DEFINICIONES DE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los

equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones ms frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo: -Tiene un fin y un objetivo comn. -Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo. La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reduccin de costes, e interrelacin de diversos sectores funcionales de la empresa. En los aos 3040 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tena en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecan. Hoy da, prcticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de sta el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo. CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO:

 Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Responsabilidades compartidas por los miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas planificados en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor. Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar: El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso de creacin de una visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover los canales de comunicacin, eliminando barreras y fomentando la retroalimentacin (feedback). Existencia de un clima de trabajo armnico: permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes y aprovechando el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. FORMACIN DE EQUIPOS: El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos procesos internos a travs de los cuales el grupo pueda conseguir sus objetivos. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los

miembros del grupo atenerse a los roles explcitamente definidos y permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definicin de objetivos. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales con uno mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Responsabilidad para cumplir los objetivos. 5. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo. 6. Afn de superacin. El ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO. El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento

de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: EL QUE LA GENTE ELIJA. LA PARTICIPACIN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO: EL ROL DE LOS PARTICIPANTES. El principio fundamental para que un equipo de trabajo funcione es la participacin activa de sus miembros. sta determina la eficacia del equipo, slo es posible mediante: Una cuidadosa planificacin. Un compromiso real de los participantes. Un tratamiento sistemtico de los problemas principales, con independencia de su conflictividad. Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un proceso de relacin social. Cada una de ellas desempea un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto status. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempea cada miembro del equipo. El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems esperan de l, as asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posicin respecto a los otros. Roles positivos. Roles negativos. Lder. Fuerte personalidad, buena capacidad de expresin, conviccin, influye sobre el equipo y se implica en los conflictos. Dominador.

Ataca al equipo, influye a travs del miedo, la manipulacin y el chantaje. Coordinador Orienta y gua al equipo, lo reconduce a los objetivos, a las normas. Facilita las relaciones interpersonales y afectivas. Resistente. Se opone de forma sistemtica por temor a perder su status. Desanima o bloquea cualquier iniciativa. Investigador Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que hay que realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas. Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, enmascarndolas en las tareas del grupo. Experto. Sus conocimientos sobre el contenido son superiores al del resto del grupo, acta de forma racional, lgica y cientfica. Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergenza. Todos los miembros le atacan sistemticamente. Busca la simpata para esconder su debilidad. Animador. Amistoso, benvolo, comprende y estimula a los miembros. Ofrece satisfacciones personales no vinculadas con el objetivo del equipo. Acusador. No comprometido con las actuaciones del equipo. No participa, pero acusa a los dems de sus fracasos y errores.

Portavoz. Recoge y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria grupal. Retrado. Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa se desva del tema. Observador Observa con objetividad los aspectos de la reunin. Supervisa la evolucin del ambiente y el clima dentro del equipo. Sentimental. Busca la simpata del grupo, exponiendo sus problemas y sentimientos para obtener el apoyo del grupo. Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su status de poder formal. Gracioso Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones desvindolo de sus objetivos. La dinmica de equipos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la creacin y evolucin de dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros. Para entender este concepto Eric Bern realiz un estudio de la conducta humana, en el analiz la dinmica que se genera en la interaccin entre dos o mas personas, y como crear un modelo de trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no simbiticas. La dinmica de grupos de trabajo se aplica en todas las reas: psicologa, educacin empresas, organizacin..

Cuando entramos a una organizacin o grupo de trabajo, nuestra interaccin va a provenir de nuestra posicin o tipo de adaptacin que decidimos y ante la cual generamos conductas. Yo valgo y tu (el otro) vales es desde una posicin de autorespeto y vala, as es como de respeto a la otra persona y a su vala, que puede generarse una dinmica de grupo adecuada. Es entonces, que se da el trabajo en equipo y se generan conductas de equipo. En una empresa conviven gran variedad de grupos de trabajo, pero su composicin, las caractersticas o funciones difieren, a la hora de establecer una clasificacin de los diferentes grupos de trabajo nos encontramos con diversos criterios: En general: los grupos o equipos son las unidades bsicas de las organizaciones. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboracin de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe de planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos. TIPOS DE GRUPOS O EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES: Una de las notas caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composicin, en funciones y dems propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de los mismos. Los ms habituales (sin tener un carcter excluyente) son: 1. Segn un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones. Grupos o equipos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin. Grupos o equipos temporales o creados ad hoc: se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose una vez concluida su funcin. 2. Segn su criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos. Grupos o equipos formales: se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin de objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un carcter formal.

 Grupos o equipos informales: surgen de las relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin y estn orientados a la satisfaccin de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemtica. 3. Segn su criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos. Produccin: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin. Solucin de problemas: se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por ejemplo Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos. Resolucin de conflictos: orientados para afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociacin. Cambio y desarrollo organizacional: incluyen diferentes grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilizacin. 4. Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin en la estructura organizacional. Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin, pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos. Diferenciacin horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comits temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de decisiones. 5. Segn el tipo de estructura: Actividad grupal: grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones estables. Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe. COORDINACION

Mecanismos de coordinacin: Orgnicos Adaptacin mutua: Es un mecanismo informal, simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para crear una organizacin en la que va a imperar una lgica de trabajo en equipo, en la medida en la que aumenta el nmero de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se comportaran de manera oportunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos ms trabajadores, ms costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Ejemplo: Estructura adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de investigacin. Hay buenos profesionales y normas pero lo ms importante es el trabajo en equipo. Supervisin directa: Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de autoridad y va a ser l el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe realizar y en que momento hacerlo. La divisin del trabajo puede ser la misma y la forma de coordinarlo distinto. Para la supervisin directa la empresa suele ser pequea ya que si tiene muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solucin podra ser la divisin del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Ejemplo: Taller o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad. Normalizacin de procesos: En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se burocratiza. Aparece una tercera persona o unidad que llamamos analista que disea y normaliza los procesos, el jefe solo controla que cumplas las normas. La normalizacin introduce reglas que pueden ser de tres tipos: A cada trabajador se lo sita al frente de una tarea y se le da una serie de normas para realizar esa tarea y el agente o trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla un proceso y se detalla. Ejemplo: Fbrica industrial con una cadena de montaje, el proceso se define al disear la cadena de montaje. Normalizacin de habilidades: Se trata de buscar agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el trabajo. Esta normalizacin se basa en un buen sistema de seleccin de personal. Ejemplo: Hospital, compaa area. Para el cliente lo importante es que le atienda un buen profesional.

 Normalizacin de resultados: Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos resultados no se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en caso de incumplimiento se le sanciona. Ejemplo: Concesionario, multinacional en la que a cada sucursal se le fija una rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total autonoma. Normalizacin de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La normalizacin de habilidades es ms descentralizador que la normalizacin de procesos, el hecho de descentralizar y no burocratizar en principio es ms costoso ya que si se deja al libre albedro se tiende a estructuras burocrticas y centralizadas. Cuando una organizacin empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lgica: Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la organizacin sigue creciendo) Normalizacin de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalizacin de habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no standard lo fundamental es el trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptacin mutua. En resumen podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura organizativa ser distinta. Como se logra la coordinacin: Coordinacin y Rutinas Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin planeada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican qu actividades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio en las situaciones que estn cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinacin Jerrquica Tal vez la forma ms familiar de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de

produccin. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades annimas de las ms grandes, se encontr que el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integracin Estructural Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace. Que es coordinacin Coordinar es introducir la armona entre todos los actos de una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su xito, es tener en cuenta, en una operacin cualquiera las obligaciones y las consecuencias que esta operacin entraa para todas las funciones de la empresa; es subordinar lo accesorio de lo principal. En una empresa bien coordinada se observa lo siguiente: a. Cada servicio marcha de acuerdo con los otros b. En cada servicio, las divisiones y subdivisiones son informadas puntualmente en cuanto a la parte que han de tomar en la obra comn y la ayuda mutua que deben prestarse. c. El programa de marcha de los diversos servicios y las subdivisiones de cada servicio se revisan constantemente para tenerlo en armona con las circunstancias. Los signos siguientes indican una mala coordinacin: d. Cada servicio ignora y quiere ignorar a los dems. e. Existe una separacin absoluta entre las divisiones y las oficinas de un mismo servicio, as como entre los diferentes servicios. f. Nadie piensa en el inters general. Una conferencia de coordinacin por semana es suficiente para establecimientos mineros metalrgicos que ocupan unos cuantos centenares o millares de gente.

EVALUACION DE RESULTADOS: Consiste en medir la ejecucin y los resultadas, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas de aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente del sistema de informacin, por lo tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna. Anlisis de resultados.Anlisis Critico Las organizaciones pblicas presentan innumerables conflictos que pareciera que en vez de solucionarse con el dilogo cada vez se agudizan ms, demostrando as cun difcil puede ser el proceso de comunicacin dentro de las empresas. Las manifestaciones de conflicto que se producen en estos organismos, son frutos del mal funcionamiento de las partes en el proceso de comunicacin, ya que es evidente y obvio que ambas partes (trabajador - patrono) tengan intereses distintos, sin embargo no es justificable que los involucrados rompan conversaciones, porque debe ser a travs del dilogo que se logren los propsitos y no mediante huelgas y violentas manifestaciones que a fin de cuenta termina por poner en tela de juicio la capacidad de solventar problemas de los altos directivos de las empresas. En estas empresas se hace necesario que la comunicacin se ejecute en forma efectiva y fluida para que asegure la informacin oportuna entre los gerentes y los subalternos, lo que facilitar una mayor compenetracin sobre las tareas que deben desarrollarse, y por ende una mayor produccin. Los objetivos de una comunicacin efectiva es eliminar la incertidumbre, fortalecer la imagen, aprovechar los recursos, estimular un buen clima organizacional y servir de balance entre la organizacin y el entorno. La comunicacin eficiente, se basa en dos escenarios fundamentales, la estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta; una de las caractersticas especficas es identifica los elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa. El sistema de

comunicaciones a nivel interno de las empresas publicas, comprende las comunicaciones de tipo formal e informal. Las formales se constituyen por el conjunto de vas o canales establecidos por donde circula el flujo de informacin, relativo al trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo lograr la coordinacin eficiente de todas las actividades distribuidas en la estructura de la organizacin; stas se regulan en las cartas y manuales de la organizacin. Las comunicaciones informales que constituyen un conjunto de interrelaciones espontneas, basadas en preferencias y aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En este tipo de comunicacin la informacin que se transmite puede tener relacin con las actividades de la institucin o a la vez puede no tenerla. El flujo de la informacin circula por los canales abiertos de la empresa; el compartir la informacin con todos los miembros de la organizacin tiene como fin que todos estn informados de lo que deben y desean hacer, es una manera de fomentar la participacin, la identidad y el sentido de pertenencia; de esta manera al ambiente laboral es ms favorable para el bienestar de la organizacin. La comunicacin formal e informal son complemento una de la otra y estn relacionadas entre s para el mejoramiento continuo de la organizacin en el mbito de evaluacin de resultados.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

OBJETIVO GRUPO Sus integrantes muestran intereses comunes, EQUIPO La meta est ms claramente definida y especificada. COMPROMISO GRUPO Nivel de compromiso relativo, EQUIPO Nivel de compromiso elevado. CULTURA GRUPO Escasa cultura grupal, EQUIPO Valores compartidos y elevado espritu de equipo. TAREAS GRUPO Se distribuyen de forma igualitaria, EQUIPO Se distribuyen segn habilidades y capacidad. INTEGRACIN GRUPO Tendencia a la especializacin fragmentada, a la divisin, EQUIPO Aprendizaje en el contexto global integrado. DEPENDENCIA GRUPO Independencia en el trabajo individual, EQUIPO Interdependencia que garantiza los resultados

LOGROS GRUPO Se juzgan los logros de cada individuo, EQUIPO Se valoran los logros de todo el equipo. LIDERAZGO GRUPO Puede haber o no un coordinador, EQUIPO Hay un responsable que coordina el trabajo. CONCLUSIONES GRUPO Ms personales o individuales, EQUIPO De carcter ms colectivo. EVALUACIN GRUPO El grupo no se evala: se valora en ocasiones el resultado final, EQUIPO La autoevaluacin del equipo es continua. BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES VENTAJAS DE LOS EQUIPOS Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: PARA LOS INDIVIDUOS .Se trabaja con menos tensin. Se comparte la responsabilidad. Es ms gratificante. Se comparten los premios y reconocimientos. Puede influirse mejor en los dems. Se experimenta la sensacin de un trabajo bien hecho. PARA LAS ORGANIZACIONES Aumenta la calidad del trabajo. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin.

 Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones. CONTRIBUCIONES Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. Te permite organizarte de una mejor manera. Mejora la calidad de tu comercio. DESVENTAJAS DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS EN EQUIPO No obstante, las ventajas que representan para los individuos y las organizaciones, no debe dejarse a un lado, los resultados negativos que puede producir la solucin de problemas en equipos. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Decisiones prematuras. Sucede cuando la primera opinin del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba ms a una presentacin convincente que a una solucin verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo. Dominio personal. Un lder puede dominar la discusin de un equipo e influir profundamente en el resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver los problemas. Formas contrarias

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y defender su solucin desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa. El consumo de tiempo. Se necesita tiempo para crear un equipo. La interaccin que tiene lugar una vez que el equipo est formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan ms tiempo en llegar a una solucin que cuando un slo individuo toma la decisin. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la administracin para actuar con rapidez y determinacin cuando sea necesario. Las presiones para conformarse Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para l, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista. El dominio de pocas personas Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalicin dominante est compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se ver afectada. Responsabilidad ambigua Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero quin es responsable en realidad del resultado final? En una decisin individual, es claro quin es responsable. En una decisin de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

Comunicacion Motivacion Y Cohesion

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Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos: Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.

Cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La Cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo atenerse a los roles explcitamente definidos y permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente. Comunicacin: una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definicin de objetivos. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales con uno mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Responsabilidad para cumplir los objetivos. 5. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo. 6. Afn de superacin.

Importancia De Pertenecer a Equipo De Trabajo

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La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento. Actualmente el mundo gira alrededor de la economa y la globalizacin es una realidad, la innovacin y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnologa y la informtica hace que los cambios sean ms rpidos, por lo tanto, se requiere tener organizaciones ms flexibles para adaptarse y lograr el xito deseado Las organizaciones de hoy en da se estn transformando y modificando, son menos jerrquicas y ms participativas en comparacin con las anteriores, pues han descubierto el fenmeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr ms que el esfuerzo individual. Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde la estructura organizacional se cambia de pirmide a una tipo plana o de red. Esta nueva estructura tiene como antecedentes el simple trabajo en equipo hasta los llamados equipos autodirigidos.

Etapas Y Duracion De Vida De Equipos De Trabajo

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ETAPAS La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico: Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos. Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.

 Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.
Realizacin y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

Tecnicas Recomendadas Equipos De Trabajo

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Tcnicas der Trabajo en Equipo Son caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo

1. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo (groupware) 2. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia) 3. El trabajo en red (networking) 4. Aplicaciones de las nuevas tecnologas 5. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.

Estilos De Trabajo En Equipo

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Ccada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los demas: es decir cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. De igual manera el trabajo en equipo esta conformado por personas con distintos estilos. Es importante mencionar que se conosca cada estilo de los integrantes del equipo, para generar una mayor productividad. 1.- Coordinar 2.- Impulsar 3.- Armonizar 4.- Proveer 5.- Completar 6.- Implantar 7.- Armonizar

Tipos De Equipos De Trabajo

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Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. Equipos centrados en las tareas: El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. Equipos centrados en los resultados: El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros. Crculos de Calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. Equipos de Progreso: Tambin llamados equipos de mejora o equipos de desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las

reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. Equipos de Procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos. Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

Manejo De Conflictos Intergrupales

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La forma de manejar los conflictos con xito dentro de un equipo tiene varias caractersticas: El conflicto se considera como un fenmeno natural. Los integrantes del equipo suponen que el conflicto, el desacuerdo y la promocin de ideas dismiles necesariamente deben suceder dentro de los grupos vibrantes, exitosos. Donde hay creatividad, tambin existe la posibilidad de un conflicto.

 El conflicto se resuelve a travs de una actitud abierta. Debido a que el conflicto ocurre naturalmente en el grupo, se maneja en forma natural a travs de la discusin abierta. En muchos grupos que no constituyen equipos, los conflictos se suprimen. Siguen supurando en la mente de las personas que conforman el grupo; influyen en sus relaciones y su interaccin mutua; salen a relucir en formas que no siempre parecen guardar relacin con las cuestiones molestas originales. En un equipo, los integrantes saben que el conflicto a menudo agudizar una relacin balanceada entre todos. Los conflictos se plantean por cuestiones especficas y no por personalidades. La gente puede tomar partido en un conflicto, pero la actitud personal no debera ser el problema. En su calidad de integrante del grupo, usted podr estar en desacuerdo con otro integrante, pero ste no se convierte en blanco de insinuaciones, no se lo hace callar en forma humillante, no se lo pone en situacin incmoda. Lo que se cuenta son las cuestiones y las percepciones de las mismas, y no las personalidades intervinientes. El conflicto implica la bsqueda de alternativas. Los integrantes del grupo no llevan a cabo investigaciones detectivescas para encontrar a quin echar la culpa de un problema o fracaso. La fuerza motriz de la solucin de problemas en equipo puede resumirse en la siguiente pregunta: No nos gusta la situacin actual; qu preferiramos como alternativa?. La resolucin de un conflicto se orienta al momento presente. La discusin del conflicto se centra en lo que sucede en el grupo en ese momento. Los desacuerdos del pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no pertenecientes al grupo y el comportamiento anterior de sus integrantes en otras situaciones no forman parte del examen minucioso del conflicto. Lo que importa es el aqu y el ahora lo que se dice en el momento y en el ambiente presentes. El conflicto es una cuestin grupal. Los des-acuerdos que afectan a determinados miembros del equipo se convierten en cuestiones en cuya solucin participa la totalidad del grupo, ya que tales desacuerdos pueden entorpecer el funcionamiento de todo el equipo. Por lo tanto, sus integrantes no estn obligados a solucionar sus diferencias por sus propios medios. Todo el equipo los ayudar a encontrar la solucin.