Métodos y herramientas de coaching de equipo

Métodos y herramientas de coaching de equipo

Técnicas de aplicación

Video conceptual

Referencias
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Métodos y herramientas de coaching de equipo

Figura 1: Roles de equipo

Fuente: Gómez, 2014, p. 3.

Este informe se basa en tu Autopercepción y en 6 Evaluaciones de Observadores.

Parece que comprendes muy bien los objetivos: tienes iniciativa y eres dinámica, y estás dispuesta
a aprovechar al máximo los recursos de un equipo. Pero lo que puede complicar las cosas es que
hay dos estilos de trabajo contrapuestos que pueden influir en tu comportamiento y pueden
introducir cierta imprevisibilidad. Uno es el estilo tranquilo e imperturbable, tolerante y abierto a
los consejos, que nunca olvida las prioridades y que tiene talento para llegar al consenso.

El otro estilo es el de una persona con mucha iniciativa y que toma decisiones fácilmente, que reta
a los demás y los presiona para lograr el éxito. Cada estilo puede ser muy útil en las
circunstancias correctas. Pero, como van asociados a diferentes temperamentos, resulta difícil
combinarlos de forma convincente. Si, por el contrario, puedes alternar entre la actitud relajada y
la actitud exigente, entre delegar fácilmente y, en otros momentos, recuperar las riendas, tu estilo
de trabajo puede ser muy eficaz. El reto reside en decidir qué enfoque hace falta en un momento
determinado. En cuanto a las relaciones laborales, trabajarás mejor para un jefe creativo, pero que
requiere organización, o para alguien a quien le guste dejar que ejerzas bastante influencia. Pero,
inevitablemente, habrá momentos en los que no convendrá que ejerzas tu autoridad. Entonces,
tendrás que aprender a contenerte, especialmente si la situación se prolonga durante mucho
tiempo. Deja cierta autonomía y responsabilidad a los demás para que realicen su trabajo. Tu
estilo de trabajo natural se caracteriza por liderar desde primera línea. Pero tu principal reto es
administrar esta tendencia con discreción y sin poner obstáculos al estilo y ambición de los
demás.

Parece que posees los atributos de una persona preparada para ayudar a que el equipo entienda
mejor el mundo exterior a la compañía. Busca ocasiones para salir fuera y entablar relaciones con
otras personas y, posteriormente, presentar al equipo tus conclusiones con entusiasmo. Cuando
encuentres ideas originales prometedoras en el equipo, ofrécete para averiguar cómo se pueden
aprovechar las oportunidades que estas ideas presentan.

Como última observación, debes tener en cuenta el rol para el que estás menos capacitada. En tu
caso, tu tendencia a lo general más que a lo específico puede traerte problemas en algunas
ocasiones. Si puedes trabajar en armonía con alguien dinámico y capaz de ofrecer o adquirir un
conocimiento profundo sobre un asunto concreto, probablemente rendirás más. (Gómez, 2014, p.
7).
Herramientas para una exitosa gestión de equipos de alto
rendimiento

En la actualidad, gracias al avance de estudios en los ámbitos de recursos humanos, psicología, psicología
organizacional, management y otras ciencias afines, se han desarrollado numerosas herramientas, modelos, esquemas
y técnicas de implementación que permiten direccionar la gestión de equipos de trabajo con el objetivo de conseguir
resultados excepcionales.

En este módulo, conoceremos algunas de las herramientas existentes, su funcionamiento y su ámbito de aplicación.

“Si la única herramienta que tienes es un martillo, tratarás a todo como si

fuera un clavo” (Maslow, en Hawkins, 2015, p. 291).

Las herramientas que mencionaremos son: instrumentos psicométricos, cuestionarios de evaluación y métodos
experimentales de investigación.
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Técnicas de aplicación

Cada instrumento o metodología tiene un fin específico que es utilizado para cubrir necesidades latentes dentro de la
dinámica de equipos. La mejor manera de garantizar su efectividad es mediante la conocida práctica de prueba y
error.

En los equipos, como en cualquier ámbito donde nos referimos a personas y a relaciones entre personas, el resultado
que se obtiene no está directamente relacionado con haber seguido con exactitud cada uno de los pasos mencionados
en la técnica, sino con cómo el equipo se compromete con la actividad y con su grado de involucramiento.

A continuación, veremos diversas técnicas que podrás utilizar para mejorar el rendimiento de tus equipos.

Inventario de tipologías de Myer-Briggs

Este es un método utilizado en organizaciones para el coaching de selección y de evaluación individual y de equipo.
Se utiliza para ayudar a los equipos conflictivos que ven las diferentes formas de trabajar de los distintos miembros
como un obstáculo para la productividad general.

[El test MBTI] se basa en el trabajo realizado por Myers y Briggs, madre e hija, en los años 1950
… Al determinar las preferencias individuales de las personas en las cuatro dimensiones de los
rasgos de la personalidad, crearon un sistema de cuatro divisiones de los 16 tipos de personalidad:
 Introversión – Extroversión.

Sensación – Intuición.

Pensamiento – Sentimiento.

Juicio – Percepción.

De acuerdo con la preferencia de cada una de las dimensiones, lo ubicará en uno de los 16 grupos
de personalidad dominante …

Cada tipo de personalidad de los miembros del equipo se puede compartir en el grupo [para lograr
dinámicas efectivas comprendiendo al otro]. (Hawkins, 2015, p. 293).

Con este test se busca conocer las diferencias existentes entre los miembros del equipo, sus gustos y preferencias, sus
formas efectivas de trabajar, cómo está compuesto el equipo y dónde debe focalizarse la forma de gestión y los
procesos que estén alineados a las preferencias de los miembros. Las personalidades se logran identificar a partir de
una guía de más de 350 preguntas de diferente índole, de elección entre distintas alternativas y situaciones de vida
(Hawkins, 2015).

La modalidad de implementación radica en que cada miembro debe contestar una serie de preguntas predictivas de su
personalidad y, una vez determinados los aspectos dominantes en cada estilo de personalidad, se busca que los
miembros conozcan las características de cada uno y cuáles son las personalidades de sus colegas, pero también que
diseñen en conjunto diferentes maneras de coordinar acciones entre ellos.

El conocimiento de los gustos, preferencias y maneras de abordar

situaciones de cada miembro le permite al equipo conocerse más,
disminuir el conflicto y generar vínculos más efectivos.
Inventarios de estilos de liderazgo

Los inventarios de estilos de liderazgo son instrumentos para estudiar los diferentes estilos de liderazgo adoptados
por los líderes de un equipo. Un ejemplo puede ser el inventario de liderazgo situacional tratado en la Lectura 1 de
este módulo, que estudia las preferencias de los líderes en relación con aspectos de la tarea o la relación con los
colaboradores. Existen otros, como

el inventario global de liderazgo ejecutivo de Manfred Kets de Vires, que proporciona feedback
360 grados sobre 12 dimensiones de conducta del liderazgo: aptitud para tener visión, para
capacitar, estructurar y alinear, recompensar y brindar feedback, para formar equipos, orientarse al
exterior, poseer dinamismo, tenacidad, pensamiento global, inteligencia emocional, resistencia al
estrés y equilibrio en la vida. (Hawkins, 2015, p. 296).

Cuando el líder de un equipo asume el rol por primera vez, ya sea en la organización o con el equipo, es importante
que comience un proceso de calibración de su estilo para utilizar aquel que mejor se adecúe a las necesidades del
equipo a cargo. El líder será responsable de la creación, del equipo, de su seguimiento y de su apoyo, por lo que la
elección del estilo adoptado no podrá ser ajena a las características de los miembros del equipo. Estos métodos
permiten conocer cuál es el estilo predominante y dónde debe trabajarse como oportunidad de mejora.

Análisis de roles de equipo de Belbin

Meredith Belbin, en 1970, investigó el rendimiento de los equipos para evaluar qué hacía que algunos rindiesen
mejor que otros, lo que lo llevó a descubrir que la diferencia entre el éxito y el fracaso de un equipo estaba
especialmente vinculada con el hecho de que el equipo tuviera un buen equilibrio de conductas útiles que se
combinaran entre sus miembros. Entonces, se identificó una serie de conductas, cada una de las cuales constituían
diferentes contribuciones al equipo, llamadas roles de equipo. El rol de equipo se definió como un patrón de
conducta que caracteriza la forma en que un miembro del equipo interactúa con otro, de manera que su rendimiento
sirva para facilitar el progreso del equipo en general (Hawkins, 2015).
 Los nueve roles de equipo fueron mencionados en el Módulo 3:
imaginativo, evaluador, coordinador, investigador de recursos,
implementador, finalizador, ejecutor, configurador y especialista (Hawkins,
2015).

Lo que se plantea con este método es conocer en profundidad cómo es el rol natural de cada miembro del equipo, con
el fin de combinarlo de la mejor manera posible. Pero también se busca descubrir qué rol no está siendo cubierto por
ningún miembro del equipo, a fin de definir la necesidad de un reclutamiento adicional para incorporarlo.

Los roles de cada miembro no siempre son asumidos por la misma persona en los diferentes equipos. Muchas veces
incluimos a un nuevo miembro basándonos en el rol que ocupaba previamente en otro equipo y nos damos cuenta de
que en el nuevo equipo puede asumir otro rol diferente de acuerdo con la dinámica propia de este.

Cuestionario de las cinco disciplinas

Este cuestionario fue desarrollado por Peter Hawkins con base en la investigación sobre equipos de alto rendimiento
y coaching de equipo.

En este cuestionario se les pide a los miembros del equipo que califiquen 18 elementos en una
escala de puntos del 1 (bajo) al 5 (alto) …

[Luego se les pide que] establezcan el puntaje de todos los elementos [mencionados] … y pensar
sobre aquello que más se necesita cambiar en un elemento, ya sea con respecto al equipo como a
su propia contribución. Eso garantiza que no solo juzguen al equipo, sino que asuman su
responsabilidad personal sobre la forma en la que el equipo se desarrolla.
 Luego se recopilan las puntuaciones y se hace una representación visual …, [en donde] el equipo
puede apreciar dónde están las diferencias de opinión sobre la competencia actual y la necesidad
de cambio.

[También se puede obtener conocimiento] con respecto a la percepción de rendimiento actual

como a dónde se cree que el equipo debería estar. (Hawkins, 2015, pp. 300-301).

El método presentado previamente permite diagnosticar en qué disciplina cada equipo tiene mayores gaps o brechas
respecto al rendimiento ideal, de modo de enfocarse en su diseño óptimo. Cuando los equipos diagnostican dónde
deben actuar con prioridad, pueden definir qué acciones seguir para modificar sus conductas y lograr los resultados
esperados.

Para repasar los conceptos relacionados con las cinco disciplinas, te proponemos que respondas la siguiente
pregunta:

La disciplina de aprendizaje básico se encuentra en el centro de las 5 y constituye un

espacio de reflexión y aprendizaje. ¿Cuáles son las otras 4 disciplinas que completan el
modelo?

Aclarar.

Puesta en marcha.

Conectar.

Cocrear.

Colaborar.
 SUBMIT

Feedback de 360 grados

Es un método para obtener feedback con respecto la forma en que los grupos de interés ven al
equipo colectivamente. Incluye:

El personal que informa al equipo.

Otras partes de la organización que funcionan conjuntamente con el equipo.

Las personas a las que informa el equipo.

Clientes (internos y externos).

Socios, suministradores y otras instituciones externas.

Inversores y supervisores …

Debe confeccionarse cuidadosamente para la situación particular del equipo, pero existen algunas
preguntas genéricas que siempre son útiles. Entre ellas se incluyen:

¿Qué valora y aprecia más de lo que recibe de ese equipo?

¿Qué es lo que más lo decepciona de lo que recibe del equipo?

¿Qué le gustaría cambiar de lo que recibe del equipo?

¿Qué aprecia y valora más sobre la forma que tiene este equipo de conectarse con usted?

¿Qué lo decepciona de la forma que tiene este equipo de conectarse con usted?

¿Qué le gustaría cambiar en la forma que tiene este equipo de conectarse con usted?
(Hawkins, 2015, p. 307).
Esta información proveniente de toda la organización le permite al
equipo comprender cómo es observado y valorado por los demás
miembros y qué acciones debe tomar para incrementar el valor
agregado que genera.

En la actualidad existen diversos cuestionarios modelo que pueden utilizarse para llevar adelante esta técnica. Es
muy importante conocer cómo es visto el equipo desde afuera y no actuar con base en las percepciones que los
miembros o los líderes del equipo tienen al respecto. En muchos casos pueden sorprender aquellas cuestiones que
otros valoran y que el equipo realizaba de manera inconsciente. Percibirlas permitirá enfocarse y mejorarlas, así
como modificar pequeñas acciones que, sin darse cuenta, estaban afectando la imagen externa.

Investigación apreciativa

Esta técnica estudia lo mejor de la situación actual para generar innovación sobre lo que podría ser, con el objetivo de
generar nuevos conocimientos que amplíen el campo de posibilidades y ayudar a los socios a tener una visión de un
futuro deseable. Está centrada en lo que actualmente funciona bien como punto de partida para el cambio y la mejora.

El método cuestiona presunciones fundamentales sobre procesos de cambio, como la confianza en los enfoques para
solucionar problemas, utilizando cuatro fases: descubrir (cuáles eran los momentos en el que su desempeño fue
sobresaliente), soñar (crear una imagen deseada y convincente del futuro del equipo), diseñar (decidir cuáles son los
cambios que deben realizarse) y distribuir (definir la forma de llevar adelante los cambios y la organización
necesaria) (Hawkins, 2015).

El método de investigación apreciativa suele recomendarse durante jornadas fuera de la empresa o en momentos
donde el equipo sepa que trabajará para modificar sus procesos y comportamientos actuales en búsqueda de objetivos
diferenciales. Para que la técnica sea enriquecedora, el equipo debe tener experiencia en su ejercicio, es decir, no
debe estar recién conformado, ya que deberá evaluar su funcionamiento histórico y, con base en ello, crear nuevas
maneras más efectivas de llevar a cabo sus objetivos.

El compromiso de cada miembro, la libertad para proponer cambios y

la flexibilidad en los procesos son unos puntos clave para que el método
pueda luego implementarse de manera adecuada. Si los cambios
propuestos y las ideas innovadoras luego serán desestimados por la
organización, el método puede ser contraproducente y generar una
emocionalidad inadecuada entre los miembros del equipo.

Revisión de la cultura

Esta es una dinámica que ayuda a que el equipo acceda de manera consciente a la cultura en la cual está inmerso.
Una de las prácticas consiste en dividir al equipo en cuatro pequeños grupos y pedirle a cada uno que prepare una
presentación para los demás, cada uno con una tarea diferente:

Algunos harán el proceso de inducción no oficial: todo lo que se necesita saber para prosperar en ese
equipo, pero nadie dice oficialmente. Se prepara como si los demás miembros fueran recién llegados.

Otros contarán historias sobre el villano, el héroe y las historias de tontos. Se trata de relatos sobre
miembros del pasado que van pasando de generación en generación en los que se cuenta cómo lograr
éxitos, qué es lo que debemos evitar y cómo las personas tropiezan con casos fortuitos.

El tercer grupo hará el libro de las normas no escritas. Es similar al primero, pero enumerando reglas
que, aunque no estén escritas, son aceptadas por el grupo.
 Por último, un grupo será encargado de trasmitir sabiduría. Consiste en imaginar que abandona el
equipo, pero antes de irse debe darle el mejor consejo a otro sobre cómo tener éxito dentro del equipo.

Este método permite clasificar aquellas cosas que el equipo quiere

conservar, lo que quiere abandonar y lo que desearía hacer de una manera
diferente (Hawkins, 2015).

Esta es una técnica ideal para una inducción de un nuevo miembro del equipo, ya que les permite a los demás
miembros mostrar el equipo tal cual es, con su visión global; además, le permite al líder del equipo revisar cómo
cada uno de los miembros percibe el funcionamiento interno de este y cuáles son aquellas cuestiones que se destacan
por encima del resto.

La aplicación puede hacerse en el lugar de trabajo y ajustarse al tiempo disponible. Permite, además, generar un
contexto de camaradería entre los miembros, que se vuelven, de esta manera, cómplices de las tareas que realizan, de
las historias que cuentan y de las normas que, con el paso del tiempo, ellos mismos fueron creando internamente.

Existe una infinidad de métodos, técnicas y herramientas que pueden aplicarse en los equipos. Encontrar aquella que
funcione y genere resultados transformacionales es un proceso de experimentación. Debes animarte a generar
instancias de trabajo de equipo que permitan observar cuál es la metodología que facilita una reflexión profunda,
activa y creativa en cada equipo.

Cada equipo de trabajo será diferente a otro. Querer copiar los mecanismos que hemos utilizado en el pasado no nos
garantiza el éxito obtenido anteriormente. Debemos conocer, observar y comprender al equipo, a sus miembros y su
dinámica con el fin de aplicar la técnica que permitirá generar oportunidades de crecimiento en cada situación
planteada. Además, es necesario dedicar tiempo al análisis y a la búsqueda activa de alternativas y métodos, pero, por
sobre todo, es necesario aplicar la técnica para conocer su resultado final en cada equipo.

Para fortalecer los conceptos, ahora te proponemos que realices la siguiente actividad:
Vincula las sentencias que se presentan a continuación con el método o herramienta
correspondiente.

Personalidad Test MBTI

Estilo de liderazgo Inventario de liderazgo situacional

Roles Análisis de roles de equipo de Belbin

Futuro y oportunidades Investigación apreciativa

Grupos de interés Feedback 360

Inducción Revisión de la cultura

SUBMIT
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Video conceptual
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Referencias

Gómez, M. (2014). Informe de Roles de Equipo Belbin. Recuperado de https://www.belbin.es/wp-

content/uploads/2017/10/informe-Roles-de-Equipo-Belbin-IAP-y-EO.pdf

Hawkins, P. (2015). Coaching y liderazgo de equipos. Buenos Aires, AR: Granica.