INNOVACIÓN 4.

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SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO
 Innovación 4.0 – Solución caso práctico

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 Innovación 4.0 – Solución caso práctico

ÍNDICE

ÍNDICE ...............................................................................................................................................................................................3

1. CASO PRÁCTICO MÓDULO I: INNOVACIÓN Y EMPRESA .............................................................................................4

2. SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO.................................................................................................................................................7

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1. CASO PRÁCTICO MÓDULO I: INNOVACIÓN Y EMPRESA

La empresa de materiales de construcción MATERIALES S.A. es una empresa tradicional con
más de 50 años de historia que se dedica a la fabricación y puesta en obra de diversos
materiales de construcción.

La estructura de la empresa se ajusta al siguiente esquema:

Dirección
general

Dirección Dirección Dirección

financiera industrial comercial y
de marketing

Departament Departament Producto 1 Producto 2 Producto n

o de o de I+D+i
producción

Departament Departament
o de o de puesta
fabricación en obra

La empresa tiene un carácter familiar y, por lo tanto, la dirección general recae en el dueño de
la empresa, que, distribuye los presupuestos anuales entre las diferentes direcciones.

Hasta la fecha, el departamento de I+D+i ha conseguido mejorar los productos existentes de

manera continua y progresiva, lo que ha permitido a la dirección comercial posicionar los
productos en el mercado y mantener la rentabilidad de la empresa. Al tratarse de innovaciones
incrementales, el departamento de producción ha sido capaz de implementar los cambios
necesarios para adaptar la producción sin mayores problemas.

Recientemente, el departamento de I+D+i ha desarrollado un nuevo material totalmente

diferente de los productos existentes en cartera. Se trata de un material en base cemento con
una capacidad de almacenamiento térmico 100 veces superior al hormigón.

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El producto está actualmente en fase de desarrollo tecnológico (TRL5), pero la dirección

general considera que el potencial del producto es tal, que hay que centrar la estrategia
empresarial alrededor del mismo.

Por este motivo, se han puesto en contacto contigo para que, como consultor de innovación
independiente, desarrolles una estrategia empresarial innovadora que abarque:

▪ Los cambios internos necesarios.

o Cambios en la estructura organizacional de la empresa.

o Cambios funcionales.

o Principales barreras a las que se enfrentará la empresa.

o Necesidades en forma de recursos económicos y humanos para abordar los

cambios necesarios.

o Herramientas que se pueden utilizar.

▪ Las acciones precisas para llevar el producto de un TRL5 a un TRL9.

o Explotar el conocimiento interno.

o Búsqueda de conocimiento externo.

o Búsqueda de financiación.

▪ El posicionamiento en el mercado del producto: ventaja competitiva.

o Análisis del mercado.

o Conocimiento del cliente.

Nota 1:

Las limitaciones tecnológicas actuales del producto son:

▪ Se ha fabricado a pequeña escala, pero no a escala industrial.

▪ No se comporta bien cuando está expuesto al fuego.

▪ Es 20 veces más caro que un mortero tradicional.

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Nota 2:

Si consideras que necesitas información adicional sobre la empresa para establecer tu

estrategia, harás las hipótesis que consideres necesarias. Dichas hipótesis deben estar
razonadas, se tomarán como válidas y no serán objeto de evaluación.

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2. SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO

El primer paso que debe dar la empresa MATERIALES SA es un cambio jerárquico. El
departamento de I+D+i depende actualmente del departamento industrial, por lo que la
estrategia de innovación ha tenido un marcado carácter “technology-push”. Sin embargo, ahora
mismo se dispone de un desarrollo tecnológico potente y lo más necesario en el corto y medio
plazo es recibir inputs del mercado que le permita convertir el desarrollo tecnológico en
productos y soluciones innovadoras que resuelvan los problemas de los clientes.

Por este motivo, el departamento de I+D+i debe dejar de depender jerárquicamente de la

dirección industrial para tener una dirección propia que a su vez dependa del director general.
Esta dependencia de la dirección general se debe a dos motivos:

1. Porque debe tener el mismo grado jerárquico que la dirección industrial y la dirección de
marketing. En caso contrario, las decisiones que tome la dirección de innovación y que
impliquen cambios en otros departamentos difícilmente podrán implementarse.

2. Porque si el departamento de I+D+i sigue dependiendo de la dirección industrial, será

muy complicado que reciba los inputs del departamento de marketing que necesita para
desarrollar soluciones innovadoras.

Este cambio organizacional conlleva un cambio funcional claro, que es la creación de una
dirección de innovación. El director industrial dejará de asumir estas funciones. A nivel
financiero, también será necesaria una mayor implicación de este departamento. Hasta la
fecha, el director general decidía los presupuestos de cada uno de los departamentos y el
director financiero únicamente tenía que controlar el presupuesto global de la empresa. A partir
de ahora, la dirección financiera se tendrá que implicar directamente en dichos presupuestos,
ya que es necesaria una estrategia a medio y largo plazo con unos riesgos muy superiores. La
dirección financiera debe implicarse en la toma de decisiones, ya que será necesario
endeudarse y el nivel de apalancamiento de la empresa crecerá.

Este cambio funcional supone una pérdida de poder del director industrial, que será muy reacio
al mismo. Es la principal barrera a la que se enfrentará la empresa. Se trata de una barrera que
deberán gestionar conjuntamente el director general primero y el nuevo director de innovación
posteriormente. El director general deberá comunicar convenientemente la decisión al director
industrial, explicándole los motivos y tratando de hacerle ver que es positivo también para él, ya
que podrá centrarse en la parte de producción, que es su verdadera especialidad.

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Se trata de un problema estrictamente de gestión de recursos humanos. En el caso de que sea

posible y de que exista cierto margen, puede ser positivo incrementar ligeramente el
presupuesto del área de producción para compensar la pérdida.

Por otro lado, es importante que el nuevo director de innovación implique activamente al
director industrial en todas las decisiones futuras, al menos en los dos o tres primeros años
después del cambio funcional y jerárquico.

En relación con la elección del nuevo director de innovación, se recomienda no elegir a ningún
subordinado actual del director industrial. Seguramente se trate de una decisión injusta, pero
ayudará a que el nuevo director de innovación tenga la autoridad suficiente para afrontar los
cambios. Una posible solución es que el departamento de innovación pase a depender
directamente de la dirección general sin que exista un director de innovación. Esta solución
evitará muchos de los problemas que puedan surgir con el director industrial, si bien presenta
el inconveniente de que el director general no es un experto en innovación, por lo que
necesitaría de un asesor, preferentemente externo, que le guíe. Posteriormente, tras un par de
años, se puede promocionar a alguno de los jefes del departamento de I+D+i a la categoría de
director de innovación.

La solución de incorporar a la empresa a un director de innovación externo supondrá la

aparición de nuevos problemas, ya que no solamente surgirán reticencias por parte del director
industrial, sino también por parte de los jefes del actual departamento de I+D+i, que verán al
nuevo directo de innovación como la persona que truncó sus carreras.

Superadas estas barreras, hay que constituir un equipo que sea capaz de llevar el producto
desde el TRL5 actual hasta una solución de mercado. Con tal fin, se propone la creación de un
equipo de alto rendimiento formado por cinco miembros:

▪ Un técnico del departamento financiero.

▪ Un técnico del departamento de fabricación.

▪ Un técnico del departamento de puesta en obra.

▪ Un técnico del departamento de I+D+i.

▪ Un técnico del departamento de marketing.

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Como patrocinador de este equipo de alto rendimiento, se propone al Director de Marketing,

puesto que el objetivo es concluir el desarrollo tecnológico del producto para lanzar nuevas
soluciones al mercado. Además, este equipo debe tener un horizonte temporal de trabajo,
que se estima en un mínimo de un año y un máximo de 2.

Este equipo de alto rendimiento no solo debe acometer un trabajo técnico de desarrollo
tecnológico, sino enfrentarse al problema de la financiación. Hasta la fecha, los recursos
propios han sido suficientes para cubrir los costes operativos y para dedicar recursos a
pequeñas innovaciones incrementales que no exigían una gran dedicación. Ahora bien,
llegados a este momento, es necesario invertir una cantidad importante de recursos para al
nuevo desarrollo tecnológico para llevarlo al mercado. Si rompiéramos el equilibrio actual y
destináramos una parte importante de los recursos obtenidos mediante las ventas al desarrollo
tecnológico, es posible que la producción se resintiera, que los productos actuales no
alcanzaran los estándares de calidad adecuados y la empresa entrara en una espiral negativa
de caída de las ventas por la falta de calidad de los productos y, consecuentemente, de falta de
recursos para el desarrollo tecnológico.

Por lo tanto, lo más prudente es mantener la estructura financiera tal y como está y abrir una
nueva línea de financiación para la innovación que complete los recursos económicos
dedicados actualmente. Esta nueva línea de financiación podría tener un origen público o
privado, pero debe ser suficiente para cubrir las necesidades del desarrollo tecnológico y no
debe comprometer la actividad habitual de la empresa.

Dada la carga burocrática necesaria para obtener financiación pública y la necesidad de

constituir avales en la mayor parte de los casos, se opta por acudir a mecanismos de
financiación privada que no impliquen la dilución de los actuales propietarios en el capital de la
empresa. Con este objetivo, se propone la búsqueda de financiación a través de mecanismos
de Coorporate Venture Building con promotoras inmobiliarias. Se trata de los clientes
potenciales de las soluciones técnicas que se desarrollen y, como tal, interesa que tutelen el
desarrollo tecnológico de la solución.

El acuerdo concreto de financiación podría ser muy variado, desde un acuerdo comercial con
prioridad para la promotora a cambio de financiación en el momento actual o la compartición de
las patentes que se puedan desarrollar durante el proceso. La clave es lograr, por un lado, la
financiación y, por otro, la participación de un potencial cliente en el desarrollo.

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En cuanto a los recursos humanos necesarios, depende en gran medida del conocimiento
existente en la empresa. Los productos de construcción tienen funciones estructurales,
estéticas o están destinados a la reparación, pero rara vez tienen capacidad de
almacenamiento energético. Por este motivo, es probable que los responsables de producción,
marketing e innovación de la empresa tengan conocimiento en estas áreas: ingeniería
estructural, arquitectura, conocimientos químicos sobre los materiales, etc. Sin embargo, es
poco probable que haya en la empresa especialistas en generación eléctrica o de demanda
energética de edificios que será necesario incorporar a la estructura para que trabajen tanto en
la parte de desarrollo tecnológico como en la parte de mercado.

Es, por tanto, necesario incluir conceptos de innovación abierta, buscando sinergias con otras
empresas que puedan tener interés en la utilización de esta tecnología. También sería
interesante incluir a centros tecnológicos, al menos en la etapa inicial del desarrollo, para lograr
escalar la producción a través de proyectos piloto.

De forma paralela a estos procesos explicados, será necesario implantar una cultura de la
innovación que permita explotar todo el conocimiento existente en la empresa. Sin embargo,
esta cultura innovadora no es posible implantarla en el corto plazo, por lo que hay que
implantar herramientas que permitan desarrollar la creatividad de los trabajadores.
“Braimstormings” periódicos pueden ayudar en este cometido.

Por último, es necesario completar el desarrollo tecnológico y llevarlo al mercado. Ahora

mismo, tenemos un producto de construcción con una característica novedosa, que es el
almacenamiento energético. Antes de decidir cómo orientar el desarrollo tecnológico, es
necesario explorar el mercado y decidir qué utilidad se le va a dar a dicho desarrollo, es decir,
qué producto se busca poner en el mercado. Con este fin, se le encarga al departamento de
marketing un análisis de mercado cuyo resultado debe ser el o los productos que pueden tener
recorrido y generar ingresos suficientes.

En este proceso, será imprescindible la utilización de metodologías novedosas de análisis de

las necesidades de los clientes, como es el Design Thinking. Será necesario utilizar esta
tecnología para conocer las necesidades de todos los potenciales usuarios: promotoras
inmobiliarias, empresas municipales de la vivienda que explotan un parque construido y, por
supuesto, los usuarios finales de los edificios en los que las soluciones novedosas se
incorporan. Será preciso realizar un viaje de usuario para conocer sus “insights”
correspondientes y detectar sus puntos de dolor y adaptar las soluciones en consecuencia.

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A partir de este análisis, será necesario el diseño y construcción de prototipos industriales

donde se utilicen las soluciones propuestas por el departamento de marketing y donde se
ensayen diferentes diseños que intenten superar las limitaciones existentes de la tecnología
desde un punto de vista prestacional. Es decir, será necesario optimizar el comportamiento
energético del material y buscar sistemas de protección frente al fuego que no interfiera en
dichas capacidades energéticas.

El o los diseños que hayan superado los requisitos prestacionales deberán ser llevados a
producción para minimizar sus costes y únicamente entonces podrán comercializarse.

En la comercialización, será esencial saber comunicar y explotar cuál o cuáles son las ventajas
del nuevo producto con respecto a la competencia. Igualmente, es prioritario normalizar la
solución e intentar incorporarla a la estructura regulatoria.

En el caso que nos ocupa, un material de construcción con una elevada capacidad de
almacenamiento tiene un amplio abanico de posibilidades en el campo de la mejora de la
eficiencia energética de edificios. Se puede utilizar para mejorar la activación térmica de
forjados (tecnología existente), ya que la mayor capacidad de almacenamiento permite
almacenar energía en momentos en los que la energía es barata para utilizarla cuando sea
necesario. Además, se puede utilizar en la rehabilitación energética de viviendas, donde
existen limitaciones de peso y de altura y no se pueden utilizar materiales masivos como el
hormigón.

En este sentido, se considera interesante que el desarrollo tecnológico esté orientado a la

obtención de un mortero ligero que se utilice como capa de revestimiento de forjados nuevos y
existentes y que se pueda utilizar tanto en suelos radiantes como en forjados activados
térmicamente.

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