DIAGRAMAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

1 Diagramas de procesos

Estos diagramas o esquemas tienen libertad para su elaboración, ya se adaptan a

las necesidades y preferencias del diseñador del diagrama, por lo que no existe
una regla de diseño establecida. Lo que se busca es representar gráficamente un
proceso en forma general de manera que sea fácilmente entendible.
Algunos ejemplos son:

1
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I

2
3
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I

4
2 Diagramas del movimiento de materiales, productos o personas

Para estos diagramas usualmente se utiliza un dibujo a escala de la planta o local en

el que se quiere hacer el análisis y luego sobre esta se trazan los movimientos de
materiales, productos o personas que queremos representar en forma gráfica.
Estos esquemas permiten entre otras cosas detectar:
 Recorridos excesivos o innecesarios
 Distancias de recorrido
 Cruces de líneas
 Posibles mejoras

5
 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I

6,05m

4,85m
5,80m

2,77m
2,57m

6,00m
5,45m
0,15m

0,25m
1,80m

6
7
 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I
3 Diagrama de interrelaciones

Se enfoca en el cliente y la interacción del proveedor con el cliente mediante un diagrama

con niveles de interacción que abarcan en el primer nivel las actividades bajo el control
del cliente, luego en el segundo nivel las que el proveedor del servicio interactúa con el
cliente y en el tercer nivel las que se realizan fuera del alcance del cliente.
La interacción con el cliente afecta a menudo en forma adversa la ejecución del proceso,
pero un servicio por su naturaleza implica la necesidad de cierta interacción y
personalización, por lo que entre más se interese el administrador de operaciones en
diseñar un proceso que se ajuste a estos requerimientos, más efectivo y eficiente será el
proceso.

Desarrollo y
Entrenamiento
(3)

2
2 1

Administración Compensación y
9
de Personal Beneficios
8
(21) (7)
7 6

14
3 21
26 11
3

Reclutamiento y
10 Planeación y
Selección de
7 Políticas
Personal
(53)
(1)

8
 GESTIÓN DE RECURSOS DE INFORMACIÓN

FIN DEL
INICIO PROCEDIMIENTO
C
L
I
E SOLICITUD SOLICITUD SOLICITUD DE RECIBE EL
ORGANIZACIÓN ADQUISICIÓN DEL
N DE LA RECURSO DE
DE PRODUCTO
INFORMACIÓN SOLICITADO
T INFORMACIÓN INFORMACIÓN

SERVICIOS DE INFORMACIÒN
INFORME AL
SI
CLIENTE

ESTA EN
CENTRO DE
INFORMACIÓN?

SOLICITA EL
RECURSO

NO PRESTAMO INTERBIBLIOTECARIO
G
E MÉTODO

S ADQUISICIÓN
T
I SOLICITUD DE
Ó ADQUISICIÓN
BIBLIOGRAFICO
N
ÁNALISIS DEL TIPO DE
REQUERI- DOCUMENTA
R MIENTO CIÓN
E ARCHIVISTICO
C
SI
U
ESTA EN SII? SI
R
S
NO
O
S
ADQUISICIONES
I
INGRESA
N ÁNALISIS DE
SOLICITUD
TRAMITE DE
REQUISITOS ADQUISICIÓN
F SARICE
O
R
M NORMALIZACIÓN
A
BIBLIOGRAFICO TRASLADA A
C CATALOGACIÓN
SERVICIOS DE
EN SARICE
I NO INFORMACIÓN
Ó
TIPO DE
N DOCUMENTA SI
CIÓN

DIAGNÓSTICO Y SI SI
PUBLICACIÓN NO
PROPUESTA DE VALIDACIÓN DE PLAN DE APLICA FICHA FICHA DIGITALI-
DESCRIPTIVA?
INSTITUCIONAL DIGITALIZA INFORME FINAL
PLAN DE LA PROPUESTA CLASIFICACIÓN DESCRIPTIVA ? ZACIÓN?
ACCIÓN ARCHIVISTICO
NO

NO
VENTANILLA ÚNICA
ARCHIVOS DE
GESTIÓN O CEGED

REGISTRO DE BÚSQUEDA DEL

LA SOLICITUD RECURSO

9
 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN I

4 Diagramas de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos

para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie
de acciones, llegamos a una salida. Cada paso se apoya en el anterior y sirve de
sustento al siguiente.
Características y ventajas:
i. Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, en la que se
presenta la información clara, ordenada y concisa.
ii. Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
iii. Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor
añadido etc.
iv. Ayuda a entender el proceso completo.
v. Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.
Reglas:
i. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo.
ii. Únicamente se sitúa una actividad por línea, de manera que las actividades
vayan en forma consecutiva hacia abajo (no se pueden colocar actividades
en forma paralela)
iii. Los símbolos se unen con flechas que indica la dirección que fluye la
información procesos, se deben de utilizar solamente líneas de flujo
horizontal o vertical (nunca diagonales).
iv. Se debe evitar el cruce de líneas, por lo que para separar el flujo del
diagrama a un sitio distinto, se debe utilizar los conectores (solo cuando sea
estrictamente necesario).
v. No deben quedar líneas de flujo sin conectar a una actividad.
vi. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el
uso de muchas palabras y en forma infinitiva.
vii. Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción
del símbolo inicio y fin del procedimiento.
viii. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de
flujo de salida.

10
 Simbología utilizada

Para indicar donde inicia el diagrama de flujo.

INICIO

Para expresar la actividad (tarea o paso) que se realiza

ACTIVIDAD

Para indicar cuándo se debe tomar más de una

DECISIÓN? alternativa o vía posible de acuerdo al criterio establecido
en la actividad.

Para indicar el flujo que siguen las actividades.

Para utilizar como unión o conexión entre actividades que

#
no se encuentran sucesivamente.

FIN DE Para indicar dónde termina el procedimiento.

PROCEDIMIENTO

Para indicar cuándo se llena o genera un documento

DOCUMENTO
(formularios, formatos, cartas, etc.)

Para utilizar como unión o conexión entre actividades de

diferentes páginas.

Para procesos o sub procesos predefinidos.

Ejemplo de un diagrama de flujo:

11
 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I
AUDITORIAS INTERNAS

COORDINADOR CALIDAD TITULAR SUBORDINADO EQUIPO AUDITOR AUDITOR LÍDER TIEMPO CRITERIO O REGISTRO

ELABORA EL PLAN ANUAL DE

INICIO PLAN ANUAL DE AUDITORIA
AUDITORIA

CONFORMA UN
EQUIPO
AUDITOR

SELECCIONA UN
AUDITOR LIDER

COLABORA CON
EL EQUIPO
AUDITOR

REALIZA LA SEGÚN
AUDITORIA INSTRUCTIVO
INTERNA PARA AUDITORIAS

REALIZA EL INFORME DE
INFORME DE LA AUDITORIA
AUDITORIA

DISTRIBUYE EL COORDINADOR DE
FIN DEL
INFORME DE CALIDAD Y
PROCEDIMIENTO
AUDITORIA ENLACE

12
5 Diagrama de operaciones
DEPARTAMENTO RESUMEN

SORTING ACTIVIDAD actual propuesta diferencia

OPERACION 9

PROCESO TRANSPORTE 6

PRC ESPERA 8

INSPECCION 0

ELABORADO POR ALMACENAMIENTO 0

Freddy Hernández DISTANCIA
FECHA 13/Ene/01 TIEMPO

DESCRIPCION CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO OBSERVACIONES

Abrir de cajas
1
Separar por marca
1
Traslado a estantes
Acomodo en estantes 1 Por marca
Sacar de estantes 1
Separar por ID 1 Manual
Espera para traslado a apertura 1 Cajas
1
Traslado a apertura de tarjetas
Apertura de tarjetas 1
Espera para traslado a clasificacion 1

Traslado a clasificacion 1
1
Clasificacion de tarjetas Manual, Modulo y linea

Conteo de tarjetas 1 Batches

Espera de traslado a stickers 1

1
Traslado a stickers

Espera de proceso de empaque 1

Embalaje en cajas 1
Reporte de batches en cajas 1
1
Procesar reporte de contenido Stickers

Imprimir stickers 1

Poner stickers a los batches 1

Imprimir lista y sticker de cajas 1

traslado a produccion 1

TOTAL 9 6 8 0 0
13
ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I

14
6 DIAGRAMA TORTUGA

El diagrama de tortuga es un modelo de análisis de procesos, fácil de entender y de

utilizar en donde se requiera describir y analizar un determinado proceso. Aplicaciones:
 Planificación Estratégica
 Implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad
 Planificación y ejecución de auditorías
 Ayuda en la toma de decisiones

Su nombre se deriva de la forma como se visualiza y responde a preguntas como:

Un ejemplo de cómo realizar un diagrama de tortuga es:

15
 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I
7 DIAGRAMA SIPOC

El diagrama SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama que permite

visualizar un proceso de manera sencilla y general. Es un esquema que puede ser
aplicado a procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, inclusive en una
organización completa.
Esta herramienta define un proceso en la estructura básica que debe existir para
identificar la interrelación y delimitación de los procesos. Su nombre proviene de las siglas
en inglés que componen estos procesos:
 Suppliers: Proveedores
 Imputs: Insumos
 Process: Procesos
 Outputs: Salidas
 Customers: Clientes

a) Proveedor: cualquier persona que suministre algún insumo o recurso

b) Insumo: es todo aquello que se requiera para realizar un proceso, abarca desde
información, materiales, actividades o recursos
c) Proceso: Secuencia lógica de actividades o eventos que transforman un insumo en un
producto.
d) Salida: es el resultado de un proceso
e) Cliente: es la persona o proceso, interno o externo, al que se le debe brindar una
solución.

A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la

empresa, se puede identificar la interacción que tienen los procesos de toda la
organización, ya que se puede visualizar como el resultado de un proceso se convierte en
la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal manera que al final se pueda visualizar la
organización como un conjunto de procesos interrelacionados
El diagrama SIPOC contesta las siguientes preguntas:
 ¿Dónde empieza y dónde termina el proceso?
 ¿Cuáles son los pasos principales del proceso?
 ¿Cuáles son las salidas y entradas principales del proceso?

16
  ¿Cuáles son los clientes claves del proceso?
 ¿Cuáles son los proveedores principales?

Un ejemplo de un diagrama SIPOC es:

17
 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I
8 DIAGRAMA ISHIKAWA (ESPINA DE PESCADO)

El diagrama de Ishikawa es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite

apreciar con claridad las relaciones entre un problema y las posibles causas que pueden
estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad Se usa para:
 Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
 Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis
y la identificación de soluciones.
 Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
 Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos,
con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
 Educa sobre la comprensión de un problema.
 Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
 Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada
etapa del proceso.
Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 6M:
Máquina, Mano de obra, Método, Materiales, Medio ambiente y métricas (Mediciones y
metrología).

18
9 DIAGRAMA DE PARETO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
generan. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en
el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos
decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
A continuación se detalla una aplicación práctica:
Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de producción

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo la
siguiente tabla:

La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numérica se puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de

19
 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I
accesorios en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la última
columna se van acumulando los porcentajes
Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia se ordenan los
datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia. La categoría “otros” siempre debe ir
al final, sin importar su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual
debería haberse ubicado en la última fila.
Los datos se representar en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede
observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios
con fallas.
Por el Principio de Pareto se concluye que:
La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de
defectos (los “pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecería la mayor parte de los defectos.
Otro análisis complementario y sumamente útil e interesante, es calcular los costos de
cada problema, con lo cual podríamos construir un diagrama similar a partir de ordenar las
causas por sus costos.
Este análisis combinado de causas y costos permite obtener la mayor efectividad en la
solución de problemas, aplicando recursos en aquellos temas que son relevantes y
alcanzando una mejora significativa

20
10 8. MAPA DE PROCESOS

El Mapa de Procesos de una organización consiste en una representación gráfica de

todos los procesos que constituye la actividad de una organización, así como de las
interrelaciones de dichos procesos entre sí, en su caso, con el exterior.
Permite visualizar de forma gráfica cómo se está realizando la actividad administrativa en
sus diferentes niveles de detalle. Ofrece una visión integrada del funcionamiento de la
organización al relacionar las actividades con las diferentes funciones y unidades
orgánicas.
Un mapa de procesos ayuda la organización a poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales, dando la oportunidad de distinguir entre procesos:
Estratégicos: relacionan a la organización con su entorno y definen sus políticas y
estrategias, marcando directrices y límites de actuación para el resto de los procesos
Operativos: definen la cadena de valor orientada a la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes
Apoyo: dan soporte a los procesos operativos
Atendiendo el nivel de detalle o desagregación, el mapa podrá ser de:
Primer Nivel: cuando la representación es a nivel de los grandes procesos de la
organización, de forma sencilla y simplificada

21
 ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION I
Segundo Nivel: cuando la representación recoge los diferentes subprocesos que
componen los procesos

Tercer Nivel: cuando la representación recoge incluso las actividades que componen los
procesos

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