MGTZ 1216 - DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

INDICE DEL TRABAJO

1.Presentación e Integrantes
2. Resumen Ejecutivo
3. Filosofía Empresarial
2. Información de la Industria
3. Análisis PESTEL
6. Análisis de Competitividad Industrial Porter 5F
5. Factores Porter
6. Evaluación Basada en Recursos - EBR
7. Análisis de Cadena de Valor - ACV
8. Matriz de Evaluación de Factores Internos - EFI
9. Matriz de Evaluación de Factores Externos - EFE
10. Matriz de Perfil Competitivo - MPC
11. Análisis FODA
12. Matriz FODA
13. Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica - MCPE
14. Plan Estratégico
15. Consideraciones de Implementación
ANEXOS
a. Aceptación de la Empresa
b. Herramientas para investigación primaria
c. Créditos
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

Semestre Quinto- Sexto

Nuestra Consultora DinRes Business Services

Proporciona soluciones de consultoría integrales y personalizadas para impulsar el crecimiento y la

Misión eficiencia del cliente. Estamos comprometidos a brindar servicios de alta calidad orientados a resultados y
a mantener relaciones confiables a largo plazo con cada socio comercial.
Ser reconocida como líder en consultoría de negocios, caracterizada por un excelente servicio, innovación
Visión constante y capacidad de adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado. Nos esforzamos por ser la
primera opción para las empresas que buscan optimizar operaciones, aumentar las ganancias y lograr
objetivos estratégicos.
Respeto: Valoramos la diversidad, creamos un ambiente de trabajo inclusivo y respetamos las opiniones y perspectivas
de todos los miembros del equipo. ; Responsabilidad: Estamos comprometidos a actuar responsablemente en todos los
Valores aspectos de nuestro negocio, desde la gestión de recursos hasta nuestro impacto en las comunidades locales y
el medio ambiente.
ÍNDICE

Resumen Ejecutivo
Fecha: 31/03/2024

DinRes Business Services es una firma de consultoría líder que ofrece soluciones integrales y personalizadas para impulsar el crecimiento y la eficiencia de sus clientes. Construida sobre los pilares de excelencia,
integridad e innovación, nuestra misión es ser la primera opción para las empresas que buscan optimizar sus operaciones y lograr sus objetivos estratégicos.
En un entorno empresarial cada vez más complejo y competitivo, DinRes Business Services se destaca por su enfoque orientado al cliente y su capacidad para ofrecer resultados tangibles. Creemos en la importancia de
construir relaciones sólidas, confiables y de largo plazo con nuestros clientes, entendiendo sus necesidades específicas y brindando soluciones que agreguen valor real a sus operaciones. Nuestra visión es ser un líder
reconocido en consultoría de negocios, caracterizado por la excelencia en el servicio, la innovación constante y la capacidad de adaptarnos a las necesidades cambiantes del mercado. Como dijo Peter Drucker, "La mejor
manera de predecir el futuro es crearlo".
DinRes Business Services nos esforzamos por ser pioneros en la creación de un futuro empresarial próspero y sostenible para nuestros clientes. Guiados por nuestros valores fundamentales de excelencia, integridad,
innovación, colaboración, respeto y responsabilidad, nos esforzamos por superar las expectativas de cada proyecto y construir relaciones duraderas basadas en la confianza y el éxito mutuo. Como dijo Stephen Covey:
“La confianza es el pegamento de la vida. Es el elemento más importante de una comunicación efectiva. Es la base para la cooperación y el trabajo en equipo. "
En resumen, en DinRes Business Services nos esforzamos por ser un socio confiable y un motor del éxito de nuestros clientes. Con un enfoque orientado a resultados y un equipo de expertos apasionados, estamos listos
para enfrentar cualquier desafío y ayudar a nuestros clientes a alcanzar nuevas alturas de operación y crecimiento comercial.

Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Breve introducción y antecedentes de la empresa a analizar (20%)

Ecomundo brinda un nuevo campus donde los estudiantes vivirán una experiencia de aprendizaje única, con modernas y
amplias instalaciones en donde podrán desarrollar sus habilidades a través de nuestra metodología Global Learning. Nuestro
modelo educativo está orientado a formar estudiantes para ser ciudadanos del mundo, mediante una pedagogía innovadora de
resultados por procesos basada en los pilares del Neurolearning, Power Skills, Ecolife e International Learning.

Misión Somos una institución privada que imparte educación de calidad, formando a sus estudiantes como ciudadanos
del mundo, construyendo el conocimiento científico con valores humanos y principios cristianos y ciudadanos.
Visión En los próximos cinco años, nos mantendremos como una comunidad educativa innovadora, y referente por sus
logros académicos y administrativos.

Explicitar los componentes de la cultura institucional. Involucrar en el quehacer formativo a los padres de los
alumnos. Optimar la ejecución del programa especial de educación sexual, en todos los niveles escolarizados
Propósito desde jardín hasta colegio. Fortalecer la técnica y el hábito de la investigación como requisito indispensable para
cumplir sus tareas y autoeducarse durante toda la vida. Propiciar el cultivo y la práctica de valores, en especial la
autodisciplina, el respeto y el amor a la naturaleza, mediante la acción convergente de toda la comunidad.

Responsabilidad:Para darnos cuenta de las consecuencias que tiene todo lo que hacemos o dejamos de hacer;
sobre nosotros mismos o sobre los demás, y como garantía de los compromisos adquiridos; Lealtad :Para estar
apegados a la verdad y a la gratitud que es demandada en razón del respeto a una persona o grupo social,
Valores desarrollando acciones positivas en defensa o conquista de un ideal; Honestidad :Para tener comportamientos
transparentes-honradez, sinceridad, autenticidad, integridad-con nuestras semejanzas y permitir que la
confianza colectiva se transforme en una fuerza de gran valor; Respeto:Empezando con el que nos debemos a
nosotros mismos , a nuestros semejantes , a los seres vivos y a la naturaleza , sin olvidar las leyes, las normas
sociales y la memoria de nuestros antepasados. Nuestra institución educativa, es un espacio donde se vive la paz
y la no violencia, a través del diálogo respetuoso, las relaciones de buen trato y de afecto entre compañeros y
entre docentes seguidores de las normas institucionales.

Análisis de la Filosofía Empresarial actual de la Empresa (40%)

Misión - consideraciones de forma

Componente
Propuesta de valor
Clientes / Usuarios
Productos y servicios sostenibles
Elemento de sostenibilidad social:
empleados y comunidad
Elemento de sostenibilidad
ambiental
Cumplimiento ¿Dónde?
No No existe una propuesta establecida en la pagina web de la empresa
Amplitud sector minero, empresas de ingenieria, concesionarias,
Si constructoras, comunicaciones, servicios logísticos.
Conduce el crecimiento economico, elevacion de la calidad de vida y
Si binestar social, sin agotar los recursos o productos
contrato social enre mineria y sociedad para asi tener mas benedicios y
una sociedad civil mas sofisticad, empoderada, en condiciones de
Si paridad.
Promueve la trasición a productos quimicos mas seguros y sostenibles
mendiante el diseño, para asi reducir significativamente la huella
Si ecologica.

Observaciones
La empresa deberia incorporar un propuesta de valor para asi dar a conocer al consumidor
que ofrece en diferencia a los demas

Visión - consideraciones de forma

Componente Cumplimiento ¿Dónde?
Objetivo de largo plazo con La empresa tiene un rango alrededor de unos 5 años de plazo para
horizonte de tiempo Si mejorar en varias aspectos del instituto, social, economico y educativo

Contribución a la economía Respecto a economia darían empleo a más personal por el aumento de
clientes-estudiantes además que a los estudiantes les aportaria una
Si economia en un futuro llenarse de conocimientos para futuros empleos.
Contribución a la sociedad Contribuirian a la sociedad siguiendo formando a profesionales llenos de
Si valores, educacion y con profesiones para el bienestar publico
Contribución al medio ambiente No habla acerca de algun proyecto futuro para la contribucion al medio
No ambiente como parques ecologicos, areas verdes ni nada de ello

Observaciones

Propuesta de Filosofía Empresarial (40%)

Misión actual

Somos una institución privada que imparte educación de calidad, formando a sus estudiantes como ciudadanos del mundo,
construyendo el conocimiento científico con valores humanos y principios cristianos y ciudadanos.

Propuesta de Misión

Impartir educacion de calidad, formando asi a los estudiantes como ciudadanos utiles para el mundo, a traves de la construccion
conocimientos cientificos y tecnologicos, sin dejar por fuera los valores humanos y principios integros; Impartir principalmente
desde las bases tecnologicas y preparar a los estudiantes para las futuras nuevas tecnologias habidas en el mundo

Justificación

Impartir educacion de calidad con enfoque que combine conocimientos cientificos y tecnologicos, y valores humanos, permite
ciudadanos que contribuyan de manera significativa y positiva en la sociedad, permite igual la mejor adaptación ante un cambio,
y permite que el país se mantenga en el mercado competitivo.

Visión actual

En los próximos cinco años, nos mantendremos como una comunidad educativa innovadora, y referente por sus logros
académicos y administrativos.

Propuesta de Visión

En los proximos cinco años, innovar con mejoras y capacitaciones para empresas que necesiten personal con facilidad de
idiomas, como practicas presenciales de los estudiantes y con ellos ganar un porcentaje para proximas mejoras en el instituto
para los alumnos proximos y los actuales, asi el instituto seguiria ganando más proyecciones a futuro además de los alumnos
ganar experiencia laboral para cualquier empleo. Implementar mejoras en las estructuras del instituto para educar a mas
estudiantes-clientes.

Justificación

Innovar con mejoras y capacitaciones para empresas que necesitan personal con facilidad de idiomas permite mayor relevancia
en el mercado laboral, y ventaja competitiva para mayor amplitud en la gama de oportunidades de los trabajadores, esto ayuda
a que como ciudadanos puedan obtener una mejor mejor calidad educativa, mejorando progresivamente en el transcurso de los
5 años; Experiencia laboral y proyeccion futura permite a los estudiantes a conocer mejor el merado laboral al que aplicarán.
ÍNDICE

$1.00
Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos
$0.90

Código CIIU $0.80

Descripción $0.70

$0.60
Año Crecimiento
(año más Tamaño de la industria Aporte de la $0.50
PIB del Ecuador de la
reciente en dólares industria al PIB
primero)
Industria $0.40
#DIV/0! #DIV/0! $0.30
#DIV/0! #DIV/0!
#DIV/0! #DIV/0! $0.20
#DIV/0! #DIV/0! $0.10
#DIV/0!
$-

INSTRUCCIONES
Principales empresas o competidores en 1. Ingresar a https://datos.bancomundial.org/
Facturación anual
la industria 2. Buscar “Ingreso nacional bruto” en el casillero de búsqueda
3. Buscar “Ecuador” en el casillero de búsqueda
4. Obtener la información y pasarla a una hoja Excel
5. Identificar el CIIU buscado
6. Ingresar al portal de SRI https://www.sri.gob.ec/web/intersri/home
7. Ubicar el enlace de estadísticas: https://www.sri.gob.ec/estadisticas-sri
8. Pulsar Estadísticas Multidimensionales
9. Pulsar nuevamente Estadísticas Multidimensionales https://srienlinea.sri.gob.ec/saiku-ui/
Otras cifras relevantes 10. Cubo: declaración 101
11. Columna: Actividad económica
12. Fila (row): “Anio Fiscal” y “Total ingresos (699)”
13. Pulsar “Actividad económica” y buscar y seleccionar el CIIU buscado
14. Copiar la información a Excel
REGRESAR

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

ANÁLISIS PESTEL
Código CIIU 0

Descripción 0

Factor o causa
World Governance Indicators:
Pol-01 Voice and Accountability
Político / Legal

Pol-02 Political Stability and Absence of Terrorism

Pol-03 Government Effectiveness
Pol-04 Regulatory Quality
Pol-05 Rule of Law
Pol-06 Control of Corruption
Pol-07 Regulaciones propias de la industria
Econ-01 Riesgo país / Índice Doing Business
Econ-02 Cambio en el PIB per cápita
Económico

Econ-03 Cambio en el Coeficiente GINI

Econ-04 Variabilidad de la demanda de la industria particular
Econ-05 Rango de precios en la industria
Econ-06 Tasa inflación
Econ-07 Otros factores propios de cada industria
Soc-01 Índice de Desarrollo Humano – HDI
cultural

Soc-02 Gender Development Index – GDI

Socio-

Soc-03 Social Progress Index – SPI

Soc-04 World Values Survey https://www.worldvaluessurvey.org/WVSOnline.jsp
Tec-01 Global Innovation Index (GII)
Tecnológico

Tec-02 Technological Readiness Index (TRI)

Tecnológico
Tec-03 Information and Communications Technology (ICT) Development Index
Tec-04 Digital Evolution Index (DEI)
Tec-05 Global Technology Report
Amb-01 Global Sustainable Competitiveness Index (GSCI)
Ecológico

Amb-02 Environmental Performance Index (EPI)

Amb-03
Amb-04
NÁLISIS PESTEL

Análisis del Impacto o Consecuencia Fuente

ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL PORTER 5F

Código CIIU 0

Descripción 0

Sector Geográfico

1. Poder de negociación de proveedores

Factor Análisis del factor

1.1
1.2
1.3
Intensidad d

2. Rivalidad entre competidores

Factor Análisis del factor
2.1
2.2
2.3
Intensidad d
 3. Poder de negociación de compradores
Factor Análisis del factor
3.1
3.2
3.3
Intensidad d

4. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Factor Análisis del factor
4.1
4.2
4.3
Intensidad d

5. Amenaza de sustitutos
Factor Análisis del factor
5.1
5.2
5.3
Intensidad d

Conclusión del Análisis Porter

Intensidad de las Fuerzas

 Resumen Intensidad de las Fuerzas
1. Poder de negociación de proveedores #DIV/0!
2. Rivalidad entre competidores #DIV/0!
3. Poder de negociación de compradores #DIV/0!
4. Amenaza de entrada de nuevos competidores #DIV/0!
5. Amenaza de sustitutos #DIV/0!
 Calif
Impacto en costos (1-4) Fuente

Intensidad de la fuerza: ### -----

Impacto en precios y Calif

Fuente
costos (1-4)

Intensidad de la fuerza: ### -----

 Impacto en precios y Calif
Fuente
costos (1-4)

Intensidad de la fuerza: ### -----

Impacto en precios y Calif

Fuente
costos (1-4)

Intensidad de la fuerza: ### -----

Impacto en precios y Calif

Fuente
costos (1-4)

Intensidad de la fuerza: ### -----

ÍNDICE
Utilice esta referencia para comprender el significado de cada factor y usarlo para su análisis.

Fuerza Factor Definición

1. Poder de negociación de
proveedores
1. Poder de negociación de
proveedores
1.1 Concentración con respecto al sector al que le
vende
1.2 Importancia del sector al que le vende
Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un caso ilustrativo de esta situación es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas
operativos en conjunto con la fragmentación de los ensambladores de PC
Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos. Los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarán
en extraer el máximo de utilidades de cada uno. Si un sector específico representa un alto porcentaje del volumen o utilidades de un grupo de
proveedores, no obstante, los proveedores querrán proteger al sector mediante precios razonables y querrán aportar a actividades tales como I&D
y lobbying.

1. Poder de negociación de
proveedores
1.3 Costo de cambiar de proveedor
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de
proveedor si las empresas han invertido fuertemente en equipamiento complementario especializado o en aprender
cómo operar el equipamiento de un proveedor (como es el caso de los terminales Bloomberg usados por profesionales
del sector financiero). O también hay empresas que han ubicado sus líneas de producción adyacentes a las instalaciones manufactureras de un
proveedor (por ejemplo, algunas empresas de bebidas y fabricantes de envases). Cuando los costos por cambiar de proveedor son altos, a los
participantes del sector les cuesta hacer que los proveedores se enfrenten entre sí (nótese que los proveedores también pueden verse obligados a
asumir costos por cambio de proveedores. Esto limita su poder).

1. Poder de negociación de 1.4 Grado de diferenciación de la oferta de los Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Las empresas farmacéuticas que ofrecen medicamentos
patentados con beneficios médicos distintivos tienen más poder sobre los hospitales, las organizaciones de cuidado
proveedores proveedores de la salud, y otros compradores de medicamentos, por ejemplo, que las empresas que venden medicamentos genéricos o réplicas

1. Poder de negociación de No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen
proveedores 1.5 Disponibilidad de proveedores sustitutos considerable poder como proveedores dentro de las líneas aéreas, en parte debido a que no existe una buena alternativa
a un piloto bien capacitado para manejar un avión.

1. Poder de negociación de 1.6 Amenaza de integración por parte de los El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada. En ese
caso, si los participantes del sector generan muchas ganancias en comparación con los proveedores, impulsarán
proveedores proveedores a los proveedores a que se unan al mercado.

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia. En estas situaciones, para los rivales es difícil no robarle
2. Rivalidad entre competidores 2.1 Similitud y cantidad de competidores negocios a sus pares. Sin una empresa líder, las prácticas deseables para un sector como un todo simplemente no se cumplen.

2. Rivalidad entre competidores 2.2 Velocidad de crecimiento del sector o industria El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento impulsa las luchas por participación de mercado.

Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida son el lado inverso de las barreras de entrada, y surgen debido
2. Rivalidad entre competidores 2.3 Barreras de salida a elementos como activos altamente especializados o la dedicación de la dirección a un negocio en especial.

Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas que van más allá del desempeño
económico en ese sector en particular. Un alto compromiso con un negocio surge por una variedad
2.4 Compromiso de los competidores con la de razones. Por ejemplo, los competidores que son de propiedad estatal podrían tener metas que incluyen empleo
2. Rivalidad entre competidores industria y prestigio. Las unidades de empresas más grandes podrían participar en un sector por razones de imagen o para ofrecer
una línea completa. A veces, los choques de personalidad o egos exageran la rivalidad a costa de la rentabilidad en ámbitos como los medios de
comunicación y la alta tecnología.

2.5 Comprensión de señales emitidas por Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre
2. Rivalidad entre competidores competidores ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.

3. Poder de negociación de
compradores
Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el tamaño de un proveedor. Los compradores de
grandes volúmenes son
3.1 Volumen de compra o cantidad de compradores especialmente poderosos en sectores con altos costos fijos, como los equipos de telecomunicaciones, la excavación petrolera en mar abierto y los
productos químicos a granel. Altos costos fijos y bajos costos marginales incrementan la presión sobre los rivales para que mantengan la capacidad
completa mediante descuentos.

3. Poder de negociación de Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí. Si los compradores creen que siempre
compradores 3.2 Estandarización de los productos ofrecidos podrán encontrar un producto equivalente, tenderán a hacer que los vendedores s se enfrenten.

3. Poder de negociación de
compradores 3.3 Costos de cambio de vendedor Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de vendedor.

3. Poder de negociación de 3.4 Amenaza de integración por parte de los Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si los
compradores proveedores proveedores generan demasiadas utilidades.

3. Poder de negociación de El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones. En estos casos, es
compradores 3.5.1 Sensibilidad al precio: volumen de compra posible que los compradores comparen precios y negocien agresivamente, como es el caso de las hipotecas. Cuando el producto vendido por el
sector equivale a una pequeña fracción de los costos del comprador o de sus gastos, éstos son menos sensibles a los precios en general.
3. Poder de negociación de El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de alguna forma u otra está presionado por recortar sus costos de
3.5.2 Sensibilidad al precio: tamaño de las utilidades adquisición. En cambio, los clientes que generan altas utilidades son, por lo general, menos sensibles a los precios (por cierto, esto es verdad si el
compradores
3. Poder de negociación de La calidadno
producto derepresenta
los serviciosuno porcentaje
productos de altolosdecompradores
sus costos). no se ve muy afectada por el producto del sector. Donde la calidad sí se ve muy afectada
compradores 3.5.3 Efecto en la calidad del producto comprado por éste, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios. Cuando compran o arriendan cámaras de cine de calidad, los
3. Poder de negociación de El producto del
productores de sector
grandes surte poco prefieren
películas efecto en equipamiento
los otros costosaltamente
del comprador. En este
confiable caso,
con las los compradores
prestaciones se centran
más recientes. en lospoca
Prestan precios. En cambio,
atención al precio.
3.5.4 Efecto en los costos del producto comprado cuando
Estas el producto
economías o servicio
aparecen de unempresas
cuando sector puede pagar su precio
que producen muchasmás
a volúmenes veces mejorando
grandes el desempeño
disfrutan de costos máso reduciendo la manopues
bajos por unidad, de obra,
puedenmaterial,
compradores
4. Amenaza de entrada de u otros costos,
distribuir los compradores
los costos fijos entre más habitualmente
unidades, usar están más interesados
tecnología más eficaz enolaexigir
calidad que en
mejores el precio. de los proveedores. Las economías de escala
condiciones
4.1 Economías de escala por el lado de la oferta Estos
por elbeneficios, también conocidoslacomo efectos de red, aparecen en sectores dondeallasector
disposición
en grandeescala,
un comprador para pagar por el aproducto
nuevos
4. Amenazacompetidores
de entrada de de
lado de la oferta
una empresa
desalientan
aumenta con el número
entrada
de
al obligar al posible
otros compradores
entrante a ingresar lo que requiere
que también usan la empresa. Los compradores posiblemente confíen más en
desplazar los
4.2 Beneficios de escala por el lado de la demanda competidores
Cuando losmás establecidos,
compradores o aceptar
cambian una desventaja
de proveedor, deben de costos.
asumirLos ciertos costos fijos. Estos costos
nuevos competidores empresas grandes cuando compran productos esenciales compradores también podríanpueden
valorarsurgir porque
ser parte cuando
de una unen
“red” comprador
conjunto concambia
4. Amenaza de entrada de 4.3 Costos para los clientes por cambiar de de
una proveedor,
cantidad debe,
más por ejemplo,
amplia de otros cambiar
clientes. las especificaciones del producto, volver a capacitar a sus empleados respecto de cómo usar un nuevo
nuevos competidores proveedor La necesidad
producto, de invertir
o modificar losgrandes
procesos sumas de recursos
o sistemas financierosMientras
de información. para podermáscompetir
altos lospuede
costosimpedir la entrada
por cambiar de nuevosmás
de proveedor, competidores. El capital
difícil será para un
4. Amenaza de entrada de puede
recién ser necesario
llegado adquirirnoclientes.
sólo para instalaciones fijas sino también para ofrecer crédito al consumidor, acumular inventarios y financiar las pérdidas
4.4 Requisitos de capital Independientemente
se generan en un de su tamaño, los actores establecidos tendrán
sólida siventajas
el capitaldesecostos o depara
calidad queirrecuperables,
no están al alcance detanto,
sus potenciales
4. nuevos competidores que comienzo. La barrera es especialmente requiere gastos y por lo más difíciles
Amenaza de entrada de 4.5 Ventajas de los actores establecidos rivales.
denuevo Estas como
financiar, ventajas se deben aprevia
la publicidad variosalfactores tales como
lanzamiento tecnologíay propietaria,
o investigación desarrollo. acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas,
El entrante debe, por cierto, asegurar máslafavorables,
distribución deidentidades
su producto deo marcas
servicio.establecidas,
Un nuevo producto alimenticio, por
4. nuevos competidores independientemente del tamaño haber copado las ubicaciones geográficas las o la experiencia acumulada que significa que los
Amenaza de entrada de ejemplo,
actores debe desplazar
establecidos han aaprendido
otros de la góndola
cómo del supermercado
producir más eficazmente. mediante descuentos, promociones, programas
4.6 Acceso desigual a los canales de distribución Las políticas gubernamentales pueden obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y también pueden
4. nuevos competidores intensos de ventas, o cualquier otro medio. Mientras más limitados son los canales mayoristas o minoristas y mientras
Amenaza de entrada de extender
más copados (o eliminar)
los tienen laslos
otras barreras deexistentes,
competidores entrada. Los másgobiernos restringen
difícil será entrar endirectamente
un sector.
4.7 Políticas gubernamentales restrictivas
nuevos competidores 5.1 Comparación de precio entre producto y su
e incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas, tales como requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector. Mientras mejor el valor relativo del substituto, más
5. Amenaza de sustitutos extranjeras.
sustituto custodiado
El costo paraseelencuentra
comprador el por
potencial
cambiar de al
utilidades
substituto deesunbajo.
sector.
Cambiar de un medicamento propietario con marca a uno genérico, por ejemplo,
5. Amenaza de sustitutos 5.2 Costo de cambio para adoptar el sustituto Los estrategasimplica
normalmente deberían poner
costos especialloatención
mínimos, a lospor
que explica cambios
qué elen otros sectores
cambio que podrían transformarlos
a los medicamentosgenéricos en
(y el descenso en los precios) son tan
atractivos
sustanciales substitutos
y rápidos.donde antes no lo eran. Los mejoramientos en los materiales plásticos, por ejemplo, les
5. Amenaza de sustitutos 5.3 Nivel de desarrollo de la tecnología del sustituto permitió sustituir al acero en la fabricación de muchos componentes de autos. De esta manera, los cambios tecnológicos
o las discontinuidades competitivas en empresas que al parecer no se relacionan entre sí, pueden impactar de manera importante la rentabilidad
del sector.
FUENTE
Porter, M. (2008) Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review América Latina. Reimpresión R0801E-E
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

EVALUACIÓN BASADA EN RECURSOS - EBR

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE CAPACIDADES

Escala de calificación
1 Inferior a la competencia
Organización o Empresa: 2 Similiar a la competencia
Unidad de Negocio analizada: 3 Superior a la competencia
4 Única y no se puede copiar

Calif.
Área Funcional Capacidad / Competencia central Recursos Utilizados (1-4) Justificación

Investigación y Desarrollo / Innovación

Operaciones / Producción

Comercial / Marketing

Financiera

Talento Humano

Gestión de la Información /
Sistemas y/o Plataformas tecnológicas

Gestión Estratégica
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR

Organización o Empresa: 0
Unidad de Negocio analizada: 0

Actividades Primarias
Categoría Actividades Primarias Actividad Valoración

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

Comercial / Entrega

Postventa

Actividades de Apoyo
Categoría actividades de apoyo Actividad Act. Primaria apoyada Valoración

Adquisición y compras

Desarrollo de tecnología y gestión financiera

Gestión de talento humano

Gestión Estratégica de la empresa Toda la Cadena de Valor

Gestión Estratégica de la Empresa

Gestión de Talento Humano

#NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME?
Procesos de Apoyo

Desarrollo deTecnología / Gestión Financiera

#NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME?

Adquisición y Compras

#NAME? #NAME? #NAME? #NAME? #NAME?

Margen
Logistica de Entrada Operaciones Logística de Salida Comercial / Entrega Servicio Postventa

0 0 0 0 0
Procesos Primarios

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Impacto de la actividades en la Cadena de Valor

(+) Aporte POSITIVO (-) Aporte NEGATIVO
Actividades Primarias Actividades de Apoyo Actividades Primarias Actividades de Apoyo
#NAME? #NAME? #NAME? #NAME?
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

Empresa

POND. X CALIF.
PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN
0
Unidad de negocio
0
Hallazgo Justificación Referencia

F1 0.00

F2 0.00
FORTALEZAS

F3 0.00

F4 0.00

F5 0.00

D1 0.00

D2 0.00
DEBILIDADES

D3 0.00

D4 0.00

D5 0.00

ANÁLISIS 1.00 0.00

ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Industria Empresa

PONDERACIÓN

POND. X CALIF.
CALIFICACIÓN
0 0
Código CIIU Unidad de negocio
0 0
Hallazgo Justificación Referencia

O1 0.00
OPORTUNIDADES

O2 0.00

O3 0.00

O4 0.00

O5 0.00

A1 0.00

A2 0.00
AMENAZAS

A3 0.00

A4 0.00

A5 0.00

ANÁLISIS 1.00 0.00

ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

Compañía Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3
Factores críticos para el éxito Ponderación 0
Calif. (1-4) Calif. Pond Calif. (1-4) Calif. Pond Calif. (1-4) Calif. Pond Calif. (1-4) Calif. Pond
FAC-01 0 0 0 0

FAC-02 0 0 0 0

FAC-03 0 0 0 0

FAC-04 0 0 0 0

FAC-05 0 0 0 0

0.0 0 0 0 0
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

Organización o Empresa: 0
Unidad de Negocio analizada: 0

SITUACIÓN INTERNA - F/D ENTORNO EXTERNO - OP/AM Tipo de Estrategia Descripción de la Estrategia

| FO1 |

FO
| FO2 |

| DO1 |

DO
| DO2 |

| FA1 |

FA
| FA2 |

| DA1 |

DA
| DA2 |
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

Organización o Empresa: 0
Unidad de Negocio analizada: 0

MATRIZ FODA
Empresa FORTALEZAS DEBILIDADES
F1- D1-
0
F2- D2-
Unidad de Negocio F3- D3-
F4- D4-
0
F5- D5-
FORTALEZAS-OPORTUNIDADES (FO) DEBILIDADES-OPORTUNIDADE
OPORTUNIDADES Tipo de Estrategia Descripción Tipo de Estrategia

O1- FO1 0 0 DO1 0

O2-
O3-
O4- FO2 0 0 DO2 0
O5-
FORTALEZAS-AMENAZAS (FA) DEBILIDADES-AMENAZAS (
AMENAZAS Tipo de Estrategia Descripción Tipo de Estrategia

A1- FA1 0 0 DA1 0

A2-
A3-
A4- FA2 0 0 DA2 0
A5-
on Diego, Meda Ramos

MATRIZ FODA
DEBILIDADES
D1-
D2-
D3-
D4-
D5-
DEBILIDADES-OPORTUNIDADES (DO)
Descripción

DEBILIDADES-AMENAZAS (DA)
Descripción

0
ÍNDICE

Baldeon Andres, Leon Diego, Meda

Integrantes Ramos

MATR
Estrategia FO:

Organización o
0
Empresa:

Unidad de Negocio: 0

OPORTUNIDADES Pond. PA1

O1- 0.00

O2- 0.00

O3- 0.00

O4- 0.00

O5- 0.00

AMENAZAS

A1- 0.00

A2- 0.00

A3- 0.00

A4- 0.00
A5- 0.00

FORTALEZAS Pond.

F1- 0.00

F2- 0.00

F3- 0.00

F4- 0.00

F5- 0.00

DEBILIDADES

D1- 0.00

D2- 0.00

D3- 0.00

D4- 0.00

D5- 0.00
 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Estrategia FO: Estrategia FA: Estrategia DO:

CA1 PA2 CA2 PA3 CA3

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0
0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0
 Estrategia DA:

PA4 CA4

0
0

0
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

PLAN ESTRATÉGICO

Empresa 0
Unidad de negocio 0

Estrategia seleccionada

Objetivo SMART

Actividad Responsable Plazo Costo Indicador Meta

Beneficio esperado
Costo total de las actividades $ -
Congruencia (Si/No)
ÍNDICE

Integrantes Baldeon Andres, Leon Diego, Meda Ramos

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Empresa 0
Unidad de negocio 0

Estrategia seleccionada 0

Objetivo SMART 0

Estilo o caracterización de liderazgo

Estado Actual Alineación

Estructura organizacional
"Hardware"

Operaciones de la empresa

Habilidades, destrezas y
"Software"

competencias del talento

Cultura organizacional

Desafíos de la implementación de la estrategia:

ÍNDICE

[Coloque aquí la evidencia de autorización de la empresa para realizar el trabajo]

ÍNDICE

INVESTIGACIÓN SOBRE LA EMPRESA

1. Consultar y transcribir la Misión y la Visión de la empresa
2. Si los tiene, consultar sobre los valores corporativos de la Empresa
3. Si los tiene, consultar sobre los objetivos estratégicos de la Empresa.

ENTREVISTA CON EJECUTIVO DE LA EMPRESA

Esta entrevista durará entre 30 y 35 minutos aproximadamente.
[Debe mostrar evidencias de la realización de esta entrevista]

1. ¿En qué industria opera su empresa? ¿Cuál es su línea de negocio principal?

2. Factores PESTEL
a. ¿Qué factores de los ámbitos Político, Económico, Social y/o Legal afectan directamente a la industria?
b. ¿Cómo ha cambiado la tecnología de producción en la industria en los últimos años?
c. ¿Cómo afecta el aspecto ambiental al desempeño de la industria?
3. Factores Porter
a. ¿Cuáles son los proveedores principales de la industria? ¿Qué tanto poder de negociación tienen? ¿Cuáles s
b. ¿Qué tanto poder de negociación tienen los compradores/clientes sobre la industria? ¿Cuáles son las razone
c. ¿Qué tan fuerte es la rivalidad entre las empresas que compiten en la industria? ¿Hace cinco años, era mayo
d. ¿Qué tan probable es que entren nuevos competidores a la industria? ¿Por qué razones?
e. ¿Hay productos sustitutos para su línea de negocio? ¿Cuáles son? ¿Los considera una amenaza?
4. Recursos y Actividades Clave
a. Para cada una de las siguientes áreas, describa las actividades más importantes de la unidad de negocio, inc

1 = Bajo la competencia 2 = Similar a la competencia

3 = Superior a la competencia 4 = Única y no se puede copiar

Actividades Clave
Área Funcional
[Describirla con un verbo en infinitivo]
Investigación y Desarrollo

Operaciones/ Producción

Comercial / Marketing

Financiera

Talento Humano

Tecnología / Gestión de información

Gerencia / Procesos Estratégicos

5. Proceso Productivo / Cadena de Valor

a. ¿Cómo es su proceso productivo? Por favor describa los pasos o actividades principales (por lo menos tres
 i. Logística de Entrada / Materia Prima / Recepción de información:
ii. Producción:
iii. Logística de Salida / Producto Terminado:
iv. Distribución y Comercial:
v. Servicio Posventa:
vi. ¿En cuáles actividades productivas tiene fortalezas? / Favor describirlas
vii. ¿En cuáles actividades productivas tiene debilidades? / Favor describirlas
b. Detallar actividades más importantes llevadas a cabo en las siguientes áreas: y luego determinar si son una
i. Adquisiciones y abastecimiento / ¿Considera que estas actividades son una fortalez
ii. Soporte tecnológico / ¿Considera que estas actividades son una fortaleza o una deb
iii. Gestión Financiera / ¿Considera que estas actividades son una fortaleza o una debi
iv. Talento humano / ¿Considera que estas actividades son una fortaleza o una debilid
v. Liderazgo y Planificación estratégica/ ¿Considera que estas actividades son una for

6. VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

a. Califique la calidad de la relación con los siguientes grupos de interés (positiva, neutral, negativa, ambigua
i. Entre colaboradores
ii. Clientes
iii. Proveedores
iv. Otros grupos importantes, por ejemplo, autoridades, vecinos, opinión pública, etc.
b. Determine si la dirección de la empresa ha pensado incrementar el involucramiento o mejorar la relación co
i. Entre colaboradores
ii. Clientes
iii. Proveedores
iv. Otros grupos importantes, por ejemplo, autoridades, vecinos, opinión pública, etc.

7. MPC – Comparación con la competencia

a. Mencione a sus tres principales competidores
i. Competidor 1:
ii. Competidor 2:
iii. Competidor 3:
b. Mencione su principal ventaja sobre sus competidores
i. Competidor 1:
ii. Competidor 2:
iii. Competidor 3:
c. Mencione su principal debilidad frente a sus competidores
i. Competidor 1:
ii. Competidor 2:
iii. Competidor 3:

8. LIDERAZGO – Por favor mencione las tres o cuatro principales características del estilo de liderazgo que t

9. BRECHA DE TALENTO – Por favor indique cuáles son los conocimientos y actitudes que más hacen falta

10. CULTURA – Indique las cinco características más indicativas o particulares de las costumbres y la manera
ENCUESTAS A CLIENTES - Esta encuesta no debe demorar más de tres minutos. [Debe realizar al menos tres enc

1. ¿Qué otros negocios consideró antes de escoger este?

2. ¿Por qué prefiere este negocio?
3. Mencione lo que más le gustó del producto/servicio
4. Mencione lo que más le disgustó del producto/servicio
5. Califique los siguientes factores:
a. Presentación del producto (positivo/negativo/neutral/no aplica)
b. Producto entregado en buenas condiciones (si/neutral/no)
c. Empaque del producto (positivo/negativo/neutral/no aplica)
i. Explicar el aspecto positivo o negativo del empaque
d. Diseño del producto (positivo/negativo/neutral/no aplica)
e. Calidad del producto (positivo/negativo/neutral/no aplica)
i. Explicar el aspecto positivo o negativo de la calidad
f. Prestigio que brinda el producto (positivo/negativo/neutral/no aplica)
g. ¿El precio es adecuado? (si/no/neutral)
h. Cordialidad de la atención (positivo/negativo/neutral/no aplica)
i. ¿La atención cumplió lo que ofreció? (si/no/neutral)
j. ¿El tiempo de espera fue razonable? (si/no/neutral)
k. ¿Las instalaciones estaban limpias? (si/no/neutral)
l. ¿Bien iluminadas? (si/no/neutral)
m. ¿El mobiliario era adecuado? (si/no/neutral)
n. El estado de los baños era… (positivo/negativo/neutral/no aplica)
o. Servicio Post-venta (positivo/negativo/neutral/no aplica)
p. La garantía (positivo/negativo/neutral/no aplica)
Incluir otros factores importantes, según la empresa o unidad de negocio.

MYSTERY SHOPPER
Debe visitar la empresa y calificar cada factor como fortaleza (F), neutral (N) o debilidad (D) los siguientes aspe

Producto
Presentación / limpieza
Empaque
Atributos tangibles Diseño
Calidad
Otros que apliquen
Prestigio
Atributos intangibles (emocionales)
Otros
Precio
- Relación Precio – Valor

Atención al cliente
Amabilidad ¿Fue atendido/a con cordialidad?

¿Cumple lo ofrecido?
Calidad del servicio
¿Llena las expectativas?

Rapidez del servicio ¿El tiempo de espera es razonable?

Espacio físico
Limpieza
Iluminación
Instalaciones Mobiliario
Baños
Otros
Servicio Postventa (en los casos que aplique)
Monitoreo de la calidad de la atención
Servicio de garantía
Otros

Otros (Factores que inciden en la experiencia de compra)

ectan directamente a la industria?
últimos años?

oder de negociación tienen? ¿Cuáles son las razones?

e la industria? ¿Cuáles son las razones?
ndustria? ¿Hace cinco años, era mayor o menor? ¿Qué empresas son su principal competencia?
¿Por qué razones?
s considera una amenaza?

portantes de la unidad de negocio, incluyendo los recursos correspondientes; luego califique las actividades de acuerdo con la siguiente

Recursos [Por lo menos tres recursos por Calificación

actividad] [1-4]

idades principales (por lo menos tres actividades por cada numeral)

ción de información:

alezas? / Favor describirlas

lidades? / Favor describirlas
s áreas: y luego determinar si son una fortaleza o una debilidad.
que estas actividades son una fortaleza o una debilidad?
ctividades son una fortaleza o una debilidad?
ividades son una fortaleza o una debilidad?
dades son una fortaleza o una debilidad?
dera que estas actividades son una fortaleza o una debilidad?

(positiva, neutral, negativa, ambigua/inestable)

idades, vecinos, opinión pública, etc. (especificar)

olucramiento o mejorar la relación con los grupos de interés anteriores

idades, vecinos, opinión pública, etc. (especificar)

cterísticas del estilo de liderazgo que tiene la persona a cargo de toda la unidad de negocio. Sea lo más objetivo posible.

ientos y actitudes que más hacen falta en el día a día de la empresa. Sea lo más específico posible.

ulares de las costumbres y la manera de comportarse de las personas al interior de la empresa.

tos. [Debe realizar al menos tres encuestas, y debe mostrar evidencias de la realización de las mismas]

N) o debilidad (D) los siguientes aspectos. Centre su observación en una línea de negocio específica. [Debe mostrar evidencias de la re
que aplique)

riencia de compra)
s de acuerdo con la siguiente escala:
tivo posible.
e mostrar evidencias de la realización de este trabajo]
ÍNDICE

Esta hoja de cálculo fue realizada por Marco Lalama a partir del libro "La planificación estratégica en la práctica".

Lalama, M. Benítez, E., Castro, M., Hidalgo, R. y Vizcaíno, G. La planificación estratégica en la práctica. UDLA Ediciones.

Enlace: https://www.udlaediciones.com.ec/tienda/planificacion-estrategica-en-la-practica/

Revisado: Febrero 2024