Presupuesto: 3.1 ¿Qué Es El Presupuesto?

5/3/24, 8:45 Módulo 3: Material de estudio: Presupuesto: Financial Management in Public, SME's and Non-Profit Organizations_FINA708_OS001_…
Presupuesto
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3.1 ¿Qué es el presupuesto?

Esta sección del curso se estudian las finanzas del sector público, las PYMEs y las organizaciones sin fines de lucro desde el
punto de vista integral. Las finanzas en las organizaciones públicas se rigen por la política fiscal del Gobierno, las políticas
económicas y monetarias. Estas políticas tienen un impacto directo sobre las PYMEs y las organizaciones sin fines de lucro.
Por otro lado, el Gobierno debe promover la creación y proliferación de las PYMEs y las organizaciones sin fines de lucro para
maximizar el crecimiento económico de un país.
La administración financiera es un área que se enfoca en producir información que se utiliza para la toma de decisiones. Como
parte de las herramientas y medidas de control que se manejan en este proceso, está el presupuesto. Es el principal plan de la
organización. Describe de dónde vendrán los recursos y cómo se utilizarán. El plan indica los objetivos de la administración y
muestra cómo la organización espera obtener y utilizar los recursos para lograr esos objetivos. En algunos casos, el plan
puede ser el resultado de una legislación promulgada (Finkler, Smith, Calabrese & Purtell, 2017)
El presupuesto indica la cantidad de dinero que la organización esperan recibir de todas las fuentes de ingreso durante el
período de tiempo que cubre, que suele ser un año. También indica, la cantidad de dinero que la organización tendrá
disponible para gastar en la prestación de servicios, ventas o producción. Por lo tanto, proporciona a los gerentes un plan de
acción detallado (Finkler, Smith, Calabrese & Purtell, 2017)
Con base en la información del presupuesto, los gerentes toman decisiones que creen que les ayudarán a llevar a cabo el plan
y, por lo tanto, a lograr los objetivos de la organización lo que sugiere una visión gerencial del presupuesto (Finkler, Smith,
Calabrese & Purtell, 2017).
3.2 Objetivos presupuestarios

El objetivo del presupuesto: es establecer metas específicas, ejecutar planes para lograr las metas y comparar
periódicamente los resultados reales con los establecidos. Este proceso afecta las funciones gerenciales de planificar, dirigir y
controlar (Warren, Reeve & Duchac, 2012, p. 1008).
Este proceso afecta las siguientes funciones administrativas:
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Planificación: implica establecer metas para orientar las decisiones y ayudar a motivar a los empleados. El proceso de
planificación, a menudo, identifica dónde se pueden mejorar las operaciones (Warren, Reeve & Duchac, 2012, p. 1008).
Dirección: decisiones y acciones para lograr las metas presupuestadas. Una unidad presupuestaria de una empresa se
denomina centro de responsabilidad. Cada centro de responsabilidad está dirigido por un gerente que tiene la autoridad y
la responsabilidad de lograr los objetivos presupuestados del centro (Warren, Reeve & Duchac, 2012, p. 1009).
Control: comparar el desempeño real con las metas presupuestadas. Estas comparaciones brindan retroalimentación a los
gerentes y empleados sobre su desempeño. Si es necesario, los centros de responsabilidad pueden utilizar dicha
información para ajustar sus actividades en el futuro (Warren, Reeve & Duchac, 2012, p. 1009).
3.3 Tipos de presupuesto

Existen diferentes visiones con respecto a los tipos presupuesto que las organizaciones preparan. Se pueden resumir en
presupuesto de maestro, de operación, ventas, producción, compras, flujo de efectivo, tesorería y de mercadeo. En esta
sección, discutiremos algunos de ellos.
Presupuesto maestro: se prepara en una base anual e incorpora y resume todos los elementos del presupuesto para el
próximo año. Estos componentes proporcionan los detalles específicos para lograr tanto las actividades rutinarias en curso
de la organización como la parte del plan a largo plazo del año siguiente. Al incorporar el volumen de servicio, los precios,
los costos, el flujo de caja y el gasto de capital, el presupuesto maestro se convierte en el plan de todo lo que la
organización hará durante el próximo año (Finkler, Smith, Calabrese & Purtell, 2017).
Los elementos principales del presupuesto maestro, son el presupuesto operativo y el presupuesto financiero.
Presupuesto operativo: presenta un plan de ingresos y gastos para el año fiscal. Plantea la pregunta: ¿Esperamos
ganar lo suficiente durante el período presupuestario para pagar los recursos que esperamos utilizar durante el
período? El presupuesto operativo es un plan para los ingresos y gastos esperados. Las organizaciones con fines de
lucro generalmente obtienen ingresos a cambio de proporcionar bienes y servicios. Las organizaciones sin fines de
lucro pueden obtener ingresos de manera similar y también pueden recibir apoyo de contribuciones, en caso
gubernamental, o subvenciones NFPO. Los gobiernos pueden obtener ingresos de la venta de bienes y servicios, pero
principalmente tienen derecho por ley a recaudar ingresos fiscales para utilizarlos en la prestación de servicios.
Desde una perspectiva gubernamental, los gastos son los recursos que utiliza la organización para llevar a cabo
sus actividades. A menudo, existe una brecha entre el momento en que una organización proporciona bienes o
servicios y el momento en que recibe pagos en efectivo por proporcionar esos bienes o servicios. De manera
similar, a menudo existe una brecha entre el momento en que una organización consume recursos en el curso de la
provisión de bienes o servicios y el momento en que realiza pagos en efectivo por esos recursos.
La elaboración de los presupuestos gubernamentales, generalmente están dictaminados por las leyes del estado o
el país particular. Por otro lado, las organizaciones o empresas pueden preparar sus presupuestos en función de la
visión gerencial del momento.
Presupuesto financiero: incluye un presupuesto de efectivo y el presupuesto de capital. El presupuesto de capital se

discute más adelante.
El presupuesto de efectivo se centra en el próximo año. Hace la pregunta: ¿Esperamos tener suficiente dinero
disponible o esperamos recolectar lo suficiente durante el período presupuestario para cumplir con los compromisos
de la empresa puntualmente? Es un plan para los recibos y pagos del efectivo esperado. Es idéntico al presupuesto
operativo para las organizaciones que utilizan la contabilidad basada en efectivo. Para las organizaciones que
utilizan la base contable devengada (accruals), el presupuesto de caja proporciona información adicional vital.
Ayuda a los gerentes a saber cuándo habrá efectivo disponible para invertir y cuándo se espera una escasez de
efectivo. Con esta información, los gerentes o administración pueden estar informados para crear la estrategia
necesaria en caso de que la organización no disponga del efectivo requerido (préstamo del banco).
Un presupuesto de efectivo puede tener un formato similar al siguiente:
Saldo inicial de efectivo $-
+ Ingresos de efectivo $-
= Efectivo disponible $-
- Pagos en efectivo $-
= Subtotal $-
+/- Efectivo por préstamos $-
+/- Efectivo procedente del cobro/reembolso del principal
de los préstamos. $-
+/- Efectivo procedente de la venta/compra de inversiones $ -
= Saldo final de efectivo $-
Este presupuesto generalmente se prepara para el próximo año. Sin embargo, también es importante tener
proyecciones de efectivo más frecuentes. Por ejemplo, dentro del presupuesto de caja anual, puede haber
presupuestos de caja mensuales. El simple hecho de saber que los recibos de efectivo son suficientes para cubrir
los pagos en efectivo del año puede resultar inadecuado. Es útil saber si la organización espera tener suficiente
efectivo para cumplir con sus compromisos mensualmente.
Veamos el siguiente ejemplo.

Figura 1
El saldo inicial corresponde al balance del efectivo con que se cerraron operaciones el año anterior. Para el
resumen del trimestre se considera de igual forma. Note que el balance en efectivo difiere del efectivo que se
recibe durante el periodo (Finkler, Smith, Calabrese & Purtell, 2017).
Presupuesto de capital: está estrechamente coordinado con el plan a largo plazo de la empresa. A menudo, para
llevar a cabo ese plan a largo plazo, es necesario realizar grandes inversiones en edificios y equipos que tendrán un
beneficio importante para la empresa en la medida que pasa el tiempo y se reciben los flujos de efectivo que estas
inversiones generarán.
Más adelante, discutiremos con mayor profundidad el presupuesto de capital, sus componentes, el uso como
herramienta para evaluar inversiones en proyectos de capital y sus resultados.
Presupuesto base cero requiere que los gerentes estimen las ventas, la producción y otros datos operativos como si las
operaciones se estuvieran iniciando por primera vez. Este enfoque tiene la ventaja de tener una nueva visión de las
operaciones cada año. Un enfoque más común es comenzar con el presupuesto del año pasado y revisarlo para ver los
resultados reales y los cambios esperados para el próximo año. Dos (2) presupuestos principales que utilizan este enfoque
son el presupuesto estático y el presupuesto flexible (Warren, Reeve & Duchac, 2012, p. 1011).
Dentro del presupuesto base cero, se desarrollandos (2) tipos de presupuestos estos son:
El presupuesto estático muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad para un solo nivel de
actividad. Una vez que se ha determinado el presupuesto, no se modifica, incluso si cambia la actividad. La
presupuestación estática es utilizada por muchas empresas de servicios, entidades gubernamentales y para algunas
funciones de las empresas de fabricación, como compras, ingeniería y contabilidad (Warren, Reeve & Duchac, 2012, p.
1011).
Presupuesto flexible muestra los resultados esperados de un centro de responsabilidad para varios niveles de
actividad. Un presupuesto flexible es, en efecto, una serie de presupuestos estáticos para diferentes niveles de
actividad. Por lo general, el presupuesto flexible para algunas actividades de producción es mucho más preciso y útil
que el presupuesto estático. Esto se debe a que el presupuesto flexible se ajusta a los cambios en el nivel de actividad
(Warren, Reeve & Duchac, 2012, p. 1012).
3.4 Proceso presupuestario

Presupuestar es un proceso de planificación y control. En este proceso, se asignan recursos, se hacen esfuerzos para
mantenerse lo más cerca posible del plan y luego se evalúan los resultados. "Si se aplica correctamente, la elaboración de
presupuestos puede contribuir significativamente a una mayor eficiencia, eficacia y responsabilidad en la gestión general de
los recursos financieros de una organización” (Walter, 1989, p. 146).
Generalmente, en el proceso presupuestario, se exploran posibilidades, se examinan alternativas y eligen aquellas que
probablemente producirán los mejores resultados. Identifican los posibles problemas y trabajan para encontrar soluciones. Por
lo general, la elaboración de presupuestos hace que los gerentes, los formuladores de políticas y los legisladores piensen en
el futuro, tengan expectativas claras contra las cuales medir el desempeño y coordinen las actividades de la organización
trabajando hacia un objetivo común.
El proceso de preparación del presupuesto incluye el desarrollo de proyecciones de ingresos y gastos. En la gestión
gubernamental moderna, los enfoques para hacer proyecciones varían desde simples conjeturas hasta proyecciones basadas
en el año actual más la inflación y el uso de pronósticos econométricos sofisticados (Finkler, Smith, Calabrese & Purtell,
2017).
3.5 Ciclo presupuestario

En la mayor parte de las organizaciones, el proceso presupuestario se integra en un comportamiento cíclico. Se compone de
cuatro (4) pasos específicos que incluyen
1. La preparación del presupuesto

2. Revisión y adopción (aprobación) del presupuesto,
3. La implementación
4. La evaluación de los resultados y el componente de retroalimentación.
Primero se prepara el presupuesto, según las normas establecidas para el organismo que lo está preparando (gobierno,
empresa privada o sin fines de lucro).
Después de la revisión por el organismo con la autoridad para adoptar el presupuesto (a menudo la junta de
fideicomisarios, la legislatura o junta de directores), se adopta, con o sin cambios.
Una vez aprobado, se ejecuta el presupuesto. Es responsabilidad de la dirección de la organización o del poder ejecutivo
del gobierno asegurarse de que se lleve a cabo el presupuesto aprobado.
Finalmente, se evalúa los resultados. A menudo, los resultados reales variarán del presupuesto adoptado. Esto puede
deberse a la ineficiencia o puede deberse a factores no controlables. Deben analizarse todas las variaciones significativas.
Esta evaluación, a su vez, proporcionará información que se utilizará como retroalimentación en la preparación del próximo
presupuesto.
A continuación, discutiremos dos (2) aspectos fundamentales con respecto al ciclo presupuestario. Estas son: la preparación y
evaluación del presupuesto.
Preparación del presupuesto: requiere de comunicación y coordinación entre los departamentos o áreas de trabajo. Es el
vehículo para comunicar la información es muy importante para el liderato de la organización. Provee de una medida de
control para evaluar el desempeño, eficiencia y logros de la gerencia con respecto a las metas establecidas. Se prepara por
los departamentos, las divisiones o áreas de trabajo y finalmente se consolida en un solo documento. Este se identifica como
el presupuesto maestro. Típicamente, incluye ventas, servicios, recaudos, costos, gastos, desembolsos, incluyendo la
preparación de los estados financieros (Jiambalvo, 2016).
Figura 2
(Basado en; Jiambalvo, 2016)
Primer paso es estimar los ingresos. Para esto, se pueden estimados de crecimiento, datos históricos, modelos económicos,
entre otros.
Figura 3
El segundo paso en la elaboración del presupuesto es determinar los costos. En el caso de una empresa de manufactura,
costos fijos y variables con respecto al overhead de fabricación, el material directo (raw materials) y labor directa (direct labor).
Figura 4
Para una empresa de ventas, esto se resume al costo de la mercancía vendida.

Para una organización sin fines de lucro que vende un producto, se considera similar a una empresa de venta. Si ofrece un
servicio no se considera costo de ventas, se puede incluir costo de los servicios ofrecidos. No obstante, dependerá el
modelo contable utilizado.
Para gobierno, usualmente, el costo de los servicios se representa como un gasto, lo que constituye el presupuesto de
ingresos y gastos o presupuesto operacional.
El tercer paso en la elaboración del presupuesto es determinar los gastos. En el caso de una empresa de manufactura,
costos o gastos del periodo (ventas y administración).
Figura 5
Para una empresa de ventas, esto se resume a los gastos de ventas y administración.
Para una organización sin fines de lucro que vende un producto, se considera similar a una empresa de venta. Si ofrece un
servicio se considera similar a los gastos en una empresa de ventas. No obstante, dependerá el modelo contable utilizado.
Para el Gobierno, usualmente, el costo de los servicios, usualmente se representa como un gasto, lo que constituye el
presupuesto de ingresos y gastos o presupuesto operacional
El cuarto paso en la elaboración del presupuesto es presentar los estados financieros presupuestados o proyectados. En este
caso, presentaremos el estado de ingresos y gastos (Income Statement).
Figura 6
Como parte de las estimaciones de presupuesto, se incluye el estado de situación. La base para estimar dicho estado es el
income statement, por lo tanto, es indispensable preparar un correcto presupuesto como base a las proyecciones futuras. A
raíz del estado de ingresos y gastos, podemos determinar la necesidad de financiamiento de la empresa y establecer el
balance sheet estimado (Jiambalvo, 2016).
Evaluación del presupuesto: los presupuestos proporcionan un estándar para evaluar el desempeño de la empresa, pero en
especial, para evaluar cómo la gerencia se ha comportado con respecto al logro de los objetivos de la organización.
La diferencia entre los importes presupuestados y reales se conoce como variaciones presupuestarias. Estas variaciones
presupuestarias se reflejan en los informes de desempeño que comparan los montos reales con los presupuestados.
Si no existiera el presupuesto, sería muy complicado medir el desempeño, habría que comparar el desempeño del año anterior
con el de este año. Este es un enfoque de evaluación inferior porque las condiciones pueden ser significativamente diferentes
entre los dos (2) períodos, lo que hace que la comparación no tenga sentido.
Un enfoque utilizado para evaluar el presupuesto es el de “management by exception”. Este concepto procura que se
investigue las variaciones presupuestarias significativas. La importancia se puede medir en dólares absolutos o en relación
con los montos presupuestados. Es decir, el cambio entre el presupuesto y lo alcanzado en realidad.
Bajo este principio se examinan las variaciones favorables y desfavorables que resultan ser significativas en función del
presupuesto. El parámetro de significancia debe estar definido por la gerencia.
Es necesario identificar las causas de las variaciones en el presupuesto de manera que se puedan corregir los resultados del
análisis para realizar los ajustes necesarios al presupuesto (Finkler, Smith, Calabrese & Purtell, 2017; Jiambalvo, 2016).
3.6 Presupuesto de capital

A partir de esta sección, discutiremos elementos fundamentales con respecto al proceso presupuestario de capital y la toma de
decisiones. Mecanismos que se pueden utilizar en todo tipo de organización. Reconocemos que las empresas realizan
inversiones en activos que su vida útil es amplia y afectan sus operaciones por un periodo de tiempo prolongado.
Indistintamente del tamaño o tipo de empresa, la toma de decisiones con respecto a activos de capital y sus inversiones a
largo plazo juegan un papel sumamente importante en su desenvolvimiento como organización. Cuando la empresa invierte,
toma en cuenta objetivos estratégicos de gestión con el propósito de incrementar la eficiencia o la capacidad de producción,
así como para reducir los costos (Juma’h, 2015).
Las decisiones de inversión que implican la adquisición de activos de largo plazo se reconocen como las decisiones de gasto
de capital, ya que requieren que parte del capital de la empresa se invierta en adquirir recursos adicionales. Estas decisiones
también se identifican como decisiones de presupuesto de capital. En este proceso, un factor importante a definir es el costo
de capital. “En su forma más simple, el costo del capital, expresado en términos porcentuales, es la tasa que la
empresa necesita para obtener dinero para sus operaciones o para un proyecto específico” (Juma’h, 2015, p. 115).
3.7 Aspectos importantes en el presupuesto de capital

3.7.1 Métodos de flujos de efectivo descontados (DCF, por sus siglas en inglés)
Previo a discutir el método de DCF, repasemos algunos conceptos básicos importantes que este tema requiere: interés simple
(simple interest), interés compuesto (compound interest), valor presente (present value) y valor futuro (future value).
El concepto de valor futuro plantea el principio de interés compuesto, lo que representa interés sobre interés
(capitalización). Los intereses ganados se suman al principal y se recalcula el valor nuevamente. El principal es la cantidad
de dinero sobre la que se pagan intereses.
Valor futuro se define como el valor de una cantidad presente en una fecha futura, que se obtiene capitalizando los intereses
durante un período determinado (Parrino, Kidwell & Bate, 2015).
Aspectos importantes en el presupuesto de capital
El concepto de interés simple: 𝑆𝐼 = (𝑃 ∗ 𝑖)

$100.00 * .10 = $10.00
El concepto de interés compuesto: 𝐶𝐼 = 𝑃 (1 + 𝑖) 𝑛
$100.00 (1.10)5 = $100.00 * 1.6105 = $161.05
El concepto de valor futuro: 𝐹𝑉 = 𝑃𝑉 (1 + 𝑖) 𝑛
$100.00 (1.10)5 = $100.00 * 1.6105 = $161.05
El concepto de valor presente: 𝑃𝑉 = 𝐹𝑉 1/ (1+𝑖)𝑛
Figura 7
3.7.2 Métodos de flujos de efectivo descontados (DCF)

El método de flujo de fondos descontados (DCF) se utiliza para valorar flujos de efectivo que se recibirán en el futuro, a una
tasa de capitalización determinada que puede representar el costo del capital para la empresa. Se incluye flujos de efectivo
que provienen de inversiones (bonos, acciones y otros), flujo libre de efectivo (Free Cash Flow, FCF, por sus siglas en inglés) y
los beneficios obtenidos por la empresa (Juma'h, 2015; Jiambalvo, 2016; Parrino, Kidwell & Bate, 2015).
Figura 8
3.7.3 Métodos de valor presente neto (VPN/NPV)

El valor presente neto (NPV) plantea un análisis estático donde se determina el valor de los flujos de efectivo al momento de
realizar la inversión (Ashmad, 2012). El mismo muestra los flujos de efectivo neto (NCF, por sus siglas en inglés) descontados
a una tasa de capitalización (Opportunity Cost of Capital, OCC, por sus siglas en inglés) o descuento “k, i, g”, por un término
“n”, sumados y comparados contra el costo de la inversión (CF0). Es decir, inversión menos suma de flujos de efectivo
descontados hasta el periodo “n” (NPV = CF0 − ƩPVCF).
Reglas decisionales para aplicarlas al análisis de VPN (NPV)
VPN > 0.00 se acepta el proyecto o inversión.
VPN < 0.00 no se acepta el proyecto.
VPN = 0.00 no se acepta el proyecto.
Entre varios proyectos mutuamente excluyentes con NPV positivo e iguales términos, la selección es por el que presenta el
NPV mayor.
Veamos el siguiente ejemplo:

Un taller de reparación de automóviles está considerando la compra de un equipo automático para la aplicación pintura. La
compañía estima que el equipo tendrá una duración de cinco (5) años. Cada año la empresa se ahorrará $2,000 en la pintura
desperdiciada en la operación de pulverización manual actual. También, reducirá los costos laborales por $20,000 y tendrán
costos de mantenimiento de $1,000 por año. La máquina cuesta $70,000, y se espera que tenga un valor residual (también
llamado valor de rescate) $5,000 al final de los cinco (5) años. La alta gerencia ha determinado que la tasa de descuento es
12% (Jiambalvo, 2016, pp. 332 - 333).
Figura 9
Veamos el siguiente ejemplo de un proyecto de presupuesto de capital mutuamente excluyente.
Premium Manufacturing Company está evaluando dos (2) sistemas de montacargas para utilizar en su planta que produce las
torres de energía de un parque de molinos de viento. Los costos y los flujos de efectivo de estos sistemas se muestran a
continuación.
Figura 10
Si la empresa utiliza una tasa de descuento del 12% para todos los proyectos, determine qué sistema de montacargas debe
adquirirse mediante el método del valor presente neto (NPV).
Figura 11
El sistema de montacarga a seleccionar es el A, dado que su NPV es el mayor entre las dos (2) opciones (Jiambalvo, 2016).
NPV cuando los proyectos tienen términos diferentes.
A menudo, las inversiones mutuamente excluyentes tienen vidas útiles diferentes. Por ejemplo, una alternativa puede durar 10
y la otra solo seis (6) años. Esto ocurre cuando la empresa está considerando reemplazar un equipo donde las opciones
tienen diferentes costos iniciales de compra, diferentes vidas útiles, diferentes costos anuales de operaciones y su remplazo o
sustitución será perenne. En estos casos, se utilizan la técnica que se identifica como Costo Anual Equivalente (Equivalent
Annual Cost). Esta técnica estima el costo anual de poseer y operar la inversión durante su vida útil.
La decisión que debe tomar la empresa es la alternativa más rentable. Es decir, se comparar los EAC de dos (2) o más
alternativas y se selecciona la alternativa más rentable (Titman, Keown & Martin, 2018, p. 336).
El proceso para determinar el EAC, es el siguiente:
Primero, calcular el PV de los costos de cada proyecto (CF1… CFn), que la empresa incurrirá para operar el equipo
durante su vida útil proyectada.
Segundo, sumar la inversión inicial (CF0) al valor presente (PV) de los costos del proyecto (CF1… CFn).
Tercero, dividir el NPV (CF0 + CF1… CFn) entre PVAIFk,n.
Figura 12
Veamos un ejemplo:
Asumamos la compra de una máquina para colocar las tapas en cada botella que se produce. La más costosa tiene una
inversión de $30,000, un costo de mantenimiento de $3,000 y vida útil de cinco (5) años. La segunda maquina tiene un costo
de $22,000 y $4,000 costo de mantenimiento. Ambas se descuentan a un 8%. Recuerde que los costos se representan como
flujos de efectivo negativos incluyendo el CF0.
Figura 13
El resultado sería adquirir la maquinaria de mayor vida útil, es decir la de menor costo.
(Titman, Keown & Martin, 2018, p. 336).
3.7.4 Métodos de tasa interna de retorno (TIR/IRR)

El método de tasa interna de retorno (IRR) es una alternativa al valor presente neto (NPV) para evaluar posibilidades de
inversión. Al igual que el NPV, toma en cuenta el valor del dinero el tiempo. En concreto, la tasa interna de retorno (IRR) es la
tasa de rendimiento que iguala el valor actual del flujo de fondos (CFn) a los gastos de inversión (CF0). En otras palabras, es
la tasa de capitalización o descuento que hace que el NPV sea igual a cero (0).
Para calcular el IRR cuando los flujos de efectivo son diferentes de año en año, sustituimos la tasa de descuento hasta que
obtengamos la que lleva el NPV a cero (0) o más se acerca a cero (0).
La regla para evaluar el proyecto con el IRR indica que, si el IRR de una potencial inversión es igual o mayor que la tasa de
rendimiento requerida (OCC), la inversión debe llevarse a cabo (Jiambalvo, 2016).

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3.1 ¿Qué es el presupuesto?

3.2 Objetivos presupuestarios

Este proceso afecta las siguientes funciones administrativas:

3.3 Tipos de presupuesto

Presupuesto financiero: incluye un presupuesto de efectivo y el presupuesto de capital. El presupuesto de capital se

Un presupuesto de efectivo puede tener un formato similar al siguiente:

Saldo inicial de efectivo $-

+/- Efectivo por préstamos $-

+/- Efectivo procedente del cobro/reembolso del principal

+/- Efectivo procedente de la venta/compra de inversiones $ -

= Saldo final de efectivo $-

Veamos el siguiente ejemplo.

3.4 Proceso presupuestario

3.5 Ciclo presupuestario

1. La preparación del presupuesto

(Basado en; Jiambalvo, 2016)

Para una empresa de ventas, esto se resume al costo de la mercancía vendida.

3.6 Presupuesto de capital

3.7 Aspectos importantes en el presupuesto de capital

Aspectos importantes en el presupuesto de capital

El concepto de interés simple: 𝑆𝐼 = (𝑃 ∗ 𝑖)

3.7.2 Métodos de flujos de efectivo descontados (DCF)

3.7.3 Métodos de valor presente neto (VPN/NPV)

Reglas decisionales para aplicarlas al análisis de VPN (NPV)

VPN > 0.00 se acepta el proyecto o inversión.

VPN < 0.00 no se acepta el proyecto.

VPN = 0.00 no se acepta el proyecto.

Veamos el siguiente ejemplo:

Veamos el siguiente ejemplo de un proyecto de presupuesto de capital mutuamente excluyente.

NPV cuando los proyectos tienen términos diferentes.

El proceso para determinar el EAC, es el siguiente:

3.7.4 Métodos de tasa interna de retorno (TIR/IRR)

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