Modelo de Gestion para Obras Civiles

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de INGENIERÍA CIVIL
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION PARA

LA EJECUCION DE OBRAS CIVILES DE LA
EMPRESA GEEP PERU S.R.L., TRUJILLO 2022
Tesis para optar al título profesional de:
Ingeniero Civil
Autores:
Jairo Xavier Guarniz Mendoza

Brayan Orlando Riveros Costilla
Asesor:
Mg. Ing. Denise Lisett León Vásquez

https://orcid.org/0000-0002-4062-9749
Trujillo - Perú
2023
OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU
JURADO EVALUADOR
Melving Rivera Muñoz 43124998

Jurado 1
Presidente(a) Nombre y Apellidos Nº DNI
Luis Alberto Alva Reyes 42013371

Jurado 2
Nombre y Apellidos Nº DNI
Wiston Azañedo Medina 41526075

Jurado 3
Nombre y Apellidos Nº DNI
Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 1

INFORME DE SIMILITUD

DEDICATORIA
A Dios por haberme dado fortaleza y salud para cumplir mis
metas y objetivos. También a mis padres, Bernardo Guarniz
Calderón, Norma Yadira Mendoza García y mi hermana
Sujeily Guarniz Mendoza por todo el amor y apoyo
incondicional que siempre me han demostrado.
A mi enamorada Daniela Akarley Poma por siempre
haberme apoyado anímica y mentalmente para
seguir con la conclusión de mi tesis.
DEDICATORIA
A mis padres Orlando Riveros Obando y Mabel
Costilla Llanos por brindarme su apoyo para poder
cumplir esta meta, así mismo también por brindarme
su ánimo y fortaleza. También dedicarlo a mi
hermana, mi abuelita y mi tía, por brindarme la
energía y su apoyo incondicional.

AGRADECIMIENTO
A la Empresa GEPP PERU S.R.L por haber
permitido tener acceso a su personal e información,
que contribuyeron para que este estudio sea posible.
AGRADECIMIENTO
A nuestra Asesora Mg. Ing. Denise Lisett León
Vásquez por siempre apoyarnos y creer en nosotros
desde el curso de Construcciones y nos guio con
nuestro desarrollo de Proyecto de Tesis.

Tabla de Contenido
Jurado evaluador ......................................................................................................... 1
Informe de similitud .................................................................................................... 2
Dedicatoria .................................................................................................................. 3
Agradecimiento ........................................................................................................... 4
Tabla de contenido ...................................................................................................... 5
Indice de tablas ......................................................... ................................................6
Indice de figuras .......................................................................................................8
Resumen .................................................................................................................... 12
Capítulo I: Introducción ............................................................................................ 13
Capítulo II: Metodología ........................................................................................... 32
Capítulo III: Resultados ............................................................................................ 44
Capítulo IV: Discusión y Conclusiones .................................................................... 66
Referencias ................................................................................................................ 72
Anexos ...................................................................................................................... 76

Índice de Tablas
Tabla 1 Empresas Constructoras de la ciudad de Trujillo ............................................... 33

Tabla 2 Criterios de inclusión y exclusión ....................................................................... 34
Tabla 3 Opciones y puntajes para la encuesta .................................................................. 36
Tabla 4 Distribución porcentual de la línea base del Grado de Madurez ........................ 38
Tabla 5 Matriz de Operacionalización de Variables ........................................................ 42
Tabla 6 Matriz de Consistencia ........................................................................................ 43
Tabla 7 Resumen de la encuesta, por pregunta ................................................................ 44
Tabla 8 Matriz FODA de la empresa GEEP PERU S.R.L............................................... 47
Tabla 9 Resumen para el proceso de estandarización ...................................................... 48
Tabla 10 Resumen para el proceso de medición .............................................................. 49
Tabla 11 Resumen para el proceso de control ................................................................. 50
Tabla 12 Resumen para el proceso de mejora continua ................................................... 51
Tabla 13 Resumen general del dominio de proyectos ..................................................... 52
Tabla 14 Respuestas para la pregunta 01. ........................................................................ 96
Tabla 15 Respuestas para la pregunta 02 ......................................................................... 97
Tabla 18 Respuestas para la pregunta 05 ....................................................................... 100



Índice de Figuras
Figura 1. Organigrama de la organización. (Fuente: Empresa Constructora GEEP PERU

S.R.L) .................................................................................................................................. 41
Figura 2. Gráfico de barras resumen para el proceso de estandarización (Fuente: Propia) 48
Figura 3. Gráfico de barras resumen para el proceso de medición (Fuente: Propia) .......... 49
Figura 4. Gráfico de barras resumen para el proceso de control (Fuente: Propia) .............. 50
Figura 5. Gráfico de barras resumen para el proceso de mejora continua (Fuente: Propia) 51
Figura 6. Representación gráfica de la posición general de la madurez de gestión de
proyectos organizacionales de la empresa GEEP PERU. (Fuente: Propia) ........................ 52
Figura 7. Diagrama de araña que muestra la madurez de la organización en términos de
cada etapa de mejora del proceso. ....................................................................................... 53
Figura 8. Esquema de la estructura del modelo de gestión determinado para la empresa
GEEP PERU ........................................................................................................................ 56
Figura 9. Desarrollar el Acta de Constitución: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas. (Fuente: Propia) ..................................................................................................... 57
Figura 10. Identificar a los Interesados: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
(Fuente: Propia) ................................................................................................................... 57
Figura 11. Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas. (Fuente: Propia) .................................................................................. 58
Figura 12. Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. (Fuente:
Propia) ................................................................................................................................. 58
Figura 13. Crear EDT: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. (Fuente: Propia) ... 59
Figura 14. Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
(Fuente: Propia) ................................................................................................................... 59
Figura 15. Desarrollar el Presupuesto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
(Fuente: Propia) ................................................................................................................... 60
Figura 16. Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Figura 17. Planificar la Gestión de Recursos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
(Fuente: Propia) ................................................................................................................... 61
Figura 18. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y

Figura 19. Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. (Fuente:
Propia) ................................................................................................................................. 62
Figura 20. Planificar la Gestión de Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Figura 21. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas,
y Salidas. (Fuente: Propia) .................................................................................................. 63
Figura 22. Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Figura 23. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y
Figura 24. Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Figura 25. Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
(Fuente: Propia) ................................................................................................................... 65
Figura 26. Resumen general de respuestas de la encuesta PARTE 1. (Fuente: Propia)...... 94
Figura 27. Resumen general de respuestas de la encuesta PARTE 2. (Fuente: Propia)...... 95
Figura 28. Gráfico de barras de respuestas para la pregunta 01. (Fuente: Propia) .............. 96
Figura 29. Gráfico de barras de respuestas para la pregunta 02. (Fuente: Propia) .............. 97
Figura 30. Gráfico de barras para la pregunta 03. (Fuente: Propia) .................................... 98
Figura 31. Gráfico de barras para la pregunta 04. (Fuente: Propia) .................................... 99
Figura 32. Gráfico de barras para la pregunta 04. (Fuente: Propia) .................................. 100

Figura 62. Gráfico de barras para la pregunta 35. (Fuente: Propia) .... ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 68. Formato Acta de Constitución ......................................................................... 136
Figura 69. Formato Registro de Interesados ..................................................................... 137
Figura 70. Formato Matriz de Interesados ........................................................................ 138
Figura 71. Formato Matriz de Trazabilidad ...................................................................... 139

Figura 72. Formato EDT. .................................................................................................. 140

Figura 73. Formato Diccionario EDT ............................................................................... 141
Figura 74. Formato Matriz RACI ...................................................................................... 142
Figura 75. Formato Matriz de Comunicaciones ................................................................ 143
Figura 76. Formato Registro de Riesgos. .......................................................................... 144
Figura 77. Formato Criterio de Selección de Proveedores ................................................ 145
Figura 78. Formato Solicitud de Cambios......................................................................... 146
Figura 79. Formato Registro de Lecciones Aprendidas .................................................... 147
Figura 80. Formato Acta de Finalización .......................................................................... 148

RESUMEN
La implementación de un modelo de gestión cada vez es más frecuente en las empresas,
estas desarrollan diversos modelos de gestión como, logísticos, de recursos, de almacenamiento,
de interesados, de calidad, entre otros; esto debido a que beneficia en gran parte a las empresas
que deciden implementarlo, por ello este trabajo de investigación tiene como objetivo proponer un
modelo de gestión para los proyectos de obras civiles de la empresa GEEP PERU S.R.L. Por lo
tanto, se plantearon tres objetivos, el primero fue analizar la situación actual de la empresa, para
lo que se utilizó el análisis F.O.D.A., como segundo punto tuvimos que determinar cuál era en
nivel de madurez de nuestra empresa, utilizando el Organizational Project Managment Maturity
Model (OPM3) del Project Management Institute (PMI), mediante una encuesta a los trabajadores
se determinó el nivel de madurez de la empresa. Como último se prosiguió a desarrollar la
estructura para el modelo de gestión, tomando como línea base la Guía PMBOK® sexta edición.
Finalmente podemos concluir que se encontraron las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas de la situación actual de la empresa, el nivel de madurez de la empresa siendo 49.7%
ubicándola en madurez intermedia baja y por último se realizó la estructura de modelo de gestión
para que la empresa lo implemente poco a poco.
PALABRAS CLAVES: Modelo de Gestión, PMBOK®, OPM3, Madurez, empresas de
construcción.

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
En todo el mundo, la construcción tiene una importancia primordial para el desarrollo de
la humanidad, las obras civiles de todas las categorías son el resultado de la actuación de
profesionales de este sector, tales como ingenieros civiles y arquitectos. En el Perú, un informe en
el 2015 indica que la construcción es el motor de la economía y fuente de empleos en la inversión
pública y privada. Además, la construcción es un sistema productivo que se caracteriza por la
transformación de insumos y recursos en productos deseados, pero la construcción como sistema
productivo suele ser estudiado por los sectores industriales en lugar del sector construcción, debido
al desconocimiento de metodologías para solucionar las perdidas por diseños inadecuados, mano
de obra deficiente y deficiente administración, esto debido por la falta de un modelo de gestión.
(Huamán, 2017)
Además, la construcción en estos últimos años sufrió una abrupta paralización a nivel
mundial por la llegada de la covid-19, en nuestro país tanto obras públicas como privadas tuvieron
que detener sus actividades, para que meses después mediante protocolos establecidos por el
gobierno se pudiera empezar con la reactivación. Pero debido a las restricciones, la industria tuvo
que implementar nuevos procesos, filosofías y metodologías para sobrellevar la cuarentena. Sin
embargo, en nuestro país aún existen y existirán problemas debido a los sistemas tradicionales que
se utilizan. Ya sea por mala planificación en el cronograma, errores en el presupuesto, solicitud de
material excesivo o insuficiente, y otros problemas presentes en una obra ya sea antes o después
de su ejecución.
En Ecuador, Del Hierro y Briones (2015), menciona que el mercado inmobiliario ha tenido
un gran crecimiento desde los años 50, hasta la actualidad. Pero la demanda de bienes inmuebles

va en crecimiento, en un mercado cautivo que no tiene bienes durables, además los proyectos
desarrollados a pesar de ser de la misma rama son muy diferentes entre ellos, llevando a querer
conocer como es un proyecto en su totalidad. Por ello, este estudio se basa en la
instrumentalización de las directrices del PMI, para la implementación de proyectos aplicados en
el área inmobiliaria. Para que como resultado se genere un modelo de gestión inmobiliario.
En Colombia, Castañeda y Silva (2013), señala que un modelo de gestión de inventarios
ofrece planificación, orientación, dirección, control y evaluación a las actividades de trabajo que
desarrollan las empresas para poder obtener sus productos y servicios con eficiencia, eficacia y
efectividad o bien sea mantener nivel de calidad de las operaciones que se realizan dentro de la
misma. La finalidad de un sistema de gestión de inventarios es hacer que el proceso se encamine
completamente hacia objetivos, corrigiendo a tiempo o sobre la marcha, en donde sea posible, las
desviaciones, fallas o problemas que se puedan observar.
En Colombia, Fonseca Arias (2011), menciona que una de las mayores causas de perdidas
en el sector de la construcción obedece a tiempos de espera por falta de aprovisionamiento de
recursos y tiempos asociados a desplazamientos y distribución de materiales desde los diferentes
puntos de acopio hasta los frentes de obra. A lo anterior, hay que agregarle el déficit en la gestión
de almacén con respecto a la programación de recursos y entregas; y la relación con los
proveedores, quienes, en muchas de las veces, son el agente externo que afecta sensiblemente la
programación inicial del proyecto, lo anterior es evidencia de fallas en el modelo de gestión a
mediano a largo plazo.
En Perú, Amasifuén y Rios (2021), señala que en su empresa de estudio, existe una alta
deficiencia en la entrega de materiales para las diferentes obras que se realizan, de lo cual se
generan costos no planificados en el presupuesto, asimismo se ha identificado la ausencia de

procesos para dinamizar la gestión de mejoras en la distribución, compras de materiales y equipos
de construcción, no existe una planificación de requerimientos de materiales, tampoco un horario
para solicitar sus pedidos, ello genera que en diversas ocasiones el residente se comunique
directamente con el proveedor sin informar al área responsable.
En Perú, Cerpa Diaz (2019), dice que actualmente los proyectos gestionados por la empresa
pública se llevan a cabo de manera empírica sin tomar en cuenta herramientas de gestión,
cometiendo errores en la ejecución de proyectos y sin informar al personal, ni registrar de manera
formal, por ello al iniciar un nuevo proyecto no se toman las decisiones correctas, debido a que los
interesados del proyecto no saben los problemas que ocurren de manera oportuna, para poder
realizar eficiente y eficazmente sus actividades. El problema consiste en el área de Catastro
Empresarial tiene como objetivo gestionar los proyectos, sin embargo, en la realidad se dificulta
su logro porque hay empirismo en el modelo de gestión del área.
En Perú, Lévano Hernández (2017), expresa que en su empresa de estudio, en el área de
servicio de proyecto inmobiliarios se ha identificado que existe una alta deficiencia en la entrega
de materiales para las diferentes obras que se realizan, de lo cual se generan costos no planificados
en el presupuesto de obra, por consecuencia la paralización de la mano de obra ya que no se cuenta
con los materiales en el tiempo adecuado, así mismo también se ha identificado problemas en los
almacenes de obra, ya que no cuenta con ningún registro de salida o entrada y otros problemas.
Los problemas generados por la falta de un modelo de gestión o por tener un modelo muy
artesanal en una empresa constructora son varios, pero los más repetitivos y más importantes son,
desabastecimiento de material en obra, cambios a último momento, personal no calificado o
insuficiente, deficiencia en la planificación de solicitud de materiales, errores durante el metraje
de materiales, mala calidad, malos cronograma, alquiler de maquinaria no solicitada, provocando

trabajos no contributorios, además tampoco se lleva un control de entradas y salidas de materiales
en los almacenes de obra, algunos de estos problemas son generados por la falta de comunicación
y organización entre áreas de la empresa.
Por algunos de los problemas presentados anteriormente nos lleva a desarrollar esta
investigación que busca diagnosticar cual es el nivel de madurez de la empresa GEEP PERU
S.R.L., y luego proponer un modelo de gestión que permita solucionar los problemas y así mejorar
la gestión de proyectos. Además, también se busca incentivar a las empresas del rubro
construcción, para que puedan aplicar un modelo de gestión y logren ser más productivos.
1.2. Antecedentes
Antecedentes Internacionales
Del Hierro y Briones (2016), en su artículo tiene como objetivo determinar las áreas y
procesos que debe tener para realizar un modelo estratégico de proyectos inmobiliarios en
Guayaquil, el director de proyectos diagnosticara las áreas que debe comprender un proyecto
inmobiliario, desarrollando la integración de procesos y áreas funcionales de la gestión de
proyectos inmobiliarios de construcción basado en las buenas prácticas del PMBOK®, y así
diseñar una propuesta de herramientas y métodos para un modelo estratégico de proyectos
inmobiliarios. En conclusión, se procedió a analizar la teoría de la gerencia de proyectos en base
a las técnicas y etapas del PMI, combinado con la práctica en Guayaquil mediante entrevistas a
una inmobiliaria del sector para determinar las áreas y etapas que comprende un proyecto.
Finalmente, los protocolos, pasos y procesos del PMI y resultados de la encuesta, han sido
integradas en un modelo estratégico que ayude a los gerentes de proyectos.

Panes Corvalan (2017), en su tesis tiene como objetivo principal proponer un modelo
simplificado de gestión para adquisición de materiales enfocado en la mediana y pequeña empresa,
teniendo en cuenta a las pymes se busca simplificar un modelo de gestión guiándose de lo que
señalan los grandes sistemas de gestión como el PMI, PFI y la Guía Práctica de Adquisiciones.
Para realizar el sistema simplificado se seleccionaron los procesos más característicos de los
sistemas evaluados, determinando que el modelo PMI sea base para crear un nuevo sistema de
gestión simplificado integrando los procesos de los otros dos sistemas, en el caso de la empresa
PYZ Ltda., se propuso incluir más socios para integrar el sistema de forma óptima con el fin de
distribuir las tareas, por último se concluye que si todas las pymes integraran un sistema de gestión
de adquisición, existiría más competitividad de las empresas proveedoras, los valores de recursos
disminuirían y las pymes podrían optar por materiales más económicos.
Lázaro, Laverde y Guacheta (2013), en su tesis tiene como objetivo evaluar la madurez en
la empresa Gattaca Outsourcing SAS para proponer acciones concretas que permitan elevar la
madurez en la gestión de proyectos. Además, busca identificar el modelo de madurez más
adecuado, diagnosticar la situación actual de la compañía, realizar la evaluación y definir acciones.
Se realizo un diagnóstico situacional de la empresa a partir de un análisis de entradas, actividades
y salidas de cada proyecto manejado, seguidamente se escogió el mejorar modelo de madurez,
resultando ser el OPM3 del PMI. Luego de aplicar la metodología la empresa presenta un nivel de
madurez alto, (estandarización 60.7%, medición 73.0%, control 74.8% y mejora continua 67.4%).
Finalmente se realizan recomendaciones como la creación de una PMO en la cual se capacite a los
directores de proyecto, generar estrategias que permitan mejorar los niveles de la organización y
evaluar constantemente el nivel de madurez de la empresa para identificar las posibles mejoras.

Antecedentes Nacionales
Levano Hernandez (2017), en su tesis tiene como objetivo específico implementar
herramientas de gestión de abastecimiento para mejorar el tiempo de entrega de materiales en obra
y herramientas de gestión de almacenamiento para mejorar el control del almacén en las obras y
también implementar un proceso de homologación de proveedores para mejorar la selección de
proveedores de la empresa. Luego de obtener los resultados se logró concluir que el modelo de
gestión de abastecimiento mejoro significativamente el tiempo de entrega de materiales en obra,
el modelo de gestión de almacén mejoro el control del almacén y el modelo de homologación de
proveedores mejoro la selección de proveedores para la empresa, entonces se podría decir que el
modelo de gestión logística planteado mejoro los procesos de compras, control de almacenes y
selección de proveedores, mejorando la productividad de la obra.
Cerpa Diaz (2019), en su tesis el objetivo es proponer el Plan de Gestión de Proyecto bajo
el enfoque del PMI para el Proyecto Piloto de Mejora de Cartografía de la localidad de Camaná-
EPS SEDAPAR S.A. Primero se realiza un análisis de la situación actual de la empresa realizando
un Análisis F.O.D.A., luego se desarrolló y aplico el plan de gestión de proyecto. Con el
diagnóstico de la situación actual del área de catastro se concluyó que el la realidad operativa y
administrativa se vienen gestionando los proyectos de manera empírica lo que ocasiona
sobrecostos, retrasos e incumplimiento del alcance. Finalmente, el Plan de Gestión se desarrolló
utilizando las diferentes herramientas que describe la Guía PMBOK® sexta edición en sus 10 áreas
de conocimiento. Asimismo, dado que el proyecto es con recursos del estado, el Plan de
Adquisiciones se basa en la Ley de Contrataciones del Estado.

Paria Quispe (2020), en su tesis tiene como objetivo implementar un modelo de gestión de
recursos que ayude a mejorar la productividad en las tres etapas (planificación, ejecución y control)
de obras de edificaciones en la ciudad de Tacna, también busca implementar un modelo de
cronograma de adquisición de materiales y un modelo racional de los recursos. Se concluye que
las edificaciones en Tacna tienen falencias en la planificación y retrasos en la entrega de materiales
de construcción, se aplicaron herramientas como el Look Ahead para controlar los procesos en las
obras, planificando de cinco a seis semanas en adelante permitiendo anticiparse a los problemas.
Finalmente, para mejorar la productividad se utilizó la Guía PMBOK® sexta edición para crear
un modelo que optimiza la gestión de recursos, además, se crearon modelos, formatos y
herramientas para la medición y mejora del rendimiento para un óptimo desarrollo de cada
actividad.
Antecedentes Locales
Sánchez y Saona (2021), en su tesis tiene como objetivo principal, implementar la gestión
de proyectos enfocado en la guía del PMBOK® sexta edición, para reducir costos de la empresa
de estudio. Luego de la implementación se concluye que se realizó un análisis de la situación actual
de la gestión de planificación de proyectos para identificar los problemas, se realizó un Análisis
del Modelo de Negocio utilizando herramientas de Lean Canvas permitiendo identificar a los
clientes objetivo, se desarrolló una propuesta para la gestión de integración de los Stakeholders, la
cual permitió documentar los requisitos de los interesados para saber el grado de influencia de
cada interesado. También se desarrollaron propuestas para la gestión del cronograma, de los
costos, de calidad, de recursos humanos, de riesgo y de adquisiciones. Finalmente, luego de aplicar
una encuesta de Satisfacción al Cliente a los proyectos que se implementó la gestión de proyectos,
se puede observar un incremento de 36% lo cual indica un impacto positivo.

Sanchez Malpica (2021), en su tesis su objetivo es mejorar la gestión de su empresa de
estudio, a través de una propuesta con base en el Balanced Scorecard, para lo cual primero se
buscara determinar el estado de situación de la empresa, ya determinado la situación de la empresa
se tomó en consideración proponer la implementación de la herramienta de gestión Balanced
Scorecard en el área de gestión de operaciones, también se logró la propuesta de mejora, para
cumplir con la misión, visión y estrategias de la empresa. Por último, se estableció la delimitación
del modelo de gestión optimizando su manejo operativo, ya que, al direccionar hacia donde se
pretende llegar, y establecer los parámetros del cómo llegar, da como resultado un óptimo manejo
operacional de la constructora.
Riccer y Solórzano (2014), en su tesis su objetivo es proponer un modelo de gestión que
permita gestionar eficientemente el proyecto: “Condominio Residencial Sol de Villa” integrando
nuevas tecnologías de información, con ello se busca organizar y administrar los procesos de
manera correcta y a la vez elaborar el modelamiento, planificación, el seguimiento y control de
actividades y recursos. Luego de obtener el modelo de gestión se utilizaron herramientas tales
como el software BIM Allplan 2014 para el modelamiento de la edificación y los reportes de
metrado, con el software Opus Presupuesto 2014 se adquirió herramientas que permiten un
eficiente análisis de precios unitarios y por ende un buen presupuesto. Finalmente se adquirió el
software Impera 2.2 que ofreció beneficios de la metodología Last Planner, permitiendo planificar
el proyecto de manera integral, tener un control de costos, definir responsables de ejecución,
obtener índices de confiabilidad de los trabajadores y un modelo de evaluación de empresas
asociadas al proyecto.

1.3. Bases Teóricas
1.3.1. Proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único. Tiene principio y un final definido. Se considera finalizado cuando se han llevado
a cado los objetivos, cuando no es posible que se cumplan los objetivos o cuando no existe la
necesidad que inicie el proyecto.
Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único.
Los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales que duraran
mucho más que los propios proyectos. Se llevan a cabo en todos los niveles de una organización.
Pueden involucrar a una sola persona, una solo unidad o múltiples unidades dentro de la
organización.
Un proyecto puede generar, un producto que puede ser componente de otro elemento o un
elemento final en sí mismo, la capacidad de realizar un servicio o un resultado tal como un
producto o un documento. (Ameijide, 2016)
1.3.2. Gestión de Proyectos
Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación y el control de los recursos
con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. También conocida como gerencia o
administración de proyectos que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar,
organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo para desarrollar un
proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo y costo definidos, sin estrés y con
buen clima interpersonal. Todo lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular
continuamente las acciones necesarias y suficientes. (Acevedo, Esquivel y Sánchez, 2014)

1.3.3. Project Management Institute (PMI)
El Instituto de Gestión de Proyectos, es una institución sin fines de lucro en el área de
gestión de proyectos y fue fundada en 1969 en los Estados Unidos. Actualmente, está en más de
170 países. Entre sus principales objetivos se encuentran formular estándares profesionales,
generar conocimiento a través de la investigación y promover la gestión de proyectos como
profesión mediante sus programas de certificación. En 1987, el PMI publica la primera versión del
“Project Management Body of Knowledge” (PMBOK®) donde se intentaba reunir todas las
prácticas generalmente aceptadas en la dirección de proyectos. La tercera edición del PMBOK®,
publicada en el 2004, contiene mejoras acerca de los fundamentos de la dirección de proyectos, es
decir la suma de conocimientos que son reconocidos como buenas prácticas. Las herramientas y
técnicas planteadas en el PMBOK® pueden ser aplicados a una amplia variedad de proyectos sin
embargo el equipo de dirección del proyecto debe determinar lo que es apropiado para cada
proyecto. (Arana y Chávez, 2017)
1.3.4. Project Management Body of Knowledge (Guide PMBOK®)
El PMI describe al PMBOK® como una guía donde los fundamentos para la dirección de
proyectos incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como
prácticas innovadoras emergentes para la profesión. Esta guía identifica un subconjunto de
fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.
Además, esta guía del PMBOK® es diferente de una metodología, ya que una metodología
es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizado por quienes trabajan en una
disciplina. Esta guía es una base sobre la que las organizaciones pueden construir metodologías,
políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas, y fases del ciclo de vida necesarios para
la practicas de la dirección de proyectos.

La guía PMBOK® sexta edición está compuesta de 3 partes; la primera, la guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos, donde podemos encontrar el entorno en el que operan
los proyectos, el rol del director de proyectos y también están presentes las 10 áreas de
conocimiento las cuales son, integración, alcance, cronograma, costos, calidad, recursos,
comunicación, riesgos, adquisiciones e interesados, teniendo cada una de ellas sus respectivos
procesos y estos a su vez sus entradas, herramientas y técnicas, y sus salidas.
Como segunda parte tenemos el estándar para la dirección de proyectos, donde se agrupan
las diferentes áreas de conocimientos en cinco grupos de procesos, como lo son de inicio,
planificación, ejecución, monitoreo y control, y cierre. Finalmente, como tercera y última parte
tenemos al apéndice, glosario e índice. (PMI, 2017)
1.3.5. Madurez en Gestión de Proyectos
El concepto de madurez de procesos se originó en el movimiento de la Gestión de la
Calidad Total, donde la aplicación de técnicas de control estadístico de procesos evidencio que el
mejoramiento de la madurez de un proceso técnico conduce, por un lado, a reducir su variabilidad
y, por otro lado, al mejoramiento de su desempeño medio. (Cooke y Arzymanow, 2002, como se
citó en Milián, 2020).
La madurez suele relacionarse en los diccionarios con el logro de un cierto nivel de plenitud
o punto máximo de desarrollo. En el campo organizacional, este concepto se ha venido utilizando
para referirse a la capacidad que tiene una organización, proceso o unidad para reconocer su actual
punto de desarrollo en comparación con un estándar y desarrollarse progresivamente en el tiempo
hacia estudios superiores de madurez. Para ello, se han diseñado herramientas de medición,
conocidas como modelo de madurez, cuyo propósito fundamental es conducir a la organización a
un nivel ideal de madurez. (Solarte y Sánchez, 2014).

1.3.6. Organizational Project Mangement (OPM)
La Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM, por sus siglas en inglés) es un marco de
ejecución de estrategias que utiliza la gestión de portafolios, programas y proyectos, así como
prácticas de habilitación organizacional para entregar de manera consistente y predecible la
estrategia organizacional para producir mejor desempeño, mejores resultados y una ventaja
competitiva sostenible.
OPM aborda la integración de lo siguiente:
- Conocimiento (de los procesos de portafolio, programa y proyecto)
- Estrategia organizacional (misión, visión, objetivos y metas)
- Personas (que tengan recursos competentes)
- Procesos (la aplicación de las etapas de mejora de procesos)
El término “organización” no se refiere necesariamente a toda una empresa, agencia,
asociación o sociedad. Puede referirse a unidades de negocio, grupos funcionales, departamentos
o subagencias dentro del todo. Si bien los proyectos individuales pueden considerarse tácticos,
OPM es, por definición estratégico.
Impulsado por la estrategia, OPM asegura que el portafolio alinee el conjunto de programas
y/o proyectos que producen las decisiones de valor y beneficios apropiados para la organización.
Las revisiones del portafolio se realizan periódicamente, ajustadas a medidas que cambian las
condiciones del mercado o la estrategia. Un análisis de los impactos comerciales en el portafolio
guía la revisión del portafolio y se ajusta según sea necesario para generar resultados o cuando
otro trabajo requiera una revisión. Estos resultados se relacionan directamente con la realización

del valor comercial. La retroalimentación del análisis del desempeño del valor influye en la
estrategia de la organización. (PMI, 2013)
1.3.7. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Según PMI (2013), el OPM3 proporciona una forma de entregar la estrategia a través de
portafolios, programas y proyectos claramente vinculados. OPM3 mejora el uso efectivo del
capital humano mediante el desarrollo de competencias de portafolio, programa y proyecto
(participación de las partes interesadas, estimación, programación, gestión, etc.). OPM3
transforma los procesos de dominio de portafolio, programa y proyecto en procesos de entrega de
alta calidad que son bien entendidos, estables, repetibles y predecibles. OPM3 destaca
oportunidades para sistemas de gestión más flexibles, adaptables y mejorados.
OPM3 es flexible, escalable y admite organizaciones de diferentes tipos, tamaños,
complejidad y ubicación geográfica, independientemente de su edad o madurez. OPM3 beneficia
a las organizaciones, la gerencia, los órganos de gobierno, las oficinas de gestión de portafolio,
programas y proyectos (PMO), los consultores de OPM, los expertos en mejora de procesos, los
agentes de cambio, los gerentes de departamento y aquellos que participan en actividades de
gestión de proyectos. Estos beneficios pueden incluir, entre otros:
- Mayor cuota de mercado
- Ventaja competitiva mejorada
- Mayor satisfacción y retención de clientes
- Mejor tiempo de comercialización
- Aumento de la productividad de los empleados
- Eficacia operativa
- Rendimiento de entrega predecible

- Reducción de costos y reprocesos
- Vinculo más fuerte entre la estrategia y la ejecución.
El OPM3 consta de tres dominios:
- Estándar para la Gestión de Portafolios – tercera edición: Esta norma describe las
prácticas de gestión de portafolio. En el contexto de OPM3, la gestión de portafolios
describe procesos que establecen un mecanismo que descompone la estrategia de una
organización en esfuerzos que, a través de otras disciplinas comerciales, entregan los
valores comerciales buscados.
- Estándar para la Gestión de Programas – tercera edición: Esta norma proporciona pautas
para la gestión de programas dentro de las organizaciones. Define la gestión de
programas, los dominios de rendimiento y los conceptos relacionados; describe el ciclo
de vida de la gestión del programa; y describe actividades y procesos relacionados.
- Estándar para la Gestión de Proyectos – quinta edición (PMBOK® Guide): Describe los
procesos necesarios para que un solo componente entregue con éxito los valores
comerciales para los que fue encargado.
El OPM3 consta de 4 mejoras de procesos:
- Estandarización: Consta de 4 claves para estandarizar un proceso
• Resumen del órgano de gobierno. Asegúrese de que exista un órgano rector
del proceso, uno que tenga autoridad en la organización y pueda ser
propietario del proceso.
• Proceso documentado. Desarrolle y documente el proceso; alguien dentro
de la organización puede comprarlo o escribirlo.

• Comunicar el proceso. Comunicar el proceso a los responsables de ejecutar
el proceso.
• Adherencia al proceso. Aplicar el proceso consistentemente.
- Medición: Cuando estén estandarizados los procesos, seleccione aquellos que puedan
medirse para ver qué tan efectivos son para la organización. Consta de 5 claves.
• Identificar las medidas centradas en el cliente del proceso crítico
• Identificar las características críticas del proceso
• Mida las características críticas del proceso
• Identificar medidas aguas arriba
• Medir entradas criticas
- Control: Una vez que se mide un proceso, se recopilan datos de tendencias, para lograr
control de las Mejores Prácticas. Consta de 3 claves.
• Crear un plan de control de procesos con límites de control superior e
inferior
• Implementar el plan de control de procesos
• Observar el proceso que opera dentro de los límites del plan de manera
constante a lo largo del tiempo
- Mejora: Una vez que un proceso ha sido estandarizado, medido y controlado, las
organizaciones pueden mejorarlo continuamente. Consta de 3 claves.
• Identificar los problemas de raíz del proceso; determinar la causa raíz de por
qué no está funcionando al nivel que debería
• Tener un esfuerzo enfocado en la mejora de procesos con soluciones
potenciales.

• Una vez que se han definido una solución, integre la mejora del proceso en
la forma en que la organización realiza el trabajo.
1.3.8. Modelo de gestión
Un modelo de gestión es un conjunto de decisiones que toma el equipo de liderazgo de una
empresa sobre la dirección futura de un sistema, proceso o negocio. Estas decisiones pueden dar
forma a comportamientos y practicas particulares en la empresa. El modelo ayuda a los gerentes a
tomar decisiones informadas que benefician a la empresa y a sus empleados. El objetivo suele ser
aumentar los ingresos o el conocimiento de la marca. (Editorial Indeed, 2021)
El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse
en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un
modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de
imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.
El concepto de gestión por su parte proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y
al efecto de gestionar o de administrar. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir,
ordenar, disponer u organizar. La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector
privado como en el público es la adopción de modelos de gestión que sirven de referente y guía en
los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen.
1.3.9. Análisis F.O.D.A.
Estas siglas provienen del acrónimo en ingles SWOT (stenghts, weaknesses, opportunities,
threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El análisis
consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su conjunto,
diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es decir, las

oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite
obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una organización. Thompson y
Strikland (1998), citado en Sarli, González y Ayres (2015), establecen que el análisis FODA estima
el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna y su
situación externa, este es, las oportunidades y amenazas.
1.3.10. Lean Construction:
La industria de la construcción es una parte importante del aparato económico de un país,
por tanto, la verificación de los nuevos sistemas de gestión que se implementan en las principales
industrias constructoras del mundo y en donde se obtienen excelentes resultados, merece especial
atención. En el presente artículo se hace una revisión bibliográfica de la filosofía Lean
Construction (LC) o “construcción sin pérdidas”, un nuevo enfoque en la gestión de proyectos de
construcción introducido por el profesor Lauri Koskela en el año 1992 basándose en el modelo
empleado por la industria automovilística en los 80, la “producción Lean”. Koskela propone que
la construcción es un sistema de producción que se funda en proyectos con gran incertidumbre en
la planificación y una mala concepción de la producción, que es vista como un modelo de
transformación solamente En este sentido, LC es un nuevo pensamiento en gestión de proyectos
de construcción que desafía a la guía de gestión actual del Project Management Institute
PMBOK®, con un alto auge en los Estados Unidos, De ahí que LC no deba ser concebido como
un modelo o sistema en el cual solo se siguen unos pasos, sino como un pensamiento dirigido a la
creación de herramientas que generen valor a las actividades, fases y etapas de los proyectos de
construcción. Entendiendo el valor como la eliminación de todo aquello que produzca perdidas en
la ejecución de las mismas. Como parte del desarrollo de la filosofía Lean Construction en el marco
de crear herramientas Lean para la mejora de la gestión de los proyectos de construcción, se analiza

como contrasta con el modelo tradicional de ejecución de proyectos diseño-licitación-
construcción, en cuanto a cuál es la mejor forma de organización arquitecto, cliente y constructor
en las fases de desarrollo del proyecto. La tecnología de modelado 3D Building Information
Modeling BIM, aunque no hace parte de LC es por ejemplo una herramienta de ayuda muy
importante para el modelo LPDS, contribuye a comprender mejor los procesos constructivos de
diseños complejos o simples para el ahorro de tiempo en su construcción. Bajo este paradigma de
ayuda que brinda BIM se deja planteada una visión sobre su futuro desarrollo como parte de Lean
Construction. (Porras, 2014)

1.4. Formulación del problema
¿Cuál es la propuesta de modelo de gestión para los proyectos de obras civiles de la empresa
GEEP PERU S.R.L., Trujillo 2022?
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Proponer un modelo de gestión para los proyectos de obras civiles de la empresa GEEP
PERU S.R.L., Trujillo 2022.
1.5.2. Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de la empresa GEEP PERU S.R.L.
Determinar el nivel de madurez de la empresa GEEP PERU S.R.L.
Determinar la estructura del modelo de gestión para la empresa GEEP PERU S.R.L.
1.5.3. Hipótesis de investigación
La estructura detallada de un modelo de gestión basado en la Guía PMBOK® sexta edición,
permitirá una mejor comprensión de los procesos y procedimientos necesarios para los proyectos
de obras civiles de la empresa GEEP PERU SRL, Trujillo 2022.

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA
2.1. Tipo de Investigación
2.1.1. Según su propósito:
La investigación por su propósito es básica, porque lo que busca es proponer un modelo de
gestión para la empresa GEEP PERU S.R.L., más no, estudiar su aplicación.
2.1.2. Según su diseño:
La investigación por su diseño es cuasi experimental, porque no se posee un control total
sobre las variables de estudio.
2.1.3. Según su enfoque:
La investigación por su enfoque es cualitativa, ya que se realizará una encuesta para
diagnosticar los problemas que tiene la empresa, para luego proponer un modelo de gestión que
los solucione.
2.1.4. Según su profundidad
La investigación por su profundidad es descriptiva, porque lo que busca es describir el
comportamiento de la variable modelo de gestión, dentro de una población definida.
2.2. Población y Muestra
2.2.1. Población:
La población para la presente investigación está constituida por las empresas constructoras
de la ciudad de Trujillo.

Tabla 1
Empresas Constructoras de la ciudad de Trujillo
Nombre Razón Social Distrito RUC
Constructora Bectek Bectek Contratistas

Víctor Larco Herrera 20430578805
Contratistas S.A.C S.A.C.
Coam Contratistas
Coam Constratistas Víctor Larco Herrera 20481146951
S.A.C
3ª Dimensión 3A Dimención S.A.C. Moche 20600546491
Cadeza Constructora Cadeza Construcciones

Inmobiliaria S.R.L.
Kmme Constructores Kmme Constructores

Trujillo 20481821861
S.A.C. S.A.C.
Constructora Constructora Habimor

Habimor S.A.C. S.A.C.
Grupo Hermanos Grupo Hermanos Soto

Trujillo 20601514681
Soto S.A.C. S.A.C
Constructora Moreno Constructora Moreno

Linch Linch S.A.C.
Construredes Sociedad
Construredes S.A.C. Víctor Larco Herrera 20518509391
Anónima Cerrada
LCL Contratistas
LCL Contratistas S.A.C. Trujillo 20544771478
S.A.C.
Geep Perú S.R.L. Soc.Com. Respons. Ltda Trujillo 20481925135
Kinsa Group Kinsa Group S.A.C. Trujillo 20477239812
Nota. Se muestra una fracción de la población de empresas constructoras de Trujillo.

2.2.2. Muestra:
Para la muestra del trabajo de investigación se utilizará un muestreo no probabilístico por
conveniencia, por ello se considerará a la empresa GEEP PERU S.R.L., como nuestra muestra.
Tabla 2
Criterios de inclusión y exclusión
CRITERIOS INDICACIONES
- Empresa constructora registrada y legalmente constituida en la
ciudad de Trujillo.
- Cuenta con al menos un proyecto de obras civiles en los últimos tres

Inclusión
años desde que se creó.
- Empresa está dispuesta a participar en la investigación.
- Relación amical con el gerente de la empresa.
- Empresa constructora que no esté registrada y legalmente constituida
en la ciudad de Trujillo.
- Empresa que tenga pocos años y no tenga ningún proyecto

Exclusión
completado.
- Empresa constructora que no quiera participar.
Nota. La tabla muestra los criterios te tuvimos para determinar la elección de la empresa GEEP
PERU como muestra.

2.3. Técnicas e Instrumentos de recolección y análisis de datos
2.3.1. Técnicas de recolección de datos
2.3.1.1. Encuesta:
Se aplicará a los trabajadores de la empresa, de los cuales se realizará una seria de preguntas
que permitirán evaluar el nivel de madurez que tiene la empresa en estudio.
2.3.2. Instrumentos de recolección de datos
2.3.2.1. Guía de encuesta:
La encuesta realizada para este estudio tiene como referencia al OPM3 del PMI, donde el
OPM3 nos propone 151 preguntas compuestas por 3 dominios (Gerencia de Proyectos, Gerencia
de Programas y Gerencia de Portafolios), y estos dominios a su vez compuestos por 4 etapas de
mejora de procesos (Estandarización, Medición, Control y Mejora Continua), de donde se tomaron
40 de ellas para la encuesta realizada seleccionando solo preguntas dentro del dominio de
Proyectos y con una distribución de 10 preguntas para cada una de las etapas de mejora de procesos
(Estandarización, Medición, Control y Mejora Continua).
Para tener un mayor entendimiento acerca de las preguntas se desarrolló un glosario (ver
anexo 02), en el cual se detallan definiciones sobre las preguntas y así de esta manera los
encuestados puedan resolver cualquier duda que tengan presente al momento de responder el
cuestionario.

Para el método de puntuación el OPM3 ofrece dos métodos de puntuación, a continuación,
se detallan ambos métodos de puntuación:
- Puntuación Binaria: Se otorga un (1) por un resultado que existe por completo o un (0)
por un resultado que no existe por completo. Este método es simplista y no otorga crédito
parcial.
- Medidas Variables: Se otorga una puntuación basada en cuánto o con qué frecuencia
existe el resultado. Este método de medidas variables es más complejo y otorga crédito
parcial.
Para este estudio se optó por utilizar el método de medidas variables, por ello se utiliza las
siguientes puntuaciones en base a la frecuencia de la respuesta.
Tabla 3
Opciones y puntajes para la encuesta
PUNTAJE OPCIONES
3 Siempre
2 En pocos casos
1 En la mayoría de los casos
0 Nunca
Nota. Fuente: Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3KF)

2.3.3. Instrumentos de análisis de datos
Los datos obtenidos mediante la encuesta serán exportados de Google forms y
posteriormente analizados, individualmente por cada pregunta y luego por cada etapa de mejora
de procesos, mediante el software Microsoft Excel, para tener un enfoque general, finalmente con
los datos ya analizados se realizarán tablas y gráficos en Microsoft Word para tener un mejorar
entendimiento e interpretación.
2.3.4. Validez y Confiabilidad de los instrumentos
El instrumento utilizado fue tomado como referencia general de Lázaro et al. (2013).
Debido a que el instrumento utilizado es de una tesis, se puede asegurar que es un instrumento
validado.
2.4. Procedimientos
2.4.1. Procedimientos para recolección de datos
El procedimiento que se siguió para la recolección de los datos primero fue tener una
reunión presencial o virtual con las 8 personas que se encuestaron, donde se les explico las
preguntas y las dudas que tengan respecto a alguna de las 40 preguntas de la encuesta, como los
encuestados no contaban con tiempo disponible o tenían conexión deficiente, se desarrolló un
glosario (Anexo 3), para que puedan ver algunos términos con sus respectivas definiciones y de
ese modo puedan comprender las preguntas, finalmente se les envió el link de Google forms donde
están las 40 preguntas de la encuesta en base al OPM3 y así con sus respuestas se pudo saber el
nivel de madurez de la empresa GEEP PERU S.R.L.

2.4.2. Procedimientos para análisis de datos
Los datos obtenidos de la encuesta fueron analizados empleando el software Microsoft
Excel y Word. Para ellos se siguieron los siguientes pasos:
- Se exporto los datos de Google forms a Microsoft Excel.
- Se realizo gráficos de barras donde se pueda visualizar la votación de los 8 encuestados
para cada una de las preguntas.
- Se realizo tablas donde se aplicó los puntos respectivos por cada respuesta dada por los
encuestados y también tablas generales para cada una de las cuatro etapas de mejora de
procesos (estandarización, medición, control y mejora continua)
- Con las tablas generales listas se analizó cuál es el porcentaje de madurez que tiene
nuestra empresa.
- Se obtuvo el porcentaje para cada una de las etapas y se comparó con los datos de la
TABLA 3 y así se determinó en qué grado de madurez se encuentra la empresa de estudio
respecto a las cuatro etapas.
Tabla 4
Distribución porcentual de la línea base del Grado de Madurez
CRITERIO RANGO PORCENTUAL

Muy Bajo 0 – 17
Bajo 18 – 33
Intermedia Baja 34 – 50
Intermedia Alta 51 – 66
Alta 67 – 83
Muy Alta 84 – 100
Nota. Fuente: Durán, Acosta, Arce y Ojeda (2013)

2.4.3. La Empresa
La empresa Constructora GEEP PERU S.R.L. Inicio sus actividades en el año 2020,
dedicándose principalmente a la ejecución de proyectos en general. Hoy en día se caracteriza por
ser una empresa familiar, la cual se encuentra inscrita en Registro Públicos como Consultora y
Ejecutadora de Obras públicas dedicándose principalmente a las obras civiles, obras viales etc.
La empresa desarrolla trabajos a largo y ancho del norte peruano, Sierra Liberteña
enfrentando muchos desafíos que presenta la geografía del territorio liberteño. Su oficina central
está ubicada en la Ciudad de Trujillo, en el centro histórico de dicha ciudad.
Su organización cuenta con un capital humano de 8 empleados distribuidos en las diferentes
áreas que posee. Su oficina es pequeña tiene alrededor de unos 70 m2 y 500 m2 para aparcar sus
camionetas y maquinaria comprada.
2.4.3.1. Visión
La empresa tiene en su visión ser líder a nivel Regional, en poder ejecutar altamente obras
civiles, habitacionales y no habitacionales; introducir elementos tecnológicos modernos a las obras
que permitan ayudar a aumentar la productividad en el proceso de apoyo en las obras que ayuden
a aumentar la productividad en el proceso; preocupándose de efectuar una evaluación de impacto
ambiental previa a la ejecución de sus proyectos, considerando siempre la participación de las
personas de los alrededores de los sitios donde ejecutara los proyectos.
Para ello se conforma un equipo humano motivado, comprometido, capaz de lograr una
gestión rentable en el tiempo y aprovechar las oportunidades de crecimiento que ofrece la Región
La Libertad en vías de los desarrollos sostenibles.

2.4.3.2. Misión
La misión de la empresa constructora GEEP PERU S.R.L es crear, desarrollar y
materializar proyectos de construcción de gran envergadura y alta calidad, para satisfacer las
necesidades y exigencias del amplio perfil del sector construcción, manejando los diversos
recursos entre los que destacan: la mano de Obra, maquinaria, materiales y financiamiento, dando
cumplimiento de los objetivos de calidad establecidos y teniendo en cuenta los plazos estipulados
que contribuyen al equilibrio social, económicos del país.
2.4.3.3. Valores
Lealtad, compromiso con nuestros clientes: Enfocando el esfuerzo y los recursos en brindar
excelencia en el servicio, mantenimiento estándares de alta calidad y mejorando continuamente en
los procedimientos constructivos.
La credibilidad: Es parte fundamental de la empresa para así llevarlo a cabo con la misión
y sellar de esta forma compromiso con los clientes, ya que el producto o servicio que ofrecemos
es lo plasmado por nuestros clientes.
Calidad: Se enfatiza en llevar a cabo mejoras en las acciones y actividades cumpliendo con
los reglamentos y normas establecidos para poder satisfacer los requerimientos y los estándares
solicitados por los clientes.
Ética: La gestión de la empresa debe fundarse de los siguientes principios, sin los cuales
no se pueden lograr nuestros objetivos y construir una organización sana, respeto a la dignidad de
todas las personas, transparencia para la cual poder actuar y respeto a nuestros compromisos
adquiridos.

2.4.3.4. Organigrama estructural:
El organigrama representa gráficamente las áreas funcionales con que cuenta la
organización, sus niveles jerárquicos, las líneas de autoridad, supervisión y asesoría. En la figura
1 se puede apreciar la organización administrativa y cada área que integra la empresa.
Figura 1.
Organigrama de la organización. (Fuente: Empresa Constructora GEEP PERU S.R.L)
PEDRO ANTHONY
SOLANO SOLAR
(GERENTE GENERAL)
LUIS TUDOR MARIA RUBIO ALEJANDRO LAVADO

HILARIO ROSAS NATALY CUBAS LUIS CENENO JUAN PONCE
(CONTRATACIONES (RECURSOS (OFICINA TECNICA DE
(PLANIFICACION) (CONTABILIDAD) (LOGISTICA) (ADMINISTRATIVO)
CON EL ESTADO) HUMANOS) INGENIERIA)
2.5. Aspectos Éticos
2.5.1. Manejo ético de datos:
Los datos obtenidos serán utilizados solo para fines de la investigación.
2.5.2. Consentimiento informado:
Se informo al gerente que se realizaría y el objetivo de realizar la encuesta.
2.5.3. Confidencialidad y privacidad:
En aras de respetar la privacidad y confidencialidad de los participantes se consideró
pertinente colocar solo sus nombres.
2.5.4. Honestidad e integridad:
Los datos recolectados de otras investigaciones se encuentran correctamente citados y
referenciados con la finalidad de no plagiar a otros investigadores.

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION PARA OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP
PERU
2.6. Matriz de Operacionalización de Variables
Tabla 5
Matriz de Operacionalización de Variables
Variable Definición Conceptual Definición Dimensiones Indicador Instrumento

Operacional
Gestión de la integración Documentos
Gestión del alcance Acuerdos
Se integra la cadena Gestión del cronograma Activos de procesos
de suministra que se
Se emplea una herramienta Gestión de costos Reuniones
encuentra
que integra y permite
MODELO DE dimensionado Gestión de calidad Análisis de datos
gestionar, planificar y
GESTION mediante la gestión de
ejecutar las funciones Gestión de recursos Toma de decisiones Cuestionario
compras,
(Ballou, 2011)
abastecimiento, Gestión de comunicaciones Recopilación de datos
almacenamiento y
distribución. Gestión de riesgos Informes
Gestión de adquisiciones Entregables
Gestión de interesados Inspecciones
Una empresa constructora Construcción residencial

está ligada con la
Para medir esta
disciplina de ingeniería Construcción comercial
variable es necesario
EMPRESA civil y arquitectura, y Observación
tener en cuenta los
CONSTRUCTORA puede estar a cargo de Construcción industrial
indicadores de gestión Tipos de construcciones Análisis
proyectos muy diversos
de empresas FODA
desde casas hasta grandes
constructoras. Construcción infraestructuras
estructuras. (Indeed, 2022)

PERU
2.7. Matriz de Consistencia
Tabla 6
Matriz de Consistencia
Problema Titulo: Propuesta de Hipótesis Objetivos

un modelo de gestion para la ejecución Variables
de obras civiles de la empresa Geep Metodologías
Perú S.R.L., Trujillo 2022 Población
Problema Hipotesis
Objetivo general:
Objetivos
Variable 01:
Variables
Tipo de investigación:
Metodologia
La Población
población para la
presente investigación
Proponer un general:
Objetivo modelo de Modelo
Variable 01:de Investigación propositiva
Tipo de investigación:
está constituida por las
gestión para un
Proponer la modelo
ejecución Gestión
de gestión Modelo de Gestión Investigación Propositiva
Diseño: empresas constructoras
de obras
para civiles dedelaobras
la ejecución
civiles de la empresa Geep Diseño:
Cualitativo de la ciudad de Trujillo.
empresa
Perú GEEP PERU
S.R.L, Trujillo 2022. Cualitativo La población para la presente
S.R.L. Trujillo 2022. investigación está constituida
por las empresas constructoras
de la ciudad de Trujillo .
¿Cuál es la propuesta El modelo de gestión
de modelo de gestión determinada supondrá
en la ejecución de obras una propuesta
¿Cuál es la propuesta de
para la
El modelo de gestión supondra
civiles de la empresa
modelo de gestiónejecución
en la unade Objetivos
obraspropuesta para
correcta la específicos: Variable 02: Muestra
Objetivos especificos: Variable 02: Técnica: Muestra
ejecución de obras civiles de ejecución de obras civiles de
GEEP PERU S.R.L. civiles de la empresa ● Analizar la situación actual
●Analizar
la empresa Geep Perú S. R .L, la empresa Geep Perú S.R.L., la situación Empresa ● Observación
Técnica: Para la muestra de
de la empresa Geep Perú Empresa Constructora ● Encuesta
Trujillo 2022? Trujillo 2022?GEEP PERU S.R.L. Trujillo 2022
actualS.R.L.
de la empresa GEEP Constructora nuestro trabajo de
● Entrevista
Trujillo 2022. ●Observación
PERU● S.R.L.
Determinar la estructura del
modelo de gestión para la
● Análisis documentario
investigación se
Para la muestra de nuestro
empresa Geep Perú S.R.L. ●Entrevista
Instrumento: utilizará
trabajo un muestreo
de investigación se no
●Determinar el nivel de ● Fichas de observación utilizará un muestreo no
Instrumento:
● Guía de entrevista
probabilístico por
madurez de la empresa probabilístico por
● Guía de encuesta conveniencia,
conveniencia, es por elloes
quepor
GEEP PERU S.R.L. ●Guía de encuesta se considerara a la GEEP
Método de análisis de dato:
ello que se considerara
PERU S.R.L como nuestra
●Determinar la estructura Método de análisis de a GEEP PERU S.R.L.,
muestra.
del modelo de gestión para Trabajo de Gabinete
datos: como muestra.
la empresa GEEP PERU
S.R.L. ●Trabajo de gabinete

CAPÍTULO III: RESULTADOS
3.1. Resultado específico N°1:
Analizar la situación actual de la empresa GEEP PERU S.R.L.
Para saber la situación actual de la empresa se realizó una encuesta que además de utilizarla
para saber la madurez, las preguntas también nos sirven para saber cómo está el origen interno,
saber las fortalezas y debilidades que tenemos. Es por ello qué con el fin de analizar la situación
actual de la empresa se desarrolla un análisis F.O.D.A., La encuesta completa se puede apreciar
en el Anexo 03. En la Tabla 6 es un resumen de las 40 preguntas.
Tabla 7
Resumen de la encuesta, por pregunta
CRITERIOS DE PUNTAJE
Nunca En pocos casos En la mayoría de los casos Siempre

(0) (1) (2) (3) %
Pregunta 1 0 2 5 1 62.5
Pregunta 2 1 4 3 0 41.7
Pregunta 3 0 5 3 0 45.8
Pregunta 4 0 6 2 0 41.7
Pregunta 5 0 3 4 1 58.3
Pregunta 6 0 2 5 1 62.5
Pregunta 7 0 6 1 1 45.8
Pregunta 8 1 4 3 0 41.7
Pregunta 9 1 5 1 1 41.7


(0) (1) (2) (3) %
Pregunta 10 0 4 3 1 54.2
Pregunta 11 0 4 4 0 50.0
Pregunta 12 0 6 2 0 41.7
Pregunta 13 0 4 4 0 50.0
Pregunta 14 0 6 2 0 41.7
Pregunta 15 0 5 3 0 45.8
Pregunta 16 0 4 4 0 50.0
Pregunta 17 1 4 3 0 41.7
Pregunta 18 0 5 2 1 50.0
Pregunta 19 0 2 6 0 58.3
Pregunta 20 0 4 4 0 50.0
Pregunta 21 1 3 4 0 45.8
Pregunta 22 0 3 5 0 54.2
Pregunta 23 0 4 4 0 50.0
Pregunta 24 1 4 3 0 41.7
Pregunta 25 0 3 4 1 58.3
Pregunta 26 0 4 3 1 54.2
Pregunta 27 0 4 4 0 50.0
Pregunta 28 0 2 6 0 58.3
Pregunta 29 1 4 2 1 45.8
Pregunta 30 0 6 2 0 41.7

(0) (1) (2) (3) %
Pregunta 31 0 4 2 2 58.3
Pregunta 32 0 3 4 1 58.3
Pregunta 33 0 4 4 0 50.0
Pregunta 34 0 3 5 0 54.2
Pregunta 35 0 3 5 0 54.2
Pregunta 36 0 4 4 0 50.0
Pregunta 37 0 5 3 0 45.8
Pregunta 38 0 7 1 0 37.5
Pregunta 39 0 4 4 0 50.0
Pregunta 40 0 3 5 0 54.2
Nota. Se muestra la cantidad de votos que tuvo cada una de las preguntas.
En la Tabla 6, se expone un cuadro resumen donde podemos apreciar a las 40 preguntas de
la encuesta realizada al personal de la empresa y sus respectivas respuestas, las cuales también se
puede ver su porcentaje para cada pregunta. Esta información servirá para saber que grupo de
procesos o que áreas de conocimiento están debilitados o no están implementados en la empresa,
y cuáles son los procesos de la empresa que se implementan de forma correcto y fortalecen a la
gestión de proyectos. Además, se identifican las posibles oportunidades de mejora que se podrían
presentar para la empresa, así como las amenazas que pueden afectar a la empresa en un presente
cercano o futuro lejano, con estos cuatro parámetros podemos desarrollar el análisis F.O.D.A.

A continuación, se presenta el análisis de la situación actual de la empresa GEEP PERU,
utilizando el análisis F.O.D.A.
Tabla 8
Matriz FODA de la empresa GEEP PERU S.R.L.
ASPECTOS NEGATIVOS ASPECTOS POSITIVOS
DEBILIDADES FORTALEZAS
Pocos años de experiencia en el rubro. Personal calificado.
Falta de un modelo de gestión. Desarrolla proyecto fuera de Trujillo.
Deficiencia en mejora de procesos de Tiene documentos estandarizados para
ORIGEN INTERNO
ejecución. los procesos de inicio y monitoreo a nivel

intermedio.
Bajo uso de documentos estándar para los
procesos de ejecución, monitoreo y Establece y usa controles para los
planificación. procesos de ejecución y cierre, a nivel
intermedio.
Bajo uso de métricas para los procesos de
inicio, planificación y monitoreo. Usa métricas para procesos de cierre a un
nivel intermedio.
Bajo uso de controles para la ejecución.
Usa mejoras para los procesos de inicio y
No cuenta con gestión de comunicación y
planificación a nivel intermedio.
riesgos.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Existen gran cantidad de empresas Implementación de un modelo de gestión
dedicadas a la construcción en Trujillo. para la empresa.
ORIGEN EXTERNO
Empresas con más años de experiencia. Comprar maquinaria o herramientas.

Mercado saturado. Expandir las inmediaciones de la oficina.
Desempeño deficiente de subcontratistas. Apertura nuevos locales en otras
provincias o departamentos.
Inseguridad ciudadana.
Crecimiento en la demanda de obras.
Interrupciones de carreteras por paros,
movilizaciones sociales y eventos naturales. Capacitaciones al personal.
Posible omisión de tramites o permisos de Certificar a la empresa con alguna norma
funcionamiento. internacional.
Nota. Matriz FODA, para evaluar la situación actual de la empresa.

Determinar el nivel de madurez de la empresa GEEP PERU S.R.L.
Grado de Madurez en el Proceso de Estandarización
Tabla 9
Resumen para el proceso de estandarización
ESTANDARIZACIÓN
Numero de preguntas 10
Puntaje máximo 240
Puntaje obtenido 119
Porcentaje obtenido 49.6
Figura 2
Gráfico de barras resumen para el proceso de estandarización.
300
250 240
200
150
119
100
50
0
Puntaje Máximo Puntaje Obtenido
Nota. El gráfico representa el puntaje máximo y obtenido en la encuesta, con respecto al proceso
de estandarización, el cual consta de 119 puntos de 240 puntos teniendo un porcentaje de 49.6 para
el proceso de estandarización. Fuente: Elaboración Propia.

Grado de Madurez en el Proceso de Medición
Tabla 10
Resumen para el proceso de medición
MEDICIÓN
Puntaje máximo 240
Figura 3
Gráfico de barras resumen para el proceso de medición.
300
250 240
200
150
115
100
50
0
Puntaje Máximo Puntaje Obtenido
de medición, el cual consta de 115 puntos de 240 puntos teniendo un porcentaje de 47.9 para el
proceso de medición. Fuente: Elaboración Propia

Grado de Madurez en el Proceso de Control
Tabla 11
Resumen para el proceso de control
CONTROL
Puntaje máximo 240
Figura 4
Gráfico de barras resumen para el proceso de control.
300
250 240
200
150
120
100
50
0
Puntaje Maximo Puntaje Obtenido
de control, el cual consta de 120 puntos de 240 puntos teniendo un porcentaje de 50.0 para el
proceso de control. Fuente: Elaboración Propia

Grado de Madurez en el Proceso de Mejora Continua
Tabla 12
Resumen para el proceso de mejora continua
MEJORA CONTINUA
Puntaje máximo 240
Figura 5.
Gráfico de barras resumen para el proceso de mejora continua.
300
250 240
200
150
123
100
50
0
Puntaje Maximo Puntaje Obtenido
de mejora continua, el cual consta de 123 puntos de 240 puntos teniendo un porcentaje de 51.3
para el proceso de mejora continua. Fuente: Elaboración Propia

Grado de Madurez en Gestión de Proyectos
Tabla 13
Resumen general del dominio de proyectos
GESTION DE PROYECTOS
Puntaje máximo 960
Nota. La tabla representa el puntaje máximo y obtenido en la encuesta, con respecto al dominio
de Gestión de Proyectos, el cual consta de 477 puntos de 960 puntos teniendo un porcentaje de
49.7. Fuente: Elaboración Propia
Figura 6
Madurez relativa de la empresa GEEP PERU
OPM3 de la empresa GEEP PERU
49.69%
Madurez Relativa de la Organización
Nota. Representación gráfica del porcentaje de madurez para el dominio de gestión de proyectos
de la empresa GEEP PERU. Fuente: Elaboración Propia.

Figura 7
Nivel de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales
Nivel de Madurez de Gestión de Proyectos Organizacional para la

empresa en terminos de
Estandarizacion/Medición/Control/Mejora
Estandarizacion
Estandarizar – 49.6%
Medir – 47-9%
Controlar – 50.0%
Mejorar – 51.3%
49.58%
Mejora Continua 51.25% 47.92% Medición
50.00%
Control
Nota. Diagrama de araña que muestra la madurez de la organización en términos de cada etapa
de mejora del proceso, donde se interactúan los cuatro procesos del OPM3, estandarización,
medición, control y mejora continua.

Determinar la estructura del modelo de gestión para la empresa GEEP PERU S.R.L.
La Guía PMBOK® sexta edición, ofrece 49 procesos, los mismos que se encuentran
agrupados en cinco grandes grupos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y
Cierre), ya que esta guía no es una metodología, sino una base sobre la que se puede construir una
metodología, lo cual quiere decir que para realizar una estructura de modelo de gestión esta guía
ofrece flexibilidad y por lo tanto no es necesario considerar a los 49 procesos, sino considerar
aquellos procesos que se necesiten o se crean convenientes, esto debido a que un modelo de gestión
puede cambiar respecto a muchos factores como pueden ser, el tamaño de la empresa o el proyecto,
el rubro, por su complejidad o prioridad entre otros.
Por tal motivo se desarrollará una estructura de modelo de gestión para la empresa GEEP
PERU, utilizando los procesos que se crean necesarios y que consideremos que se puedan
implementar en la empresa, ya que por tener pocos años en el rubro y ser una empresa
relativamente pequeña se podría tener dificultades debido a que no tendrá o no podrá tal vez
cumplir con los requisitos o parámetros que se necesitan para utilizar los 49 procesos.
Además, debemos considerar que actualmente en el Perú el rubro de la construcción es
muy tradicional y los sistemas o modelos utilizados no son los más novedosos, por tal motivo se
propondrá que la empresa vaya implementando poco a poco los diversos procesos que se
seleccionen para que de este modo el personal ya sea técnico u obrero de la empresa puedan ir
capacitándose y de esta manera se puedan ir adaptando y aprendiendo los nuevos procesos que se
utilizaran, ya sea en el desarrollo de documentos estandarizados, uso de métricas para los diferentes
procesos, controlar los procesos o mejora continuamente los procesos que se utilizaran.

A continuación, se mencionarán y detallaran los procesos que se seleccionaron para
determinará la estructura del modelo de gestión para la empresa.
3.3.1. Estructura del Modelo de Gestión:
- Desarrollar del Acta de Constitución del Proyecto
- Identificar a los Interesados
- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
- Recopilar Requisitos
- Crear EDT
- Desarrollar el Cronograma
- Desarrollar el Presupuesto
- Planificar la Gestión de la Calidad
- Planificar la Gestión de Recursos
- Planificar la Gestión de las Comunicaciones
- Identificar los Riesgos
- Planificar la Gestión de Adquisiciones
- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
- Gestionar el Conocimiento del Proyecto
- Realizar el Control Integrado de Cambios
- Cerrar el Proyecto o Fase

PERU
3.3.2. Esquema de la Estructura del Modelo de Gestión
Figura 8
Esquema de la estructura del modelo de gestión determinado para la empresa GEEP PERU
Desarrollar el Acta de Determinar el Presupuesto

Recopilar Requisitos Desarrollar el Cronograma
Constitución del Proyecto
Planificar la Gestión de
dentificar a los nteresados Crear ED
Recursos
Desarrollar el Plan para la

Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Planificar la Gestión de las

dentificar Riesgos
rabajo del Proyecto Comunicaciones
Gestionar el Conocimiento Planificar la Gestión de Planificar la Gestión de la

del Proyecto Adquisiciones Calidad
Monitorear y Controlar el Realizar el Control

Cerrar el Proyecto o Fase
rabajo del Proyecto ntegrado de Cambios

3.3.3. Descripción de los Procesos del Modelo de Gestión
- Desarrollar el Acta de Constitución: Documento donde se nombra al director del
proyecto y su nivel de autoridad. Además de colocar la justificación, descripción general,
el objetivo, requisitos, riesgos preliminares, resumen del cronograma, resumen del
presupuesto, beneficios, los interesados y el patrocinador. (Ver Anexo 05)
Figura 9
Desarrollar el Acta de Constitución: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
- Identificar a los interesados: Proceso de identificar a los interesados del proyecto y
documentar sus intereses, su participación, influencia y su impacto ya sea negativo o
positivo. Se debe identificar antes o durante el desarrollo del acta de constitución. Se
debe identificar a interesados constantemente. (Ver Anexo 06 y 07)
Figura10
Identificar a los Interesados: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

- Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos: Es el proceso de definir, preparar
y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan integral para la
dirección de proyectos. En este plan se define la base de todo el trabajo del proyecto y el
modo en que se realizara el trabajo.
Figura 11
Desarrollar el Plan para la Dirección de Proyectos: Entradas, Herramientas y
Técnicas, y Salidas.
- Recopilar Requisitos: Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades
y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. En este
proceso se proporciona la base para definir el alcance del producto y alcance del
proyecto. Los requisitos pueden agruparse en categorías. (Ver Anexo 08)
Figura 12
Recopilar Requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

- Crear EDT: La Estructura de Desglose de Trabajo, es el proceso de subdividir los
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
fáciles de manejar. En este proceso se proporciona un marco de referencia de lo que se
debe entregar. (Ver Anexo 09)
Figura 13
Crear EDT: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
- Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,
requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del
cronograma del proyecto para la ejecución, el monitoreo y control del proyecto. En este
proceso se genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar
las actividades del proyecto.
Figura 14
Desarrollar el Cronograma: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

- Desarrollar el Presupuesto: Proceso que consiste en sumar los costos estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer la línea base de costos. En
este proceso se determina la línea base de costos la cual se monitoreará y controlará con
respecto al desempeño.
Figura 15
Desarrollar el Presupuesto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
- Planificar la Gestión de la Calidad: Proceso de identificar los requisitos y/o estándares
de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar cómo el proyecto
demostrara el cumplimiento con los mismos. En este proceso es que se proporciona guía
y dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad a lo largo del proyecto.
Figura 16
Planificar la Gestión de la Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

- Planificar la Gestión de Recursos: Proceso de definir, estimar, adquirir, gestionar y
utilizar los recursos físicos y del equipo. La planificación de recursos se utiliza para
determinar e identificar un enfoque a fin de asegurar que haya suficientes recursos
disponibles para la finalización exitosa del proyecto. (Ver Anexo 10)
Figura 17
Planificar la Gestión de Recursos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
- Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Es el proceso de desarrollar un
documento basado en las necesidades de información para cada interesado e
involucrarlos de manera eficaz y eficiente mediante una oportuna presentación de la
información relevante del proyecto. (Ver Anexo 11)
Figura 18
Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.

- Identificar los Riesgos: Es el proceso de identificar los riesgos individuales del
proyecto, así como las fuentes de riesgo general y documentar sus características,
también incluye información para que el equipo pueda responder adecuadamente a los
riesgos identificados. (Ver Anexo 12)
Figura 19
Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
- Planificar la Gestión de Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque e indicar a los proveedores
potenciales, también se determina si es preciso adquirir bienes y servicios internamente
o de fuentes externas, de ser el caso, qué adquirir, de qué manera y cuando hacerlo. (Ver
Anexo 13)
Figura 20
Planificar la Gestión de Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Proceso de liderar y llevar a cabo el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios
aprobados y alcanzar los objetivos. Se asigna los recursos disponibles, se gestiona su uso
eficiente y se lleva a cabo los cambios en los planes del proyecto. (Ver Anexo 14)
Figura 21
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.
- Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Proceso de utilizar el conocimiento existente
y crear nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al
aprendizaje organizacional. Lo más importante es crear un clima de confianza para que
las personas compartan su conocimiento o presten atención. (Ver Anexo 15)
Figura22
Gestionar el Conocimiento del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.

- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Proceso donde se hace seguimiento,
revisión e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto. (Ver Anexo 14)
Figura 23
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.
- Realizar el Control Integrado de Cambios: Proceso de revisar todas las solicitudes de
cambio, aprobar y gestionar los cambios y entregables, activos de los proyectos de la
organización, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto y
comunicar decisiones.
Figura 24
Realizar el Control Integrado de Cambios: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas.

- Cerrar el Proyecto o Fase: Proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto,
fase o contrato. Asegurarse de que todos los documentos y entregables estén
actualizados, ocuparse del exceso del material, elaborar informes finales, medir la
satisfacción de los interesados. (Ver Anexo 16)
Figura 25
Cerrar el Proyecto o Fase: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
*Para los procesos dentro de la estructura propuesta se considerarán como entradas
Factores ambientales de la empresa y Activos de los procesos de la organización, pero estos serán
implementados progresivamente mientras se vallan desarrollando ya que la empresa al tener pocos
años de creación aun no cuenta con estos.
Estas definiciones consideradas para nuestra estructura de modelo de gestión fueron
tomadas y parafraseadas del Capítulo 2, del:Project Management Institute, Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, Project
Management Institute Inc., 2017.

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
4.1. Discusiones
Para el desarrollo de la presente investigación se presentaron ciertos inconvenientes como
la demora en la realización de la encuesta para medir el nivel de madurez por parte de algunos
trabajadores de la empresa GEEP PERU S.R.L., ya que esta al ser una encuesta online por Google
forms, se necesita de una conexión estable a la red de internet y por problemas de conectividad no
podían resolver la encuesta ya que se encontraban ejecutando una obra en la sierre liberteña.
Además, nosotros mismos también tuvimos problemas de conectividad para poder realizar
reuniones, pero fueron limitantes que se solucionaron.
A partir de los resultados obtenidos mediante el análisis desarrollado podemos aceptar la
hipótesis que se planteó a principios del estudio, la cual nos dice que la estructura detallada de un
modelo de gestión basada en la Guía PMBOK® sexta edición, permitirá una mejor comprensión
de los procesos y procedimientos necesarios para los proyectos de obras civiles de la empresa
GEEP PERU S.R.L., Trujillo 2022. Esto debido a que para el desarrollo de la estructura se tomó
como línea base la Guía PMBOK® tal como se describe en la hipótesis y también se detallan cada
uno de los procesos que se plantearon en el modelo de gestión y sus respectivos formatos.
Estos resultados obtenidos tienen relación con lo desarrollado por Del Hierro y Briones
(2016), quien para su caso de estudio también desarrollan un modelo de gestión, pero aplicado a
empresas inmobiliarias, para lo cual aplica la Guía PMBOK® sexta edición en conjunto con una
encuesta desarrollada por empresas del sector inmobiliaria de Guayaquil. Cerpa Diaz (2019)
también desarrollar un modelo de gestión para desarrollar un proyecto piloto de mejora de
cartografía de la localidad de Camaná, donde usa la Guía PMBOK® sexta edición. Panes Corvalan

(2017) desarrolla un modelo de gestión de adquisiciones para pymes utilizando procesos del
Project Management Institute (PMI), Private Finance Initiative (PFI) y la Guía Práctica de
Adquisiciones; y Sánchez y Saona (2021) desarrollan un modelo de gestión enfocado en la Guía
PMBOK® sexta edición, además desarrollan formatos y herramientas al igual que en nuestro
trabajo de estudio. Podemos apreciar que en estas cuatro tesis se desarrolló un modelo de gestión
para diferentes casos, pero siempre considerando como línea base la Guía PMBOK®.
Así mismo en la presente tesis también se desarrolló un análisis de la situación actual de la
empresa, tal como lo realizo Sánchez Malpica (2021), Sánchez y Soana (2021) y Lázaro et al.
(2013), este análisis se realizó antes de desarrollar el modelo de gestión, pero en los trabajos de
los autores mencionados anteriormente a pesar de buscar el mismo resultado que es el analizar la
situación de la empresa, utilizaron diferentes métodos o formas distintas a la desarrollada por
nosotros ya que en nuestro trabajo para saber el análisis de la situación actual de la empresa
utilizamos la matriz F.O.D.A., que al igual que Cerpa Diaz (2019), también opto por esta matriz
para poder identificar las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas, además para nuestro
caso usamos las respuesta de la encuesta de madurez para saber que procesos están debilitados y
fortalecidos en nuestra empresa. Podemos notar que pese a usar diferentes métodos se llegó al
objetivo que era determinar la situación actual de la empresa.
También se desarrolló el análisis de nivel de Madurez de la empresa de estudio y al igual
que Lázaro et al. (2013), se utilizó una encuesta basada en el OPM3 del PMI para saber el nivel de
madurez de la empresa teniendo como resultado para cada proceso de mejora los siguientes,
estandarización 60.7%, medición 73.0%, control 74.8% y mejora continua 67.4%. Los resultados
nuestros fueron, estandarización 49.6%, medición 47.9%, control 50.0% y mejora continua 51.3%.
En comparación con nuestros resultados podemos notar que los nuestros están por debajo, lo que

indica que tenemos un menor nivel de madurez en nuestra empresa respecto a la empresa de Lázaro
et al. (2013).
Por último, como implicancias teóricas del presente trabajo de investigación tenemos que
esta investigación contribuirá al desarrollo teórico de los modelos de gestión de proyectos aplicado
a cada especialidad que existe en las obras civiles. Además de validar que la Guía PMBOK® sexta
edición aún se puede aplicar para estructurar un modelo de gestión de proyectos como se realizo
en nuestro caso de estudio y la contribución que ofrece el OPM3 para saber el nivel de madurez
de la empresa donde se realizara la investigación, cabe recalcar que tanto el PMBOK® como el
OPM3 son aportaciones para cualquier tipo de empresa. Así mismo, demostrar la importancia de
la gestión de proyectos en la industria de la construcción y como puede impactar en los resultados
de los proyectos y eficiencia de las constructoras, además de generar más conocimiento para los
futuros investigadores que nunca escucharon del PMI y sus herramientas.
Como implicancias prácticas tenemos, ayudar a otros investigadores a realizar una
evaluación del nivel de madurez de su empresa aplicando el OPM3 y utilizando la encuesta
expuesta en este trabajo de investigación (Anexo 01), y compararlas con nuestros datos. Además,
también ayudar a que otros investigadores puedan aplicar la Guía PMBOK® sexta edición y
nuestra estructura pueda servirles de base o ayudarse de alguno de nuestros formatos presentados,
pero también incentivarlos a que investiguen a cerca de la Guía PMBOK® séptima edición, la cual
tiene diferentes enfoques, pero su finalidad es la misma, la de mejorar la gestión de proyectos.
Finalmente, con esta investigación se busca que los estudiantes se adentren más en la
Gestión de Proyectos y puedan realizar más investigación sobre esta línea de investigación.

4.2. Conclusiones
En esta tesis se propuso un modelo de gestión para los proyectos de obras civiles de la
empresa GEEP PERU S.R.L. Teniendo como línea base para la realización de este modelo a los
procesos del PMBOK® sexta edición, logrando desarrollar formatos y matrices para su posterior
inserción y utilización dentro de la empresa para mejorar su modelo de gestión.
También se analizó la situación actual de la empresa GEEP PERU, para esto se realizó una
matriz F.O.D.A., donde se colocaron las oportunidades como, (implementación de un modelo de
gestión, apertura de nuevos locales y certificar a la empresa con alguna norma internacional),
amenazas como (Empresas con más años de experiencia, Gran cantidad de empresas en Trujillo y
desempeño deficiente por parte de subcontratistas), debilidades como (Pocos años de experiencia,
bajo uso de documentos estándar para los procesos de ejecución, monitoreo y planificación) y
fortalezas como (Personal calificado, cuenta con documentos estandarizados para procesos de
inicio y monitoreo a nivel intermedio).
Se determino el nivel de Madurez de la empresa GEEP PERU, utilizando el Modelo de
Madurez de Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM3), se realizó una encuesta de 40
preguntas, 10 preguntas por cada grupo de mejora de procesos a 8 trabajadores de la empresa,
dando como resultados, estandarización 49.6%, medición 47.9%, control 50.0% y mejora continua
51.3%, y un nivel de Madurez General para el dominio de Gestión de Proyectos de 49.7% donde
según la Tabla 03 se encuentra en un nivel de intermedia baja.

Finalmente se determinó la estructura del modelo de gestión para la empresa GEEP PERU,
dando como resultado los siguientes procesos:
- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
- Identificar a los Interesados
- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
- Recopilar Requisitos
- Crear EDT
- Desarrollar el Cronograma
- Desarrollar el Presupuesto
- Planificar la Gestión de la Calidad
- Planificar la Gestión de Recursos
- Planificar la Gestión de las Comunicaciones
- Identificar los Riesgos
- Planificar la Gestión de Adquisiciones
- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
- Gestionar el Conocimiento del Proyecto
- Realizar el Control Integrado de Cambios
- Cerrar el Proyecto o Fase
Estos procesos a su vez tienen sus entradas, herramientas y técnicas, y salidas las cuales
fueron simplificadas para un mejor entendimiento y solo se consideraron aquellas esenciales según
nuestro criterio.

En conclusión, podemos decir que gracias al desarrollo de la encuesta para saber el nivel
de madurez también logramos saber las fortalezas para analizar nuestra situación actual de la
empresa, así mismo con esta información también se pudo saber que grupos de procesos
presentaban más debilidades, y de esta manera poder desarrollar la estructura de modelo de gestión
con procesos y con sus respectivas entradas, herramienta y técnicas, y salidas, que ayudasen a
fortalecer esa debilidad.
4.3. Recomendaciones
- Desarrollar un Modelo de Gestión tomando como línea base a la Guía del PMBOK®
séptima edición.
- Desarrollar alguna plantilla o formatos para poder determinar el nivel de madurez según
el OPM3 de manera más rápida, ya que el software online del OPM3 ya no está en uso.
- Tratar de no utilizar los 49 procesos de la Guía PMBOK®, ya que no siempre son
necesarias todas, sino que deben considerarse según se requiera.
- En caso desarrollar un nuevo modelo de gestión puede aplicarse el modelo de estimación
de costos asociados a la mano de obra, desarrollado por Vásquez y Saavedra (2021), bajo
el enfoque de la Guía de PMBOK®, sexta edición.

REFERENCIAS
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ANEXOS
ANEXO 01
CUESTIONARIO
1. ¿Su organización establece y usa procesos estándar documentados a nivel de proyecto
para los Procesos de Inicio? (Proceso de Iniciación)
2. ¿Su organización establece y usa procesos estándar documentados a nivel de Proyecto
para los Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades,
Secuenciación de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del
Cronograma, Planificación de Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del
Costo, Planificación de la Gestión de Riesgos)
para los Procesos Facilitadores de Planificación? (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de las Comunicación, Identificación de Riesgos,
Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Aprovisionamiento y Planteamiento de la
Solicitud de Ofertas)
para los Procesos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo
del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del
Proveedor, Administración del Contrato)

para los Procesos Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control Integrado de
Cambios)
para los Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de Calidad,
Monitoreo y Control del Riesgo)
7. ¿Su organización establece y usa los procesos estándar documentados a nivel de Proyecto
para los Procesos de Cierre? (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)
8. ¿En los proyectos de su organización se definen y revisan las metas y criterios de éxito
al inicio del proyecto y se revisan luego y durante la ejecución?
9. ¿Su organización ha definido hitos o puntos de control de avance, donde las entregas de
los proyectos son evaluadas para determinar si el proyecto debería continuar o terminar?
10. ¿Su organización usa un sistema formal de desempeño que evalúa a los miembros del
equipo y a los equipos de proyecto, tanto en su desempeño en el proyecto como en los
resultados generales del mismo?
11. ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles con respecto al
tiempo, el costo y la calidad?
12. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de
Inicio? (Proceso de Iniciación)
13. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos
Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de

Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma,
Planificación de Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo,
Planificación de la Gestión de Riesgos)
Facilitadores de Planificación? (Planificación de la Calidad, Planificación
Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación,
Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de
Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación de Adquisiciones,
Planificación de Solicitudes)
Principales de Ejecución? (Ejecución del Plan de Proyecto)
Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor,
Administración del Contrato)
Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)
Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance,
Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control
del Riesgo)
19. ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los Procesos de
Cierre? (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)

20. ¿Su organización utiliza estándares internos y externos para medir y mejorar el
desempeño del Proyecto?
21. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Procesos de Inicio? (Procesos de Iniciación.)
estabilidad de los Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de
Proyecto, Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades,
Secuenciación de Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del
Cronograma, Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación de
Costos, Planificación de la Gestión de Riesgos)
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación? (Plan de Calidad,
Planificación Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de
Comunicaciones, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis
Cuantitativo de Riesgos, Planificación de Respuesta a Riesgos, Planificación de
Adquisiciones, Planificación de Solicitudes)
estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución? (Ejecución del Plan de Proyecto)
25. ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Proyectos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad,
Desarrollo del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección
de Proveedores, Administración del Contrato)

estabilidad de los Procesos Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control
Integrado de Cambios)
estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control
de Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la
Calidad, Monitoreo y Control del Riesgo)
estabilidad de los Procesos de Cierre? (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)
29. ¿Las metas y objetivos de su organización son comunicados y entendidos por los
equipos?
30. ¿Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas en los proyectos
pasados?
31. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos de Inicio? (Proceso de Iniciación)
Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación
del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de
Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma,
Planificación de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo,
Planificación de la Gestión de Riesgos)
Procesos Facilitadores de Planificación? (Planificación de la Calidad, Planificación

Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación,
Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de
Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo, Planificación de Adquisiciones,
Planificación de la Solicitud)
Procesos Principales de Ejecución? (Ejecución del Plan de Proyecto)
Procesos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del
Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor,
36. ¿Su organización identifica, evalúa e implemente mejoras a nivel de Proyecto para los
Procesos Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control Integrado de
Cambios)
Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de Cambios al
Alcance, Control del Cronograma, Control de Costo, Control de la Calidad, Monitoreo
y Control del Riesgo)
38. ¿Su organización usa los procesos y técnicas de gestión de proyectos de manera relevante
y efectiva para cada proyecto?
39. ¿Su organización mejora continuamente la calidad de los proyectos para lograr la
satisfacción del cliente?
Procesos de Cierre? (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)

ANEXO 02
GLOSARIO
*Facilitador organizacional: Los facilitadores organizacionales son practicas
estructurales, culturales, tecnológicos y de recursos humanos que se pueden aprovechar para
respaldar la implementación de Mejores Prácticas en portafolios, programa y proyectos en apoyo
de objetivos estratégicos.
*Dominio: Un dominio se refiere a las tres disciplinas distintas de Gestión de Portafolio,
Gestión de Programas y Gestión de Proyectos (también denominada PPP). Cada dominio está
estructurado por Grupos de Procesos y procesos.
*Capacidad: Una Capacidad es una competencia especifica que debe existir en una
organización para ejecutar procesos de gestión de proyectos y entregar servicios y productos de
gestión de proyectos. Las capacidades son pasos incrementales que conducen a una o Mejores
Prácticas.
*Mejores Prácticas: En general, las mejores prácticas se refieren a los métodos,
actualmente reconocidos dentro de una determinada industria o disciplina, para lograr una meta u
objetivo establecido. En el contexto de OPM3 las mejores prácticas se logran cuando una
organización demuestra procesos de gestión de proyectos organizacionales consistentes
evidenciados por resultados exitosos.
*Madurez: Dentro de OPM3, la madurez comprende no solo el estado de desempeño
dentro de la gestión de portafolio, programas y proyectos, sino también la evolución de la
organización hacia ese estado, como lo muestra el SMCI.

*Estandarizar: Demostrar un proceso documentado y comunicado mediante el cual las
personas correspondientes están siguiendo un proceso dentro de una organización.
Cuando la descripción o el título de la capacidad incluye la frase como “tener un proceso
para”, “documentar un proceso” o “estandarizar un proceso”, es probable que se trate de una
capacidad de estandarizar del proceso.
La progresión de las Capacidades generalmente incluye asignar la propiedad del proceso,
obtener o desarrollar un proceso y luego demostrar que la organización se adhiere al estándar para
ese proceso.
Cuando se utiliza en la evaluación de los vencimientos de Capacidad, la aplicación
colectiva de las actividades de normalización constituye la primera etapa del modelo de gestión de
calidad OPM3 SMCI.
*Medir: El acto de identificar qué medir y recopilar las medidas que ayudaran a una
organización a comprender si el proceso está operando dentro de los limites aceptables.
Cuando la descripción o el título de la Capacidad incluye algún derivado de la palabra
“medir” o “identificar”, entonces es probable que se trate de una Capacidad de medición del
proceso. La progresión de las Capacidades generalmente incluye determinar qué medir, medirlo y
analizar los resultados.
colectiva de las actividades de medida constituye la segunda etapa del modelo de gestión de la
calidad OPM3 SMCI.

*Control: Comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar
variaciones, evaluar tendencias para efectuar mejoras en el proceso, evaluar posibles alternativas
y recomendar acciones correctivas apropiadas según sea necesario.
En OPM3, la progresión de Capacidades generalmente incluye determinar los límites de
control, buscar las causas raíz de los procesos que están fuera de los limites e identificar mejoras
para llevar el proceso dentro de los límites de control.
colectiva de las actividades de control constituye la tercera etapa del modelo de gestión de calidad
OPM3 SMCI.
*Mejora: La mejora es el proceso de hacer algo mejor, desarrollando nuevas cualidades y
habilidades.
La progresión de las Capacidades generalmente incluye documentar las mejoras que han
demostrado ser efectivas e incorporarlas al proceso estandarizado. Cuando la descripción o el título
de la capacidad incluye frases como “mejorar”, “aumentar el valor del proceso”, “mejoras del
proceso” o “simplificación del proceso”, es probable que se trate de una capacidad de mejora del
proceso.
colectiva de actividades de mejora continua constituye la cuarte etapa del modelo de gestión de la
calidad OPM3 SMCI.
Acta de constitución del proyecto: Documento firmado por el patrocinador que formaliza
el comienzo de un proyecto, nombrando al director de proyecto y su nivel de autoridad. En el acta,

la organización presenta su compromiso con el proyecto y autoriza al director de proyecto a utilizar
recursos.
Plan para dirección de proyectos: Es un proceso de elaboración progresiva que requiere
varias iteraciones e interrelaciones con las distintas áreas del conocimiento para poder completarlo.
Este plan consiste en la compilación de todos los planes particulares para definir el alcance total
del proyecto. El plan define todo el trabajo a realizar y como se llevará a cabo, por lo que será una
guía con el curso de acción para cumplir con los objetivos del proyecto.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Durante el proceso de dirigir y gestionar la
ejecución del proyecto, el director de proyectos y el equipo de trabajo llevaran a cabo lo explicitado
en el plan para la dirección del proyecto. Además, se implementan los cambios aprobados
(acciones correctivas, acciones preventivas, reparación de efectos) y se revisa de manera periódica
el impacto de los cambios sobre el proyecto.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: El director de proyecto y miembros del
equipo serán responsables de monitorear y controlar las actividades (comparar estado del proyecto
versus el plan original, analizar el desempeño del trabajo, presentar reportes y proyecciones a los
interesados y asegurar que el proyecto siga alineado) del proyecto durante todos los grupos de
procesos.
Control integrado de cambios: Prácticamente es muy difícil que un proyecto se ejecute
exactamente igual a lo planificado originalmente, por lo tanto, el director de proyecto deberá ser
flexible para administrar cambios. Cualquier interesado podría enviar una solicitud de cambios,
puede ser de manera verbal, pero luego deberá formalizarse por escrito, justificando el cambio e
indicando el impacto sobre el alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto.

Cerrar el proyecto o fase: Durante este proceso se completan formalmente todas las
actividades de una fase, un contrato o proyecto. Algunas actividades que deben realizarse son:
- Revisar toda la información del proyecto para verificar que no ha quedado nada
pendiente.
- Medir la satisfacción de los interesados.
- Evaluar desempeño del equipo y actualizar sus calificaciones
- Redactar el reporte final del proyecto, entre otras actividades.
Planificar la gestión del alcance: Durante la planificación del alcance definiremos como
llevaremos a cabo los procesos de la gestión del alcance para definir, validar y controlar el alcance
del producto y proyecto.
Recopilar requisitos: A efecto de poder cumplir con los objetivos del proyecto, es
necesario definir todas las necesidades y expectativas de los interesados. Esas necesidades deben
documentarse para convertirlas en requisitos del proyecto.
Definir alcance: Se profundiza el nivel de detalle del proyecto y del producto, detallando
que incluye y qué no incluye el proyecto.
No siempre todos los requisitos forman parte del alcance final, por lo que durante el proceso
de definir el alcance será fundamental seleccionar los requisitos finales y lograr un entendimiento
detallado con los interesados.
Crear EDT: El proceso de crear la Estructura de Desglose de Trabajo consiste en dividir
al proyecto en menores componentes para facilitar la planificación del proyecto. La EDT es una
representación gráfica de un diagrama jerárquico de lo aprobado en el anunciado del alcance.

Validar el alcance: El proceso de validar el alcance forma parte del grupo de procesos de
monitoreo y control, y consiste en formalizar la aceptación de los entregables por parte del cliente
o patrocinador.
Controlar el alcance: A diferencia de validar el alcance donde se busca la aprobación del
cliente a medida que se completan los entregables, el proceso de controlar el alcance consiste en
revisar que se estén realizando los entregables definidos en el enunciado del alcance. Durante el
control del alcance monitoreamos el estado de avance del alcance del producto y proyecto.
Además, se gestionan las solicitudes de cambio del alcance para asegurarnos de que cualquier
cambio se realice a través del control integrado de cambios.
Definir actividades: Para producir los entregables aprobados en el enunciado del alcance,
será necesario identificar y documentar todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo.
Secuenciar actividades: Este proceso consiste en determinar las dependencias entre las
mismas. O sea, qué realizo primero y qué sigue luego. En este proceso se convertirá el listado de
actividades en un diagrama.
Estimar duración de actividades: Estimar la duración de cada una de las actividades será
de elaboración progresiva y dependerá de diferentes factores como, por ejemplo:
- Complejidad del alcance
- Competencias de los recursos
- Motivación de los miembros
- Restricciones
- Calendario de recursos

- Ley de Parkinson, síndrome del estudiante, procrastinación.
Desarrollar el cronograma: El cronograma será iterativo y consiste en integrar las
actividades, secuencias, recursos y duraciones. El cronograma preliminar deberá ser revisado por
los miembros del equipo para verificar restricciones, disponibilidad de recursos, calendarios, etc.
En caso de detectarse inconsistencias, el cronograma será actualizado. El cronograma
aprobado por los interesados será la línea base de tiempos del proyecto, que se utilizará para el
seguimiento y control de desvíos durante la fase de ejecución.
Planificar la gestión de costos: Durante el proceso de planificar la gestión de costos se
establecen y documentan los lineamientos necesarios para estimar, presupuestar, gestionar y
controlar los costos a lo largo del proyecto.
Estimar costos: Una vez tenemos el plan de gestión de costos, se estiman los costos de los
recursos para cada una de las actividades del proyecto.
Determinar presupuesto: Durante este proceso se agregará el costo de todas las
actividades para establecer la línea base de costos del proyecto.
Controlar costos: Durante este proceso se llevan a cabo acciones tales como:
- Gestionar e influir sobre los cambios
- Monitorear periódicamente los avances de costos del proyecto con relación al trabajo
realizado.
- Verificar que los desembolsos no excedan la financiación autorizada
- Asegurar la utilización del control integrado de cambios para actualizar la línea base de
costos
- Informar los cambios aprobados a los interesados en tiempo y forma

Planificar la gestión de la calidad: La calidad no se incorpora al proyecto, sino que se
encuentra mediante procesos de inspección. Por el contrario, la calidad se planifica, se diseña y se
incorpora antes de que comience la ejecución del proyecto.
Al momento de planificar la calidad es importante identificar lar normas relevantes.
Durante la planificación de la calidad vamos a identificar los requisitos de calidad para los
entregables y para el proyecto. Además, se tienen que definir cómo se van a verificar que los
requisitos cumplan la calidad acordada.
Gestionar la calidad: Consiste en realizar las actividades, según el plan de gestión de
calidad, para cumplir con los objetivos de calidad de los entregables del proyecto. En este proceso,
también se identifican aquellos procesos inefectivos que deben ser mejorados.
Controlar la calidad: Durante este proceso se monitorean y supervisan los resultados de
la gestión de la calidad, Algunas acciones son:
- Monitorear que los entregables del proyecto estén dentro de los límites de calidad
preestablecidos y normar de calidad
- Recomendar como corregir los desvíos entre la calidad planificada y las mediciones
actuales
- Recomendar medidas preventivas para evitar errores en el proceso
- Llevar a cabo inspecciones
- Hay que asegurar que los entregables estén completos.
Planificar la gestión de recursos: Es el proceso de definir como estimar, adquirir,
gestionar y utilizar los recursos físicos y del equipo. El beneficio clave es que establece el enfoque

y el nivel del trabajo de gestión necesarios para gestionar los recursos del proyecto en base al tipo
y complejidad.
La planificación de recursos se utiliza para determinar e identificar un enfoque a fin de
asegurar que haya suficientes recursos disponibles para una exitosa finalización.
Adquirir recursos: Durante el proceso de adquirir los recursos se conseguirán todos los
recursos físicos y humanos, para asignarlos a las actividades del proyecto.
Desarrollar el equipo: Cuando el proyecto está en ejecución el directos de proyectos debe
desarrollar las competencias de los miembros del equipo, promover las interrelaciones entre ellos
y asegurar un clima laboral favorable. Estas acciones aumentaran la motivación del equipo y el
proyecto tendrá un mejor desempeño.
Dirigir al equipo: Este proceso consiste en hacer seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporciona retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en
el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Planificar la gestión de las comunicaciones: Es el proceso de desarrollar un enfoque y
un plan apropiado para las actividades de comunicación del proyecto con base en las necesidades
de informar a cada interesado o grupo, en los activos de la organización disponibles y en las
necesidades del proyecto. El beneficio clave es involucrar a los interesados de manera eficaz y
eficiente mediante la presentación oportuna de la información relevante.
Monitorear las comunicaciones: Durante este proceso se asegura que los interesados
reciban sus requisitos de información en tiempo y forma con el objetivo de que sigan apoyando al
proyecto. El director de proyectos debe asegurar que la información llegue a las personas correctas.

Planificar la gestión de riesgos: Este proceso debe iniciarse tan pronto como se conciba
el proyecto y debe completarse tempranamente durante el mismo. Durante este proceso se debe
saber quiénes van a identificar los riesgos, cuando se llevará a cabo la identificación de riesgos,
que herramientas se utilizaran para el análisis cuantitativo y cualitativo.
Identificar riesgos: Una vez realizado el plan de gestión de riesgos, es necesario comenzar
con la identificación de los eventos riesgosos que, si ocurriesen, afectarían el resultado del proyecto
ya sea para bien o para mal.
Análisis cualitativo de riesgos: Este proceso consiste en evaluar cual es el impacto y la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos identificados. En este proceso, los riesgos
se ordenan de acuerdo con su importancia relativa sobre los objetivos del proyecto y se asigna un
dueño a cada riesgo.
Análisis cuantitativo de riesgos: En este proceso se cuantifica la probabilidad de
ocurrencia (%) y el impacto ($) de los riesgos individuales para priorizarlos según su importancia
relativa. También se cuantifica el riesgo general del proyecto.
Planificar la respuesta a los riesgos: Se definen planes y acciones para mejorar las
oportunidades y disminuir las amenazas. Este suele ser el proceso más importante de la gestión de
riesgos porque se toma la decisión de cómo responder a cada riesgo identificado.
El director de proyectos será el responsable de coordinar las respuestas al riesgo general
del proyecto, mientras que los dueños de cada riesgo estarán a cargo de las respuestas a los riesgos
individuales.
Monitorear los riesgos: Durante el proceso de monitoreo de los riesgos, se recopila
información y se documentan cambios del estado de los riesgos a través del tiempo. Este

seguimiento brinda información actualizada acerca del estado de cada riesgo y permite identificar
riesgos nuevos, vigilar el estado de los riesgos residuales y secundarios, y supervisar los cambios
en el perfil de riesgos debido a factores exógeno o endógenos.
Planificar la gestión de adquisiciones: En este proceso se determinará que bienes y
servicios deberán adquirirse fuera de la organización y cuales podrán ser provistos internamente
por el equipo de proyecto. Además, se analiza cual es el tipo de contrato más conveniente para
cada caso en particular, se prepara toda la documentación necesaria para realizar los pedidos de
propuestas y presupuestos y se dejan establecidos los criterios que se utilizaran para la selección
de los vendedores.
Efectuar las adquisiciones: Una vez que el proyecto entra en la fase de ejecución, es
necesario contactarse con los proveedores que van a vender bienes y servicios al proyecto. Luego
de recibir sus propuestas, se seleccionará un proveedore y se adjudicará el contrato.
Controlar las adquisiciones: Mientras el proyecto está en ejecución es necesario hacer un
monitoreo y control de los distintos contratos. Se debe evaluar si los entregables están alineado a
los términos contractuales, monitorear si los pagos son acordes al trabajo realizado, gestionar los
cambios en el enunciado del trabajo y cerrar formalmente los contratos a medida que van
culminando.
Identificar a los interesados: Durante este proceso se documentan todas las personas u
organizaciones interesadas, se deberá documentar cuáles son sus intereses, cuál es su nivel de
involucramiento. Se deberá identificar a los interesados desde el comienzo del proyecto para
analizar sus expectativas y su poder de influencia. Esta identificación puede ocurrir antes de la

formación del acta de constitución o junto al desarrollo del acta. Además. Se deberá seguir
identificando interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
* Estas definiciones han sido tomadas del Glosario de: Project Management Institute, Guia
de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, Project
Management Institute Inc., 2017.
Estas definiciones han sido tomadas del Glosario de Project Management Institute,
Organizational Project Management Maturity Model – Tercera Edición, Project Management
Institute Inc., 2013.

PERU
ANEXO 03
RESUMEN GENERAL DE RESPUESTAS DE LA ENCUESTA
Figura 26
Resumen general de respuestas de la encuesta PARTE 1.
Entrevistados Pregunta 01 Pregunta 02 Pregunta 03 Pregunta 04 Pregunta 05 Pregunta 06 Pregunta 07 Pregunta 08 Pregunta 09 Pregunta 10
Juan Ponce 2 2 1 2 1 2 1 0 1 3
Pedro Solano 2 1 1 1 3 2 1 2 1 2
Maria Rubio 3 2 0 1 2 1 3 2 1 1
Luis Tudor 2 1 1 2 2 3 1 1 0 2
Alejandro Lavado 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1
Hilario Rosas 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1
Nataly Cubas 2 1 1 1 2 2 2 2 3 1
Luis Centeno 1 0 2 1 2 2 1 1 2 2
Juan Ponce 2 2 2 2 1 1 2 3 2 1
Pedro Solano 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2
Maria Rubio 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2
Luis Tudor 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2
Hilario Rosas 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2
Nataly Cubas 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1
Luis Centeno 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1
Nota. Resumen de las primeras 20 preguntas que se realizaron a los encuestados. Fuente: Propia.

PERU
Figura 27
Resumen general de respuestas de la encuesta PARTE 2.
Juan Ponce 1 2 1 0 1 2 2 2 1 1
Pedro Solano 2 2 2 1 3 1 1 2 2 1
Maria Rubio 1 2 2 2 2 1 2 2 0 2
Luis Tudor 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1
Hilario Rosas 2 2 2 1 2 2 1 2 3 1
Nataly Cubas 1 1 2 2 1 3 2 1 2 1
Luis Centeno 2 2 1 2 2 1 2 2 1 1
Juan Ponce 3 1 2 1 2 2 1 1 2 1
Pedro Solano 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1
Maria Rubio 2 1 1 2 2 1 1 1 2 2
Luis Tudor 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1
Hilario Rosas 3 2 2 2 1 2 2 1 1 2
Nataly Cubas 1 3 1 2 2 2 1 1 1 2
Luis Centeno 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2
Nota. Resumen de las ultimas 20 preguntas que se realizaron a los encuestados. Fuente: Propia.

ANEXO 04
ENCUESTA DESARROLLADA
Pregunta 01: ¿Su organización establece y usa procesos estándar documentados a nivel de
proyecto para los Procesos de Inicio? (Proceso de Iniciación)
Tabla 14
Respuestas para la pregunta 01.
N° Opciones Puntaje Respuestas % Total

0 Nunca 0 0 00.0 0
1 En pocos casos 1 2 25.0 2
2 En la mayoría de los 2 5 62.5 10
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Nota. Muestra los votos por cada opción con su respectivo porcentaje y el total de puntos,
obteniendo 15 de 24 puntos.
Figura 28
Gráfico de barras de respuestas para la pregunta 01.
6
5
2
2
1
0
0
0 1 2 3
Nota. El gráfico representa la cantidad de votos por cada una de las cuatro opciones que se
presentaron para la pregunta 01.

Pregunta 2: ¿Su organización establece y usa procesos estándar documentos a nivel de
Proyecto para los Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de
Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación
de Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Gestión de Riesgos)
Tabla 15
Respuestas para la pregunta 02

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Nota. Muestra los votos por cada opción con su respectivo porcentaje y el total de puntos
Figura 29
Gráfico de barras de respuestas para la pregunta 02.
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Proyecto para los Procesos Facilitadores de Planificación? (Planificación de la Calidad,
Adquisición de Personal, Planificación de las Comunicación, Identificación de Riesgos, Análisis
Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta al Riesgo,
Planificación del Aprovisionamiento y Planteamiento de la Solicitud de Ofertas)
Tabla 16

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 30
Gráfico de barras para la pregunta 03.
6
5
2
1 1 1
0
0 1 2 3

Proyecto para los Procesos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo
del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor,
Tabla 17

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 31
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

Proyecto para los Procesos Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control Integrado de
Cambios)
Tabla 18

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 32
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Proyecto para los Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de Calidad, Monitoreo
Tabla 19

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 33
6
5
2
2
1
0
0
0 1 2 3

Proyecto para los Procesos de Cierre? (Cierre de Contrato, Cierre Administrativo)
Tabla 20

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 34
6
6
2
1 1
0
0
0 1 2 3

Pregunta 8: ¿En los proyectos de su organización se definen y revisan las metas y criterios
de éxito al inicio del proyecto y se revisan luego y durante la ejecución?
Tabla 21

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 35
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Pregunta 9: ¿Su organización ha definido hitos o puntos de control de avance, donde las
entregas de los proyectos son evaluadas para determinar si el proyecto debería continuar o
terminar?
Tabla 22

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 36
6
5
2
1 1 1
0
0 1 2 3

Pregunta 10: ¿Su organización usa un sistema formal de desempeño que evalúa a los
miembros del equipo y a los equipos de proyecto, tanto en su desempeño en el proyecto como en
los resultados generales del mismo?
Tabla 23

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 37
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Pregunta 11: ¿Los proyectos de su organización tiene objetivos claros y medibles con
respecto al tiempo, el costo y la calidad?
Tabla 24

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 38
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta 12: ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para los
Procesos de Inicio? (Proceso de Iniciación)
Tabla 25

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 39
6
6
2
2
0 0
0
0 1 2 3

Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de Actividades,
Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de Recursos,
Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Planificación de la Gestión de Riesgo)
Tabla 26

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 40
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

Procesos Facilitadores de Planificación? (Planificación de la Calidad, Planificación
Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de
Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación de Adquisiciones, Planificación de Solicitudes)
Tabla 27

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 41
8
6
6
4
2
2
0 0
0
0 1 2 3

Procesos Principales de Ejecución? (Ejecución del Plan de Proyecto)
Tabla 28

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 42
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

Procesos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del Equipo,
Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor, Administración del
Contrato)
Tabla 29

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 43
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

Procesos Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control Integrado de Cambios)
Tabla 30

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 44
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de Cambios al Alcance,
Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control del
Riesgo)
Tabla 31

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 45
6
5
2
2
1
0
0
0 1 2 3

Pregunta 19: ¿Su organización establece y usa métricas a nivel de Proyecto para Procesos
de Cierre? (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)
Tabla 32

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 46
6
6
2
2
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 20 ¿Su organización utiliza estándares internos y externos para medir y
mejorar el desempeño del Proyecto?
Tabla 33

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 47
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 21. ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar
la estabilidad de los Procesos de Inicio? (Procesos de Iniciación)
Tabla 34

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 48
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 22 ¿Su organización establece y ejecuta controles a nivel de Proyecto para gestionar
la estabilidad de los Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto,
Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de
Actividades, Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación
de los Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Gestión de Riesgos).
Tabla 35

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 49
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Planificación? (Plan de Calidad, Planificación
Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de Comunicaciones, Identificación de
Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de
Respuesta a Riesgos, Planificación de Adquisiciones, Planificación de Solicitudes)
Tabla 36

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 50
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

la estabilidad de los Procesos Principales de Ejecución? (Ejecución del Plan de Proyecto)
Tabla 37

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 51
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 25 ¿Su organización establece y usa controles a nivel de Proyecto para gestionar la
estabilidad de los Proyectos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo
del Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección de Proveedores,
Administración del Contrato).
Tabla 38

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 52
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

la estabilidad de los Procesos Principales de Control? (Informe de Desempeño, Control Integrado
de Cambios).
Tabla 39

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 53
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

la estabilidad de los Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de
Cambios al Alcance, Control del Cronograma, Control del Costo, Control de la Calidad, Monitoreo
Tabla 40

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 54.
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

la estabilidad de los Procesos de Cierre? (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo)
Tabla 41

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 55
6
6
2
2
0 0
0
0 1 2 3
presentaron para la pregunta 28

Pregunta N° 29 ¿Las metas y objetivos de su organización son comunicados y entendidos por los
equipos?
Tabla 42

0 Nunca 0 1 12.5 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 56
4
4
2
2
1 1
0
0 1 2 3

Pregunta N° 30 ¿Su organización captura, analiza y aplica las lecciones aprendidas en los
proyectos pasados?
Tabla 43

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 57
6
6
2
2
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 31 ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto
para los Procesos de Inicio? (Procesos de Iniciación)
Tabla 44

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 2 25.0 6
Figura 58
4
4
2 2
2
0
0
0 1 2 3

para los Procesos Principales de Planificación? (Desarrollo del Plan de Proyecto, Planificación del
Alcance, Definición del Alcance, Definición de Actividades, Secuenciación de Actividades,
Estimación de la Duración de Actividades, Desarrollo del Cronograma, Planificación de los
Recursos, Estimación del Costo, Presupuestación del Costo, Gestión de Riesgos)
Tabla 45

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 1 12.5 3
Figura 59
4
4
3
2
1
0
0
0 1 2 3

para los Procesos Facilitadores de Planificación? (Planificación de la Calidad, Planificación
Organizacional, Adquisición de Personal, Planificación de la Comunicación, Identificación de
Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la
Respuesta al Riesgo, Planificación del Adquisiciones, Planificación de la Solicitud)
Tabla 46

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 60
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

para los Procesos Principales de Ejecución? (Ejecución del Plan de Proyecto)
Tabla 47

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 61
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 35. ¿Su organización identifica, evalúa e implementa mejoras a nivel de Proyecto
para los Procesos Facilitadores de Ejecución? (Aseguramiento de la Calidad, Desarrollo del
Equipo, Distribución de la Información, Solicitud de Ofertas, Selección del Proveedor,
Tabla 48

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 62
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

para los Procesos Principales de Control? (Informa de Desempeño, Control Integrado de Cambios)
Tabla 49

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 63
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

para los Procesos Facilitadores de Control? (Verificación del Alcance, Control de Cambios al
Alcance, Control del Cronograma, Control de Costo, Control de la Calidad, Monitoreo y Control
del Riesgo).
Tabla 50

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 64
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 38 ¿Su organización usa los procesos y técnicas de gestión de proyectos de manera
relevante y efectiva para cada proyecto?
Tabla 51

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 65
8
7
2
1
0 0
0
0 1 2 3

Pregunta N° 39 ¿Su organización mejora continuamente la calidad de los proyectos para lograr
la satisfacción del cliente?
Tabla 52

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 66
4 4
4
0 0
0
0 1 2 3

para los Procesos de Cierre? (Cierre del Contrato, Cierre Administrativo).
Tabla 53

0 Nunca 0 0 00.0 0
casos
3 Siempre 3 0 00.0 0
Figura 67
6
5
4
3
0 0
0
0 1 2 3

ANEXO 05
Figura 68
Formato Acta de Constitución

PERU
ANEXO 06
Figura 69
Formato Registro de Interesados

ANEXO 07
Figura 70
Formato Matriz de Interesados

PERU
ANEXO 08
Figura 71
Formato Matriz de Trazabilidad

ANEXO 09
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
Figura 72
Formato EDT.
Proyecto
1 2 3
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1
1.1.1 2.2.1 3.2
1.1.2 2.2.2
2.2.3
Nota. La EDT consiste en descomponer el proyecto hasta el paquete de actividades (conjunto de
actividades relacionadas que sirven para completar el proyecto), luego se realiza un diccionario de
la EDT, donde se describe cada ítem.

Figura 73
Formato Diccionario EDT

PERU
ANEXO 10
Figura 74
Formato Matriz RACI
Nota. Sirve para definir quién debe hacer qué dentro un proceso. El responsable de que se realice la actividad debe ser una sola
persona.

PERU
ANEXO 11
Figura 75
Formato Matriz de Comunicaciones
Nota. Se puede comunicar cualquier actividad dentro del desarrollo del proyecto, tal como los elementos de la EDT.

ANEXO 12
Figura 76
Formato Registro de Riesgos.

ANEXO 13
Figura 77
Formato Criterio de Selección de Proveedores

ANEXO 14
Figura 78
Formato Solicitud de Cambios

ANEXO 15
Figura 79
Formato Registro de Lecciones Aprendidas
Nota. El responsable será cualquier empleado que haya aprendido algo nuevo durante el proceso
de la realización del proyecto.

ANEXO 16
Figura 80
Formato Acta de Finalización

CONSTANCIA DE REVISIÓN DEL PROYECTO DE TESIS
La docente asesora Denise Lisett León Vásquez, de la Universidad Privada del Norte, de
la Facultad de Ingeniería, carrera profesional de Ingeniería Civil, ha realizado el seguimiento
en el desarrollo del Proyecto de Investigación del/os estudiante/s:
• Guarniz Mendoza, Jairo Xavier

• Riveros Costilla, Brayan Orlando
Por cuanto considera que los dos primeros capítulos (Introducción y Metodología) de la
Tesis titulado “Propuesta de un modelo de gestión para la ejecución de obras civiles de la
empresa Geep Perú S.R.L., Trujillo 2022”, reúne las condiciones adecuadas para continuar
con los siguientes capítulos, previo levantamiento de las observaciones indicadas al/los
estudiantes/s, las mismas que son (Marcar con un check según corresponda):
Algunos aspectos de forma X
Algunos aspectos de fondo
Algunos aspectos de fondo y forma
Aplicar APA 7ma edición
Por lo que, AUTORIZO la presentación de los dos primeros capítulos de la Tesis a al/los
interesados/s/as, recomendando levantar sus observaciones previo al inicio del curso de Taller de
Tesis 2.
_____________________________________
Ing. Mg. Denise Lisett León Vásquez
Asesor

Modelo de Gestion para Obras Civiles

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de INGENIERÍA CIVIL

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION PARA

Tesis para optar al título profesional de:

Jairo Xavier Guarniz Mendoza

Mg. Ing. Denise Lisett León Vásquez

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Melving Rivera Muñoz 43124998

Luis Alberto Alva Reyes 42013371

Wiston Azañedo Medina 41526075

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 1

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 2

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

A Dios por haberme dado fortaleza y salud para cumplir mis

metas y objetivos. También a mis padres, Bernardo Guarniz

Calderón, Norma Yadira Mendoza García y mi hermana

Sujeily Guarniz Mendoza por todo el amor y apoyo

incondicional que siempre me han demostrado.

A mi enamorada Daniela Akarley Poma por siempre

haberme apoyado anímica y mentalmente para

seguir con la conclusión de mi tesis.

A mis padres Orlando Riveros Obando y Mabel

Costilla Llanos por brindarme su apoyo para poder

cumplir esta meta, así mismo también por brindarme

su ánimo y fortaleza. También dedicarlo a mi

hermana, mi abuelita y mi tía, por brindarme la

energía y su apoyo incondicional.

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 3

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

A la Empresa GEPP PERU S.R.L por haber

permitido tener acceso a su personal e información,

que contribuyeron para que este estudio sea posible.

A nuestra Asesora Mg. Ing. Denise Lisett León

Vásquez por siempre apoyarnos y creer en nosotros

desde el curso de Construcciones y nos guio con

nuestro desarrollo de Proyecto de Tesis.

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 4

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Jurado evaluador ......................................................................................................... 1

Informe de similitud .................................................................................................... 2

Tabla de contenido ...................................................................................................... 5

Indice de tablas ......................................................... ................................................6

Indice de figuras .......................................................................................................8

Capítulo I: Introducción ............................................................................................ 13

Capítulo II: Metodología ........................................................................................... 32

Capítulo III: Resultados ............................................................................................ 44

Capítulo IV: Discusión y Conclusiones .................................................................... 66

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 5

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Tabla 1 Empresas Constructoras de la ciudad de Trujillo ............................................... 33

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 6

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Tabla 29 Respuestas para la pregunta 16 ....................................................................... 111

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 7

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Figura 1. Organigrama de la organización. (Fuente: Empresa Constructora GEEP PERU

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 8

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 9

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU

Guarniz Mendoza, J.; Riveros Costilla, B. Pág. 10

OBRAS CIVILES DE LA EMPRESA GEEP PERU