Instituto de Ingeniería Mecánica y Producción Industrial

Facultad de Ingeniería
Universidad de la República

CASO DE USO: Cosméticos Fantasía SRL

Grupo 4

Administración de Operaciones 2021

Leonor Bentancor 4.602.946-4

Tomás Calderazzo 4.737.790-7
Gonzalo Castro 4.895.308-3
Carmela González 5.298.695-1
Bruno Lombardi 4.940.762-1
Andrés Rius 4.845.489-9
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

CONTENIDO

CONSIGNA ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3

1 Complementación del informe ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4

2 Plan de Mejora --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6

2.1 Propuestas de mejora identificadas --------------------------------------------------------------------------- 7
2.2 Propuestas de mejora desarrolladas --------------------------------------------------------------------------- 9
2.2.1 Propuesta 1 -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
2.2.2 Propuesta 2 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
2.2.3 Propuesta 3 ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12

3 Conclusiones del trabajo ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

4 Anexo --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------14
4.1 Análisis FODA ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14
4.2 Diagrama de Ishikawa --------------------------------------------------------------------------------------------- 15
4.3 Matriz BCG ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
4.4 Tabla de ponderación --------------------------------------------------------------------------------------------- 16
4.5 Diagrama proceso sugerido de envasado de granel ------------------------------------------------------- 18
4.6 Flujograma sugerido para envasado de granel -------------------------------------------------------------- 18
4.7 Cálculos de alternativas para proceso de envasado de granel ------------------------------------------ 19
4.8 Información documentada requerida Norma ISO 9001:2015 ------------------------------------------- 20

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Costos de Inventario ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 9

Ilustración 2: Lote Óptimo de Compra ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Ponderación de Propuestas de Mejora -----------------------------------------------------------------------------------------16

Tabla 2: Información documentada ISO 9001:2015 ------------------------------------------------------------------------------------20

2 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

CONSIGNA

Tomando en cuenta la propuesta del Estudio de Caso, elabore un documento cumpliendo las siguientes 2 consignas.
Plazo de entrega en EVA: 2021-05-17 23:59.
Extensión máxima: 10 páginas.
Tipografía: Calibri 11.
Interlineado: sencillo.

Complementación (hasta 3 páginas)

Sugiera elementos adicionales que a su criterio falte desarrollar en el informe de diagnóstico.

Plan de Mejora (hasta 7 páginas)

Diseñe un programa de acciones vinculadas a los siguientes rubros.

▪ Gestión de compras y planificación de la producción
▪ Reducción de costos
▪ Mejoras en productividad
▪ Análisis de inversiones
▪ Capacitación del personal
▪ Certificación
▪ Otras acciones a su criterio

Se recomienda el uso de las siguientes herramientas.

▪ Flujograma de procesos, Bizagi® process modeler (descarga gratuita, registro previo)
▪ Diagrama de Ishikawa (espina de pescado, 6M-7M)
▪ Análisis FODA / DAFO (ver aplicación web del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de España)
▪ Otras a su criterio

En primera instancia, presente un listado con todas las propuestas que identifique, enmarcadas en las unidades
temáticas desarrolladas a lo largo del curso (por ejemplo, usar tormenta de ideas).

De todas las ideas generadas, desarrolle 3 de las acciones, en base a una ponderación de oportunidad, viabilidad e
impacto de la implementación.

3 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

1 Complementación del informe

Se considera que el informe de diagnóstico brinda un panorama general de la empresa, pero se debería profundizar
en ciertos aspectos y adicionar algunos elementos para poder realizar un mejor análisis que desencadene en un plan
de mejora que sea de utilidad para la empresa. A continuación, se presentan los elementos que se sugieren agregar
o desarrollar.

1.1 Sobre el negocio: estrategias y marketing

Se debería presentar información sobre la estrategia de negocio de la empresa. Dentro de la estrategia de
operaciones no se conoce la misión y la visión de la empresa, no se conocen los objetivos de operaciones:
costo, calidad, entrega y flexibilidad. El desconocimiento de las estrategias de negocio dificulta la
elaboración de un plan de mejora que se alinea a las necesidades de la empresa. Particularmente, la falta de
información sobre los productos secundarios dificulta en mayor medida comprender la estrategia de
negocios. Se observa además que los procesos de producción se enfocan en productos estandarizados pero
los principales productos que comercializa la empresa son personalizados.
No se conoce sobre la existencia de procedimientos estandarizados para la introducción de nuevos
productos, lo anterior se considera de importancia teniendo en cuenta que uno de los principales intereses
de Marcelo Pompas es sumar nuevos productos para hotelería. En esta línea, no se menciona sobre la
existencia de políticas y estrategias de marketing de la empresa, más allá de la página web que dispone.
Si bien se tiene identificada la competencia, es considerado relevante tener mayor información sobre la
misma, por ejemplo, las estrategias de negocios y las ventajas competitivas, esta información se considera
de utilidad para poder aumentar aún más la participación en el mercado.
Sobre la información brindada acerca de la facturación de la empresa, no se considera suficiente tener
únicamente datos de los dos últimos años para sacar conclusiones consistentes sobre el crecimiento de la
empresa. A su vez, no se tiene información sobre las ganancias, ya que sólo se brinda información
cuantitativa sobre la facturación, por lo que podría haber aumentado la facturación, pero también los costos
de producción. Si bien se afirma que la empresa tiene renta positiva, no se tiene información objetiva que
permita validar dicha afirmación.

1.2 Gestión de la calidad

Se debería desarrollar en mayor profundidad los temas referentes a la calidad si se quiere enfrentar un
proceso de certificación ISO 9001. Sería conveniente tener información sobre la existencia o no de un
manual de calidad, de políticas de calidad, procedimientos estandarizados, entre otros requerimientos de la
Norma. Además, no queda claro si existen inspecciones de calidad durante los procesos y luego de
elaborados los productos. Tampoco se detalla en forma clara qué tipos de tareas realiza el químico que
asesora a la empresa, por lo que los registros y habilitaciones que lleva a cabo podrían o no incluir aspectos
relacionados a la calidad de los productos.

1.3 Políticas ambientales

Dentro del informe de diagnóstico, no se menciona si la empresa tiene o no políticas ambientales. Se
considera que los aspectos relacionados al medio ambiente son de vital importancia en el mercado actual,
por lo que sorprende la omisión de esta información. Se debería brindar información sobre la gestión y
disposición final de residuos, por ejemplo, no se brinda información sobre los envases plásticos descartados
en el proceso de envasado. Tampoco se menciona si los envases plásticos son reciclables o no. Falta
información sobre el impacto ambiental de los procesos de producción, si existen políticas para la
prevención de la contaminación, el control de la contaminación y la existencia de sistemas de supervisión e
información sobre los procesos y la implementación de buenas prácticas.

1.4 Gestión de los recursos humanos

Se considera necesario contar con información sobre la capacitación de los empleados. A su vez, se

4 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

menciona que el personal no está afiliado al sindicato del sector, pero no se exponen los motivos sobre este
asunto. Se requiere un mayor detalle en relación a los salarios del personal para realizar un mejor análisis de
los procesos productivos y las posibles alternativas.

1.5 Administración de la cadena de suministro

1.5.1 Compras
1.5.1.1 Proveedores
Se considera de utilidad conocer los tiempos de entrega de cada proveedor, además de la forma de
transporte que utiliza cada uno. Tampoco se conoce la disponibilidad de stock de los proveedores ni se
brinda información sobre el análisis y evaluación de proveedores alternativos. No se conoce si existen
acuerdos con los proveedores sobre el nivel de servicio (SLA).
1.5.1.2 Control y compra de insumos
Se cree necesario contar con determinados datos cuantitativos como el consumo de cada materia prima por
unidad producida, las mermas en los procesos y el nivel de demanda de cada producto. No se menciona
información cuantitativa sobre la compra de los productos secundarios de la empresa ni el nivel de materia
prima requerida para la producción de la línea de jabones personalizados y el envasado de granel.
1.5.2 Logística
1.5.2.1 Logística directa
No se brindan indicadores como el lead time, no se tiene información sobre cuándo ingresa la materia prima
y cuándo se entrega el producto. Sobre la distribución del producto, no se aclara qué empleado realiza la
distribución, tampoco se brindan datos sobre el alquiler del camión de repartos.
Se considera de vital importancia contar con el layout de toda la planta, considerando los problemas de
distribución que existen en la misma.
1.5.2.2 Logística inversa
Se debe contar con información sobre el servicio de postventa, no se menciona la existencia o no de políticas
de devoluciones, gestión de reclamos, políticas de garantía, la trazabilidad de los productos o
procedimientos para el eventual reemplazo de estos.
1.5.2.3 Evaluación del servicio al cliente
Se desconoce cómo deben proceder los clientes para realizar un pedido. Tampoco se conoce el tiempo del
ciclo de entrega ni la disponibilidad de productos. Se considera necesario contar con información rápida y
confiable sobre la situación del pedido, lo cual no se menciona en el informe. Además, no se tiene
información sobre la calidad de facturación y la calidad de empaques. Tampoco se menciona cómo se evalúa
la satisfacción de los clientes.

1.6 Gestión de inventarios

Considerando el alto stock de inventarios que maneja la empresa se considera de suma importancia conocer
los costos de inventario, la rotación de inventario, los tipos de inventario que se manejan y el sistema de
almacenamiento implementado. Se debe adicionar datos cuantitativos sobre los inventarios que permitan
realizar pronósticos causales o de series de tiempo.

1.7 Indicadores cuantitativos

Como se menciona en alguno de los puntos anteriores, el informe carece de indicadores y datos
cuantitativos, algunos se podrían obtener del sistema informático. Se sugiere incorporar indicadores de
tiempo por proceso, el costo por unidad producida, el cálculo de márgenes y utilidades por producto. El
hecho de que el director mencione que no están calculados, no implica que en el análisis de diagnóstico no
deban añadirse. A su vez, se debe brindar información sobre los productos secundarios (costos, ventas,
utilidad por producto, etc.). No se menciona sobre la existencia de subproductos generados ni se cuantifican
los desechos y mermas en los procesos. Disponer de las planillas para el registro de actividades,
producciones y consumo de materia prima que utiliza el personal de planta, se considera importante para
poder elaborar indicadores y pronósticos por familia de producto y para los procesos.

5 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

1.8 Utilización de herramientas

La implementación de determinadas herramientas dentro del informe se considera de gran utilidad para
presentar y organizar la información. Por ejemplo, se cree pertinente incorporar un análisis FODA para
visualizar la situación actual de la empresa. Se podría añadir un diagrama que representa el flujo de
materiales e información de la cadena de suministro. Se sugiere el uso de gráficos y planillas para presentar
información, los diagramas hombre-máquina para los procesos, entre otras herramientas que permitan una
mejor presentación de la información y el logro de un informe autocontenido.

1.9 Inconsistencias identificadas en el informe

Se observa una incongruencia respecto al layout presentando en el flujograma de procesos para envasado
de granel y la descripción brindada sobre las salas de llenado. En el layout se visualizan tres envasadoras
mientas que en el informe se describe que la planta cuenta con dos salas de llenado de aproximadamente
2m² cada una, con una envasadora manual, por lo que la información brindada es contradictoria.
Por otro lado, se habla de un sistema de manejo de stock tipo push, pero considerando el resto de la
información, se entiende que la empresa no tiene un sistema de este tipo, ya que en los sistemas tipo push
la empresa realiza tareas de investigación y desarrollo, diseña un producto y luego mediante estrategias de
marketing crea una necesidad en el mercado, empujando sus productos hacia el cliente. Contrario a esto,
Cosméticos Fantasía SRL produce de acuerdo a las necesidades del mercado, combinando producción para
stock (MTS) y producción a la orden (MTO).

2 Plan de Mejora

A partir de un análisis detallado del informe de diagnóstico se procede a realizar el plan de mejora del caso de
estudio. Para desarrollar un plan de mejora que se alinea con las necesidades de la empresa y que tenga en
consideración el entorno de la misma, se realiza un análisis FODA1 y un diagrama de Ishikawa2, que a su vez le
permitan al director analizar el estado actual de su empresa, para luego tomar las decisiones correspondientes. En
función del análisis realizado mediante la primera herramienta, se definen estrategias operativas 3 que lleven a
potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades.

El análisis FODA se divide en dos partes:

1. Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)

En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la empresa o proyecto empresarial considerando sus
fortalezas y sus debilidades.

2. Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)

Tanto las amenazas como las oportunidades pertenecen al mundo exterior a la empresa, pero deberían ser
tenidas en cuenta bien para superarlas, en el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las
oportunidades que brinda el mercado exterior.

Cabe destacar que para la realización de este análisis se utilizó la herramienta brindada por el docente (aplicación
web del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de España). En el mismo se observan los factores identificados,
los cuales posteriormente se utilizan para la identificación de las estrategias a implementar. La misma herramienta
permite ponderar los diferentes indicadores y entregar como resultado la prioridad de estrategia a desarrollar. Como
puede verse en el análisis, la estrategia sugerida inicialmente es la de supervivencia; evitando costos mejorando la
gestión de inventarios. También se observan las debilidades y amenazas con las cuales se concluye cuál es la
estrategia pertinente.

1
Ver Anexo 4.1
2
Ver Anexo 4.2
3
Ver Anexo 4.1.1
6 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

En el presente plan de mejora se toman en cuenta los intereses de Marcelo Pompas, el análisis mencionado
anteriormente y las propuestas de mejora planteadas por el EC. Para diseñar un programa de acción, se estudian los
principales rubros y se realiza un listado con todas las propuestas de mejora que se consideran pertinentes en cada
caso, que se desarrolla a continuación.

2.1 Propuestas de mejora identificadas

En pos de identificar las propuestas de mejora para cada rubro, se realiza una tormenta de ideas 4, cuyo resumen se
presenta a continuación.

Gestión de compras: Considerando el alto stock de inventarios manejado por la empresa que incide, entre otras
cosas, en los problemas de distribución de la planta y las dificultades en la gestión de la información, que impacta
directamente en la administración de inventarios, ya que no se cuenta con datos necesarios para realizar pronósticos
de series de tiempo, se propone: mejorar la gestión de inventarios mediante mejoras en el registro de materias
primas, producto semielaborados y productos terminados utilizando un WMS y vincular el stock de productos
terminados con la materia prima asociada. También se recomienda realizar un análisis de materias primas
alternativas contando con asesoramiento técnico. Considerando el alto porcentaje de costo que significan los
envases y etiquetas, se propone realizar un análisis de estos insumos, tomando en cuenta otras alternativas.

Mejoras en la productividad: Para mejorar la productividad se recomienda primero analizar y mejorar la distribución
de la planta, realizando el layout correspondiente. Luego mejorar el proceso de elaboración de jabones,
fundamentalmente cambiar el proceso de estampado, que representa el cuello de botella en la elaboración de este
producto, se sugiere analizar la posibilidad de realizar una producción modular de jabones, realizando luego el
estampado y envasado a la orden. Se propone realizar un estudio de mercado para obtener información del entrono
que sirva como insumo para tomar decisiones de comercialización, principalmente si se desean introducir nuevos
productos. Se considera fundamental realizar pronósticos de demanda por parte de la dirección, aunque para esto
primero se debe tener un mejor registro y control de la información.

Reducción de costos: Este rubro se vincula directamente con la mejora de la productividad. Para reducir los costos
se propone registrar costos de la mano de obra asociada a cada producto, esta información servirá como insumo
para realizar la reestructuración de líneas de producción y una posible disminución de la mano de obra. Además,
analizar posibles cambios de proveedores, aunque se tiene en consideración que los actuales proveedores fueron
elegidos mediante una relación de calidad/precio. Se considera de vital importancia calcular los costos unitarios por
producto, las meras en los procesos y llevar un registro de envases perdidos o descartados por temas de calidad.
Esta información es fundamental si se busca lograr una reducción en los costos. A su vez, se recomienda realizar un
Pareto de ventas para evaluar qué productos tienen más participación en el mercado, con esta información evaluar
cuáles deben tener mayor publicidad y cuáles deberían retirarse del mercado, entre otras decisiones de
comercialización.

Análisis de inversiones: Muchas de las inversiones posibles involucran mejoras en la productividad y reducción de
costos, por ejemplo, se propone mejorar el proceso de envasado a granel de champú y acondicionador y el proceso
de elaboración de jabones, considerando principalmente la renovación de las extrusoras de primer paso, que
actualmente tienen una baja capacidad y un bajo rendimiento, lo que hace que se encuentren inutilizadas; se debe
implementar el uso de anticorrosivos en el agua de enfriamiento. Considerando la matriz BCG 5, se recomienda
invertir principalmente en las mejoras para los procesos de estos dos productos, ya que son los productos vaca de la
empresa, por lo que se recomienda mantenerlos porque, aunque no tengan perspectivas de crecimiento en el
mercado, brindan el mayor capital monetario de la empresa, que puede ser necesario para introducir mejoras en los
productos interrogantes, buscando convertirlos en estrellas. Se sugiere analizar la implementación de un laboratorio
de calidad, que permita realizar inspecciones en los procesos y de los productos terminados. Se propone analizar una

4
Ver anexo 4.4
5
Ver anexo 4.3
7 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

posible inversión en el área de marketing, ya que se observa una escaza publicidad y una ausencia de estrategias de
marketing, y la actualización y/o compras de software para la gestión de compras y de órdenes de producción. Cabe
recordar que la empresa tiene renta positiva, por lo que alguna de estas inversiones podría realizarse con los
beneficios otorgados por la Ley de Inversiones si se presenta un proyecto de inversión en COMAP.

Gestión de recursos humanos: Considerando el exceso de tareas realizadas por Marcelo y Andrea, se propone la
restructuración del organigrama, mediante la redistribución y contratación de recursos humanos. En esta línea, se
considera importante delegar actividades para avanzar en la profesionalización de algunas áreas y evitar la
sobrecarga de tareas realizadas por el director y su asistente. Para esto se recomienda también crear círculos de
calidad y equipos interfuncionales para los proyectos pertinentes. Se debe mejorar la comunicación y el flujo de
información a través de toda la empresa. La capacitación del personal es un aspecto fundamental dentro de la
gestión de recursos humanos, dentro de este rubro se propone crear un programa de capacitación y, principalmente,
realizar cursos para una correcta utilización del software de gestión de información.

Certificación: Teniendo en cuenta los intereses de Marcelo Pompas y el impacto que puede tener sobre la empresa,
se recomienda fuertemente obtener la certificación ISO 9001, que le permita a la empresa obtener una ventaja
competitiva y nuevos clientes. También se considera de interés postularse para el Premio Nacional de Calidad,
otorgado por INACAL, como forma de promover el establecimiento de procesos de gestión total de calidad y mejorar
la productividad. Además, sería de gran entidad obtener la certificación ISO 14000 para lograr la planificación,
implantación y mejora continua de sistemas de gestión ambiental, aunque se cree conveniente que la empresa
obtenga antes la certificación ISO 9001, y no se tiene la información suficiente sobre las políticas ambientales de la
empresa, por lo que su obtención se considera un tanto utópica en la actualidad, pero de gran importancia a
mediano o largo plazo.

Mejoras en la calidad y en el impacto ambiental: Considerando las propuestas desarrolladas en el rubro anterior, se
considera de vital importancia establecer un sistema de gestión de calidad, que involucre el aseguramiento, el
control y la mejora continua de la calidad en todos los procesos y productos de la empresa. La calidad no sólo
impacta en la satisfacción de los clientes, sino que también se puede lograr una mejora en la rentabilidad de la
empresa mediante un proceso de implementación del mejoramiento de la calidad exitoso. En esta línea, se cree de
gran interés el establecimiento de políticas ambientales que aseguren la minimización o eliminación del impacto
ambiental de las operaciones mediante un esfuerzo interfuncional, contribuyendo así a una economía circular.

Mejoras en la administración de la cadena de suministro (CS): Considerando los diversos problemas que presenta
la empresa a lo largo de toda la cadena de suministro, algunos mencionados en los rubros anteriores, y lo que se
observa en el diagrama de Ishikawa, se propone implementar mejoras en la administración de la CS mediante la
integración y la cooperación de las funciones de compras, operaciones y logística. Para esto se sugiere asistir a la
Feria Cantón para conocer e identificar potenciales proveedores y de esta forma incrementar la coordinación a lo
largo de la CS, lo que permitiría, por ejemplo, disminuir la incertidumbre de la demanda y reducir el inventario. Se
insta a implementar equipos interfuncionales que involucren a miembros de las distintas partes de la CS. Además, se
debe utilizar de forma correcta y mejorar el sistema de gestión de información. La empresa debe buscar una
simplificación mayor de los procesos con el asesoramiento técnico correspondiente. En cuanto a la relación con los
clientes, si bien tienen trato directo con el director de la empresa, se propone la realización de encuestas de
satisfacción y, además, es importante establecer contratos más formales con los clientes o evaluar pedir una seña
para comenzar con la producción del pedido. Por último, se considera que la función logística no es tenida en cuenta
lo suficiente, por lo que se cree de gran importancia implementar mejoras en la logística directa e inversa, desde la
forma de distribución de los productos hasta el establecimiento de políticas de garantía y devolución de productos
no conformes. Se entiende que este punto involucra muchas de las propuestas de mejoras de los rubros anteriores,
pero se cree fundamental realizar un plan de acción que integre los diferentes rubros y que mejore el
funcionamiento de la empresa en su totalidad.

8 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

2.2 Propuestas de mejora desarrolladas

En base a una ponderación de oportunidad, viabilidad e impacto de la implementación (Tabla 1)6, y considerando
otros factores pertinentes se seleccionan tres propuestas de mejora a desarrollar. Si bien se encuentran seis
propuestas con los puntajes totales más altos, se seleccionan las tres que se consideran más pertinentes para tratar
y las razones de esta elección se especifican a continuación dentro del desarrollo de cada una de ellas.

2.2.1 Propuesta 1
La primera propuesta consiste en mejorar la gestión de inventarios, que surge no sólo de la herramienta de
ponderación sino también del análisis FODA y las estrategias que se desprenden de este. Creemos además que esta
propuesta contribuye indirectamente a mejorar la distribución de la planta, otra de las propuestas con mayor
puntaje en la tabla de ponderación, esto se debe a que un alto nivel de inventario, como el que se observa en la
empresa, impacta de manera sustancial en el espacio disponible dentro de la planta.

La premisa que se encuentra más relevante y pertinente de estudiar es el

elevado nivel de insumos en la empresa. Existen varios beneficios de tener
un inventario, así como la mantenibilidad de los niveles de servicio al
cliente, poder ofrecer resistencias a ciertas variabilidades de la demanda o
tiempos de los procesos. Sin embargo, tener niveles elevados de stock en
la empresa, como sucede en el caso de uso, implica costos asociados
(Ilustración 1).

Dentro de estos costos fácilmente se reconocen el costo anual de

mantenimiento de inventario y el costo de pedir, así como también la
demanda por año en unidades. De modo de poder evitar los costos
mencionados anteriormente una de las soluciones factibles que se sugiere
es el cálculo del lote óptimo de compra asociado.
Ilustración 1 - Costos de Inventarios

Asimismo, el lote óptimo (Ilustración 2) se corresponde con la información que le permite a la empresa saber cuánto
pedir, conociendo la demanda y el lead time correspondiente. Pudiendo así también deducir cuándo pedir
basándose en el mismo lead time.

El lote óptimo se apoya sobre las siguientes hipótesis:

• Un único producto o ítem.
• Demanda constante y conocida.
• Los ítems son producidos en lotes o comprados por
órdenes.
• Cada lote u orden es recibido en una única entrega.
• Lead time constante y conocido.
• Los costos de ordenar son constantes.
• No hay órdenes pendientes.
• No hay descuentos por volumen.
Ilustración 2 - EOQ
Con respecto al caso de estudio, podemos observar que se tienen varios ítems dentro de las materias primas
necesarias, sin embargo, ya que una de las hipótesis del lote óptimo es la unicidad de estos, de modo de continuar
con nuestra propuesta estudiaremos la viruta de grasa animal, que representa el insumo principal en la elaboración
de jabones, por lo que se considera pertinente mantener una buena gestión de inventarios, ya que además se

6
Ver Anexo 4.4
9 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

observa en el caso de estudio que tiene un costo de 1800 USD la tonelada, por lo que implica un alto costo de
oportunidad para la compañía.

Para calcular las unidades a ordenar se utiliza la siguiente ecuación:

𝟐∗𝒅∗𝒔
𝑸=√
𝒉

Siendo Q las unidades ordenadas, d la demanda de unidades por año, S costo de pedir y h costo anual de
mantenimiento.

En relación a la mejora de inventarios también se cree necesario tener un cuidado especial en la ausencia de
quiebres de stock. Es por eso que también se considera pertinente el estudio de inventarios de seguridad, de modo
de cuidar el abastecimiento, frente a un escenario futuro con incertidumbre en la demanda, y de manera de poder
asegurar un nivel de servicio adecuado a la estrategia del negocio. Para esto se recomienda el cálculo de un stock de
seguridad el cual advierta el nivel mínimo de inventario admisible, utilizando la siguiente ecuación:

Siendo LT el plazo de entrega o lead time en períodos, D la demanda durante un período y 𝞼 las desviaciones
estándar de esas variables. Es un requisito de este modelo, que asegura un nivel de servicio mayor al 50%, la
independencia entre las variables.

Dado que en el caso de estudio no se presentan datos numéricos de la gestión del stock, se presenta el modelo
teórico, pero no es posible brindar una solución exacta del lote óptimo a implementar. Por lo tanto, se sugiere,
primeramente, proceder a tomar datos de la situación actual de la empresa con respecto a la gestión de inventario
para luego utilizar la herramienta del EOQ y calcular el SS.

2.2.2 Propuesta 2
La segunda propuesta a desarrollar consiste en un proyecto de inversión para optimización de línea de envasado de
granel de champú y acondicionador. Se prioriza la mejora de este proceso frente al de elaboración de jabones ya que
se tomaron en cuenta los intereses planteados por el empresario. Para la elaboración de esta propuesta se toma
como supuesto la existencia de tres envasadoras dentro de la planta.

Una gran limitante que tiene la empresa, a la hora de vender champú, es su línea de producción. En la misma se halla
un cuello de botella, lo que limita la producción del mismo. El cuello de botella está específicamente en la etapa de
loteado de la línea. Si se llegara a un mayor grado de eficiencia en la misma, se podrían no solo aumentar las ventas
mensuales, sino que también se podrían disminuir los costos unitarios, permitiéndole a la empresa una mayor
productividad, que implicaría un mayor nivel de rentabilidad.

Actualmente, la línea de envasado de granel cuenta con tres envasadoras, de las cuales dos de ellas funcionan con
dos operarios y la restante con sólo uno. El producto envasado en proceso es trasladado hacia la cinta de loteado, la
cual consta de un jet-ink que realiza la impresión del lote y fecha de envasado. Luego de realizar esta tarea, un
operario del jet-ink coloca el producto en cajas. En todo el proceso trabajan siete operarios (cinco en las
envasadoras, uno en el loteado y uno en el encajado). Las envasadoras tienen capacidad para producir 5000

10 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

unidades por día7 cada una. Sin embargo, la producción actual es de 6364 unidades por día, utilizando las tres
máquinas, debido al proceso de loteado que limita la producción.

Es evidente que este proceso necesita un cambio para mejorar la productividad, para ello se plantean dos acciones
distintas a tomar. Lo que tienen en común estas alternativas es aumentar la cantidad de loteadoras y automatizar el
proceso mediante cintas transportadoras.

La primera alternativa8, consiste en disminuir la cantidad de envasadoras a dos, vendiendo una de ellas, ya que se
observa que el espacio disponible para las líneas es limitado. Será necesario una inversión en una loteadora nueva y
dos cintas transportadoras. Esta inversión tiene el fin de aumentar la producción total de envases, al mismo tiempo
que se disminuye la mano de obra utilizada. Esto se debe a que, al automatizar y ampliar las líneas, se disminuirá la
cantidad de personas por línea y, al mismo tiempo, se aumentará la producción de champú por hora.

Con este cambio, se busca que pasen a trabajar seis personas en vez de siete, dos por envasadora y dos en la puesta
en caja del producto, mientras que el loteado se volverá automático. Actualmente, se producen 15 Ud/min, a un
costo unitario de mano de obra que se supone de 0,049 dólares. Con esta inversión, en condiciones ideales, se
pasaría a producir 30 Ud/min, a un costo unitario de mano de obra de 0.021 dólares. Lo que se debe tomar en
cuenta, es que ahora se vería limitada la producción por las envasadoras, las cuales serían el nuevo cuello de botella.
Por lo tanto, se producirían 24 Ud/min a un costo unitario de mano de obra de 0.027 dólares. La inversión, con los
valores estimados a partir del conocimiento de los evaluadores, no tendría costo. El valor de venta de una
envasadora supera el costo de una máquina loteadora y dos cintas transportadoras. Además, la empresa tendría un
ahorro de 0.022 dólares por unidad, lo cual se transformaría en un ahorro entre 3080 y 4840 dólares por mes,
además de permitirle seguir creciendo en el mercado.

La segunda alternativa consiste en conservar la tercera envasadora y agregar dos loteadoras adicionales, además de
las tres cintas transportadoras. Debido a este cambio, se obtendrá una mayor producción, lo que aumentará las
ventas de la empresa. Para llevar a cabo este cambio, se necesitará un operario más que en la situación actual
(previamente capacitado), pasando a tener ocho operarios: cinco en las envasadoras y tres por línea de
empaquetado. Con esta inversión, se pasarían a producir 36 Ud/min, a un costo unitario de mano de obra de 0.024
dólares, siendo el nuevo cuello de botella el proceso de envasado. Será necesaria una inversión para adquirir dos
loteadoras más y tres cintas transportadoras. Esto tiene un costo aproximado de 5900 dólares, lo que implicaría un
ahorro entre 3500 y 8250 dólares por mes. Entre uno y dos meses se desquitaría lo invertido.

Para concluir, luego de analizar ambas opciones, se sugiere optar por la alternativa 1 y se presenta el flujograma9
sugerido para el proceso en cuestión. Esta elección se debe a dos razones, la primera es que conlleva una menor
inversión (negativa) en relación a la segunda, y la otra razón es que, por lo que se describe en el informe, el mercado
de champú tiene una venta máxima de 200.000 botellas por mes, por lo que la primera opción se adapta de mejor
manera al mercado. Otra razón por la cual se podría decir que esta opción es la más acorde a la empresa, es que
conlleva una reducción de personal, lo cual le permitirá al gerente de la empresa realizar una reestructuración de la
misma, supliendo de mejor manera otras áreas de la empresa, como bien podría ser el depósito, para poder ser más
eficientes a la hora de controlar los stocks y otras actividades similares. Por estas razones, consideramos que la
opción uno se adapta de mejor manera a las necesidades de la empresa. Por último, se observa que, si se diera la
posibilidad de exportar producto terminado, permitiendo un mayor crecimiento, la segunda opción sería más
favorable.

7
Ver Anexo 4.7
8
Ver Anexo 4.5
9
Ver Anexo 4.6
11 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

2.2.3 Propuesta 3
La última propuesta elegida para desarrollar consiste en la obtención de la certificación ISO 9001:2015. Se opta por
esta propuesta ya que se cree que engloba y promueve la implementación de muchas otras mejoras que se deben
realizar. Si bien el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) obtuvo mayor puntaje en la tabla de
ponderación, se considera que la misma está incluida dentro del proceso de certificación, ya que la norma ISO 9001
está enfocada en la obtención de la calidad en una organización mediante la implementación de un SGC, y a la vez la
certificación le brinda otras ventajas a la empresa como el prestigio inherente de obtener un reconocimiento por
parte de un organismo certificador. Un SGC, como el que promueve la norma ISO 9001, permite ordenar el accionar
de una compañía mientras busca su crecimiento, la mejora continua y la reducción de los costos operativos. Además,
se considera de gran utilidad para mejorar una de las debilidades fundamentales de la empresa: el sistema de
gestión de información, ya que la norma solicita la documentación, comunicación, control y actualización de cierta
información10.

Para obtener una certificación se debe conocer el estado actual de la empresa para poder tener un punto de partida.
Luego de analizar la información brindada, se observa que es una empresa que cuenta con procesos que no están
sistematizados estratégicamente, que tienen una buena relación con sus clientes, pero el funcionamiento en general
no está bien organizado. Por lo cual, se genera una guía con los pasos a seguir para poder tener la certificación ISO
9001:2015.

1- Primero se debe realizar un mapeo del proceso, con el fin de obtener una visión más clara sobre la información e
interacción de los sectores. La empresa debe determinar las cuestiones externas e internas pertinentes, precisando
riesgos y oportunidades tomando las acciones correspondientes para abordarlos, y realizar el seguimiento y la
revisión de la información sobre las mismas. Se deben identificar las partes interesadas pertinentes y comprender
sus necesidades y expectativas, considerando los requisitos pertinentes para el SGC. También se debe determinar el
alcance del sistema, documentando esta información, se sugiere incluir los dos procesos de producción de la
empresa. Es de vital importancia que el director comprenda que no sólo se debe establecer el SGC, sino que se debe
mantener y mejorar.

2- Luego se debe definir una política y un plan de calidad, siendo la política el documento que nos indica los
objetivos de calidad, el compromiso con los clientes y la manera de lograr la mejora continua. Esta debe ser
comunicada, entendida y aplicada por la totalidad de la empresa, estando disponible como información
documentada. El plan de calidad indicará qué procedimientos y recursos deben aplicarse, cómo y en qué momento.
La dirección debe mostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGC, con el enfoque al cliente y asegurarse de que
las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se comprenda en toda la
empresa. En este punto se comprende de alguna forma la propuesta de mejora que consiste en la reestructuración
del organigrama.

3- La empresa debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para la implementación y mejora continua del
SGC: personas, infraestructura, ambiente adecuado para la operación de los procesos y recursos para seguimiento y
medición. La capacitación del personal se considera fundamental para que el sistema funcione, por lo que se sugiere
determinar los conocimientos actuales y luego realizar un plan de capacitación anual acorde; para poder trabajar en
sintonía hacia un mismo objetivo el personal debe tomar conciencia de su contribución e implicación en el SGC.

4- Por otro lado, la planificación y control de los procesos es fundamental para cumplir con los requisitos de los
productos ofrecidos por la empresa. Estos requisitos deben ser determinados, para lo que se sugiere el uso de
herramientas como encuestas de satisfacción, casas de calidad para el diseño de nuevos productos, entre otras. La
empresa debe identificar y controlar las salidas de los procesos y conservar la información necesaria que permita la
trazabilidad. También, se deben establecer lineamientos para controlar los insumos adquiridos por parte de

10
Ver Anexo 4.8
12 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

proveedores externos. Además, se deben establecer y cumplir con los requisitos de entrega de los productos, con los
contratos o pedidos formalmente establecidos, así como políticas de devolución.

5- A continuación, se da la implementación, el SGC ya se encuentra diseñado y es el momento de ponerlo en

funcionamiento. La nueva estructura comenzará en vigencia y la empresa deberá determinar qué necesita
seguimiento y medición y cómo se realizará, estableciendo métodos para la medición, análisis y evaluación que
asegure los resultados requeridos. De esta forma se evalúa el desempeño y eficacia del SGC.

6- Luego de implementado el SGC, se deben realizar auditorías internas y acciones correctivas, revisadas por la
dirección. La norma ISO 9001 indica que deben realizarse revisiones constantes y los cambios deben llevarse a cabo
de manera planificada. Las revisiones ponen en evidencia cómo está funcionando la empresa, qué errores se están
cometiendo, para poder así encontrar posibilidades de mejora. Las fallas encontradas en las auditorías, se indican
como no conformidades. Las mismas deben ser tratadas por medio de acciones correctivas y preventivas. A su vez,
se considera de suma importancia la evaluación continua de la satisfacción de los clientes, realizando un seguimiento
de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus expectativas y necesidades.

7- Por último, auditoría externa y certificación. Para la certificación de la norma ISO 9001 en una organización, un
organismo certificador externo debe auditar la compañía y, en caso de encontrar no conformidades menores o
mayores, dar un plazo de 30 días para que la empresa trabaje en ellas y las solucione. En caso de que la organización
no mitigue dichas no conformidades, la certificación es rechazada y la compañía tendría que realizar todo el proceso
nuevamente. Por lo tanto, se considera fundamental implementar todas las mejoras antes mencionadas y luego
comenzar el proceso de certificación, contando con el asesoramiento técnico correspondiente en todas las etapas.

Este proceso de certificación le permitirá a la empresa posicionarse de forma más competitiva frente a sus
competidores, la posibilidad de obtener nuevos clientes, reorganizar la empresa para poder permitir trazabilidad del
proceso, mejorar la administración de la CS en su totalidad y poder obtener oportunidades de mejora en forma
continua.

3 Conclusiones del trabajo

En conclusión, se estima que las propuestas presentadas anteriormente permitirían a la empresa funcionar de forma
más eficiente y organizada, no solo en cuanto a los procesos productivos, sino también en la administración de toda
la cadena de suministro. Se considera que las tres propuestas planteadas son alcanzables y viables de implementar a
corto o mediano plazo. Con una mejor gestión de la información y de las relaciones con las distintas partes
interesadas, la empresa podrá mejorar aún más su nivel de ventas y, por lo tanto, su utilidad. Es evidente que
Cosméticos Fantasía SRL tiene muchos aspectos a mejorar y en el presente plan se presentan algunas de las posibles
acciones a tomar para lograr un proceso de mejora gradual y continuo, alineado a las necesidades de la empresa. En
suma, se cree que el presente trabajo representa un gran aporte para aproximarse a la futura vida profesional como
ingenieros.

13 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

4 Anexo
4.1 Análisis FODA

14 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

4.1.1 Proyección de estrategias empresariales

4.2 Diagrama de Ishikawa

15 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

4.3 Matriz BCG

Para realizar la matriz BCG se conoce la participación en el mercado de jabones y champú (70%) y se asume que las
ventas han tenido una tasa de crecimiento en el mercado constante y no muy prominente. Para los productos
secundarios (Amenities para hotelería), se asume una alta tasa de crecimiento, pero una participación en el mercado
baja.

4.4 Tabla de ponderación

Impacto
Propuesta de mejora Oportunidad Viabilidad Total
implementación
Gestión de compras
Mejoras en la gestión de inventarios 4 3 4 48
Mejoras en el registro de MT, SE y PT 3 3 3 27
Proponer un WMS 2 2 4 16
Análisis materias primas alternativas 3 2 3 18
Asociación PT-MP 3 3 3 27
Análisis de alternativas para envases y etiquetas 3 2 4 24
Mejoras en la productividad
Realizar estudio de mercado 3 2 3 18
Mejorar la distribución de planta 3 3 5 45
Realizar layout de toda la planta 3 3 4 36
Cambiar el proceso de estampado 3 3 4 36
Producción modular de jabones 3 2 4 24
Realizar pronósticos por parte de la dirección 3 2 5 30
Reducción de costos
Registrar costos de la mano de obra asociada a cada
3 3 4 36
producto
Reestructuración de líneas de producción para disminuir
2 2 4 16
mano de obra
Analizar posibles cambios de proveedores 2 3 4 24
Registro de envases perdidos o descartados 3 3 4 36
16 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

Calcular costo unitario por producto 3 3 4 36

Calcular mermas en los procesos 3 2 4 24
Realizar un Pareto de ventas 3 2 4 24
Análisis de inversiones
Mejorar proceso de elaboración de jabones 3 3 5 45
Mejorar proceso de envasado de granel 3 4 5 48
Inversión en el área de marketing 3 3 4 36
Laboratorio de calidad 2 1 4 8
Actualización y/o compras de software para gestión de
3 3 3 27
compras y de órdenes de producción
Gestión de recursos humanos
Restructuración del organigrama 3 3 4 36
Delegar actividades para avanzar en la profesionalización
2 3 4 24
de algunas áreas
Crear círculos de calidad y equipos interfuncionales para
3 2 3 18
los proyectos pertinentes
Mejorar la comunicación y el flujo de información 3 2 4 24
Capacitación del personal
Crear un programa de capacitación 3 3 4 36
Proponer cursos para una correcta implementación del
2 4 4 32
software de gestión de la información
Certificación
Certificaciones ambientales 3 1 4 12
Premio nacional de calidad 3 2 3 18
Obtener la Certificación ISO 9001 4 2 5 40
Mejoras en la calidad y el impacto ambiental
Establecer un sistema de gestión de calidad 3 3 5 45
Establecimiento de políticas ambientales 2 2 5 20
Mejoras en la administración de la CS
Integración de las funciones de la CS 2 3 4 24
Asistir a la Feria Cantón 3 4 3 36
Implementar equipos interfuncionales con las distintas
3 2 4 24
partes interesadas
Mejorar el sistema de gestión de información 3 2 5 30
Simplificación mayor de los procesos 2 2 4 16
Realizar encuestas de satisfacción 2 3 4 24
Establecer contratos más formales con los clientes 2 3 3 18
Implementar mejoras en la logística directa e inversa 3 3 4 36
Tabla 1: Ponderación de propuestas de mejora

17 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

4.5 Diagrama proceso sugerido de envasado de granel

4.6 Flujograma sugerido para envasado de granel

18 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

4.7 Cálculos de alternativas para proceso de envasado de granel

Las envasadoras tienen capacidad para producir 5000 unidades por día cada una. Actualmente producen 140000
(producción limitada por la loteadora).

Producción diaria actual = (140000 unidades/mes) / (22 días/mes) = 6364 un/día

Producción actual por minuto = (6364 un/día) / (7 h/día * 60 min/h) = 15 un/min
Costo unitario actual MO = (6.33 usd/h * 7 operarios * 7 h/día * 22 días/mes) / (140.000 un/mes) = 0.049 usd
Venta máxima por mes = (140000 un) / (70 % part. del mercado) = 200000 un

Alternativa 1:

- En condiciones ideales:
Producción = 15 un/min * 2 = 30 un/min
Costo unitario MO = (6.33 usd/hora * 6 operarios * 7 h/día * 22 días/mes) / (277.200 un/mes) = 0.021 usd

- Con nuevo cuello de botella (envasado):

Producción = (5000 un/día * 2 envasadoras) / (7 h/día * 60 min/h) = 24 un/min
Costo unitario MO = (6.33 usd/h * 6 operarios * 7 h/día * 22 días/mes) / (220.000 un/mes) = 0.027 usd
Inversión = 2200 usd + 2*500 usd – 10000 usd = -6800 usd
Ahorro por unidad = 0.049 usd/un – 0.027 usd/un = 0.022 usd/un
Ahorro por mes mínimo = 0.022 usd/un * 140000 un = 3080 usd
Ahorro por mes máximo= 0.022 usd/un * 220000 un = 4840 usd

Alternativa 2:

Producción = (5000 un/día * 3 envasadoras) / (7 h/día * 60 min/h) = 36 un/min

Costo unitario MO = (6.33 usd/h * 8 operarios * 7 h/día * 22 días/mes) / (330000 un/mes) = 0.024 usd
Inversión = 2*2200 usd + 3*500 usd = 5900 usd
Ahorro por unidad = 0.049 usd/un – 0.024 usd/un = 0.025 usd/un
Ahorro por mes mínimo = 0.025 usd/un * 140000 un = 3500 usd
Ahorro por mes máximo= 0.025 usd/un * 330000 un = 8250 usd

Los costos de la mano de obra, las loteadoras (2200 usd) y las cintas transportadoras (500 usd), así como el de la
envasadora (10000 usd) se obtienen a partir de la experiencia profesional de uno de los integrantes del grupo. Son
estimaciones para cuantificar los resultados del ejercicio.

19 de 20
UdelaR – FIng – IIMPI – DPI – Administración de Operaciones Estudio de Caso
Leonor Bentancor, Tomás Calderazzo, Gonzalo Castro, Carmela González, Bruno Lombardi, Andrés Rius

4.8 Información documentada requerida Norma ISO 9001:2015

Tabla 2: Información documentada ISO 9001:2015

20 de 20