Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Asesor:
Dr. Edmundo Rafael Casavilca Maldonado
Lima – Perú
2020
ii
Resumen Ejecutivo
años 2020 y 2024, con el objetivo de que la compañía logre mayor sostenibilidad en el
identificó a su vez a los grupos de interés que rodean al negocio, los cuales han sido
implica una redefinición del negocio de CEYCA. Es así como la nueva misión
propuesta permitirá generar valor no sólo basado en soluciones para el cliente, sino que
Se propuso una serie de objetivos, tanto estratégicos como operativos, los cuales
Actualmente, la compañía no cuenta con una cadena de valor formal ni sigue un patrón
objetivos propuestos, se llevó a cabo el análisis del entorno para identificar así los temas
estratégicos que afectan a la compañía y por ende a su margen neto, dando así a conocer
y mantener estable la rentabilidad de la compañía, de tal manera que para el año 2024
se cuente con un EBITDA del 14%, un ROI de 0.08 y un ROE de 0.10; versus
resultados al cierre del primer año (2020) de EBITDA en 12%, ROI en 0.06 y ROE en
que le permitirá a la compañía crear y mantener una ventaja competitiva que logre
rentabilidad.
Abstract
This Strategic Plan was developed for the company CEYCA General
Services and Construction S.A.C. in a horizon of five years, between 2020 and 2024,
with the purpose that the company might achieves a greater sustainability in the
construction sector and might increases its profitability. These are the reasons why
stakeholders who surround the enterprise have been identified, which have been
which implies a redefinition for CEYCA’s business. This is how the proposed new
mission will generate value, not only based on solutions for the client, those
solutions will generate value for collaborators and for the community too; in terms of
and keep the competitive advantage. For this purpose, it was necessary to identify the
sources of value creation from each primary activity of the enterprise and a group of
links was proposed to achieve them. Currently, the company does not have a formal
value chain or follows a similar pattern, and is for this reason why it does not identify
the environmental analysis was carried out to identify those strategic issues which
affect the company and, therefore, its net margin, making known the opportunities
and threats. In addition, the critical success factors for the construction sector were
With the strategic adjustment, the matrix analysis and the Blue Ocean
analysis; a main and a contingent strategy were proposed, designed and selected to
compete during the five-year projection. The main one consists in penetrate the
construction market, serving new customers in the current industrial sector and
obtaining contracts with government; while the contingent strategy lies in develop
According to the financial projections done, this strategy will improve and
keep company’s profitability stabilized, so for 2024 there will be an EBITDA about
14%, a ROI about 0.08 and a ROE about 0.10; versus results at the end of the first
year (2020) with EBITDA at 12%, ROI at 0.06 and ROE at 0.09. By the same way,
allow the company to create and keep a competitive advantage which will be able to
Tabla de Contenidos
Resumen Ejecutivo................................................................................................................iii
Abstract...................................................................................................................................v
Lista de Figuras.....................................................................................................................xi
Lista de Tablas....................................................................................................................xiii
Lista de Anexos...................................................................................................................xvi
Introducción.............................................................................................................................1
Capítulo I.................................................................................................................................4
1. Generalidades.....................................................................................................................4
1.1. Antecedentes....................................................................................................................4
1.2. Determinación del problema u oportunidad.....................................................................8
1.3. Justificación del Proyecto................................................................................................9
1.4. Objetivos generales y específicos....................................................................................9
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación...................................................................10
2. La Empresa.......................................................................................................................11
2.1. Antecedentes de la empresa...........................................................................................11
2.2. Descripción del negocio.................................................................................................12
2.3. Ciclo de vida de la empresa...........................................................................................17
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa.............................................................21
2.5. Situación de Mercado y Financiera actual de la Industria.............................................22
Capítulo III............................................................................................................................26
3. Formulación de Visión, Misión y Valores de la Empresa................................................26
3.1. Visión.............................................................................................................................26
3.1.1. Visión actual de la empresa.........................................................................................26
3.1.2. Análisis de la visión actual..........................................................................................26
3.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa.............................................................27
3.1.4. Visión propuesta..........................................................................................................29
3.2. Misión............................................................................................................................29
3.2.1. Misión actual de la empresa.........................................................................................29
3.2.2. Análisis de la misión actual.........................................................................................29
v
Capítulo VIII.......................................................................................................................128
8. Selección de la Estrategia................................................................................................128
8.1. Método de Factores estratégicos Claves......................................................................128
8.2. Criterios de Selección...................................................................................................128
8.3. Matriz de selección......................................................................................................129
8.4. Método de Escenarios..................................................................................................129
8.4.1. Descripción de escenarios considerados....................................................................130
8.4.2. Comparación de estrategia con escenarios................................................................130
8.5. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa – MPEC..............................................131
8.6. Descripción de la estrategia seleccionada....................................................................137
8.7. Descripción de la estrategia contingente......................................................................138
Capítulo IX..........................................................................................................................139
9. Implantación de la estrategia..........................................................................................139
9.1. Mapa de la estrategia....................................................................................................139
9.2. Objetivos específicos según el Mapa de la Estrategia..................................................141
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos...............................................143
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos........................................................145
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos),
estrategias, programas, políticas, reglas, procedimiento.....................................................148
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas..................................................................152
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas...................................................................153
Capítulo X...........................................................................................................................157
10. Evaluación.....................................................................................................................157
10.1. Evaluación cualitativa................................................................................................157
10.1.1. Criterios de evaluación de Rumelt..........................................................................157
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios........................................................159
10.2. Evaluación financiera de la estrategia........................................................................160
10.2.1. Estado Histórico de Resultados...............................................................................160
10.2.2. Estado de Resultados (situación actual y con la nueva estrategia)..........................162
10.2.3. Balance General (situación actual y con la nueva estrategia).................................168
10.2.4. Flujo de efectivo (situación actual y con la nueva estrategia).................................172
v
Lista de Figuras
Lista de Tablas
Tabla 1. Proyectos realizados por CEYCA entre 2007 y 2018 por línea de negocio...........13
Tabla 2. Facturación de la empresa CEYCA en Nuevos Soles durante los últimos once
años, por servicio ofrecido....................................................................................................19
Tabla 3. Variaciones porcentuales en la facturación de la empresa CEYCA, de un año con
respecto al anterior................................................................................................................19
Tabla 4. Lineamientos estratégicos según entrevista sostenida con Gerencia General de
CEYCA.................................................................................................................................28
Tabla 5. Matriz de alineación estratégica de Valores, Misión y Visión................................35
Tabla 6. Matriz de alineación estratégica de Misión y Visión..............................................35
Tabla 7. Principales Problemas del Perú...............................................................................38
Tabla 8. PBI por Sectores Económicos 2019 – 2021 (Variaciones porcentuales reales)......40
Tabla 9. Resultados por Dimensiones y Componentes para Países de la Alianza Pacifico .
45 Tabla 10. Conflictos Sociales por Estado, según región, Mayo 2019..............................46
Tabla 11. Impacto en clientes/proveedores de cada una de las variables del entorno..............53
Tabla 12. Impacto en la empresa de cada una de las variables del entorno indirecto...........54
Tabla 13. Variables del entorno y su impacto en el Sector...................................................55
Tabla 14. Matriz de Evaluación de factores Externos...........................................................57
Tabla 15. Matriz de atractividad de los clientes potenciales.................................................72
Tabla 16. Matriz de atractividad de los clientes actuales......................................................73
Tabla 17. Matriz de atractividad de los productos sustitutos................................................74
Tabla 18. Matriz de atractividad de los proveedores.............................................................75
Tabla 19. Matriz de atractividad de los competidores...........................................................76
Tabla 20. Evaluación global de la industria constructora......................................................77
Tabla 21. Matriz de perfil competitivo para CEYCA...........................................................80
Tabla 22. Indicadores de las Actividades de la cadena de valor...........................................92
Tabla 23. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria...............................97
Tabla 24. Competencias de la empresa CEYCA.................................................................100
Tabla 25. Matriz VRIO.......................................................................................................101
Tabla 26. Matriz VRIO de CEYCA....................................................................................101
Tabla 27. Matriz EFI...........................................................................................................104
xi
Lista de Anexos
Introducción
empresa CEYCA Servicios Generales y Construcción S.A.C., con período del 2020 al
2024. Dicha empresa cuenta con casi 25 años en el sector construcción, brindando
uno hasta la actualidad, y también a que las decisiones suelen tomarse en base a
futuro de éxito en un entorno altamente competitivo, debe definir sus objetivos y alinear
mencionan a continuación.
estableciendo tanto el objetivo general como los específicos, así como también su alcance
seguido de otras descripciones tales como la actividad del negocio, el ciclo de vida de la
empresa basado en sus ventas históricas, su organigrama, la situación actual del mercado y
2
actuales de la empresa, así como el desarrollo de una visión, misión y valores propuestos.
criterios tales como la descripción tanto la demanda del mercado como la oferta en la
desarrollan el benchmarking de cada una de las actividades y la comparación con cada uno
de los actuales líderes de la industria. Por otro lado, se determinan las competencias, así
Océano Azul, así como de las matrices FODA, PEYEA, Interna-Externa (IE), Boston
Consulting
3
contingente.
establecen también las metas para cada objetivo específico, así como las iniciativas para
iniciativa y su cronograma.
Asimismo dichos datos servirían para el cálculo del Valor Actual Neto (VAN), de la Tasa
Interna de Retorno (TIR) y de diversos ratios financieros del proyecto con el fin de
seleccionada.
Recomendaciones.
4
Capítulo I
1. Generalidades
situación actual de dicho sector a nivel de Cajamarca, el mercado de origen y en el que más
procederá a brindar los alcances generales y justificación del motivo por el cual se optó por
1.1. Antecedentes
de la economía del Perú, debido a que involucra a otras industrias que le proveen
ido perdiendo importancia por los constantes escándalos políticos, que han hecho
último bimestre del 2017, respecto al mismo periodo de 2016. Este resultado se
encuentra por debajo del 5.95% que las empresas encuestadas esperaban alcanzar en
visto afectada por el bajo crecimiento del sector construcción y minero a esto se
las ONG que luchan por la protección del medio ambiente; y que en busca de hacer
Internacional (FMI), refiere que los precios de una vivienda nueva a nivel mundial
han retomado niveles cercanos a los registrados antes de la crisis financiera en 2008
Unidos, ha estado marcada por diferentes ritmos tanto a nivel regional como
dígitos por más de cuatro años, en 2007, los precios de la vivienda revirtieron su
hipotecaria de la que tanto se había hablado (Ver Figura 1), lo que se profundizó aún
2016).
edificadora en Estados Unidos se contrajo a una tasa promedio del 9,8% anual, en
línea con los resultados de México (-1,8%) y en contraste con los de Perú (+9,4%) y
2016).
construcción en Estados Unidos tendrá el espacio suficiente para crecer durante los
encuentran lideradas por España cuyo crecimiento para el 2020 se estima en cifras
cercanas al 9.0% seguida por Italia (+7,2% anual) y Reino Unido (+5,2% anual). En
inmobiliaria del país ibérico se explica principalmente por las bajas tasas de interés,
estará liderado por China, India y Vietnam con crecimientos cercanos al 7% para
el 2019, sin embargo, vale la pena resaltar que la debilidad china prevalece por lo
también radica en que se trata de una empresa familiar, por lo cual no todas se
inclinan a lo que es lo mejor para el negocio, ya que se ven sesgadas por temas
sentimentales.
de un Plan Estratégico que ayudaría a las gerencias a tener un buen seguimiento del
2020 – 2024. El propósito con ello es tener una idea clara de cuáles son los
objetivos de la empresa, fijar dirección hacia el éxito, que apunte a los resultados
generar valor al accionista; siendo los puntos claves la coyuntura local como la
Generales y Construcción S.A.C para los años 2020 - 2024, con la finalidad de
desactualizados.
Capítulo II
2. La Empresa
año 2000 la empresa inicia sus relaciones comerciales con la Minera Yanacocha en
estandarización de procesos bajo la norma ISO 9001 – 2000 que ayudo a mejorar la
del uso de los recursos y tiempo en reprocesos que generaba un gasto mayor. En el
años; siendo el 2018 el año en el que la empresa logra la triple certificación bajo
departamentos del país; esto debido a la situación económica que vive el sector
mercado objetivo ni la capacidad adecuada de la empresa para poder cumplir con las
diez años (Ver Tabla 1), los cuales justifican las ventas realizadas durante dicho
Tabla 1.
Proyectos realizados por CEYCA entre los años 2007 y 2018 por línea de negocio.
Tipo De
Proyecto/Obra Descripción del Proyecto/Obra
Demolición Y Construcción De Cerramiento De Tanque De Agua Para 50m3,
Adecuación De Techos Para Nueva Área De Tratamiento De Agua, Esclusa Y
Civil Adecuación De Ambiente Para Alamcenamiento De Jarabe En Planta Zárate.
Reparación Pedestal Y Muro
Contrucción De Trabajos De Protección Al Tanque
Construcción Riser Sur
Construcción Del Cerco Perimétrico Y Losa - Planta Arequipa
Construcción De Obras Civiles Para Silo De Emulsión Y Para Silo De Aditivo
Modificado
Reparación De Las Bases De Concreto De Los Reactores, Clarificadores Para La
Planta Awtp
Trabajos Civiles En Sub Estación Well 08 - 7.5 Mva
Obras Civiles Para Balanza De Pesaje De Camiones
Nuevo Centro De Salud Lluchubamba
Nuevo Centro De Salud Miguel Iglesias
Construcción Cerco Perimétrico Del Nuevo Hospital Ii Essalud De La Red
Asistencial Cajamarca
Mantenimiento De Instalaciones Industriales Del Área De Operaciones Mina
Construccion De Obras Civiles (02 Dormitorios, 01 Of, Y Remodelacin De Ss. Hh.)
Obras Civiles De Caminos Y Acceso Para El Se La Ramada Para El Proyecto - La
Ramada
Obras Exteriores Real Plaza Cajamarca
Contruccion De La Truck Shop Temporal Y Trabajos Varios
Construccion De Botica Parroquial Y Capilla Zona Oroya
Obras Complementarias En Sub Drenaje Y Drenaje Superficial Tym - Ncm
Pavimento En Área De Silo De Cal
Obras Civiles Iniciales Para La Rehabilitación De Estructuras Civiles Existentes Dentro
Del Sistema De Suministro De Agua Potable De La Provincia De Hualgayoc,
Cajamarca - Frentes Peña Blanca Y La Huaylla
Obras Civiles De La Planta De Tratamiento De Agua Del Depósito De Relaves Cerro
Corona
Obras Civiles Del Sistema De Agitación - Area De Flotacion Y Molienda
Construcción De Un Mezclador De Concreto Para Las Soluciones Provenientes De La
Planta Awtp Este
Obras Civiles De La Planta De Chancado De Pebbles
Cámara De Bombeo Y Linea De Impulsión De Desagües Para La Ptar. Cámara De
Bombeo Y Línea De Impulsión De Desagües Para La Sais. Agua Potable Y
Alacantarillado Para El Campamento De Operaciones N° 02
Obras Civiles Del Edificio De Molienda
Construcción De Planta De Tratamiento De Agua Residual (Ptar); Planta De
Tratamiento De Agua Potable (Ptap)
Instalación De Barrera Contra Caida De Rocas En El Haul Road Francesca - By Pass
Cerro Negro
Trabajos De Construcción De Las Siguientes Edificaciones: Capilla, Servicios
Higiénicos, Escuela Y Galpón De Esquila
1
Proyecto Huaynapichu
Trabajos Eléctricos En Poza Margot
Semaforización Obras Exteriores Real Plaza
Servicio De Suministro E Instalacion Del Sistema De Iluminacion Tipo Led En Las
Defensas Ribereñas Y En El Puente Peatonal N° 2 Río Huascacocha En La Nueva
Ciudad De Morococha
Servicio De Cableado Y Energizacion Al Transformador Del Cambio De Guardia Los
Magnificos.
Suministro En Instalacion De Transformador De 100kva En Cambio De Guardia La
Quinua
Sistema De Aterramiento Planta De Tratamiento De Agua Y Desagüe
Acometida Eléctrica Para Cambio De Guardia En Carachugo
Servicio De Construcción De La Protección Contra Rayos En El Emplazamiento De
Cambio De Guardia Carachugo - Chaquicocha
Servicio De Construcción De La Protección Contra Rayos En El Emplazamiento De
Cambio De Guardia La Quinua
Trabajos De Instalación Y Puesta En Marcha De La Subestación San José - Trabajos
Complementarios De Esast Mitigación
Construcción De Sistema Eléctrico De Taller T1, Reubicación De Compresoras Y
Alimentación Eléctrica Para Taller Reparaciones Renova - Yanacocha Norte
Electromecánica Reubicación De La Sub Estación Eléctrica Tr1 - Quecher Main
Reforzamiento Y Fijación De Base Plate Del Blower Sistema Avr Planta Gold
Mill Montaje De Filtro De Mangas E Instalación De Nuevo Filtro De Mangas
Horno I - Planta China Linda
Reubicación De Sistema De Bombeo Presa De Relaves Y Componentes
Auxiliares Construcción Sistema De Descarga Dcp3
Contratación Para La Ejecución De Obras Del Plan De Conservación De 2016 Paquete
2
Servicio De Reparación De Líneas De Mill Sand Planta Gold Mill Pad La Quinua
Construcción Área Cic
Cambio De Cobertura En La Cancha Para Residuos Peligrosos De La Estación Central
De Residuos
Yanacocha Verde - Montaje Electromecanico Area 1720
Paquete 01: Trabajos De Montaje Electromecanico De La Zona De Chancado &
Aglomeracion Y Sistema De Fajas De Transporte Y Radial Stacker, Blower Y
Bioreactores
Servicio De: "Engineering Services For Yanacocha's Water Treatment Project - Stage
3, Montaje Awtp La Quinua Este
Construcción Electromecánica De La Planta De Ablandamiento De Agua De Proceso
Para El Laboratorio Alberto Benavides
Demolición Civil Y Desmontaje Electromecánico En Planta Columnas De Carbón De
Pampa Larga
Construcción De Los Proyectos De Mitigación De Flujo Zona Este Y Maqui Maqui
Spring
Instrumentación Assement Red De Telemetria
Preservacion De Equipos De P´Lanta De Procesos Del Proyecto Conga 2017
Mantenimiento Mecánico , Eléctrico E Instrumentación De Los Sistemas De Bombeo
Mantenimiento Para El Área De Mantenimiento Servicios Mina
Mantenimiento Predictivo, Preventivo, Correctivo De Tableros De Arranque Y Control
De Motores Eléctricos E Instrumentación De Los Sistemas De Bombeo Para El Área
De Mantenimiento Servicios Mina
1
Las diversas etapas por las que pasa una empresa en su desarrollo varían de
acuerdo con cada caso particular. La duración y cómo se desenvuelven en cada fase
existencia hasta donde sea posible, aunque para muchos la idea de convertirla en
De acuerdo con la publicación, existen varias etapas por la que una empresa
puede atravesar. Aquí abordaremos las más importantes y cómo poder llevar cada
una de ellas de la mejor manera: (a) Nacimiento, (b) Crecimiento, (c) Madurez, y
los últimos diez años, información que ayudará a construir el ciclo de vida de la
empresa actual.
asciende a 213 millones de soles de los cuales se podría indicar que el 45.89% de las
tiene incluido parte de obras civiles pero debido al alcance del proyecto se lo
ventas equivalen a obras civiles dentro de este porcentaje están incluidas las ventas
respectivamente.
Zanja, Shahuindo; así mismo en Piura a minera Miski mayo; en La Libertad: minera
Cajamarca, Real Plaza Cajamarca, Nestlé Perú S.A., Cementos Pacasmayo S.A.A.,
gobiernos regionales y programas del estado. De esta forma y según las ventas de la
tiene una cartera de clientes la cual mantener y ver la oportunidad dentro de cada
4, cuyo análisis con el uso de la fórmula polinómica nos hace llegar a la conclusión
Por otra parte, en esta misma Figura se pueden apreciar picos en las
facturación durante los últimos once años, ha venido pasando por las diversas etapas
Tabla 2.
Facturación de la empresa CEYCA en Nuevos Soles durante los últimos once años, por servicio ofrecido.
Tabla 3.
Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Delta -96% 31% 103% -37% 55% 26% 10% -78% 128% -7% -8% -25%
2
año en el que se evidencia que el ritmo creciente de las ventas deja de ser tan
cuenta hasta el 2015, año en el que se evidencia que las ventas empiezan a
caer, para finalmente pasar a la etapa de Declive, y motivo por el cual urgiría
deberá velar por el cumplimiento de los requisitos legales de las operaciones de esta; (b)
el periodo acumulado enero-julio del 2017. Esta evolución estuvo asociada tanto a
de la inversión privada –caída de 4.2% en el primer semestre del año 2017-, según
Scotiabank, 2017)
Este mismo reporte indica que la caída de la inversión pública fue producto
de un menor nivel de inversión por parte del gobierno nacional y de los gobiernos
dado que entre enero y julio de ese año su nivel de ejecución cayó 13.8% y 8.4%
Niño (FEN) a inicios de año -las cuales afectaron con mayor intensidad a la costa
primeros meses del año. Este resultado se explicó en parte debido a retrasos en
las inversiones de empresas privadas ante los estragos ocasionados por el FEN
sumó el bajo nivel de inversión minera en los primeros meses del año, debido a
(Ver
Figura 7).
Figura 7. Sector Construcción. Nota: Reporte Semanal del 25 al 29 de Setiembre del 2017” por
el Departamento de Estudios Económicos de Scotiabank, 2017. Tomado del “Sector Construcción
se recupera y volvería a crecer en el 2018”
2
8.80%. Asimismo, el precio del barril de petróleo para abril de 2018 fue de
del 8.58%. El resultado alcanzado por la actividad económica del país obedece al
Capítulo III
3.1. Visión
Según lo indicado por D´Alessio (2014), refiere que “la visión de una
queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa
Según D´Alessio (2014 p 61); Una visión; además, debe cumplir con las
siguientes características:
tampoco nos permite poder saber en qué tiempo se ha proyecto el cumplir con
horizonte de tiempo.
importancia.
sede central ubicada en la región de Cajamarca, con dirección exacta en: Jirón
2
Delfín Cerna Nro. 457 Urb. San Roque, el día 15 de diciembre de 2018 a las
Tabla 4.
Lineamientos Estratégicos
El nivel de progreso de las empresas del grupo familiar debe reflejar un
desarrollo y crecimiento relativamente alto.
Para el 2028, en El cambio se deberá dar a raíz de una estructura de empresa bien desarrollada.
la región norte y La actual directiva debe adoptar un modelo de gestión menos personalizado.
centro del país. La gestión de las empresas del grupo destaca por el alto índice de sofisticación
en la gestión.
La gestión se enfocará en la competitividad para lograr mantener el liderazgo
en los próximos diez años de crecimiento antes de ingresar a una etapa de
estabilidad relativa.
Institucionalizar los mecanismos, procesos y prácticas que sean necesarios para
un manejo eficiente y eficaz de la empresa.
Se debe identificar y ejercer un estilo de liderazgo más conveniente para el
ciclo de vida de la empresa.
Mantendremos Establecer un proceso para que los cargos estratégicos (directivos) estén
el liderazgo ocupados por profesionales con las competencias, experiencia y capacitación
como empresa requeridas.
competitiva en Constante capacitación integral de los miembros, no solamente en aspectos
los sectores técnicos; si no del conocimiento de los sectores a los que la empresa se dirige.
construcción, El proceso de sucesión es un componente clave para la sostenibilidad.
minero e Evaluar periódicamente a los ejecutivos, sean familiares o no.
industrial.
A consecuencia de la nueva estructura de relación familia – empresa, los
gestores familiares deben reflejar un comportamiento profesional.
Tener y mantener una visión común como grupo humano que realiza actividad
empresarial en los sectores mencionados
Proteger la armonía entre los integrantes de la empresa.
Que se asegure los puestos de trabajos para los colaboradores con más
experiencia y tiempo en la empresa.
Preservando el Que los siguientes colaboradores se involucren en la gestión correcta de los
bienestar de recursos de la empresa.
nuestros Lograr la consolidación del negocio familiar existente en los próximos diez
colaboradores. años de la mano de los colaboradores.
Crear un fondo de ayuda al trabajador; con el cual se les pueda dar asistencia
en caso de un evento desafortunado
Trabajando con Velar por el cumplimiento de los valores de la empresa.
ética, Sostener, honrar y respetar las leyes del país donde opere la empresa.
responsabilidad
social y con el Cuidar el medio ambiente según los estándares internacionales y en
cumplimiento con las exigencias del cliente
medio ambiente.
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013,
2
México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Education.
3.2. Misión
establecer los objetivos y formular estrategias de manera efectiva” (p. 45). Por lo
tanto, la misión debe estar alineado con la visión y los valores propuestos por la
empresa.
ofrece la empresa?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para
la empresa?
más demandado.
que se actúa…”
financiera?
impacto.
3.3. Valores
cognitivas de nuestro lenguaje interno muy potentes, que no sólo sirven para
actualmente viven con valores creados por si mismas por lo que en los
profundidad sostenida con la Gerente General ( ver Anexo 1), sino también
Saldaña, Gerente de Operaciones ( ver Anexo 2); y a la Lic. María del Pilar
proyectos.
con estos valores. Al tener esta falta de identificación; esto puede causar el
de procesos.
futuro.
Tabla 5.
Tabla 6.
Capítulo IV
4. Análisis Externo
entorno bajo el método PESTLE, desarrollado por los autores Liam Fahey y V.K.
Narayanan (1986), cuyo nombre hace mención en siglas a los análisis político-
y autoridades, lo que genera aún más obstáculos para las metas que se trazan
reconstrucción del norte del Perú por los desastres del Fenómeno del Niño
nivel nacional”.
3
viales, ubicadas principalmente en las regiones del sur del país, que estaban a
construcción de tal forma que los bancos que antes eran los principales
como público; pues piden garantías para poder emitir documentos que
expertos (ver Anexos 4,5 y 6). Pagar por obtener obras, que era una praxis de
privado.
Tabla 7.
Figura 9. Principales Problemas del Perú. Nota: Tomado de “Perú: Percepción Ciudadana
sobre Gobernabilidad, Democracia y Confianza en las Instituciones: Setiembre 2017 – Febrero
2018” por el Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI (2018).
2019). Por otra parte, el PBI del sector construcción creció en 3.8% durante
también por una recuperación en la inversión pública (ver Tabla 8). Estos
4
Banco Central de Reserva afirma que se estaría cerrando el año 2019 con
una apreciación del Nuevo Sol en un 1%, asociado a una menor aversión al
crisis crisis política y social dada en varios países de la región. Bajo este
millones.
Tabla 8.
Figura 10. Tipo de Cambio Sol-Dólar al 2019. Nota: RI= Reporte de Inflación.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas
2019 – 2021”, por el BCRP, 2019.
Figura 11. Tasa de interés referencial nominal y real, al 2019. Nota: RI= Reporte de
Inflación. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones
Macroeconómicas 2019 – 2021”, por el BCRP, 2019
2.50% a 2.25%
4
de precios al consumidor (IPC) se ubicó dentro del rango meta del Banco
energía) fue del 2.31%. A dicho resultado contribuyeron los incrementos del
Figura 12. Variaciones en la Inflación al 2019. Nota: RI= Reporte de Inflación. Tomado de
“Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2019 – 2021”,
por el BCRP, 2019.
Figura 13. Balanza Comercial en Miles Millones de Dólares al 2019. Nota: RI= Reporte de
Inflación. Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones
Macroeconómicas 2019 – 2021”, por el BCRP, 2019.
economía estable, se aprecia que las medidas tomadas para controlar el tipo
corrupción por el caso Lava Jato, según Herrera (Gestión, 2018). Por lo
del país”.
etc.”.
total de 146 países, con un puntaje de 70.09. Es decir, se encuentra por poco
también han sido medidas por posición y puntaje, tal cual el índice de
misma forma, se aprecia que de los tres países americanos con los que se
más bajos prácticamente tanto a nivel global como en cada una de las
dimensiones.
Tabla 9.
abiertos, de los cuales ocho son activos y los tres restantes son latentes. En
4
los mercados del norte de la empresa: (a) Piura, (b) La Libertad, (c)
Lambayeque.
Tabla 10.
Conflictos Sociales por Estado, según región, Mayo 2019 (en número de casos)
Huánuco 2 1.1% 1 1
Ucayali 2 1.1% 2 0
Madre de Dios 1 0.6% 0 1
Tumbes 1 0.6% 1 0
Huancavelica 1 0.6% 0 1
Ica 0 0.0% 0 0
Callao 0 0.0% 0 0
Tacna 0 0.0% 0 0
Total 176 100% 129 47
Nota: Tomado de “24° Observatorio de Conflictos Mineros en el Perú: Reporte Primer Semestre 2019”
sector construcción peruano, y por ende para la empresa CEYCA, las cuales
vienen a ser las siguientes: (a) El Internet de las Cosas, tecnología que
región de Loreto.
como Deloitte para estar a la vanguardia, se puede ver esto como una
puede negociar”.
el sector construcción, se debe tener presente que como hay cada vez mayor
revela que una de las reformas que desarrolló el Perú para mejorar el clima
depósito en el Perú cuesta apenas 1,2% del valor de este, que es menor al
Urgencia 003, con el fin de que los bancos efectúen préstamos a las
artículos 35, 36, 37, 38 y 75; así como también con la incorporación del
este problema, sobre todo con el antecedente del Fenómeno del Niño
el mínimo.
con los que se han desarrollado paneles ecológicos, muy útiles para
Tabla 11.
construcción
Sociocultural
Conflictos sociales en las zonas Inconformidad de comunidades restringen
de influencia minera a nivel proyectos del cliente
nacional. Ecológico
Cambios climáticos que afectan Proyectos del cliente pueden verse
a diversas zonas del Perú perjudicados por los desastres naturales
Proveedores pueden no tener la capacidad
suficiente de reposición de insumos y materiales
Nota. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David, 2013,
México, D.F., México: Prentice Hall. Copyrigth 2013 por Pearson Education.
Así como las variables del entorno afectan a los clientes y a los proveedores,
Tabla 12.
Económico
Tecnológico
5
Político-Gubernamental
Legal
Sociocultural
Ecológico
Cambios climáticos que afectan a Los desastres naturales afectan los proyectos de la
diversas zonas del Perú empresa y a la vez su credibilidad hacia el cliente
Tabla 13.
Oportunidad
1. Expectativas de crecimiento del Sector Construcción
2. Aumento de probabilidades de ingreso de competidores
internacionales con tecnologías que aún no se utilizan en el Amenaza
sector construcción peruano
Amenaza
3. Fluctuaciones en las políticas económicas del país
4. Existencia de empresas consultoras de tecnología que están a
la vanguardia de la industria constructora y minera, y con las Oportunidad
cuales se puede negociar
5. Corrupción y burocracia en las distintas entidades del
Amenaza
estado y empresas privadas
asignadas a todos los factores suman 1, las cuales fueron asignadas con la
colaboración de la experta Angie Uriarte, de acuerdo con la influencia que cada una
de estas tiene sobre la industria de la construcción. Por otro lado, se les asignó
5
respuesta se encuentra por debajo del promedio, (c) La respuesta se encuentra por
Uriarte, quien realizó un ajuste sobre los resultados presentados con el fin de mostrar
(EFE) asciende a 2.87, está por encima del promedio, que es 2.50, es decir, que se
nacional y local.
Tabla 14.
Impacto en el
Variables del Entorno
Sector Calificación
Calificación
Ponderada
OPORTUNIDADES 50%
Capítulo V
5. Análisis de la Industria
negocio propuesta. Para esto desarrollaremos el análisis de las dos industrias más
octubre de 2017.
mismo mes del año anterior. Este crecimiento es el segundo más alto
(CAPECO, 2018)
años. La minería peruana representa más del 50% de las divisas, el 20%
2015, el Perú pasó del cuarto al segundo lugar como país atractivo para
Canada (PDAC).
compañías mineras.
próximos 3 años, resaltando que las ventajas más importantes que tiene
2016)
y en el PBI.
las Cinco Fuerzas permite representar el dinamismo del sector, a través del análisis
muestra qué tan atractivo resulta para las nuevas empresas constructoras que
5.2.1. Sustitutos
mientras que el acero tuvo una leve alza (1.77%), que invierte la
del país este producto en un inicio se lo tenía que importar para cumplir
sustraído.
vez este material al igual que las lonas pretensadas son elementos que en
dado en los silos para almacenamiento de residuos, así como para sus
tradicional.
desmontaje de estructuras.
5.2.2. Potenciales
que afectó a más de 1.3 millones de peruanos. Indicó también que tienen
fluviales.
que se han visto involucradas casi todas las empresas grandes que operan
en este sector.
5.2.3. Clientes
Reserva en junio 2018 (Ver Figura 14), estima que la inversión privada
Figura 14. Inversión bruta fija: 2007 – 2019 (% del PBI real) Nota: RI= Reporte de Inflación.
Tomado de “Reporte de Inflación: Panorama Actual y Proyecciones Macroeconómicas 2018 –
2019”, por el BCRP, 2018.
empresa. Esto les exige a las empresas tener una capacidad de respuesta
6
en la ejecución de proyectos.
5.2.4. Proveedores
continuación:
Proveedores de Servicios:
Impuesto a la Renta
Subcontratistas:
a los terrenos para la ejecución de proyectos. El país tiene una brecha alta
Por otro lado, también se aprecia una alta rivalidad entre empresas
consorcio.
atractividad en las cinco fuerzas, se tuvo como referencia los resultados de las
con un alto grado de atractividad en el sector debido a que el cliente cuenta con altas
competencia.
Tabla 15.
SI MEDIO
Potenciales NO (1)
(3) (2)
9. ¿Su producto o servicio tiene características únicas que le den costos más
2
bajos?
TOTAL 12 10 2
como también a lo lucrativo de los negocios en los que están involucrados los clientes,
de esta forma las empresas del sector se aseguran de que los clientes sean rentables e
Tabla 16.
(2) (1)
de firmas en el negocio?
2. ¿Usted tiene una gran cantidad de clientes, cada uno con las 2
proveedor?
reconocida?
TOTAL 9 8 1
con un alto grado de atractividad en el sector debido a que los productos sustitutos
Tabla 17.
SI MEDIO NO
Sustitutos
(3) (2) (1)
7
justificado
4. No es probable 1
TOTAL 3 2 2
alto grado de atractividad en el sector debido a que los proveedores son variados y
ofrecen insumos que no suelen ser diferenciados ya que normalmente giran en torno a
materiales de construcción.
Tabla 18.
TOTAL 9 8 0
grado medio de atractividad en el sector debido a que existen competidores que llevan
más tiempo en el sector, los cuales son más grandes y por ende cuentan con fuentes
más elevadas de capital y con posibilidades de optar por créditos más grandes.
También debido a que la construcción es una industria que crece paulatinamente, mas
no de forma acelerada.
Tabla 19.
3. Los costos fijos son una porción relativamente baja del costo total. 2
TOTAL 6 10 2
Luego de analizadas las cinco fuerzas, se procedió con el análisis global del
Tabla 20.
SI MEDIO NO
Evaluación global de la industria - Construcción
(3) (2) (1)
3. Amenaza de sustitutos 3 2 2
TOTAL 39 28 5
que actualmente que tanto las barreras de entrada como las de salida para este sector
son altas, siendo favorable a la atractividad de la empresa de estudio (ver Figura 15).
7
críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas; por
contra la compañía del caso de estudio, CEYCA. Este análisis comparativo arrojará
principales rivales de la compañía son las empresas CCA Perú y SSK, debido
8
las entrevistas a juicio de expertos realizadas a la Lic. Angie Uriarte (ver Anexo 4),
al Ing. Guido Del Castillo (ver Anexo 5) y al Ing. Jorge Luis Puerta (ver Anexo 6).
les realizó a los expertos ya mencionados una pregunta clave sobre qué aspectos
consideraban cada uno de ellos como los factores más importantes a considerar en
expertos se obtuvo un total de hasta 8 factores de éxito, de los cuales casi la mitad
de ellos coincidían entre los tres. Acto seguido, se integraron los 8 factores y se les
solicitó la asignación tanto de las ponderaciones para cada factores, así como las
mencionados.
mayor experiencia y/o vigencia dentro del sector. Asimismo, CCA Perú no logra
Tabla 21.
para el
éxito
co
También se puede apreciar que SSK cuenta con mejor tecnología y con el
mundial Sigdo Koppers (Reporte Integrado 2018) por lo cual tiene los fondos
comparación de las otras dos que son empresas peruanas. Asimismo, son más
Por otro lado, los factores en los que las 3 compañías calificadas tienen la
Capítulo VI
6. Análisis Interno
empresa, en la cual el margen de los ingresos totales menos los costos totales de
servicio generan valor. Todas las empresas que conforman una industria
determinada cuentan con una cadena de valor similar, la cual está compuesta por
actividades que van desde la obtención de insumos y el diseño del producto, que
está llevando cada una de las actividades de la cadena de valor, información que
fue extraída de las respuestas a las entrevistas a profundidad realizadas a los tres
gerentes de la empresa (ver Anexos 2,4 y 6) así como también las fortalezas y
realizado:
8
85
Figura 16. Cadena de Valor de CEYCA. Tomado de Conceptos de Administración Estratégica (p. 120), por F. David, 2013, México, D.F., México:
Prentice Hall. Copyrigth 2000 por Pearson Education.
86
clientes de siempre. Por otro lado, si bien CEYCA toma todos los procesos
acerca de las entidades que las publica y de los términos que suelen
sólo con empresas privadas como las mineras. Sin embargo, teniendo
puede detectar dentro del negocio esta segunda debilidad: “No se cuenta
87
licitaciones públicas”. Otro problema que suele surgir es que, por falta de
cinco años (Ver Table 58) los cuales se perciben inestables al existir
buena pro entregada por el cliente, pasando posteriormente por un Kick Off
ratios financieros referentes a los últimos cinco años (Ver Tabla 59) se
También se asegura que todo el material para la obra haya sido consumido
para otras obras generando gasto. Es aquí donde se evalúa el tema y así
verificar qué tan rentable resultó la obra para la empresa, y para próximas
empresa está a cargo del Gerente General quien a su vez tiene a su cargo a
causa del Fenómeno del Niño Costero. Por otro lado, las certificaciones
ISO y OHSAAS con las que la empresa cuenta, les permite estar en regla y
trabajo y medio ambiente”. Por otro lado, la empresa justifica bajos índices
compromiso que estos tienen con la empresa, dicho esto se tiene esta otra
vez que la alta rotación de los operarios depende mucho que cuantos
como para definir estándares de línea de carrera que pueden seguir los
menos por el compañero o el jefe, es entonces que surge otra debilidad que
colaboradores”
adecuado de liquidez de los últimos cinco años (ver Tabla 59). En dicho
con los activos más líquidos: Efectivo y cuentas por cobrar. Incluso si se
familiar nacida en los años 90. Sin embargo, ahora temen que, al crecer aún
Para poder medir cada una las actividades, tanto primarias como
que permitan de una forma sencilla realizar la evaluación y control de los objetivos
Tabla 22.
Actividad
anuales * 0,10
presentándose a
un número mayor
de licitaciones
Contar con ( Nº de equipos
al 100% en
almacén de
94
proyecto
de proyecto al
la obra o proyecto
el rendimiento Abastecimiento de
mínimo de unidad) %
95
combustible
de vehículo.
material enviado
cuanto a
Satisfacción de
los clientes
en el mes
96
Implementar 6 Nº de proyectos de
proyectos de mejora implementados
mejora al año
de un 95 % de Calificados como
Bueno"
mantenimientos mantenimiento
Central para
mantenimiento) %
backup) %
de alto a más.
calificación de
65% de desempeño
de bueno a mas
de la cadena de valor de una empresa con otras de la misma industria, con el fin
de contrastar costos.
entrevistas a profundidad realizadas a los clientes (Ver Anexos 11, 12, 13 y 14)
desempeño tanto de la empresa como de sus competidores sobre cada uno de los
98
competidor muy a la par con CEYCA pero llevando por poco la delantera en
apoyo.
Implementar 6 Nº de proyectos de R MB MB
proyectos de mejora mejora
al año implementados
Anexo 3) en
10
competitiva desde su perspectiva y cuáles eran para ella los beneficios que valoran
Tabla 24.
Competencia Descripción
empresa
Barney, a través del cual se evalúan los recursos que proporcionan ventaja
10
Tabla 25.
Matriz VRIO
Tabla 26.
Ventaja
Servicio Competitiva
postventa Sí Sí No Sí por Explotar
Conocimiento Ventaja
y experiencia Competitiva
en el sector Sí No Sí Sí por Explotar
Ventaja
Compromiso Competitiva
del Personal Sí No Sí Sí por Explotar
conforme estas van creciendo, por eso hay que tener mucho cuidado y por
explotar
acumulando
10
experiencia en el sector, lo cual las empresas del sector con menos años en
esto con el conocimiento del sector, hace del recurso una ventaja
compañía como empresa familiar quiere transmitir esa unión y ese trabajo
EFI resume los aspectos más importantes que intervienen en una empresa luego de
realizada una auditoría interna, con el fin de definir los objetivos y las estrategias
respecto a ese factor, donde: (a) 1= Debilidad mayor, (b) 2= Debilidad menor, (c)
10
En la Matriz EFI para CEYCA (ver Tabla 27), nótese que las valoraciones
obtenida es de 2.86, que esta apenas por encima de la media lo que indica, que la
deben ser dirigidas a una posible reorganización o ver la mejora de sus procesos
internos.
Tabla 27.
Matriz EFI
Total
Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
Capítulo VII
o Liderazgo.
alcanzar y cumplir con las características descritas; siendo importante también para
Tabla 28.
mercado que falta explotar al cual lo llamo Océano Azul, el cual genera
oportunidades para que la empresa sea rentable y crezca de forma sostenible sin
Figura 17. Características de las Estrategias de los Océanos Rojo y Azul. Nota: Gabriel Yépez,
Año 2008
11
Tabla 29.
Figura 18. Lienzo Estratégico de CEYCA. Adaptado de La Estrategia del Océano Azul, por
W. Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por
Harvard School Publishing Corporation.
11
continuación:
Figura 19. Lienzo Estratégico de la Industria. Adaptado de La Estrategia del Océano Azul (p.
216), por W. Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por
11
Figura 20. Esquema de las Cuatro Acciones. Tomado de La Estrategia del Océano Azul, por W.
Chan y R. Mauborgne, 2005, Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por Harvard
School Publishing Corporation.
Tabla 30.
Eliminar Incrementar
11
Certificaciones
Calidad del producto / servicio
Competitividad de precios
- Capacidad de producción
Relación con clientes
Espalda Financiera
Servicio Postventa
Reducir Crear
- Canales de Atención Digitales
Nota. Tomado de La Estrategia del Océano Azul, por W. Chan y R. Mauborgne, 2005,
Bogotá, Colombia: Norma 2005. Copyright 2013 por Harvard School Publishing
Corporation.
través del cual se plasman los factores de valor que para la empresa
para ser una nueva implementación. Por otro lado, CCA tiene
bienvenida al usuario apenas éste ingresa (ver Figura 21), aspecto que
selección de personal.
internas ante las amenazas del entorno. Del análisis obtenido del FODA,
Tabla 31).
Tabla 31.
Fortalezas Debilidades
D1. Falta de integración de los procesos operativos
F1. Experiencia en el sector con los contables y financieros
D2. Generación de sobrecostos por compras de
F2. Personal administrativo y
urgencia con el correcto control y reposición de
administrativo- operativo especializado y
materiales
comprometido
D3. Falta una metodología para el control y
F3. Participación en gremios estratégicos.
reposición de existencias en almacenes
D4. La propiedad de licencia no nos pertenece
F4. Excelentes relaciones con proveedores. (Sistema S10)
D5. No se tiene un plan de inducción específico a
F5. Contar con un Sistema Integrado de Gestión. nuevos colaboradores
D6. No se tiene un plan definido de línea de carrera ni
F6. Cumplimiento de Requisitos legales aplicables de mecanismos de recompensas
D7. Falta de niveles de seguridad en el resguardo de
F7. Respuesta inmediata a emergencias información virtual
F8. Condiciones de trabajo seguros y saludables D8. No se cuenta con un área legal que oriente a la
para la prevención de lesiones y enfermedades. empresa en la participación de licitaciones públicas
F9. Se cuenta con programas anuales de actividades D9. No existe un área per se de Marketing o
en seguridad y salud en el trabajo y medio ambiente Comercial
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
F3, F4, O1. Estrategia de Penetración de Mercado D9,O1,O4,O5. Estrategia de Penetración de Mercado
O1. Expectativas de crecimiento del sector Construcción mediante alianzas con los proveedores y con la estableciendo una fuerza de ventas y de marketing
Cámara Peruana de Construcción agresiva
O2. Existencia de empresas consultoras de tecnología que están a la F1, F2,F7,F5,F8,O2. Estrategia de Penetración de D8,O1,04,O5. Estrategia de Penetración de Mercado
vanguardia de la industria constructora y minera, y con las cuales se puede Mercado encontrando maneras más efectivas de asegurando un departamento legal para mejorar
negociar satisfacer al cliente actual nuestra participación en licitaciones con el Estado
D5,D6,O1,04. Estrategia Penetración de Mercado
O3. Cambio de gobierno, permitiendo un adecuado clima de negocios F2, F3,F6,O5. Desarrollo de Productos al participar
teniendo motivado y preparado al personal, todo en
para la ejecución de obras a nivel nacional de nuevos tipos de obras públicas
torno a que hay buen futuro para el sector
11
F2, F3, F5,03. Estrategia de Penetración de Mercado D3, D1, O2. Estrategia de Penetración de Mercado
O4. Establecimiento y actualización de normativas que promueven y haciendo conocer mejor el trabajo de la empresa a mejorando las metodologías de trabajo interáreas con
agilizan la inversión y la reactivación del sector construcción través de los medios comunicacionales aprovechando la tecnología vanguardista
la coyuntura de corrupción
O5. Formulación de proyectos de inversión púbicas, como obras de D7, O2. Estrategia de Desarrollo de Producto al
saneamiento, mejoramiento de instituciones educativas, construcción de optimizar el resguardo de la data y explotarla de la
hospitales, vías, etc. manera óptima para tomar decisiones más precisas
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
F4, F1, A1.A5 Estrategia de Penetración de Mercado D1, D2, D3, D4,D9,A1,A2,A3. Estrategia de
A1. Aumento de probabilidades de ingreso de competidores promocionando el valor de la empresa en base al uso liquidación vendiendo los activos que alzan las
internacionales con tecnologías que aún no se utilizan en el sector de materiales y demás insumos de calidad para salidas de efectivo
construcción peruano proyectos resistentes
F4, A2. Estrategia de Desarrollo de Producto
D8, D9, A3. Estrategia de recorte de gastos dejando
mejorando la adquisición de insumos de calidad a
de participar en licitaciones con el Estado
A2. Fluctuaciones en las políticas económicas del país buenos precios
F6, F9, A4. Estrategia de Desarrollo de Mercado D5, D6, A4, A5. Estrategia de Diversificación No
comunicando tranquilidad a las comunidades de Relacionada agregando líneas de producto que no
A3. Corrupción y burocracia en las distintas entidades del estado y potenciales zonas geográficas de mercado generen conflictos con comunidades ni que se
empresas privadas expongan a los bruscos cambios climáticos
F3, F7, A4. Estrategia de Penetración de Mercado
generando alianzas con los miembros del gremio
A4. Conflictos sociales en las zonas de influencia minera a nivel nacional
para comunicar tranquilidad al cliente en sus
proyectos
fuentes a continuación:
FF
6
5
Conservadora 4 Agresiva
1 FI
VC
-6 0
-5 -4-3 -2 -1 0 1 2 3 45 6
-1
-2
-3
Defensiva -4 Competitiva
-5
-6
EE
POSICION
Total de la coordenada X : ESTRATEGICA INTERNA 0,67 (VC + FI) POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1. Participacion de mercado 2 1. Potencial de crecimiento 3
FORTALEZA
Total de la coordenada Y: FINANCIERA (FF) 0,60 (FF + EE) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
2. Calidad de producto 3 2. Rotacion de personal 3
1. Rendimiento sobre la inversion 2 1. Cambios tecnologicos 4
3. Rapidez de atencion 4 3. Estabilidad financiera 2
2. Apalancamiento 3 2. Tasa de inflacion 3
4. Ubicación estrategica 3 4. Conocimiento tecnológico 3
3. Liquidez 2 3. Variabilidad de la demanda 5
5. Lealtad del consumidor 3 5. Diversidad de insumos y proveedores 5
4. Relaciones crediticias con proveedores 4 4. Rango de precios de productos competidores 3
6. Infraestructura y ambientacion 4 6. Intensidad de capital 4
Figura
5. Flujo de23.cajaMatriz PEYEA CEYCA. Adaptado
7. Conocimiento tecnologico
2
3 de Conceptos
5. Barreras de
de entrada alAdministración,
mercado
7. Facilidad de entrada al mercado por F. David,
3
5
6. Competitividad
2013, México, de de precios
D.F., 4 6.
México: Prentice Hall.2 Copyrigth Estabilidad politica y social
2013 por Pearson Education. 2
8. Posicionamiento la marca 8. Productividad 3
7. Margen operativo 3 7. Elasticidad de precios de la demanda 4
9. Introduccion de nuevos productos 3 9. Poder de negociación de los productores 5
8. Repeticion de compra 5 8. Presion de los productos sustitutos 3
Promedio -3,0 Promedio 3,7
9. Ventas 4
Promedio 3,2 Promedio -2,6
12
por la consultora global por Mckinsey & Company para la empresa General
que éstas poseen múltiples los factores internos y externos que pudieran
de Desarrollo de Producto.
“X” de la matriz, siendo el punto medio 0.50; mientras que el eje “Y”
(ver Figura 26). Sin embargo, que la tasa de crecimiento del sector
CEYCA tengan que ser muy precisas porque el mercado será muy
“Interrogante”, se puede optar por estrategias que hasta ahora ya han sido
12
Figura 25. Matriz BCG. Tomado de Conceptos de Administración Estratégica, por F. David,
2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2013 por Pearson Education.
Figura 26. Matriz BCG CEYCA. Adaptado de Conceptos de Administración Estratégica, por F.
David, 2013, México, D.F., México: Prentice Hall. Copyright 2013 por Pearson Education.
Tabla 32.
mención:
12
la línea de productos.
la liquidación.
de
12
como: Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG y la Gran Estrategia; permitieron
analizar las distintas estrategias propuestas en cada una de ellas y de acuerdo con
Tabla 33.
digitales;
12
estrategias comerciales.
incrementándola.
gastos,
Capítulo VIII
8. Selección de la Estrategia
estrategias serán elegidas según el análisis de las matrices FODA, PEYEA, IE, BCG
y GE; por lo tanto, se realizará la evaluación de las estrategias según los criterios que
liderazgo de la empresa.
consonancia, ventaja y factibilidad; cuyas características son evaluadas para cada una
éste.
actividad.
Tabla 34.
Matriz de Rumelt
Desarrollo de Producto serían las más adecuadas para la empresa CEYCA, ya que
analizadas a lo largo del presente Plan Estratégico (Ver Tabla 35). Se listaron todas
las estrategias formuladas a lo largo del Capítulo VII y se contaron las veces que se
repetían estas en cada matriz revisada durante dicho capítulo, las cuales estarán
marcadas con una “x”, las que figuran con un guion es porque la estrategia no
Tabla 35.
Escenario 01:
el sur del país se detenga lo que obliga a la empresa a fortalecer los lazos
con los clientes y diversificar su cartera con clientes del sector industrial;
certificado que ayude para poder participar de las licitaciones del estado.
Escenario 02:
Tabla 36.
por David (2013) como una técnica para elegir la mejor estrategia objetivamente.
Para ello se hace uso de las matrices EFE y EFI ya trabajadas. En la columna
adyacente se colocan las ponderaciones atribuida sen las matrices EFE y EFI. En
los factores internos y externos en base a la pregunta “¿este factor afecta la elección
compararse en relación con ese factor clave y se coloca uno de los siguientes
total del atractivo (CTA), sumando todos los puntajes de atractivo para una de las
atractividad con un puntaje de 5.53; indicando así que la compañía debe priorizar
Tabla 37.
FORTALEZAS Ponderación E1 E2
administrativo-operativo
especializado y comprometido
estratégicos
proveedores
de gestión
legales aplicables
emergencias
13
lesiones y enfermedades
de actividades en seguridad y
ambiente
DEBILIDADES
contables y financieros
materiales
13
existencias en almacenes
específico a nuevos
colaboradores
de recompensas
el resguardo de información
virtual
participación de licitaciones
públicas
Marketing o Comercial
13
Total 1
OPORTUNIDADES
sector Construcción
están a la vanguardia de la
nacional
y agilizan la inversión y la
construcción
13
de saneamiento, mejoramiento
de instituciones educativas,
etc.
AMENAZAS
ingreso de competidores
construcción peruano
empresas privadas
13
nacional
como también en la costa norte del Perú donde ya se tiene presencia debido a los
jefatura se encuentre más alineada a los ámbitos comerciales relacionados con las
13
serán claves ya que son los más adheridos a lo que busca la estrategia seleccionada,
Por último, se procedería a buscar incorporar a un asesor legal que haya tenido
Capítulo IX
9. Implantación de la estrategia
también conocido por el idioma inglés como Balanced Scorecard. De esta forma
y Procesos Internos; los cuales deben generar sinergia de tal forma que la
Figura 29. Balanced Scorecard. Adaptado de The Balance Scorecard (p. 161), por R. Kaplan y
D. Norton, 2000, España: Harvard Business School. Copyrigth 2000 por Gestión 2000.
14
otros.
valor resulta clave en este punto para saber lo que la empresa tiene que
empresa debe tener para sostener y sustentar los procesos que generan
Figura 30. Mapa Estratégico. Tomado de Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. Norton,
2000, España: Harvard School Publishing Corporation. Copyright 2000 por Gestión 2000
definir los objetivos que busca alcanzar en cada uno de los temas estratégicos.
como el tenor del tema estratégico al que pertenecen. Como también se debe
utilizan en cada uno de ellos para que así cualquier miembro de la organización,
valor, volverse más rentables, optimizar el uso de los activos, entre otros. Los
atienden. Para ello se sugiere hacer mención a los atributos de valor para el
procesos internos van ligados a qué procesos deben ser más eficientes dentro de
empresa CEYCA. Cada perspectiva contiene sus propios objetivos, los cuales
financiera.
que debe tener un objetivo al formularlo para que no sea muy ambiguo ni
que un objetivo debe seguir los siguientes lineamientos: (a). Debe ser
específico: Lo que se está buscando debe ser definido con claridad y no debe
ser algo muy general; (b). Debe ser medible: Debe existir un número que
porcentaje, unidad monetaria, entre otros. Sólo así se puede saber cuánto se
está progresando o cuánto hace falta para alcanzar el objetivo; (c). Debe ser
caer a uno en frustración; (d). Debe ser realista: Se debe ser consciente de si
objetivo.
Figura 32. Objetivos Específicos según Mapa de la estrategia de CEYCA. Tomado de Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. 1Norton, 2000, España:
Harvard School Publishing Corporation. Copyright 2000 por Gestión 2000.
146
también.
frustración por las estrategias que no se logran alcanzar y que no son viables.
de la siguiente manera:
proyecto.
estratégicas.
organización.
Figura 33. Indicadores de Pespectivas Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje. Adaptado de Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. 1Norton,
2000, España: Harvard School Publishing Corporation. Copyright 2000 por Gestión 2000.
14
Tabla 38.
Metas
Nota. Adaptado de The Balance Scorecard, por R. Kaplan y D. Norton, 2000, España: Harvard Business School. Copyrigth 2000 por Gestión
2000.
14
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos), estrategias, programas, políticas,
reglas, procedimiento
Kaplan y Norton (1992) señalan que las iniciativas se hacen en proyectos de duración independientes del trabajo
rutinario de la organización. Estos proyectos están diseñados para ayudar a lograr el desempeño propuesto en la estrategia. Usualmente
Seleccionando iniciativas: Definirlas e ir cerrando paulatinamente cada una de las brechas de desempeño.
Financiando la estrategia. Asignar una fuente de financiación para lo estratégico, ajena a los recursos destinados a lo operativo.
Es de esta forma que, a continuación, en la Tabla 39 se detallan las iniciativas a llevar a cabo para el logro de las metas
trazadas:
15
Tabla 39.
Iniciativas
OBJETIVOS MEDICIONES/ HOY 2019 META META META META META 2024 INICIATIVAS/
INDICADORES 2020 2021 2022 2023 ESTRATEGIAS
Rentabilidad (1.1 – 1.2) ROI 0.014 0.01491 0.01626 0.01772 0.01931 0.0210511 Proyección del VAN de
las obras, acceso a
ROE 0.019 0.02048 0.02232 0.02433 0.02652 0.0289085 préstamos con menores
tasas de interés,
búsqueda de socios
interesados en invertir y
así reducir el
endeudamiento
Cumplimiento % Reducción de costos de 5.2% 7.17% 9.17% 11.17% 13.17% 15.0% Reducción de gastos
Presupuestario (1.3 – obra administrativos y otros
1.4) costos fijos, priorización
de clientes que pagan
15
Liquidez General 1.714225 1.86851 2.03667 2.21997 2.41977 2.637548 con mayor rapidez,
contratación de personal
agresivo en cobranzas,
implementación de
costeo ABC
Satisfacción Superior % Incremento en las -25% 9% 10% 11% 12% 13% Creación de sedes en las
al Cliente Ventas zonas de desarrollo
minero, fidelización de
% Satisfacción del Cliente 60% 64% 69% 74% 79% 82% clientes con dicha
cobertura, aceleración
Tiempo promedio de 72 hrs 48 hrs 48 hrs 24 hrs 24 hrs Mismo día del tiempo de respuesta
respuesta a emergencias en los canales de
atención, ampliar
Tiempo promedio en * ** ** *** *** **** canales de atención,
ejecución de obras establecer políticas de
cambio de turno de
personal de obra
Mejora Continua en % de Calibración Oportuna ND 100% 100% 100% 100% 100% Implementación de
los Procesos de Equipos metodología Six Sigma,
implementación de
% de Cumplimiento de ND 100% 100% 100% 100% 100% políticas de calibración
Fechas de Mantenimiento de equipos como
15
% Eficacia en los Planes ND 80% 80% 80% 80% 80% requisito para salir a
de Calidad obra, designar a un
equipo enfocado en
obras de mantenimiento
Motivación de % Satisfacción del 50% 55% 60% 65% 70% 74% Programas de línea de
Personal (4.1 - 4.2) Personal de Staff carrera para staff,
Programa Motivacional
Capacitación y % Satisfacción del 40% 45% 50% 55% 60% 65% Programas de
Desarrollo (4.3 – 4.4 Personal de Obra Onboarding para
- 4.5) (Operarios) Personal de Obra
15
Tabla 40), las cuales provienen del organigrama propuesto que puede apreciarse en
seleccionada.
Tabla 40.
Tabla 41.
Reducción de - S/ S/ S/ S/ S/
gastos - - - - -
administrativos y
otros costos fijos
Priorización de - S/ S/ S/ S/ S/
clientes que pagan - - - - -
15
Implementación de Desarrollo de S/ S/ S/ S/ S/
costeo ABC Sistema ERP 1,200.0 - - - -
enfocado en costeo 0
ABC
Implementación de Ampliación de S/ S/ S/ S/ S/
metodología Six memorias RAM 850.00 - - - -
Sigma para que soporten
las macros que
realizarán las
proyecciones (PC's
del área
responsable -3
15
PC's)
Implementación de - S/ S/ S/ S/ S/
políticas de 2,000.0 - - - -
calibración de 0
equipos como
requisito para salir
a obra
Designar a un Incentivo S/ S/ S/ S/ S/
equipo enfocado en económico 12,000. 12,000. 12,000. 12,000. 12,000.
obras de adicional 00 00 00 00 00
mantenimiento
Programa Subcontratación de S/ S/ S/ S/ S/
Motivacional empresas de salud 60,000. 60,000. 60,000. 60,000. 60,000.
ocupacional 00 00 00 00 00
Eventos S/ S/ S/ S/ S/
motivacionales 8,000.0 8,000.0 8,000.0 8,000.0 8,000.0
trimestrales 0 0 0 0 0
Inversión incluido S/ S/ S/ S/ S/
gasto de venta y 288,70 387,80 495,80 603,80 711,80
administración 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
157
En el cronograma (ver Tabla 42) se presentan las iniciativas a llevarse a cabo en cada año del proyecto, del 2020 al 2024:
Tabla 42.
Capítulo X
10. Evaluación
histórica contable de la empresa brindada por el personal interno. Con respecto a los
es entonces que el Estado de Flujo de Efectivo si tuvo que ser elaborado de manera
Capítulo V.
15
estrategia lo avalan.
que las métricas fueron calculadas para medir qué tanto la empresa se
el Capítulo IX.
continuación:
un 36%.
la venta total al cierre del último año 2018, al mismo tiempo que
ventas.
Tabla 43.
Gastos de Operación:
Gastos de Administración - 1,796,019.83 - 2,590,159.81 - 3,044,613.86 - 2,776,588.32 - 1,981,571.25
Gastos de Ventas
estrategia)
oscilante entre 5% a 7%
Tabla 44.
Ingresos por Servicios 9,578,059 11,526,918 10,761,359 10,064,410 9,445,332 9,470,788 9,020,936
- - - - - - -
Gastos Construccion 6,940,872 8,669,986 8,094,170 7,569,959 7,104,318 7,123,466 6,785,109
Gastos de Operación:
- - - - - - -
Gastos de
1,981,571 2,270,595 2,220,547 2,086,939 2,080,462 2,107,963 2,073,519
Administración Gastos
de Ventas
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERATIVA 655,617 586,337 446,642 407,512 260,551 239,360 162,309
16
- - -
190,734 190,703 110,218 96,653 44,696 80,722 126,031
- - - -
Impuesto a la Renta 56,266 56,257 32,514 28,513 13,185 23,813 37,179
- - -
UTILIDAD NETA 134,446 77,704 68,140 31,511 56,909 88,852
134,467
lo siguiente:
Tabla 45.
Gastos de Operación:
Gastos de Administración - 1,585,257 - 1,823,957 - 1,923,057 - 2,031,057 - 2,139,057 - 2,247,057
Gastos de Ventas - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERATIVA 1,653,235 1,729,819 1,977,526 2,251,004 2,562,621 2,916,193
Tabla 46.
PBI por tipo de gasto (Millones de sole 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
I. Demanda interna 351,516 407,697 451,805 498,838 550,537 584,408 625,148 656,580 683,119 725,622
a. Consumo privado 235,082 260,420 288,646 321,457 349,438 374,811 403,631 433,542 457,462 481,279
b. Consumo público 42,117 44,531 48,111 55,002 61,210 67,800 77,205 79,379 82,395 85,021
c. Inversión bruta interna 74,317 102,745 115,048 122,379 139,889 141,796 144,312 143,659 143,263 159,322
Inversión bruta fija 85,201 105,238 112,708 131,350 146,160 149,023 150,536 151,148 152,915 166,202
i. Privada 64,353 80,510 90,046 103,811 114,550 117,104 119,721 119,114 120,676 130,391
ii. Pública 20,848 24,728 22,663 27,539 31,610 31,919 30,815 32,034 32,239 35,811
Variación de inventarios - 10,883 - 2,492 2,339 - 8,971 - 6,270 - 7,227 - 6,224 - 7,489 - 9,652 - 6,880
II. Exportaciones 2/ 91,915 111,470 139,337 137,956 131,632 129,161 129,866 146,428 170,001 185,416
Menos:
III. Importaciones 2/ 77,579 98,429 120,219 128,077 136,045 139,267 145,650 146,840 154,682 170,232
IV. PBI 365,852 420,738 470,923 508,717 546,124 574,302 609,365 656,168 698,438 740,806
% INVERSION PUBLICA 5.70% 5.88% 4.81% 5.41% 5.79% 5.56% 5.06% 4.88% 4.62% 4.83%
PBI CONST RUCCION 20,360 23,993 24,848 28,779 31,356 31,960 30,101 29,135 29,748 31,337
% CONST RUCION - INV PUBLICA 1,160 1,410 1,196 1,558 1,815 1,776 1,522 1,422 1,373 1,515 1,516 1,517 1,518 1,519 1,520 1,521
17.72% -17.92% 23.25% 14.16% -2.17% -16.69% -7.02% -3.59% 9.36% 1.90% 0.14% 2.15% -0.20% -1.79% -1.75%
OBJET IVO DE MERCADO 0.0300% 0.0300% 0.0300% 0.0300% 0.0300% 0.0300%
VENT AS AL SECT OR PUBLICO 2019 2020 2021 2022 2023 2024
454,753 455,053 455,360 455,659 455,954 456,248
16
estrategia)
lo siguiente:
14.5%.
Tabla 47.
NO CORRIENTE
30 ACCIONES DE INVERSION 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690
32 ACTIVOS ADQ EN ARRENDAMIENTO
FINANCIERO 956,956 956,956 266,945 780,272 780,272
33 INMUEB. MAQ. EQUIPO 2,773,632 6,712,665 7,861,539 7,997,785 8,011,149
34 INTANGIBLES 111,325 121,027 130,595 137,125 141,125
39 DEPREC. Y AMOR. ACUMULADA - 1,656,960 - 2,026,442 - 2,421,330 - 2,797,289 - 3,152,344
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
10 SOBREGIRO 70 7 7 7 7
40 TRIBUTOS POR PAGAR 64,612 512,187 474,573 277,876 454,806
41 REMUNERACIONES Y PART POR
PAGAR 2,695 23,029 34,505 21,592 13,974
42 PROVEEDORES 797,195 565,571 575,845 614,992 718,931
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 882,657 953,897 2,832,940 2,095,940 2,848,293
46 OTRAS CUENTAS POR PAGAR
DIVERSAS -
PASIVO NO CORRIENTE
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS 344,473 1,180,494 894,426 472,520 248,165
PATRIMONIO NETO
50 CAPITAL 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214 5,833,214
58 RESERVAS 586,643 621,464 666,769 666,769 666,769
582 Reserva Legal 586,643 621,464 666,769 666,769 666,769
59 RESULTADO ACUMULADOS 2,715,120 1,591,025 1,998,767 2,161,504 2,271,104
591 Utilidad del ejercicio 35,846 313,394 407,742 162,737 109,600
Tabla 48.
Balance General (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Corriente
10 Caja Y Bancos 31,360 279,782 258,906
163,826 253,343 114,601
11 Inversiones Financieras - - - - - -
17
- - - - - -
No Corriente - - - - - -
30 Acciones De Inversion 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690 1,421,690
32 Activos Adq En Arrendamiento
Financiero 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272
33 Inmueb. Maq. Equipo 11,236,283 12,901,310 14,738,990 17,299,434 21,048,758 24,632,702
34 Intangibles 149,782 158,004 165,723 173,772 183,054 192,468
Pasivo Corriente - - - - - -
10 Sobregiro 5 5 5 4 4 3
40 Tributos Por Pagar 1,259,352 1,863,149 3,013,964 5,653,318 10,941,736 18,897,158
41 Remuneraciones Y Part Por
Pagar 39,531 55,345 76,126 118,979 213,191 326,731
42 Proveedores 712,570 756,448 811,237 870,896 914,158 972,944
45 Obligaciones Financieras 4,378,805 7,231,603 9,559,545 14,027,950 20,965,423 31,109,486
46 Otras Cuentas Por Pagar
Diversas - - - - - -
Total Pasivo Corriente 6,390,262 9,906,550 13,460,876 20,671,146 33,034,513 51,306,322
Pasivo No Corriente - - - - - -
Total Pasivo Y Patrimonio Neto 16,024,056 19,466,495 23,335,594 30,490,642 42,824,121 61,014,941
premisas:
Tabla 49.
Balance General (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Corriente
32 Activos Adq En Arrendamiento Financiero 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272 780,272
10 Sobregiro 7 7 7 7 7 7
41 Remuneraciones Y Part Por Pagar 34,505 34,505 34,505 34,505 34,505 34,505
591 Utilidad Del Ejercicio 852,922 885,460 1,017,496 1,144,819 1,293,103 1,531,599
Total Pasivo Y Pat. Neto 14,059,374 15,277,806 16,426,936 17,867,695 19,453,466 21,238,400
nueva estrategia)
detalles:
neta
17
también.
siguiente:
año.
Tabla 50.
Flujo de Efectivo con 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Estrategia (En Miles de
Soles)
Ventas Netas 7,199,319 16,436,155 15,236,017 14,051,054 9,578,059 11,526,918 10,761,359 10,064,410 9,445,332 9,470,788 9,020,936
Dism.(Incr.) Cuentas por
Cobrar Comerc. 0 -1,720,325 1,382,893 -805,879 -71,415 -16,027 265,131 -113,243 20,786 44,654 61,117
VENTAS EN EFECTIVO 7,199,319 14,715,831 16,618,910 13,245,175 9,506,644 11,510,891 11,026,490 9,951,167 9,466,118 9,515,442 9,082,053
Costo de Ventas -5,385,037 -12,967,628 -11,261,407 -10,678,801 -10,678,801 -8,645,189 -8,071,019 -7,548,307 -7,083,999 -7,103,091 -6,765,702
Depreciación y
Amortización 1,656,960 2,026,442 2,421,330 2,797,289 3,152,344 3,704,046 4,307,879 4,975,848 5,747,129 6,678,301 7,738,658
Incr. (Dism.) de
Inventarios 0 -353,012 97,883 865,265 1,347,080 410,142 874,572 1,659,301 2,863,191 3,925,786 6,791,010
Dism. (Incr.) de Cuentas
por Pagar Comerc. 0 -231,624 10,274 39,147 103,939 -6,361 43,878 54,789 59,660 43,262 58,786
COMPRAS EN
EFECTIVO -3,728,077 -10,356,549 -8,948,233 -8,785,925 -8,977,476 -5,344,924 -4,681,590 -4,286,549 -4,259,721 -4,393,838 -5,876,840
EFECTIVO
PROVENIENTE DE
OPERACION 3,471,242 4,359,281 7,670,677 4,459,250 529,168 6,165,967 6,344,900 5,664,618 5,206,397 5,121,604 3,205,213
Gastos Generales y de
Administración -1,796,020 -2,590,160 -3,044,614 -2,776,588 -1,981,571 -2,102,080 -2,029,510 -1,852,907 -1,692,142 -1,629,749 -1,529,855
Gastos de Ventas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Gastos
Pagados por Anticipado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Otros
Activos Corrientes 0 361,221 363,614 -1,555,470 45,004 111,972 173,886 426,518 615,810 1,050,755 1,872,549
Dism. (Incr.) de Otros
Pasivos Corrientes 0 539,085 1,852,905 -946,610 921,665 76,814 -71,439 -54,309 -29,850 -11,616 -25,733
17
DESEMBOLSOS
OPERATIVOS -1,796,020 -3,559,066 -5,225,242 -207,730 -3,005,922 -2,290,866 -2,131,957 -2,225,116 -2,278,102 -2,668,888 -3,376,671
Otros Egresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Impuesto a la Renta y otras
deducciones -15,363 -122,514 -183,567 -121,023 -78,323 -211,073 -290,209 -390,063 -591,051 -1,023,875 -1,527,255
Ingresos Financieros 555,660 265,076 107,955 69,486 21,351 9,796 4,450 2,074 874 394 176
Otros Ingresos 69,127 0 593 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS DESEMBOLSOS
OPERATIVOS -609,424 -142,562 75,019 51,537 56,972 -201,277 -285,759 -387,989 -590,177 -1,023,481 -1,527,079
EFECTIVO DE
OPERACIONES
CORRIENTES 2,284,647 942,777 2,370,416 4,199,983 -2,533,726 4,076,378 4,498,702 3,827,491 3,518,472 3,476,197 1,355,621
Ingresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Egresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAJA NETA DE
OPERACIONES 2,284,647 942,777 2,370,416 4,199,983 -2,533,726 4,076,378 4,498,702 3,827,491 3,518,472 3,476,197 1,355,621
Gastos Financieros -463,596 -649,685 -367,426 -359,799 -475,072 -506,732 -498,094 -541,580 -603,494 -641,396 -681,064
Incr. (Dism.) de
Intangibles 0 9,702 9,568 6,530 4,000 8,657 8,222 7,719 8,048 9,282 9,415
TOTAL DESEMBOLSOS
POR INVERSION 0 3,948,735 468,431 656,103 17,363 3,468,247 2,054,380 2,752,373 3,331,787 5,028,980 5,513,501
CAJA NETA DE
INVERSIONES 1,821,051 -3,655,644 1,534,559 3,184,081 -3,026,161 101,399 1,946,228 533,538 -416,809 -2,194,179 -4,838,944
Incr. (Dism.) Deuda
Bancaria de Largo Plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL CAJA
ADICIONAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAJA CALCULADA 1,821,051 -3,655,644 1,534,559 3,184,081 -3,026,161 101,399 1,946,228 533,538 -416,809 -2,194,179 -4,838,944
17
Tabla 51.
Ingresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0
Egresos Extraordinarios 0 0 0 0 0 0
CAJA NETA DE OPERACIONES 22,592,677 24,950,236 26,254,486 28,424,939 30,522,904 32,856,954
Gastos Financieros -425,383 -502,620 -533,788 -617,246 -713,168 -727,396
Ajuste por diferencia de cambio 0 0 0 0 0 0
Dism. Parte Corriente de la Deuda a
Largo Plazo 482,897 0 -136,718 -15,381 -39,648 -34,795
TOTAL DESEMBOLSOS
FINANCIEROS 57,514 -502,620 -670,506 -632,626 -752,816 -762,190
CAJA NETA DE
FINANCIAMIENTO 22,535,162 25,452,856 26,924,992 29,057,565 31,275,720 33,619,144
Incr. (Dism.) en otros Activos No
Corrientes 0 0 0 0 0 0
Incr. (Dism.) de Intangibles 11,606 12,240 12,908 13,613 14,356 15,140
TOTAL DESEMBOLSOS POR
INVERSION 11,606 12,240 12,908 13,613 14,356 15,140
18
de
18
presupuesto anual.
Tabla 52.
Creación de sedes en las zonas de desarrollo Creación de una sede nueva al año
minero (alquiler S/.9,000 por local) S/ 108,000.00 S/216,000.00 S/ 324,000.00 S/ 432,000.00 S/540,000.00
Contratación del Ejecutivo de Ventas
y Fidelización (Básico: S/.2,000 +
Fidelizacióndeldetiempo
Aceleración clientesdecon dicha cobertura
respuesta en los Comisiones) S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00
Teléfonos
el personal móviles corporativos
relacionado para
a Marketing,
canales de atención
Ventas y Fidelización S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00 S/ 2,400.00
Habilitación de canales digitales
Ampliar canales de atención
(redes sociales, correo, whatsapp) S/ 1,000.00 S/ - S/ - S/ - S/ -
Establecer políticas de cambio de turno de
Pago de bonos nocturnos y
personal de obra
horas extras S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00 S/ 3,000.00
INVERSIÓN INCLUIDO GASTO DE VENTA Y ADMINISTRACIÓN S/ 288,700.00 S/387,800.00 S/ 495,800.00 S/ 603,800.00 S/711,800.00
18
garantías.
la depreciación acelerada.
estratégico.
Tabla 53.
Financiamiento
la Nueva Estrategia)
histórico.
Tabla 54.
Tabla 55.
Flujo de Caja (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Total Ingresos
Ventas 11,526,918 10,761,359 10,064,410 9,445,332 9,470,788 9,020,936
Total Egresos
Costo de ventas - 8,669,986 - 8,094,170 - 7,569,959 - 7,104,318 - 7,123,466 - 6,785,109
Gastos administrativos - 2,270,595 - 2,220,547 - 2,086,939 - 2,080,462 - 2,107,963 - 2,073,519
Gastos de ventas - - - - - -
Beneficio Neto Operativo
(EBITDA) 586,337 446,642 407,512 260,551 239,360 162,309
DEPRECIACION 336,675 319,246 302,719 287,048 272,188 258,097
Beneficio Neto antes de Intereses
e Impuestos (EBIT) 249,662 127,396 104,793 - 26,497 - 32,828 - 95,788
Impuesto a la Renta - 73,650 - 37,582 - 30,914 7,817 9,684 28,258
Beneficio Neto Después de
Impuestos (NOPAT) 176,011 89,814 73,879 - 18,680 - 23,144 - 67,531
DEPRECIACION 336,675 319,246 302,719 287,048 272,188 258,097
Flujo de Caja Operativo 512,686 409,060 376,598 268,368 249,044 190,566
Variación en Capital de Trabajo - 481,326 - 129,278 - 117,692 - 104,542 4,299 - 75,965
Gastos de Capital - - - - - -
Flujo de Caja Libre 31,360 279,782 258,906 163,826 253,343 114,601
de Administración y de Ventas.
año.
Tabla 56.
Flujo de Caja (en Soles) 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Total Ingresos
Ventas 13,440,811 14,739,717 16,168,490 17,740,103 19,468,842 21,370,425
Total Egresos
Costo de ventas -10,178,319 - 11,161,941 - 12,243,908 - 13,434,042 - 14,743,164 - 16,183,175
Gastos administrativos - 1,585,257 - 1,823,957 - 1,923,057 - 2,031,057 - 2,139,057 - 2,247,057
Gastos de ventas - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000 - 24,000
Beneficio Neto Operativo
(EBITDA) 1,653,235 1,729,819 1,977,526 2,251,004 2,562,621 2,916,193
DEPRECIACION - 336,675 - 319,246 - 302,719 - 287,048 - 272,188 - 258,097
Beneficio Neto antes de
Intereses e Impuestos (EBIT) 1,316,560 1,410,573 1,674,807 1,963,956 2,290,433 2,658,096
S/.3,565,246.
acorde al sector.
por
18
de 10.56%.
como el año cero debido a que éste es el último año del que se
Tabla 57.
WACC
2.95%
7.61%
10.56%
Tabla 58.
Indicadores Financieros
WACC 10.56%
Valor Actual Neto (VAN)
-S/
VAN 113,403
AÑO FLUJO Menor a Cero
2018 -S/ 887,897.77
2019 S/ 31,360.14 Tasa Interna De Retorno (TIR)
2020 S/ 279,782.11
2021 S/ 258,906.09 TIR 6%
2022 S/ 163,825.52 Menor al WACC
2023 S/ 253,342.73
2024 S/ 114,601.24
superiores a 1.
autonomía.
Tabla 59.
Ratios Financieros
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Ratios De
Actividad
Rotación 42 10 14 37 105 84 87 89 92 95 98
de
Inventarios
(Días)
Periodo 182 42 78 64 92 36 41 40 38 37 47
Promedio
de Cobro
(Días)
Periodo 40 12 14 16 27 21 20 19 19 18 18
Promedio
de Pago
19
(Días)
Ratios De
Liquidez
Capital de S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/
5,872, 2,040, 2,133, 1,594, 1,817, 2,260, 2,945, 3,509, 4,310, 5,198, 6,224,
Trabajo
805 300 736 423 359 210 422 259 094 381 931
Neto
Razón 4.36 1.99 1.54 1.53 1.45 1.51 1.61 1.67 1.76 1.85 1.93
Corriente
Prueba 3.89 1.76 1.40 1.05 0.76 0.80 0.87 0.90 0.96 1.01 1.06
Ácida
Ratios De
Endeudami
ento
Apalancam 99.35 3.95 4.27 5.66 4.02 1.97 2.07 1.98 1.91 1.84 1.78
iento
Operativo
Apalancam -0.04 4.49 1.81 2.91 4.08 1.46 1.54 1.49 1.50 1.50 1.45
iento
Financiero
Patrimonio 81% 71% 64% 71% 67% 63% 64% 65% 65% 66% 66%
Neto /
Activo
Total (%)
Ratios De
Rentabilida
d
Margen 25.20 21.10 26.09 24.00 27.53 24.27 24.27 24.27 24.27 24.27 24.27
Bruto (%) % % % % % % % % % % %
Margen 0.25 5.34 6.10 4.24 6.84 12.30 11.74 12.23 12.69 13.16 13.65
Operativo % % % % % % % % % % %
(%)
Margen 0.50 2.12 2.97 1.16 1.14 6.35 6.01 6.29 6.45 6.64 7.17
Neto (%) % % % % % % % % % % %
ROI 0.00 0.03 0.03 0.01 0.01 0.06 0.06 0.06 0.06 0.07 0.07
ROE 0.00 0.04 0.05 0.02 0.01 0.10 0.09 0.10 0.10 0.10 0.11
19
Capítulo XI
11.1. Conclusiones
a. Se confirma que un plan estratégico resulta muy útil para ejecutar un trabajo
a largo plazo y a todo nivel con el fin de reorientar a una empresa como
nos conozca más para captar nuevos clientes en nuestros mercados actuales
2024; a pesar de que tanto las ventas como los gastos de administración y
que éste crezca lento con las inversiones realizadas pero amortiguado a su
financieras.
11.2. Recomendaciones
forma que las áreas clave se acerquen más a temas comerciales, sobre todo
Fidelización de Clientes.
estrategia del Océano Azul; se identificó que podíamos optar por dos
empresas constructoras.
último año (del 2017 al 2018), es probable que la entidad financiera que
ANEXOS
19
Lugar Jirón Delfín Cerna Nro. 457 Urb. San Roque - Cajamarca
Lugar Jirón Delfín Cerna Nro. 457 Urb. San Roque - Cajamarca
cambian de acuerdo a la
envergadura del proyecto.
Si bien es sabido ahora
para poder entrar en el
sector construcción-
minero es necesario tener
espaldas financieras
fuertes y buena capacidad
de negociación lo que
hace que la barrera de
ingreso en Cajamarca sea
elevada. Las empresas
mineras optan por las
empresas existentes o que
tengan tiempo en el
mercado.
De los Sí, qué tanto tiempo de 5.5. Matriz de Perfil
factores que experiencia lleva la Competitivo MPC /
le voy a empresa en el sector, eso 7.2.1.1. Lienzo de la
mostrar a le permite tener un mayor Estrategia Actual de
continuació panorama a las otras la Empresa /
n, variables consultadas en 7.2.1.2. Lienzo de la
¿Incorporarí la pregunta anterior, y las Estrategia de la
a alguno complementa Industria
adicional?
¿Cuál sería A mi opinión: (a) 5.5. Matriz de Perfil
para usted Expansión nacional, (b) Competitivo MPC /
el orden Posición financiera, (c) 7.2.1.1. Lienzo de la
de Experiencia en el sector, Estrategia Actual de
mayor a (d) Capacidad de la Empresa /
menor de producción, (e) 7.2.1.2. Lienzo de la
estos Competitividad de Estrategia de la
factores? precios, (f) Participación Industria
de mercado, (g)
Administración, (h)
Certificaciones, (i)
Calidad del producto /
servicio, (j) Fidelización
del cliente, (k) Estructura
de la organización
Al trabajar con una 6.4. Determinar las
¿Qué tanta empresa minera se competencias de la
importancia entiende que los empresa / 6.1.
tiene los materiales utilizados Descripción de cada
materiales deben ser de calidad y una de las
utilizados con la certificación Actividades de la
para la debida; entiendo que las Cadena de Valor /
construcció empresas Cajamarquinas 6.3. Benchmarking
n? (CEYCA y CCA) trabajan y comparación con
con insumos en su los líderes de la
mayoría
21
de Minera Yanacocha
capacidad de negociación.
es el sector industrial o
buscar proyectos mineros
en otras partes del país.
Entrevistado Confidencial
Fecha y Hora 21 de diciembre de 2018 a las 14:00 horas
Lugar Instalaciones del cliente (Cajamarca)
Introducción Buenos días, mi nombre es César Chávez, soy estudiante de la Maestría
de Administración de Negocios de la Universidad San Ignacio de
Loyola. Estamos realizando un trabajo de investigación sobre la
Empresa a la cual Representa. De antemano le agradezco por el tiempo
brindado. Su opinión es muy valiosa para nuestra investigación,
siéntase en total libertad de poder decir realmente lo que piensa a las
preguntas que se le realizará a continuación, ya que la información que
usted nos otorgue será estrictamente confidencial y de acuerdo con lo
conversado antes de la citación, no se revelará la identidad de su
empresa a solicitud.
¿Qué
aspectos El equilibrio que existe entre el uso de buenos materiales 6.4.
destacaría del y el óptimo uso de éstos para el levantamiento de las Determinar las
servicio que infraestructuras. Por nuestra experiencia con otros competencias
ofrece proveedores podemos afirmar que de nada sirve usar de la empresa /
CEYCA? buenos materiales si no sabes construir, ni saber construir 6.1.
teniendo materiales de baja calidad. Esos proyectos Descripción de
comienzan a presentar signos de desplome a los meses de cada una de
construidos. las
Actividades de
la Cadena de
¿Qué Valor
fortaleza Como fortaleza principal de la empresa podría decir que
principal se compromete con el cliente. Se ha presentado muchas 6.4.
destacaría de veces en el trabajo momentos que el trabajo era urgente y Determinar las
CEYCA? con plazos cortos; CEYCA ha podido responder con competencias
¿Por qué? velocidad dejando un buen trabajo realizado; considero de la empresa /
ha esto compromiso con el cliente. 6.1.
Descripción de
cada una de
las
¿En Actividades de
qué aspectos Considero que debería mejorar sus cotizaciones y su la Cadena de
piensa que servicio post venta, ya que creemos que lo que estamos Valor
CEYCA debe pagando amerita también una buena atención en 6.4.
mejorar? requerimientos presentados luego de culminado cada Determinar las
proyecto, el cual no avalamos al 100%. competencias
de la empresa /
6.1.
Descripción de
cada una de
las
Actividades de
la Cadena de
Valor
22
Entrevistado Confidencial
¿Hace que tiempo viene A CEYCA como a otras empresas 6.4. Determinar las
trabajando con la contratistas la validan los años de competencias de la
empresa CEYCA? trayectoria y las empresa / 6.1.
recomendaciones de su buen Descripción de cada
trabajo, aunque los trabajos que una de las
han sido ofertados por mi parte Actividades de la
han sido pocos los trabajando Cadena de Valor
más de 12 años consecutivos
Entrevistado Confidencial
¿Hace que tiempo viene Hemos trabajado hace 6.4. Determinar las
trabajando con la aproximadamente un par de competencias de la
empresa CEYCA? años, siempre en el sector empresa / 6.1.
Construcción. Descripción de cada
una de las Actividades
de la Cadena de Valor
¿Considera Ud. que Cada proyecto tiene su propio 6.4. Determinar las
CEYCA cumple con los desafío, sin embargo, CEYCA competencias de la
plazos de entrega se ha caracterizado por cumplir empresa / 6.1.
establecidos? ¿Valora la el plazo del proyecto Descripción de cada una
22
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 15,196.89
BANCOS 762,834.43
Banco continental M.N. 51,370.96
Banco continental M.E. 15,381.32
Banco Scotiabank MN 20,441.05
Banco Scotiabank ME 9,584.02
Banco Interbank MN 15,411.94
Banco Interbank ME 10,262.43
Banco Interbank EUROS 1,189.83
Banco de Credito MN 5,257.52
Banco de Credito ME 1,477.07
Banco de Credito ME -6.86
Banco de Credito ME 398.78
Banco de Credito MN -63.23
Depósitos a plazo 618,576.13
Banco de la nación - Cta.detra 13,553.47
ANEXO Nº 02
11 INVERSIONES FINANCIERAS
ANEXO Nº 03
12 CLIENTES
FACTURAS POR COBRAR 3,649,288.41
ANEXO Nº 04
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS
ANEXO Nº 05
17 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS RELACIONADAS
ANEXO Nº 06
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 07
25 MATERIALES AUXILIARES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
ANEXO Nº 08
37 ACTIVO DIFERIDO
ANEXO Nº 09
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO Nº 10
30 COSTO ACCIONES DE INVERSION
ANEXO Nº 11
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO
ANEXO Nº 12
33 INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO
ANEXO Nº 13
34 INTANGIBLES
ANEXO Nº 14
39 DEPRECIACION Y AMORTIZACION ACUMULADA
ANEXO Nº 15
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO 18
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS
CORRIENTE
S/882,657.13
Prestamo Banco Continental 271,601.10
Pagaré Banco Interbank 299,000.00
Leasing Scotiabank 184,795.80
IGV Leasing Scotiabank 29,397.52
Leasing INTERBANK 67,101.69
IGV Leasing Interbank 10,157.42
Leasing BCP Camioneta 17,822.27
IGV leasing BCP Camioneta 2,781.33
NO CORRIENTE S/344,472.74
Prestamo Banco Continental 251,719.00
Leasing Scotiabank 50,397.65
IGV Leasing Scotiabank 8,017.99
Leasing INTERBANK 22,367.51
IGV Leasing Interbank 3,385.85
Leasing BCP Camioneta 7,425.87
IGV leasing BCP Camioneta 1,158.87
ANEXO 19
PATRIMONIO NETO
ANEXO Nº 02
12 CLIENTES
FACTURAS POR COBRAR 1,928,963.61
ANEXO Nº 03
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS
ANEXO Nº 04
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 05
25 MATERIALES AUXILIARES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
ANEXO Nº 06
37 ACTIVO DIFERIDO
ANEXO Nº 07
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO Nº 08
30 COSTO ACCIONES DE INVERSION
ANEXO Nº 09
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO
ANEXO Nº 10
33 INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO
ANEXO Nº 11
34 INTANGIBLES
ANEXO Nº 12
39 DEPRECIACION Y AMORTIZACION ACUMULADA
ANEXO Nº 13
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO 14
41 REMUNER Y PARTICIP POR PAGAR
ANEXO 15
42 PROVEEDORES
ANEXO 16
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS
CORRIENTE
S/953,896.79
Prestamo Banco Continental 462,678.79
Prestamo Interbank 407,639.69
Leasing Scotiabank 39,071.28
IGV Leasing Scotiabank 5,345.49
Leasing INTERBANK 25,984.63
IGV Leasing Interbank 3,385.85
Leasing BCP Camioneta 8,632.20
IGV leasing BCP Camioneta 1,158.87
NO CORRIENTE S/1,180,494.03
Prestamo Banco Continental 54,392.00
Prestamo Interbank 1,126,102.03
ANEXO 17
PATRIMONIO NETO
Anexo 15: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de Diciembre del 2016
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 13,465.10
BANCOS 1,900,870.08
Banco continental M.N. 22,342.69
Banco continental M.E. 9,744.45
Banco Scotiabank MN 71,938.64
Banco Scotiabank ME 10,341.42
Banco Interbank MN 181,926.19
Banco Interbank ME 75,795.49
Banco Interbank EUROS 681.46
Banco de Credito MN 172,762.62
Banco de Credito ME 1,108,769.99
Banco de Credito ME -6.86
Banco de Credito ME 4,045.77
Banco de Credito MN 645.65
Banco de la nación - Cta.detra 241,882.57
ANEXO Nº 02
12 CLIENTES
FACTURAS POR COBRAR 3,311,856.85
ANEXO Nº 03
14 CTAS POR COBRAR PERSONAL, ACCION Y DIRECT
ANEXO Nº 04
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS
ANEXO Nº 05
22 SUBPROD, DESCHOS Y DESPERDICIOS
ANEXO Nº 06
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 07
25 MATERIALES AUXILIARES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
ANEXO Nº 08
37 ACTIVO DIFERIDO
ANEXO Nº 09
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO Nº 10
30 COSTO ACCIONES DE INVERSION
ANEXO Nº 11
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO
ANEXO Nº 12
33 INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO
ANEXO Nº 13
34 INTANGIBLES
ANEXO Nº 14
39 DEPRECIACION Y AMORTIZACION ACUMULADA
ANEXO Nº 15
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO 16
41 REMUNER Y PARTICIP POR PAGAR
ANEXO 17
42 PROVEEDORES
ANEXO 18
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS
CORRIENTE S/2,882,939.90
Prestamo Banco Continental 810,138.51
Préstamo Banco de Crédito 1,297,200.00
Pagaré Banco Interbank 332,725.00
Prestamo Interbank 307,933.82
Leasing INTERBANK 114,688.83
IGV Leasing Interbank 20,253.75
NO CORRIENTE S/844,425.92
Prestamo Interbank 776,954.77
Leasing INTERBANK 57,344.35
IGV Leasing Interbank 10,126.81
ANEXO 19
PATRIMONIO NETO
Anexo 16: Anexos a los Estados Financieros (en Nuevos Soles) al 31 de Diciembre del 2017
ANEXO Nº 01
10 CAJA Y BANCOS
CAJA 310,416.66
BANCOS 624,416.24
Banco continental M.N. 15,117.10
Banco continental M.E. 216,644.97
Banco Scotiabank MN 9,168.96
Banco Scotiabank ME 2,842.37
Banco Interbank MN 1,514.22
Banco Interbank ME 113,161.31
Banco Interbank EUROS 362.00
Banco de Credito MN 47,064.02
Banco de Credito ME 53,680.93
Banco de Credito ME -6.86
Banco de Credito ME 3,875.70
Banco de Credito MN 745.65
Banco de la nación - Cta.detra 160,245.87
ANEXO Nº 02
12 CLIENTES
FACTURAS POR COBRAR 370,977.95
ANEXO Nº 03
14 CTAS POR COBRAR PERSONAL, ACCION Y DIRECT
ANEXO Nº 04
16 CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS - TERCEROS
ANEXO Nº 05
22 SUBPROD, DESCHOS Y DESPERDICIOS
ANEXO Nº 06
23 PRODUCTOS EN PROCESO
ANEXO Nº 07
24 MATERIAS PRIMAS
ANEXO Nº 08
25 MATERIALES AUXILIARES, SUMINISTROS Y REPUESTOS
ANEXO Nº 09
37 ACTIVO DIFERIDO
ANEXO Nº 10
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO Nº 11
30 COSTO ACCIONES DE INVERSION
ANEXO Nº 12
32 ACTIVOS ADQUIRIDOS EN ARRENDAMIENTO FINANCIERO
ANEXO Nº 13
33 INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO
ANEXO Nº 14
34 INTANGIBLES
ANEXO Nº 15
39 DEPRECIACION Y AMORTIZACION ACUMULADA
ANEXO Nº 16
40 TRIBUTOS POR PAGAR
ANEXO 17
41 REMUNER Y PARTICIP POR PAGAR
ANEXO 18
42 PROVEEDORES
ANEXO 19
45 OBLIGACIONES FINANCIERAS
CORRIENTE S/1,875,940.18
Prestamo Banco Continental 836,420.59
Pagaré Banco Interbank 511,131.83
Prestamo Interbank 291,515.00
Leasing BCP 51,010.22
IGV Leasing BCP 9,185.17
Leasing INTERBANK 149,518.75
IGV Leasing Interbank 27,158.61
NO CORRIENTE S/692,520.43
Prestamo Interbank 458,847.77
Leasing BCP 71,972.29
IGV Leasing BCP 13,012.36
Leasing INTERBANK 125,978.83
IGV Leasing Interbank 22,709.18
ANEXO 20
46 CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
ANEXO 21
PATRIMONIO NETO
REFERENCIAS
Abarca, Y., Arteaga, F., Estrada, C., & Luizar, O. (2013). Planeamiento Estratégico de
Baltodano, V., & Solis, M. (2016). Propuesta de Plan Estratégico para la empresa
Chan W. & Mauborgne R. (2004). La estrategia del Océano Azul. Bogotá, Colombia:
Editorial Norma.
Pearson Educación.
24
Garcia, S.& Dolan, S. (1997). La Dirección por Valores: el cambio más allá de la
García, S. (2002). “La dirección por valores (DpV)” en Management español: los
Gil, C., & Manrique, C. (2009). Elaboración de un Plan Estratégico de Marketing para
Hinostroza, A., Coronel, R., Tazza, J., & Huaynate, I., (2016). Planeamiento
Kaplan, R., & Norton, D. (2000). The Balance Scorecard. Barcelona, España: Gestión
2000.
Sotomayor, T., Maticorena, C., Moses, I., & Valdiviezo, D. (2015). Plan Estratégico de
Thompson, A. A., Gamble, J. E., Peteraf, M.A. & Strickland III, A.J. (2012).
Vélez, M. & Vélez, J. (2011). Plan Estratégico Empresarial para la empresa Vélez y
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS
2019, de https://andina.pe/agencia/noticia-mef-sector-construccion-ya-accede-a-
financiamiento-tras-reglamento-ley-30737-710228.aspx
Agencia Peruana de Noticias Andina (BCRP). (2018). BCR: Ley que reemplazará a DU
https://andina.pe/agencia/noticia-bcr-ley-reemplazara-a-du-003-dinamizara-
creditos-para-sector-construccion-702693.aspx
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). (2018). Reporte de inflación setiembre
Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2018/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2018.pdf
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). (2018). Guía Metodológica de la Nota
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Guia-Metodologica/Guia-
Metodologica-07.pdf
Banco Mundial (BIRF – AIRF). (2018). Informe Doing Business: Perú aprueba
http://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2018/10/31/doing-business-
report-peru-enacts-reforms-to-improve-business-climate
http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview
content/uploads/2017/11/Informe-econ%C3%B3mico-No-84.pdf
https://www.comexperu.org.pe/articulo/como-va-el-sector-construccion
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
Diario El Comercio (2018). Sin tiempo que perder. Recuperado noviembre 15, 2018, de
http://www.newsmonitor.biz/(X(1)S(3wv0tydbmxo3yjzo1uf3f4yn))/Viewer/postview.a
spx?CLI=6&PAU=2786423&CLIP=1945747&AspxAutoDetectCookieSupport=1
Diario El Comercio (2015). ¿Por qué es tan importante la minería para el Perú?.
https://elcomercio.pe/economia/peru/importante-mineria-peru-192754
https://elcomercio.pe/economia/peru/sector-construccion-crecio-5-1-primer-
trimestre-noticia-521581
http://www.elperuano.pe/noticia-inversion-regiones-103575.aspx
ESAN (2016, junio 14). El ciclo de vida organizacional de una empresa. Conexión
empresariales/2016/06/el-ciclo-de-vida-organizacional-de-una-empresa/
https://gestion.pe/blog/corrupcion-bajo-la-lupa/2018/04/bancos-construccion-y-
corrupcion.html/?ref=gesr
25
Gestión (2018). Las cinco tecnologías que están cambiando el sector construcción.
Recuperado de https://gestion.pe/fotogalerias/cinco-tecnologias-cambiando-
sector-construccion-238741?foto=5
https://gestion.pe/economia/empresas/empresas-costa-rica-ponen-punteria-
licitaciones-reconstruccion-peru-237111
https://gestion.pe/tecnologia/cinco-tecnologias-mineria-peruana-deberia-adoptar-
afectada-corto-plazo-114776-noticia/?ref=gesr
http://www.elcambiodegranaymontero.com/Resources/Files/Memoria_Anual_Integra
da_2018.pdf
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-percepcion-
gobernabilidad-abril-2018.pdf
http://www3.vivienda.gob.pe/Destacados/estadistica.aspx
de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-percepcion-
gobernabilidad-abril-2018.pdf
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/PlantillaMarcoLegalBusq
ueda/DS-037-2017-EM.pdf
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/Institucional/Estudios_Ec
onomicos/RAES/RAES-Mineria-Agosto-2016-GPAE-OS.pdf
Palomino, J., Hennings, J., & Echevarría, V. (2017). Análisis macroeconómico del
http://dx.doi.org/10.15381/quipu.v25i47.13807.
Price Waterhouse Coopers (PWC) (2016). Mining Survey. Recuperado noviembre 15,
2018, de https://www.pwc.pe/es/publicaciones/assets/pwc-mining-survey-
2016.pdf
http://prensarealestate.com/sector-de-la-construccion-cual-es-la-influencia-de-la-
inteligencia-artificial/
https://peruconstruye.net/2018/12/17/dinamismo-del-sector-construccion-influye-
en-crecimiento-de-piura-y-tumbes/
Revista Perú Construye (2018). PBI del sector construcción crece en el norte y sur del
25
sector-construccion-crece-en-el-norte-y-sur-del-pais/
Recuperado de https://scotiabankfiles.azureedge.net/scotiabank-
peru/PDFs/reportes/sectorial/2017/Construccion_Set17.pdf
Scotiabank (2019). Consumo nacional de cemento crecería por tercer año consecutivo.
Recuperado de https://cdn.agilitycms.com/scotiabank-
peru/PDFs/semanal/2019/enero/20190105sem_es.pdf
https://www.sigdokoppers.cl/media/upload/inversionistas/memoria/memoria-sk-eeff-
2018_JHzFTb2.pdf
http://www.tytl.com.pe/doing-business