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Capítulo 2 - La Investigación y la Metodología de Investigación Administrativa

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Prof. Shirley Saunders
Colaboración: Prof. Laura David
La administración como ciencia puede aplicar con rigurosidad el método
científico y llegar, a través de la investigación, al conocimiento científico necesario para
poder describir, explicar y exponer con precisión el comportamiento del objeto de
estudio, el de su estructura, las contingencias de su funcionamiento y la evolución de
sus actividades.
Por su parte, la administración como técnica ofrece instrumentos para operar y
modificar la realidad y aplicar normas y procedimientos para dominar los fenómenos
que se originan en la aplicación.
Las organizaciones, objeto de estudio y aplicación de la ciencia y la tecnología de
la administración, pueden ser de carácter económico, públicas o privadas, con o sin
fines de lucro o cualquier otra que reúna las condiciones para ser considerada como tal.
Las diversas organizaciones, que son objeto de la aplicación de la metodología de
investigación administrativa, cuentan con características iguales o similares aún cuando
difieran en sus finalidades, interactúan con el entorno, son instituciones sociales y sus
miembros responden a pautas de comportamiento. Sus actividades son de carácter
racional y cuentan con estructuras definidas en mayor o menor grado a partir de
objetivos predeterminados y requieren una continua coordinación. De acuerdo a esto,
sus sistemas administrativos son relativamente estables en el tiempo.
La identificación de la administración como una ciencia fáctica, establece la
aplicación del método hipotético deductivo para realizar el estudio sobre hechos reales.
Por ello se verifican los enunciados o proposiciones a través de la contratación con la
realidad, mediante la observación, la experimentación, el pensamiento reflexivo y la
lógica deducción.
El proceso inicia cuando se identifica un problema, dado por un conjunto de
hechos o circunstancia que dificultan la consecución de un objetivo. El problema surge
cuando se generan dificultades cuyas causas se desconocen, no se encuentran soluciones
o hay soluciones parciales o incompletas, hay contradicciones o incongruencias en el
funcionamiento, surgen desvíos no previstos, se logran resultados menores a los
deseados. Ante esta situación, los indicadores de efectividad, eficiencia, eficacia,
desempeño, productividad o competitividad no responden a lo esperado.
La existencia del problema toma estado en la organización recién cuando los
miembros de la misma toman conciencia del mismo.
Esto se resalta porque es evidente que muchas veces las organizaciones conviven
con el problema, ya sea porque no es conocido o porque es conocido y aún así es
tolerable o manejable. Cuando surge la necesidad de resolver el problema, da lugar a
una decisión en busca de una solución que sea clara, sencilla, viable, confiable, rápida
y/o fácil de implementar.

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A partir de esta decisión, la investigación se inicia porque no se conoce la

solución, ni sus orígenes ni causas, se desconocen los límites del problema y su objeto 2
ni sus efectos, existen dudas o confusión sobre cómo abordar las soluciones posibles.
Por eso, el estudio o la investigación administrativa se basa en el conocimiento de
la organización y su funcionamiento, para identificar las diversas causas y efectos que
producen los problemas sobre ella, efectuar un diagnóstico y proponer soluciones
viables.
La metodología de investigación administrativa es el camino que sigue la
tecnología administrativa en busca de mejorar o reemplazar los sistemas de acuerdo a la
situación de la organización.
Se hará una breve mención a algunos de los enfoques posibles para llevar adelante
la investigación administrativa, fijando su orientación y características básicas. Gilli
(2011) menciona tres enfoques diferentes para realizar el estudio: diseño tradicional,
diseño a partir de benchmarking y diseño radical. Sus características distintivas son:
Enfoque de diseño tradicional se centra en la afinación o ajuste del diseño vigente,
realizando cambios limitados y progresivos, con menor nivel de incertidumbre. Su
visión es más introspectiva, centrando su interés en la determinación de las causas que
provocan los errores o desvíos para obtener una mejora sustancial en el sistema actual
aplicando el método analítico.
El diseño a partir del benchmarking que ofrece información comparativa en
relación a otras organizaciones, estableciendo cuáles son las mejores prácticas. En este
caso se opera a partir de la imitación del modelo y su diseño.
El enfoque radical propone un diseño desde cero, provocando un cambio de gran
amplitud, con gran divergencia en relación a la situación vigente, provocando un mayor
nivel de incertidumbre en la organización. Presenta una orientación hacia el exterior,
centrado en aspectos estructurales y procesales, en busca de un nuevo diseño.
De allí surgen las metodologías denominadas ciclo de vida, mejora continua y
reingeniería, con características diferenciales entre ellas en cuanto a orientación y
metodología.
Se partirá del análisis de algunas características del enfoque del ciclo de vida,
modelo que se estudiará inicialmente.
Lardent (1976), en su libro Metodología del Análisis y Diseño de Sistemas
Administrativos, expresa que la corriente metodológica del estudio de sistemas trata de
integrar conceptualmente los principios derivados de la experiencia con los
fundamentos y explicaciones aportadas por diversas disciplinas relacionadas con
sistemas.
Esta metodología se presenta práctica y sencilla, es de fácil comprensión para el
analista, consultor o investigador y para las personas que se ven afectadas con las
modificaciones en los sistemas.
Responde a ciertas características, tales como:

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 Trabaja por niveles: ya que el análisis, utilizando el enfoque de sistemas respeta la

visión global e integral de la organización, con el propósito de definir el objetivo 3
general que se persigue con la investigación. Cuando se logran definir los
lineamientos generales, se comienza a descender por los niveles hasta el más bajo,
abordando así los niveles más operativos y concretos.
 Conducción por objetivos: es una metodología que obliga a pensar constantemente
en objetivos, a trazarse una ruta de acción. Los objetivos generales son desglosados
en sub-objetivos, que permitan una clara orientación de las acciones a tomar
 Subdivisión del problema a estudiar: los problemas que se deseen solucionar, deben
ser segmentados en partes, con el objetivo de hacer un exhaustivo análisis de sus
verdaderas causas.
 Comunicación entre el profesional y quien requiere el estudio: un aspecto
fundamental de esta metodología, es lograr una fluida comunicación entre quien
desarrolla el estudio y los diferentes actores que se verán afectados por las
modificaciones o se ven afectados por los problemas que originan el estudio. Estas
características son las que se visualizan en la siguiente figura:

Figura Nª 1: Características de la metodología. Fuente elaboración propia.

En este marco se fija la importancia del Estudio de los Sistemas Administrativos

y, este radica en que contribuye a obtener los objetivos fijados por la organización. Al
determinar su conformación, se asegura que se orienten hacia el logro de los propósitos,
objetivos y estrategias de la organización y se establece la estructura y los medios más
económicos para satisfacerlos. Brinda así un apoyo a la organización en su conjunto y
requiere de una gran coordinación entre las diferentes componentes de la organización
para poder lograr su implantación exitosa.
El objeto del estudio de la investigación administrativa son los sistemas
administrativos, analizando cada uno de sistemas que conforman la organización bajo

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análsis, para optimizar su funcionamiento y así aumentar la eficacia, la eficiencia y la

efectividad de la organización. 4
Quien centre su trabajo en este estudio, ya sea como integrante de la organización
en análisis o como asesor o consultor externo debe ser capaz de desarrollar diferentes
actividades o tareas, entre las que se pueden enunciar:
 Determinar y comprender acabadamente el objeto y el objetivo del proyecto antes de
iniciarlo. Reconocer el objeto de estudio significa delimitar el o los sistemas que
serán parte del estudio, el cual puede variar abarcando la totalidad de los sistemas o
una parte de ellos según sea el problema que se manifiesta en la organización. El
objetivo del proyecto responderá a los requerimientos de la organización, es decir,
las razones por las cuales una organización toma la decisión de desarrollar el estudio
de sus sistemas administrativos.
 Determinar la importancia o beneficios que traerá el proyecto a la organización.
Coordinar el desarrollo de las distintas fases del análisis de sistemas administrativos.
 Obtener información sobre las características y aspectos relevantes de los sistemas
administrativos que conforman la organización y sobre los que se requiere un análisis
para su corrección. Segmentar, ordenar y evaluar la información recogida, para
obtener un diagnóstico sobre la situación problemática.
 Buscar las posibles soluciones o alternativas, considerando futuros requerimientos a
fin de realizar adecuadas previsiones. Seleccionar el sistema administrativo adecuado
y eficiente para satisfacer los objetivos del proyecto y sintetizar la alternativa elegida
y proponerla en forma clara y persuasiva para obtener la conformidad.
 Presentar el plan a quien corresponda y lograr su aprobación. Instalar el sistema,
controlar la forma en que es operado y sus resultados.
Quien desarrolla el estudio debe tener presente que:
 Actúa como asesor y por lo tanto, debe ser capaz de hacer preguntas, determinar
hechos, analizar la información y finalmente, en el momento oportuno y a las
personas que corresponda, les dará las recomendaciones que considere pertinentes.
El asesor trabaja con todos los niveles de la organización.
 El analista solo sugiere, asiste, aconseja, pero nunca critica ni ordena.
 Los problemas bajo estudio, no pueden solucionarse con fórmulas predeterminadas,
sino que se necesita de un cuidadoso análisis de cada situación.
 Importancia de la comunicación: las personas son reacias a los cambios, y por lo
tanto, es importante que el asesor informe a todas aquellas personas que se verán
afectadas por los cambios, sobre los motivos que provocan los mismos y los
resultados que se esperan obtener.
 Para facilitar el trabajo y arribar a resultados exitosos, es importante lograr el apoyo
de las personas que contacta en la organización, debe darles participación en las
sugerencias y alentarlos a que las formulen.

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 Debe buscar y lograr un equilibrio entre los costos, los objetivos organizacionales y
los requerimientos propios de la operación. 5
 Debe reconocer, presentar y explicar las limitaciones de los sistemas.

Etapas del Estudio de Sistemas Administrativos. Fases y Decisiones.

Es importante destacar y aclarar, que la metodología es una herramienta que
ayuda a lograr el propósito perseguido, pero no constituye un objetivo por sí misma.
Para comprender con mayor facilidad la metodología que se aplica en la
investigación administrativa, se divide a la misma en diferentes etapas o pasos que
tienen una secuencia lógica. Existe entre ellas, una importante interconexión y puede
suceder que cronológicamente exista algún tipo de superposición. Sin embargo, esto no
puede interpretarse como una posibilidad para eliminar alguna etapa o modificar su
orden cronológico, ya que, solo la aplicación de cada uno de sus pasos, en el orden
preestablecido, es lo que permitirá lograr un trabajo efectivo.
Se distinguen tres fases del estudio, conformando cada fase conjuntos e
actividades a desarrollar con objetivos, criterios, especialidades, espacios y tiempos que
le son propias. Cada fase se inicia con una decisión formal que está en manos del o los
integrantes de la organización. _estas decisiones son las que dan inicio y continuidad al
trabajo de investigación administrativa.
1. Primera Decisión

 Expone la toma de conciencia sobre la situación problemática,

 Instala el compromiso de cambio.
 Selecciona el especialista o equipo responsable del Estudio y establece condiciones.
Da lugar al inicio de la primera fase del Estudio que incluye al estudio preliminar,
la determinación del objetivo del trabajo a realizar, la preparación, planeamiento,
determinación de costos o presupuestación y la negociación correspondiente entre el
profesional o analista y el responsable del vínculo y decisión de la organización.
2. Segunda Decisión

 Aprueba el Plan de Trabajo y el Presupuesto preparado por el responsable del

Estudio
 Ratifica el compromiso ya asumido y aprueba y conforma el contrato de trabajo que
dará lugar al desarrollo de las fases y etapas restantes.
Habilita a una nueva fase destinada al trabajo de campo, desarrollo de la
investigación, relevamiento, análisis, diagnóstico, formulación y presentación de
propuestas. La formulación de las propuestas puede incluir un diseño global y un diseño
detallado, en este caso, entre ambos diseños se suele incorporar una aprobación,

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generalmente tácita y gestada de manera concomitante con la primera propuesta, que

habilita a desarrollar la segunda 6
3. Tercera Decisión

 Aprueba el resultado de la investigación administrativa, los cambios o

modificaciones a introducir en los sistemas, el plan de transformación
correspondiente y la oportunidad para iniciar las acciones programadas.
Se abre así una última fase destinada a la aplicación e implementación de las
soluciones aprobadas, a la transformación de los sistemas administrativos en estudio y
al seguimiento y evaluación de resultados
Se realiza así un vínculo entre las diferentes decisiones y las etapas de la
metodología de investigación administrativa.

Figura Nº 2: Decisiones y etapas de la metodología de investigación administrativa. Fuente: elaboración propia

Una forma de dividir el trabajo de investigación administrativa es la siguiente:

1.- Primera etapa: Estudio preliminar. Definición del objeto y determinación de la
finalidad del mandato.
A través de un análisis preliminar y tras mantener conversaciones con el nivel
gerencial y directivos de la organización, se logra llegar a un acuerdo sobre los
problemas que se pretenden solucionar con el estudio. Esta etapa permite definir el
objetivo del mandato o proyecto.
2.- Segunda etapa: Planeamiento del proyecto. Presentación del plan de trabajo.
El objetivo que se persigue en esta etapa, es lograr el mayor aprovechamiento de
los recursos humanos y materiales con que se desarrollará el análisis, por lo tanto, se
traza un plan de acción con el objetivo de minimizar el costo para el desarrollo del
estudio por parte del analista, como así también para la organización contratante.
3.- Tercera etapa: Relevamiento, recolección de datos y de hechos.

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En esta etapa se hace un relevamiento detallado, donde el analista recoge y

registra y contrasta información (convirtiendo datos en hechos). Al finalizar esta etapa, 7
el analista debe haber asimilado dicha información, de manera tal de estar en
condiciones de comprender cabalmente la definición y funcionamiento actual de los
sistemas en estudio.
4.- Cuarta etapa: Diagnóstico, evaluación y análisis de los hechos.
Con la información relevada en la tercera etapa, se analizan los diversos
elementos disponibles y se obtienen las primeras conclusiones sobre la conveniencia o
no de realizar un rediseño de los sistemas bajo análisis o de la necesidad de un
mejoramiento de los mismos. Es decir, lo que se pretende es evaluar la eficiencia del
sistema actual con respecto a su finalidad.
5.- Quinta etapa: Diseño. Desarrollo de la propuesta: Diseño global. Presentación del
informe con el proyecto del o los nuevos sistemas administrativos. Diseño
detallado.
Antes de arribar a la solución definitiva, se formulan diversas alternativas, se
evalúa la posibilidad de implementarlas y se selecciona la mejor. En esta etapa se debe
hacer:
a) Un diseño global, es decir, la definición de los objetivos, componentes y costos de
los nuevos sistemas.
b) Estudio de factibilidad o justificación del proyecto y elección de la alternativa más
conveniente
c) Presentación del informe con la presentación del nuevo sistema.
d) Diseño detallado o especificación.
El informe es el elemento donde se vuelcan los resultados de la tarea realizada. Es
la forma en que el analista se comunica con el nivel directivo o gerencial (quién encargó
el trabajo), explicando la solución que se propone al problema planteado.
6.- Sexta etapa: Implantación. Instalación del nuevo sistema.
Una vez aprobado el informe que se elaboró y presentó en la quinta etapa,
corresponde ejecutar lo proyectado. Esta etapa comprende la planificación y
programación de la instalación y la preparación y puesta en marcha. En esta etapa, si se
ha decidido desde la organización la contratación para la implantación, el analista
participa activamente en el sentido de que debe verificar que se cumplan las
instrucciones formuladas, participar en la solución de los problemas no previstos y
brindar las soluciones que las circunstancias lo requieran.
7.- Séptima etapa: Seguimiento y control.
Todo sistema tiene una determinada vida útil (entropía). Pasado un determinado
lapso de tiempo, las condiciones originarias se modifican y las nuevas circunstancias,
obligan a revisar total o parcialmente los sistemas que lo integran. Además, hay que
tener en cuenta, que el hecho de que las instrucciones de implementación estén dadas

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por escrito, no asegura que las mismas sean cumplidas. Errores de interpretación u
omisiones por parte del personal que debe ejecutarlas o la presentación de condiciones 8
excepcionales o no previstas en el diseño, obliga al analista a realizar un seguimiento
permanente del sistema en marcha a fin de consolidar el sistema implementado.

Fig. 3: Metodología de investigación administrativa. Etapas de estudio, fases, decisiones.

Se realiza a continuación un detalle de la composición de cada una de las etapas

mencionadas, especificando las funciones a desarrollar y las técnicas aplicables en cada
caso.

Primera etapa
a) Estudio preliminar.
En la primera etapa del proceso de investigación administrativa nos encontramos
con el estudio preliminar. Recibe este nombre porque consiste en la primera
aproximación que un especialista puede hacer al problema que dice tener la
organización.
La fijación del objetivo, debe surgir de un acuerdo entre quién solicitó la
investigación o estudio y el responsable de llevar dicho proyecto adelante.
Si la enunciación del objetivo no es efectuada por quién encomendó el estudio, el
profesional o analista será el responsable no solo de llevar adelante las etapas de
investigación sobre el sistema en el que se está trabajando, sino también, de la

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definición de los propósitos del mismo, debiendo definir los sistemas, conforme a lo que
las necesidades organizacionales exigen. 9
Por lo general, en el comienzo de un análisis, el objetivo se define en forma
amplia y genérica, sin precisar detalles. Luego, al avanzar el desarrollo de las
indagaciones se irán perfilando y reajustando los propósitos perseguidos en forma más
concreta.
El objetivo final debe ser concreto, específico, planificado y cumplido en forma
escalonada. La definición clara y completa del objetivo, evitará el desperdicio de
esfuerzos y de los costos adicionales y pérdida de tiempo que implicaría una
redefinición.
El objetivo de un mandato debe formar parte de un plan global, no limitado a un
área o procedimiento en particular, es decir, que el objetivo debe responder a un plan
homogéneo y realista, que pueda ser segmentado en partes coherentes unas con otras.
Por lo tanto, el objetivo debe integrarse a un panorama total de la organización, pero
debe ser parcializado, a fin de posibilitar la implementación escalonada de un sistema
objeto del estudio.
El proceso de definición de objetivos, se compone de tres partes o niveles:
1. Expresión de deseos o necesidades. En este nivel se toman ideas y sobre este nivel se
arman los niveles restantes.
2. Restricciones y factibilidad operativa. Se controla y se pone límites a las expresiones
de deseos o necesidades. Por ejemplo, el deseo podría ser realizar cambios en la
estructura organizacional para dotar a la misma de la flexibilidad requerida para
adaptarse adecuadamente a las exigencias del entorno. Las restricciones podrían ser
los recursos con los que cuenta la organización para desconcentrar su estructura o
para incorporar nuevas unidades o puestos de trabajo o para capacitar a sus recursos
humanos a fin de operar eficientemente bajo las nuevas circunstancias.
3. Aproximación al medio. En este nivel se trata de determinar en forma general, a
través de qué elementos se podrán alcanzar las metas propuestas. Es solo una
aproximación a dichos medios, ya que en esta etapa no se está en condiciones de
definir concreta y definitivamente cuáles serán. Continuando con el ejemplo anterior,
se puede determinar que los elementos necesarios serán una determinada cantidad de
dinero invertida por ejemplo en mobiliario y sueldos, o pago a capacitadores o
tendido de mejores redes de comunicación que se adecúen a las nuevas
características estructurales de la organización.
En el primer contacto, a partir de la primera decisión tomada desde la
organización, los directivos exponen la situación, enuncian sus dificultades y efectos
detectados y requieren la opinión del profesional. El analista debe indagar en busca de
información que le permita determinar cuál o cuáles serán los sistemas administrativos
objeto del estudio, determinar su alcance, los límites, las características y las
condiciones del estudio.

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El estudio preliminar hace referencia a ese primer contacto o aproximación que el

consultor o especialista realiza en la organización, a fin de obtener una idea de cuál es el 10
problema que enfrena la organización y que, por lo tanto, permite determinar sobre cuál
o cuáles sistemas de la organización serán objeto del trabajo a realizar en las siguientes
etapas.
Cualquiera sean los límites del sistema objeto del análisis, es conveniente comenzar
construyendo un modelo simplificado del sistema total bajo estudio (por caso la
empresa u organización), que indique el flujo de energía que atraviesa los componentes
(o cajas negras) del sistema, y las transformaciones que va experimentando dicho flujo
en los procesos del sistema. Es recomendable que este modelo sea global y simplificado
pero que no por ello pierda detalles relevantes.

La energía que se incorpora desde el entorno fluye dentro del sistema atravesando
las llamadas cajas negras donde es transformada, y luego devuelta al medio. Dentro de
cada caja negra se agrupan una serie de tareas que tienen una misma finalidad, y que es
llevar a cabo algún proceso de transformación específico según cuál sea su función, de
la energía que en ellos ingresa, produciendo así su corriente de salida; la que a su vez
puede ser corriente de entrada en otros procesos.
El análisis que se realice a posteriori se orientará a abrir para conocer la
composición de la caja negra (operador) y a partir de allí analizar su funcionamiento.

¿Cómo hacer el estudio preliminar?

Generalmente, el nivel directivo o gerencial tiene una idea clara de lo que
pretende lograr, pero no tiene una clara definición y segmentación de los objetivos que
se pretenden alcanzar tras la investigación; por lo tanto, es tarea del especialista o

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consultor es estar seguro de que ha sabido interpretar correctamente los objetivos del
nivel superior de la organización. 11
Una manera de lograr esta correcta interpretación, es a través de la realización y
presentación a dicho nivel, de un informe en el que se especifica principalmente, el
propósito de la investigación. Este informe es el que se elabora a partir del Estudio
Preliminar y en él de desarrolla el mandato o proyecto.
En este informe, producto del estudio preliminar, que contiene el mandato o
proyecto permitirá detallar:
• Los procesos a seguir,
• Los pasos a dar,
• Las actividades a realizar,
• Los acontecimientos intermedios a alcanzar,
• Los tiempos disponibles y los a utilizar,
• La fuerza laboral requerida, insumos, costos, beneficios y demás componentes
requeridos para elaborar y estar en condiciones de presentar un PLAN DE
TRABAJO con sus correspondientes especificaciones, términos de referencia y
presupuesto.
El Estudio Preliminar da comienzo en el momento en que se produce el primer
contacto entre el que requiere el estudio y el analista.
La primera conversación puede dar indicios, señales o detalles importantes de lo
que se requiere, acontece o necesita la organización o los directivos, fundamentalmente
y en primera instancia lo que necesitan estos últimos. El Estudio Preliminar dirá si ello
coincide con las necesidades de la organización.
En esta primera conversación, el Directivo expone:
• Sus necesidades y las de la organización.
• Las características del problema detectado y por el cual convoca al profesional.
• Los efectos o desvíos que se producen en la organización.
• Las urgencias de la entidad y las personales y la disponibilidad de tiempo para
llevar adelante el estudio.
• La visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la organización que serán
marco y referencia para el trabajo.
• Expondrán su compromiso con la situación de cambio y su voluntad de
acompañar todo el proceso e implementar las soluciones que se propongan.
• Las restricciones o limitaciones de carácter financiero, tecnológico, político,
comercial, ambiental o de colaboradores que pudieran afectar al trabajo a
realizar.
A su vez, el Consultor expone:

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• Su voluntad de trabajo
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• Su decisión de llevar adelante la investigación y cumplir con todas las etapas,
las ventajas competitivas que ofrece como especialista y la potencialidad de su
equipo de trabajo.

El informe preliminar se debe realizar a nivel macro, general; pero debe ser lo
suficientemente claro como para permitir conocer con qué organización se va a trabajar.
Cómo se visualiza en la Figura Nº 4, el propósito de esta etapa es determinar cuál
es el objetivo del trabajo.

ESTUDIO PRELIMINAR

PROPÓSITO DEFINIR EL OBJETIVO DEL

PROYECTO

Debe ser suficiente para generar su aprobación

o rechazo por parte de la organización

Figura Nº 4: Propósito del estudio preliminar.

Pero no solo el propósito de identificar el mandato es lo que se define en esta

etapa, sino que también es necesario realizar un análisis del factor costo. La ecuación
costo-beneficio, es uno de los elementos más decisivos en el proceso de selección de
alternativas a seguir. Este consultor, no debe limitarse al análisis puramente aritmético
de la ecuación, sino que debe contemplar también, los beneficios intangibles, por
ejemplo, los beneficios derivados de un mejoramiento en la información suministrada a
esos fines.
El análisis desarrollado en esta etapa, debe quedar documentado a través de un
informe general que sirva a la gerencia como elemento de juicio para aprobar o rechazar
el proyecto. Por lo tanto, no es necesario que queden plasmados en el informe aspectos
técnicos del proyecto, sino la incidencia o beneficios del proyecto para la organización.
El cumplimiento de esta etapa, traerá como consecuencia los siguientes resultados:
a) Asegurar una correcta aproximación a la definición del objeto del mandato,
determinar su alcance y sus límites. Establecer el lineamiento general de las
actividades y procedimientos del sector en estudio
b) Distinguir aquello que es importante de lo no significativo.

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c) Segmentar cada problema principal en sus distintas partes, de manera que se lo

pueda analizar con mayor claridad. 13
d) Dosificar los esfuerzos, canalizándolos hacia los sistemas administrativos que
requieran prioridad de atención.
e) Relacionar al analista con los interesados que se verán afectados o comprendidos
dentro del estudio, a fin de asegurar las bases de cooperación entre las partes.
f) Producir un informe general, detallando los aspectos importantes de
requerimientos, estableciendo una idea de la magnitud del mandato y una
estimación del tiempo que demandará el proyecto.
g) Dar la oportunidad, a quién encomendó el mandato, de decidir la aprobación del
mismo y su consecuente continuidad o su rechazo (optando por hacer pequeños
ajustes al sistema vigente).
h) Reunir los elementos necesarios para formular posteriormente la etapa de
planeamiento del proyecto.
De lo expuesto hasta el momento, se puede inferir que el propósito de este estudio
preliminar es ir transformando la definición en términos generales de un objetivo
previamente enunciado, en una definición más concreta y específica de la meta que se
pretende alcanzar.
Por lo tanto, permite reconocer la existencia de problemas, independizarlos de
otros factores y establecer un orden de prioridades para su estudio y generación de
soluciones. También se indicará, qué tipo de mandato será desarrollado, es decir, si se
analizarán todos los sistemas administrativos o sólo parte de ellos. En consecuencia,
dará al analista la oportunidad de conocer cuáles son los aspectos importantes para la
investigación y cuáles serán los secundarios.
Como ya se expresó anteriormente, es necesario que en esta etapa, el analista
verifique que lo que él ha entendido como problema de la organización, coincida con lo
que el cliente quiere (requerimiento de la dirección). Partiendo de esta premisa, se
reitera que el estudio preliminar comienza con la solicitud formulada por los directivos
de efectuar un análisis para determinar las causas y resolver el o los problemas de la
organización.
La acción siguiente, será la evaluación que realiza el analista sobre la información
a su alcance, que afecte los sistemas en estudio. Se determinarán también las funciones,
propósitos y responsabilidades de los actores vinculados a dichos sistemas y se
contactará al personal afectado a efectos de familiarizarse con las características del
trabajo y de la organización.
Será importante recopilar diversa información, como las normas generales o
particulares que pueden influir en la actividad del sistema bajo estudio, la existencia de
estadísticas que ayuden a cuantificar la magnitud de los problemas a resolver, las
características especiales de las actividades desarrolladas en los sectores a analizar,
ciclos de trabajo o restricciones que pueda tener la actividad y revisar el material escrito

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que existan en la organización y que estén relacionados con el propósito de la

investigación. 14
Pero, ¿cómo se puede hacer esta recopilación de información para su posterior análisis?
Se pueden utilizar algunas de las siguientes técnicas:
 Entrevista
 Observación personal y directa
 Estudio de documentación y antecedentes

La Entrevista en el Estudio Preliminar se orienta a:

• Establecer y mantener una fluida relación y comunicación con las personas
entrevistadas.
• Conseguir información disponible en el nivel, en la posición y/o en la mente del
entrevistado.
• Actuar como colaborador del entrevistado, lo que permitirá ganar su confianza y
facilitará el acceso a la información.
• Transmitir inquietudes y vender ideas, lo que posibilitará ganar espacio en una
probable competencia con otros profesionales.
• Comunicar el objetivo del estudio y el de la entrevista.
• Comprometer al entrevistado con los objetivos del trabajo.
• Requerir la colaboración del entrevistado y la de sus allegados y dependientes.

En la entrevista a nivel directivo se podrá requerir información sobre: Visión y

misión de la organización, posicionamiento, objetivos, políticas, estrategias, planes y
programas, características y nivel tecnológico, estatuto, organización primaria y
principales funciones, proyectos, manuales administrativos, reglamentos, dotaación de
personal, estudios anteriores, etc.
En las entrevistas al nivel ejecutivo se puede indagar sobre problemas sectoriales,
su organización sectorial, las funciones, relaciones con otros sectores, cantidad y
posición del personal, principales procesos, delegación de facultades, experiencia,
trabajos previos, etc.
La observación personal y directa posibilita entrar en contacto directo con
realidades de la organización, por ejemplo: ubicación geográfica y espacial, contexto
urbano, disposición de los locales, conformación y disposición de los equipos de
trabajo, equipamiento, flujos de procesos, demoras y retrasos, ambientación, clima
laboral.
El estudio de documentación y antecedentes abarcará estatutos, reglamentos,
manuales, resoluciones, estudios anteriores y todo registro escrito que sea pertinente.

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Estas técnicas son desarrolladas con mayor detalle en la etapa de recolección de

datos, tema que se abordará al tratar la tercera etapa de la metodología. 15
En el estudio preliminar cambia la mirada y complejidad si quien interviene es un
consultor externo o interno. En el primer caso, al ser externo, puede tener mayor
objetividad aunque le será más dificultoso acceder a la información y conocer a la
organización y sus problemas. El consultor interno por su parte contará con más
información, pero deberá hacer mucho esfuerzo para no dejarse influir por la
subjetividad por el lugar que ocupa.
A través del estudio preliminar el consultor va a poder definir el objetivo del
trabajo y planificar el mismo. El consultor toma contacto con la organización para
conocerla, conocer su actividad, el negocio y todos los datos que sean de interés para el
trabajo.

Figura Nº 5: Aspectos que se obtienen de la realización de un buen estudio preliminar.

De este modo, el estudio preliminar permite aislar los problemas y clasificarlos,
establecer un orden de importancia. Para cada uno de dichos problemas se debe
determinar el efecto que generará en el sistema y la raíz o causa de su aparición, ya que
siempre se debe trabajar sobre los aspectos que le dan origen al problema. Además,
también permitirá indicar el alcance de las indagaciones, y que las mismas deben estar
dirigidas a alcanzar el objeto de estudio. Asimismo, permite determinar de forma clara y
precisa el objetivo del estudio y prepara el camino para el planeamiento del proyecto.

b. Definición del objeto y determinación de la finalidad del mandato.

De acuerdo a las indagaciones realizadas en el estudio preliminar, se obtendrá la
definición y delimitación del objeto y objetivos del estudio, los que serán incluidos en el
mandato o proyecto..

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Por ello, corresponde determinar:

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a) Su objeto y objetivo. ¿Qué estudiar y por qué?
b) Su alcance. ¿Hasta dónde?
c) Su límite. ¿Dónde?
Para ejemplificar estos componentes del mandato podemos poner tomar la siguiente
situación:
Objeto Redefinir la estructura organizacional
Objetivo Lograr reducir en un 15 % el costo de la estructura
organizacional, manteniendo racionalidad y condiciones de
flexibilidad.
Alcance Establecer el modelo de estructura y funciones hasta el primer
nivel
Límite Considerar la casa central, sin incluir las sucursales

El mandato puede dirigirse al análisis de:

1. sistemas administrativos vigentes dentro de la organización. En este caso, la labor
podrá consistir en:
a) Análisis de la totalidad de los sistemas administrativos de una organización,
abarcando el sistema de organización –estructura-, es sistema de decisiones, el
sistema de procesos y procedimientos administrativos y el sistema de
información.
b) Análisis de uno de los sistemas administrativos en forma completa, como puede
ser por ejemplo, analizar el sistema de organización de un ente, analizando para
ello su estructura, definición de unidades de organización, delimitación de
objetivos y descripción de funciones de cada unidad organizacional.
c) Análisis parcial de un sistema administrativo, como por ejemplo, el análisis de la
estructura de un área específica o sector de la organización, analizando sus
principios básicos, descripción de funciones y definición de objetivos.
2. Planificación para el diseño de sistemas administrativos no existentes en la
organización, pero a desarrollarse en un futuro (por ejemplo, una empresa que está
pensando en desconcentrar su estructura y por lo tanto, debe estudiar cómo hacer esta
ampliación e incorporación de nuevas unidades organizacionales y funciones
específicas). En éste caso se deberá identificar no solo las necesidades de cada nueva
área funcional sino también la adaptación del personal a las nuevas disposiciones,
intentando lograr la sinergia del sistema.
Al determinar el objeto de estudio, se fijarán los límites del sistema, trazando un
contorno que separa lo que va a ser tratado de lo que no comprenderá el estudio.

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Para que se pueda comprender y a modo de ejemplo se toma el caso de realizar el

estudio sobre un proceso (proceso de tesorería), con el fin de clarificar la necesidad y 17
utilidad de comprender la diferencia entre trabajar sobre la totalidad del proceso o la
posibilidad de subdividirlo y centrarse en alguno o algunos de sus subsistemas
componentes. Esto determinará límites y alcances diferentes para el trabajo.

Figura Nª 6: Procesos y subprocesos – Sistema y subsistemas

Finalmente, el estudio preliminar es de gran importancia para lograr un trabajo bien

definido y con posibilidades de éxito.

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Poder y política en las organizaciones: incidencia en el proceso de cambio

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Es necesario considerar al realizar el estudio en la organización, la incidencia que
tiene el poder y la política en el estudio a desarrollar. Como la organización se
encontrará sujeta a un proceso de cambio que puede tener mayor o menor impacto en el
conjunto o en partes de la misma, es inevitable que se ponga en acción el poder y los
juegos políticos.
Se hará una breve revisión sobre los conceptos principales. El poder individual es
la capacidad que tiene una persona de influir en otras para alcanzar sus propósitos
individuales. Sus fuentes son diversas, pero a nuestros fines podemos clasificarlas en
formales e informales. El poder de las organizaciones, poder legítimo o formal, es el
resultado de características estructurales.
Las organizaciones contienen un gran número de personas que están organizadas
de acuerdo a una jerarquía formal, que tiene el objeto de especificar un conjunto de
relaciones de autoridad que se deben dar dentro de la organización, y que están
articuladas para que ésta pueda cumplir con sus objetivos, con economía de medios.
Este conjunto de relaciones de autoridad define el poder legítimo de cada miembro de la
organización, de acuerdo a la función que lleva a cabo; mientras más importante sea su
función mayor será su poder (formal). La importancia de las funciones organizativas
dependen de varios factores como: contribución en los resultados, la disponibilidad de
recursos o escala de operaciones.
Cuando se toma contacto con la organización es importante detectar cuáles son las
fuentes de poder existentes y quiénes lo detentan, para poder evaluar sus posibles
incidencias en el proceso de estudio de los sistemas administrativos.
El poder es la habilidad de una persona o departamento para influir en otros a fin
de alcanzar los resultados deseados. Es el potencial de influir en otros dentro de la
organización para alcanzar fines propios, que pueden o no coincidir con los de la
organización. Hay casos en los que el poder informal que detentan algunos miembros
obstaculiza el logro de los objetivos de la organización.
La autoridad (o poder legítimo) es el poder otorgado por la jerarquía formal de la
organización a sus miembros en virtud de la función que estos detentan. Es decir, se
deposita en puestos de la organización y los subordinados aceptan la autoridad porque
es legítima. La autoridad existe a lo largo de la cadena formal de mando y será mayor
cuanto mayor sea la jerarquía del puesto.
La alta dirección es quién define la estructura formal de la organización, y por
ende, la compleja trama de relaciones de autoridad, indispensables para el correcto
funcionamiento del sistema tal como está concebido o ideado. Es decir, la alta gerencia
distribuye el poder legítimo entre la alta dirección, los mandos medios, y el nivel
inferior de la manera que crea más conveniente para el logro de sus objetivos.
Existe una tendencia en la actualidad al achatamiento de la estructura jerárquica
apoyada en la técnica de gestión llamada empowerment, que consiste en otorgar una
mayor autoridad, facultades y autonomía a los niveles más bajos de la organización, con

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el objeto de dotarla de una mayor flexibilidad. Es importante ya que promueve la

creación de una ventaja competitiva sostenible, que se logra porque el empowerment 19
incrementa la cantidad de poder de la organización, la motivación de los empleados y su
necesidad de autosuficiencia. Además se necesita un cambio estructural, se debe dar
mayor variedad a los puestos, se eliminan ciertas reglas, etc. Al delegar poder, es más
probable que los empleados se comprometan más y sean más creativos.
El poder horizontal pertenece a las relaciones entre departamentos. No se define
por la jerarquía formal, ni por el organigrama. Cada departamento, dentro del mismo
nivel de jerarquía, hace una contribución distintiva a la organización como todo. Pero
cada contribución puede ser juzgada por la organización como más o menos importante,
incidiendo de este modo en el poder que se ejerce entre departamentos del mismo
calibre dentro de la estructura formal (u organigrama).
Las actividades departamentales son más importantes cuando tienen un valor
estratégico en la solución de problemas o crisis de la organización, y constituyen en sí,
un punto crítico. El poder horizontal puede provenir de la dependencia
interdepartamental, que es cuando un departamento depende de recursos (financieros,
materiales, información, etc) que otro le debe brindar para ejercer sus funciones; de que
la actividad del departamento es más o menos importante de acuerdo a la contribución
que hace a la concreción de la finalidad de la organización; entre otros.
Es posible encontrar en la organización que adhiera a alguno de los modelos
políticos; el modelo racional o el modelo político, que tienen grandes diferencias. El
primero es centralizado, ordenado, lógico, utiliza información extensa y sistemática,
busca la maximización del resultado, la eficiencia y la efectividad. El modelo político es
descentralizado, desordenado, con información ambigua que se usa y retiene
estratégicamente, con niveles de conflicto esperado y las decisiones son el resultado de
negociación y conciliación de intereses.
Es evidente a partir de esta caracterización que la situación en la cual se realizará
el estudio será muy diferente y requiere de capacidades específicas en el profesional.

El análisis y el impacto de la cultura organizacional ante el cambio de los sistemas

administrativos
La cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar
que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización y que se enseña a
los nuevos integrantes como correcta. La cultura proporciona a los miembros un sentido
de identidad organizacional y genera un compromiso con las creencias y valores que
son mayores que ellos.
Las ideas que se convierten en parte de la cultura pueden proceder de cualquier
parte de la organización, pero por lo general comienza con un fundador o un líder
pionero que articula e implanta ideas y valores particulares como una visión, filosofía o
estrategia de negocios. Luego estas se institucionalizan y surge la cultura organizacional

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que refleja aquellos valores. Algunos aspectos observables, típicos e importantes de la

cultura son los ritos y ceremonias, las anécdotas, los símbolos y el lenguaje. 20
La fortaleza de la cultura indica el grado en que un determinado sistema de
valores se encuentra arraigado entre los miembros de una organización. Cuanto más
fuerte sea la cultura organizacional mayor será el compromiso de los miembros en su
observación, y por tanto más general y constante su vigencia. Una cultura fuerte es
sinónimo de éxito siempre que estimule una adaptación saludable a un entorno
cambiante, caso contrario se convertirá en un obstáculo en el proceso de cambio.

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA NO

ADAPTABLE
Los administradores se preocupan
profundamente por los clientes,
accionistas y empleados. También
VALORES CLAVES
valoran las personas y los
procesos que pueden crear un
cambio útil.
ADAPTABLE
Los ejecutivos se preocupan por ellos,
su grupo de trabajo inmediato o algún
producto asociado con ese grupo de
trabajo. Estiman el proceso
administrativo ordenado y reductor de
riesgos mucho más que las iniciativas
de liderazgo.

Los administradores prestan

Los administradores tienden a estar
mucha atención a sus interesados,
algo aislados y a ser un tanto políticos
en especial a los clientes, e inician
COMPORTAMIENTO y burocráticos. Como resultado, no
cuando son necesarios para servir
COMÚN cambian sus estrategias con rapidez
los intereses legítimos de estos,
para ajustarse o aprovechar los cambios
aunque signifique correr algunos
en sus ambientes de negocios.
riesgos.

La cultura organizacional debe contener lo que la organización necesita para realizar su

función, dentro de los límites de un entorno específico. El desempeño organizacional
será tanto mejor cuanto más estrecha sea la relación entre los valores de la organización,
su estrategia, y la naturaleza del entorno en que se desenvuelve. La cultura
organizacional adecuada en cada caso está en función de la estrategia general de la
organización, y del comportamiento de las variables que componen su entorno; ambos
determinan en última instancia la cultura organizacional.

Figura Nº7: Tipos de cultura organizacional

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La cultura de adaptabilidad/empresarismo: su enfoque estratégico en el entorno externo

recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. La cultura 21
estimula normas y creencias que apoyan la capacidad de la organización para detectar,
interpretar y traducir señales del ambiente en repuestas conductuales nuevas; este tipo
de corporaciones además crea el cambio por sí misma. La innovación, la creatividad y la
toma de riesgos se aprecian y premian.
La cultura de misión: se preocupa por el servicio a clientes específicos en el entorno
externo, pero que no tiene necesidad de cambio rápido es decir no requiere de tanta
flexibilidad. Como el entorno es estable, la organización puede traducir la visión en
metas medibles y evaluar el desempeño de los empleados al cumplirlas. Este tipo de
cultura, por lo general refleja un alto nivel de competitividad y una orientación hacia las
utilidades.
La cultura de clan: tiene expectativas rápidamente cambiantes del entorno externo, se
centra en las necesidades de los empleados como la ruta para mejorar desempeño. La
participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad. Debe ser
flexible.
La cultura burocrática: tiene un enfoque interno y una orientación de consistencia para
un ambiente estable. Apoya la cooperación, tradición y el seguimiento de políticas y
prácticas establecidas como forma para alcanzar los objetivos. La participación personal
es algo menor, pero esto esta compensado por un alto nivel de consistencia,
conformidad y colaboración entre los miembros; la organización tiene éxito al estar
altamente integrada y ser eficiente.
Esta breve mención a los conceptos sobre cultura organizacional, tiene por objeto crear
conciencia sobre las diferentes situaciones que se deberá enfrentar al iniciar y luego
desarrollar el estudio de los sistemas administrativos, ya que gran parte de su definición,
estructura y forma de operatividad estará condicionada y sostenida por un modelo
cultural que puede actuar favoreciendo lo cambios o resistiendo para mantener el estatus
quo existente.
El profesional debe desarrollar habilidades para detectar, comprender y actuar frente a
diferentes modelos y juegos políticos que se evidenciarán en e arco de un modelo
cultural particular en cada organización.

Segunda etapa:
Planeamiento del estudio o proyecto. Presentación del plan de trabajo.
Un plan es un intento de representación ordenada de las acciones que se prevén como
necesarias y de las condiciones a que debe ajustarse el trabajo para alcanzar, en tiempo
y forma, los objetivos propuestos.
Luego de evaluadas la información del estudio preliminar, corresponde formular
un plan de acción concreto que indique, a priori, por dónde se debe comenzar y por
dónde se continuará el trabajo que se encomiende.

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El grado de calidad del estudio preliminar influirá notablemente sobre la

posibilidad de concretar una correcta planificación, ya que es el canal que mejor 22
contribuirá a una distribución racional y metódica de las fases que le seguirán.
El planeamiento persigue el propósito de lograr el mayor aprovechamiento de los
recursos humanos y materiales con que se desarrollará la actividad de análisis. Procura
definir la duración de las distintas etapas que le continuarán y concretar una fecha de
puesta en marcha del sistema que se formule.
Definidas cada una de estas etapas, será posible estimar el costo de cada una de
ellas y el costo total de la implementación (si estuviera contenida esta etapa en la
contratación). Es importante en esta etapa, mantener un equilibrio razonable entre el
costo del estudio y los posibles beneficios que se espera del mismo.

El Plan de trabajo contendrá entonces como mínimo la siguiente información:

• La expresión concreta de la finalidad y objetivos del estudio
• Una estructura conformada por un conjunto de actividades, tareas, eventos ordenados
y las interrelaciones entre estos componentes que permitan establecer vínculos,
asociaciones, dependencias, rangos y prioridades.
• Las condiciones en que se realizará el trabajo.
• Las asignaciones, parciales y totales, de recursos de personal, financieros, materiales,
metodológicos, tecnológicos y e infraestructura necesarias para desarrollar la
investigación.
• Los proyectos a presentar
• Los tiempos parciales asignaos a cada tarea y el tiempo total requerido para
completar el estudio.
• Un presupuesto con los costos correspondientes a cada recurso o bien con el precio
del trabajo y la forma de pago, si esto último fuera necesario.

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Aunque no es indispensable ajustarse estrictamente a esta programación, se debe

tener en cuenta que el éxito del proyecto descansa en el cumplimiento razonable de 23
dichos pasos, ya que es la única manera de llegar a la fecha de puesta en marcha. Los
atrasos o postergaciones de esta, solo evidencian errores en el planeamiento o ejecución
del proyecto. Este planeamiento, debe elaborarse de manera que permita llevar un
control posterior de los avances del proyecto.
El analista, deberá tomar contacto con los niveles más altos de la organización y
estos a su vez, deben presentarlo con los actores involucrados para que estos conozcan
cuál es el objetivo, alcance y límites del proyecto y el grado de colaboración que
deberán brindar al analista. Es importante que se aclare en esta etapa y a este nivel de la
organización, cuál es el resultado que se persigue alcanzar y cómo incidirá sobre sus
futuras actividades, para disminuir las resistencias que generalmente se presentan entre
los miembros de la organización ante eventuales cambios.
En resumen, el consultor, relevará información a través de distintas técnicas como
las entrevistas, estudio de documentación, observación personal y directa. Luego estará
en condiciones de definir el objetivo del trabajo y el alcance del objeto sobre el cual se
va a trabajar, en base al cual, determinará cuánto tiempo le llevará, qué recursos
necesitará y todo ello se valora a través de un informe.
Todo esto es el planeamiento:
 Por dónde comenzaremos a trabajar
 Cuál será el contenido del trabajo
 Si hay que tener un equipo de trabajo y en cuyo caso, cómo estará constituido
 Cuáles son las etapas
 Cuáles son los recursos necesarios
 Cuánto costará el trabajo, etc.
Además, la planificación le permite preparar la documentación para la etapa
posterior de relevamiento, preparar las entrevistas (hacerlas conductivas), preparar los
cuestionarios y los formularios (si fuera necesario implementar esta técnica), para luego
sistematizar la información.

Un modelo de planeación del proyecto o mandato

No existe una única manera de realizar el estudio preliminar y el proyecto de
trabajo. Aquí entra en juego la creatividad, capacidad de innovación, y destrezas para
que el consultor diseñe una propuesta que la organización considere necesario de
realizar y oportuno en el tiempo y en su costo. Por supuesto, esta creatividad debe ir
unida a muchas otras cualidades como honestidad, responsabilidad, objetividad, etc., a
fin de presentar una propuesta realista de ser realizada y que realmente le generará
beneficios importantes o suficientes a la organización.

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A continuación se presenta un modelo para la organización de la información a

obtener en el estudio preliminar y para la confección del Plan del proyecto o del 24
mandato.
Es importante aclarar que lo se entrega a la organización es el Plan del Mandato,
ya que la información obtenida en el Estudio Preliminar, son registros propios del
consultor que le posibilitarán realizar el diagnóstico general con el cual inicia el
mandato.

Ejemplos

ESTUDIO PRELIMINAR EMPRESA XX

A través de las conversaciones mantenidas con “XX”, se recabó la siguiente
información:

CUADRO RESUMEN DE CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

Tipo de empresa
Origen del Capital
Rubro
Inicio actividad
Historia y evolución
Tamaño empresa
Cantidad empleados
Infraestructura de planta
Estructura 
Visión 
Misión 
Objeto 
Objetivos 
Estrategia 
Cultura organizacional 
Clientes 
Insumos 
Proveedores
Competidores 
Macrcoentorno (breve análisis) 

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Planeamiento del proyecto o Mandato

25
EL MANDATO
DIAGNÓSTICO GENERAL
Aquí debe especificarse qué tipos de problemas se encuentran en la organización, cuáles
son los aspectos más sobresalientes y por qué sistema admiistraativo se debería
comenzar a estudiar para diagnosticar realmente los problemas de la organización y
determinar las soluciones que se proponen realizar para solucionarlos o poner en marcha
las propuestas.
Este diagnóstico debe ser lo suficientemente amplio como para que el compromiso del
asesor o consultor quede acotado a la determinación de problemas detectados y no a
aquellos que probablemente al iniciar la investigación no se encuentran como tales,
pero a su vez que sea contundente para justificar la inversión que la empresa deberá
hacer para que el consultor cumpla con el mandato propuesto.

OBJETIVOS
Para cada uno de los sistemas donde se pretende trabajar, debo estar planteando al
menos un objetivo. Recuerde que un objetivo es una expresión de deseo que expresa
que haciendo determinada actividad, se espera conseguir otra resultado.
Por ejemplo, al trabajar sobre los sistemas administrativos de organización, decisión,
información y procesos y procedimientos administrativos, debería estar planteando
objetivos para cada uno de ellos.

ALCANCE
Para cada uno de los objetivos definidos anteriormente, se debe especificar cuáles son
los límites que abarca cada sistema, es establecer hasta dónde llegará la profundidad de
estudio de cada sistema.

PROYECTOS A DESARROLLAR.
Para cada uno de los objetivos y teniendo en cuenta el alcance definido anteriormente,
se debe hacer un listado de cada una de las actividades que permitirán cumplir con los
objetivos buscados en cada sistema, considerando el alcance o límite de la investigación

MODALIDAD OPERATIVA
Acá se deberán establecer pautas de trabajo ya sean del asesor hacia la organización
como de la organización hacia el asesor. Se plantean aspectos como qué sucede si se
retrasan en la entrega de datos para poder continuar con el trabajo o cómo se
desarrollarán las comunicaciones entre el asesor y los miembros de la organización, etc.

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DURACIÓN Y METODOLOGÍA DEL PROYECTO
Bajo la mirada que le estamos dando a la investigación administrativa, nuestro trabajaos
siempre deberían efectuarse mediante el cumplimiento de las siguientes etapas:

1. Relevamiento de información.
2. Análisis de la información relevada
3. Diagnóstico del sistema bajo estudio.
4. Propuestas de cambio.

En cada una de estas etapas se incluye una breve información de aspectos relevantes a
conocer por la empresa relacionados con la forma y en el tiempo que se realizará. Todos
estos aspectos se verán más adelante en el desarrollo de estas etapas.

PRESUPUESTO Y FORMA DE PAGO (ejemplo)

Por el desarrollo de los servicios profesionales detallados se fija un monto de pesos
……………….. ($ .- ), cuyo pago se prevé de la siguiente forma:
1. xx % o sea $ xxx al momento de entrega del informe de diagnóstico.
2. el xx % restante, en tres pagos mensuales consecutivos de $ xxxx al momento de
la entrega de cada sistema.

Para poder realizar este presupuesto, el consultor deberá realizar el suyo con la mayor
cantidad de detalles posibles para no equivocarse y presupuestar por debajo de su
verdadero valor, ya que esto generará pérdidas a la consultora, ni por encima ya que
esto puede dejarlo fuera de la posibilidad de continuar su trabajo en la organización.
Recuerde que conseguir la aceptación de la propuesta de trabajo es fundamental para
continuar el mismo y más aún considerando que hasta el momento no se ha cobrado
absolutamente nada por parte del consultor y todo lo que ha realizado hasta esta
instancia lo hace como un “presupuesto sin cargo” (salvo que haya acordado con el
cliente que deberá abonar por la etapa de estudio preliminar y planeamiento del
proyecto)

GRÁFICO DE GANTT
Es muy importante para terminar la propuesta realizar un gráfico de Gantt en el cual se
puedan visualizar las diferentes actividades a desarrollar y su tiempo de duración. Esto
ayudará al consultor a tener un mejor control del tiempo que se tarda en la realización

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de cada actividad (y por lo tanto del proyecto total) y no extenderse en el mismo (ya que
esto generará pérdidas o costos adicionales). A la organización, le permite disminuir su 27
incertidumbre y por lo tanto trabajar con mayor claridad.
Es posible elaborar también un Gráfico PERT, que permite visualizar las relaciones y
secuencia de las actividades a realizar.

Gráfico de Gantt

Gráfico PERT

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Bibliografía
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