1.

A finales de 2004, Jørgen Vig Knudstorp se convirtió en CEO del Grupo LEGO, que estaba al
borde de un colapso financiero.

2. El Grupo LEGO se enfrentaba a decisiones cruciales sobre su enfoque de productos y

fabricación.

3. La industria mundial de juguetes generaba ingresos de mayorista por USD 61 mil millones en
2004.

4. Los juguetes de moda tenían ciclos de vida cortos debido a las cambiantes preferencias de
los niños.

5. Los niños tenían menos tiempo libre debido a las actividades extracurriculares y el aumento
del uso de tecnología e Internet.

6. Los principales competidores del Grupo LEGO eran Mattel y Hasbro, que lideraban la
industria.

7. La mayoría de los juguetes vendidos en Estados Unidos eran fabricados en China por
subcontratistas externos.

8. Los fabricantes de juguetes utilizaban diversas estrategias, como introducir nuevos

productos y obtener licencias de personajes populares.

9. Los minoristas seleccionaban juguetes basándose en el margen de ganancia por metro

cuadrado y la demanda de los clientes.

10. Las presiones de tiendas como Wal-Mart y Target afectaron a Toys R Us en 2004.

11. El Grupo LEGO tenía una rica historia que se remontaba a 1916, cuando Ole Kirk Kristiansen
comenzó a fabricar juguetes de madera.

12. En 1932, la empresa adoptó el nombre LEGO y en 1958 creó el sistema LEGO de juego con
los ladrillos de plástico.

13. Godtfred Kirk Kristiansen estableció diez principios de "buen juego" para los productos
LEGO en 1963.

14. A través de su cultura de creatividad, el Grupo LEGO continuó innovando y expandiendo su

línea de productos.

15. A principios de los años 90, el mercado de juguetes experimentó cambios que afectaron el
crecimiento del Grupo LEGO.

16. A partir de 1993, el Grupo LEGO se centró en el crecimiento y diversificación, pero las
ventas se estancaron y sufrieron pérdidas financieras.

17. Kjeld Kirk Kristiansen adoptó una estrategia de expansión que incluía parques temáticos,
medios y nuevos productos.

18. Sin embargo, estas expansiones no lograron aumentar las ventas y la rentabilidad de la
compañía.

19. Para restaurar la rentabilidad y el crecimiento, el Grupo LEGO implementó un programa de

reestructuración y recortó costos significativos.
20. Se realizaron cambios en la gestión, la producción y las ventas para simplificar y mejorar la
respuesta al mercado.

1. En 1999, la gerencia de LEGO decidió vender directamente a los consumidores mediante

una tienda en línea y tiendas minoristas en Europa y Estados Unidos.

2. La iniciativa tenía como objetivo llegar a los consumidores en los lugares adecuados y
construir la marca LEGO.

3. La decisión de lanzar la línea de productos LEGO Star Wars, basada en ladrillos y con licencia,
generó controversia entre los trabajadores antiguos debido al uso de la palabra "guerra" y las
pistolas láser en las figuras LEGO.

4. Después de LEGO Star Wars, siguieron más productos bajo licencia, como "Winnie Pooh y
sus Amigos" en 1999 y "Harry Potter" en 2001.

5. En el 2002, LEGO reposicionó la línea preescolar LEGO DUPLO bajo una nueva marca,
enfocándose más en el aprendizaje.

6. Se abrieron parques temáticos LEGOLAND en California (1999) y Alemania (2002).

7. Después del año 2000, se recortaron algunas iniciativas de estilo de vida, como relojes de
pulsera y proyectos editoriales.

8. La compañía enfrentó dificultades en sus operaciones debido a la falta de seguimiento en la

complejidad de sus productos y una falta de disciplina y rendición de cuentas.

9. El número total de componentes de LEGO se duplicó desde 1993, alcanzando 3560 formas,
157 colores y 10,900 componentes en su surtido.

10. La falta de disciplina y el sistema de costos complicado dificultaron la comprensión de los

precios netos de producción y la rentabilidad de los productos.

11. Los clientes más grandes de LEGO estaban frustrados por las faltas de stock y el inventario
lento.
12. El éxito de LEGO Star Wars representó el 35% de los ingresos totales del Grupo LEGO,
mientras que el reposicionamiento del LEGO DUPLO fue menos exitoso.

13. La compañía experimentó grandes fluctuaciones de ganancias en los años anteriores a la

llegada de Jørgen Knudstorp como CEO.

14. La inversión en la expansión de la cartera de productos no produjo los resultados

esperados y algunos nuevos productos canibalizaron a los productos centrales, reduciendo las
ganancias.

15. El nombramiento de Jørgen Knudstorp, un forastero, como CEO sorprendió a la industria,

pero fue respaldado por Kjeld Kristiansen, quien confiaba en sus puntos de vista y valores.