiento del sector construcción
 Viabilidad: Resulta viable implementar la estrategia debido a que
la empresa cuenta con cobertura interprovincial, contando con
sucursales en las ciudades de Cajamarca y Lima; además de
contar con una facturación considerable como se menciona en el
Capítulo II, y por la estandarización acreditada de sus procesos
bajo la norma ISO 9001 – 2000, contribuyendo de esta forma a
una mayor presencia de mercado y a una reducción en los costos
producto del uso eficiente de los recursos y la minimización de
tiempos en reprocesos. Asimismo, la empresa cuenta con líneas
de cuenta corriente en cuatro de los bancos más reconocidos del
país; los cuales son el Banco de Crédito, Interbank, Scotiabank y
el BBVA Banco Continental; tanto en moneda nacional como
extranjera; lo cual se garantiza en los anexos a los estados

160
financieros de la compañía (ver Anexos 19, 20 y 21). Asimismo,
cuenta con líneas de crédito plazo y con sistematización de deuda
a largo plazo en dichos bancos; contando de esta forma con un
historial crediticio robusto para requerir el financiamiento. Los
estados financieros proyectados con la estrategia lo avalan.
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios
Con el fin de medir la evolución de cada métrica, se fijaron
estándares alcanzados por cada una en el año 2018; es decir, el avance de
las métricas se comparará con las establecidas en dicho año. Debido a
que las métricas fueron calculadas para medir qué tanto la empresa se
encuentra alcanzando los objetivos establecidos en cada perspectiva del
Balanced Scorecard, se establecerán procedimientos de reportería por
cada área, permitiendo así alimentar en tiempo real el resultado de cada
una de ellas y de sus responsables.
El software Metrix Balanced Score Card contribuirá a
establecer de manera automática el impacto de cada resultado por área y
permitirá, a través de un rango de colores, distinguir de forma práctica si
la empresa se acerca o alcanza la métrica establecida.Según indicado,
existen tres posibilidades: a) No alcanzar la métrica, b) Alcanzar la
métrica, c) Superar la métrica.
En caso de darse el primer escenario de no alcanzar la
métrica (posibilidad “a”), el responsable de cada área deberá tomar las
acciones correctivas respectivas, lo cual será supervisado por el jefe

161
inmediato superior, y asimismo por la Alta Dirección, quien tomará
finalmente las medidas necesarias para que esto se cumpla.
Si se alcanza la métrica (posibilidad “b”), se deberá
mantener la tendencia durante cada mes hasta finalizar el año. Cada
participante y responsable que logre alcanzarla, será premiado con un
bono proveniente del presupuesto estratégico previamente establecido en
el Capítulo IX.
Por último, si se supera la métrica se procederá tal como si
se hubiera alcanzado la misma, pero evaluando los cambios pertinentes.
10.2. Evaluación financiera de la estrategia
10.2.1. Estado Histórico de Resultados
En la Tabla 43, con el Estado Histórico de
Resultados (2014 - 2018) se cuenta con el análisis a
continuación:
 Ventas crecientes en más del 100% del 2014 al 2015; pero
posteriormente comienzan a contraerse y para el 2018 se
sufre una caída abrupta en un 32% por los motivos
estipulados en el Capítulo II, vinculados a una caída del
mismo sector construcción, relacionada a su vez a caídas en
las inversiones tanto pública como privada.
 Los gastos de construcción, es decir, los costos de venta se
incrementan también en más de un 100% del 2014 al 2015;
y de igual forma posteriormente comienza un descenso
hasta caer abruptamente para el 2018 en un 35%. Si bien ha

162
habido una reducción en los costos, esto se debe en paralelo
a la reducción en las ventas, por lo cual no habían proyectos
en los cuales gastar.
 La utilidad operativa se incrementa exuberantemente del primer
al segundo año en más del 4,000%; para luego mantener un ritmo
creciente, salvo del 206 al 2017 que el margen se reduce en un
36%.
 Con respecto a los gastos financieros, éstos representan el 5% de
la venta total al cierre del último año 2018, al mismo tiempo que
se cierra este mismo año con un 33% de financiamiento por
terceros; lo cual es favorable para la empresa en la medida en que
depende más de recursos propios.
 Los ingresos financieros al cierre del primer año (2014)
representan un significativo 8% de las ventas; el cual cada año
sigue una tendencia decreciente hasta cerrando el último año
(2018) con una cifra un poco superior al 0.2% de las ventas.
 Respecto al análisis vertical promedio de los últimos 5 años, el
costo de ventas (o gastos de construcción) es de 75%; la utilidad
operativo, de 5%; y la utilidad neta, de 2%.
 Si bien la evolución de las ventas es inestable; la utilidad, a nivel
bruto, operativo y neto; sí presenta ritmos estables aunque de
variación mínima entre un año y otro.

163
Tabla 43.
Estado Histórico de Ganancias y Pérdidas (En Nuevos Soles)
Estado de Ganancias y Pérdidas (En

Soles) 2014 2015 2016 2017 2018
Ingresos por Servicios 7,199,318.86 16,436,155.49 15,236,017.08 14,051,053.76 9,578,059.45
Gastos construcción - 5,385,036.76 - 12,967,627.75 - 11,261,406.78 - 10,678,800.84 - 6,940,871.56
UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA 1,814,282.10 3,468,527.74 3,974,610.30 3,372,252.92 2,637,187.89
Gastos de Operación:
Gastos de Administración - 1,796,019.83 - 2,590,159.81 - 3,044,613.86 - 2,776,588.32 - 1,981,571.25
Gastos de Ventas
UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA 18,262.27 878,367.93 929,996.44 595,664.60 655,616.64
Otros Ingresos y Gastos:

Gastos Financieros - 463,595.56 - 649,685.47 - 367,426.10 - 359,798.93 - 475,071.89
Ingresos Financieros 555,659.69 265,076.15 107,954.64 69,485.85 21,351.45
Otros Ingresos Gravados 69,127.29 - 593.22
Cargas Excepcionales - 125,550.00
UTILIDAD ANTES DE PART E IMP 53,903.69 493,758.61 671,118.20 305,351.52 201,896.20
Participación de los Trabajadores 5% - 2,695.18 - 23,029.00 - 34,505.04 - 21,591.93 - 13,973.71
51,208.51 470,729.61 636,613.16 283,759.59 187,922.49
Impuesto a la Renta - 15,362.55 - 122,514.27 - 183,566.81 - 121,022.79 - 78,322.67
UTILIDAD NETA 35,845.95 348,215.34 453,046.35 162,736.79 109,599.82
10.2.2. Estado de Resultados (situación actual y con la nueva
estrategia)
En la Tabla 44 se presenta el Estado de
Resultados Proyectado Sin Estrategia, para los próximos 5
años (2020-2024), y con éste, el análisis a continuación:
 El indicador para pronosticar el crecimiento en las
ventas en cada año se obtuvo promediando los índices
de crecimiento de los cuatro años inmediatamente
anteriores al del período a calcular, y de esta forma se

164
obtuvieron los índices con los cuales se obtuvieron los
resultados indicados en la Tabla 46. El mismo
procedimiento se utilizó en el cálculo de los costos de
venta, gastos de venta y gastos administrativos.
 Sin una estrategia, generaríamos pérdidas a partir del
tercer año en adelante.
 Para el año cero (2019) se tenía un crecimiento
pronosticado del 20%, sin embargo, para los cinco años
posteriores se pronosticó un decrecimiento oscilante
entre 5% a 7%
 Bajo un escenario sin estrategia, la empresa obtendría
un margen neto que iría en forma descendente del
1.17% al 0.68% hasta el año 2021, ya que para los años
posteriores se pronostican situaciones de pérdida.
 La utilidad bruta se mantendría en un 24.78% de las
ventas para los próximos cinco años.
Tabla 44.
Estado Proyectado de Ganancias y Pérdidas Sin Estrategia (En Nuevos Soles)
Estado de Ganancias y Pérdidas

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
(En Soles)
Ingresos por Servicios 9,578,059 11,526,918 10,761,359 10,064,410 9,445,332 9,470,788 9,020,936
- - - - - - -
Gastos Construccion 6,940,872 8,669,986 8,094,170 7,569,959 7,104,318 7,123,466 6,785,109
UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA

2,637,188 2,856,932 2,667,189 2,494,451 2,341,013 2,347,323 2,235,827
- - - - - - -
Gastos de Administración 1,981,571 2,270,595 2,220,547 2,086,939 2,080,462 2,107,963 2,073,519
Gastos de Ventas
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERATIVA 655,617 586,337 446,642 407,512 260,551 239,360 162,309
165

- - - - - - -
Gastos Financieros 475,072 468,556 386,330 354,007 353,122 376,386 340,722
Ingresos Financieros 21,351 87,569 58,802 50,915 48,051 54,948 48,290
UTILIDAD ANTES DE PART E - - -

IMP 201,896 205,349 119,114 104,419 44,520 82,078 130,123
Participación de los Trabajadores - - - - -

5% 11,162 14,646 8,896 7,767 177 1,357 4,092
- - -
190,734 190,703 110,218 96,653 44,696 80,722 126,031
- - - -
Impuesto a la Renta 56,266 56,257 32,514 28,513 13,185 23,813 37,179
- - -
UTILIDAD NETA
134,467 134,446 77,704 68,140 31,511 56,909 88,852
En la Tabla 45 se presenta El Estado de
Resultado del proyecto con la estrategia, en donde se aprecia
lo siguiente:
 De acuerdo con lo manifestado por la Gerente General de
la compañía en la entrevista a profundidad realizada, se
aspira a incrementar las ventas, incluyendo el sector
público, teniendo en consideración que es un cliente sobre
el cual tenemos menor control, según lo manifestado en las
fuerzas de Porter (Capítulo V). Dicho ello, la proyección de
las ventas se realizó; una parte, con una regresión lineal
simple del 10%, lo cual se mencionó entre uno de los
objetivos estratégico; y la parte restante, incorporando al
sector público en base al desenvolvimiento histórico del
Producto Bruto Interno y a la vez tomando una posición
bastante conservadora a información proporcionado por el

166
equipo a cargo de la Lic. María del Pilar Ortiz Ortiz, gerente
administrativa, quien tiene a cargo actualmente todos los
temas financieros y contables ( ver Anexo 3). Según
manifiesta, se aspira crecer en el Estado de manera
conservadora bajo un indicador del 0.03% anual (ver Tabla
46). El motivo de esta mínima cifra, nos indica ella, es por
la inestabilidad en las ventas que ha venido presentando la
empresa, tal cual se viene mencionando en los capítulos
anteriores y, valga la redundancia, motivo del presente plan
estratégico.
 Estaríamos cerrando la proyección sin pérdida en ninguno
de los años calculados, esto debido a que para dicho año
habríamos reducido costos fijos o gastos administrativos lo
suficiente, de acuerdo con una de las iniciativas estipuladas.
Los gastos administrativos en los años anteriores seguirían
casi a la par que en los años anteriores al 2019, en la
mayoría de los casos. Esto debido a que habrá un
incrementos en aquellos debido a la implementación de las
estrategias, a su vez que surgen por primera vez los gastos
de ventas, haciendo referencia a las comisiones que se le
desembolsaría al nuevo Ejecutivo de Ventas y Fidelización
a contratar, y en un escenario extremo en caso resulte
acreedor a comisiones del 100% del sueldo básico por haber
logrado prospectar una cantidad de licitaciones
considerable; asimismo lo que amortigua estos gastos y no

167
se disparen es la reducción de costos fijos ya existentes que
se proyecta que venga realizándose paulatinamente.
Tabla 45.
Estado de Ganancias y Pérdidas con Estrategia (En Nuevos Soles)
Estado de Ganancias y Pérdidas

2019 2020 2021 2022 2023 2024
(En Soles)
Ingresos por Servicios 13,440,811 14,739,717 16,168,490 17,740,103 19,468,842 21,370,425

Gastos Construccion - 10,178,319 - 11,161,941 - 12,243,908 - 13,434,042 - 14,743,164 - 16,183,175
UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA 3,262,492 3,577,776 3,924,583 4,306,061 4,725,678 5,187,250
Gastos de Administración - 1,585,257 - 1,823,957 - 1,923,057 - 2,031,057 - 2,139,057 - 2,247,057
Gastos de Ventas - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERATIVA 1,653,235 1,729,819 1,977,526 2,251,004 2,562,621 2,916,193

Gastos Financieros - 425,383 - 502,620 - 533,788 - 617,246 - 713,168 - 727,396
Ingresos Financieros 48,176 100,147 79,674 79,763 85,787 103,471
Otros Ingresos Gravados
Cargas Excepcionales
UTILIDAD ANTES DE PART E

IMP 1,276,028 1,327,346 1,523,411 1,713,521 1,935,240 2,292,268
Participación de los Trabajadores

5% - 66,210 - 71,375 - 80,154 - 89,664 - 101,051 - 119,787
1,209,818 1,255,971 1,443,257 1,623,856 1,834,188 2,172,481
Impuesto a la Renta - 356,896 - 370,512 - 425,761 - 479,038 - 541,086 - 640,882
UTILIDAD NETA 852,922 885,460 1,017,496 1,144,819 1,293,103 1,531,599

168
Tabla 46.
Proyección de Ventas al Sector Público (En Nuevos Soles)
PBI por tipo de gasto (Millones de soles) 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
I. Demanda interna 351,516 407,697 451,805 498,838 550,537 584,408 625,148 656,580 683,119 725,622
a. Consumo privado 235,082 260,420 288,646 321,457 349,438 374,811 403,631 433,542 457,462 481,279
b. Consumo público 42,117 44,531 48,111 55,002 61,210 67,800 77,205 79,379 82,395 85,021
c. Inversión bruta interna 74,317 102,745 115,048 122,379 139,889 141,796 144,312 143,659 143,263 159,322
Inversión bruta fija 85,201 105,238 112,708 131,350 146,160 149,023 150,536 151,148 152,915 166,202
i. Privada 64,353 80,510 90,046 103,811 114,550 117,104 119,721 119,114 120,676 130,391
ii. Pública 20,848 24,728 22,663 27,539 31,610 31,919 30,815 32,034 32,239 35,811
Variación de inventarios - 10,883 - 2,492 2,339 - 8,971 - 6,270 - 7,227 - 6,224 - 7,489 - 9,652 - 6,880
II. Exportaciones 2/ 91,915 111,470 139,337 137,956 131,632 129,161 129,866 146,428 170,001 185,416
Menos:
III. Importaciones 2/ 77,579 98,429 120,219 128,077 136,045 139,267 145,650 146,840 154,682 170,232
IV. PBI 365,852 420,738 470,923 508,717 546,124 574,302 609,365 656,168 698,438 740,806
% INVERSION PUBLICA 5.70% 5.88% 4.81% 5.41% 5.79% 5.56% 5.06% 4.88% 4.62% 4.83%
PBI CONSTRUCCION 20,360 23,993 24,848 28,779 31,356 31,960 30,101 29,135 29,748 31,337
% CONSTRUCION - INV PUBLICA 1,160 1,410 1,196 1,558 1,815 1,776 1,522 1,422 1,373 1,515 1,516 1,517 1,518 1,519 1,520 1,521
17.72% -17.92% 23.25% 14.16% -2.17% -16.69% -7.02% -3.59% 9.36% 1.90% 0.14% 2.15% -0.20% -1.79% -1.75%
OBJETIVO DE MERCADO 0.0300% 0.0300% 0.0300% 0.0300% 0.0300% 0.0300%
VENTAS AL SECTOR PUBLICO 2019 2020 2021 2022 2023 2024
454,753 455,053 455,360 455,659 455,954 456,248
169
10.2.3. Balance General (situación actual y con la nueva
estrategia)
En las Tablas 47 y Tabla 48, presentamos el
Balance General histórico y el Balance General proyectado sin
estrategia, respectivamente, de donde se puede interpretar lo
siguiente:
 El Patrimonio Neto se mantiene entre un 56% y 64% del
financiamiento total para los próximos cinco años, siendo estas
cifras de financiamiento por recursos propios.
 Las reservas proyectadas incrementan con respecto al año
anterior, sin embargo, el ritmo de crecimiento es cada vez
menos, iniciando en 20% para finalizar el quinto año con
14.5%.
Tabla 47.
Balance General Histórico sin Estrategia (En Nuevos Soles)
Balance General (en Soles) 2014 2015 2016 2017 2018

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
10 CAJA Y BANCOS 778,101 1,198,883 1,914,342 334,840 296,978
11 INVERSIONES FINANCIERAS 1,491,400
12 CLIENTES 3,649,288 1,928,964 3,311,857 2,505,978 2,434,563
14 CTAS POR COBRAR PERSONAL,
ACCION Y DIRECT - - 76,334 58,863 44,416
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
TERCEROS 294,730 294,730 85,000 -
17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
RELACIONADAS 252,928
22 SUBPROD, DESECHOS Y DESPERDICIOS 93,341 93,341 93,341
23 PRODUCTOS EN PROCESO 576,743 1,304,923
24 MATERIAS PRIMAS 594,747 290,611 290,611 433,956 1,036,749
25 MATERIALES
AUXILIARES,SUMINISTROS Y
REPUESTOS 236,815 187,938 192,481 337,659 353,765
37 ACTIVO DIFERIDO 69,434 833 36,724 103,502 45,820
170
40 TRIBUTOS POR PAGAR 252,592 193,032 50,916 159,949 242,815
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 7,620,035 4,094,991 6,051,606 4,604,830 5,853,370
NO CORRIENTE
30 ACCIONES DE INVERSION 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690
32 ACTIVOS ADQ EN ARRENDAMIENTO
FINANCIERO 956,956 956,956 266,945 780,272 780,272
33 INMUEB. MAQ. EQUIPO 2,773,632 6,712,665 7,861,539 7,997,785 8,011,149
34 INTANGIBLES 111,325 121,027 130,595 137,125 141,125
39 DEPREC. Y AMOR. ACUMULADA - 1,656,960 - 2,026,442 - 2,421,330 - 2,797,289 - 3,152,344
TOTAL ACT. NO CORRIENTE 3,606,644 7,185,897 7,259,439 7,539,584 7,201,892
TOTAL ACTIVO 11,226,679 11,280,888 13,311,045 12,144,414 13,055,261
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
10 SOBREGIRO 70 7 7 7 7
40 TRIBUTOS POR PAGAR 64,612 512,187 474,573 277,876 454,806
41 REMUNERACIONES Y PART POR
PAGAR 2,695 23,029 34,505 21,592 13,974
42 PROVEEDORES 797,195 565,571 575,845 614,992 718,931
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 882,657 953,897 2,832,940 2,095,940 2,848,293
46 OTRAS CUENTAS POR PAGAR
DIVERSAS -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1,747,230 2,054,691 3,917,870 3,010,407 4,036,011
PASIVO NO CORRIENTE
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 344,473 1,180,494 894,426 472,520 248,165
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 344,473 1,180,494 894,426 472,520 248,165
TOTAL PASIVO 2,091,702 3,235,185 4,812,296 3,482,927 4,284,175
PATRIMONIO NETO
50 CAPITAL 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214
58 RESERVAS 586,643 621,464 666,769 666,769 666,769
582 Reserva Legal 586,643 621,464 666,769 666,769 666,769
59 RESULTADO ACUMULADOS 2,715,120 1,591,025 1,998,767 2,161,504 2,271,104
591 Utilidad del ejercicio 35,846 313,394 407,742 162,737 109,600
TOTAL PATRIMONIO NETO 9,134,976 8,045,703 8,498,750 8,661,486 8,771,086
TOTAL PASIVO Y PAT. NETO 11,226,679 11,280,888 13,311,045 12,144,414 13,055,261
Tabla 48.
Balance General Proyectado sin Estrategia (En Nuevos Soles)
Balance General (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Corriente
10 Caja Y Bancos 31,360 279,782 258,906 163,826 253,343 114,601
11 Inversiones Financieras - - - - - -
171
12 Clientes 2,418,536 2,683,666 2,570,424 2,591,210 2,635,863 2,696,980

14 Ctas Por Cobrar Personal,
Accion Y Direct - - - - - -
16 Cuentas Por Cobrar Diversas
Terceros - - - - - -
17 Cuentas Por Cobrar Diversas
Relacionadas - - - - - -
22 Subprod, Desechos Y
Desperdicios 93,341 93,341 93,341 93,341 93,341 93,341
23 Productos En Proceso 1,304,923 1,304,923 1,304,923 1,304,923 1,304,923 1,304,923
24 Materias Primas 1,392,081 2,166,445 3,672,839 6,412,222 10,163,659 16,725,538
25 Materiales
Auxiliares,Suministros Y Repuestos 408,575 508,783 661,691 785,498 959,847 1,188,978
37 Activo Diferido 146,010 928,493 1,592,824 3,520,552 7,894,595 14,940,844
40 Tributos Por Pagar 345,250 547,664 1,049,820 1,691,032 2,763,077 4,661,262
- - - - - -
Total Activo Corriente 6,140,076 8,513,097 11,204,767 16,562,603 26,068,648 41,726,467
- - - - - -
No Corriente - - - - - -
30 Acciones De Inversion 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690
32 Activos Adq En Arrendamiento
Financiero 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272
33 Inmueb. Maq. Equipo 11,236,283 12,901,310 14,738,990 17,299,434 21,048,758 24,632,702
34 Intangibles 149,782 158,004 165,723 173,772 183,054 192,468
39 Deprec. Y Amor. Acumulada - 3,704,046 - 4,307,879 - 4,975,848 - 5,747,129 - 6,678,301 - 7,738,658

- - - - - -
Total Act. No Corriente 9,883,981 10,953,398 12,130,828 13,928,039 16,755,473 19,288,474
- - - - - -
Total Activo 16,024,056 19,466,495 23,335,594 30,490,642 42,824,121 61,014,941
Pasivo Corriente - - - - - -
10 Sobregiro 5 5 5 4 4 3
40 Tributos Por Pagar 1,259,352 1,863,149 3,013,964 5,653,318 10,941,736 18,897,158
41 Remuneraciones Y Part Por
Pagar 39,531 55,345 76,126 118,979 213,191 326,731
42 Proveedores 712,570 756,448 811,237 870,896 914,158 972,944
45 Obligaciones Financieras 4,378,805 7,231,603 9,559,545 14,027,950 20,965,423 31,109,486
46 Otras Cuentas Por Pagar
Diversas - - - - - -
Total Pasivo Corriente 6,390,262 9,906,550 13,460,876 20,671,146 33,034,513 51,306,322
Pasivo No Corriente - - - - - -
45 Obligaciones Financieras 731,062 731,062 594,344 578,963 539,315 504,520

Total Pasivo No Corriente 731,062 504,520 731,062 594,344 578,963 539,315
Total Pasivo 7,121,324 10,411,070 14,191,938 21,265,490 33,613,476 51,845,637
50 Capital 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214
58 Reservas 688,815 707,063 717,590 730,945 747,949 763,517
582 Reserva Legal 688,815 707,063 717,590 730,945 747,949 763,517
59 Resultado Acumulados 2,380,704 2,515,149 2,592,853 2,660,993 2,629,482 2,572,573
591 Utilidad Del Ejercicio 134,446 77,704 68,140 - 31,511 - 56,909 - 88,852
Total Patrimonio Neto 8,902,732 9,055,425 9,143,656 9,225,151 9,210,645 9,169,304
172
Total Pasivo Y Patrimonio Neto 16,024,056 19,466,495 23,335,594 30,490,642 42,824,121 61,014,941
En la Tabla 49 se presenta el Balance General
llevando a cabo la estrategia, partiendo desde las siguientes
premisas:
 Todas las entradas y salidas y dinero adicionales que se
darían gracias a la implementación de las estrategias, fueron
cargadas tanto a la partida Caja y Bancos como a la
contrapartida de Resultados del Ejercicio.
Tabla 49.
Balance General Proyectado con Estrategia (En Nuevos Soles)
Balance General (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Corriente
10 Caja Y Bancos 1,106,717 1,533,043 1,724,731 1,937,030 2,178,871 2,453,170

11 Inversiones Financieras - - - - - -
12 Clientes 1,346,174 1,660,450 1,783,732 1,892,476 2,016,765 2,798,798
14 Ctas Por Cobrar Personal, Accion Y Direct - - - - - -
16 Cuentas Por Cobrar Diversas Terceros - - - - - -
17 Cuentas Por Cobrar Diversas Relacionadas - - - - - -
22 Subprod, Desechos Y Desperdicios 93,341 93,341 93,341 93,341 93,341 93,341
23 Productos En Proceso 1,478,477 1,675,115 1,897,905 2,150,327 2,436,320 2,760,351
24 Materias Primas 1,174,637 1,330,863 1,507,868 1,708,415 1,935,634 2,193,073

25 Materiales Auxiliares,Suministros Y
Repuestos 400,816 454,125 514,523 582,955 660,488 748,333
37 Activo Diferido 855,082 759,029 948,093 1,345,127 1,757,140 1,584,669
40 Tributos Por Pagar 252,592 252,592 252,592 252,592 252,592 252,592
Total Activo Corriente 6,707,836 7,758,558 8,722,784 9,962,262 11,331,150 12,884,325

No Corriente
30 Acciones De Inversion 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690
32 Activos Adq En Arrendamiento Financiero 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272
33 Inmueb. Maq. Equipo 8,011,149 8,011,149 8,011,149 8,011,149 8,011,149 8,011,149

173
34 Intangibles 152,731 164,970 177,878 191,491 205,847 220,987

-
39 Deprec. Y Amor. Acumulada 3,014,303 - 2,858,834 - 2,686,837 - 2,499,170 - 2,296,642 - 2,080,024
Total Act. No Corriente 7,351,538 7,519,248 7,704,152 7,905,432 8,122,316 8,354,074
Total Activo 14,059,374 15,277,806 16,426,936 17,867,695 19,453,466 21,238,400

Pasivo Corriente
10 Sobregiro 7 7 7 7 7 7
40 Tributos Por Pagar 512,187 512,187 512,187 512,187 512,187 512,187
41 Remuneraciones Y Part Por Pagar 34,505 34,505 34,505 34,505 34,505 34,505
42 Proveedores 767,805 820,002 875,748 935,283 998,865 1,066,770
45 Obligaciones Financieras 3,133,122 3,446,434 3,791,078 4,170,186 4,587,204 5,045,925
46 Otras Cuentas Por Pagar Diversas - - - - -
Total Pasivo Corriente 4,447,627 4,813,136 5,213,525 5,652,168 6,132,769 6,659,394

Pasivo No Corriente
45 Obligaciones Financieras 731,062 731,062 594,344 578,963 539,315 504,520
Total Pasivo No Corriente 731,062 731,062 594,344 578,963 539,315 504,520
Total Pasivo 5,178,689 5,544,198 5,807,869 6,231,131 6,672,084 7,163,914
50 Capital 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214
58 Reservas 666,769 666,769 666,769 666,769 666,769 666,769
582 Reserva Legal 666,769 666,769 666,769 666,769 666,769 666,769
59 Resultado Acumulados 2,380,704 3,233,625 4,119,085 5,136,581 6,281,400 7,574,503
591 Utilidad Del Ejercicio 852,922 885,460 1,017,496 1,144,819 1,293,103 1,531,599
Total Patrimonio Neto 8,880,686 9,733,608 10,619,068 11,636,564 12,781,383 14,074,485
Total Pasivo Y Pat. Neto 14,059,374 15,277,806 16,426,936 17,867,695 19,453,466 21,238,400
10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva
estrategia)
En la Tabla 50 se puede apreciar la proyección
del Flujo de Efectivo sin estrategia, bajo los siguientes
detalles:
 El flujo proyectado comienza a generar resultados
negativos a partir del tercer año, tal cual la utilidad neta

174
en el Estado de Ganancias y Pérdidas sin estrategias.
Esto se debe a que las salidas de efectivo se concentran
más en los desembolsos por inversión, los cuales a su
vez se encuentran bien impactados por la variación en
los activos no corrientes calculada.
 El detalle de las ventas netas es obtenido del estado de
ganancias y pérdidas, sin estrategias. Asimismo, el
detalle de las partidas que figuran como incremento o
disminución, parten del balance general, sin estrategias
también.
 La proyección a cinco años fue realizada tal cual el
Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas,
es decir, tomando como ratio de crecimiento el
promedio de crecimiento de los cinco años anteriores.
En la Tabla 51 presentamos el Flujo de
Efectivo con estrategia, en el que podemos apreciar lo
siguiente:
 La caja calculada es positiva y aumenta cada año con
respecto a lo anterior, a comparación del escenario sin
implementación de estrategia, en donde se aprecian
flujos de caja negativos a partir del tercer año.
 El detalle de las ventas netas es obtenido del Estado
de Ganancias y Pérdidas con estrategia, asimismo los

175
incrementos en los activos fueron extraídos del
Balance General con estrategia.

176
Tabla 50.
Flujo de efectivo sin Estrategia (En miles de Nuevos Soles)
Flujo de Efectivo con 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Estrategia (En Miles de
Soles)
Ventas Netas 7,199,319 16,436,155 15,236,017 14,051,054 9,578,059 11,526,918 10,761,359 10,064,410 9,445,332 9,470,788 9,020,936
Dism.(Incr.) Cuentas por
Cobrar Comerc. 0 -1,720,325 1,382,893 -805,879 -71,415 -16,027 265,131 -113,243 20,786 44,654 61,117
VENTAS EN EFECTIVO 7,199,319 14,715,831 16,618,910 13,245,175 9,506,644 11,510,891 11,026,490 9,951,167 9,466,118 9,515,442 9,082,053
Costo de Ventas -5,385,037 -12,967,628 -11,261,407 -10,678,801 -10,678,801 -8,645,189 -8,071,019 -7,548,307 -7,083,999 -7,103,091 -6,765,702
Depreciación y
Amortización 1,656,960 2,026,442 2,421,330 2,797,289 3,152,344 3,704,046 4,307,879 4,975,848 5,747,129 6,678,301 7,738,658
Incr. (Dism.) de
Inventarios 0 -353,012 97,883 865,265 1,347,080 410,142 874,572 1,659,301 2,863,191 3,925,786 6,791,010
Dism. (Incr.) de Cuentas
por Pagar Comerc. 0 -231,624 10,274 39,147 103,939 -6,361 43,878 54,789 59,660 43,262 58,786
COMPRAS EN
EFECTIVO -3,728,077 -10,356,549 -8,948,233 -8,785,925 -8,977,476 -5,344,924 -4,681,590 -4,286,549 -4,259,721 -4,393,838 -5,876,840
EFECTIVO
PROVENIENTE DE
OPERACION 3,471,242 4,359,281 7,670,677 4,459,250 529,168 6,165,967 6,344,900 5,664,618 5,206,397 5,121,604 3,205,213
Gastos Generales y de
Administración -1,796,020 -2,590,160 -3,044,614 -2,776,588 -1,981,571 -2,102,080 -2,029,510 -1,852,907 -1,692,142 -1,629,749 -1,529,855
Gastos de Ventas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Gastos
Pagados por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Otros
Activos Corrientes 0 361,221 363,614 -1,555,470 45,004 111,972 173,886 426,518 615,810 1,050,755 1,872,549
Dism. (Incr.) de Otros
Pasivos Corrientes 0 539,085 1,852,905 -946,610 921,665 76,814 -71,439 -54,309 -29,850 -11,616 -25,733
177
Incr. (Dism.) Ganancias

Diferidas 0 -68,601 35,891 66,778 -57,682 0 0 0 0 0 0
DESEMBOLSOS
OPERATIVOS -1,796,020 -3,559,066 -5,225,242 -207,730 -3,005,922 -2,290,866 -2,131,957 -2,225,116 -2,278,102 -2,668,888 -3,376,671
Otros Egresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto a la Renta y otras
deducciones -15,363 -122,514 -183,567 -121,023 -78,323 -211,073 -290,209 -390,063 -591,051 -1,023,875 -1,527,255
Ingresos Financieros 555,660 265,076 107,955 69,486 21,351 9,796 4,450 2,074 874 394 176
Otros Ingresos 69,127 0 593 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS DESEMBOLSOS
OPERATIVOS -609,424 -142,562 75,019 51,537 56,972 -201,277 -285,759 -387,989 -590,177 -1,023,481 -1,527,079
EFECTIVO DE
OPERACIONES
CORRIENTES 2,284,647 942,777 2,370,416 4,199,983 -2,533,726 4,076,378 4,498,702 3,827,491 3,518,472 3,476,197 1,355,621
Ingresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Egresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAJA NETA DE
OPERACIONES 2,284,647 942,777 2,370,416 4,199,983 -2,533,726 4,076,378 4,498,702 3,827,491 3,518,472 3,476,197 1,355,621
Gastos Financieros -463,596 -649,685 -367,426 -359,799 -475,072 -506,732 -498,094 -541,580 -603,494 -641,396 -681,064
Ajuste por diferencia de

cambio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Dism. Parte Corriente de la

Deuda a Largo Plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL DESEMBOLSOS
FINANCIEROS -463,596 -649,685 -367,426 -359,799 -475,072 -506,732 -498,094 -541,580 -603,494 -641,396 -681,064
CAJA NETA DE
FINANCIAMIENTO 1,821,051 293,091 2,002,990 3,840,184 -3,008,798 3,569,646 4,000,608 3,285,911 2,914,978 2,834,801 674,557
178
Incr. (Dism.) en otros

Activos No Corrientes 0 3,939,033 458,863 649,573 13,363 3,459,590 2,046,158 2,744,654 3,323,739 5,019,698 5,504,086
Incr. (Dism.) de
Intangibles 0 9,702 9,568 6,530 4,000 8,657 8,222 7,719 8,048 9,282 9,415
TOTAL DESEMBOLSOS
POR INVERSION 0 3,948,735 468,431 656,103 17,363 3,468,247 2,054,380 2,752,373 3,331,787 5,028,980 5,513,501
CAJA NETA DE
INVERSIONES 1,821,051 -3,655,644 1,534,559 3,184,081 -3,026,161 101,399 1,946,228 533,538 -416,809 -2,194,179 -4,838,944
Incr. (Dism.) Deuda
Bancaria de Largo Plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL CAJA
ADICIONAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAJA CALCULADA 1,821,051 -3,655,644 1,534,559 3,184,081 -3,026,161 101,399 1,946,228 533,538 -416,809 -2,194,179 -4,838,944
179
Tabla 51.
Flujo de Efectivo con Estrategia (En miles de Nuevos Soles)
Flujo de Efectivo con Estrategia (En

Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ventas Netas 13,440,811 14,739,717 16,168,490 17,740,103 19,468,842 21,370,425
Dism.(Incr.) Cuentas por Cobrar
Comerc. -1,088,390 314,277 123,281 108,744 124,289 782,033
VENTAS EN EFECTIVO 12,352,421 15,053,994 16,291,771 17,848,847 19,593,131 22,152,458
Costo de Ventas -10,678,801 -10,678,801 -10,678,801 -10,678,801 -10,678,801 -10,678,801
Depreciación y Amortización -3,014,303 -2,858,834 -2,686,837 -2,499,170 -2,296,642 -2,080,024
Incr. (Dism.) de Inventarios 358493.137 406172.7242 460193.6965 521399.4581 590745.5861 669314.749
Dism. (Incr.) de Cuentas por Pagar
Comerc. 48,874 52,197 55,745 59,535 63,582 67,905
COMPRAS EN EFECTIVO -7,257,130 -7,361,597 -7,476,024 -7,598,697 -7,727,831 -7,861,558
EFECTIVO PROVENIENTE DE
OPERACION 19,609,551 22,415,592 23,767,796 25,447,544 27,320,961 30,014,015
Gastos Generales y de
Administración -1,585,257 -1,823,957 -1,923,057 -2,031,057 -2,139,057 -2,247,057
Gastos de Ventas -24,000 -24,000 -24,000 -24,000 -24,000 -24,000
Incr. (Dism.) de Gastos Pagados por
Anticipado 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Otros Activos
Corrientes -133,396 -102,471 -14,447 -44,416 0 0
Dism. (Incr.) de Otros Pasivos
Corrientes -26,138 -209,610 169,312 77,912 0 0
Incr. (Dism.) Ganancias Diferidas 809,262 -96,053 189,064 397,034 412,013 -172,472
DESEMBOLSOS OPERATIVOS -2,578,053 -2,063,985 -1,981,255 -2,418,595 -2,575,070 -2,098,585
Otros Egresos 0 0 0 0 0 0
Impuesto a la Renta y otras
deducciones - 356,896.38 - 370,511.55 - 425,760.82 - 479,037.65 - 541,085.56 - 640,881.98
Ingresos Financieros 48,176.16 100,147.18 79,673.89 79,762.57 85,786.72 103,471.13
Otros Ingresos 0 0 0 0 0 0
OTROS DESEMBOLSOS
OPERATIVOS -405,073 -470,659 -505,435 -558,800 -626,872 -744,353
EFECTIVO DE OPERACIONES
CORRIENTES 22,592,677 24,950,236 26,254,486 28,424,939 30,522,904 32,856,954
Ingresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0
Egresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0
CAJA NETA DE OPERACIONES 22,592,677 24,950,236 26,254,486 28,424,939 30,522,904 32,856,954
Gastos Financieros -425,383 -502,620 -533,788 -617,246 -713,168 -727,396
Ajuste por diferencia de cambio 0 0 0 0 0 0
Dism. Parte Corriente de la Deuda a
Largo Plazo 482,897 0 -136,718 -15,381 -39,648 -34,795
TOTAL DESEMBOLSOS
FINANCIEROS 57,514 -502,620 -670,506 -632,626 -752,816 -762,190
CAJA NETA DE
FINANCIAMIENTO 22,535,162 25,452,856 26,924,992 29,057,565 31,275,720 33,619,144
Incr. (Dism.) en otros Activos No
Corrientes 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Intangibles 11,606 12,240 12,908 13,613 14,356 15,140
TOTAL DESEMBOLSOS POR
INVERSION 11,606 12,240 12,908 13,613 14,356 15,140
180
CAJA NETA DE INVERSIONES 22,523,556 25,440,616 26,912,084 29,043,953 31,261,364 33,604,005

Incr. (Dism.) Deuda Bancaria de
Largo Plazo 482,897 0 -136,718 -15,381 -39,648 -34,795
TOTAL CAJA ADICIONAL 482,897 0 -136,718 -15,381 -39,648 -34,795
CAJA CALCULADA 23,006,454 25,440,616 26,775,366 29,028,572 31,221,716 33,569,210
En la Tabla 52 se aprecia el detalle de las
principales partidas relacionadas con la estrategia a
implementar, más el presupuesto para cada una:
 Los resultados de la inversión en la estrategia están
considerados en Nuevos Soles
 Se logra apreciar la implementación de las iniciativas de la
cadena de valor para la necesaria selección de personal
nuevo; el cual se encuentra conformado por un ejecutivo
de créditos y cobranzas, un ejecutivo de ventas y
fidelización, y un responsable de marketing y desarrollo
de nuevos negocios. Asimismo, se está implementando un
programa de incentivos económicos para fortalecer a los
equipos operativos en mantenimiento de obras, con el fin
de preservar una excelente atención al cliente
 Se apunta instalar una sede nueva por año en zonas de
desarrollo minero, bajo un desembolso ascendente a
S/.9,000 por alquiler de cada local.
 La inversión en las sedes cerrará para el 2024 con una
cifra equivalente al 76% del presupuesto de dicho año.
Asimismo, vale destacar que a partir del segundo año de

181
proyección, esta iniciativa conforma más del 50% del
presupuesto anual.
 Se implementarán mejoras en diversos sistemas de la
empresa; los cuales se encuentran conformados por la
automatización de procesos a través de la elaboración de
macros, por un ERP y por canales digitales.
Tabla 52.
Estrategias (Total Inversión en Nuevos Soles)
PRESUPUESTO PRESUPUEST PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUEST

INICIATIVAS/ ESTRATEGIAS DETALLE
2020 O 2021 2022 2023 O 2024
Ampliación de memorias RAM para
que soporten las macros que
Proyección del VAN de las obras
realizarán las proyecciones (PC's del
área responsable -3 PC's) S/ 850.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Acceso a préstamos con menores tasas de Movilidad para visitar bancos y

interés financieras, y negociar con ellos S/ 400.00 S/ 400.00 S/ 400.00 S/ 400.00 S/ 400.00
Búsqueda de socios interesados en invertir y
así reducir el endeudamiento Almuerzos de negocios S/ 1,000.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Reducción de gastos administrativos y otros
costos fijos - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Priorización de clientes que pagan con
mayor rapidez - S/ - S/ - S/ - S/ - S/ -
Contratación del Ejecutivo de
Contratación de personal agresivo en Créditos y Cobranzas (Básico:
cobranzas S/.3,000) S/ 36,000.00 S/ 36,000.00 S/ 36,000.00 S/ 36,000.00 S/ 36,000.00
Desarrollo de Sistema ERP enfocado
Implementación de costeo ABC en costeo ABC S/ 1,200.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Creación de sedes en las zonas de desarrollo Creación de una sede nueva al año
minero (alquiler S/.9,000 por local) S/ 108,000.00 S/216,000.00 S/ 324,000.00 S/ 432,000.00 S/ 540,000.00
Contratación del Ejecutivo de Ventas
y Fidelización (Básico: S/.2,000 +
Fidelización de clientes con dicha cobertura Comisiones) S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00
Teléfonos móviles corporativos para
Aceleración del tiempo de respuesta en los el personal relacionado a Marketing,
canales de atención Ventas y Fidelización S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00
Habilitación de canales digitales
Ampliar canales de atención (redes sociales, correo, whatsapp) S/ 1,000.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Establecer políticas de cambio de turno de Pago de bonos nocturnos y horas
personal de obra extras S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00
Ampliación de memorias RAM para
que soporten las macros que
Implementación de metodología Six Sigma
realizarán las proyecciones (PC's del
área responsable -3 PC's) S/ 850.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Implementación de políticas de calibración
de equipos como requisito para salir a obra - S/ 2,000.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Designar a un equipo enfocado en obras de
mantenimiento Incentivo económico adicional S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00
Diseño de material para dictado de
Programas de línea de carrera para staff
clases incluidas en los programas S/ 500.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Subcontratación de empresas de salud
Programa Motivacional ocupacional S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00
Eventos motivacionales trimestrales S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00 S/ 8,000.00
Programas de Onboarding para Personal de
Obra Habilitación de aula de capacitación S/ 1,500.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
INVERSIÓN INCLUIDO GASTO DE VENTA Y ADMINISTRACIÓN S/ 288,700.00 S/387,800.00 S/ 495,800.00 S/ 603,800.00 S/ 711,800.00
182
En la Tabla 53 se presenta el financiamiento por
S/2,848,293, tal cual la partida de Obligaciones Financieras en el
Balance General para el año 2018, con los siguientes detalles:
 Se requiere la modalidad del leasing con el fin de no solicitar
garantías.
 Con el leasing, la empresa se beneficiará por escudo fiscal y
la depreciación acelerada.
 El plazo requerido es de sesenta (60) meses con cuotas
mensuales, financiamiento del 100%, período de gracia de
doce (12) meses y cuarenta y ocho (48) meses de repago.
 La deuda se terminaría de cancelar en el año 2025, un año
después del tiempo proyectado en el presente plan
estratégico.
Tabla 53.
Resumen del Leasing y Depreciación (En Nuevos Soles)
Financiamiento
Tipo de Bien Otros 100%

Modalidad Leasing
Importe S/. (sin IGV) S/2,848,293
Plazo (meses) 60
Periodicidad Mensual
Períodos 1
Cuotas 60
TEA 9%
Cuota Inicial -
Períodos de Gracia 12
183
Resumen en Nuevos Soles
Año Intereses Amortización Cuota Capital Pendiente

2018 - - - S/ 2,848,293
2019 S/256,346 S/474,715 S/ 731,062 S/ 2,848,293
S/474,715
2020 S/256,346 S/ 731,062 S/2,373,577
S/474,715
2021 S/119,628 S/ 594,344 S/1,898,862
S/474,715
2022 S/104,248 S/ 578,963 S/1,424,146
S/474,715
2023 S/ 64,599 S/ 539,315 S/949,431
S/474,715
2024 S/ 29,805 S/ 504,520 S/474,715
S/474,715
2025 -S/5,961 S/ 468,755 S/ -
S/474,715
TOTAL S/ 574,626 S/ 2,948,203
Depreciación Anual en Nuevos Soles
Año Depreciación Anual

2014 -
2015 -
2016 -
2017 -
2018 -
2019 -
2020 S/1,729,819
2021 S/1,977,526
2022 S/2,251,004
2023 S/2,562,621
2024 S/2,916,193
TOTAL S/ 11,437,162
10.2.5. Proyección de los flujos (Situación Actual y con la
Nueva Estrategia)
En la Tabla 54 y en la Tabla 55 se aprecian el Flujo
de Caja histórico y el Flujo de Caja sin estrategia de la empresa,
bajo la interpretación a continuación:
 Los costos de ventas fueron obtenidos del Estado de
Ganancias y Pérdidas sin estrategia.

184
 Se proyectó para los cinco años un capital de trabajo
equivalente al 17% de las ventas, en base a la tendencia
promedio del capital de trabajo en el histórico.
 El flujo de caja operativo proyectado sigue una tendencia que
va en descenso, reduciéndose hasta en un 2.7 veces desde año
0 hasta el año 5
 Uno de los resultados más favorables en el flujo de caja libre
proyectado se presenta en los años 2023 debido a hay un
aumento del capital de trabajo con respecto al año anterior. El
segundo año con mejor resultado es el 2021, lo cual se debe a
que la brecha en el capital de trabajo con respecto al año
anterior no es tan amplia como en el resto de años.
 El EBITDA proyectado va a un ritmo decreciente cada año,
llegando a representar el 2% de las ventas el último año;
habiendo partido el primer año proyectado con 5%.
Tabla 54.
Flujo de Caja Histórico (En miles de Nuevos Soles)
Flujo de Caja (en Soles) 2014 2015 2016 2017 2018

Total Ingresos
Ventas 7,199,319 16,436,155 15,236,017 14,051,054 9,578,059
Total Egresos
Costo de ventas - 5,385,037 - 12,967,628 - 11,261,407 - 10,678,801 - 6,940,872
Gastos administrativos - 1,796,020 - 2,590,160 - 3,044,614 - 2,776,588 - 1,981,571
Gastos de ventas - - - - -
Beneficio Neto Operativo (EBITDA) 18,262 878,368 929,996 595,665 655,617
DEPRECIACION - 369,482 394,888 375,958 355,055
Beneficio Neto antes de Intereses e
Impuestos (EBIT) 18,262 508,886 535,108 219,706 300,561
Impuesto a la Renta - 5,387 - 150,121 - 157,857 - 64,813 - 88,666
Beneficio Neto Después de Impuestos
(NOPAT) 12,875 358,764 377,251 154,893 211,896
DEPRECIACION - 369,482 394,888 375,958 355,055
185
Flujo de Caja Operativo 12,875 728,247 772,140 530,851 566,951

Variación en Capital de Trabajo - - 837,263 - 446,827 320,947
Gastos de Capital - - - - -
Flujo de Caja Libre 12,875 728,247 1,609,402 84,025 887,898
Tabla 55.
Flujo de Caja Proyectado sin Estrategia (En miles de Nuevos Soles)
Flujo de Caja (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Total Ingresos
Ventas 11,526,918 10,761,359 10,064,410 9,445,332 9,470,788 9,020,936
Total Egresos
Costo de ventas - 8,669,986 - 8,094,170 - 7,569,959 - 7,104,318 - 7,123,466 - 6,785,109
Gastos administrativos - 2,270,595 - 2,220,547 - 2,086,939 - 2,080,462 - 2,107,963 - 2,073,519
Gastos de ventas - - - - - -
Beneficio Neto Operativo
(EBITDA) 586,337 446,642 407,512 260,551 239,360 162,309
DEPRECIACION 336,675 319,246 302,719 287,048 272,188 258,097
Beneficio Neto antes de Intereses
e Impuestos (EBIT) 249,662 127,396 104,793 - 26,497 - 32,828 - 95,788
Impuesto a la Renta - 73,650 - 37,582 - 30,914 7,817 9,684 28,258
Beneficio Neto Después de
Impuestos (NOPAT) 176,011 89,814 73,879 - 18,680 - 23,144 - 67,531
DEPRECIACION 336,675 319,246 302,719 287,048 272,188 258,097
Flujo de Caja Operativo 512,686 409,060 376,598 268,368 249,044 190,566
Variación en Capital de Trabajo - 481,326 - 129,278 - 117,692 - 104,542 4,299 - 75,965
Gastos de Capital - - - - - -
Flujo de Caja Libre 31,360 279,782 258,906 163,826 253,343 114,601
En la Tabla 56 se presenta la generación del Flujo
de Caja proyectado con estrategia, bajo las siguientes premisas:
 El cálculo de todas las variables previas a la fila del EBITDA,
han sido extraídas del Estado de Ganancias y Pérdidas
proyectado con la implementación de la estrategia; haciendo
referencia a las Ventas, a los Costos de Ventas, y a los Gastos de
Administración y de Ventas.
 Los EBITDA proyectados contienen valores que no bajan el 8%,
cifra la cual no se alcanzaba entre los años 2014 y 2018.

186
 A comparación de la proyección sin la estrategia, esta vez sí se
cuenta con resultados positivos en todos los flujos de caja, lo
cual nos garantiza capacidad suficiente para cubrir deudas y
repartir dividendos para los próximos cinco años, superando
incluso el millón de Nuevos Soles en el cuarto año.
Tabla 56.
Flujo de Caja con Estrategia (En miles de Nuevos Soles)
Flujo de Caja (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Total Ingresos
Ventas 13,440,811 14,739,717 16,168,490 17,740,103 19,468,842 21,370,425
Total Egresos
Costo de ventas -10,178,319 - 11,161,941 - 12,243,908 - 13,434,042 - 14,743,164 - 16,183,175
Gastos administrativos - 1,585,257 - 1,823,957 - 1,923,057 - 2,031,057 - 2,139,057 - 2,247,057
Gastos de ventas - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000
Beneficio Neto Operativo
(EBITDA) 1,653,235 1,729,819 1,977,526 2,251,004 2,562,621 2,916,193
DEPRECIACION - 336,675 - 319,246 - 302,719 - 287,048 - 272,188 - 258,097
Beneficio Neto antes de
Intereses e Impuestos (EBIT) 1,316,560 1,410,573 1,674,807 1,963,956 2,290,433 2,658,096
Impuesto a la Renta 388,385.30 416,119.12 494,067.93 579,366.94 675,677.74 784,138.22
Beneficio Neto Después de
Impuestos (NOPAT) 928,175.04 994,454.18 1,180,738.62 1,384,588.79 1,614,755.28 1,873,957.43
DEPRECIACION - 336,675 - 319,246 - 302,719 - 287,048 - 272,188 - 258,097
Flujo de Caja Operativo 591,500 675,208 878,020 1,097,541 1,342,567 1,615,860
Variación en Capital de
Trabajo - - 837,263 - 446,827 320,947 - 158,132
Gastos de Capital 288,700 387,800 495,800 603,800 711,800
Flujo de Caja Libre 591,500 386,508 1,327,482 154,914 1,059,714 745,928
10.2.6. Evaluación financiera (VAN, TIR y Ratios Financieros)
En la Tabla 57 se puede apreciar la evaluación financiera
lleva a cabo bajo las premisas a continuación:
 Para la determinación de la tasa libre de riesgo, se procedió a
acudir a los rendimientos de los bonos de Estados Unidos
desde 2 hasta 30 años.

187
 Al tratarse un plan estratégico a cinco años, se procedió a
utilizar la tasa promedio de los bonos del tesoro
norteamericano a diez años, debido a que ésta cuenta con un
rendimiento del 2.48%, el cual viene a ser nuestra tasa libre de
riesgo. Dicha tasa fue obtenida de la página oficial del Banco
Central de Reserva del Perú (BCRP).
 Para el cálculo del beta apalancado de nuestro sector, se
aprecia que la razón deuda -capital de CEYCA al 2018
proviene, del total del activo (S/. 13,055,262) y el pasivo
eventual que no exige retorno (S/.718,930); siendo así los
activos que exigen retorno, la diferencia de estos. El
patrimonio asciende a S/. 8,771,086, siendo la diferencia de
S/.3,565,246.
 En la página web del profesor Aswath Damodaran se logran
apreciar los betas apalancados y desapalancados por sector. El
sector elegido de dicha relación fue el de Ingeniería y
Construcción, contando con un beta apalancado promedio de
1.01. La razón deuda-capital del sector, según la misma fuente,
asciende a 48.88%; mientras que la de CEYCA al año 2018
asciende a 48.84%, contando con un nivel de apalancamiento
acorde al sector.
 El beta desapalancado para el sector de Ingeniería y
Construcción, según Damodaran, es de 0.74.
 Para determinar el beta apalancado, vendría a ser el beta de los
activos multiplicado por el factor (1+ D/P) y multiplicado por

188
el beneficio tributario (1- 0.30) y de esta forma estamos
pasando de un beta de 0.74 a un beta de 1.01 veces, este valor
indica que quien pretenda invertir en un negocio de Ingeniería
y Construcción sin endeudarse, solo podría pedir 0.74 de prima
de mercado; sin embargo, en CEYCA por cada Nuevo Sol de
capital propio, se cuenta con S/.0.49 de deuda, el número de
primas de mercado que demandaría un inversionista es de 1.20
y este es el beta reapalancado.
 Se toma en consideración el promedio de la inflación de los
Estados Unidos de los últimos ocho años, el cual asciende a
1.71% y el Riesgo País Perú de 110 puntos porcentajes, con el
fin de obtener el CAPM EEUU Perú de 11.33%, finalmente
tenemos el Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) de
10.56%.
El planeamiento estratégico nos arroja un Valor Actual
Neto (VAN) del S/2,098,830 y una Tasa Interna de Retorno (TIR)
del 69%, resultando la estrategia viable a comparación del VAN
del -S/113,404 y la TIR de 6% obtenidos del flujo de caja sin
implementar la estrategia. Además se puede justificar la
viabilidad matemáticamente ya que cumple las condiciones de
que el Valor Actual Neto (VAN) sea mayor a cero y de que la Tasa
Interna de Retorno (TIR) resulte un porcentaje superior al Costo
Promedio Ponderado de Capital (WACC). Para el cálculo del
VAN y la TIR se tomó el año 2018 como el año cero debido a que
éste es el último año del que se cuenta con información completa

189
de los Estados Financieros. Acto seguido, para el 2019 se realizó
una proyección simple ya que se cuenta con información
financiera incompleta al tratarse del año en curso, y
posteriormente la proyección bajo los escenarios y los
desembolsos se comienza a realizar en los cinco años de análisis,
partiendo del 2020 al 2024.
Tabla 57.
Cálculo del WACC
Beta de los Activos 0.74

Impuesto a la Renta - Perú (t) 30% Activos S/ 13,055,262.00
1-t 70% Proveedores S/ 718,930.00
Deuda 33% Activos con Retorno S/ 12,336,332.00
Patrimonio 67% Patrimonio S/ 8,771,086.16
D/P 0.49 Deuda S/ 4,284,175.30
Beta apalancado 1.01
Inflación EEUU 1.71%
CAPM - EEUU Real 10.23% Riesgo País Perú 110 pbs
Beta Local 1.10%
CAPM - EEUU Perú 11.33%
Fuente de Financiamiento Peso Costo de Deuda Impuesto a la Renta Costo después IR

Deuda 33% 9% 30% 6.30%
Capital Social 67% 11.33% 0% 11.33%
Total 100%
WACC
2.95%
7.61%
10.56%
Nota. Adaptado de Betas by Sector (US) por Damodaran Online (2015).

190
Tabla 58.
Indicadores Financieros
Escenario Con Estrategia
WACC 10.56%
Valor Actual Neto (VAN)
AÑO FLUJO VAN S/ 2,098,830

2018 -S/ 887,897.77 Mayor a Cero
2019 S/ 591,500.19
2020 S/ 386,508.37 Tasa Interna De Retorno (TIR)
2021 S/ 1,327,482.20
2022 S/ 154,914.39 TIR 69%
2023 S/ 1,059,714.09 Mayor al WACC
2024 S/ 745,927.81
Escenario Sin Estrategia
WACC 10.56% Valor Actual Neto (VAN)
-S/
VAN 113,403
AÑO FLUJO Menor a Cero
2018 -S/ 887,897.77
2019 S/ 31,360.14 Tasa Interna De Retorno (TIR)
2020 S/ 279,782.11
2021 S/ 258,906.09 TIR 6%
2022 S/ 163,825.52 Menor al WACC
2023 S/ 253,342.73
2024 S/ 114,601.24
En la Tabla 59 se presenta el cálculo de los ratios
financieros, tanto de los datos históricos como también en base a los
datos producto de la estrategia implementada:
 El capital de trabajo es positivo y ascendente cada año de análisis
con respecto al anterior, y los ratios de liquidez demuestran que
CEYCA cuenta con la capacidad de poder cumplir con sus

191
obligaciones de corto plazo, principalmente a partir del tercer año
(2023), donde se demuestra que cada S/.1 que la empresa adquiere
de terceros puede ser cubierto por un monto mayor a éste.
 Los ratios de apalancamiento mantienen sus niveles con respecto a la
data histórica, sin embargo, éstos resultan eficientes al ser superiores
a 1.
 La empresa siempre cuenta con mayor porcentaje de fondos propios
que de terceros, lo cual demuestra cierto nivel de autonomía.
 Tanto el ROI como el ROE son crecientes, lo que da a entender que
cada S/.1 en activos o fondos propios le está generando mayor
rentabilidad al negocio, sin embargo, los indicadores siguen muy
bajos ya que no superan el 0.10. Lo único a rescatar es la
comparación de los ratios en los años de análisis con los históricos,
ya que se percibe una gran mejora.
Tabla 59.
Ratios Financieros
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ratios De
Actividad
Rotación 42 10 14 37 105 84 87 89 92 95 98
de
Inventarios
(Días)
Periodo 182 42 78 64 92 36 41 40 38 37 47
Promedio
de Cobro
(Días)
Periodo 40 12 14 16 27 21 20 19 19 18 18
Promedio
de Pago
192
(Días)
Ratios De
Liquidez
Capital de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
5,872, 2,040, 2,133, 1,594, 1,817, 2,260, 2,945, 3,509, 4,310, 5,198, 6,224,
Trabajo
805 300 736 423 359 210 422 259 094 381 931
Neto
Razón 4.36 1.99 1.54 1.53 1.45 1.51 1.61 1.67 1.76 1.85 1.93
Corriente
Prueba 3.89 1.76 1.40 1.05 0.76 0.80 0.87 0.90 0.96 1.01 1.06
Ácida
Ratios De
Endeudami
ento
Apalancam 99.35 3.95 4.27 5.66 4.02 1.97 2.07 1.98 1.91 1.84 1.78
iento
Operativo
Apalancam -0.04 4.49 1.81 2.91 4.08 1.46 1.54 1.49 1.50 1.50 1.45
iento
Financiero
Patrimonio 81% 71% 64% 71% 67% 63% 64% 65% 65% 66% 66%
Neto /
Activo
Total (%)
Ratios De
Rentabilida
d
Margen 25.20 21.10 26.09 24.00 27.53 24.27 24.27 24.27 24.27 24.27 24.27
Bruto (%) % % % % % % % % % % %
Margen 0.25 5.34 6.10 4.24 6.84 12.30 11.74 12.23 12.69 13.16 13.65
Operativo % % % % % % % % % % %
(%)
Margen 0.50 2.12 2.97 1.16 1.14 6.35 6.01 6.29 6.45 6.64 7.17
Neto (%) % % % % % % % % % % %
ROI 0.00 0.03 0.03 0.01 0.01 0.06 0.06 0.06 0.06 0.07 0.07
ROE 0.00 0.04 0.05 0.02 0.01 0.10 0.09 0.10 0.10 0.10 0.11
193
Capítulo XI
11. Conclusiones y Recomendaciones
11.1. Conclusiones
a. Se confirma que un plan estratégico resulta muy útil para ejecutar un trabajo
a largo plazo y a todo nivel con el fin de reorientar a una empresa como
CEYCA que tiene resultados financieros que iban en descenso, tomando en
cuenta los estados financieros utilizados para el estudio
b. El presente plan estratégico ayuda a comprobar también que el simple hecho
de recortar gastos es una estrategia para sacar adelante un negocio. A través
del Mapa de la Estrategia se puede ver que, si el personal se encuentra
correctamente capacitado y motivado, las probabilidades de que renuncie
pronto disminuyen y eso indirectamente reduce el costo por no tener que
reclutar y capacitar a alguien más en el corto plazo
c. Luego del diverso análisis de matrices, se opta por la penetración de
Mercado como la estrategia más idónea, dado que es necesario un aumento
en la participación de concursos públicos, como también a que la audiencia
nos conozca más para captar nuevos clientes en nuestros mercados actuales
d. Las empresas familiares como CEYCA siempre necesitan de un equipo de
profesionales calificados que, de manera objetiva, pueda identificar
competencias y corregir procesos que no deberían seguir.
e. El planeamiento estratégico proyecta un EBITDA creciente del 2019 al
2024; a pesar de que tanto las ventas como los gastos de administración y de
ventas se mantienen crecientes. Esto se debe al ritmo en el que se
proyectaron, ya que para el caso de los gastos administrativos se proyecta

194
que éste crezca lento con las inversiones realizadas pero amortiguado a su
vez con la reducción en costos fijos.
f. El flujo de caja proyectado con la estrategia planteada confirma que la
empresa cuenta con capacidad para cumplir con sus obligaciones
financieras.
g. Tanto el Valor Actual Neto como la Tasa Interna de Retorno garantizan que
la estrategia planteada hace del proyecto rentable.
11.2. Recomendaciones
a. La empresa CEYCA requiere una reestructuración organizacional de tal
forma que las áreas clave se acerquen más a temas comerciales, sobre todo
los relacionados a las licitaciones. Asimismo, se propone la creación de
áreas nuevas especializadas en Cobranzas, Marketing, Ventas y
Fidelización de Clientes.
b. La cadena de valor de CEYCA debe ser implementada para así desarrollar
las fuentes de creación de valor y controle los eslabonamientos de las
actividades primarias, conformada por la correcta gestión de cada obra; y
las actividades de apoyo, que aseguren el logro de valor considerando que
estas áreas de apoyo participan de forma activa en las iniciativas y
estrategias a implementar.
c. La gestión por resultados deberá ser implementada tanto de las métricas
del Balance Scorecard así como de los indicadores de gestión
contemplados en los eslabones de la cadena de valor, con el fin de
orientarse al cumplimiento de sus objetivos alineadamente.

195
d. Del ajuste estratégico realizado, del análisis matricial y del análisis de la
estrategia del Océano Azul; se identificó que podíamos optar por dos
principales estrategias, y que una de ellas, valga la redundancia, podrá
servir como contingencia:
 Penetración del mercado en el sector construcción, buscando nuevos
clientes en el sector industrial vigente y obteniendo contratos con el
gobierno mediante la obtención de nuevas certificaciones.
 Desarrollo de Producto, ofreciendo servicios como construcción de
carreteras, piletas, puentes, estatuas, entre otros.
e. Si bien la estrategia seleccionada puede ser imitada por la competencia
como cualquier otra, su implementación demandará una sinergia entre las
iniciativas a invertir, resultándole difícilmente ser alcanzada por la
competencia en un primer momento. Con el fin de poder contrarrestar
dicha amenaza, CEYCA deberá estar a la vanguardia e implementar
procesos de mejora continua para adelantarse a la reacción de otras
empresas constructoras.
f. Capitalizar anualmente parte de los resultados acumulados debido a que,
por las ventas históricas descendentes que tuvo la empresa en 32% el
último año (del 2017 al 2018), es probable que la entidad financiera que
otorgue el instrumento de largo plazo le asigne covenants financieros a la
empresa, con el fin de mostrar el compromiso de los accionistas.

196
ANEXOS
197
Anexo 1: Entrevista a Profundidad a Gerente General de CEYCA
Entrevistado Emperatriz Campos Saldaña
Fecha y Hora 15 de diciembre de 2018 a las 10:00 horas
Lugar Jirón Delfín Cerna Nro. 457 Urb. San Roque - Cajamarca
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante de la

Maestría de Administración de Negocios de la Universidad San
Ignacio de Loyola. Estamos realizando un trabajo de
investigación sobre la Empresa a la cual Representa. De antemano
le agradezco por el tiempo brindado. Su opinión es muy valiosa
para nuestra investigación, siéntase en total libertad de poder decir
realmente lo que piensa a las preguntas que se le realizará a
continuación, ya que la información que usted nos otorgue será
estrictamente confidencial.
Pregunta Respuesta Capítulos a los cuales

aportó la respuesta
¿Cuál es la La Ing. Emperatriz Campos 2.1. Antecedentes de la

antigüedad en Saldaña, es la fundadora y empresa
el cargo que actual Gerente General de la
viene Empresa CEYCA Servicios
ejerciendo en Generales y Construcción SAC,
la empresa? la empresa fue creada en
1995 cumpliendo el próximo

año 25 años de creación; en los
cuales la empresa CEYCA ha
ganado reputación y renombre
en la ciudad de Cajamarca.
¿Qué La información más importante 3.3.1. Valores actuales de

información según la Ing. emperatriz la empresa / 3.1.3. Matriz
necesita para Campos, es el estudio de de la visión propuesta para
qué un plan mercado pues de esta forma se la empresa
estratégico podría tomar decisiones sobre a
pueda darle la donde dirigir la fuerza de ventas
ayuda y que la empresa pueda
necesaria la aumentar el ingreso anual.
empresa
CEYCA?
¿Tiene alguna
sugerencia de
cómo efectuar
esta
investigación
?
198
¿Quién es el CEYCA siempre ha trabajado 2.2. Descripción del

público en el sector minero, teniendo Negocio / 5. Análisis de la
objetivo al como sus principales clientes a: Industria
cual está Yanacocha, GoldFields,
orientado la Barrick, Chinalco y
empresa Buenaventura. Sin embargo, la
CEYCA? empresa ha empezado a tener
clientes en el sector industrial
como Arca Continental
Lindley, Minka, Purina, San
Fernando y Gloria. Por lo que se
podría decir que CEYCA
actualmente se dedica a trabajar
con empresas del sector minero
industrial.
¿Cuál es la El estar siempre al pendiente de 6.4. Determinar las

ventaja las urgencias del cliente nos ha competencias de la empresa
competitiva? asegurado que nos tomen en / 6.1. Descripción de cada
cuenta para poder realizar los una de las Actividades de la
trabajos en tiempos cortos y con Cadena de Valor
la calidad necesaria. El
compromiso de nuestros
colaboradores con la empresa y
con el cumplimiento de los
procedimientos para asegurar la
entrega del proyecto.
¿Qué mejoras Según el mercado actual los 5. Análisis de la Industria

se podrían clientes están optando por
hacer a su precios cada vez más bajos lo
servicio para que obliga a que las empresas
que responda reduzcan muchas veces el
aún mejor a número de personas o a que los
las procesos se reduzcan; a esto
necesidades y sumado que están optando por
deseos de sus pagos diferidos hasta de 3
clientes? meses.
¿Qué La calidad del producto final 6.4. Determinar las

beneficios son entregado al cliente y la competencias de la
los que garantía de que los productos empresa / 6.1. Descripción
perciben los utilizados tienen la certificación de cada una de las
clientes con tu correcta. Actividades de la Cadena
servicio? de Valor
Con respecto La competencia para la 5. Análisis de la Industria

a la empresa CEYCA se encuentra
competencia principalmente en la ciudad de
199
¿Qué Cajamarca; sin embargo, al o

información tener la información sobre
le ayudaría a estas empresas; no se puede
la toma de definir una estrategia correcta;
decisiones? sin embargo, el saber en qué
proyectos participan nos
ayudaría a la toma de
decisiones.
¿Cuáles son Consideramos a los 5. Análisis de la Industria

sus Proveedores y Bancos como
principales nuestros principales socios
socios estratégicos; sin dejar de lado
estratégicos? a nuestros colaboradores, sin
embargo, a nivel macro los
antes mencionados nos han
ayudado a llegar a dónde
estamos y así permanecer
durante todo este tiempo.
Estamos en la búsqueda de
nuevos socios para que sean el
soporte financiero que se
necesita esto debido al estado
en el que se encuentra el sector
construcción frente a los
bancos.
¿Cuál Considero que la empresa 6.4. Determinar las

considera tiene la experiencia necesaria competencias de la
usted la para ampliar su cobertura en empresa / 6.1. Descripción
estrategia que los otros mercados en los que de cada una de las
ayudaría al opera fuera de Cajamarca Actividades de la Cadena
crecimiento (llámese Lima y el norte del de Valor
de la Perú) y de esta forma seguir
empresa? creciendo a nivel nacional,
buscar oportunidades de
crecimiento en el extranjero
de ser necesario. De este modo
creemos que la empresa va a
permanecer en el tiempo para
que otras generaciones de la
familia puedan formar parte
de esta.
Anexo 2: Entrevista a Profundidad a Gerente de Operaciones de CEYCA

200
Entrevistado Ing. Néstor Campos
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante de

la Maestría de Administración de Negocios de la Universidad
San Ignacio de Loyola. Estamos realizando un trabajo de
investigación sobre la Empresa a la cual Representa. De
antemano le agradezco por el tiempo brindado. Su opinión es
muy valiosa para nuestra investigación, siéntase en total libertad
de poder decir realmente lo que piensa a las preguntas que se le
realizará a continuación, ya que la información que usted nos
otorgue será estrictamente confidencial.
Pregunta Respuesta Capítulos a los cuales aportó la

respuesta
¿Cuál es la El Ing. Néstor 6.4. Determinar las competencias de

antigüedad en Campos, nos cuenta que la empresa / 6.1. Descripción de cada una
el cargo que decide trabajar en la de las Actividades de la Cadena de Valor
viene empresa hace 15 años,
ejerciendo en ejerciendo primero el
la empresa? puesto de Jefe de
Oficina Técnica; en ese
momento la empresa
tenia 10 años de
creación. Para ese
entonces había
trabajado para el estado
y empresas privadas
como COSAPI.
Ganando experiencia
necesaria para poder
ocupar el puesto de Jefe
de Oficina técnica,
posteriormente el de
Gerente de Operaciones
y accionista de la
empresa CEYCA.
¿Qué Es necesario, nos 5. Análisis de la Industria

información dice, tener en cuenta el
necesita para dinamismo del sector,
qué un plan como se encuentra la
estratégico competencia en
pueda darle la términos de tecnología,
ayuda participación de
201
necesaria la mercado y posibles

empresa proveedores que
CEYCA? aseguren la calidad de
¿Tiene alguna los materiales y los
sugerencia de tiempos de entrega.
cómo efectuar
esta
investigación?
¿Tiene la Siendo uno de los 3.3.1. Valores actuales de la empresa

empresa buena accionistas, nos dice
relación con que el trato es muy
sus bueno y la
accionistas? comunicación fluida; a
¿Por qué? la par indica que los
accionistas están
trabajando para que la
empresa alcance un
nivel de
profesionalización
superior al existente; a
la par del ordenamiento
debido y el incremento
de ventas de la empresa
en los próximos años.
¿Las Nos comenta que la 6.1. Descripción de cada una de las

instalaciones, empresa por ser una Actividades de la Cadena de Valor
el equipo, la empresa familiar en un
maquinaria y inicio empezó en la casa
las oficinas se de su hermana y
encuentran en accionista la Ing.
buenas Emperatriz Campos;
condiciones? conforme fue creciendo
la empresa se vio la
necesidad de tener un
local propio para lo cual
compraron un terreno y
construyeron el edificio
en el que actualmente
laboran en la ciudad de
Cajamarca.
¿Es Según, el Ing. 6.4. Determinar las competencias de

confiable la Nestor Campos, la la empresa / 6.1. Descripción de cada una
cadena de cadena de suministro de de las Actividades de la Cadena de Valor
suministro de la empresa CEYCA es
los materiales el soporte principal de
y equipos las operaciones de la
utilizados para empresa siendo
el desarrollo de necesario mantener un
202
los servicios control correcto de los

ofrecidos? cuellos de botella que se
puedan presentar, que el
flujo de los procesos
pueda ser cada vez los
más efectivos; así
cumplir con los tiempos
que se establecen y
cumplir con el cliente.
¿Considera Siendo el área de 6.4. Determinar las competencias de

efectivas las operaciones, el principal la empresa / 6.1. Descripción de cada una
políticas y motor de la empresa, de las Actividades de la Cadena de Valor
procedimientos hasta hace poco la
de control de empresa comenzó el
inventarios? proceso de unificar por
medio de un ERP los
inventarios de la
empresa y el
seguimiento de estos al
control de costos del
área de operaciones,
pues según nos cuenta
el Ing. Nestor, se vio la
necesidad de llevar un
control de inventarios y
el control de costos para
que puedan tener un
mejor margen de
ganancia
¿Considera Para el Ing. Nestor 6.4. Determinar las competencias de

efectivas las Campos, la empresa la empresa / 6.1. Descripción de cada una
políticas y CEYCA cumple con de las Actividades de la Cadena de Valor
procedimientos todos los requisitos
de control de requeridos en cuanto a
calidad? control de calidad se
refiere, pues indica que
desde el momento de su
creación se dedicaron a
mejorar cada proceso
para hacer prevalecer a
la empresa en el tiempo.
¿Cuáles Para el Ing. Nestor 6.4. Determinar las competencias de

considera que Campos, la empresa la empresa / 6.1. Descripción de cada una
son las CEYCA cumple con de las Actividades de la Cadena de Valor
fortalezas de la todos los requisitos
empresa en requeridos en cuanto a
comparación control de calidad se
con la refiere, pues indica que
203
competencia? desde el momento de su

creación se dedicaron a
mejorar cada proceso
para hacer prevalecer a
la empresa en el tiempo.
¿Se asignan Actualmente la 9.5. Iniciativas

recursos para empresa no realiza y
realizar por lo tanto no ha
investigación y creado un área para
desarrollo? investigación y
desarrollo. Sin
embargo, es una de las
propuestas que el Ing.
Nestor ha propuesto y
espera se desarrolle en
los próximos años.
¿Considera Debido al tamaño -

que se deben actual de la empresa y a
invertir como está avanzando la
recursos para tecnología el invertir en
mejorar la esta representa comprar
capacidad un producto que puede
tecnológica de quedar obsoleto en
la empresa? cualquier momento por
lo tanto no considera
importante una gran
inversión en tecnología.
Finalmente, El ing. Néstor nos 6.4. Determinar las competencias de

¿Algún otro indica que al ser una la empresa / 6.1. Descripción de cada una
comentario que empresa familiar el de las Actividades de la Cadena de Valor
quiera agregar? compromiso no solo es
con el cliente si no
también con la familia,
pues buscan que la
empresa prevalezca en
el tiempo para así dar
oportunidad a los
miembros de la familia
que deseen participar en
la empresa.
Anexo 3: Entrevista a Profundidad a Gerente de Administración de CEYCA
Entrevistado Lic. María del Mar Ortiz

204
Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante de la

Ignacio de Loyola. Estamos realizando un trabajo de investigación
sobre la Empresa a la cual Representa. De antemano le agradezco
Introducción por el tiempo brindado. Su opinión es muy valiosa para nuestra
investigación, siéntase en total libertad de poder decir realmente lo
que piensa a las preguntas que se le realizará a continuación, ya que
la información que usted nos otorgue será estrictamente
confidencial.

¿Cuál es la La Lic. María del Mar Ortiz, se 2.4. Estructura

antigüedad en el encuentra laborando en la empresa por organizacional actual
cargo que viene más de 17 años; inicio en la empresa de la empresa
ejerciendo en la como Administradora y actualmente se
empresa? encuentra dirigiendo la Gerencia de
Administración; teniendo bajo su cargo
las jefaturas de Logística, Recursos
Humanos y Contabilidad.
¿Qué Considera que los puntos clave para 5. Análisis de la
información poder realizar un plan estratégico son la Industria / 10.2.2.
necesita para qué búsqueda de nuevos proveedores que se Estado de Resultados
un plan adapten y estén acorde al mercado pues (situación actual y
estratégico como se sabe el sector construcción se con la nueva
pueda darle la ha visto afectado por la coyuntura estrategia)
ayuda necesaria nacional. Adicionalmente indica que en
la empresa la actualidad se encuentran en la
CEYCA? ¿Tiene búsqueda de nuevos clientes y socios
alguna estratégicos (bancos, financieras, etc).
sugerencia de Considera que es necesario tener un
cómo efectuar conocimiento más claro del mercado al
esta cual la empresa puede ingresar sobre
investigación? todo de los proyectos mineros próximos
a iniciar. Asimismo, indica que, debido
a la inestabilidad en las ventas durante
los últimos cinco años (2013-2018) y a
que los clientes más frecuentes se
encuentran en el sector privado, están
asumiendo una posición conservadora
respecto a la proyección de las ventas al
sector público, a un ritmo del 0.03%
anual.
¿Puede la Debido al momento por el que pasa el 5.5. Matriz de Perfil
empresa obtener sector construcción, obtener Competitivo MPC
el financiamiento de la forma
financiamiento convencional (bancos) no es posible sin
205
que necesita a embargo existen otras empresas

corto plazo? financieras las que pueden ofrecer
financiamiento para poder realizar las
operaciones necesarias.
¿Tiene la La empresa actualmente se 6.4. Determinar las
empresa buena encuentra bajo el mando de la primera competencias de la
relación con sus generación (el fundador es el gerente); empresa / 6.1.
accionistas? y de la segunda generación, por lo Descripción de cada
¿Por qué? tanto, los accionistas están el día a día una de las
con los accionistas y la relación es muy Actividades de la
cercana; por lo que se puede decir que Cadena de Valor /
la relación entre la empresa y los 3.3.1. Valores
accionistas es buena. actuales de la empresa
¿Considera La estructura actual de la 6.4. Determinar las
adecuada la empresa ha tenido cambios desde los competencias de la
estructura de la inicios y gracias a los programas de empresa / 6.1.
organización? mejoramiento que las mineras tenían Descripción de cada
para las empresas contratistas; es una de las
gracias a estos programas que la Actividades de la
empresa pudo ordenarse en sus inicios. Cadena de Valor
La empresa ha pasado por cambios
necesarios de acuerdo con cómo iba
creciendo; aunque aún nos falta ubicar
algunas áreas como la comercial y
financiera por separado; se ha buscado
la asesoría necesaria para cumplir y
ganar experiencia en esas áreas.
¿Es alta la moral Nuestros colaboradores sienten 3.3.1. Valores
de los que la empresa es como una familia y actuales de la empresa
colaboradores? ese es el mensaje que queremos que
ellos perciban de esta forma asegurar el
buen desempeño y cumplimiento de los
procesos de la empresa que son guiado
por la tri-norma (ISO 9001, ISO 14001
y OHSAS 18000).
¿La rotación del Debido a la operación que tiene 6.4. Determinar las
personal se la empresa el personal obrero o de piso competencias de la
mantiene a es el que más rota dentro de la empresa empresa / 6.1.
niveles bajos? debido a que algunos proyectos son Descripción de cada
cortos; sin embargo, el personal una de las
administrativo y de oficina técnica es el Actividades de la
que menos rota. Por lo que podemos Cadena de Valor
decir que la rotación es alta pero el
compromiso con el cliente se mantiene
pues los trabajadores obreros que más
rotan son los que más tiempo vienen
trabajando con la empresa.
206
¿La empresa Aunque podríamos decir que la 6.4. Determinar las

cuenta con empresa cuenta con mecanismos de competencias de la
mecanismos de recompensa estos se limitan a que empresa / 6.1.
recompensa y reconocer a las personas por las ideas Descripción de cada
control? ¿Cuáles innovadoras o de que más aportan; sin una de las
son estos embargo, los logros de la empresa son Actividades de la
mecanismos? compartidos a todos los colaboradores, Cadena de Valor
independiente del área que haya
conseguido el reconocimiento.
¿Existe un área La empresa no cuenta con un área de 6.4.Determinar las
para información comunicación e información sin competencias de la
y embargo trata de socializar todos empresa / 6.1.
comunicaciones? hechos de importancia en la empresa; Descripción de cada
así como las noticias mas importantes y una de las
eventos que se organicen. Actividades de la
Cadena de Valor
¿Algún otro A fin de que el estudio tenga 5. Análisis de la
comentario que información necesaria y este pueda Industria
quiera agregar? servir a la empresa, se debería
considerar la búsqueda de nuevos
clientes en otros sectores como el sector
industrial, nos ayudaría mucho el saber
cómo se desarrolla la competencia y de
esta forma poder obtener un porcentaje
de ese mercado.
Anexo 4: Entrevista a Profundidad a Angie Uriarte – Asistencia Técnica en
Cámara de Comercio de Cajamarca
Entrevistado Lic. Angie Uriarte – Asistencia Técnica en Cámara de

Comercio de Cajamarca
Fecha y 18 de diciembre de 2018 a las 10:00 horas
Hora
Ignacio de Loyola. Estamos realizando un trabajo de
investigación sobre la Empresa a la cual representa. De
antemano le agradezco por el tiempo brindado. Su opinión es
muy valiosa para nuestra investigación, siéntase en total libertad
de poder decir realmente lo que piensa a las preguntas que se le
realizará a continuación, ya que la información que usted nos
207
otorgue será estrictamente confidencial.

¿Cuál es su El sector construcción se 4. Análisis Externo /

opinión ha visto afectado a nivel 5. Análisis de la
sobre el nacional después de los Industria / 7.2.2.2.
sector actos de corrupción que se Matriz PEYEA
construcció han destapado con
n en la Odebrecht; esto ha
actualidad? afectado de forma directa
el desarrollo de las
actividades de empresas
constructoras pues los
bancos ahora exigen más
garantías para poder emitir
cartas fianzas o dar el
financiamiento necesario
a las empresas medianas o
pequeñas en Cajamarca.
¿Qué opina Como se puede ver a nivel 4. Análisis Externo /
sobre la nacional las grandes 7.2.2.2. Matriz
situación mineras siguen operando y PEYEA
actual del generando ingresos para el
sector país; aun así, el otro lado
minero a de la moneda son la
nivel población que se ve
nacional? azuzada por pseudo-
ambientalistas que lejos de
buscar el desarrollo del
país o de su región;
paralizan el crecimiento
económico y perjudican a
las personas que gracias a
la minería tienen un
puesto de trabajo.
Considero esencial que se
puede buscar consensos
para lograr un crecimiento
sostenido, en el que la
población y las mineras
puedan beneficiarse.
¿Qué opina A mi parecer al disminuir 4. Análisis Externo /
sobre la la actividad minera en 7.2.2.2. Matriz
situación Cajamarca; paralizo la PEYEA
actual del economía, sin embargo,
sector los otros sectores como el
minero en la turismo y el lácteo han
208
ciudad de crecido; pero, no dan el

Cajamarca? mismo ingreso que la
minería; aun así, existen
mineras que no tienen la
misma presencia que
Yanacocha hace unos 5
años; pero que generan
trabajo para los
ciudadanos y empresas
cajamarquinas.
¿Cuáles Aunque podríamos decir 5. Análisis de la
considera que las empresas Industria / 4.
que son las constructoras han Análisis Externo /
empresas sobrevivido tanto a la 6.4. Determinar las
líderes en la paralización del sector competencias de la
ciudad de minero en Cajamarca empresa / 6.1.
Cajamarca? como a los escándalos del Descripción de cada
club de la construcción; una de las
las pocas empresas que Actividades de la
podría decir que Cadena de Valor /
mantienen su nombre son 6.3. Benchmarking
CCA y CEYCA si y comparación con
hablamos de empresas de los líderes de la
fuera podría nombrar a industria de cada
SSK que es una de las una de las
pocas que se encuentran actividades de la
fuera de escándalos por el cadena de valor.
momento.
¿Qué Considero que la 5.5. Matriz de Perfil
aspectos capacidad de crecimiento Competitivo MPC /
cree usted de las empresas es uno de 7.2.1.1. Lienzo de
que son los los factores importantes a la Estrategia Actual
factores más tener en cuenta; al no tener de la Empresa /
importantes la facilidad de obtener 7.2.1.2. Lienzo de la
a tener en créditos en bancos el Estrategia de la
cuenta para soporte financiero es Industria
una empresa importante para que se
que trabaja mantengan en el tiempo;
en el sector esto se ve ligado a la
construcció capacidad de producción
n? de las empresas; la calidad
en insumos y una amplia
carta de proveedores que
permita tener insumos de
buena calidad y con
buenos precios. Otro de
los factores a tener en
cuenta es que estas
empresas tienen un alto
nivel de rotación pues
209
cambian de acuerdo a la
envergadura del proyecto.
Si bien es sabido ahora
para poder entrar en el
sector construcción-
minero es necesario tener
espaldas financieras
fuertes y buena capacidad
de negociación lo que
hace que la barrera de
ingreso en Cajamarca sea
elevada. Las empresas
mineras optan por las
empresas existentes o que
tengan tiempo en el
mercado.
De los Sí, qué tanto tiempo de 5.5. Matriz de Perfil
factores que experiencia lleva la Competitivo MPC /
le voy a empresa en el sector, eso 7.2.1.1. Lienzo de la
mostrar a le permite tener un mayor Estrategia Actual de
continuació panorama a las otras la Empresa / 7.2.1.2.
n, variables consultadas en la Lienzo de la
¿Incorporarí pregunta anterior, y las Estrategia de la
a alguno complementa Industria
adicional?
¿Cuál sería A mi opinión: (a) 5.5. Matriz de Perfil
para usted el Expansión nacional, (b) Competitivo MPC /
orden de Posición financiera, (c) 7.2.1.1. Lienzo de la
mayor a Experiencia en el sector, Estrategia Actual de
menor de (d) Capacidad de la Empresa / 7.2.1.2.
estos producción, (e) Lienzo de la
factores? Competitividad de Estrategia de la
precios, (f) Participación Industria
de mercado, (g)
Administración, (h)
Certificaciones, (i)
Calidad del producto /
servicio, (j) Fidelización
del cliente, (k) Estructura
de la organización
¿Qué tanta Al trabajar con una 6.4. Determinar las
importancia empresa minera se competencias de la
tiene los entiende que los empresa / 6.1.
materiales materiales utilizados Descripción de cada
utilizados deben ser de calidad y con una de las
para la la certificación debida; Actividades de la
construcció entiendo que las empresas Cadena de Valor /
n? Cajamarquinas (CEYCA y 6.3. Benchmarking
CCA) trabajan con y comparación con
insumos en su mayoría los líderes de la
210
con estándares de calidad industria de cada

altos; esto debido a que una de las
estas empresas cuentan actividades de la
con tri-normas (ISO 9001, cadena de valor.
ISO 140001 y Oshas
18001) por lo que no solo
es el insumo si no también
el cuidado con el medio
también y con sus
colaboradores.
¿Cuál es su Estos sindicatos en 4. Análisis Externo /
opinión realidad son causa de la 7.2.2.2. Matriz
acerca de mayor corrupción dentro PEYEA
los del sector construcción
sindicatos pues son estos sindicatos
de los que cobran cupos con
construcció tal de no paralizar las
n? obras. Tengo entendido
que otras partes del país
estos sindicatos son más
mafias que buscan su
propio beneficio.
¿Cómo se El club de la construcción 4. Análisis Externo /
ha visto ha sido un hito negativo 7.2.2.2. Matriz
afectado el para su sector y para las PEYEA
sector empresas medianas o
construcció pequeñas que no tienen la
n después misma capacidad para
del club de poder obtener garantías
la financieras para trabajar
construcció con el estado o con las
n? ¿De qué mineras como es el caso
forma afecta de Cajamarca; en donde se
a las ha visto como empresas
empresas en pequeñas en su mayoría
Cajamarca? han tenido que darse de
baja por no poder cumplir
con las exigencias para
obtener el financiamiento
necesario.
¿Se podría Si las empresas cumplen o 5. Análisis de la
tomar como tienen lo necesario (buena Industria / 4.
una espalda financiera); para Análisis Externo /
oportunidad poder afrontar los 6.4. Determinar las
lo sucedido proyectos que el estado competencias de la
con el club manejaba con las empresa
de la empresas inmiscuidas en
construcció este escándalo, creo que si
n? pueden trabajar; de lo
contrario lo que el estado
211
podría hacer es partir y dar

a diferentes empresas que
cumplen con un perfil
establecido y que no caiga
otra vez en corrupción. A
nivel de Cajamarca,
aunque son pocas las
empresas que han quedado
después de la disminución
de las operaciones
mineras, estás se podrían
ver beneficiadas al
momento de licitar pues se
repartirían los proyectos
que las grandes empresas
no puedan realizar.
Anexo 5: Entrevista a Profundidad a Ing. Guido Del Castillo – Ex Superintendente
de Minera Yanacocha
Entrevistado Ing. Guido Del Castillo – Ex Superintendente de Minera

Yanacocha
Lugar Jirón Delfín Cerna Nro. 457 Urb. San Roque -

Cajamarca
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy

estudiante de la Maestría de Administración de
Negocios de la Universidad San Ignacio de Loyola.
Estamos realizando un trabajo de investigación sobre la
Empresa a la cual Representa. De antemano le
agradezco por el tiempo brindado. Su opinión es muy
valiosa para nuestra investigación, siéntase en total
libertad de poder decir realmente lo que piensa a las
preguntas que se le realizará a continuación, ya que la
información que usted nos otorgue será estrictamente
confidencial.
Pregunta Respuesta Capítulos a los

cuales aportó la
respuesta
212
¿Cuál es su Hablar del sector 4. Análisis Externo /

opinión construcción en la 5. Análisis de la
sobre el actualidad es hablar de los Industria / 7.2.2.2.
sector escándalos con las grandes Matriz PEYEA
construcci empresas que está pasando
ón en la en nuestro país; podría
actualidad? decir que en este momento
es un sector que se ve
golpeado de una forma
directa y lamentablemente
la empresas medianas y
pequeñas están pagando
por los errores que no les
corresponden. A mi parecer
es bueno que se haya
destapado este caso de
corrupción sin embargo
dejamos de proteger a las
demás empresas y las
obligamos a que consigan
un capital con el cual
muchas no cuentan.
¿Qué opina A nivel nacional los 4. Análisis Externo /
sobre la proyectos mineros están 7.2.2.2. Matriz
situación pasando por un momento PEYEA
actual del incomodo pues el gobierno
sector no asegura que estos
minero a proyectos se sigan
nivel desarrollando de forma
nacional? normal; como lo que paso
en la ciudad de Cajamarca
con el Proyecto Conga que
se paralizo de golpe debido
a la presión mediática de la
población. Lo mismo pasa
en tía Maria – Arequipa que
aún no se define si esta
podrá seguir o no
trabajando; considero que
el estado sabe que no puede
paralizar el proyecto sin
embargo no encuentra la
fórmula para que la
población de su permiso y
este proyecto se libere.
¿Qué opina En el caso de Cajamarca la 4. Análisis Externo /
sobre la población fue motivada por 7.2.2.2. Matriz
situación ONGs ambientalistas que PEYEA
actual del solo buscaban su beneficio;
sector mi opinión no es sobre
213
minero en todas las ONGs; pero hay

la ciudad personas como Gregorio
de Santos que lejos de ayudar
Cajamarca al crecimiento de la
? economía de Cajamarca la
paralizo y se fue hacer
campaña política; aun así,
existen mineras que siguen
trabajando como
Goldfields; Shahuindo y
Yanacocha (en menor
escala); que trabajan con
las empresas que pudieron
prevalecer a pesar de la
crisis que existía en
Cajamarca.
¿Cuáles Durante mi experiencia en 5. Análisis de la
considera la ciudad de Cajamarca Industria / 4.
que son las fueron pocas las empresas Análisis Externo /
empresas que a la actualidad se 6.4. Determinar las
líderes en mantienen como es el caso competencias de la
la ciudad de CEYCA de Emperatriz empresa / 6.1.
de Campos con la cual trabaje Descripción de cada
Cajamarca por más de 15 años y CCA una de las
? de Rudy Armas con el que Actividades de la
trabaje poco menos de 4 Cadena de Valor /
años. Son de las empresas 6.3. Benchmarking
que se han mantenido en el y comparación con
tiempo y cabe resaltar que los líderes de la
siempre estuvieron al industria de cada
pendiente de lo que una de las
necesitaba Yanacocha. actividades de la
Aunque son de las pocas cadena de valor.
empresas en Cajamarca las
externas como es el caso de
CCA y de SSK son de las
más grandes pero que
competían de forma directa
con las empresas de
Cajamarca.
¿Qué Para nosotros como 5.5. Matriz de Perfil
aspectos empresa minera la Competitivo MPC /
cree usted velocidad de respuesta es 7.2.1.1. Lienzo de la
que son los muy importante; eso Estrategia Actual de
factores adicionado a la calidad de la Empresa / 7.2.1.2.
más materiales y de Lienzo de la
importante profesionales con los que Estrategia de la
s a tener en deben contar cada empresa; Industria
cuenta para el respaldo financiero es
una muy importante y mucho
214
empresa más ahora que las

que trabaja constructoras se ven
en el sector obligadas a conseguir
construcci cartas fianzas para poder
ón? licitar. Es sabido que
debido al tiempo de cada
proyecto la rotación de
personal es elevado. Como
empresa minera debemos
asegurar que los
proveedores de materiales
estén al mismo nivel que las
contratistas que trabajan
con nosotros; al juntar
todos estos factores
podemos asegurar que la
producción o ejecución de
los proyectos sean de
calidad y en el tiempo
especificado en contrato.
De los Sí, la experiencia y 5.5. Matriz de Perfil
factores conocimiento que tenga el Competitivo MPC /
que le voy sector sobre el tema lo 7.2.1.1. Lienzo de la
a mostrar a considero más que Estrategia Actual de
continuaci fundamental la Empresa / 7.2.1.2.
ón, Lienzo de la
¿Incorpora Estrategia de la
ría alguno Industria
adicional?
¿Cuál sería A mi opinión: (a) 5.5. Matriz de Perfil
para usted Fidelización del cliente, (b) Competitivo MPC /
el orden de Posición financiera, (c) 7.2.1.1. Lienzo de la
mayor a Experiencia en el sector, (d) Estrategia Actual de
menor de Capacidad de producción, la Empresa / 7.2.1.2.
estos (e) Competitividad de Lienzo de la
factores? precios, (f) Participación de Estrategia de la
mercado, (g) Industria
Expansión nacional, (j)
Calidad del producto /
servicio, (k) Estructura de
la organización,
¿Qué tanta Como en toda construcción 6.4.Determinar las
importanci los materiales deben ser de competencias de la
a tiene los calidad sin embargo para empresa / 6.1.
materiales las mineras los materiales a Descripción de cada
utilizados utilizarse deben estar una de las
para la certificadas o con Actividades de la
certificados de calidad; de Cadena de Valor /
215
construcci esta forma se asegura la 6.3. Benchmarking

ón? calidad en el tiempo y la y comparación con
seguridad de las estructuras los líderes de la
construidas; esto mismo se industria de cada
exige para los productos de una de las
protección personal pues se actividades de la
trabaja con una exigencia cadena de valor.
de seguridad elevada.
¿Cuál es su Con respecto a los 4. Análisis Externo /
opinión sindicatos podría decir que 7.2.2.2. Matriz
acerca de durante mi trabajo en PEYEA
los Yanacocha no hemos
sindicatos tenido mayor problema con
de estos debido a que los
construcci lugares de trabajo son
ón? zonas privadas; además de
que en Cajamarca estos
sindicatos no son
representativos aun así las
empresas deben de pagar
construcción civil; pero no
se tuvo problemas mayores
con estos sindicatos.
¿Cómo se A nivel nacional los 4. Análisis Externo /
ha visto sindicatos son mafias 7.2.2.2. Matriz
afectado el organizadas que son PEYEA
sector dirigidas por gente que lo
construcci único que saben es dominar
ón después por la violencia tenemos el
del club de mejor ejemplo en Marcona
la – Ica, donde existen cerca
construcci de 5 sindicatos distintos y
ón? ¿De son los que mueven los
qué forma hilos de quien trabaja y
afecta a las quién no. Como es sabido y
empresas de conocimiento público
en este problema se eleva
Cajamarca hasta el estado, siendo las
? empresas de construcción
las que han recibido el
mayor impacto; en
Cajamarca no es distinto y
es por esto que las empresas
necesitan un buen respaldo
financiero para poder licitar
esto debido a que los
bancos han puesto un sin
número de requisitos para
la obtención de cartas
fianzas.
216
¿Se podría Aunque se podría decir que 5. Análisis de la

tomar es mejor momento para Industria / 4.
como una muchas empresas de Análisis Externo /
oportunida construcción; no considero 6.4. Determinar las
d lo que sea de esta forma; pues competencias de la
sucedido ahora tanto organismos de empresa
con el club estado como las financieras
de la buscan la seguridad y
construcci parcialidad para emitir
ón? permisos de construcción o
financiamiento, aun así, las
empresas inmobiliarias no
se ven afectadas debido al
giro de negocio; puesto que
su forma de financiarse es
distinta. Se debe tener en
consideración cual es la
diferencia entre las
empresas que trabajan con
el sector minero y las que
trabajan en el sector
inmobiliario e industrial.
Anexo 6: Entrevista a Profundidad a Ing. Jorge Luis Puerta – Auditor
Colombiano, Gerente General de Recursos S.A.C.
Entrevistado Ing. Jorge Luis Puerta – Auditor Colombiano, Gerente

General de Recursos S.A.C.
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante
de la Maestría de Administración de Negocios de la Universidad
San Ignacio de Loyola. Estamos realizando un trabajo de
investigación sobre la Empresa a la cual Representa. De antemano
le agradezco por el tiempo brindado. Su opinión es muy valiosa
para nuestra investigación, siéntase en total libertad de poder decir
continuación, ya que la información que usted nos otorgue será
estrictamente confidencial.
Pregunta Respuesta Capítulos a los cuales aportó

la respuesta
¿Cuál es su Aunque es lamentable lo 4. Análisis Externo / 5.

217
opinión sobre sucedido en el sector Análisis de la Industria /

el sector construcción debo salvar 7.2.2.2. Matriz PEYEA
construcción que hay empresas que han
en la sabido salir adelante sin
actualidad? caer en la corrupción y es
necesario decir que el
ámbito nacional obliga a
que muchas empresas opten
por manchar su nombre con
tal de conseguir un contrato
y así mantenerse en el
mercado.
¿Qué opina El gobierno debería de crear 4. Análisis Externo / 7.2.2.2.

sobre la un canal de comunicación Matriz PEYEA
situación que ayude a que la
actual del población vea cual es el
sector minero beneficio o cree programas
a nivel de ayuda y mejora para la
nacional? creación de nuevas
empresas y que estas se
vean beneficiadas de la
explotación minera que fue
lo que se hizo en Cajamarca
donde, se potencio a las
empresas pequeñas y
medianas y se las ayudo
para que puedan trabajar
con la calidad debida y que
exigía la empresa minera.
¿Qué opina En Cajamarca con la 4. Análisis Externo / 7.2.2.2.

sobre la reducción de la actividad Matriz PEYEA
situación minera, se fue paralizando
actual del de a pocos la economía;
sector minero pues la minería es el
en la ciudad principal motor de esta
de región, el turismo y el sector
Cajamarca? lácteo no está desarrollados
en totalidad por lo que no se
puede asegurar que estos
reactiven o alcancen el
punto al que llego la minería
hace unos años. Fue
lamentable que no se haya
podido llegar a un consenso
que beneficie a todos los
involucrados de esta
actividad.
¿Cuáles Debido a la realidad que se 5. Análisis de la Industria / 4.

218
considera que presenta en Cajamarca las Análisis Externo / 6.4.

son las empresas líderes; a mi Determinar las competencias
empresas parecer son las que puedan de la empresa / 6.1.
líderes en la permanecer en el mercado Descripción de cada una de las
ciudad de en este caso la empresa Actividades de la Cadena de
Cajamarca? CCA y la empresa CEYCA Valor / 6.3. Benchmarking y
son las que tienen el perfil y comparación con los líderes
se las podría llamar líderes de la industria de cada una de
en el sector construcción en las actividades de la cadena de
Cajamarca. Aun así, valor.
sabemos que las empresas
que están dentro del
llamado club de la
construcción están
cumpliendo con sus
contratos sin embargo
dejando de lado a estas,
SSK es una de las pocas
empresas que sigue
laborando sin tener
problemas de corrupción
¿Qué El principal factor debería 5.5. Matriz de Perfil

aspectos cree ser el respaldo financiero; Competitivo MPC / 7.2.1.1.
usted que son debido a que se vuelve Lienzo de la Estrategia Actual
los factores complicado el obtener de la Empresa / 7.2.1.2.
más ayuda de banco u otras Lienzo de la Estrategia de la
importantes a entidades que puedan dar Industria
tener en este aval para licitar. La
cuenta para calidad de materiales y los
una empresa proveedores son otros
que trabaja en factores importantes para
el sector considerar. El crecimiento
construcción? de las empresas se va a ver
impactado por el entorno y
como estas puedan
afrontar los retos a futuro.
No olvidar que se debe
estar a la par con el
desarrollo tecnológico
pues en el sector
construcción en ocasiones
es favorable pues reduce
los tiempos de
construcción. La
producción se ve ligada a
lo antes mencionado de
forma directa, así como la
rotación de personal y la
219
capacidad de negociación.
De los Incluiría el tema de las 5.5. Matriz de Perfil

factores que certificaciones como un Competitivo MPC / 7.2.1.1.
le voy a factor aparte, porque si Lienzo de la Estrategia Actual
mostrar a bien van atadas a la de la Empresa / 7.2.1.2.
continuación, calidad, es importante de Lienzo de la Estrategia de la
¿Incorporaría todos modos hacer una Industria
alguno separación porque hay
adicional? certificaciones que no
necesariamente radican
en la calidad de los
clientes sino en temas
internos como, por
ejemplo, de cara a los
colaboradores como
Seguridad y Salud en el
Trabajo o Great Place to
Work.
¿Cuál sería Considero que se podría 5.5. Matriz de Perfil

para usted el dar de esta forma: (a) Competitivo MPC / 7.2.1.1.
orden de Posición financiera, (b) Lienzo de la Estrategia Actual
mayor a Calidad del producto / de la Empresa / 7.2.1.2.
menor de servicio, (c) Experiencia Lienzo de la Estrategia de la
estos en el sector, (d) Industria
factores? Capacidad de
producción, (e)
Competitividad de
precios, (f) Participación
de mercado, (g)
Expansión nacional, (j)
Fidelización del cliente,
(k) Estructura de la
organización
¿Qué tanta Para poder hablar de 6.4. Determinar las

importancia calidad en la construcción competencias de la empresa /
tiene los se tiene que ver la calidad 6.1. Descripción de cada una
materiales de los productos de las Actividades de la
utilizados utilizados; al igual que en Cadena de Valor / 6.3.
para la una empresa de Benchmarking y comparación
construcción? manufactura en el sector con los líderes de la industria
construcción los insumos de cada una de las actividades
utilizados deben de ser no de la cadena de valor.
solo de buena calidad si no
también estar certificados
y para poder utilizar
muchos de estos se debe
220
tener personal altamente

calificado; esto obliga a
que se busque proveedores
que ayuden a conseguir un
servicio de calidad. A esto
podríamos llamar Calidad
total
¿Cuál es su Son organismos que no 4. Análisis Externo / 7.2.2.2.

opinión ayudan a combatir ni la Matriz PEYEA
acerca de los corrupción ni la
sindicatos de delincuencia pues es sabido
construcción? que estos sindicatos más
parecen grandes mafias de
crimen organizado y que
obligan a que no se pueda
trabajar con la tranquilidad
necesaria, se debería
considerar un cambio de
políticas y así de a pocos ir
erradicando a estos
organismos.
¿Cómo se ha Como dije en un inicio es 4. Análisis Externo / 7.2.2.2.

visto afectado lamentable lo sucedido y Matriz PEYEA
el sector eso obliga a que las
construcción empresas constructoras
después del opten por otros caminos
club de la para poder permanecer
construcción? activos. En Cajamarca no es
¿De qué diferente pues se ha vuelto
forma afecta complicado para las
a las empresas obtener ayuda de
empresas en los bancos esto debido a que
Cajamarca? las exigencias son mayores;
exigen más garantías para
poder emitir el
financiamiento necesario.
¿Se podría Es una buena oportunidad 5. Análisis de la Industria / 4.

tomar como para las empresas medianas Análisis Externo / 6.4.
una o grandes que en un inicio Determinar las competencias
oportunidad no hayan podido acceder a de la empresa
lo sucedido las licitaciones del estado;
con el club de sin embargo, aún vivimos
la en un estado corrupto lo que
construcción? no ayuda a que este
beneficio sea para todas las
empresas de construcción;
las empresas deben de ver
otras oportunidades como
221
es el sector industrial o
buscar proyectos mineros
en otras partes del país.
Anexo 7: Entrevista a Profundidad a Cliente 1
Entrevistado Confidencial
Lugar Instalaciones del cliente (Cajamarca)
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante de la Maestría
de Administración de Negocios de la Universidad San Ignacio de
Loyola. Estamos realizando un trabajo de investigación sobre la
Empresa a la cual Representa. De antemano le agradezco por el tiempo
brindado. Su opinión es muy valiosa para nuestra investigación,
siéntase en total libertad de poder decir realmente lo que piensa a las
preguntas que se le realizará a continuación, ya que la información que
usted nos otorgue será estrictamente confidencial y de acuerdo con lo
conversado antes de la citación, no se revelará la identidad de su
empresa a solicitud.

cuales aportó
la respuesta
¿Hace que La empresa trabaja con CEYCA, podría decirse desde que 6.4.
tiempo viene la empresa se ha creado, conocemos el recorrido de la Determinar las
trabajando empresa en la ciudad de Cajamarca y a la vez el buen competencias
con la nombre de su gerente la Ing. Emperatriz Campos, por lo de la empresa /
empresa que se podría decir que trabajamos con ellos poco más de 6.1.
CEYCA? 20 años. Descripción de
cada una de las
Actividades de
la Cadena de
Valor
¿Considera En mi caso valoro la prudencia en los plazos más que el 6.4.
Ud. que estricto cumplimiento de éstos. De nada sirve que los Determinar las
CEYCA proyectos se terminen rápido si existe el riesgo de que en competencias
cumple con el camino no terminen adecuándose a lo que contratamos de la empresa /
los plazos de inicialmente. 6.1.
entrega Descripción de
establecidos? cada una de las
¿Valora la Actividades de
rapidez en la la Cadena de
realización de Valor
los servicios?
222
¿Considera Sí lo considero un punto fuerte de la empresa porque no 6.4.

que en sucede como en otras empresas que te rotan de Determinar las
CEYCA representante constantemente provocando que se competencias
destaca la tergiverse la atención a nuestras necesidades como de la empresa /
atención clientes. 6.1.
personalizada Descripción de
brindada por cada una de las
su personal? Actividades de
Coméntenos la Cadena de
un poco Valor
acerca del
motivo de su
respuesta.
¿Qué El equilibrio que existe entre el uso de buenos materiales 6.4.

aspectos y el óptimo uso de éstos para el levantamiento de las Determinar las
destacaría del infraestructuras. Por nuestra experiencia con otros competencias
servicio que proveedores podemos afirmar que de nada sirve usar de la empresa /
ofrece buenos materiales si no sabes construir, ni saber construir 6.1.
CEYCA? teniendo materiales de baja calidad. Esos proyectos Descripción de
comienzan a presentar signos de desplome a los meses de cada una de las
construidos. Actividades de
la Cadena de
Valor
¿Qué Como fortaleza principal de la empresa podría decir que se 6.4.
fortaleza compromete con el cliente. Se ha presentado muchas veces Determinar las
principal en el trabajo momentos que el trabajo era urgente y con competencias
destacaría de plazos cortos; CEYCA ha podido responder con velocidad de la empresa /
CEYCA? dejando un buen trabajo realizado; considero ha esto 6.1.
¿Por qué? compromiso con el cliente. Descripción de
cada una de las
Actividades de
la Cadena de
Valor
¿En qué Considero que debería mejorar sus cotizaciones y su 6.4.
aspectos servicio post venta, ya que creemos que lo que estamos Determinar las
piensa que pagando amerita también una buena atención en competencias
CEYCA debe requerimientos presentados luego de culminado cada de la empresa /
mejorar? proyecto, el cual no avalamos al 100%. 6.1.
Descripción de
cada una de las
Actividades de
la Cadena de
Valor
223
¿Está En términos generales sí volveríamos a acudir a los 6.4.

satisfecho servicios de CEYCA. Empatizamos con ellos e Determinar las
con el históricamente nos han satisfecho mejor que otros competencias
servicio proveedores con los que hemos venido trabajando durante de la empresa /
ofrecido por años. 6.1.
CEYCA y Descripción de
volvería a cada una de las
colaborar con Actividades de
ellos? la Cadena de
Coméntenos Valor
un poco
acerca del
motivo de su
respuesta.

Ignacio de Loyola. Estamos realizando un trabajo de investigación
sobre la Empresa a la cual Representa. De antemano le agradezco por
el tiempo brindado. Su opinión es muy valiosa para nuestra
investigación, siéntase en total libertad de poder decir realmente lo
que piensa a las preguntas que se le realizará a continuación, ya que la
información que usted nos otorgue será estrictamente confidencial y
de acuerdo con lo conversado antes de la citación, no se revelará la
identidad de su empresa a solicitud.

cuales aportó la
respuesta
¿Hace que tiempo viene A CEYCA como a otras empresas 6.4. Determinar las
trabajando con la contratistas la validan los años de competencias de la
empresa CEYCA? trayectoria y las recomendaciones empresa / 6.1.
de su buen trabajo, aunque los Descripción de cada
trabajos que han sido ofertados una de las
por mi parte han sido pocos los Actividades de la
trabajando más de 12 años Cadena de Valor
consecutivos
¿Considera Ud. que Considero que CEYCA 6.4. Determinar las

224
CEYCA cumple con los efectivamente sí cumple con los competencias de la

plazos de entrega plazos estipulados en los empresa / 6.1.
establecidos? ¿Valora la contratos, sin embargo, con Descripción de cada
rapidez en la realización respecto a la rapidez una de las
de los servicios? lamentablemente no comparto la Actividades de la
misma idea. Sus plazos Cadena de Valor
propuestos a veces dilatan
nuestros proyectos corporativos
con regularidad
¿Considera que en Siempre es placentera cada 6.4. Determinar las

CEYCA destaca la reunión con ellos. Si nos toca a competencias de la
atención personalizada nosotros como clientes empresa / 6.1.
brindada por su trasladarnos a sus instalaciones Descripción de cada
personal? Coméntenos para alguna reunión, siempre nos una de las
un poco acerca del sentimos como en casa. Esos Actividades de la
motivo de su respuesta. pequeños detalles, aunque uno no Cadena de Valor
lo crea, nos hace sentir que
nuestras necesidades son
escuchadas y tomadas muy en
cuenta.
¿Qué aspectos destacaría Lo que destacaría es básicamente 6.4. Determinar las

del servicio que ofrece la calidad en infraestructura que competencias de la
CEYCA? nos brindan. Los inmuebles son empresa / 6.1.
bastante resistentes, con Descripción de cada
cimientos bien hechos, y a base de una de las
materiales tanto de calidad como Actividades de la
de marcas reconocidas a nivel Cadena de Valor
nacional y mundial.
¿Qué fortaleza principal Considero como fortaleza la 6.4. Determinar las

destacaría de CEYCA? calidad del trabajo, teniendo en competencias de la
¿Por qué? cuenta los trabajos que hemos empresa / 6.1.
venido realizando con la empresa, Descripción de cada
el compromiso de terminar con una de las
los plazos establecidos muchas Actividades de la
veces ha sido reemplazado por la Cadena de Valor
calidad del trabajo como dije en
un inicio a veces los plazos
propuestos dilatan nuestros
proyectos corporativos, aunque
los resultados son buenos y con
materiales de calidad.
¿En qué aspectos piensa Como comenté anteriormente, 6.4. Determinar las
que CEYCA debe podríamos mejorar el tema de los competencias de la
mejorar? tiempos. Quizás podrían poner empresa / 6.1.
más turnos o a más operarios, es Descripción de cada
una sugerencia, y sería bueno que una de las
nos involucren a conversarlo Actividades de la
225
también con la municipalidad, ya Cadena de Valor

que las veces que lo hemos puesto
ese tema sobre la mesa, no se lo
hemos llegado a consensuar.
¿Está satisfecho con el Sí me encuentro satisfecho con 6.4. Determinar las

servicio ofrecido por los servicios de CEYCA y tengo competencias de la
CEYCA y volvería a fe en que puede mejorar estos empresa / 6.1.
colaborar con ellos? puntos flojos que acabo de Descripción de cada
Coméntenos un poco mencionar, por el buen tiempo una de las
acerca del motivo de su que venimos trabajando con ellos. Actividades de la
respuesta. Cadena de Valor
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante de

la Maestría de Administración de Negocios de la
Universidad San Ignacio de Loyola. Estamos realizando un
trabajo de investigación sobre la Empresa a la cual
Representa. De antemano le agradezco por el tiempo
brindado. Su opinión es muy valiosa para nuestra
investigación, siéntase en total libertad de poder decir
continuación, ya que la información que usted nos otorgue
será estrictamente confidencial y de acuerdo con lo
conversado antes de la citación, no se revelará la identidad
de su empresa a solicitud.

¿Hace que tiempo viene Hemos trabajado hace 6.4. Determinar las
trabajando con la aproximadamente un par de competencias de la
empresa CEYCA? años, siempre en el sector empresa / 6.1.
Construcción. Descripción de cada una
de las Actividades de la
Cadena de Valor
¿Considera Ud. que Cada proyecto tiene su propio 6.4. Determinar las
CEYCA cumple con los desafío, sin embargo, CEYCA competencias de la
plazos de entrega se ha caracterizado por cumplir empresa / 6.1.
establecidos? ¿Valora la el plazo del proyecto Descripción de cada una
226
rapidez en la realización encomendado. Siempre en el de las Actividades de la

de los servicios? camino encontramos problemas Cadena de Valor
del día a día en este sector de
Construcción, pero estas trabas
se convierten en valor agregado
al performance que CEYCA
ofrece al término del Proyecto.
¿Considera que en Para el sector de Construcción, 6.4. Determinar las

CEYCA destaca la la atención personalizada no es competencias de la
atención personalizada factor que sea preponderante. empresa / 6.1.
brindada por su Contractualmente CEYCA a Descripción de cada una
personal? Coméntenos cumplido con lo solicitado bajo de las Actividades de la
un poco acerca del contrato: Participación en las Cadena de Valor
motivo de su respuesta. reuniones semanales,
participación en los talleres de
seguridad brindados, pronta
respuesta a las cartas
contractuales, presencia en
campo de su línea de mando y de
su corporativo.
¿Qué aspectos destacaría Desde el proceso de licitación 6.4. Determinar las

del servicio que ofrece hasta el término del proyecto competencias de la
CEYCA? encomendado, han demostrado empresa / 6.1.
conocer el sector en que se Descripción de cada una
mueven. Esto permite manejar y de las Actividades de la
cultivar confianza entre Cliente Cadena de Valor
– Contratista por lo que el
servicio a pesar de tener
problemas como todo proyecto,
salió adelante en plazo y en
costo.
¿Qué fortaleza principal La principal fortaleza que creo 6.4.Determinar las

destacaría de CEYCA? yo tiene CEYCA es la calidad competencias de la
¿Por qué? humana y profesional del equipo empresa / 6.1.
con el cual enfrento el Proyecto. Descripción de cada una
Proactivos y capaces de tomar de las Actividades de la
decisiones difíciles en el Cadena de Valor
momento. Esto ayudo en
demasía a cumplir con objetivos
a corto plazo, que en
consecuencia se vio reflejado al
término del proyecto.
¿En qué aspectos piensa La logística desde su casa 6.4.Determinar las

que CEYCA debe matriz, este tema u área necesita competencias de la
mejorar? mejorar para contar con todos empresa / 6.1.
los equipos, materiales y otros Descripción de cada una
en plazo, a razón de continuar de las Actividades de la
227
con lo programado en base al Cadena de Valor

cronograma aprobado. Esta área
es sensible por lo que
recomendaría mayor análisis con
las herramientas que se utilizan
para el cumplimiento de lo
requerido por Construcción.
¿Está satisfecho con el Es correcto, en el análisis anual 6.4. Determinar las

servicio ofrecido por a Contratistas, CEYCA es de las competencias de la
CEYCA y volvería a empresas que ha obtenido un empresa / 6.1.
colaborar con ellos? mayor puntaje en base al Descripción de cada una
Coméntenos un poco performance mostrado. Es más, de las Actividades de la
acerca del motivo de su ha obtenido un total de 92% de Cadena de Valor
respuesta. acuerdo con la evaluación de
contratistas. Estamos seguros de
volver a convocar a CEYCA
para que participe de nuestras
licitaciones. El motivo ya lo
detallé anteriormente, el
cumplimiento del proyecto en
plazo y costo son la piedra
angular para que un Contratista
se recomiendo únicamente con
su trabajo.
Anexo 10: Estados de Ganancias y Pérdidas de CEYCA (2014-2018)

228
Anexo 11: Balance General de CEYCA (2014-2018)

229
Anexo 12: Ratios de CEYCA (2014-2018)

230
Anexo 13: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de

Diciembre del 2014
231
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 15,196.89
BANCOS 762,834.43
Banco continental M.N. 51,370.96
Banco continental M.E. 15,381.32
Banco Scotiabank MN 20,441.05
Banco Scotiabank ME 9,584.02
Banco Interbank MN 15,411.94
Banco Interbank ME 10,262.43
Banco Interbank EUROS 1,189.83
Banco de Credito MN 5,257.52
Banco de Credito ME 1,477.07
Banco de Credito ME -6.86
Banco de Credito ME 398.78
Banco de Credito MN -63.23
Depósitos a plazo 618,576.13
Banco de la nación - Cta.detra 13,553.47
Total de la Cuenta Caja y Bancos 778,031.32
ANEXO Nº 02
11 INVERSIONES FINANCIERAS
Forwards Banco de Credito Contrato N° 28549 1,491,400.08
Total De la Inversiones Financieras 1,491,400.08
ANEXO Nº 03
12 CLIENTES
FACTURAS POR COBRAR 3,649,288.41
HAUG SA FACT 001-2159 2,921.53

CPM RED SAC FACT 001-2205 4,111.79
HARD METAL EIRL FACT 001-2229 2,131.71
PERMAQ SAC FACT 001-2254 1,836.64
CONSORCIO EL TREBOL FACT 002-712 6,428.90
GALVEZ BRIONES ALEX IVAN FACT 002-042 22,440.68
ABENGOA PERU SA FACT 001-2386 5,930.74
CHIMU AGROPECUARIA SA FACT 001-2391 4,801.61
ABENGOA PERU SA FACT 001-2394 146,479.52
MINERA YANACOCHA SRL FACT 002-967 14,965.65
CONSORCIO BAMBAMARCA FACT 001-2398 353.52
CONSORCIO BAMBAMARCA FACT 002-974 1,295.01
FONDO DE GARANTIA 3,114,298.66
Total de la Cuenta Clientes 3,649,288.41
ANEXO Nº 04
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS
Prestamos a Terceros 85,000.00

Carta Fianza Ejecutada Sedacaj 209,729.77
Total De la Cuenta Cuentas por Cobrar Diversas Terceros 294,729.77
ANEXO Nº 05
17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS RELACIONADAS

Préstamo Consorcio El Trebol - Coipin 74,909.41
Préstamo Consorcio El Trebol - Cajamarca 9,000.00
Préstamo Consorcio Huamachuco 61,243.92
Total De la Cuenta Cuentas por Cobrar Diversas Relacionadas 252,927.65

232
ANEXO Nº 06
24 MATERIAS PRIMAS
Materiales de Construcción 594,747.09
Total De la Cuenta Materias Primas 594,747.09
ANEXO Nº 07
25 MATERIALES AUXILIARES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
Materiales Auxiliares 15,359.02

Lubricantes 179.56
Implementos de Seguridad 148,124.23
Suministros Diversos 65,244.61
Repuestos 7,907.23
Total De la Materiales Auxiliares, Suministros y Repuestos 236,814.65
ANEXO Nº 08
37 ACTIVO DIFERIDO
Intereses por Devengar leasing 15,558.80

IGV Leasing 53,874.99
Total De la Cuenta Activo Diferido 69,433.79
ANEXO Nº 09
40 TRIBUTOS POR PAGAR
Impuesto General a las Ventas 16,175.42

Impto Renta Tercera Categoria 165,307.87
Impuesto Temporal a los Activos Netos 71,109.00
Total de la Cuenta Tributos por pagar 252,592.29
ANEXO Nº 10
30 COSTO ACCIONES DE INVERSION
Acciones empresa Ceyca Inmobiliaria SAC 1,421,690.00
Total De la Cuenta Costo Acciones de Inversion 1,421,690.00

233
ANEXO Nº 11
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO
Leasing Camion Grua 725,261.94

Leasing Omnibus 181,263.55
Leasing Camioneta Zuzuki 50,430.96
Total De la Cuenta Activos adquiridos en Arrendamiento Financiero 956,956.45
ANEXO Nº 12
33 INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO
Costo Terrenos 6,128.79

Costo adq o produc Edificacion 979,294.09
Costo adq o producc Maq Eq Ex 645,764.42
Costo Vehiculoz motorizados 304,575.61
Costo Muebles 63,952.36
Costo Eq Proces inf(de comput) 213,348.92
Costo Equipo de Comunicacion 26,452.45
Costo otros Equipos 534,115.78
Total de la Cuenta Inmueble Maquinaria y Equipo 2,773,632.42
ANEXO Nº 13
34 INTANGIBLES
Costo Aplicaciones Informatica 97,302.65

Costo otros activos intangible 14,022.10
Total de la Cuenta Intangibles 111,324.75
ANEXO Nº 14
39 DEPRECIACION Y AMORTIZACION ACUMULADA
Dep Inm,maq y equip-Maq y equip ex 488,213.23

Dep Maq.y eq.de explotación 555,160.99
Dep Equipo de transporte 179,660.18
Dep Muebles y enseres 38,183.51
Dep Equipos diversos 192,392.81
Dep Equipos de Computo 161,915.49
Dep Equipos de Comunicación 8,196.29
Amortiz Programas de compu (sofware) 27,161.21
Amortiz Otros activos intangib 6,076.22
Total de la Cuenta Depreciación de Inmuebles Maq.y E 1,656,959.93
ANEXO Nº 15
Retenciones por pagar 572.50

Impuesto a la Renta de Cuarta Categ 10.05
Impuesto a la Renta de Quinta Categ 26,870.10
ESSALUD 15,484.61
ONP 840.11
AFP 20,829.60
ESSALUD + VIDA 5.00
Total de la cuenta Tributos Por Pagar 64,611.97

234
ANEXO 18
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS
CORRIENTE
S/882,657.13
Prestamo Banco Continental 271,601.10
Pagaré Banco Interbank 299,000.00
Leasing Scotiabank 184,795.80
IGV Leasing Scotiabank 29,397.52
Leasing INTERBANK 67,101.69
IGV Leasing Interbank 10,157.42
Leasing BCP Camioneta 17,822.27
IGV leasing BCP Camioneta 2,781.33
NO CORRIENTE S/344,472.74
Total de la cuenta Obligaciones Financieras 1,227,129.88
ANEXO 19
PATRIMONIO NETO
50 Capital Social 5,833,213.50

58 Reservas 586,642.70
582 Reserva Legal 586,642.70
59 Resultados Acumulados 2,715,120.23
59 Utilidad del Ejercicio 35,845.95
Total de las cuentas de Patrimonio 9,134,976.43

235
Anexo 14: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de

diciembre del 2015
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 28,355.24
BANCOS 1,170,520.54
Banco Interbank EUROS 958.67
Banco de Credito MN 257.15
Total de la Cuenta Caja y Bancos 1,198,875.78
ANEXO Nº 02
12 CLIENTES
HAUG SA FACT 001-2159 3,333.43

CPM RED SAC FACT 001-2205 4,691.52
HARD METAL EIRL FACT 001-2229 2,432.26
PERMAQ SAC FACT 001-2254 2,095.59
CONSORCIO EL TREBOL FACT 002-712 6,428.90
INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL
FACT 005-0020 324,329.76
FACT 005-0021 57,524.72
FACT 005-0022 38,486.95
FACT 005-0026 187,675.41
AGRIBRANDS PURINA PERU SA FACT 005-0033 787.67
CIA MINERA COIMOLACHE SA FACT 005-0034 614,481.27
FACT 005-0035 12,925.06
FONDO DE GARANTIA 673,771.07
ANEXO Nº 03

Carta Fianza Ejecutada Sedacaj 209,729.77
ANEXO Nº 04
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 05

Lubricantes 179.56
Repuestos 7,995.37

236
ANEXO Nº 06
37 ACTIVO DIFERIDO
Intereses por Devengar leasing 769.00

IGV Leasing 64.21
Total De la Cuenta Activo Diferido 833.21
ANEXO Nº 07

ANEXO Nº 08
ANEXO Nº 09
Leasing Camion Grua 725,261.94

Leasing Omnibus 181,263.55
Leasing Camioneta Zuzuki 50,430.96
ANEXO Nº 10

Costo adq o produc Edificacion 4,704,897.81
Costo adq o producc Maq Eq Ex 645,764.42
ANEXO Nº 11
34 INTANGIBLES


237
ANEXO Nº 12

Dep Maq.y eq.de explotación 573,528.19
ANEXO Nº 13
Impuesto General a las ventas 344,896.80

Retenciones por pagar 10,406.16
ESSALUD 43,907.27
ONP 8,992.87
AFP 54,608.72
CONAFOVICER 1,095.69
ESSALUD + VIDA 290.00
ANEXO 14
41 REMUNER Y PARTICIP POR PAGAR
Participaciones por Pagar 23,029.00
Total de la cuenta Participaciones 23,029.00
ANEXO 15
42 PROVEEDORES
Facturas por Pagar Moneda Nacional 262,579.34

Facturas por Pagar Moneda Extranjera 302,991.59
Total de la cuenta Proveedores 565,570.93
ANEXO 16
CORRIENTE
S/953,896.79
Prestamo Interbank 407,639.69
NO CORRIENTE S/1,180,494.03
Prestamo Interbank 1,126,102.03
ANEXO 17
PATRIMONIO NETO

58 Reservas 621,464.23

238
Anexo 15: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de Diciembre del 2016
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 13,465.10
BANCOS 1,900,870.08
Banco de Credito ME 1,108,769.99
Total de la Cuenta Caja y Bancos 1,914,335.18
ANEXO Nº 02
12 CLIENTES
RENTAMAX CAX EIRL FACT 001-2745 1,999.99

SHOUGANG HIERRO PERU SAA FACT 001-2828 407,121.81
DEYFOR EIRL FACT E001-0008 2,373.22
MINERA YANACOCHA SRL FACT E001-0009 11,756.90
DEYFOR EIRL FACT E001-0013 1,898.57
CORPORACION LINDLEY SA FACT E001-0014 131,421.99
SHOUGANG HIERRO PERU SAA FACT E001-0018 1,195,494.60
UNIMAQ SA FACT E001-0019 217,722.16
RENTAMAX CAX EIRL FACT E001-0020 1,000.00
CCA PERU SAC FACT E001-0022 424.80
FACTURAS POR COBRAR NO EMITIDAS 844,803.49
ANEXO Nº 03
14 CTAS POR COBRAR PERSONAL, ACCION Y DIRECT
Prestamos al Personal 76,334.18
ANEXO Nº 04
ANEXO Nº 05
22 SUBPROD, DESCHOS Y DESPERDICIOS
Subproductos, desechos y desperdicios 93,340.52

239
ANEXO Nº 06
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 07

Lubricantes 179.56
Repuestos 10,638.48
ANEXO Nº 08
37 ACTIVO DIFERIDO

ANEXO Nº 09
ANEXO Nº 10
ANEXO Nº 11
Leasing Interbank 266,945.48

240
ANEXO Nº 12

Costo adq o producc Maq Eq Ex 1,409,793.94
ANEXO Nº 13
34 INTANGIBLES

ANEXO Nº 14

Dep Maq.y eq.de explotación 1,295,100.56
ANEXO Nº 15

Retenciones por pagar 7,011.56
ESSALUD 39,864.10
ONP 11,354.82
AFP 46,121.60
CONAFOVICER 1,002.64
ANEXO 16
ANEXO 17
42 PROVEEDORES


241
ANEXO 18
CORRIENTE S/2,882,939.90
Préstamo Banco de Crédito 1,297,200.00
ANEXO 19
PATRIMONIO NETO

58 Reservas 666,768.86
Anexo 16: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de Diciembre del 2017
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 310,416.66
BANCOS 624,416.24
Total de la Cuenta Caja y Bancos 934,832.90

242
ANEXO Nº 02
12 CLIENTES
FACTURAS POR COBRAR 370,977.95

RENTAMAX CAX EIRL FACT F001-0001 500.00
RENTAMAX CAX EIRL FACT F001-0013 1,000.00
DEYFOR EIRL FACT F001-0019 1,858.08
DEYFOR EIRL FACT F001-0031 4,595.54
FACTURAS NO EMITIDAS 286,170.02
Total de la Cuenta Clientes 370,977.95
ANEXO Nº 03
14 CTAS POR COBRAR PERSONAL, ACCION Y DIRECT
Prestamos al Personal 58,863.19
ANEXO Nº 04
ANEXO Nº 05
22 SUBPROD, DESCHOS Y DESPERDICIOS
Subproductos, desechos y desperdicios 93,340.52
ANEXO Nº 06
23 PRODUCTOS EN PROCESO
Produccion de Inmuebles en Proceso 1,326,742.53
Total De la Cuenta Cuentas por Cobrar Diversas Relacionadas 1,326,742.53
ANEXO Nº 07
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 08

Lubricantes 179.56
Repuestos 31,726.27
Total De la Cuenta Materiales Auxiliares, Suministros y Repuestos 337,659.03

243
ANEXO Nº 09
37 ACTIVO DIFERIDO

ANEXO Nº 10
Impuesto Percepciones 11.16

ANEXO Nº 11
ANEXO Nº 12
Leasing Camion Hino 195,310.16

Equipo de transporte 266,945.48
Leasing Camioneta 318,016.53
ANEXO Nº 13

Costo adq o producc Maq Eq Ex 1,455,416.67
ANEXO Nº 14
34 INTANGIBLES


244
ANEXO Nº 15

Dep Maq.y eq.de explotación 1,348,194.78
ANEXO Nº 16

ESSALUD 33,103.83
ONP 6,328.85
AFP 40,329.66
CONAFOVICER 33.08
ANEXO 17
ANEXO 18
42 PROVEEDORES


245
ANEXO 19
CORRIENTE S/1,875,940.18
Leasing BCP 51,010.22
IGV Leasing BCP 9,185.17
Leasing BCP 71,972.29
IGV Leasing BCP 13,012.36
ANEXO 20
46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
Impuesto a la Renta Diciembre 26,921.00
Total Cuentas por pagar diversas 26,921.00
ANEXO 21
PATRIMONIO NETO

58 Reservas 666,768.86

246
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2020 - Chávez Campos

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ESCUELA DE POSTGRADO

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CEYCA

Trabajo de Investigación para optar el grado de:

CÉSAR ENRIQUE CHÁVEZ CAMPOS

ALFREDO JASAUI CHERO

Plan Estratégico de la empresa CEYCA Servicios

El presente Plan Estratégico fue desarrollado para la empresa CEYCA Servicios

Generales y Construcción S.A.C. en un horizonte de cinco años, comprendido entre los

sector de construcción y maximice la rentabilidad del accionista. Para ello, se procedió

con el análisis del entorno, de la competencia y del potencial de la industria. Se

incorporados de manera proactiva y formal a la nueva gestión; incorporación que

a su vez esas soluciones generarán valor también para el colaborador y la comunidad; en

términos de bienestar, desarrollo organizacional, responsabilidad social y cuidado del

buscarán alcanzar y mantener la ventaja competitiva. Para este propósito, resultó

necesaria la identificación de las fuentes de creación de valor de cada actividad primaria

del negocio y se propuso un grupo de eslabonamientos que permitan alcanzarlas.

similar, y es como consecuencia de ello que no identifica sus fuentes de creación de

valor ni propone eslabonamientos.

Con el propósito de construir las estrategias necesarias para alcanzar los

las oportunidades y las amenazas. Asimismo, se identificaron los factores críticos de

éxito para el sector construcción, permitiendo identificar las fortalezas y debilidades

vigentes de la firma, así como las de la competencia.

Bajo el ajuste estratégico, el análisis matricial y el análisis del Océano Azul; se

propusieron, diseñaron y seleccionaron una estrategia principal y otra estrategia de

contingencia para competir durante los cinco años de proyección. La estrategia

principal radica en penetrar el mercado de la construcción, atendiendo a nuevos

clientes en el sector industrial vigente y obteniendo contratos con el Estado; mientras

que la estrategia contingente radica en desarrollar productos nuevos tales como

construcción de carreteras, piletas, puentes, estatuas, entre otros.

Según las proyecciones financieras realizadas, esta estrategia permitirá mejorar y

igual manera la estrategia garantiza un crecimiento permanente de las ventas y una

eficiencia en los costos.

Por lo tanto, se recomienda implementar el presente plan estratégico, debido a

acaparar más su participación en el mercado e incrementar sus márgenes de

Palabras clave: plan estratégico, construcción

formally incorporated into the new management; incorporation which implies a

organizational development, social responsibility and environmental care.

A set of objectives, both strategic and operational, were proposed to achieve

its sources of value creation or propose linkages.

In order to build the necessary strategies to achieve the proposed objectives,

identified, allowing the identification of the enterprise’s strengths and weaknesses, as

well as the competitors’ too.

new products by constructing roads, pools, bridges, statues, among others.

the strategy ensures a permanent growth in sales and efficiency in costs.

Therefore, it is recommended to implement this strategic plan, because it will

increase its market share and its profitability margins.

Keywords: strategic plan, construction

Resumen Ejecutivo ................................................................................................................ iii

3.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ..................................................... 30

5.2.5. Competencia en el mismo sector................................................................................. 71

Capítulo VIII ...................................................................................................................... 128

Figura 1. Precios de la vivienda Estados Unidos-Variación anual Índice Case-Shiller ......... 6

Figura 29. Balanced Scorecard ........................................................................................... 139

Tabla 28.Objetivos Estratégicos y objetivos operativos ..................................................... 107

Tabla 59. Ratios Financieros .............................................................................................. 189

Anexo 1: Entrevista a Profundidad a Gerente General de CEYCA ....................................... 197

El presente documento hace referencia a un Plan Estratégico desarrollado para la

a empresas que se encuentran en el sector minero.

El objetivo de la realización del presente Plan Estratégico radica en que la compañía

logre mayor sostenibilidad en el sector de construcción y maximice la rentabilidad del

accionista. La iniciativa de su elaboración responde a que la organización no cuenta con

conocimientos empíricos. Sin embargo, la empresa es consciente de que, para construir un

El Plan Estratégico se encuentra desarrollado en diez capítulos, los cuales se