SEXTA CLASE

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

GENERICAS
1. DEFINICIÓN
La estrategia competitiva genérica consiste en tomar medidas
ofensivas o defensivas para encontrar una posición defendible en
una industria, para poder afrontar con éxito las cinco fuerzas
competitivas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las
inversiones. Sólo hay tres estrategias internamente coherentes
mediante las cuales se pueden conseguir superar a otras empresas.
Estas estrategias genéricas son tres:

1. Liderazgo absoluto en costo.

2. Diferenciación
3. Especialización

Bajo las cuales puede superar a los competidores reales o

potenciales.

IMAGEN: se puede observar como las estrategias son dirigidas a dos clase s de
mercado, para todos los consumidores o hacia un segmento.

1.1. ¿Qué tipo de posición estratégica busca las estrategias

competitivas genéricas (ECG)
Busca mantener una posición competitiva en la industria.

1.2. ¿Qué es lo que espera lograr con las estrategias

competitivas genéricas (ECG)
 Se espera afrontar con éxito a las cinco fuerzas competitivas
básicas y de este modo conseguir un mayor rendimiento de las
inversiones.

2. LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS GENERICAS:

2.1. LAS ESTRATEGIAS EN EL LIDERAZGO ABSOLUTO EN

COSTOS

2.1.1. ¿Qué es el liderazgo absoluto en costos?

Significa desarrollar estrategias en las que la empresa debe
ser eficiente en el manejo de sus recursos y eficaz en el logro
de sus metas.
Debe ser capaz de desarrollar economía de escala, es decir
producir en masa para el consumo en masa.
Para producir en masa la empresa debe tener una gran
participación en el mercado, es decir un gran mercado
cautivo.

2.1.2. Estrategias ofensivas y defensivas del liderazgo

absoluto en costos.

2.1.2.1. Los bajos costos le permiten obtener beneficio una vez

que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la
rivalidad por el mercado.
2.1.2.2. Una posición de costos bajos defiende a la empresa de
los compradores más fuertes porque los compradores
sólo pueden ejercer su poder para hacer los precios al
nivel del siguiente competidor más eficiente.
2.1.2.3. El nivel de costos bajo es también una defensa ante
los proveedores al proporcionar más flexibilidad para
afrontar los incrementos en el costo de los insumos.
2.1.2.4. Los factores que conducen hacia una posición de
costos bajos también conducen a la creación de barreras
de entrada en cuanto a economías de escala o de
ventajas de costo.
2.1.2.5. Una posición competitiva en costos normalmente
posiciona a la compañía favorablemente frente a
productos sustitutivos de los competidores en el sector.
2.1.2.6. Una posición competitiva en costos protege a la
empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la
guerra de precios sólo continuará erosionando los
márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor
más eficiente, y porque los competidores menos eficientes
serán los primeros que deberán afrontar las presiones
competitivas.
Imagen: en esta imagen se puede observar cómo se pueden aplicar
las estrate gias en contra de las 5 fuerzas.
 2.1.3. LOS COM PORTAM IENTOS A M ANTENER DE UNA
EM PRESA CON LIDERAZGO EN COSTOS

2.1.3.1. El liderazgo en costos no es adecuado para todas las

compañías. Las compañías que persigan el liderazgo en
costos como estrategia deben tener una participación de
mercado elevada en relación con sus competidores, o
bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por
ejemplo el acceso favorable a las materias primas.
2.1.3.2. Los productos se tienen que diseñar de manera que
sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee
mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener
una extensa gama de productos relacionados de forma
que pueda repartir los costos entre toda la línea de
productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los
productos individuales.
2.1.3.3. La compañía que mantenga un bajo nivel de costos
deberá contar con una amplia cartera de clientes. No se
puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos
del mercado.
2.1.3.4. Una vez que una compañía consiga el liderazgo en
costos, deberá ser capaz de generar márgenes de
beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos
beneficios adecuadamente modernizando su
equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su
posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo.

2.2. LAS ESTRATEGIAS EN LA DIFERENCIACIÓN

2.2.1. ¿Qué es la estrategia de diferenciación?

La diferenciación de producto es una estrategia de marketing

basada en crear una percepción de producto por parte del
 consumidor que lo diferencie claramente de los de la
competencia.

2.2.2. ¿Por qué aplicar la estrategia de diferenciación?

Existen tres razones básicas para diferenciar productos:

2.2.2.1. Estimular la preferencia por el producto en la mente
del cliente.
2.2.2.2. Distinguir el producto de los similares
comercializados por la competencia.
2.2.2.3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptándose a las
necesidades de los diferentes segmentos.

2.2.3. ¿cuáles son los principales factores de

diferenciación de productos?

Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los

costos y más por ser percibida en la industria como única en
algún sentido.
2.2.3.1. Características físicas, prestaciones.
2.2.3.2. Accesorios que se suministran con el mismo.
2.2.3.3. Rendimiento técnico.
2.2.3.4. Estética, diseño del producto.
2.2.3.5. Diseño, estética del envase o el embalaje.
2.2.3.6. Otras características del embalaje: reciclable, ergonomía, facilidad de
apertura o cierre.
2.2.3.7. Marca.
2.2.3.8. Publicidad.
2.2.3.9. Estructura de precios. Política de descuentos, ofertas.
2.2.3.10. Disponibilidad de recambios y servicio post-venta.
2.2.3.11. Garantía.
2.2.3.12. Gama disponible.
2.2.3.13. Disponibilidad de suministros.
2.2.3.14. Seguridad en la utilización.
2.2.3.15. Facilidad de manejo, ergonomía.
2.2.3.16. Respeto al medio ambiente, productos reciclables.
2.2.3.17. Conexión/compatibilidad con otros productos o sistemas.
2.2.3.18. Método de venta.
2.2.3.19. Canal de distribución.
2.2.3.20. Prontitud en la disponibilidad.
2.2.3.21. Inclusión de todos los servicios que se suministran en el
producto.

2.2.4. ¿Qué es lo que busca la estrategia de

diferenciación?
A diferencia de la estrategia del liderazgo en costos, en la que
puede haber una sola empresa líder en costos en una
industria, en el caso de la estrategia de la diferenciación, en
 una misma industria puede haber muchas empresas
diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer
énfasis en un atributo que difiera de los de sus rivales.
2.2.5. Requisitos de una empresa con liderazgo en
diferenciación
Las acciones que convierten a una empresa con liderazgo en
diferenciación
2.2.5.1. Los diferenciadores tienen que invertir más en
investigación que los líderes en costos.
2.2.5.2. Sus diseños de producto deben ser mejores.
2.2.5.3. Para fabricar sus productos tienen que utilizar
materias primas de más calidad y generalmente más
caras.
2.2.5.4. Tienen que invertir más en servicio al cliente.
2.2.5.5. Además tienen que estar dispuestos a renunciar a
cierta participación de mercado.

2.2.6. Puntos de vistas positivos y negativos en la

diferenciación

2.2.6.1. Puntos de Vista positivos:

2.2.6.1.1. El producto que ofrece el diferenciador tiene
muy pocos sustitutos y, por lo tanto, los clientes
tienen menos opciones y su poder negociador es
menor.
2.2.6.1.2. Sus mayores márgenes de beneficio les dan
cierta protección frente a los proveedores pues por
su situación financiera se pueden permitir buscar
otras alternativas.
2.2.6.1.3. La lealtad a una marca proporciona cierta
defensa contra los competidores.

2.2.6.2. Puntos de Vista Negativos:

2.2.6.2.1. Si la diferencia entre los precios de los
competidores líderes en costos y los diferenciadores
llega a ser demasiado grande, los clientes pueden
llegar a abandonar al diferenciador y optar por el
competidor líder en costos, menos diferenciador.
2.2.6.2.2. El comprador puede decidir sacrificar algunas
de las características, el servicio y el carácter único
que ofrece el diferenciador para poder ahorrarse
algo.
2.2.6.2.3. Lo que un día puede hacer que una compañía
sea única, al día siguiente puede haber cambiado.
2.2.6.2.4. El gusto de los compradores también puede
cambiar.
2.2.6.2.5. La característica única que ofrece el
diferenciador puede pasar de moda.
 2.2.6.2.6. Los competidores líderes en costos pueden
llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador
que consigan llevarse todos sus clientes.

2.3. LAS ESTRATEGIAS EN LA ESPECIALIZACIÓN

2.3.1. ¿Qué es una estrategia en especialización?
Esta estrategia en la cual el empresario opta por alejarse de la
lucha por el liderazgo del mercado general y encamina su actividad
comercial a un hueco limitado en e l que vender productos muy
especializados y de alto grado de diferenciación profundizando en
el buen servicio y la excelente calidad.

2.3.2. ¿Qué busca la estrategia de especialización?

Significa que la organización desarrolla productos y servicios
con énfasis:
2.3.2.1. En un comprador (consumidor o cliente)
2.3.2.2. En un mercado geográfico particular. (puede ser un
segmento o un grupo de segmentos)
2.3.2.3. y confecciona estrategias para servir productos o
servicios despreciando al resto de los clientes.
2.3.2.4. En este caso una compañía se dirige a un comprador,
línea de producto o mercado geográfico particular.

“Mientras que las estrategias de liderazgo de costos y

diferenciación pretenden conseguir sus objetivos en el
conjunto de la industria, la estrategia de especialización
pretende servir a un determinado público”.
Por ejemplo, “Porter Paint” se especializa en servir al pintor
profesional y deja el resto del mercado a otras compañías de
pintura. La diferencia fundamental entre la estrategia de
especialización y las otras dos estrategias es que una
compañía que adopta la estrategia de especialización
conscientemente está decidiendo competir sólo en un pequeño
segmento del mercado.
En lugar de intentar atraer a todos los compradores ofreciendo
costos bajos o bien productos o servicios únicos, la compañía
especializada pretende servir únicamente a un tipo de
comprador particular.
Al concentrarse en ese mercado más estrecho, una compañía
especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la
diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los
líderes absolutos en costos y los diferenciadores.
 LECTURA:
Estrategias Competitivas Genéricas

PostedByEstr@tegia Magazine on Diciembre 1, 2002 @ 1:30 pm in 01.

Administración, Planificación estratégica, Resolución de problemas.

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva

favorable en el sector a través de la creación y el mantenimiento de una
ventaja competitiva. Establecer lo atractivo del sector industrial y
nuestra posición competitiva relativa es lo que hace a la elección de una
estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras que lo atractivo
del sector es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la
empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un
poder considerable para hacer al sector más o menos atractivo. Por
tanto, ésta no solo responde al ambiente sino que trata de conformar el
ambiente a favor de la empresa.

Como vimos en la edición anterior, las 5 fuerzas competitivas (la

entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos/servicios
sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de
negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores
existentes) son las que determinan lo atractivo del sector y sus causas
principales e identifican tres amplias estrategias genéricas para lograr
la ventaja competitiva.

Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades en

comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
diferenciación.

Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con el

panorama de actividades para la cual una empresa trata de
alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr un
desempeño mayor al promedio en un sector: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.

Cada una de estas estrategias genéricas implica una ruta diferente para
la ventaja competitiva la cual a la vez depende del panorama del blanco
estratégico. Las estrategias del liderazgo en costos y de diferenciación
buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de sectores
industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograrlo
en un segmento estrecho.
La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la
ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro
de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una
elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr y el panorama dentro
del cual lo logrará. Ser “todo para todos” es una receta para la
mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del
promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja
competitiva en absoluto

LIDERAZGO DE COSTOS

Implica proponerse ser el productor o prestador de un servicio de

menor costo en el sector. Entendiéndose por costo al valor
monetario del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha
incurrido para prestar un servicio u obtener un producto
terminado. La empresa que apunta a los costos tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos y puede inclusive operar en
sectores relacionados al suyo.

Las fuentes de ventaja en costos son variadas y dependen de la

estructura del sector industrial. Pueden incluir acceso preferencial a
materias primas, tecnología propia, la persecución de economías de
escala y otras.

Las empresas que trabajan con costo bajo venden clásicamente un

estándar, o un producto/servicio sin adornos y colocan un énfasis
considerable en la escala de madurez del mismo. Si una empresa logra
y sostiene el liderazgo en costos general, será un ejecutor sobre el
promedio en un sector, siempre y cuando sus precios estén cerca o en
el promedio de ese sector. A precios equivalentes o menores de los
rivales esta posición se traduce en mayores retornos, pero este liderazgo
no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si un producto no se
percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en
costos se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus
competidores para lograr ventas.

La estrategia lógica de liderazgo de costos normalmente requiere que

una empresa sea EL líder en costos, y no una de varias empresas
luchando por esta posición. Cuando hay más de un líder de costos
aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de la
participación en el mercado se considera crucial. A menos que una
empresa pueda obtener el liderazgo en costos y persuadir a las otras
que abandonen sus estrategias, las consecuencias en la utilidad pueden
ser desastrosas.

DIFERENCIACIÓN

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en

un sector junto con algunas cualidades ampliamente valoradas por
los compradores. Selecciona uno o más atributos que muchos
compradores perciben como importantes y se pone en exclusiva a
satisfacer esas necesidades. La recompensa de su exclusividad es un
precio superior.

Las fuentes para la diferenciación son particulares de cada sector.

Puede basarse en el producto o servicio mismo, en el sistema de entrega
por medio del cual se vende, en el enfoque de marketing y un amplio
rango de muchos otros factores.

Una empresa que puede lograr y mantener la diferenciación será un

ejecutor por arriba del promedio en el sector, si el precio superior
excede los costos extras en que se incurren para ser únicos. Un
diferenciador no puede ignorar su posición en costos porque su precio
superior sería anulado por un competidor con una posición en costos
marcadamente inferior. Así como un diferenciador intenta proximidad
en costos de sus competidores, reduciendo en todas otras áreas que no
afecten la diferenciación.

Una empresa debe ser realmente única en algo o percibida como

única si quiere un precio superior. En contraste con el liderazgo de
costos puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa
en un sector si hay varios atributos que son ampliamente valorados
por los compradores.

ENFOQUE

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque se basa en la

elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector. El “enfocador” selecciona un grupo o segmento y ajusta su
estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
estrategia para los segmentos objetivos (target), se busca lograr una
ventaja competitiva en su segmento aunque no posea una ventaja
competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costos y

enfoque de diferenciación. Ambas descansan en la diferencia entre los
segmentos objetivos del enfocador y otros segmentos del sector. Los
segmentos blancos deben tener compradores con necesidades
inusitadas. El enfoque de costos explota las diferencias en el
comportamiento de costos de algunos segmentos, mientras que el
enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los
compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que
esos segmentos están mal servidos por los competidores con
objetivos muy amplios quienes les sirven al mismo tiempo que
sirven a otros. El enfocador puede así lograr una ventaja competitiva
dedicándose a segmentos exclusivamente.

Un enfocador toma ventaja de la sub-optimización en cualquier

dirección de competidores con objetivos amplios. Los competidores
pueden estar desempeñando por debajo para cumplir las necesidades
de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un
enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios
pueden también desempeñar por encima para cumplir con las
necesidades de un segmento, lo que significa que están soportando un
costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el
enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de
un segmento como éste y nada más.

Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenido o

diferenciación en su segmento y este segmento es estructuralmente
atractivo, entonces el enfocador será un ejecutor sobre el promedio en el
sector industrial. Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es
una condición necesaria porque algunos segmentos en un sector son
mucho menos lucrativos que otros. Hay, con frecuencia, espacio para
varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector, siempre y cuando
los enfocadores elijan diferentes segmentos objetivo. La mayoría de los
sectores tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una
necesidad de comprador diferente o un sistema diferente óptimo de
producción y entrega como candidato para la estrategia de enfoque.

ATRAPADOS A LA M ITAD

Una empresa que está “atrapada a la mitad” es aquella que no logra

tener éxito en ninguna de las estrategia genéricas que busca lograr,
por lo tanto, no posee ninguna ventaja competitiva. Una empresa en
esta situación, competirá en desventaja contra un líder de costos,
contra un diferenciador o contra un enfocador que tendrán mejor
posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que está
atrapada a la mitad descubre un producto lucrativo o un comprador,
los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo
eliminarán.

Las únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad
pueda subsistir logrando utilidades es ante un sector industrial
altamente favorable o si coincide en un sector donde todos los
competidores están atrapados a la mitad. Sin embargo, normalmente
una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que aquellos
rivales que consigan alcanzar una de las estrategias genéricas.
El estar atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de
la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre cómo
competir. Busca la ventaja competitiva por todos los medios y no
la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas
competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes.

La tentación de empañar una estrategia genérica, y por lo tanto quedar

atrapado a la mitad, es particularmente grande para un enfocador una
vez que ha dominado sus segmentos objetivos. El enfoque implica
limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede
llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y
comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento. En vez de
Comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia
en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en
los cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o
explotar las interrelaciones.