Manual de Consultoria Administr - Alonso Velazquez, Maria Del Pil

Manual de Consultoría Administrativa
María del Pilar Alonso Velázquez

Primera edición: mayo de 2012
D.R. © Organización y Capacitación del Sureste, S.C.

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ISBN: 978-607-402-449-4
Impreso en México / Printed in Mexico

A mis maestros que aportaron su colaboración académica invaluable tanto en la
universidad, como en mis trabajos profesionales.
A mis queridos alumnos.
A Marie-Pierre Cardoso por su apreciable ayuda.
Contenido
Introducción.......................................................................................................11
I. La consultoría................................................................................................. 13
Concepto de consultoría..................................................................................... 13
¿A quiénes se les ofrecen los servicios de consultoría?.....................................15
¿En qué momento se contratan los servicios de consultoría?............................ 15
¿Qué aspectos abarca la consultoría?.................................................................16
II. El consultor....................................................................................................19
Perfil del consultor.............................................................................................19
III. La consultoría y sus etapas...........................................................................23

Etapas de la consultoría......................................................................................23
Tipo de empresas................................................................................................24
El diagnóstico de una empresa........................................................................... 27
IV. Plan de trabajo............................................................................................. 31

Elaboración de un plan de trabajo......................................................................31
Ejemplo de un plan de trabajo............................................................................ 34
Ejemplos de cuestionarios aplicados en:
Administración...................................................... .............................................35
Mercadotecnia.................................................................................................... 38
V. Actualización de tecnologías y métodos del consultor..................................45

Nuevas tecnologías de estructura organizacional...............................................45
VI. Proceso de reestructuración organizacional................................................ 47
Implementación de las correcciones propuestas................................................47
VII. Anexos y ejemplos prácticos de empresas consultadas............................. 49

Telecomunicaciones para el futuro, S.A. de C.V.............................................. 49
Resumen de conclusiones y sugerencias........................................................... 54
Diagnóstico y sugerencias para la organización,
Agencia de viajes Turismo, S.A........................................................................55
Antecedentes..................................................................................................... 56
Estructura actual................................................................................................56
Análisis departamental...................................................................................... 58
Instalaciones físicas.......................................................................................... 61
Organización propuesta.................................................................................... 61
Manual de organización administrativa: restaurante La Selva..........................63
Descripción del puesto: Gerente Operativo.......................................................64
Descripción del puesto: Asistente Administrativo............................................ 65
Descripción del puesto: cajero.......................................................................... 68
Descripción del puesto: mesero.........................................................................70
Descripción del puesto: cocinero, turno matutino.............................................73
Descripción del puesto: Bar tender ..................................................................75
Formatos de control.......................................................................................... 81
Reglamento interno de trabajo.......................................................................... 77
Referencias........................................................................................................95
Introducción
a intención de este texto es que cualquier persona que le interese conocer,
L comprender y aplicar en algún momento en sus actividades de enseñanza

como profesor, en sus actividades como consultor de empresas u organismos,
o simplemente introducirse en el tema de la Consultoría Administrativa, encuentre
en este manual los elementos que son necesarios tomar en cuenta para realizar una
consultoría. Los temas que se abordan son los básicos que se tienen que tomar en
cuenta y que van desde la aplicación de los Principios de la Administración, de los
Principios de los Registros Contables y Financieros hasta el aspecto psicológico y
de actitud que tiene que desarrollar y aplicar la persona que realiza una consultoría,
tomando en cuenta algunos principios éticos que siempre debe haber en cualquier
actividad profesional. Como su nombre lo indica es un manual que se puede consul-
tar con sólo ver el contenido y obtener la respuesta a lo básico de este tema.
Espero que este texto también sea de utilidad para los alumnos que estudien al-
gún tema relacionado con lo que aquí se aborda.
Además de las citas que se encontrarán de la bibliografía consultada, gran par-
te del contenido está basado en mi experiencia personal adquirida durante 30 años
de ejercicio profesional, donde he conocido múltiples instituciones y empresas a
las cuales hago referencia en algunos capítulos a manera de ejemplos en la reali-
zación de una Consultoría Administrativa. Espero que este libro sea útil para
quien lo abra y lo lea.
C. P. C. María del Pilar Alonso Velázquez

Cancún, Quintana Roo, México, mayo del 2011
11
I. La consultoría
Concepto de consultoría
s muy común dentro del mundo de los negocios tanto nacionales como inter-
E nacionales escuchar hablar de consultoría, y es que está demostrado desde

hace años que la asesoría sobre todo externa ha ayudado a resolver problemas
y detectar anomalías en una organización En los siguientes capítulos se abordarán
todos los conceptos y ámbitos donde se aplica la consultoría, aunque nos enfocare-
mos más al área de Administración.
¿Qué es la consultoría? A continuación se dan algunos conceptos que, tomados
como fuente nos permiten llegar a una definición. El Diccionario de la Real Acade-
mia Española señala:
1. Factibilidad del consultor.

2. Despacho o local donde trabaja el consultor, esto nos lleva a la definición de
Consultor, textualmente dice:
Consultor, ra. (Del latín consultor: 3. m. y f. Persona experta en una materia sobre la
que asesora profesionalmente 1. Adj. Que da su parecer, consultado sobre algún asunto.
U. t. c. s. 2. Adj. consultante. U. t. c. s. 4. m. Experto, a veces laico, que es convocado
para asesorar en los concilios y en algunas congregaciones de la curia romana.
Consultor del Santo Oficio: 1. m. Ministro de este Tribunal eclesiástico, que antiguamente
asistía a las vistas y daba su parecer antes que el ordinario, y últimamente sólo servía de su-
plente, en ausencias y enfermedades, a los abogados de los presos pobres (rae, 2010).
13
Cuando se considera como “adjetivo” se señala que se refiere a que el consultor

da su parecer al ser consultado sobre algún asunto. De la definición anterior pode-
mos destacar que el Consultor “asesora profesionalmente, da su opinión o parecer en
algún asunto, y también se menciona la factibilidad del consultor como consultoría,
es decir lo que es factible o lo posible a realizar por el consultor, haciendo mención
a que puede referirse al hablar de consultoría como el lugar donde trabaja el Consul-
tor como su despacho o local. Según el Instituto de consultores de Empresas de
Reino Unido (Institute of Management Consultants), la consultoría de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edifica-

ción e investigación de problemas relacionados con política, organización, procedimien-
tos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la
aplicación de dichas recomendaciones.
Consultoría de acuerdo al Diccionario de la Lengua Española (2005):
1. “f. Entidad que se dedica profesionalmente a aconsejar sobre asuntos técni-

cos: una Consultoría le asesora sobre temas fiscales”.
2. “Actividad del Consultor: Se dedica a la consultoría informática”.
Otra definición sería: “La Consultoría es la actividad que consiste en diagnosti-

car, mediante previo estudio, realizado acerca de las funciones de una empresa y la
influencia de estas en el desarrollo de la misma, todos los problemas que impidan el
máximo desarrollo y el aumento de productividad, proporcionando de manera efi-
ciente la solución a dichos problemas para lograr un mayor progreso de la empresa
consultada”. Esta definición fue plasmada en mi tesis (1970) para obtener el título de
licenciatura en Contaduría Pública y fue elaborada con base en lo señalado en el
boletín núm. 2 y 3 de la Comisión de Consultoría en Administración de Empresas del
Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
Existen numerosas definiciones del término Consultoría y de su aplicación a si-
tuaciones y problemas organizacionales, sin embargo lo importante es que queden
claras la función y la actividad del consultor.
De todo lo anterior se puede sacar una definición más concreta: Consultoría es la
actividad profesional que en base a sus conocimientos y preparación realiza una
persona con el fin de asesorar y emitir una opinión sobre un asunto o problema
organizacional.
El asunto o problema puede ser económico, ambiental, administrativo, financie-
ro, sociocultural, administrativo de informática, fiscal, etc., ya que la asesoría puede
14
La consultoría
estar enfocada a un tema determinado, en el caso de este manual hablamos de Ad-

ministración, pero como se irá viendo en el desarrollo de una Consultoría Adminis-
trativa se abarcan todos estos aspectos y más.
¿A quiénes se les ofrecen los servicios de consultoría?
Una vez definido el papel del consultor como asesor y capaz de emitir opinión u
opiniones, habría que señalar la amplitud de estos servicios de consultoría, ya que
pueden ofrecerse a cualquier organismo (entendiéndose este como cualquier ente
jurídico económico, social o de servicios, como pudiera ser una empresa (sociedad
anónima, en nombre colectivo, en comandita simple o por acciones como lo regula
la Ley de Sociedades Mercantiles, o bien un Organismo Público (gobiernos munici-
pales, estatales o federales), u Organismos Descentralizados, así mismo a socieda-
des sin fines de lucro (ejemplo Cruz Roja), e inclusive Asociaciones de servicio o de
administración (ejemplo Asociación de Condóminos), es decir cualquier agrupación
que en un momento dado requiera de estos servicios.
¿En qué momento se contratan los servicios de consultoría?
Ahora bien, en qué momento se contratan los servicios de consultoría y quién o quié-
nes toman la decisión, ante estas interrogantes podríamos dar dos enfoques:
Cuando en un organismo se dice que las “cosas no van bien”, es decir, se tiene una
estructura organizacional donde se están realizando las actividades u operaciones,
pero los directores e inclusive empleados saben que tal área no funciona o la empre-
sa en general no cumple los objetivos para los que fue creada, y la Misión y Visión
se han olvidado, por la misma estructura ya establecida es muy difícil que los cam-
bios o soluciones emanen de lo interno, esto debido a la inercia diaria de las opera-
ciones y las relaciones interpersonales establecidas. Este sería el caso para contratar
los servicios de consultoría externa.
El otro enfoque sería cuando, en una empresa ya se tiene claro en qué área o
dónde hay que realizar un análisis, por tanto se toma la decisión de realizar un pro-
ceso de consultoría o contratar el servicio de consultoría, cabe destacar que lo más
conveniente es que sean personas externas al problema, quienes otorguen el servicio
como se verá más adelante. También puede darse el caso en el que el despacho de
consultoría ofrezca sus servicios y se los acepten, y en el proceso aparezcan situa-
ciones y problemas que los directivos del organismo no habían considerado.
15
¿Qué aspectos abarca la consultoría?
Como se está señalando, la Consultoría Administrativa abarca múltiples aspectos, y

es que en un organismo o empresa no sólo hay un enfoque sino que pueden existir
diversidad de ellos, es decir si nos vamos a la teoría (y no tan teoría ya que es una
realidad en la cual todo está interrelacionado) de sistemas, se nos dice que sistema
es un conjunto de elementos interrelacionados y que estos pueden ser sistemas abier-
tos y cerrados, en el caso de una empresa es un sistema abierto, ya que está sujeta a
múltiples factores tanto internos como externos, y se mencionarán algunos de ellos.
Con la idea de simplificar, cuando en este manual se mencione Empresa sería como
su nombre lo indica “algo que se emprende” actividad con objetivos económicos,
sociales ambientales, de salud, etc., abarcando cualquier grupo de personas que se
reúnen para cumplir esos objetivos (puede estar regulada por en el Código Civil, o la
Ley de Sociedades Mercantiles o la Ley de Cooperativas, etc.) con la idea de que la
consultoría es aplicable si es organismo o sociedad o grupo.
Hecha la aclaración anterior decíamos que la teoría de sistemas se refiere a un
conjunto de elementos interrelacionados, al enfocarnos en una empresa, nos encon-
tramos que es un sistema abierto porque está sujeto a influencias y factores internos
y externos, algunos de ellos:
• Lugar de ubicación (al nivel del mar, montaña, desierto), esto se refiere a los
insumos que pudiera requerir, mano de obra o empleados, medios de comuni-
cación, así como cargas fiscales estatales y municipales.
• País, ya que desde las costumbres hasta el idioma, así como el sistema econó-
mico influye en una empresa, tal sería el caso de una empresa con sucursales
en el extranjero.
• Medio Ambiente Laboral, que de alguna manera se relaciona con los dos
factores anteriores así como las políticas de personal y las condiciones
imperantes de los trabajadores tanto de administración de salarios como
capacitación, instalaciones físicas, etc., que influyen en el aspecto psicoló-
gico del desarrollo del trabajo.
• Decisiones financieras, reflejadas en los Estados Financieros (Balance
General, Estados de Resultados, Origen y Aplicación de recursos, Esta-
dos de Capital Contable).
• Sistemas de Producción de artículos y/o servicios así como sistema de Ventas
o métodos de captación de ingresos.
16
La consultoría
• Estructura Organizacional establecida (organigrama de funciones, de

puestos, lineal, circular, horizontal) o bien nuevas formas.
• Administración de los Recursos Humanos, métodos de reclutamiento y
selección externos e internos, capacitación y promociones.
• Sistemas de control de calidad en producción o servicios.
Estos factores son algunos que se tienen que tomar en cuenta al analizar y elabo-
rar un diagnóstico general de una empresa, y que como se menciona todos están
interrelacionados y son influyentes, unos y otros.
17
II. El consultor
Perfil del consultor
artiendo de lo anterior cuales serian los requerimientos del perfil de un consul-
P tor, es natural que al tomar en cuenta los factores mencionados, no se pretenda

que sea experto en cada tema, sin embargo el consultor tiene que prepararse
para ver la empresa como un ente jurídico o social que está en medio de los factores
señalados, por lo que volviendo a el concepto de sistemas todo lo que le rodea a la
empresa o dentro de su propio sistema interno organizacional, se deben tomar en
cuenta tanto en los análisis como en el diagnóstico o informe final de su trabajo.
El consultor requiere de varios conocimientos, y aplicar habilidades en diferentes
áreas tales como tener cierta habilidad en interpretar desde el punto de vista psico-
lógico, y hasta sociológico algunas de las respuestas y observaciones durante el
proceso de consultoría.
Algunas de las principales características que se deben considerar en un consul-
tor serían:
• Conocimiento y experiencia en el campo a analizar, que en este caso estamos

hablando de Administración, aunque existen consultorios en informática,
producción (en caso de fábricas), mercados, etc., es decir, en algunas ocasio-
nes es necesario recurrir a un consultor especializado en el área a auditar o los
departamentos donde aplicar consultoría.
• Tener una clara idea de la organización del trabajo a realizar; para esto se
elaboran programas de trabajo que más adelante se verán.
• Capacidad para resolver problemas o dar soluciones. En su perfil debe tener esta
característica y en las juntas del despacho aceptar y analizar otras opiniones.
• Ser una persona con sentido común (aunque se dice que es el menos fácil de
los sentidos) y con capacidad analítica de cada uno de los puntos que se plan-
teen en el avance de la consultoría.
• Tener enfoque y habilidad para la comunicación oral y escrita, ya que durante
el desarrollo de la consultoría tendrá que exponer sus ideas y conclusiones así
como al elaborar el diagnóstico defender sus conclusiones (con una base y
pruebas escritas) y comunicarlas no sólo a colegas de despacho sino lo más
importante, a los dueños y directivos de la empresa.
• Ser objetivo y pragmático, pero al mismo tiempo con entusiasmo y creativo
en la labor a desarrollar, y estar en la disposición de proponer innovaciones en
la empresa con una base de estudio previo.
• Hacer sentir la seguridad y autoridad tanto en el proceso de consultoría, como
en las conclusiones finales.
• Conocimiento y habilidad para utilizar herramientas, estándares y metodolo-
gías adecuadas a los proyectos, tomando la consultoría como un proyecto.
Todas estas características están señaladas (las cuales se describieron para me-
jor comprensión) en un documento de IEEE Guide for Developing Systems Requi-
rements Specifications (S y RS) que se refiere a los estándares para el ejercicio de
la consultoría publicado en internet (2004) por el Departamento de electrónica,
sistemas e informática, unidad académica básica de sistemas de información del
iteso, que dice:
El objetivo del S y RS es proveer una descripción de lo que el sistema debe hacer en

términos de las interacciones e interfaces del sistema con el exterior. Permite organizar
los requerimientos y la comunicación a dos audiencias por una parte a la comunidad
técnica involucrada en el proyecto para conocer y comprender los requerimientos, y por
otra parte al cliente y usuarios del sistema, para cerciorarse que efectivamente son esos
y sólo esos los requerimientos del proyecto.
El perfil del consultor no sólo tiene las características mencionadas, sino desde el
punto de vista profesional y ético, el medio ambiente que se mueve o donde se desa-
rrolla su actividad tiene varios aspectos: Su análisis debe ser objetivo, ya que al no
pertenecer al personal ejecutivo de la empresa tiene la posibilidad de ver la proble-
mática detectada sin involucrarse.
20 •
El consultor
Relacionado con lo anterior, su diagnóstico u opinión e informe final no refleja o

no debe reflejar ningún interés económico, financiero o personal, más que los hono-
rarios por el servicio de consultoría.
Se puede llegar a pactar o contratar como asesoría permanente, situación que se
puede equiparar o ejemplificar como una asesoría legal o asesoría contable fiscal de
un despacho de Contadores Públicos que ofrece dictaminar la empresa cada ejerci-
cio fiscal anual.
Por lo anterior se puede decir que tiene independencia mental al emitir sus opi-
niones, pues para él la empresa es uno de sus clientes y tiene la libertad de expresar
sus críticas e ideas aun a la dirección general.
Estas facetas se refieren a una verdadera asesoría a nivel directivo, ya que el
consultor puede señalar los errores de la dirección general o de los más altos direc-
tivos siempre y cuando lo haga con esa independencia y buscando el mejoramiento
en todos los aspectos o para el que fue contratado de la empresa consultada.
A continuación se transcribe una opinión tomada de una monografía relacionada
con la Consultoría Organizacional y que me pareció muy atinada y clara:
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consulto-

res no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre
de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y
aplicarlos. De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los ele-
mentos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por
supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de “asesoramien-
to”. La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino
en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su
vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos
son tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los
consultores y del cliente que contrata sus servicios (Álvarez y López-Holguín, 2004).
21
III. La consultoría y sus etapas
Etapas de la consultoría
l realizar la consultoría hay varias etapas, a grandes rasgos las podemos
A dividir en tres y por supuesto cada una se podría dividir en subetapas, sin
embargo, durante el desarrollo y de acuerdo con el tipo de empresa, se deriva
la profundidad hasta donde se piensa llegar en cada una.
A. Contratación de servicios de consultoría
Al Entrevista inicial con el dueño (s) presidente o directivos de la empresa,

donde se definirá el objetivo y meta de los servicios así como la profundi-
dad de ellos. Esta entrevista o junta inicial se puede convertir en varias
hasta quedar definidos los servicios a proporcionar.
A2 Elaboración del contrato de servicios entre la empresa y el despacho con-
sultor, donde se especificarán los tiempos y horas estimados (con un mí-
nimo y un máximo) así como el costo por hora más iva que se considera
necesario para realizar el trabajo.
A3 Una vez aprobado lo anterior se presentará a la empresa un programa
de trabajo el cual se menciona en el contrato de servicios con el fin de
definir la disponibilidad de los departamentos, secciones, jefes y di-
rectivos para las visitas de los consultores. Este programa se podrá ir
modificando de acuerdo a las variantes del análisis. Cabe aclarar que
hay otro programa de trabajo que se elabora en el despacho señalando
a los consultores y tiempos.
23
B. Diagnóstico de la empresa
El objetivo de esta etapa es dar inicio propiamente a la consultoría con el

fin de elaborar el diagnóstico de la empresa, más adelante se explicará en
qué consiste.
C. Proceso de reestructuración organizacional
En esta etapa se van aplicando las sugerencias y recomendaciones en la

empresa consultada con base en el diagnóstico, y tanto en áreas adminis-
trativas como operativas, el tiempo depende del tipo de empresa así como
del tamaño de la misma y del alcance de las correcciones.
Tipo de empresas
Antes de entrar en la técnica y definición del diagnóstico de empresas, considero

necesario repasar el tipo de empresas y tamaño con los que contamos en México,
aunque un consultor debe estar capacitado o capacitarse en otro tipo de empresas
que tengan otro marco legal, como puede ser una empresa extranjera. Como se men-
cionó en los capítulos anteriores, las empresas que están reguladas por la Ley Gene-
ral de Sociedades Mercantiles, como son las Sociedades Anónimas (la más común
como ente jurídico en nuestro país), la cual la Ley (Art. 87 al 206) la define “como
la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya
obligación se limita al pago de sus acciones”. Esto quiere decir que excepto los ad-
ministradores únicos o gerenciales, que estén nombrados dentro de la escritura
constitutiva o bien actas de asamblea, serán los responsables solidarios de las obli-
gaciones laborales, fiscales, comerciales, etc., que adquiera la Sociedad Anónima y
los accionistas serán por el monto de sus aportaciones, para el consultor es impor-
tante conocer esta Ley ya que revisará el Acta Constitutiva y Actas de Asamblea con
el objetivo de conocer la responsabilidad de los administradores.
Cabe aclarar que sólo en caso necesario se recurrirá a un abogado o especialis-
ta para el diagnostico las sugerencias o correcciones que se hagan de la empresa.
Esto se aplica a todas las demás sociedades que se definirán. Otra de la sociedades
que menciona esta Ley (Art. 25 al 50) es la de Nombre Colectivo, y esta es aquella
que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden de modo
24
La consultoría y sus etapas
subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales. Esta sociedad

no es muy usada.
La Sociedad en Comandita Simple (Art. 51 al 57) y la Comandita por Acciones
(Art. 207 al 211), en estas sociedades el Contrato Social se divide en varios socios
comanditados que responden de manera subsidiaria ilimitada y solidariamente de
las obligaciones sociales y otros socios comanditarios que sólo están obligados al
monto de sus aportaciones o acciones.
En el Capítulo IV de la Ley General de Sociedades se señala la Sociedad de
Responsabilidad Limitada (Art. 58 al 86), esta sociedad se define como “ la que se
constituye entre socios que sólo están obligados al pago de sus aportaciones, sin
que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la or-
den o al portador, pues solo serán cedibles en los casos y con los requisitos que
establece la presente Ley”. En ocasiones se combina en la Constitución o Contrato
Social ante notario varias de las obligaciones y derechos de cada sociedad, de tal
forma que se encuentran siglas como El Éxito S.A. de R.L., por dar un ejemplo, el
consultor deberá leer y enterarse de la parte legal que puede afectar a su trabajo de
consultoría. Todas estas Sociedades son creadas como su nombre lo indica para
obtener utilidades y su actividad es mercantil. También están las reguladas por el
Código Civil* que se refieren a Contratos o Actas Constitutivas con objetivos ge-
neralmente de servicios, aunque si su actividad ocasiona ingresos repartibles, la
Ley del Impuesto sobre la Renta*, las considera gravadas como Sociedades Comer-
ciales, así lo define en su Artículo 8 que dice: “Cuando en esta Ley se haga mención
a persona moral, se entienden comprendidas entre otras, las Sociedades Mercanti-
les, los Organismos Descentralizados que realicen preponderantemente activida-
des empresariales, las Instituciones de Crédito, las Sociedades y Asociaciones Ci-
viles y la Asociación en Participación cuando a través de ella se realicen actividades
empresariales en México”.
Están también las figuras jurídicas de las Asociaciones Civiles que no tienen
como objetivo el afán de lucro, en la Ley del Impuesto sobre la Renta existe el TITU-
LO III que establece sus obligaciones fiscales, como ejemplo puede estar la Cruz
Roja. No podemos dejar de mencionar las empresas de Personas Físicas en dónde hay
uno o varios dueños que se juntan para realizar una actividad comercial, industrial o
de servicios y obtener utilidades por esa actividad, como pueden ser los Copropieta-
rios, o simplemente una persona física que es el iniciador y propietario del negocio.
También tenemos a las empresas de gobierno (municipales, estatales y federales) y
de Capital Mixto. La importancia de esta relación anterior es que en el tema que nos
ocupa de Consultoría Administrativa, los objetivos para los que fueron creadas estas
empresas en el proceso de consultoría deben tomarse en cuenta para el diagnóstico,
25
recomendaciones y conclusiones en los informes y asesorías. Otra de las clasificacio-

nes que es importante señalar y tomar en cuenta al realizar una Consultoría Adminis-
trativa, ya que afecta directamente en los procedimientos y métodos a aplicar como
se verá más ampliamente en el siguiente capítulo sería la siguiente:
Empresas pequeñas y medianas (Pymes), las cuales tienen características muy
específicas y que el consultoras) debe(n) tomar en cuenta. Generalmente aunque
haya excepciones, estas empresas surgieron de un proyecto que funcionó, y al te-
ner éxito comercial su crecimiento fue inevitable, sin embargo de inicio no se tuvo
una planeación administrativa es decir, un organigrama, descripciones de pues-
tos, áreas bien definidas, en estos casos se piensa en contratar un despacho de
consultoría pues la empresa está creciendo y sus operaciones se van complicando
en volumen y capacidad de atención, en este caso el consultor debe realizar el
diagnóstico, para determinar en dónde se tienen que aplicar técnicas y correccio-
nes de administración.
Dentro de esta clasificación de pequeñas y medianas están las empresas familiares
que como su nombre lo indica las conforman la familia, aquí para el consultor es nece-
sario “lidiar” con diferentes personas que están al frente de algunas áreas y que se
requiere, en la mayor parte de las veces, ubicar a las personas en las funciones que reali-
zan. Actualmente existe lo que se llama coaching, que es un método que incluye concep-
tos, y procesos, tanto administrativos como psicológicos en el aspecto laboral, que sirven
como herramientas de trabajo e instrumentos de medición para los grupos de personas
que conforman la empresa y comprende también seleccionar un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar a la gente o crear grupos de personas que coadyuven a
la estructura organizacional y el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Un ejemplo de lo anterior que me tocó vivir en la experiencia profesional fue una
empresa (actualmente bastante exitosa) que en su inicio se dedicó a la fabricación de ba-
lones y pelotas, la empresa empezó a crecer. Eran cinco hermanos que la dirigían, sin
embargo llegó un momento que era necesario una estructura administrativa, ya que hasta
para contestar un pedido decidían sobre la marcha quien lo iba a hacer, el Despacho de
consultoría donde yo colaboraba fue contratado y se empezó a realizar el diagnóstico, y
posteriormente surgieron todas las soluciones y reestructuraciones administrativas, se
elaboró un organigrama y se fueron designando las funciones sobre todo de los puestos
directivos, de tal forma que se ubicó a cada hermano de acuerdo a su interés y capacidad
en ventas, producción, administración y dirección general, ese fue el inicio o plataforma
para el arranque de la expansión de la empresa, actualmente es una de las organizaciones
más exitosas en su rama y exporta gran parte de su producción.
26
El diagnóstico de una empresa
Concepto
Definir las características de operación de una empresa, tanto en los aspectos admi-
nistrativos, contable-financieros, factores económicos así como los Recursos Huma-
nos que estén influyendo en sus resultados de eficiencia y productividad, detectando
las deficiencias y las posibles soluciones a ellas, para lograr el cumplimiento de los
objetivos generales y específicos inherentes a la misma empresa. Otra definición
sería la siguiente: Es el proceso mediante el cual, aplicando procedimientos, herra-
mientas y métodos en un Organismo Administrativo se llegan a determinar las dife-
rentes cualidades y deficiencias administrativas que están afectando al cumplimien-
to de sus objetivos así como al funcionamiento de sus áreas.
Elementos que intervienen en el diagnóstico
La primera etapa de una Consultoría Administrativa es el Diagnóstico de la Empre-

sa, que como su nombre lo indica se refiere a aplicar métodos y herramientas para
poder elaborar ese Diagnóstico (se puede equiparar a un diagnóstico médico, donde
se hacen análisis y estudios para conocer el problema que afecta al paciente). Para
realizar, lo anterior se debe elaborar un plan de trabajo, tanto para esta etapa como
para las subsiguientes.
Procedimientos, herramientas y métodos
Es necesario mencionar y describir las herramientas y métodos científicos que aplica-

remos en el procedimiento de Consultoría Administrativa, aclarando salvo algunas
excepciones y extensiones, las técnicas de consultoría son similares a practicar una
auditoría de Estados Financieros, nada más que no se limitan al análisis y revisión de
los renglones y saldos de los Estados Financieros, sino que, en la Consultoría Admi-
nistrativa se aplican las técnicas de auditoría más otras que abarcan a toda la empresa,
a continuación se señalan y describen las más importantes. Además son tomadas de
la fuente bibliográfica; Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto Mexicano
de Contadores Públicos (cabe aclarar que actualmente estas Normas se están adecuando
27
a las Normas Internacionales de Auditoría, IMCP). Los comentarios son consideraciones

y opiniones relacionadas con el proceso de Consultoría Administrativa.
• Estudio general (Mendivil, 2002). Es la apreciación y juicio de las caracterís-

ticas de la empresa, las cuentas o las operaciones, para concluir si se ha de
profundizar en su estudio y la forma que ha de hacerse. Como se menciona, al
iniciar una consultoría y visitar una empresa, el consultor empieza a sacar
conclusiones de las características y problemática de la empresa.
• Análisis. Es el estudio de los componentes de un todo para concluir con base
en aquellos, respecto de este. Esta técnica se usa concretamente al estudio de
las cuentas o rubros genéricos de los Estados Financieros, o bien sea de sus
saldos o de sus movimientos. El análisis en consultoría es más amplio ya que
se toman en cuenta no sólo los saldos en los Estados Financieros, sino cada
entrevista o cuestionario aplicado debe ser motivo de un análisis.
• Inspección. Es la verificación física de los elementos materiales en que se
tradujeron las operaciones. Se aplica al estudio de las cuentas cuyos saldos
tiene una representación material. Esta inspección en consultoría abarca mu-
chos aspectos aparte de corroborar los saldos, desde el tipo de instalaciones
(viejas, nuevas, adecuadas, incómodas, ventiladas), hasta la ubicación física
de los empleados y directivos, así como la mejor ubicación en relación a tiem-
pos y movimientos para registrar o cumplir un procedimiento.
• Confirmación. Es la ratificación por parte de una persona ajena a la empresa, de
la autenticidad de un saldo, hecho u operación, en la que participó y por la cual
está en condiciones de informar válidamente sobre ella. En la consultoría se
puede y debe usar esta técnica ya que muchas veces será necesario el “Cruce”
de información y corroborar el resultado de las entrevistas o investigaciones.
• Investigación. Es la recopilación de información mediante pláticas con los
funcionarios y empleados de la empresa. Generalmente se aplica al estudio
del Control Interno. Esta fase o técnica en consultoría es muy importante para
evaluar paso a paso el trabajo y proceso de consultoría que se está realizando,
y en la práctica profesional generalmente este tipo de pláticas y entrevistas
son de gran ayuda para las conclusiones y recomendaciones, siempre y cuan-
do se cruce y corrobore la información preponderante.
• Observación. Es una manera de inspección, menos formal y se aplica gene-
ralmente a operaciones para verificar cómo se realiza en la práctica (cómo
se paga la nómina, cómo se efectúa el recuento de inventarios, etc.). Esta
técnica se va aplicando en todas las etapas del proceso de consultoría, ya
28
que la observación es básica para irse formando la idea y conclusiones del

informe final.
• Cálculo. Es la verificación de la corrección aritmética de aquellas cuentas u
operaciones que se determinan fundamentalmente por cálculos sobre las
bases específicas (intereses pagados, depreciaciones, etcétera). En consulto-
ría será necesario corroborar cálculos como pudieran ser dividendos, tiem-
pos en procedimientos administrativos, tiempos y movimientos, además de
otros cálculos si es necesario hacerlos.
Todas estas técnicas y procedimientos como se vio son aplicables, sin embargo
no se olvide de la capacidad psicológica y de sentido común que el consultor debe
llevar implícito en su trabajo para ser lo más objetivo en sus conclusiones y asesoría,
ya que muchas veces será necesario tener juntas con los directivos para corroborar
ciertos hechos antes de darlos por ciertos.
Presentación del Proceso de Consultoría
Fuente: elaboración propia.
29
IV. Plan de trabajo
Elaboración de un plan de trabajo
na vez que están acordados y contratados los servicios de Consultoría Ad-
U ministrativa, es necesario elaborar un programa de trabajo; para ello hay

que tomar en cuenta el tamaño de la empresa y el enfoque principal, plati-
cado inicialmente con los directivos o la dirección de la empresa. Este enfoque se
señaló al presentar la oferta de los servicios así como a la firma del contrato de esos
servicios. Generalmente los puntos de este plan deben ser:
Ejemplo de un plan de trabajo
Visita a todas las instalaciones y oficinas de la empresa
Esta visita es importante porque físicamente se conocerán las áreas de trabajo tanto
administrativo como operativo, y el consultor aplicará su “ojo crítico”, analizando y
observando todo a su alrededor y aplicará algo de psicología laboral al saludar a algu-
nas personas que se encuentran trabajando y aprovechará para ver qué tipo de ambien-
te físico (agradable, sucio, limpio, adecuado, frío, caliente, etc.), puede influir en su
diagnóstico, posteriormente hará un análisis de las relaciones laborales del personal.
31
Recopilación documental
Escritura constitutiva (en caso de persona moral), manuales de organización (organi-

grama general y departamental, descripciones de puestos, manuales de procedimientos,
de políticas de personal), contratos que tengan que ver o afecten el área administrativa
en caso de haberlos, y en general cualquier documento que le dé más conocimiento del
aspecto legal y administrativo de la empresa.
Aplicación de cuestionarios
Definir las áreas donde se deben aplicar cuestionarios al personal, tanto directivo como
operativo. Hacer las citas en coordinación con los directivos para realizar las entrevistas
y aplicar los cuestionarios.
Juntas previas
Programar las juntas en su despacho para comentar y analizar los recopilados en los tres
puntos anteriores y sacar conclusiones, elaborando un primer reporte de lo analizado.
Este reporte será un documento de trabajo que se integrará y discutirá en las instalacio-
nes del consultor.
Primeras conclusiones
Tomando como base las primeras conclusiones, se decidirá la profundidad del aná-
lisis de cada área, como puede ser el área de ventas, producción o fabricación, admi-
nistración de alimentos y bebidas en un restaurante, reservaciones y recepción en un
hotel, etc., en cada caso se realizarán las pruebas necesarias hasta tener la certeza de
la conclusión.
Tamaño y tipo de empresa
Dependiendo del tipo de empresa y su actividad económica se realizarán los aná-

lisis por área, tal sería el caso de una industria en donde el proceso productivo
32
Plan de trabajo
sería motivo de un estudio y tomando en cuenta el primer reporte de conclusio-

nes. En ocasiones el tamaño de la empresa o la problemática amerita un segundo
reporte una vez que en las juntas del despacho se determine así.
Segundo reporte interno
En ocasiones el tamaño de la empresa o la problemática amerita un segundo reporte

una vez que en las juntas del despacho se determine así.
Elaboración del reporte final para presentar al cliente
Una vez que se cumplen cada uno de los programas y que se van sacando conclusio-
nes por áreas y departamentos, se procede a elaborar el diagnóstico de la empresa,
así como las sugerencias de corrección.
Como todo trabajo a realizar se deben contemplar los pasos y los recursos así
como el personal necesario, y se convierte en elaborar un proyecto y programas es-
pecíficos estableciendo las etapas.
Uno de los métodos propuestos es el de Project Management Body of Knowledge
(Pmbok) del Project Management Institute (pmi), Instituto dedicado a proyectos ge-
renciales (fuente internet), en donde se contemplan los principales renglones:
1. Administración de la integración del proyecto.

2. Administración del alcance del proyecto.
3. Administración de tiempos del proyecto.
4. Administración del costo del proyecto.
5. Administración de la calidad del proyecto.
6. Administración de los recursos humanos del proyecto.
7. Administración de las comunicaciones del proyecto.
8. Administración de los riesgos del proyecto.
9. Administración de los insumos del proyecto.
A continuación se proporciona gráficamente un ejemplo del llenado del Programa

de Consultoría que se va a ir realizando.
33
Plan de trabajo
Ejemplos de cuestionarios aplicados en:
ADMINISTRACIÓN Preguntas clave para micro-pequeñas y medianas

empresas, sector industrial y/o turismo
• Objetivos
• Planes
• Organización I - ADMINISTRACIÓN
• Liderazgo
• Políticas y procedimientos
• Controles
• Toma de decisiones
(C) ¿Tienen objetivos específicos al menos para el año siguiente en ventas, utilida-
des, mercados, productos e inversión?
(MED) (C) ¿Existen un organigrama y descripciones de puestos para todos los

niveles?
(C) Existen manuales de organización y operación de los departamentos?

¿Si existen, se aplican?
¿Están elaborados en base a la realidad?
(C) ¿Están todas las responsabilidades en las manos de una sola o varias personas, y
en este caso, cuáles son?
(C) ¿Con qué rapidez se toman las decisiones, quiénes las toman (el más calificado?)
y qué seguimiento se les da a las acciones?
(C) ¿Existe un líder en su empresa o quién toma todas las decisiones?
(C) ¿Se evalúa el trabajo realizado en su empresa?
(C) ¿Se comparan los resultados obtenidos con lo planeado?
(C) ¿Si los resultados no son favorables, toma alguna decisión y actúa con rapidez?
35
EMPRESA: CALIFICADO POR:
PRODUCTO O SERVICIO: FECHA:

ADMINISTRACIÓN A B C D OBSERVACIONES
Objetivos:
Específicos, realizables,
metas definidas y por escrito.
---------------------
Planes:
Planes detallados para lograr

los objetivos; pasos clave docu-
mentados. ---------------------
Organización:
Responsabilidades y deberes
establecidos para todos los
trabajos clave; cartas de inte-
rrelaciones de puestos esta-
blecidas.
Liderazgo:
La responsabilidad por diri-

gir, guiar, tomar decisiones es
plenamente aceptada por los
ejecutivos.
A = SATISFACTORIO B = DESEABLE ALGUNA MEJORA

C = SE REQUIERE MEJORA MAYOR D = PRIORIDAD PARA MEJORA
36
Plan de trabajo
Políticas y procedimientos:
Políticas y procedimientos es-

critos, cubriendo las situacio-
nes recurrentes más frecuen-
Controles:
El desempeño de cada función

se mide y compara con un va-
lor deseado.
Toma de decisiones:
Las decisiones mayores que

afectan el futuro de la organi-
zación están identificadas. Las
decisiones se toman sistemáti-
camente.

37
MERCADOTECNIA Preguntas clave para micro-pequeñas y medianas

empresas, sector industrial y/o turismo
• Conocimiento del mercado

• Plan de mercado
• Política de producto
• Conocimiento de la competencia
• Pronóstico de ventas
• Clientes II - MERCADOTECNIA
• Canales de distribución
• Precios
• Selección y entrenamiento de vendedores
• Administración de ventas
• Publicidad y promoción
(C) ¿Se conocen las fortalezas y debilidades de la empresa en el mercado?
(C) ¿Puede definir la compañía, quiénes son los clientes y qué necesidades satisfa-
cen, cuándo compran? Turismo: ¿se puede definir quienes son los clientes? qué ne-
cesidades satisfacen?,
¿A qué época vienen y en dónde vienen?).
(C) ¿Se introducen frecuentemente productos nuevos (Turismo y/o servicios) o me-
jorados?
(C) ¿Las líneas de producto y/o servicios poco rentables, se revisan periódicamente?
(C) ¿Se han identificado a los principales competidores?
(C) ¿Se conocen a fondo las actividades de los competidores, sus políticas de pre-
cios, se recolectan sus catálogos; se conocen sus participaciones en el mercado, y las
regiones de sus éxitos y fracasos?
(C) ¿Se comparan periódicamente productos y/o servicios de la competencia punto

por punto con los de la empresa?
38
Plan de trabajo
(C) ¿Está libre la compañía de depender de uno o dos clientes mayores?
(C) ¿Hay registros adecuados de los clientes y clientes potenciales?

(Hábito de compra, preferencias, personal clave, clasificación de crédito).
(C) ¿Obtiene la Compañía suficientes clientes nuevos y suficiente negocio de los

clientes antiguos?
(Turismo: ¿tiene la compañía clientes nuevos y regresan los clientes antiguos?).
(C) ¿Se han identificado todos los canales de distribución (y/o promoción) dis-
ponibles: directo a través de minoristas, mayoristas, agentes, cadenas, eventos
especiales, etcétera?
(C) ¿Se han seleccionado los canales de distribución que se usan, basándose en un
estudio adecuado de costos, ventajas y desventajas de las diversas alternativas?
Turismo: ¿Se han seleccionado los canales de promoción que se usan, basándose en
un estudio de costos, ventajas y desventajas de las diversas alternativas?
(C) Turismo: ¿Se maneja alguna política de descuentos, ofertas especiales en tempo-
rada baja?
¿Coloca el canal de distribución seleccionado a la empresa en la mejor posición com-
petitiva posible?
(C) ¿Se conocen y registran los precios y descuentos de la competencia?
(C) ¿Se conocen los costos directos de manufactura y/o operación de la empresa?
(C) ¿Se establecen los precios de venta conscientemente en un nivel que incremente
las utilidades?
(C) ¿Se ha determinado la tarea que tiene que realizar la fuerza de ventas y cómo la
debe hacer?
39
(C) ¿Se han elaborado descripciones de puestos que analicen detalladamente lo que
el vendedor realiza en su trabajo diario?
(C) ¿Se le brinda al vendedor un entrenamiento específico que cubra conocimiento

de la compañía, del producto, técnicas de ventas y métodos de trabajo?
(C) ¿Se estimó sistemáticamente el número de vendedores requerido, basándose en

la frecuencia de visitas y cobertura que sería más rentable para la empresa?
Turismo: ¿Se estimó sistemáticamente el número de vendedores, basándose en la
temporada para maximizar la rentabilidad de la empresa?
(C) ¿Emplea suficiente tiempo el gerente de ventas realizando visitas con cada ven-
dedor?
Turismo: ¿el gerente de ventas y/o supervisor del departamento de ventas tiene con-
tactos y/o juntas con sus vendedores?
¿Se elabora un reporte de ventas? ¿Semanal, mensual, etcétera?
(C) ¿Se les establecen cuotas de venta a los vendedores?
(C) ¿Turismo: Se conocen los eventos más importantes para la promoción y comer-
cialización de los servicios?
(C) Turismo: ¿Participa o participó la compañía a eventos de promoción y comercia-

lización a:
• Nivel local.
• Regional.
• Nacional.
• Internacional.
40
Plan de trabajo
PRODUCTO O SERVICIO:
MERCADOTECNIA A B C D OBSERVACIONES
Conocimiento del mercado:
Las necesidades del cliente están

identificadas. La participación de la
compañía en el mercado y principa-
les competidores se conocen. Se
usan recursos externos para conocer
los hechos del mercado.
Plan de mercadotecnia:
Se formula estrategia futura. Se tie-

nen planes para nuevos productos y
mercados.
Política de producto:
Líneas principales definidas y se ex-

ploran nuevas; las menos efectivas
se suprimen.

41

MERCADOTECNIA A B C|D OBSERVACIONES
Conocimiento de competidores:
Se estudian y registran las
actividades, productos y
precios de los competidores.
Pronóstico de ventas: -----------------------

Se hacen permanentemente
pronósticos por productos y re-
giones. Estos pronósticos se
usan para instalaciones, perso-
nal y planeación financiera.
------
Clientes:
Se clasifica y analiza a los
clientes. Se aprovechan todas
las posibilidades (nacionales y
de exportación).

42
Plan de trabajo

MERCADOTECNIA A B C D | OBSERVACIONES
Canales de distribución:
Se estudian y costean todos

los canales.
Precios:
Han estudiado los precios del

mercado y sus propios precios;
conocen sus márgenes de utili-
dad por producto; los precios
se ponen para maximizar utili-
dades sin perder mercado.
Selección y entrenamiento
de vendedores:
Se establecen adecuadamen-
te los requerimientos del tra-
bajo; se realiza entrenamien-
to efectivo.


MERCADOTECNIA A B C D OBSERVACIONES
Administración de ventas:
Hay territorios definidos, se

evalúa el desempeño, se desa-
rrollan nuevos mercados.
Control de ventas:
Reportes de ventas compara-

dos con las cuotas y el presu-
puesto.
-----------------------
-----------------------
Publicidad y promoción:
Resultados efectivos por el di-

nero invertido.

44
V. Actualización de tecnologías
y métodos del consultor
Nuevas tecnologías de estructura organizacional
asta aquí hemos visto de la manera más simple la preparación de un diag-
H nóstico de una empresa; sin embargo no podemos pasar por alto las últimas
teorías en relación con estructuras organizacionales, y si nos enfrentamos a
una gran empresa, con mayor razón.
Las grandes corporaciones como General Motors, Dupont, etcétera, crearon
unidades de negocios estructuradas alrededor de productos y mercancías geográfi-
cos, este modelo siguió siendo el dominante durante muchos años. El movimiento
de la Reingeniería de Procesos de negocios de los años noventa introdujo otro mo-
delo alrededor de sus diversos procesos, en lugar de sus tradicionales fronteras
funcionales de producto y geográficas. Esto puede funcionar, siempre exista una
buena coordinación y alineación de las actividades y procesos. Otra de las organi-
zaciones que también se ha hablado es de las “Virtuales y en Red”, en donde la in-
tranet tiene un papel importante en su estructura funcional, una de las definiciones
más recientes es:
La empresa virtual es un sistema de software que opera sobre la red internet, le es posible
tomar decisiones mediante algoritmos previamente diseñados para el fin, y que con esta
asociación tecnológica, se ve intrínseco el concepto de una empresa, lo cual modifica los
paradigmas de organización, trabajo, producción, comercialización y marco jurídico
(Arévalo y Gilberto, 2007). Otra sería la “organización Velero”, una empresa capaz de ser
separada y vuelta a armar de otras maneras respondiendo a oportunidades cambiantes. La
45
continua búsqueda de nuevas formas organizacionales es impulsada por cambios básicos

en la naturaleza de la competencia, y por supuesto, de la economía. Una de las últimas
formas de organización es diseñar un “sistema estratégico” para ajustar la estructura a la
estrategia, este método ya se ha aplicado en empresas multinacionales e inclusive en el
Sector Público como la Real Policía Montada de Canadá, a este método se le llama Balan-
ceó Scorecard y su implementación con lo llamado Success Factors permite comunicar
las metas de la organización en cascada a todos los empleados alineando la estrategia
organizacional con el desempeño individual. La mayoría de los conceptos anteriores han
sido tomados de Harvard Business Review (S. Kaplan, 2006).
Como se ve la actualización del consultor debe ser constante ya que el diagnós-

tico sólo será la fotografía de la empresa, pero en las sugerencias del cambio deben
estar contempladas todas las posibilidades incluyendo lo último en administra-
ción, sin embargo es muy importante señalar que en México y América Latina,
los factores que rodean a las empresas son especiales sobre todo en lo referente a
los recursos humanos pues la preparación, educación sobre todo a niveles interme-
dios están influenciados por los entornos socioeconómicos donde se mueven, por
lo que será difícil para el consultor sugerir un cambio con los últimos métodos
generalmente aplicados en países desarrollados desde el punto de vista económico
para el funcionamiento de la estructura organizacional, sobre todo en las empre-
sas medianas y pequeñas.
Sin embargo, una de las características de un buen consultor es de adaptarse a las
circunstancias internas y externas de la empresa, es decir a los factores que están
afectando a su sistema ya que enfatizando en la Teoría de Sistemas todo está interre-
lacionado y el consultor debe tener un enfoque amplio y universal de esos factores.
Como ejemplo de lo anterior puede aparecer la necesidad de proponer un Coaching
personalizado a los directivos o dueños en habilidades gerenciales y liderazgo, ya
que en el diagnóstico se llegó a esta conclusión.
46
VI. Proceso de reestructuración organizacional
Implementación de las correcciones propuestas
lgunos resultados del diagnóstico implican correcciones en los sistemas de
A la empresa así como en su estructura organizacional, en donde el consultor

interviene o ejerce un papel posterior como asesor continuo o por un pe-
riodo mientras se realizan las correcciones o la implementación, como puede ser
la coordinación y dirección de equipos multidisciplinarios con diferentes objetivos
tales como calidad total, el despacho de consultoría puede tener esos servicios o bien
coordinar la contratación, otro ejemplo sería: en el área de Ingeniería Industrial se
requiere la contratación de los servicios de un ingeniero industrial para realizar un
estudio de tiempos y movimientos, y reacomodar las máquinas del área de fabrica-
ción, otro sería que para incrementar las ventas, se requiere de un estudio de mer-
cado o de la aplicación de un programa de publicidad, es decir los ejemplos pueden
ser múltiples ya que como lo hemos mencionado depende del tamaño de la empresa
y de la actividad a la que se dedica. El consultor no es todólogo, pero debe tener los
conocimientos para sugerir la contratación de otros servicios que le puedan servir a
la empresa, basados en el diagnóstico y las correcciones propuestas.
47
VII. Anexos y ejemplos prácticos
de empresas consultadas
os anexos siguientes son ejemplos de consultorías realizadas a micro y me-
L dianas empresas (micro, menos de 20 trabajadores, mediana más de 20, me-

nos de 100), y se incluye sólo lo más demostrativo de esas consultorías, res-
petando la confidencialidad de la información, por lo mismo se cambió el nombre de
estas empresas. De las empresas consultadas, se eligieron tres:
• Una empresa dedicada a las telecomunicaciones: Tele-Comunicaciones para

el Futuro, S. A. de C. V.
• Una agencia de viajes: Agencia de Viajes Turismo, S. A.
• Un restaurante: Restaurante de la Selva.
Telecomunicaciones para el futuro, S. A. de C. V.
Diagnóstico general
De acuerdo a la consultoría de procesos realizada en Tele-comunicaciones para el

Futuro, S. A. de C .V., se comenta lo siguiente:
La compañía se fundó en 2002, con antecedentes de operación anteriores,
realizados por los actuales socios, cuya principal actividad técnica-comercial la
dedica a lo que a contiuación se detalla:
49
1. Instalación y mantenimiento de conmutadores telefónicos.

2. Diseño e implementación de redes.
3. Sistema multilínea (equipo telefónico para oficinas).
4. Nueva tecnología en comunicación.
Area de ventas
La empresa vende los productos y servicios mencionados, a través de un sistema

de ventas que se ha venido organizando de acuerdo a las necesidades que la direc-
ción y socios han considerado, por lo que actualmente existen cuatro tipos de
ventas. Un departamento de Ventas, cuyo titular del puesto tiene el proyecto de
contratar dos o tres vendedores.
Por otro lado, el director general así un técnico, atienden las ventas de Contratos
de mantenimiento, ya establecidos. Otra forma de vender es la llamada del cliente
para solicitar servicio de mantenimiento, que los puede atender la Dirección Técni-
ca, o el Departamento de Ventas.
Observación
De acuerdo a lo anterior, consideramos que el sistema de ventas ha venido funcio-

nando, ya que de una manera u otra el objetivo de vender se está cumpliendo; sin
embargo, es necesario hacer notar que no existe la delimitación clara de un Depar-
tamento de Ventas con todas sus funciones, así como sus programas relacionados
como puede ser el de la promoción y publicidad.
Por otro lado, las cotizaciones se elaboran también a veces por el jefe de ventas;
otros por el Departamento Técnico e inclusive por el supervisor técnico; esto está
justificado debido a que en ocasiones sólo el área técnica conoce los costos. Consi-
deramos que no está especificado con claridad el procedimiento y el total de los
productos que el Departamento de Ventas tiene que promover. Como sugerencia,
una vez definido el listado de productos y servicios a detalle que la empresa puede
ofrecer, es necesario que el personal asignado a ventas conozca su costo y especifi-
caciones, para lo cual también se sugiere se diseñe un procedimiento de cotizaciones
en donde se use uno o dos formatos que sean aprobados por la Dirección Técnica, en
cuanto a tiempo de entrega del trabajo.
50
Anexos y ejemplos prácticos de empresas consultadas
Estructura administrativa
La empresa cuenta con una estructura administrativa sencilla. Esta estructura con-
siste en un área de administración y un área técnica, sin embargo en el funciona-
miento cotidiano las operaciones y funciones de cada área se llegan a entrelazar o a
compartir, es decir, a manera de ejemplo, el director técnico en ocasiones vende,
cotiza y cobra. Asimismo el encargado de compras también cobra y el supervisor
técnico cotiza. Esta situación se puede contemplar como un equipo de trabajo, en
donde todos se encuentran cooperando, en donde los acuerdos de esa cooperación se
toman todos los días en una junta a las 8: 30 de la mañana.
Observación
Consideramos que mientras los objetivos de la empresa se están cumpliendo, esta

manera de operar no se puede considerar deficiente, sin embargo, es necesario tomar
en cuenta que la empresa tiene como uno de sus objetivos la expansión de sus acti-
vidades (comentada con el director), por lo que es necesario delimitar claramente las
áreas de compras, ventas, personal, servicios técnicos, etc., con sus respectivas fun-
ciones y puestos involucrados, así como los procedimientos inherentes a cada área,
ya que de esta manera la empresa contaría con un diseño de una estructura adminis-
trativa lista para operar en cualquier volumen de operaciones.
Area de compras
Con respecto a esta función recientemente se designó el puesto de encargado de

compras, el cual a su vez tiene la función de atender ventas, compras; asimismo
coordina los eventos especiales como asistencia a las ferias de comunicación.
Respecto a los procedimientos y formatos el encargado ha elaborado dos for-
matos de control de proveedores y envíos, es decir: esta situación se está pre-
sentando en todos los departamentos en donde cada persona encargada de la
función o departamento, está diseñando formatos y controles que en ocasiones
no son conocidos por los otros puestos. Siguiendo con la función de compras, sí
se tiene la información de proveedores, precios, etc., ya que la compañía tiene
varias representaciones y distribuciones como son; equipos att, Northern Tele-
com, Krone, Graybar y Telemobile, por lo que se tienen detalladas las condicio-
nes de crédito, pago y surtido.
51
Inventarios
Los inventarios se han empezado a controlar por parte del encargado de compras
recientemente, a través de un control de entradas y salidas que se apuntan en una
libreta. La empresa tiene instalado en la computadora un programa de inventarios
que hasta la fecha no se ha usado por falta de capacitación para su manejo. Estas
situaciones son conocidas por todo el personal, ya que se han venido tomando deci-
siones de control ocasionadas y sugeridas en las juntas que la dirección ha promovi-
do todos los sábados con el fin de revisar pendientes y solucionar problemas a través
de lluvia, de ideas de todo el personal directivo.
Observación
Consideramos que es necesario establecer un sistema de inventarios-compras,

cuyo diseño sea parte integral de otros procedimientos, es decir: como una con-
clusión importante es señalar que el diseño, elaboración e implementación de
los sistemas (compras, inventarios, ventas, servicios, etc.) debe ser de una ma-
nera integral, no como se ha venido haciendo, aplicando soluciones parciales en
cada departamento o en cada deficiencia administrativa localizada.
Dirección técnica
Este departamento es el que brinda los servicios de instalación, mantenimiento,

cableado, en general lo que se puede considerar producción de servicios en la
empresa. Al revisar los procedimientos, se detectó que el mismo caso mencio-
nado anteriormente ocurre en el Departamento Técnico, es decir, el director
técnico y el supervisor elaboran cotizaciones para pasarlas a la secretaria, co-
bran anticipos y avisan al Departamento Administrativo si el anticipo es para
cubrir algún pedido especial de equipo.
Observación
Consideramos que se podría contemplar dentro de un manual de procedimien-

tos la elaboración de una orden de servicio (formato) que contenga toda la in-
formación tal como:
52
a) Trabajo a realizar.
b) Material que se solicitará a almacén.
c) Tiempo de realización del servicio o instalación.
d) Costo de mano de obra.
e) Costo de material.
f) Costo por hora.
Lo anterior es sólo un esbozo de la sugerencia para la organización integral en

donde un formato (formatos) como éste, pase a través de un procedimiento y por las
diferentes áreas en donde se recaben las firmas de los responsables. El procedimien-
to del servicio que se origina en ventas, a veces es necesario que pase por el Depar-
tamento Técnico para la cotización de servicios, debido al conocimiento específico
en el área técnica que se requiere para cotizar; por esta razón, sugerimos que el
procedimiento y formatos deben estar diseñados para que se estandarice cada paso
y acción desde que se contrata con el cliente hasta el cobro de la factura. En este
procedimiento debe tomarse en cuenta posiblemente un cuestionario, que el Depar-
tamento de Ventas aplique al cliente, para que posteriormente, el Departamento
Técnico con base en esa información señale los materiales, equipo, personal, etc.,
como ya se mencionó.
Departamento administrativo
Este departamento controla prácticamente todas las operaciones desde el punto de

vista administrativo, es decir, factura, recibe anticipos y cobranza, deposita, paga
proveedores, controla saldos bancarios, paga nómina, controla horas y días trabaja-
dos por el personal, etcétera. Al revisar la función, consideramos que se está cum-
pliendo, debido a que la persona encargada tiene todo el interés de que así sea, sin
embargo la apreciación es la misma, en el sentido de que hay procedimientos esta-
blecidos sin ser uniformes, constantes e integrales.
El comentario anterior se puede basar en algunas observaciones tales como en las
juntas de las 8:30 de la mañana, se reparten facturas para entregar o en ocasiones le
entregan contra-recibos y la cobranza la realiza cualquier persona que vaya a pasar
por la empresa del cliente. Por otro lado, se avisa de las compras unas veces en for-
mato y otras en forma verbal, con base en esto se pide anticipo al cliente cuando se
va a comprar material para el servicio. El programa de pagos a proveedores y acree-
dores está controlado así como todos los demás registros de facturación.
53
Observación
Es necesario utilizar sistemas enfocados a controlar las operaciones, utilizando sis-

temas de computación, aun cuando la empresa es pequeña, ya que de otra manera se
llevan registros a nivel de pequeña empresa y tendrá más problemas cuando haya
expansión ya que la compañía cuenta con varios sistemas de computación que no se
han utilizado.
Mercado
Tanto el personal administrativo como el técnico, tienen muy claro el mercado don-
de se mueve la empresa así como la competencia, ya que a través de las entrevistas
y aplicación de cuestionarios se conoce esta competencia. La compañía tiene un
enfoque hacia la calidad provocado por la inquietud de la Dirección General, la cual
ha tratado de aplicar la técnica de círculos de calidad, así como la motivación y par-
ticipación de todo el personal.
Resumen de conclusiones y sugerencias
Haciendo un resumen de lo mencionado, se puede concluir que la empresa Tele-

Comunicaciones para el Futuro, S. A. de C. V. está enfocada en aplicar las técnicas
modernas de administración, según el sentir de la Dirección General y de los otros
puestos directivos, por esta razón se han venido tomando decisiones de juntas diarias
con lluvia de ideas, diseño de formatos a nivel individual por el encargado del Depar-
tamento de Ventas y el Departamento de Compras, implantación de procedimientos
para controlar alguna operación, etc., todo esto con el afán de mejorar las funciones.
Todos estos esfuerzos, es necesario integrarlos de tal forma que se elabore
un plan en donde se organice cada departamento en forma específica, pero al
mismo tiempo integral, es decir, elaborar un Manual de Procedimientos que se
vaya aprobando por los puestos involucrados y que no se siga organizando par-
cialmente. Dentro de este manual se deben contemplar políticas de personal,
ventas, descuentos, etc., también en forma integral. La anterior sugerencia está
basada a una empresa en expansión y al elevar el volumen de operaciones no
podrá seguir funcionando, así como el equipo que se divide el trabajo por rea-
lizar, en ocasiones diariamente en las juntas matutinas. En resumen, las suge-
rencias a realizar en la empresa serían las siguientes:
54
1. En el área funcional, elaborar un organigrama con puestos y funciones, de tal

forma que la empresa tenga contemplado todo el sistema de control, aun cuando
por el volumen de operaciones no se tenga la totalidad de los puestos ocupados;
2. Detectar y analizar los principales procedimientos de la empresa (realización
de la venta, cotización al cliente, otorgamiento técnico del servicio, supervi-
sión de la calidad, facturación y cobranza, etc.) con el fin de elaborar los
formatos y los diagramas de flujo en forma integral, una vez que sean cono-
cidos y aprobados por cada responsable del departamento en operación.
3. Organizar un área de ventas en donde se contemple la elaboración de progra-
mas promocionales, revisión periódica, publicidad presupuestada, procuran-
do diseñar una imagen profesional y exitosa, impacto comercial que estará
fundado en la vanguardia mercadotécnica y comercialización moderna.
4. El punto 1 y 2 mencionados, se podrán realizar en combinación con un pro-
grama de círculos de calidad, es decir, una vez diseñados los puestos y pro-
cedimientos, todo el personal opinará sobre su funcionamiento. El programa
de círculos de calidad, consideramos que se debe seguir e implementar en
toda la empresa y su entorno.
5. En el área técnica se observó que se tiene mucha información respecto a la
tecnología de cada representación así como distribución, y productos en ge-
neral, la cual es necesario integrar en un Catálogo de tal forma que cualquier
información técnica sea accesible al personal que la requiera. Esto podría
hacerse tanto en forma manual, como en informática.
6. En relación al sistema de inventarios, es importante organizar un almacén en
donde el equipo esté codificado, tanto en un catálogo como en los anaqueles,
así como utilizar el programa de computación.
7. En general la empresa debe de establecer la estructura administrativa que le
permita ir creciendo dentro del esquema diseñado.
Diagnóstico y sugerencias para la organización,

Agencia de Viajes Turismo, S. A.
• Antecedentes.
• Estructura actual.
• Análisis departamental.
• Instalaciones físicas.
• Organización propuesta.
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Antecedentes
En base a los servicios acordados en la segunda oferta presentada el 4 de diciembre

del 2009, se procedió a realizar un análisis general de las funciones administrativas
de la Agencia de Viajes Turismo, S.A. En este informe, las bases que se tomaron
para realizar el análisis, fueron el crecimiento del volumen de las operaciones en los
últimos meses y las inquietudes de la Gerencia General con respecto al impacto de
ese crecimiento entre su personal, así como algunas deficiencias ya detectadas por
la Gerencia General que se comentaron previamente.
Estructura actual
Se procedió a tener una visión de todas las áreas, tanto administrativas como opera-
tivas de la agencia para lo cual presentamos un organigrama actual de puestos, que
viene siendo una “fotografía” de cómo opera actualmente la agencia (anexo 1), el
cual servirá para ir analizando la ubicación y funciones de cada puesto. Nota: no se
incluye anexo por ser los nombres, datos confidenciales. En base a ese organigrama,
consideramos lo siguiente:
Primeros niveles-observaciones
En términos generales, tanto la función administrativa como operativa controla y dirige

la Gerencia General, ya que no existe una delimitación clara de las áreas departamentales
así como del nombre del puesto responsable de ella. Es decir, las funciones y operaciones
se cumplen, pero en un gran porcentaje, la carga de trabajo y responsabilidad la absorbe
la Gerencia General y la Jefatura de Operaciones que a veces desarrolla funciones admi-
nistrativas y de asistencia a la Gerencia General. Esta forma de operar, a través de una
Gerencia General, un asistente y un auxiliar de Contabilidad, se justifica cuando se trata
de una empresa en inicio de operaciones o pequeña. Sin embargo, dado el ritmo de expan-
sión de TURISMO S. A. de C. V., es necesaria una estructura más amplia.
Sugerencias
Consideramos necesario armar una estructura operacional que abarque todas

las funciones básicas de una agencia de viajes, para lo cual se presentará un
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organigrama de puestos y funciones que cubra los aspectos administrativos de

operación y de ventas con la creación de departamentos o áreas de responsabi-
lidad, aun cuando sean cubiertos por un solo puesto o persona.
Relaciones con Turismo, S. A. con ciudad de México
Al revisar los procedimientos administrativos en donde intervienen operacio-

nes que se relacionan con las dos compañías, la de la ciudad de México y la de
la ciudad de Cancón, se detectaron varias deficiencias: Desde el punto de vista
contable, se tiene un saldo deudor con cargo a TURISMO MÉXICO de consi-
derable monto, esto se ha ocasionado debido a que existe atraso en los pagos
que TURISMO MÉXICO debe realizar a TURISMO CANCÚN de las facturas
que se les mandan.
Por otro lado, existen muchas llamadas de larga distancia, que desde el punto de
vista administrativo, se podrían evitar esos gastos, utilizando el internet o fax, lo
mismo para con los envíos de paquetería, que en ocasiones absorbe TURISMO
CANCÚN por operaciones totalmente de TURISMO MÉXICO. En cuanto a reser-
vaciones, hay ocasiones que se duplican tanto las de México como las de Cancón, lo
que crea una mala imagen de las dos compañías, así como el atraso en los pagos en
los hoteles. Consideramos que si se establece por escrito un listado de políticas o
reglas, que se acuerde entre la gerencia de TURISMO MÉXICO y la Gerencia de
TURISMO CANCÚN, y que sobre este acuerdo se informe a los departamentos
involucrados (contabilidad, cobranza, cuentas por pagar, reservaciones, etc.) de cada
una de las compañías, tanto en la ciudad de México como en Cancón, con el fin de
tener bien claras las situaciones que se pueden presentar y la solución a ellas. En
relación al manejo de fondos, se sugiere la creación de un fondo revolvente o de una
cuenta bancaria, para los gastos o pagos que se hagan por TURISMO MÉXICO,
con la obligación de TURISMO CANCÚN de entregar informe comprobado y TU-
RISMO MÉXICO de mantener el fondo disponible. Es importante señalar que opi-
namos que las relaciones de trabajo de las dos compañías deben ser, desde el punto
de vista administrativo, planeadas y controladas, ya que prácticamente TURISMO
CANCÚN viene siendo la imagen de TURISMO MÉXICO en esta zona y pueden
afectar directamente los resultados.
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Análisis departamental
Departamento de contabilidad
Aparte de su función informativa para el fisco y elaboración de estados financie-

ros mensuales, el Departamento de Contabilidad elabora contra-recibos, pó-
lizas cheque, correspondencia con prestadores de servicios para cuentas
por pagar, control de expedientes del personal, etc., es decir, que entre la
Gerencia General y el Departamento de Contabilidad, el cual ha estado ge-
neralmente integrado por un contador de tiempo parcial y uno o dos auxilia-
res, cubren 90% de los controles administrativos con la ayuda como asisten-
cia a la administración de la Jefatura de Operaciones.
Sugerencias
Debido al volumen de operaciones en aumento, creemos que se justifica la creación

de una Gerencia Administrativa que informe directamente a la Gerencia General de
la situación de Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar, saldos bancarios, Estados
Financieros mensuales, etcétera. Esta Gerencia Administrativa tendrá a su cargo los
Departamentos de:
• Contabilidad.
• Cobranza y facturación.
• Cuentas por pagar y caja.
• Personal.
• Caja general.
Nota: en la medida que se incrementen las operaciones, cada departamento ten-

drá un responsable como mínimo.
Departamento de operaciones
Este departamento se divide en varios subdepartamentos dependiendo todos

de una Jefatura de Operaciones:
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• Reservaciones.
• Traslados.
• Ventas.
El jefe de operaciones interviene en muchos aspectos que no entran en sus

funciones (preparar fichas de depósitos de las ventas en M.N., del día anterior,
poner en la caja fuerte las ventas en moneda extranjera, anotar en un libro in-
terno de ingresos el monto de las ventas, hacer firmar este mismo libro a Con-
tabilidad entregándole las fichas de depósito, manejar el fondo revolvente, su-
pervisar el mantenimiento de los vehículos, hacer pedidos con la imprenta y
controlar la papelería, etcétera).
Sugerencias
Con el propósito de crear una verdadera estructura administrativa, esas tareas admi-
nistrativas ya pasarían directamente a cargo de la Gerencia Administrativa, con sólo
control de los reportes de ventas por parte de la jefatura de operaciones, que aparte
tendría que ser Gerencia de Operaciones.
La estructura nueva implantada permitiría al Gerente de Operaciones realizar
sus funciones reales y concentrar más sus esfuerzos en las operaciones así como
apoyar a la Gerencia General cuando haya que operar un Charter y/o intervenir en
cotizaciones de servicios cuando la Gerencia General lo necesita. Con el fin de tener
los datos de operaciones diarios, sugerimos que se lleve un “Rack de Operaciones”.
Ese instrumento de trabajo permitiría un control completo de los pasos de operacio-
nes y una información visual para todo el personal de operaciones, el cual a veces no
está bien enterado de los movimientos de la agencia.
Reservaciones
Este departamento se puede decir que es el motor de la Agencia de Viajes, por lo que es
importante definir los puestos que lo integran, así como la delimitación de funciones de
cada uno, independientemente de la cooperación entre el personal ya que en ocasiones se
tienen que resolver o realizar actividades de emergencia para darle el servicio al cliente.
Actualmente está integrado por tres personas que prácticamente realizan las mismas fun-
ciones excepto una que tiene algunas adicionales, tales como control de larga distancia,
plan diario de las excursiones a Tulum y Chichen Itza, y elaborar lista de pasajeros, recibir
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las reservaciones y reconfirmaciones de vuelos de los clientes de los representantes de Isla

Mujeres y hacer reservaciones con las líneas aéreas de boletos de avión y en ocasiones
sustituir algún representante o bien, en contadas ocasiones cubrir las funciones de control
y supervisión de la Jefatura de Operaciones en ausencia del jefe de operaciones. Es decir,
consideramos que en este departamento, se deben establecer niveles de responsabilidad a
través de un puesto que podría ser el de coordinador de reservaciones a, b, c, y otro pues-
to de auxiliar de reservaciones, en donde se especifique en las descripciones hasta dónde
abarca la responsabilidad del puesto.
Traslados
Este departamento se divide en dos tipos de traslados, llegadas aeropuerto y, control de

llegadas y salidas. La Gerencia General estableció un puesto fijo en el aeropuerto para
cubrir las llegadas, bajando así el costo de operación. En este puesto se necesita definir
bien las funciones para que el trasladista reporte siempre a sus oficinas lo que está
sucediendo en el aeropuerto (reportarse por radio, investigar con las líneas aéreas
los vuelos demorados y/o cuando no llegan los pasajeros, etcétera).
En relación al control de traslados llegadas y salidas, base oficina, es conveniente que
la persona responsable de entregar los sobres al trasladista del aeropuerto con los cupones
correspondientes, anote en el sobre el apellido y el número de pasajeros. Se podría también
evitar el costo de fotostáticas mandando a imprimir con copias la hoja de trabajo que se
entrega a la Gerencia General con cuatro copias fotostáticas para las personas involucradas.
Ventas
Este departamento, dependiendo del jefe de operaciones directamente, se encuentra

organizado de la siguiente manera: Cuatro representantes desempeñan las ventas
locales, asistiendo en la operación a la Jefatura de Operaciones en caso de necesidad
(traslados, etcétera). Adentro de sus funciones, el representante reconfirma el vuelo
de salida de los pasajeros que la agencia le atribuyó por tener una zona definida de
operación (no existe rotación de ventas excepto en caso del día de descanso de los
representantes). De hecho, la desaparición de las mesas de hospitalidad en los hote-
les no facilita el contacto con los pasajeros pero la motivación de vender es más
grande por tener que hacer el esfuerzo de localizar a su gente.
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Sugerencias
Aun con una supervisión del Jefe de Operaciones, (que observamos a veces que le
falta una cierta autoridad), sugerimos que cada mes uno de los representantes, por
ser elegido “vendedor del mes”, sea el Coordinador de Representantes y tenga la
responsabilidad de ellos durante un mes. Eso permitiría responsabilizar más al
personal de ventas y motivarlo más en sus resultados, por otorgarle alguna com-
pensación por haber sido el “vendedor del mes”.
Sugerimos también juntas de ventas organizadas por el Gerente de Operaciones,
mínimo cada mes, en donde el Gerente de Operaciones y los representantes podrán
intercambiar ideas, revisar y llevar a cabo los pendientes, programar nuevas accio-
nes, analizar las ventas, etcétera.
Instalaciones físicas
Debido al ritmo de expansión de la agencia y a la definición de la nueva estructu-

ra administrativa, será necesario una ampliación de las oficinas, ya sea a través de
estudiar la posibilidad de ampliar las existentes o alquilar un local nuevo, con el
fin de que por lo menos cada departamento tenga una pequeña área física que le
corresponda, pues en la reorganización es importante contemplar estos aspectos
que permiten una mejor fluidez en los trabajos y una mejor disposición psicológi-
ca del que realiza el trabajo.
Cabe aclarar que los comentarios de los puntos anteriores han sido platicados con
la Gerente General de TURISMO CANCÚN así como este informe, que lo que
pretende, es dejar el antecedente y diagnóstico del cual se partió para empezar a
reorganizar las áreas de acuerdo a la organización propuesta a continuación.
Organización propuesta
En base al análisis general efectuado, se procedió a tener varias juntas con la Ge-
rencia General con el fin de proponerle una nueva estructura administrativa to-
mando como base el organigrama que se propone (Anexo 2: no se incluye). En este
organigrama se contemplan básicamente una Gerencia General, que cuenta con
una Gerencia Administrativa y una Gerencia de Operaciones, como dos troncos
61
que absorberán el control de las principales funciones de una Agencia de Viajes,

es decir dentro del programa de trabajo de la asesoría, se procederá a integrar, al
elaborar las descripciones de puesto, cada una de las funciones básicas; así la Ge-
rencia Administrativa controlará personal, contabilidad, finanzas, a través de con-
trol de ingresos-egresos y elaboración de presupuestos, cuentas por cobrar, factu-
ración y cuentas por pagar.
La Gerencia de Operaciones controlará reservaciones, traslados, ventas, a tra-
vés de representantes o en oficina, y en general la operación de Charters y los
servicios a clientes. La Gerencia General tendrá a su cargo la coordinación de las
operaciones de las gerencias de las sucursales de: Puerto Juárez, Isla Mujeres y
Cozumel, así como la atención y coordinación de los servicios que proporcionen
los representantes de agencias internacionales que vengan a laborar directamente
en TURISMO CANCÚN.
Esta división podrá ser la base para una expansión mayor de TURISMO CAN-
CÚN, ya que en cualquier momento se puede convertir un Departamento en Ge-
rencia en la medida de su importancia dentro del volumen de operaciones de la
agencia. A la fecha de este informe y diagnóstico, se han empezado a dar los
primeros pasos para la reorganización, ya que el Manual de Organización se irá
integrando casi simultáneamente a la implementación, es decir ya se contrató un
Gerente Administrativo y un Contador General y se empezaron a tener juntas con
el área de Contabilidad y Cobranza para la definición tanto de funciones como de
procedimientos administrativos y manejo de formatos, con el fin de que las des-
cripciones de puesto y diagramas de flujo del Manual correspondan, no sólo en
teoría a la nueva estructura administrativa y susceptible de adecuarse la misma a
futuras modificaciones o una expansión mayor de TURISMO CANCÚN.
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Manual de organización administrativa:

restaurante La Selva
Índice
I - Organigrama departamental y funcional

II - Descripciones de puestos
• Director general.
• Gerente operativo.
• Asistente administrativo.
• Cajero.
• Mesero.
• Garrotero.
• Cocinero/turno matutino.
• Cocinero/turno vespertino.
• Ayudante de cocina.
• Bar tender.
• Lavatrastos.
III - Reglamento interno de trabajo

IV - Diagramas de flujo
• Compras.
• Bodega.
V - Formatos
• F - 1: Corte de caja.
• F - 2/1: Reporte diario de ventas.
• F - 2/2: Reporte de ventas / lo semestre.
• F - 2/3: Reporte de ventas / 2o semestre.
• F - 3/1: Control de entrega de cheques.
• F - 3/2: Control de entrega de comandas.
• F - 4/1/2/3: Inventario de bodega: abarrotes.
• F - 5/1: Inventario de bodega: agua en botellas, refrescos, cervezas, vinos y licores.
• F - 6/1: Pedido diario de productos perecederos.
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• F - 7: Inventario de cocina.
• Relación de sueldos quincenales a revisar.
Descripción de puesto: Gerente Operativo
Le reporta:
Directamente: Asistente Administrativo.
Indirectamente: Todo el personal.
Funciones:
• Recibir los informes verbales o escritos del asistente administrativo, cajero(s),

mesero(s), cocinero(s), cantinero(s).
• Revisar los cortes de caja y reportes de ventas, así como el promedio de co-
mensales atendidos diario.
• Autorizar y revisar los gastos generales o pagos, fondo y caja chica por realizar.
• Autorizar y revisar los gastos generales o pagos, fondo y caja chica realizados.
• Recibir del asesor contable y fiscal externo los estados financieros mensuales (estado de
resultados y balance) y turnados al director general con los comentarios pertinentes.
• Diseñar los menús y las guarniciones de los platillos y de las bebidas.
• Supervisar el montaje diario de los comedores así como de la cocina.
• Supervisar los menús y platillos y tomar decisiones en relación a los cambios
que se necesiten realizar.
• Revisar los costos de los platillos y de las bebidas, tomando en cuenta los
precios de venta de los competidores similares en el mercado local.
• Tomando como base los mínimos de alimentos y bebidas y su conservación,
supervisar los refrigeradores, para el acomodo y conservación de los alimen-
tos, dando instrucciones para tirar en su caso, lo que se echó a perder.
• Escoger los proveedores tomando en cuenta la calidad de los productos.
• Revisar el equipo y mobiliario y autorizar composturas y/o reposición de
equipo o mobiliario deficiente u obsoleto.
• Revisar las instalaciones generales así como la decoración y tomar en su caso
las decisiones de remodelación o acomodo.
• Revisar estados de cuenta bancarios y saldos diarios.
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• Revisar y cruzar información con el asistente administrativo comandas con-

tra cheques tomando en cuenta una revisión mínima semanal de un turno
matutino y un turno vespertino.
• Diseñar las políticas internas o reglamento interno.
• Autorizar los permisos especiales del personal.
• Autorizar cortesías y/o descuentos a los comensales.
• Supervisar que el personal tenga sus uniformes en buen estado y que tenga
una buena presentación.
• Entregar al cajero las comandas y cheques foliados para suentrega a cada mesero.
• Realizar planes de promoción y publicidad y llevarlos acabo.
Requisitos del puesto:
• Responsable.
• Don de gente.
• Tomar decisiones.
Estudios:
• Licenciatura en administración de empresas o estudios equivalentes en el sec-

tor restaurantero.
• Computación.
• Idiomas, mínimo inglés.
Experiencia:
• Mínimo dos años en un puesto similar en el sector restaurantero.

• Técnicas de operación restaurantera, promoción y publicidad.
Descripción del puesto: Asistente Administrativo
Le reporta:
Directamente a: Gerente Operativo.
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Quién le reporta: Todo el personal en ausencia del Gerente Operativo.

Objetivo del puesto: Asistir al Gerente Operativo en las funciones de gerencia.
Funciones:
• Revisar los cortes de caja y los reportes de ventas diarios.

• Elaborar reporte mensual, semestral y anual de ventas.
• Revisar y reponer el fondo fijo para cada turno a través de la autorización del
gerente operativo y entregarle el dinero.
• Revisar y reponer caja chica a través de la autorización del gerente operativo
y entregarle el dinero.
• Revisar las facturas y notas de compras, y registrarlas.
• Elaborar el directorio de proveedores con datos completos y condiciones de
pago y tenerlo al día.
• En base a las recetas estándares, poner al día en el sistema informático cuando
haya algún cambio de precio de mercancías de los proveedores.
• Elaborar contra-recibos foliados para proveedores y en base a la política de la
empresa proceder a la entrega de contra-recibos sellados con sello de goma
con los datos correspondientes al pago (nombre del proveedor, fecha de pago,
cantidad, concepto).
• Elaborar cheques y pólizas-cheque para proveedores u otros.
• Elaborar y tener al día un expediente personal por cada empleado que labora
en el restaurante.
• Elaborar hojas de la nómina quincenal.
• Realizar ante el imss las bajas y altas del personal.
• Elaborar fichas de depósitos bancarios y realizar los depósitos que solicite la
gerencia de operaciones.
• Programar y realizar las cobranzas que requiere la gerencia.
• Capturar la información mensual de ingresos y egresos y realizar una rela-
ción de los mismos para revisión de la gerencia de operaciones para su en-
trega al asesor contable y fiscal con la documentación correspondiente.
• Realizar los pedidos a los proveedores, de las compras mayores o de artículos
que se repongan con los proveedores ya establecidos para surtir, tomando en
cuenta que tienen que estar autorizados por la gerencia de operaciones.
• Revisar que las mercancías que se compran y que entregan los proveedores,
reúnan las especificaciones de calidad y cantidad.
66
• Colaborar con la gerencia de operaciones en la revisión y cruce de infor-

mación de las comandas contra cheques tomando en cuenta una revisión
mínima semanal de un turno matutino y un turno vespertino.
• Estar pendientes que no falten comandas y cheques foliados para su entrega al
cajero a través del gerente operativo.
• Informar a la gerencia de operaciones de cualquier situación que amerite
su atención.
• Es responsable de elaborar la documentación informativa del restaurante
para entregarla al gerente operativo, así como de la administración básica
del restaurante.
Formatos que elabora:
F - 2 / 2 Y 2 / 3 : Reportes de ventas mensuales y acumulado semestral.

F - 3 / 1: Control de entrega de cheques.
F - 3 / 2: Control de entrega de comandas.
Contra-recibos para proveedores.
Nómina del personal.
Caja Chica.
Fondo Revolvente para cambio a clientes.
Pólizas Cheque.
Formatos que revisa:
F - 1: Corte de caja.
F - 2/1: Reporte diario de ventas.
F - 4/1/2/3: Inventario de bodega: abarrotes.
F - 5/1: Inventario de bodega: agua en botellas, refrescos, cervezas, vinos y licores.
F - 6/1: Formato de pedido diario de productos perecederos.
F - 7: Inventario de cocina.
• Responsable.
• Honesto.
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• Don de gente y manejo de personal.

• Manejo higiénico de los alimentos y bebidas.
Estudios:
• Preparatoria terminada.
• Manejo de operaciones administrativas y registro de operaciones del restau-
rante, incluyendo registro de inventarios.
• Computación.
• Archivo.
Experiencia:
• En el manejo de operaciones administrativas de un restaurante.

• Mínimo 2 años.
Descripción del puesto: cajero
Le reporta a:
Directamente: Asistente Administrativo.
Indirectamente: Gerente Operativo en ausencia del Asistente Administrativo.
Quién le reporta: Mesero para entrega de cuentas.
Objetivos del puesto: Recibir y registrar en caja registradora, así como reportar los
cobros que se efectúan para el consumo de clientes.
Funciones:
• Recibir fondo fijo para cambio a clientes del cajero del turno anterior.
• Recibir caja chica para pedidos necesarios y autorizados por el gerente operativo.
• Checar que la máquina registradora esté preparada para el inicio de registro
de un nuevo turno (fecha, hora, etc.).
• Recibir del gerente operativo comandas y cheques foliados correspondientes
a la numeración que le toca.
68
• Entregar las comandas al mesero cuando las requiere en base a un control de

comandas foliadas.
• Recibir original de las comandas y abrir cheque según número de mesero,
especificando en el cheque los datos correspondientes.
• Colocar en el casillero correspondiente al número de cheque o en el cheque
los originales de la comanda de consumo según número de mesa y mesero.
• Llamar al gerente operativo (que tiene la llave de caja) en caso de error en el
registro de la máquina para registrar cancelación.
• A petición de mesero y/o cliente sacar la cuenta total del consumo en la ma-
quina registradora para su cobro.
• Revisar con el mesero al cerrar cheque que la cuenta fue correctamente cobrada.
• Recibir cobro (efectivo M.N., US dólares, tarjetas de crédito, traveller's cheques)
y seguir el procedimiento dependiendo del tipo de cobro.
• Depositar el dinero en la caja registradora y/o la documentación que am-
para el cobro.
• Al terminar el turno, sacar corte en la caja registradora y cotejar que coincida
con documentación, cheques y dinero.
• Armar el corte de caja con los cheques en orden, la documentación compro-
batoria de cobros y poner el dinero en un sobre.
• Elaborar en forma resumida el corte de caja en base a tira definitiva de corte
de la máquina y corte armado.
• Elaborar el reporte diario de ventas.
• Entregar al gerente operativo, bolsa cerrada de corte, con corte de caja y
reporte de ventas adjuntos y recabar firmas de entregado y recibido.
Actividades eventuales:
Colaborar en caso de revisión o arqueos de caja por parte de auditores.

Es responsable de controlar y entregar los cobros efectuados de las cuentas de
clientes o cheques a través de un corte de caja correspondiente a su turno, debi-
damente formulado y claridad conceptual, así como elaborar el reporte diario de
ventas en turno que le corresponde.
• Cheques.
69
• F-l: Corte de caja.

• F-2/1: Reporte diario de ventas.
• F—3/1 y 3/2: Entrega de cheques y comandas (elaboración en parte).
• Comandas contra cheques antes del corte.

• Notas de compras en base a lista de pedido diario de productos perecederos
(formato F-6/1).
• Formato caja chica (printaform) autorizado por el gerente operativo.
• Responsable.
• Honesto.
• Don de gente.
• Manejo higiénico de alimentos y bebidas.
Estudios:
• Segundaria terminada.
• Manejo de caja registradora y computación básica.
• Inglés mínimo.
Experiencia:
• Experiencia en el puesto mínimo un año.
Descripción del puesto: mesero
Le reporta a: Gerente Operativo.

Le reporta: Garrotero.
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Objetivo del puesto: Brindar un servicio de calidad al cliente a través de una aten-
ción cordial, oportuna y ágil.
Funciones:
• Presentarse antes de iniciar su trabajo con el fin de preparar los comensales

según las políticas de la gerencia de operaciones y en caso de que no exista el
puesto de garrotero, recibir y firmar sus blocks de comandas numeradas.
• Tener conocimiento de los alimentos y bebidas que se enlistan en el menú,
tomando en cuenta de las promociones y/o especialidades del día en coordina-
ción con el cocinero.
• Atender las mesas que le asignen de acuerdo a la organización de mesas y
meseros que el gerente operativo decida.
• Promover y vender los alimentos y bebidas que ofrece el restaurante.
• Tomar la orden del cliente en la comanda.
• Hacer el pedido al cocinero y/o al bar con rapidez, cantando las órdenes y
entregando la comanda correspondiente.
• Recoger el pedido inmediatamente que este elaborado.
• Servir un pedido al cliente en la mesa de acuerdo a las reglas de etiqueta.
• Llenar cada comanda adecuadamente (fecha, número de mesa y mesero, etc.).
• Ser amable y cortés con el cliente.
• Pedir su documentación al cliente en caso de pago con tarjeta de crédito y/o
traveller’s cheques, avisándole al cajero para su revisión correspondiente.
• Cobrar al cliente de acuerdo al cheque que le proporcione caja, revisándolo y
entregando el cobro a la misma caja.
• En general realizar todas las actividades necesarias para que el cliente tenga
un buen servicio.
• Dar instrucciones al garrotero para la atención a los clientes.
• Al fin de su turno, revisar y ordenar sus copias de comandas en orden progre-
sivo y entregar sus blocks.
• Repartir propinas de acuerdo a la política del restaurante.
• Seguir las instrucciones de rotación de mesas según las órdenes del ge-
rente operativo.
• Reportar al gerente operativo en caso de un problema con algún cliente.
71
• Participar en la revisión del mantenimiento que requieran los espacios de

atención al cliente, así como colaborar en darle mantenimiento a estos espa-
cios y equipo.
• Es responsable de dar un buen servicio al cliente, así como de cumplir con las
normas y reglas que estén fijadas dentro de la empresa.
• Comandas.
Formato que revisa:
• Cheque al cliente.
• Don de gente.
• Responsable y honesto.
• Manejo de personal.
Estudios:
• Secundaria terminada y conocimientos de las tareas de un mesero.

• Idiomas, inglés mínimo y otro idioma con base en el tipo de clientes del restaurante.
Experiencia:
• Experiencia en el puesto mínimo un año.
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Descripción del puesto: cocinero, turno matutino
Reporta a: Gerente Operativo.

Quién le reporta: Ayudante de cocina, lavatrastos.
Objetivos del puesto: Elaborar los alimentos calientes y fríos en base a las recetas
establecidas con la mejor calidad y rapidez para el servicio al cliente.
Funciones: Actividades diarias
1. Revisar la limpieza de la mesa de trabajo para los cortes.

2. Revisar faltantes y elaborar lista de pedido diario de productos perece-
deros y entregarla al gerente operativo para que haga las compras.
3. Prender estufas.
4. Poner sartén con aceite de freír para papas para desayunos.
5. Poner sartén para freír tocino.
6. Desinfectar verduras y cortarlas (jitomate, pepino, lechuga, cebolla, pimien-
to morrón, etc.).
7. Cortar jamón y queso para omelettes.
8. Revisar si faltan salsas (picante y ranchera).
9. Preparar salsas en caso de que hagan falta.
10. Revisar si faltan frijoles, arroz y sopa.
11. Preparar, durante los tiempos muertos, frijoles, arroz y sopa, en caso de
hacer falta.
12. Rebanar las piezas de jamón y queso.
13. Al recibir una comanda cantada por el mesero, revisar que las guarniciones
estén bien cortadas y/o presentadas en base al pedido.
14. Preparar el platillo fuerte.
15. Montar el platillo fuerte con las guarniciones en el plato.
16. Cantar al mesero, que la orden de la mesa núm. está lista.
17. Supervisar el lavado de trastes y vajilla y dar instrucciones al lavatrastes en
caso necesario.
18. Mantener limpias las instalaciones de trabajo, así como mantener el
equipo en orden.
19. Darle indicaciones al ayudante de cocina para el picado, lavado, acomodo
del equipo o ingredientes (en caso de contar con un ayudante de cocina).
73
Otras actividades:
• Realizar el inventario de bodega (abarrotes, Formato F-4/1/2/3) e inventario

de cocina semanalmente (Formato F-7).
• Elaborar nuevos platillos y salsas para la prueba de degustación del gerente operativo.
• Al no contar con costeo de recetas procurar la uniformidad y raciones están-
dar en la elaboración de los platillos.
• Tomando como base los mínimos de alimentos y bebidas y su conservación,
supervisar los refrigeradores, para el acomodo y conservación de los alimen-
tos, dando instrucciones para tirar en su caso, lo que se hecho a perder, con el
visto bueno del gerente operativo.
• Colaborar en caso de revisión de inventarios por parte de auditores.
• Es responsable del equipo de cocina, cuidarlo y que esté en óptimas condicio-
nes de uso, así como reportar el equipo que es necesario reponer, así como de
la elaboración de los platillos con la máxima calidad.
F-4/1/2/3: Inventario de bodegas (abarrotes).

F—6/1: Pedido diario de productos perecederos.
F-7: Inventario de cocina.
• Comandas.
• Don de gente.
• Responsable.
• Honesto.
• Manejo de personal.
• Creatividad en la preparación de alimentos.
74
Estudios:
• Mínimo preparatoria terminada.

• Preparación de alimentos, guarniciones y bebidas.
• Costos de alimentos y bebidas.
• Manejo de inventario.
Experiencia:
• Mínimo dos años en el puesto.
Descripción del puesto: Bar tender
Reporta a: Gerente Operativo.

Objetivos del puesto: Elaborar las bebidas compuestas y preparar las bebidas en
general de manera eficiente para entregarlas al mesero.
Funciones: Actividades diarias:
1. Encender la cafetera y/o checar si está encendida en el caso del tumo vespertino.
2. Revisar la limpieza de su área de trabajo y utensilios.
3. Tener todos los ingredientes necesarios listos (fresa, naranja, toronja, limón).
4. Revisar que haya suficientes botellas de agua, refrescos, cervezas y vinos en refri-
geradores, en caso de que no haya suficientes, colocarlos en refrigeradores.
5. Cortar naranjas, toronjas y limones.
6. Exprimir naranjas y toronjas.
7. Preparar guarniciones de limón y naranja para las bebidas.
8. Si falta algún ingrediente, avisarle al cocinero para que elabore la lista de
pedido diario de productos perecederos.
Otras actividades:
• Levantar lista de pedidos semanalmente para solicitar los faltantes al gerente

operativo (agua en botellas, refrescos, vinos y licores).
75
• Preparar botanas.
• Servir bebidas para que los meseros las lleven a las mesas en base a la copia
de la comanda foliada. Servir bebidas para los clientes de la barra.
• Distribuir y evaluar las áreas de su ayudante en caso de tenerlo.
• Conocer el almacenamiento de vinos.
• Elaborar una pequeña exposición de bebidas como parte de la promoción para
atraer clientes.
• Elaborar nuevas bebidas y guarniciones para la prueba de degustación del
gerente operativo.
• Colaborar en caso de revisión de inventarios por parte de auditores.

• Colaborar con el cocinero para el levantamiento de inventarios generales.
• Es responsable de que los artículos queden protegidos contra cualquier robo.
F—5/1: Inventario de bodega: agua en botellada, refrescos, cervezas, vinos, licores.
Comandas.
F—6/1: Lista de pedido diario de productos perecederos en coordinación con
el cocinero.
• Responsable.
• Honesto.
• Creatividad en la preparación de bebidas.
• Conocer los tipos de bebidas usadas en el bar (vinos, licores, cervezas, refres-
cos, jugos, etcétera).
76
• Conocer los tipos de botanas más comunes.

• Conocer el tipo de cristalería donde se debe servir cada bebida.
• Conocer la preparación de bebidas compuestas.
Estudios:
• Mínimo secundaria terminada.

• Preparación de guarniciones y bebidas.
• Costos de alimentos y bebidas.
• Manejo de inventario.
Experiencia:
• Mínimo dos años en el puesto.
Reglamento interno de trabajo
Objetivo
Regulación de las actividades de los trabajadores, para el conocimiento de sus obli-

gaciones y derechos, tomando como base que estas reglas están conforme a lo seña-
lado en la Ley Federal del Trabajo.
Disposiciones generales
1. Los trabajadores tienen obligación de acatar las órdenes de jefe inmediato

designado por la gerencia de operaciones.
2. La empresa fija libremente los sistemas de trabajo y el número de trabajadores en
cada área, determinando el horario de entrada, salida y descanso, así como el tipo
de servicio a prestar, respetando lo establecido en la Ley Federal del Trabajo.
77
3. De acuerdo con las necesidades del servicio la empresa, tiene la facultad de

cambiar el área y lugar de trabajo del empleado, así como su horario y des-
canso, respetando el salario acordado y la profesión y oficio del trabajador.
4. Los trabajadores que tengan a su cargo equipo y material para el desarrollo
de su trabajo, se harán responsables del cuidado y mantenimiento del mismo.
5. El uniforme proporcionado por la empresa debe mantenerse y usarse en buen
estado, completamente limpio y planchado, y reportar su cambio o bien re-
gresarlo en caso de ser necesario. En caso de no iniciar el trabajador sus la-
bores con el uniforme puesto, se le llamará la atención y a la tercera vez se le
sancionará con una cantidad de 10 pesos, los cuales serán depositados en un
fondo para repartición al mejor trabajador del mes.
6. La presentación personal para la atención al cliente debe ser: cabello corto
sin patillas, barba y bigote rasurados (en caso de hombres), uñas limpias.
7. Peinados y limpios en su aseo personal, esto último para ambos sexos.
8. Durante el servicio debe el personal guardar compostura y evitar el tocarse
la nariz el cabello o cara especialmente frente al cliente, así como estornudar
y toser discretamente.
9. Está prohibido fumar, ingerir bebidas alcohólicas y mascar chicle en las
áreas de servicio o durante las horas de trabajo.
10. Está prohibido realizar juego de manos, de mesa, etc., así como sentarse for-
mando grupos inactivos para platicar durante las horas de trabajo.
11. Ningún empleado podrá abandonar las áreas de trabajo durante sus horarios
de labores, salvo autorización del gerente operativo.
12. El personal tomará sus alimentos en el sitio asignado para tal propósito, cui-
dando dejarlo limpio al terminar y se tomarán por turnos y no todos juntos.
13. El personal tiene derecho sólo a un desayuno si su turno es matutino y en
caso de haber un segundo turno, a una comida, en una hora asignada por el
gerente de operaciones, debiendo ser consumido dentro de su horario de tra-
bajo, no se permite sacar alimentos fuera de las instalaciones del restaurante.
14. El menú del personal será autorizado semanal o mensual por la gerencia de
operaciones, y en caso de que se coman platillos extras y/o tomen alguna
bebida no alcohólica se les otorgará un descuento.
15. El personal firmará en una libreta o en el sistema que la gerencia imponga,
su asistencia diaria, poniendo la hora de llegada y salida.
16. La jornada de trabajo será de 7:00 a.m. a 15 horas del turno matutino y de 15
a 23 hrs., o más tarde en el turno vespertino, según las necesidades del servi-
cio, y se asignará a cada persona por cada seis días laborados uno de descanso.
78
17. Cualquier anomalía en el cobro del servicio, violación a las normas y reglas
señaladas en este reglamento, será motivo de una sanción o cobro, en caso de
daño del equipo por negligencia o descuido.
18. En caso de que la falta sea de las contempladas en la Ley Federal del Trabajo,
como causa de rescisión de contrato, este se llevará a cabo, conforme a la ley.
19. La empresa cuenta con un manual de organización, el cual será del conocimiento
de los trabajadores, para conocer su puesto, funciones y formatos y será revisado
periódicamente, según criterio de la gerencia o a petición de los trabajadores.
20. La empresa cumplirá con un programa de capacitación como lo marca la Ley
Federal del Trabajo, y el trabajador tendrá la obligación de asistir a esa capa-
citación y el no hacerlo será causa de una sanción de parte de la gerencia,
conforme a la misma ley.
Organigrama departamental
restaurante La Selva
RESTAURANTE LA SELVA
ORGANIGRAMA DEPARTAMENTAL
Asesores Externos
Contable / Fiscal
Administrativo
Dirección General Legal
Gerencia de Operaciones
Departamento Administrativo
Cajero Cocina Comedor Bar
Organigrama de puestos
79
Restaurante La Selva
RESTAURANTE LA SELVA
ORGANIGRAMA DE PUESTOS
Nivel Director General

I Asesores Externos
Contable / Fiscal
Administrativo
Legal
II Gerente Operativo
III Asistente
Administrativo
Cocinero Mesero Cantinero
IV Cajero
V Ayudante Garrotero
de cocina
VI Lavatrastes
Nota: El número de empleados puede ir variando en cada puesto según la expansión de la empresa.
80
Fecha: Turno Matutino______ Turno Vespertino_____________
Número Ingresos Total Número Ingresos Total

Cheque Alimentos Bebidas A+B Cheque Alimentos Bebidas A+B
------- ------------ ,—
------ ------- -------- ------------ -

---------------
---------------
------------- --------------- ------------------
Total General Ventas : $
Elaboró:__________________ (Firma) Recibió:_______________ (Firma)

Nombre, Apellidos: Nombre, Apellidos:
Puesto: Puesto:
Original: Gerencia de Operaciones, 1 Copia: Departamento Administrativo (Elabora

Cajero), (Revisa Asistente Administrativo).
82
Formato de inventario de Bodega: Agua en botella, refrescos, cervezas, vinos y licores.
Fecha de Elaboración: F-5/1
Nombre del Producto Unidad Nombre de proveedor Observaciones
Absolub
Agua 1 Litro
Agua 355 mi.

------------------
Agua Mineral
--------------
Amareto
Apleton
Apleton State
Bacardi Añejo
Bacardi Blanco
------------------
Baileys
--------
Buchannans
Cerveza Sal
Cerveza Superior
Cerveza XX
Chivas Regal
Coca- Cola
--------------
Coca-Cola Light
Controy
------------------
Don Pedro
Fresca
Garrafón 20 Lt.
90
Gambuca
Ginebra Oso
Granadina
Jarra Daniels
Jimador
Kalhúa
Mezcal
Natural
Ron Antillano
Tequila Cuervo Especial
Tequila Hornitos
Tequila Orendain
Terry
Vino Blanco
Vino Tinto
Vodka Karat
Vodka Smirnoff
X-Tabentun

Puesto: Puesto:
Periocidad: Semanal
Original: Gerencia de Operaciones, 1 Copia: Departamento Administrativo
(Elabora: Bar Tender).
91
Formato de Pedido Diario de Productos Perecederos No.
Fecha de Elaboración: F-6/1
Nombre del Producto Cantidad Observaciones

Agua de garrafón
Aguacate hass
Ajo
Ajonjolí
Apio
Betabel
Brócoli
Calabaza italiana
Cebolla blanca
Cebolla morada J
Champiñones enteros
Chaya
Chile de árbol
Chile guajillo
Chile seco
Chile serrano
Cilantro
Col morada
Coliflor
Ejotes
Espinaca
Fresa |
Garbanzo
Jengibre
Germen de alfalfa
Hielo
Hierbabuena
92
Jitomate guaje
Lechuga francesa
Lechuga orejona
Lima agria
Limón
Mango
Melón
Morrón rojo
Morrón verde
Naranja dulce
Papaya cambray
Papaya
Pepino
Perejil chino
Perejil liso
Pifia
Plátano tabasco
Sandía
Setas
Tomillo
Toronja
Zanahoria |
Zarzamora

Puesto: Puesto:
Periocidad: Semanal
Original: Gerencia de Operaciones, 1 Copia: Departamento Administrativo
(Elabora: Cocinero).
93
Referencias
Alonso Velázquez María del Pilar, Consultorías realizadas (colaboración).

----------------(1970), “El Análisis Contable como Auxiliar en la Planeación Financie-
ra”, tesis, México, uvm.
Alvarez Luis Felipe y López-Holguín (2004), Monografía. Consultoría Orga-
nizacional, mcs.
Arévalo Salvador Gilberto (2007), La empresa virtual. Nuevo paradigma de la admi-
nistración contemporánea. Teoría virtual de la administración, México, Tatevari.
Código Civil Federal, 2011
Diccionario de la Real Academia Española (2010).
Diccionario de la Lengua Española (2005), Madrid, Espasa-Calpe S.A.
Institute of Management Consultants.
imcp “Comisión de Consultoría en Administración de Empresas”, Boletín, núms. 2 y 3,
IEEE Guide for Developing Systems Requirements Specifícations (SyRS), 2004.
imcp, “Comisión de Normas y procedimientos de Auditoría”, Antiguo Boletín F-01 y
Boletín 5010, párrafos 12 y 15.
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Ley General de Sociedades Mercantiles, 2011.
Ley del Impuesto sobre la Renta, 2011.
Mendivil Escalante Víctor Manuel (2002), Técnicas y procedimientos de auditoría, Pro-
ject Management Body of Knowledge (pmbok), Project Management Institute (pmi).
Sotres Arévalo y Salvador Gilberto (2007), La empresa virtual. Nuevo paradigma
de la administración contemporánea, Teoría virtual de la administración, México,
Tatevari.
S. Kaplan Robert (2006), “Cómo implementar una nueva estrategia sin perturbar a
su organización” David P. Norton, Balanced Scorecard Collaborative, Boston,
Harvard Business.
se terminó de imprimir en mayo de 2012
Tiraje 1000 ejemplares

Manual de Consultoria Administr - Alonso Velazquez, Maria Del Pil

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Manual de Consultoría Administrativa

Manual de Consultoría Administrativa

María del Pilar Alonso Velázquez

D.R. © Organización y Capacitación del Sureste, S.C.

Plaza y Valdés Editores

Impreso en México / Printed in Mexico

III. La consultoría y sus etapas...........................................................................23

IV. Plan de trabajo............................................................................................. 31

V. Actualización de tecnologías y métodos del consultor..................................45

VII. Anexos y ejemplos prácticos de empresas consultadas............................. 49

a intención de este texto es que cualquier persona que le interese conocer,

L comprender y aplicar en algún momento en sus actividades de enseñanza

C. P. C. María del Pilar Alonso Velázquez

E nacionales escuchar hablar de consultoría, y es que está demostrado desde

1. Factibilidad del consultor.

Cuando se considera como “adjetivo” se señala que se refiere a que el consultor

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edifica-

Consultoría de acuerdo al Diccionario de la Lengua Española (2005):

1. “f. Entidad que se dedica profesionalmente a aconsejar sobre asuntos técni-

Otra definición sería: “La Consultoría es la actividad que consiste en diagnosti-

estar enfocada a un tema determinado, en el caso de este manual hablamos de Ad-

¿A quiénes se les ofrecen los servicios de consultoría?

¿En qué momento se contratan los servicios de consultoría?

¿Qué aspectos abarca la consultoría?

Como se está señalando, la Consultoría Administrativa abarca múltiples aspectos, y

• Estructura Organizacional establecida (organigrama de funciones, de

Perfil del consultor

artiendo de lo anterior cuales serian los requerimientos del perfil de un consul-

P tor, es natural que al tomar en cuenta los factores mencionados, no se pretenda

• Conocimiento y experiencia en el campo a analizar, que en este caso estamos

El objetivo del S y RS es proveer una descripción de lo que el sistema debe hacer en

Relacionado con lo anterior, su diagnóstico u opinión e informe final no refleja o

La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consulto-

A. Contratación de servicios de consultoría

Al Entrevista inicial con el dueño (s) presidente o directivos de la empresa,

El objetivo de esta etapa es dar inicio propiamente a la consultoría con el

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Antes de entrar en la técnica y definición del diagnóstico de empresas, considero

subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales. Esta sociedad

recomendaciones y conclusiones en los informes y asesorías. Otra de las clasificacio-

El diagnóstico de una empresa

Elementos que intervienen en el diagnóstico

La primera etapa de una Consultoría Administrativa es el Diagnóstico de la Empre-

Procedimientos, herramientas y métodos

Es necesario mencionar y describir las herramientas y métodos científicos que aplica-

a las Normas Internacionales de Auditoría, IMCP). Los comentarios son consideraciones

• Estudio general (Mendivil, 2002). Es la apreciación y juicio de las caracterís-

que la observación es básica para irse formando la idea y conclusiones del

Presentación del Proceso de Consultoría

Fuente: elaboración propia.

Elaboración de un plan de trabajo

na vez que están acordados y contratados los servicios de Consultoría Ad-

U ministrativa, es necesario elaborar un programa de trabajo; para ello hay

Ejemplo de un plan de trabajo

Visita a todas las instalaciones y oficinas de la empresa

Escritura constitutiva (en caso de persona moral), manuales de organización (organi-

Tamaño y tipo de empresa

Dependiendo del tipo de empresa y su actividad económica se realizarán los aná-

sería motivo de un estudio y tomando en cuenta el primer reporte de conclusio-

Segundo reporte interno

En ocasiones el tamaño de la empresa o la problemática amerita un segundo reporte

Elaboración del reporte final para presentar al cliente