UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO DE ABAD DEL CUSCO

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION

MENCIÓN GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

GESTIÓN INSTITUCIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DEL

PROGRAMA JUNTOS DE LA UNIDAD TERRITORIAL DE
APURIMAC. PERIODO: 2019.
Presentado por:
Br: María Isabel Ancco Utani
Para optar al Grado Académico de Maestro en
Administración mención Gestión Pública y
Desarrollo Empresaria
Asesor:
Dr.: Ricardo Enriquez Romero

CUSCO - PERU
2021
 DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación está dedicado primordialmente

a Dios, por darme fuerza y fortaleza para seguir con el logro de mis
objetivos que más deseo alcanzar.

A mi madre Saturnina, por ser el pilar primordial, por demostrarme

su infinito e incondicional amor.

A mi padre Gregorio, por sus palabras motivadoras y sus sabios

consejos de aliento.

A mis hermanas Gladys, Yaneth, Frida y Liliana; por su apoyo

permanente, durante todo este tiempo de mi formación profesional,
por no dejarme sola, por sus consejos y siempre motivarme para
perseguir mis metas y de esa manera seguir mejorando cada día.

María Isabel
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por ser mi guía durante mi vida, por ser mi

fortaleza sobre todo en aquellas situaciones difíciles para mí.

Así mismo, agradezco a mis padres por ser mi pilar y mayor

motivación para cumplir todos mis anhelos, mediante su amor y
apoyo incondicional, por inculcarme valores y principios que me
ayudaron a definir mis objetivos a los que quiero alcanzar.

Agradezco a la Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco,

a la facultad de Ciencias Administrativas, a mis docentes en
especial a mi asesor quien con su enseñanza y valioso
conocimiento hizo que pueda concluir satisfactoriamente mi
proyecto de tesis.

Quiero agradecer también a Guido Carpió Challque, causante del

inicio de mis estudios, quien estuvo conmigo en los momentos
difíciles, alegres y tristes, dándome palabras de aliento y brindarme
su apoyo incondicional.

Atentamente

La autora
 PRESENTACION

Sra.

Directora de la Escuela de posgrado de la Universidad Nacional de San Antonio Abad del

Cusco.

Estimados miembros del jurado:

Por intermedio de la presente, hago llegar el trabajo desarrollado por mi persona,

intitulada: “Gestión institucional y desempeño laboral del Programa Juntos de la unidad
territorial de Apurímac, periodo: 2019”; cuyo trabajo de investigación ha permitido
conocer en primer lugar la situación actual de ambas variables, así como su influencia,
tesis que me permite además para optar al grado académico de Magister en
Administración, con mención en Gestión pública y desarrollo empresarial.

María Isabel.
 INTRODUCCIÓN

Existe un amplio consenso en entender la gestión institucional y el desempeño

laboral en la operación que evidencia el personal al desarrollar sus responsabilidades y
asignaciones que están a su cargo, por ello que numerosas investigaciones afirman que la
variable gestión institucional, es una variable que influye fuertemente en el desempeño
laboral, tales así en el contexto laboral como su estabilidad emocional crea tensión, estrés
y malestar, tanto desde una perspectiva individual. Los factores colaterales influyen
además en el desempeño laboral como la edad, salud, la ambigüedad y las relaciones
familiares.

Es entonces que desde esta perspectiva se desprende el interés de realizar el

presente estudio el mismo que se ha organizado por el sistema de capítulos y es así:

En el capítulo primero: Esta los aspectos relacionados al planteamiento del

problema, en el cual se tiene las interrogantes, los objetivos, así como la justificación entre
otros aspectos.

En el capítulo segundo: Se tiene el desarrollo del marco teórico, en el cual

internamente, se tiene entre otros aspectos el estado de arte, las bases teóricas, el marco
conceptual,

En el capítulo tercero: En esta parte se planteó las hipótesis y las variables,

llevando a cabo la operacionalización de variables.

En el capítulo cuarto: Se ha considerado la metodología del trabajo de

investigación, precisándose el tipo y nivel de investigación, el método, la población y
muestra de la unidad de análisis, entre otros aspectos muy importantes.

En el capítulo quinto: Se ha elaborado a detalle los resultados de la investigación, desde la

baremación, y desarrollo estadístico de cada una de las variables.

Finalmente, se tienen las conclusiones y recomendaciones de los resultados de todo

el trabajo de investigación.
 RESUMEN
La presente investigación tiene como problema general ¿Qué relación existe entre la

gestión institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos de la Unidad Territorial

de Apurímac, en el periodo 2019? Y como objetivo general: Determinar la relación entre

la gestión institucional y el desempeño laboral; la metodología utilizada es de tipo

aplicada el tipo de investigación por su finalidad es de tipo básico y el enfoque de la

investigación es cuantitativo, en el nivel correlacional y no experimental. La población

de la presente investigación estuvo conformada por los trabajadores del programa Juntos,

por consiguiente, se ha establecido un censo muestral de 51 participantes, la técnica de

investigación es la encuesta y sus instrumentos de recolección de datos es el

cuestionario, llegando a la conclusión que existe una relación positiva entre la gestión

institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de

Apurímac en el periodo 2019. Esto se apoya en el valor 𝑝 = 0.000 < 0.05 en la prueba

Chi – cuadrado, y el valor Spearman es 79,9%. De manera que existe una correlación

positiva considerable, por lo tanto, se confirma la hipótesis alterna.

Palabras clave: gestión institucional, desempeño laboral.

 RESUMO

A presente investigação tem como problema geral: ¿Qual a relaja existente entre a gestão

institucional e a atuação trabalhista do Programa Juntos da Unidade Territorial de

Apurímac, no período 2019? E como objetivo geral: Determinar a relação entre a gestão

institucional e o desempenho no trabalho; A metodología utilizada é do tipo aplicada, o

tipo de investigação para o efeito é do tipo básico e o enfoque da investigação é

quantitativo, ao nível correlacional e não experimental. A população da presente pesquisa

foi constituída pelos trabalhadores do programa Juntos, portanto, foi estabelecido um censo

amostral de 51 participantes, a técnica da pesquisa é o survey e seu instrumento de coleta

de dados é o questionário, podendo-se concluir que existe. uma relação positiva entre a

gestão institucional e o desempenho no trabalho do Programa Juntos na Unidade Territorial

de Apurímac no período de 2019. Isso é suportado pelo valor 𝑝 = 0,000 <0,05 no teste Qui-

quadrado, e o valor de Spearman é de 79,9%. Portanto, há uma correlação positiva

considerável, portanto a hipótese alternativa é confirmada.

Palavras-chave: gestão institucional, desempenho no trabalho.

 ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA………………………………………………………………………
I
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………….......II

PRESENTACION…………………………………………………………………...III

INTRODUCCION…………………………………………………………………...IV

RESUMEN…………………………………………………………………………….V

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripción del problema. 1
1.2. Formulación del problema. 2
1.2.1. Problema general. 2
1.2.2. Problemas específicos. 2
1.3. Objetivos de la investigación. 3
1.3.1. Objetivo general. 3
1.3.2. Objetivos específicos 3
1.4. Justificación de la investigación. 3
1.4.1. Relevancia social. 3
1.4.2. Implicancias prácticas. 4
1.4.3. Valor teórico. 4
1.4.4. Utilidad metodológica. 4
1.4.5. Viabilidad o factibilidad. 4
1.5. Delimitación de la investigación. 4
1.5.1. Delimitación temporal. 4
1.5.2. Delimitación espacial 4
1.5.3. Delimitación conceptual 5
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes de la investigación. 6
2.1.1. Antecedentes internacionales: 6
2.1.2. Antecedentes nacionales. 9
2.2. Bases teóricas 11
2.2.1. Gestión administrativa 11
2.2.2. Desempeño laboral: 27
2.3. Marco conceptual: 37
CAPITULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1. Formulación de hipótesis. 41
3.1.1 Hipótesis general: 41
3.1.2. Hipótesis específicas: 41
3.4 Variables de estudio. 41
3.4.1 Variable independiente: 41
3.4.2 Variable dependiente 41
3.4.3 Conceptualización de la variable: 42
3.4.4 Operacionalización de la variable e indicadores. 43
CAPITULO IV
METODOLOGIA DEL TRABAJO DE INVESTIGACION
4.1. Tipo de investigación. 45
4.2 Enfoque de la investigación. 45
4.3 Diseño de la investigación. 45
4.4 Alcance de la investigación. 46
4.5 Población y muestra de la investigación. 46
4.5.1 Población. 46
4.5.2 Muestra. 47
4.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. 47
4.6.1 Técnicas. 47
4.6.2 Instrumentos. 47
4.7 Procesamiento de Datos. 48
4.8 Marco institucional 48
4.8.1 Antecedentes de la Institución 48
4.8.2 Ubicación Geográfica 49
4.9 Creación del Programa Nacional de Apoyo Directo a los más Pobres Juntos 49
4.9.1 Marco Estratégico 50
 4.9.2 Visión 50
4.9.3 Misión 50
4.9.4 Objetivos 51
4.10 Organigrama y Procesos 52
4.10.1 Procesos del Programa 54
4.11 lineamientos institucionales 55
CAPITULO V
ANALISIS E INTERPRETTACION DE LOS RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN
5.1 Presentación y fiabilidad del instrumento aplicado 57
5.1.1 Presentación del instrumento 57
5.1.2 Fiabilidad del instrumento. 58
5.2 Gestión institucional…………………………………………………………
59
5.2.1 Resultados de las dimensiones de la variable Gestión institucional 59
5.2.1 Comparación promedio de las dimensiones de la Gestión Institucional.65
5.2.2 Resultados de las dimensiones de la variable Desempeño laboral……...66
5.2.3 Comparación promedio de las dimensiones de la variable Desempeño
laboral69
5.3 Pruebas de hipótesis
5.3.1 Hipótesis general
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
 ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla 1 : Operacionalización de la variable 44

Tabla 2: Distribución de los ítems del cuestionario 59
Tabla 3: Descripción de la Baremación y escala de interpretación 59
Tabla 4: Interpretación del coeficiente de correlación 60
Tabla 5: Estadísticas de fiabilidad 61
Tabla 6: Planificación del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019 61
Tabla 7:Organización del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019 62
Tabla 8: Dirección del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo
2019 63
Tabla 9: Control del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo
2019 64
Tabla 10: Gestión institucional del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac
en el periodo 2019 65
Tabla 11: Comparación promedio de las dimensiones de la variable Gestión institucional
del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 66
Tabla 12: Motivación del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019 67
Tabla 13: Satisfacción laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac
en el periodo 2019 68
Tabla 14: Productividad del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019 69
Tabla 15: Desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en
el periodo 2019 70
Tabla 16: Comparación promedio de las dimensiones del Desempeño laboral del Programa
Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 71
Tabla 17: Gestión institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad
Territorial de Apurímac en el periodo 2019 73
Tabla 18: Planificación y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad
Territorial de Apurímac en el periodo 2019 74
Tabla 19: Organización y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad
Territorial de Apurímac en el periodo 2019 75
Tabla 20: Dirección y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial
de Apurímac en el periodo 2019 76
Tabla 21: Control y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de
Apurímac en el periodo 2019 77
 ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 1: Planificación 62
Figura 2: Organización 63
Figura 3: Dirección 64
Figura 4: Control 65
Figura 5: Gestión institucional 66
Figura 6: Comparación de la variable Gestión institucional 67
Figura 7 Motivación 68
Figura 8: Satisfacción laboral 69
Figura 9: Productividad 70
Figura 10 Desempeño laboral 71
Figura 11: Comparación promedio de la variable Desempeño laboral 72
 CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del problema.

Actualmente, la gestión es un aspecto muy importante en las empresas debido a que
interrelacionan con la naturaleza de la administración, la historia sobre el pensamiento de
la gestión ya viene desde hace muchos periodos, puesto que comenzó con la existencia de
la humanidad, debido a que en todo momento existe la necesidad de organizar actividades,
tomar buenas decisiones y de operarlas, es por ello que de la gestión antigua aún se siguen
utilizando algunos criterios de administración.

El Perú no está absuelto de estos procesos de cambios ni de los desafíos que surgen a
través de la historia de la administración, es por ello, que se debe de ajustar y responder a
los intereses de cada periodo, en el que las oportunidades van relacionadas con los retos.
Se confirmó que si no se tiene una adecuada dirección y los procedimientos ejecutivos, los
planes no podrán ser desarrollados.

Se percibe que en el Perú, pese que en los últimos períodos la economía ha

demostrado aspectos positivos y las organizaciones incrementaron sus ventas y por ende
sus niveles de rentabilidad, sin embargo, muchas de estas empresas siguen presentando una
capacidad limitada de su proceso de gestión, lo que obstaculiza el desarrollo de manera
adecuada y no sacarle provecho a las diferentes oportunidades que surgen. Considerando
las consecuencias de una inadecuada gestión en el rendimiento de los empleados y su nivel
de competencia, se necesita implementar sistemas que brinden soporte óptimo para motivar
y potenciar las habilidades de los trabajadores de la organización. Principalmente hoy en
día las instituciones públicas tienen poca capacidad de gestión lo cual repercute en el
desempeño de sus trabajadores llevando a la insatisfacción laboral.

Actualmente el programa Juntos es un programa que depende del Ministerio de

Desarrollo e Inclusión social, tal es así que el Programa Nacional de Apoyo Directo a los
más Pobres Juntos realiza sus actividades bajo lineamiento y directivas en sus diferentes
procesos operativos como proceso de afiliación, proceso de verificación de
corresponsabilidades, proceso de mantenimiento de padrón, proceso de acompañamiento
familiar, proceso de entrega de incentivo monetario condicionado, proceso de liquidación
y transferencia. En cuanto se refiere a la Gestión Institucional del Programa Juntos en la

1
región de Apurímac presenta una deficiencia en la planificación operativa y en la
organización de sus actividades que realizan dentro de todo el proceso de cumplimiento
de metas, por lo que muchas veces los objetivos no se alcanzan como lo esperado, si bien
es cierto que existen nivel de autoridad y responsabilidad pero no existe liderazgo, con
respecto a los servidores que desempeñan sus actividades en campo de tal manera que
puedan cumplir con los objetivos establecidos durante la salida a campo Finalmente, con
aspecto al control de todos los recursos con que cuenta son escasos, sin embargo, estos
procesos de control son empíricos, se desconocen la aplicación de los tiempos de control.

De otro lado el desempeño laboral, presenta algunas inconvenientes en su desarrollo

puesto que existe ciertas deficiencias en su práctica esto se puede deber a que la institución
no cuenta con incentivos, la motivación es débil no existe charlas de motivación, el
liderazgo es muy autoritario y la carga laboral se realiza sin tomar en cuenta el MOF de la
institución.

El problema de la presente investigación se enfoca en establecer la relación entre la

gestión institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos de la unidad territorial de
Apurímac en el periodo 2019, como se ha podido apreciar existe una problemática
evidente en la gestión del programa Juntos en la región de Apurímac lo cual afecta
directamente en la atención de los beneficiaros, por otro lado se aprecia también problemas
en el desempeño laboral por parte de los integrantes del equipo del Programa Juntos lo
cual también incide en la gestión, esto permitirá conocer la relación entre ambas variables
y proponer una solución a la problemática descrita.

1.2. Formulación del problema.

1.2.1. Problema general.

− ¿Qué relación existe entre la gestión institucional y el desempeño laboral del

Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019?

1.2.2. Problemas específicos.

P.E.1. ¿Qué relación existe entre la planeación y el desempeño laboral del Programa
Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019?

2
 P.E.2. ¿Qué relación existe entre la organización y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019?
P.E.3. ¿Qué relación existe entre la dirección y el desempeño laboral del Programa
Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019?
P.E.4. ¿Qué relación existe entre el control y el desempeño laboral del Programa
Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019?

1.3. Objetivos de la investigación.

1.3.1. Objetivo general.

Determinar la relación entre la gestión institucional y el desempeño laboral

del Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019

1.3.2. Objetivos específicos

O.E.1. Establecer la relación entre la planeación y el desempeño laboral del

Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019
O.E.2. Determinar la relación entre la organización y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019
O.E.3. Establecer la relación entre la dirección en el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019
O.E.4. Determinar la relación entre el control y el desempeño laboral del Programa
Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019.

1.4. Justificación de la investigación.

1.4.1. Relevancia social.

La investigación presenta una relevancia social porque demuestra la relación que
existe entre la gestión institucional y desempeño laboral del Programa Juntos de la Unidad
Territorial de Apurímac lo cual brindara información relevante para a toma decisiones
dentro de la empresa también ayudarán a que la organización se mantenga en este mercado
competitivo y así alcanzar sus objetivos y crezcan en el mercado local.

1.4.2. Implicancias prácticas.

La presente investigación tiene una relevancia práctica por ser un tema de
importancia para la institución, debido a que los resultados de la presente investigación

3
aportarán una idea clara sobre la gestión institucional y la relación existente en el
rendimiento laboral para que de esa manera la organización pueda establecer planes de
mejora entre las dos variables y establecer propósitos coherentes y precisos.

1.4.3. Valor teórico.

La presente investigación presenta un valor teórico debido a que fomentará las
teorías que ya existen; acerca de la gestión institucional y el desempeño laboral; de igual
forma se manifestará en una gran medida la definición y la conducta dentro de la
organización a investigar.

1.4.4. Utilidad metodológica.

La presente investigación cuenta con una importancia metodológica debido a que se
emplearon técnicas e instrumentos que facilitan medir y validar el estudio mediante la
metodología científica.

1.4.5. Viabilidad o factibilidad.

La presente investigación es viable y factible debido a que contiene con la
información necesaria de la empresa, tales como del personal, financiero, la durabilidad del
tiempo y el conocimiento de parte del que realiza la investigación.

1.5. Delimitación de la investigación.

1.5.1. Delimitación temporal.

La presente investigación se realizó en periodo comprendido en los meses enero a
diciembre del periodo 2019.

1.5.2. Delimitación espacial

La presente investigación se desarrollará en el Programa Juntos, que opera en la
Unidad Territorial.

1.5.3. Delimitación conceptual

La presente investigación indaga sobre las variables Gestión institucional y
desempeño laboral con sus correspondientes dimensiones.

4
 CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.1. Antecedentes de la investigación.

2.1.1. Antecedentes internacionales:

Según Pavón (2014) en su tesis Propuesta de un modelo de gestión administrativo -
financiero para la cooperativa de ahorro y crédito ejército nacional, 2014”. De la
Universidad Central del Ecuador, cuyo enfoque fue cuantitativo, de nivel explicativo, se
utilizó las encuestas para el análisis de información, llegando a la conclusión: Las
ejecuciones que desarrolló la Cooperativa de Ahorro y Crédito Ejército Nacional, la cual
está bajo las normas de la Carta Magna de la República del Ecuador, así mismo, por las
leyes del país, por los reglamentos, estatutos y resoluciones internas de la institución.

Según Caisa (2014) con su trabajo intitulado “La Gestión Administrativa y su

impacto en el Desempeño Laboral en la empresa metalmecánica “Alhice” en la ciudad de
Ambato” de la Universidad Técnica de Ambato, cuyo enfoque fue cuantitativo, de diseño
no experimental y de nivel explicativo, el instrumentos de recolección de datos fue el
cuestionario y se utilizó el SPSS para el procesamiento de datos, llegando a la conclusión:
La organización metalmecánica “Alhice” no presenta un modelo o propuesta de una buena
administración, lo cual significa que es necesario la implementación de un instrumento
administrativo, el cual se relacione con el personal de la organización. La institución no
tiene claro sus metas, políticas y planes en un tiempo determinado, en otras palabras no
existe la planeación correcta para alcanzar los objetivos de la organización.

Según Ramírez (2015) cuya tesis titulada “Modelo de Gestión Administrativa

Turística aplicado al complejo Bambú Eco –Resort que posibilita a los servidores del
sector educación a adquirir bajo su realidad económica una propiedad vacacional en
tiempo compartido” de la Universidad Politécnica Salesiana para optar el grado de
Magister en Administración de Empresas, el enfoque de la investigación fue mixta, de
diseño no experimental de tipo aplicada y de nivel explicativo, la población fueron los
servidores del sector turístico y educacional, llegando a la conclusión : La gestión
administrativa como modelo desarrollado para implementarse en el complejo Turístico
Bambú Eco- Resort, responde a un conjunto de operaciones y actividades que se

5
direccionan a la adquisición y buen manejo de Recursos, Físicos y Financieros que
permitan dar un buen servicio, a sus copropietarios

2.1.2. Antecedentes nacionales.

Según Calero (2015) en su tesis intitulado “Gestión administrativa y calidad de los
servicios en la Municipalidad Provincial de Huaral de la Universidad Católica los Ángeles
Chimbote, cuya metodología fue de enfoque cuantitativo, de diseño no experimental de
alcance correlacional, la población de la investigación estuvo conformada por todos los
integrantes de la Municipalidad de Huaral y se arribó a la conclusión: Las variables de
estudio que son la gestión administrativa y la calidad de servicios, por ello es necesario
considerar que ambas se complementan y son de mucha importancia para la investigación
realizada en la empresa. Por ello se considera que este trabajo de investigación sea el inicio
para que exista o se realicen investigaciones parecidas.

Según Moya y Upiachihua ( 2016) en su tesis titulada “Relación entre Gestión

administrativa y el desempeño de la fuerza de ventas de empresa Química Suiza- Trujillo
2016” de la Universidad Privada del Norte cuya metodología de investigación fue de
enfoque cuantitativo, de diseño no experimental, de tipo básico y de alcance correlacional
la población de la investigación fueron los integrantes de la empresa Química Suiza-
Trujillo, la técnicas de recolección de datos fue la encuesta, llegando a la conclusión: La
relación que existe entre la gestión administrativa y el desempeño del personal de
adquisiciones de una organización que se basa en alcanzar sus propósitos. No obstante, en
el análisis realizado sobre el rendimiento del área de ventas, en el cual intervienen muchos
aspectos externos, tales como económico y competitivo, así mismo, aspectos internos tales
como los propósitos y criterios importantes del propio departamento en la que no
intervienen, aspectos personales tales como la capacidad y capacitaciones de los empleados
que impactan y provocan que pese a que se realiza un esfuerzo no son alcanzados.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Gestión administrativa

La Gestión administrativa consiste en todas las actividades que se emprenden para
coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las
metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas

6
labores esenciales como son la planeación, organización, dirección y control. (Sérvulo,
2002, pág. 70)

Desde el punto de vista de la ciencia, la administración requiere del desarrollo de

teorías y prácticas, una peculiaridad del pensamiento asociado en bases concretas en la
indagación, de igual forma como el desarrollo de teorías que resquebrajan con los procesos
rutinarios e improvisados de parte de la persona que la pone en práctica, las cuales son
algunas de las particularidades de la administración que da como consecuencia el uso del
instrumento más necesario que tome en cuenta el administrador en la práctica después de
haber aplicado un proceso científico, y así, crear una adecuada estructura de trabajo, que
viene a ser el proceso administrativo.

2.2.1.1. Importancia social de la gestión administrativa.

Pese a que el sistema de administración fuera fundamental en cualquier aspecto del

uso de los recursos, el motivo principal para realizar la investigación es el impacto sobre el
rendimiento de las empresas, las cuales ocupan sucesos sin precedentes en la población y
en las personas. Son escasos los criterios de vida convencionales que no toman en cuenta la
relación con una empresa. La sociedad moderna es una sociedad organizacional. (Amaru
Maximiano, 2009, pág. 7).

● 2.2.1.2. Proceso de la gestión administrativa:

De acuerdo a Munch & García Martínez (2012) “Un proceso es el conjunto de

pasos o etapas para llevar a cabo una actividad” (pág. 33).

Elementos del proceso de la gestión administrativa

Los componentes esenciales del sistema de administración son: La Planificación,

Constitución, Dirección y la Supervisión, para establecer una clara idea de los
componentes, se toma en cuenta la siguiente definición:

a) Planeación:
La planificación es un instrumento que apoya a los directivos en la adquisición de
capacidades para enfrentar a las negociaciones del futuro. Aunque también
proporciona a la empresa muchos otros elementos valiosos, su mayor aportación

7
 radica en hacer frente al cambio: la transformación de los negocios de hoy a los de
mañana. (Benavides, 2014, pág. 32)

Importancia de la planeación.

La planificación es importante para un óptimo funcionamiento de un grupo social o

alguna organización, debido a que mediante ella se previenen las diferentes situaciones
difíciles y variaciones que pueda suceder en un determinado tiempo, las cuales desarrollan
las formas necesarias para enfrentarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dónde se dirige la
acción permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. (Munch & Garcia Martinez,
2012, pág. 73)

Según (Munch & Garcia Martinez, 2012, pág. 73) Los fundamentos básicos son:

1. Favorece el desarrollo de la organización en la ejecución de técnicas de empleo

óptimo de los recursos.
2. Disminuye los grados de incertidumbre que se pueda desarrollar en un largo
plazo, pero no las elimina.
3. Prepara a la organización para desarrollar planes de contingencias que les ayude
a sobrellevar los diferentes problemas que puedan surgir en un futuro, con los
mayores niveles de éxito.
4. Sostiene a que se presente una mentalidad hacia el futuro con una visión más
clara de lo que provenga y un desarrollo para alcanzar y fomentar la mejora de
los sucesos.
5. Determina que la organización tenga un ambiente adecuado.
6. Desarrolla un proceso racional para que se tomen decisiones, esquivando las
denominadas corazonadas o pragmatismo.
7. Disminuye al más mínimo los riesgos que puedan existir y sacarle el mayor
provecho a las oportunidades.
8. Las decisiones que se toman son basadas en los sucesos y más no en las
emociones o sentimientos.
9. Al desarrollar una estructura o un plan se toman en cuenta las bases mediante las
cuales la organización opera.
10. Genera la eficiencia al erradicar la espontaneidad.
Elementos de la planeación

8
- Misión
(Munch & Garcia Martinez, 2012) Nos menciona que: “La misión contesta a la
pregunta ¿cuál es el tipo de producción, ocupación lucrativa o presentación de
servicio de la empresa? Sea pública o privada. La misión está ligada al presente
y a los directivos les permite definir la finalidad que tienen sus productos o
servicios”. (pág. 88)
- Visión
(Munch & Garcia Martinez, 2012)Define: “La visión contesta a la pregunta
¿Qué se desea que logre la empresa en un futuro? Está relacionada a un estado
futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que determine
aspiraciones cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos)”. (pág. 88)
- Objetivos:
Un propósito es el punto final que se espera alcanzar para que de esa manera la
empresa logre sus objetivos. Por la misma naturaleza, son criterios específicos
que el planteamiento de la misión, la cual es la realidad y la traslación a aspectos
más realistas, cuya finalidad es medir las consecuencias. Se desarrollan diversos
propósitos como hitos en la operación de las delegaciones y en lograr alcanzar
las metas. (Benavides, 2014, pág. 35)
- Estrategias:
Según (Benavides, 2014) Una estrategia es el “enfoque general de las acciones
que se ejecutan para alcanzar los objetivos”. (pág. 36)
- Presupuesto:
El presupuesto es el instrumento de planeación fundamental de muchas
organizaciones, dado que obliga a la compañía a realizar por anticipado una
recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de
capital, utilización de trabajo o de horas- máquina esperada. Es necesario para el
control, pero no puede servir como estándar de control a menos que refleje los
planes. (Benavides, 2014, pág. 37)

b) Organización:
Organizar es el proceso mediante el cual se diseña una estructura formal de una
empresa para usar de forma efectiva los recursos de que se disponen, y una
organización es la estructura o marco que se deriva del proceso de organizar.
(Benavides, 2014, pág. 114)

9
 - Importancia de la organización.

El objetivo de la empresa es reducir el trabajo y relacionar, mejorar las

responsabilidades y los recursos. Entre otras palabras: lograr que el
funcionamiento de la empresa resulte sencillo y que los procesos sean fluidos para
quienes trabajan en ella, así como para la atención y satisfacción de los clientes.
(Munch L., 2014, pág. 57)

- Elementos de la organización.

Para tomar en cuenta el deseo de una estructura de una empresa y el proyecto

laboral, lo cual es necesario el uso de herramientas de la empresa, en la que se
encuentra:

1. Organigramas:

Es la manera en la que se organizara una institución. Es la técnica más simple para

manifestar la estructura, escala y relación de los departamentos que constituyen a
una organización en aspectos realistas y accesibles. Además, es un conjunto de
figuras geométricas (cuadrados, rectángulos, círculos, etc.) que se utilizan para dar
una idea gráfica de cómo está estructurada una organización. (Benavides, 2014,
pág. 144)

Clasificación de los organigramas

Según (Benavides, 2014) Vemos las características de los organigramas:

- Por su ámbito

Según (Benavides, 2014) los Organigramas Generales. “Contienen la

información de una organización hasta determinado nivel jerárquico,
dependiendo de su magnitud y característica”. (pág. 145)

Según (Benavides, 2014) los Organigramas departamentales o específicos

“Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o
área de la organización”. (pág. 145)

- Por su contenido

10
Según (Benavides, 2014) los Organigramas integrales. “Son la representación
gráfica de todas las unidades administrativas de una organización, así como sus
relaciones de jerarquía dependencia”. (pág. 145)

Según (Benavides, 2014) los Organigramas funcionales. “Incluyen en el

diagrama de organización. Además de las unidades de sus interrelaciones, las
principales funciones que tienen asignadas las unidades incluidas en el
gráfico”. (pág. 145)

- Según (Benavides, 2014) los Organigramas de puestos, plaza y unidades.

“Indican para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos,
así como el número de plazas existentes necesarias. También pueden
incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas, aunque esto no
es común”. (pág. 145)
- Por su forma de presentación

Según (Benavides, 2014) los Organigramas verticales. “Presentan las unidades

ramificadas de arriba abajo, a partir del titular en la plata superior son lo de uso
más generalizados, por lo cual se recomienda su utilización en el manual de
organización”. (pág. 145)

Según (Benavides, 2014) los Organigramas horizontales. “Despliegan las

unidades de izquierda a derecha y colocan a titular en el lado extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan de forma análoga, en columnas,
mientras que las relaciones entre unidades por línea se disponen
horizontalmente.” (pág. 145)

Según (Benavides, 2014) los Organigramas circulares. “Están formados por un

cuadro central, que corresponden a la autoridad máxima de la empresa, en cuyo
derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un
nivel jerárquico de organización.” (pág. 145)

Según (Benavides, 2014) los Organigramas escalares. “Consiste en señalar con

distinta sangría en el margen izquierdo os niveles distintos jerárquico por la
cual usan líneas que señalan la relaciones.” (pág. 145)

11
 Según (Benavides, 2014) los Organigramas mixtos. “Utilizan combinaciones
verticales y horizontales con objeto de ampliar las posibilidades de
gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un
gran número de unidades de base.” (pág. 145)

Descripciones de puestos

Son las tareas o asignaciones que se deben de realizar en cada área de trabajo, los
cuales son detallados en un informe describiendo los cargos del personal. Este informe es
una relación que detalla quienes son las personas que van a desarrollar ciertas
responsabilidades y las condiciones en las que se encuentra con su cargo, detallando los
datos sobre quien ocupa el cargo, de que manera lo hace y por qué.

Además, según (Benavides, 2014, pág. 141 ) la descripción de puestos responde a las
siguientes preguntas:
. ¿Cuáles son las funciones que debo cumplir?
. ¿Qué tipo de autoridad dispongo?
. ¿Quién es mi superior inmediato?
. ¿Quiénes son mis subordinados?
. ¿Con quienes coordinamos tareas?
. ¿Cuáles son los recursos que se ocupan para desempeñar las de acuerdo en el
trabajo que debe realizar asignaciones?
. ¿Cuál es la naturaleza de mis asignaciones?

Fundamentos para elaborar la descripción de puestos.

Según (Benavides, 2014, pág. 141) hay varios fundamentos de importancia para la
elaboración de la descripción de puestos:

- Una descripción de puestos puede considerar como parte de un contrato, el cual

debe entregarse a quienes ingresan a una organización. De esta manera ambos se
ponen de acuerdo en el centro laboral y vincular al propio trabajador en el
desarrollo del detalle de su cargo.
- Los detalles de los cargos deben de ser desarrolladas por cada cargo que exista en
la organización de manera jerárquica, es decir, desde la más alta a la más baja.

12
 - Ningún trabajador debe de desarrollar una tarea que su colaborador no la
comparta, puesto que esto designa a un marco jerárquico dentro de la empresa.
Los detalles de los cargos deben de ser supervisados periódicamente.
2. Manuales
Para (Munch L., 2014) “Los manuales son documentos que contienen en forma
sistemática, información acerca de la organización”. (pág. 69)
Las guías en relación a su contenido, los cuales pueden ser normas, áreas de la
empresa de las operaciones, las especificaciones técnicas y de los cargos laborales.
Munch (2014) También menciona algunas ventajas de los manuales:
- Son un medio para lograr que se observe y se respeten la estructura formal y los
procesos.
- Fomentan la eficiencia de los trabajadores, puesto que se describe lo que deben de
realizar y la manera de hacerla.
- Prevenir de las publicidades y las evasiones de responsabilidades.
- Son la base para mejorar el sistema, procesos y operaciones

c) Dirección:
Es un proceso para orientar las acciones de los colaboradores de una empresa en las
direcciones adecuadas. Significa emitir instrucciones asignaciones u órdenes y guiar y
vigilar a los subordinados para asegurarse de que sigan las instrucciones; más que eso,
dirigir en consistir con la fuerza de trabajo efectiva, motivar a cada empleado para que de
esta forma trabaje con voluntad y entusiasmo para lograr los objetivos de la compañía.
(Benavides, 2014, pág. 183)

Importancia de la dirección

Para (Luna, 2008) la dirección es relevante porque:

- Por medio de esta se logra motivar a los recursos humanos de la empresa y al

propio ejecutivo.
- Lograr el desenvolvimiento de manera sinérgica, empleando el procedimiento de
una buena comunicación.
- Lo desarrollado en la planificación y organización se empieza a poner en práctica
de manera progresiva.

13
 - Se sustenta un buen ambiente en las organizaciones entre los trabajadores y
directivos.
- La toma de decisiones se desarrolla para que la organización alcance los deseos
que tiene a largo plazo. Es la base para que se establezca una supervisión.
Principios de la dirección

Según (Luna, 2008, pág. 107) Los principios que sobre los que se basa la dirección
son:

- Impersonalidad de mando. Las funciones de los directivos se basan en las

carencias de la empresa para lograr cumplir las metas, considerando que ellas no
deben de ser de carácter personales sino en conjunto, es decir que no debe
involucrar cualquier deseo personal ni aprovecharse de la autoridad que presentan.
- La coordinación de los objetivos o propósitos. Los directivos con los trabajadores
buscan la optimización y la eficacia para que puedan estar más sincronizados y de
esa manera alcanzar las metas de la organización.
- La jerarquía. Este aspecto implica el respeto hacia los niveles de jerarquía
existente en la empresa, cuya finalidad es que las órdenes o mandatos se
desarrollen de manera correcta y evitar las divergencias que puedan surgir.
- Del control directo. El directivo establece normas y colabora con los trabajadores
en el proceso de ejecución de las actividades.
- De la solución de los conflictos. Cualquier divergencia que exista se debe
solucionar rápidamente, mediante la aplicación de justicia sin importar cuán
grande sea el conflicto.
- Sacarle provecho a los conflictos. Cuando se soluciona un problema con justicia y
de manera correcta se establece un criterio de confianza entre los trabajadores y
los resultados, es decir, el incremento de las fortalezas de la organización.
Elementos de la dirección.

Para realizar una dirección eficaz este requiere una serie de habilidades
interpersonales entre ellas (Benavides, 2014, pág. 187)

1. Comunicación.

14
 Para (Benavides, 2014) “La comunicación es un proceso que consiste en que el
emisor codifica un mensaje y termina cuando el receptor lo decodifica.” (pág.
187)
Para (Benavides, 2014) una buena comunicación debe cumplirse los siguientes
requisitos:

- Integridad .la comunicación debe de llevarse a cabo en toda la empresa

sinérgicamente, es decir, servir comunión en toda la organización
- Equilibrio. Se debe desarrollar una estrategia para una buena comunicación como
parte de la gestión en la que intervienen los trabajadores.
- Transparencia. Se refiere a que el lenguaje o la comunicación se desarrolle de
manera óptima para que de esa manera no haya barreras entre el directivo y los
colaboradores.
- Beneficio de una organización informal. El lenguaje es más fácil cuando la
gestión se realiza utilizando una organización informal para sustituir a los medios
de información de la empresa.
- Propagación. La comunicación debe ejecutarse de manera escrita y en un medio
estricto, el cual es necesario para evadir los papeleos. Así mismo, la comunicación
debe ser clara para prevenir que exista la ineficiencia.
2. Liderazgo.
Es la influencia en los individuos para que desarrollen sus actividades de manera más
efectiva, mediante la motivación y ayudando a las demás personas a laborar con mayor
entusiasmo para lograr los objetivos de la empresa, así mismo, son los individuos que
apoyan a un conjunto de personas a reconocer hacia qué dirección se dirige y motivarlos
para alcanzar sus propósitos. Sin el liderazgo una empresa sería solamente una confusión
de recursos, es decir, se requiere de este para desarrollar al máximo estos recursos y de esta
forma, la empresa logra lo que pretende. (Luna, 2008, pág. 110)
Recordemos que al asignar a un trabajador para un puesto de dirección se le concede
el poder que le da el derecho de orientar, analizar, compensar y emplear un castigo dentro
de las normas establecidas; el poder del cargo que se ocupa o se le denomina como poder
legitimado, autoriza a la persona que lo ocupa a desarrollar su poder de compensación o
coerción, a premiar o castigar a un trabajador de acuerdo a su rendimiento. Cuando un
individuo orienta a un equipo de trabajo empleando el poder se le denomina como jefe.

15
Mientras, se denomina líder al individuo, que a pesar de su poder sabe cómo influir a las
demás personas, ya sea debido a que ellos se reconocen con él, debido a que sus
particularidades personales les atrae, o por la habilidad que desarrollaron en un
determinado espacio. Asimismo, las personas lo consultan y siguen sus instrucciones o
recomendaciones (poder de experto). (Benavides, 2014, pág. 192)

3. Toma de decisiones.
Es el proceso de elección de alternativas que se hayan desarrollado. Una de las
funciones más valiosas del administrador es la toma de decisiones, de ahí la importancia
que en la fase de dirección se realice con eficiencia y eficacia para que la empresa alcance
sus objetivos. (Luna, 2008, pág. 114)
Proceso de toma de decisiones:
Para (Luna, 2008, pág. 114) “(…) el arte de tomar decisiones es básico, tomar
decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema
específico y obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad”. (pág. 114)
Elementos del proceso de toma de decisiones.
- La situación de la naturaleza. Las circunstancias de la perplejidad, riesgo o la
convicción que hay en el espacio, al cual debe de enfrentarse la persona que elige
la decisión.
- El que toma la decisión, es la persona o el equipo que elige una alternativa
adecuada, por ello, la persona que elige está influenciada por la coyuntura en la
que se envuelve, por sus principios y el espacio social, así mismo, por las fuerzas
normativas y económicas existentes.
- Propósitos. Son los fines que se quiere lograr con las actividades de quien elige
una decisión, en la cual hay mucha variabilidad en el nivel de estabilidad de los
propósitos o la simplicidad del reconocimiento y la medición.
- Prioridades. Son los aspectos que elige la persona o grupo de personas quien toma
la decisión para llevar a cabo su elección.
- La coyuntura. Son los criterios del espacio en el que se toma una decisión, las
cuales en diversas ocasiones no pueden estar controladas, ni entenderlas y
obstaculizar para la elección.
- Planes. Es la acción decidida por aquellas personas que toman una decisión para
alcanzar los propósitos de manera adecuada. Tomando en cuenta los recursos que
serán utilizados.

16
 - Resultados. Es el efecto de los planes establecidos.

d) Control.
Según (Benavides, 2014) “El control proporciona la información para iniciar el ciclo del
proceso administrativo, haciendo las correcciones para efectuar la planeación”. (pág. 272).

Importancia del control.

Para (Benavides, 2014) “La importancia del control se basa en los siguientes puntos
pues promueve el aseguramiento de la calidad”. (pág. 272) (Benavides, 2014) Establece
medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcance los planes exitosamente
detecta los vacíos que se dan en la planeación:

- Se aplica a todo: objetos, personas, direcciones.

- Determina y analiza de manera rápida los motivos que pueden provocar
derivaciones para que se presenten en un largo plazo.
- Ubica a las áreas responsables de la gestión desde el instante en el que se
desarrollan normas o medidas que previenen el conflicto.
- Provee información sobre la situación en la que se encuentra la operación de las
estrategias, lo cual funciona como sostenimiento al reiniciar el procedimiento de
la planificación.
- Disminuye los costos y optimiza el tiempo al prevenir los errores que puedan
surgir. Preserva la información de la organización.
Elementos del proceso de control:
Los puntos importantes para que se efectúe una secuencia y se de la supervisión, son:
1. Medición de los resultados.

Se refiere a la evaluación de la operación y los resultados obtenidos, empleando

unidades para efectuar una adecuada medición basadas en los estándares. Al desarrollar
dichas unidades, el cual es un aspecto complejo, mas que todo en los niveles cualitativos,
esta fase se apoya en los procesos de información, por ello, que la efectividad del sistema
de supervisión es dependiente de la admisión, desarrollada de manera conveniente,
verídico y vigente. Ya efectuada la medición y obtenida la información, es necesario
comparar resultados medios en relación con los estándares preestablecidos, determinados
de esta forma las desviaciones mismas que tienen que informarse con el reporte
correspondiente. (Luna, 2008, pág. 118)

17
 2. Corrección
Luna (2008) Nos indica que: “Tomar la decisión correctiva es función de los
ejecutivos. Antes de iniciarla es importante reconocer que la desviación es un
síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación”. (pág. 119)
3. Retroalimentación
La retroalimentación es básica en el proceso del control, dado a que a través de
esta la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al transcurrir el
tiempo, de la calidad de la información, tendrá como resultado el grado y
oportunidad con que se retroalimenta el sistema. (Luna, 2008, pág. 119)

Enfoques sobre control administrativo.

Actualmente, es fundamental que las organizaciones elaboren y establezcan

herramientas de supervisión antes, durante y después de que un suceso pase, los cuales son:

1. Control anticipado o preventivo

Bernal & Sierra (2008) “Es el tipo de control más deseable para los administrativos y
se realiza antes de que los procesos o eventos se implementen. Tiene como propósito evitar
que se presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten.”

La pieza fundamental para la supervisión preventiva es elegir una buena medida de

administración antes de aplicar acciones o medidas y por ello, es necesario tener una
información conveniente sobre el espacio general y específico para que de esta manera se
admiten variaciones mucho antes del suceso de un hecho.

2. Control durante o concurrente.

Se efectúa en el tiempo en el que se opera una actividad en la empresa. La manera

usual para efectuar la evaluación es a través del control directo en un tiempo determinado
dentro de la organización. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.
(Bernal & Sierra, 2008)

3. Control posterior o de retroalimentación.

Bernal & Sierra (2008) “El control de retroalimentación (utilizar la información para
realizar cambios) se lleva a cabo sobre actividades o procesos ya efectuados, informa sobre

18
la eficacia de los resultados obtenidos respecto del previsto y es fundamental para
retroalimentar sobre resultados.”

Pese a que se implementaron medidas de control a los procedimientos y durante

ellos, los controles siguientes son fundamentales, si la supervisión se realiza al final sin
haber realizado controles antes, los resultados pueden ser muy negativos para las empresas.

En las organizaciones, es importante que se efectúen tres controles, cuya finalidad es

de prevención y ajustar las divergencias para que de esa manera se minimice los resultados
negativos para la organización, no obstante, sea más eficiente los resultados en relación a
la competencia entre empresas.

2.2.2. Desempeño laboral:

Es el procedimiento para establecer el éxito de una empresa en la efectividad de sus
funciones, responsabilidades y sus propósitos de trabajo. En general a nivel organizacional
la medición del desempeño laboral brinda una evaluación acerca del cumplimento de las
metas estratégicas a nivel individual. (Robbins & Coutler, 2013)

Según Dolan (2007) el análisis del rendimiento es “(…) un procedimiento estructural

y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo
el empleado, y así poder mejorar su rendimiento futuro.” (pag.229)

Según (Chiavenato, 2009) “El desempeño es el comportamiento o los medios

instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica.” (pág. 244)

De acuerdo a García y Ruiz citado en (Ramirez, 2014)nos menciona que “el

desempeño son las acciones y comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización y que pueden ser medidos en términos de
las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.”

Por ellos se entiende que el rendimiento laboral son las actividades, conductas y
resultados que se pueden medir demostrando que el empleado cumple con sus
responsabilidades designadas.

19
 Según (Robbins & Judge, 2013) En el pasado, la mayoría de las organizaciones sólo
evaluaban la forma en que los empleados realizaban las tareas incluidas en una descripción
de puestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos jerárquicas y más
orientadas al servicio, requieren de más información. Los que realizando una investigación
acerca del desempeño identificaron tres tipos de comportamiento, las cuales son:

− Desempeño de las asignaciones: Es el cumplimiento de las designaciones o

tareas que involucran en el proceso de producción de un bien o servicio, así

mismo, de las asignaciones de administración.

− Civismo: Son las actividades que colaboran con el clima psicológico de la

empresa, tales como ayudar a los colaboradores, a pesar que no sea solicitada
proteger los propósitos de la empresa, aplicar el respeto, realizar críticas
constructivas y opinar que el lugar de trabajo es el adecuado.

− Carencia de productividad: Son las actividades que afectan de forma directa a la

empresa, como los comportamientos que tienen influencia en el robo, provocar

daños a la infraestructura de la empresa, los comportamientos agresivos con los
propios trabajadores y no demostrar compromiso con la empresa.

2.2.2.1. Administración del desempeño

Los directivos deben de realizar evaluaciones sobre el rendimiento de sus

trabajadores si sus actividades la están realizando con eficacia y eficiencia o es necesario la
mejora del rendimiento. Analizar el rendimiento de los trabajadores como parte del
proceso de gestión del rendimiento, el cual es un procedimiento que desarrolla normas y
analiza la toma de decisiones por parte del personal, así mismo, brindar los documentos
que sean de ayuda para las decisiones. La evaluación del desempeño es una parte
fundamental de un Sistema de administración. (Robbins & Coutler, 2005, pág. 296)

2.2.2.2. Evaluación del Desempeño.

Propósito de la evaluación de desempeño.

Según Robbins & Judge (2009, pág. 595) la evaluación del desempeño tiene varios
propósitos. Un objetivo es apoyar en la dirección a la que va la toma de decisiones por

20
parte de los trabajadores. Las supervisiones brindan información acerca de las decisiones
principales como los progresos, cesiones y las destituciones. Las supervisiones también
ayudan a identificar las carencias de instrucciones y progreso, mediante la identificación de
las capacidades y competencias de los trabajadores si son inadecuadas, cuya finalidad es la
construcción de medidas de corrección. Así mismo, cumplen con el objetivo de ofrecer un
feedback a los trabajadores sobre su rendimiento y como lo ve la empresa. Igualmente, son
consideradas como la base para premiar o emitir un castigo. Es habitual que las
supervisiones del rendimiento establezcan las decisiones como quien logra un aumento en
su remuneración por su esfuerzo entre otras compensaciones.

Cada función de las evaluaciones del rendimiento es importante. Sin embargo, la

importancia depende de la referencia que se tenga. Son muchas las que presentan mayor
relevancia para la toma de decisiones de la gestión de los trabajadores, pero el interés se
encuentra en la conducta de la organización, por ello que se debe de realizar un énfasis en
la supervisión del rendimiento como una herramienta que ofrezca un feedback y establezca
la asignación de compensaciones.

¿Qué evaluamos?

Según (Robbins & Judge, 2009)Los criterios que elija la dirección para calificar el
desempeño de un empleado tendrán mucha influencia en lo que éste haga. Los tres grupos
de aspectos más primordiales son los resultados de las asignaciones personales, conductas
y particularidades:

- Resultados de la asignación personal: Si el objetivo es fundamental, incluso más que

los canales, entonces el área administrativo debe supervisar las consecuencias de los
trabajadores. Si se emplean los resultados, el directivo del área puede ser supervisado
con aspectos como la cantidad de producción, los desperdicios que hubieron y los
costos unitarios de producción. (pág. 595)

- De igual forma, los vendedores se supervisan en base a la cantidad de ventas, el

aumento de los ingresos económicos por adquisición y la cantidad de nuevas cuentas
que se hayan logrado.

- Conductas: En muchas ocasiones, es complicado reconocer los resultados detallados

que brinden atributos directamente a las actividades realizadas por un trabajador. En

21
 particular cuando los empleados desempeñan cargos de asesoría o de apoyo, de los
cuales las tareas son parte del rendimiento de un equipo. Se supervisaría con gran
facilidad el rendimiento en conjunto, pero sería muy complicado identificar quien
contribuyó más. (pág. 595)

- Características: Las características personales es el criterio más utilizado por las

organizaciones. Se menciona que son débiles que los de resultados por asignaciones
o el de las conductas, porque son los que están más alejados del desempeño real del
trabajo en sí. Características tales como tener una buena actitud, mostrar confianza,
ser confiable, parecer ocupado, o poseer mucha experiencia, puede relacionarse o no
con los resultados positivos de la tarea. (pág. 595)

Beneficios de la evaluación del desempeño.

Para (Chiavenato, 2011) “Cuando un programa de evaluación del desempeño se

planea, coordina y desarrolla bien genera beneficios de corto, mediano y largo plazos. Los
principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.”
(pág. 207)

Según (Chiavenato, 2011) los beneficios para el Gerente como administrador de

Personas son: (pág. 207)

− Determinar el rendimiento y la conducta de los colaboradores, respecto a los

criterios de evaluación y al sistema de medición, el cual tiene la finalidad de

contrarrestar el subjetivismo.

− Suministrar medidas para el progreso del rendimiento de los colaboradores de la

empresa.

− Establecer una comunicación fluida con los trabajadores para que entiendan

sobre la evaluación del rendimiento que es un proceso objetivo, que les permite
conocer su propio rendimiento.
Según (Chiavenato, 2011) los beneficios para las personas son: (pág. 208)

− Comprender los criterios de evaluación de la conducta y el rendimiento de los

colaboradores que la organización estime.

22
− Comprender las expectativas del líder respecto al rendimiento y de acuerdo a su

evaluación identificar las fortalezas y debilidades.

− Conocer los criterios que toma en cuenta el líder para el progreso del

rendimiento, tales como los entrenamientos y así mismo del mismo trabajador, el
cual debe de realizar una autoevaluación de su rendimiento. (pág. 208)

− El personal debe de autoevaluarse y hacerse una autocrítica respecto a su

rendimiento y sus controles individuales. (pág. 208)

Según (Chiavenato, 2011) los beneficios para la organización son: (pág. 209).

− Estimar el potencial de los trabajadores en un corto, mediano y largo plazo, para

de esa manera identificar las contribuciones que hicieron.

− Reconocer a los trabajadores que necesitan de alguna transferencia o

perfeccionar en otras actividades de otros departamentos de la empresa, así

mismo, de seleccionar quienes se encuentran preparados para un ascenso o
cambio de puesto.

− Promover la política de recursos humanos a través de promociones a los

trabajadores, brindándoles motivaciones a la producción y a la mejora de su

rendimiento.
2.2.2.3. Factores que intervienen en la evaluación del desempeño

11. Motivación
(Robbins & Judge, 2013) “Definen la motivación como los procesos que
inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo para alcanzar un
objetivo”. (pág. 202)

Según (Luna, 2008)“Es el proceso para estimular a los empleados para que
realicen su trabajo, que los llevará a cumplir con la meta deseada. Motivar
significa mover, conducir, impulsar a la acción.” (pág. 112)

Como sucede en los sistemas cognitivos, el incentivo no se logra percibir. Es un

aspecto hipotético que va ser de ayuda en la comprensión de lo complejo que
llega a ser la conducta humana.

23
 Principales pautas para la motivación laboral.

Como diversos aspectos, el incentivo en el trabajo se puede practicar y mejorar

progresivamente. Sin embargo, para motivar y atribuir a un ambiente laboral positivo que
repercute en un aspecto de motivacion y satisfaccion, es recomendable seguir pasos, como:

1. Remuneración:

Es la compensación que el personal recibe como recompensa por haber

desarrollado sus asignaciones en la empresa. Es básicamente un aspecto de intercambio
entre los trabajadores y la empresa. Cada trabajador realiza sus actividades para recibir una
compensación económica y extra. Los salarios son importantes para los trabajadores por
criterios económicos, sociales y psicológicos. Así mismo, representan ser la base de la
calidad de vida, debido a que influye en el estatus de los trabajadores y se vincula con las
emociones personales, tales como el deseo de un trabajador al esforzarse en su empleo,
pero ¿qué tipo de recompensa es recomendable usar? La retribución basada en
el rendimiento es uno de los principales motivadores del empleado y son muchos los
estudios que han corroborado estas ideas, encontrando que determinados sistemas de
retribución basados en el rendimiento incrementan la motivación del individuo.
(Chiavenato, 2011, pág. 234)

2. El reconocimiento

Según (Chiavenato, 2009) son “Los premios de reconocimiento son pagos o créditos
concedidos a los colaboradores o a los equipos que han hecho aportaciones extraordinarias
a la organización. La idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelo para los
demás trabajadores.” (pág. 449)

Se debe establecer en las actividades que son adecuadas para dar en evidencia el
rendimiento de los trabajadores, para incrementar los grados de satisfacción individual y
afianzar la confianza en sus habilidades. Los trabajadores suelen presentar quejas respecto
a su buen desenvolvimiento y que ello no sea reconocido. El mencionar a un empleado que
está haciendo un buen trabajo los motiva a seguir esforzándose más en sus actividades
desarrolladas en la empresa.

24
 Lo fundamental para fomentar un buen rendimiento laboral, es reconocer el esfuerzo
realizado de los empleados por parte de los directivos, puesto que al realizar esa acción, el
trabajador se autovalora y se motiva a seguir esforzándose más.

Desarrollo profesional

Según (Caballero Cavazos, 2003) “Consiste en una secuencia de puestos de trabajo

destinada a constituir un lógico proceso de desarrollo y promoción”. (pág. 40)

Según (Caballero Cavazos, 2003) El concepto de ascendencia de puestos en el

escalafón es útil en diversas circunstancias:

1) En el reclutamiento de nuevos empleados, al mostrarles las oportunidades a

largo plazo de hacer carrera, además de las oportunidades a corto plazo de su
trabajo inicial.
2) En el retenimiento de los trabajadores competentes, cuyo reconocimiento con la
empresa mejora el proceso de promoción.
3) Para orientar de forma clara y concisa el desenvolvimiento de los trabajadores.
Para (Caballero Cavazos, 2003) “El proceso de promoción coadyuva a la
conciliación de las calificaciones del empleado con las necesidades del puesto de
trabajo. Tiene, además, otras aplicaciones en los estudios de salarios y sueldos,
la calificación de los empleados, etc”. (pág. 41)
Los centros laborales emplean estrategias para clasificar los puestos laborales,
para identificar las diferencias que existan en los salarios y los procesos de
transferencia. Es corriente admitir que la ascendencia de puestos en el escalafón
se corresponde con las exigencias del puesto de trabajo y que la situación mejora
con la experiencia. (Caballero Cavazos, 2003, pág. 41)

a) Satisfacción laboral.
La satisfacción según (Chiavenato, 2012) “significa dar atención a las
necesidades humanas” (pág. 97)

Según (Robbins & Judge, 2013) Definen la satisfacción Laboral como “(…) un
sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación
de sus características. Un individuo con un alto nivel de Satisfacción Laboral

25
 tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien
insatisfecho tiene sentimientos negativos.” (pág. 74)

1. Condiciones ambientales de trabajo.

(Chiavenato, 2011) “Al hablar de las condiciones ambientales del trabajo nos
referimos a las circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de
un puesto en la organización; es decir, al ambiente físico del empleado mientras
desempeña su función.” (pág. 277)

2. Involucramiento en el Trabajo.
Según (Robbins & Judge, 2013, pág. 74) (…). Mide el nivel en el que una
persona se compromete con su cargo laboral y establece que su rendimiento es
fundamental para la valía individual. Los trabajadores que cuentan con un alto
nivel de identificación con sus puestos se sienten reconocidos con las acciones
realizadas.
3. Compromiso organizacional:
(Robbins & Judge, 2013) Lo define como el “grado en que un empleado se
identifica con una organización en particular y con sus metas, y desea seguir
siendo miembro de esta” (pág. 75)
Según (Robbins & Judge, 2013) El compromiso organizacional tiene tres
componentes distintos:
• Compromiso afectivo: Carga emocional hacia la organización y la creencia en
sus valores.
• Compromiso para seguir: Es el valor económico que reciben los empleados por
su permanencia en la empresa a diferencia cuando la dejan. Un trabajador puede
estar comprometido cuando recibe un salario bueno y siente que si ya no la tiene
su familia saldría perjudicada.
• Compromiso por las normas: Es el derecho de permanencia en la empresa por
motivos de principios y éticos.

b) Productividad.
Según Dolan (2007)”el conjunto de medidas indicadores de la producción de un
individuo, grupo u organización en relación (dividido entre ) con los factores o
recursos que se hayan utilizado .”(pág.349)

26
 Otro concepto de esta medida del desempeño es de (Koontz & Cannice, 2012)
que menciona “La productividad es el cociente producción- insumos dentro de
un periodo considerando la calidad.” (pág. 550)

En la productividad existen criterios usados en la evaluación de desempeño, los

cuales están relacionados directamente y son: la eficiencia y eficacia.
1. Eficacia
La eficacia según (Chase & Jacobs, 2014) “hacer las cosas correctas para crear el
mayor valor para una compañía. (pág. 11)

Para (Chiavenato, 2012)es una “medida del logro de resultados”. (pág. 132)

En síntesis, se puede indicar que la eficacia es el cumplimiento de las metas y

propósitos desarrollados por la organización.

2. Eficiencia
Según (Chase & Jacobs, 2014) el concepto de eficiencia es “hacer algo con el
costo más bajo posible” (pág. 11) .
Para (Chiavenato, 2012) “una medida de la utilización de los recursos en ese
proceso” (pág. 132).
En síntesis, la definición de eficiencia hace referencia al nivel de productividad
de un bien o servicio con el uso menor de recursos.

2.3. Marco conceptual:

2.3.1. Gestión administrativa:

La Gestión administrativa consiste en todas las actividades que se emprenden para

coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las
metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas
labores esenciales como son la planeación, organización, dirección y control. (Sérvulo,
2002, pág. 70).

2.3.2. Proceso Administrativo:

27
 Según Munch & Garcia Martinez (2012) Concluye: “El proceso administrativo es el
conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, que
se interrelacionan y forman un proceso integral” (pág. 33)

2.3.3. Planificación:

Es un instrumento que ayuda a los directivos a obtener nuevas capacidades para

hacerle frente a las negociaciones futuras. Aunque también proporciona a la empresa
muchos otros elementos valiosos, su mayor aportación radica en hacer frente al cambio: la
transformación de los negocios de hoy a los de mañana. (Benavides, 2014, pág. 32)

2.3.4. Organización:

Organizar es el proceso mediante el cual se diseña una estructura formal de una

empresa para usar de forma efectiva los recursos de que se disponen, y una organización es
la estructura o marco que se deriva del proceso de organización. (Benavides, 2014, pág.
114)

2.3.5. Dirección:

Es el procedimiento de dirigir las actividades de los colaboradores de una empresa en

un camino adecuado. Significa emitir instrucciones asignaciones u órdenes y guiar y
vigilar a los subordinados para asegurarse de que sigan las instrucciones; más que eso,
dirigir en consistir con la fuerza de trabajo efectiva, motivar a cada empleado para que de
esta forma trabaje con voluntad y entusiasmo para lograr los objetivos de la compañía.
(Benavides, 2014, pág. 183)

2.3.6. Control:

Según (Benavides, 2014) “El control proporciona la información para iniciar el ciclo
del proceso administrativo, haciendo las correcciones para efectuar la planeación”. (pág.
272)

2.3.7. Desempeño:

Según (Chiavenato, 2009) “El desempeño es el comportamiento o los medios

instrumentales con los que pretende ponerlo en práctica.” (pág. 244)

2.3.8. Satisfacción Laboral:

28
 Según (Robbins & Judge, 2013) Definen la satisfacción laboral como “(…) un
sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus
características. Un individuo con un alto nivel de Satisfacción Laboral tiene sentimientos
positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien insatisfecho tiene
sentimientos negativos.” (pág. 74).

2.3.9. Motivación:

Según (Luna, 2008)“Es el proceso para estimular a los empleados para que realicen su
trabajo, que los llevará a cumplir con la meta deseada. Motivar significa mover, conducir,
impulsar a la acción.” (pág. 112)

2.3.10. Productividad:

Según Dolan (2007)”(…), el grupo de herramientas de la productividad de una

persona, equipo o empresa respecto a los criterios o recursos utilizados.”(pág.349)

2.4 Bases Legales

a. Ley N.º 29792 (100CT2011), Ley de creación, organización y funciones del

Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), que en su tercera Disposición
Complementaria Final adscribe al Programa Nacional de Apoyo Directo a los más
Pobres -Juntos al MIDIS.
b. Decreto Supremo N.º 32-2005-PCM (06MAY2005), que crea el Programa -
Nacional de Apoyo Directo a los más Pobres - Juntos.
c. Decreto Supremo N.º 62-2005-PCM (08AG02005), que modifica los artículos 1°,
3° y 4° del Decreto Supremo N° 32-2005-PCM. El artículo 1°, modifica la
denominación como: Programa Nacional de Apoyo Directo a los más Pobres -
Juntos.
d. Decreto Supremo N° 06-2012-Midis (06MAY2012), modifican diversos artículos
del Decreto Supremo N° 081-2011-PCM, y adscriben el Programa Nacional de
Asistencia Solidaria - Pensión 65 al MIDIS.
e. Decreto Supremo N° 009-2012-MIDIS (05JUL2012), amplían cobertura del
Programa - Pensión 95 y del Programa Nacional de Apoyo Directo a los más
Pobres - Juntos.
f. Decreto Supremo N° 12-2012-MIDIS (205EP2012), que modifica los artículos, 1, 5
y 9° del Decreto supremo N° 32-2005-PCM. En el artículo 1° precisa la población

29
 objetivo a atender, el artículo 5° se refiere a la del director ejecutivo y el artículo 9°
referido a la constitución del Comité de Transparencia y Vigilancia Ciudadana; así
como la derogación de los artículos 3, 4, 6, 7 y 8 del Decreto Supremo N° 32-2005-
PCM.
g. Decreto Supremo N° 056-2018-PCM (24MAY2018), que aprueba la Política
General de Gobierno al 2021.
h. Resolución de Presidencia N° 016-2019-RPCD, que aprueba la Guía para el
Planeamiento Institucional de CEPLAN.
i. Decreto Legislativo N° 1440 (16SEP2018) Decreto Legislativo del Sistema
Nacional de Presupuesto Público que regula el Sistema Nacional de Presupuesto
Público, integrante de la Administración Financiera del Sector Público, que dispone
en su Disposición Complementaria Derogatoria, derogar la Ley N° 28411, Ley
General del Sistema Nacional de Presupuesto.
j. Decreto Supremo N° 03-2015-MIDIS (115EP2015), que exceptúa de los
establecido en el artículo 2° del D.S. n.°009-2012-MIDIS a los hogares
establecidos en los pueblos indígenas de la Amazonía Peruana, listados en la R.M.
n.°321-2014-MC, o la que reemplace o actualice.
k. Resolución Ministerial N° 278-2017-MIDIS (14DIC2017), que aprueba el Manual
de Operaciones del Programa Nacional de Apoyo Directo a los más Pobres -
Juntos.
l. Resolución Ministerial N° 156-2019-MIDIS, que aprueba el Plan Estratégico
institucional (PEI) 2020-2022 del Pliego 040: Ministerio de Desarrollo e Inclusión
Social.
m. Documento de Mapa de Pobreza 2013 (09SEP2015), a nivel distrital, publicado en
el mes de septiembre por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

CAPÍTULO III
HIPOTESIS Y VARIABLES
2.1. Formulación de hipótesis.
3.1.1 Hipótesis general:

− Existe relación significativa entre la gestión Institucional y el desempeño laboral

del Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019.

3.1.2. Hipótesis específicas:

30
H.E.1. Existe relación significativa entre la planeación y el desempeño laboral y el
desempeño laboral del Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019.

H.E.2. Existe relación significativa entre la organización y el desempeño laboral y el

desempeño laboral del Programa Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019.

H.E.3. Existe relación significativa entre la Dirección y el desempeño laboral del Programa
Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019.

H.E.4. Existe relación significativa entre el control y el desempeño laboral del Programa
Juntos de la Unidad Territorial de Apurímac, en el periodo 2019.

3.4 Variables de estudio.

3.4.1 Variable independiente:

− Gestión institucional

3.4.2 Variable dependiente

− Desempeño Laboral

3.4.3 Conceptualización de la variable:

− La Gestión consiste en todas las actividades que se emprenden para coordinar el

esfuerzo de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u

objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño de ciertas
labores esenciales como son la planeación, organización, dirección y control.
(Sérvulo, 2002, pág. 70)

− El análisis del rendimiento es una percepción sistemática de la manera en la que se

desenvuelve un individuo en un cargo y del potencial que posee. (Chiavenato,

2011, pág. 202)

31
 2.4.4 Operacionalización de la variable e indicadores.

Tabla 1

Operacionalización de la variable

Variable Definición conceptual Definición Dimensiones Indicadores Escala de medición

operacional

Gestión La Gestión son las acciones Su medición estará Planeación Ordinal

● Misión y visión.
Institucional realizadas para que exista basada en el uso de
coordinación en un equipo, la un instrumento
forma de lograr los propósitos evaluado por un ● Objetivos.
conjuntamente con los individuos experto, el cual
intervinientes en el proceso evaluara la gestión
● Estrategias.
organizacional, así mismo, del administrativa de los
rendimiento en los criterios como trabajadores. Así
la planeación, organización, mismo contará con ● Presupuesto.
dirección y control. (Sérvulo, 16 ítems.
2002) Organización
● Organigrama.

● Descripciones de puestos.

● Manuales.

● Comunicación.
Dirección
● Liderazgo.

● Toma de decisión.

32
 ● Control preventivo.
Control
● Control concurrente.

● Control de retroalimentación.

Desempeño Es un procedimiento para Su medición estará Motivación Ordinal

● Remuneración
laboral establecer el éxito de una empresa basada en el uso de
en el cumplimiento de sus un instrumento
actividades y propósitos. Respecto evaluado por un ● Reconocimiento
a la empresa, una manera de saber experto, el cual
si se está cumpliendo con los evaluara el
● Desarrollo profesional
planes o propósitos es a través de desempeño laboral
medir el desempeño laboral por de los trabajadores.
Satisfacción
cada trabajador. (Robbins & Así mismo contará ● Condiciones ambientales
Laboral
Coutler, 2013) con de 16 ítems.
● Involucramiento en el trabajo

● Compromiso Laboral

Productividad
● Eficiencia

● Eficacia

33
 CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

4.1. Tipo de investigación.

Este estudio es, por su terminación, de tipo básico. Dice (Carrasco Díaz, 2005) una
investigación es básica cuando solo busca ampliar y profundizar el caudal de
conocimientos científicos existentes acerca de la realidad. Su finalidad de examen lo
constituyen los conceptos científicos, de igual manera analiza para mejorar sus contenidos.

4.2 Enfoque de la investigación.

Según (Hernández Sampieri, 2014) el “Enfoque cuantitativo Utiliza la recolección de

datos para probar hipótesis con base en la medición numérica y el análisis estadístico, con
el fin establecer pautas de comportamiento y probar teorías”. (pág. 4)

El actual estudio tiene un enfoque cuantitativo ya que se ejecutó la dimensión de la

incógnita y sus medidas con respecto a la literatura existente, examinando las conclusiones
con la ayuda de métodos estadísticos.

4.3 Diseño de la investigación.

Según (Hernandez Sampieri, 2014) una “Investigación no experimental Estudios que

se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.” (pág. 152)

El Diseño transeccional-transversal colecciona datos en un solo instante, en un tiempo

único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado. (Hernandez Sampieri, 2014, pág. 154)

El esquema es:

Donde:

34
 M: Muestra probabilística de los trabajadores del Programa Juntos en la Unidad
Territorial de Apurímac
O1: Medición de Gestión institucional
O2: Medición de Desempeño laboral
r: Relación

4.4 Alcance de la investigación.

Respecto al alcance de la investigación de la presente tesis es descriptivo

correlacional esto debido a que se describen cada una de las variables y luego se procede a
demostrar la relación entre ambas variables.

El estudio Correlacional es una clase de análisis que tiene como objetivo examinar la
relación que hay entre uno, dos o más conceptos, categorías o incógnitas (en un ambiente
privado). Dichas relaciones se efectúan en hipótesis sometidas a prueba (Hernández, et al
(2003) p. 121).

Para esta prueba de hipótesis se utilizará estadístico del Chi cuadrado el que permitió
llevar a cabo o someter a una prueba de hipótesis de manera que la prueba de Chi cuadrado
ha sido utilizada con datos medibles en este caso en una escala nominal como son la
gestión institucional y el desempeño laboral.

El estadístico ji-cuadrado (o Chi cuadrado), que tiene repartición de probabilidad de

igual nombre, sirve para dominar a exámenes las hipótesis señaladas a distribuciones de
frecuencias en la presente investigación. En términos generales, esta prueba permite
contrastar las frecuencias observadas en la unidad de análisis y con las frecuencias
obtenidas se probará la hipótesis de investigación.

4.5 Población y muestra de la investigación.

4.5.1 Población.

La población tiene finalidad de la intervención está compuesta por los empleados del
Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac. (ver Tabla).

Respecto al personal de la UT, para el año 2019 se cuenta con un total de 51

participantes en la modalidad de CAS para el desarrollo de las actividades del ámbito

35
territorial de los distritos, en donde se tienen gestores locales. La distribución según cargos
es la siguiente:
Personal actual de la UT
N.º Cargo Total

3 Gestor Local 46

4 Comunicador 1

5 Asistente Administrativo 1

6 Asistente en Archivo 1

7 Gestor de Información 1

8 Técnico en Orientación y Atención al Usuario 1

Total 51

4.5.2 Muestra.

Como la población es reducida, se sabe el marco muestral (en dicho marco se conoce
cada uno de los integrantes de la población) por lo tanto para la presente investigación se
tomará en cuenta el total de la población de los trabajadores del Programa Juntos en la
Unidad Territorial de Apurímac es 51 participantes; en tal sentido se tiene una muestra
censal.

4.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

4.6.1 Técnicas.

En la presente investigación se empleó la encuesta.

4.6.2 Instrumentos.

El instrumento utilizado es el cuestionario.

4.7 Procesamiento de Datos.

Los datos coleccionados mediante las herramientas serán desarrollados mediante el
programa estadístico SPSS 23 y procesados de acuerdo a las dimensiones e indicadores.
36
 La investigación cuantitativa será de igual forma examinada mediante el uso de la
técnica estadística descriptiva, indicando la descripción cuantitativa después de lograr las
conclusiones.

4.8 Marco institucional el Programa Nacional de Apoyo Directo a los más Pobres
Juntos

4.8.1 Antecedentes de la Institución

El Programa Nacional de Apoyo directo a los más Pobres JUNTOS nació un 17 de

septiembre del 2005. El local elegido para su estreno fue el Distrito Ayacuchano de
Chuschi, zona icónico de la sierra peruana en donde Sendero Luminoso originó sus
actividades terroristas

Ese día, 815 familias de 52 comunidades fueron las principales en recolectar el

abono que da el Programa Juntos a cambio de que envíen a sus progenitores a las
instituciones educativas y los lleven a los centros hospitalarios. A finales del 2005 el
Programa Juntos contaba con 22,550 centros familiares afiliados a nivel de Perú.

A lo largo de 15 años el esfuerzo esencial ha estado dirigido a promover el ingreso y

utilidad a los servicios hospitalarios y educación para los menores de los lugares más
miserables del Perú.

Con las conclusiones de ese esfuerzo se han concluido cifras positivas. Se ha notado
nominalmente a 18,261 adolescentes provenientes de grupos familiares juntos que
alcanzaron concluir un cupo en el Programa Beca 18. De ellos, 5,652 han salido de
diferentes escuelas profesionales técnicas y universitarias, asi desarrollando un futuro de
mejor manera para su sociedad.

Un examen de impacto divulgado el 2017 por MEF, indica que Juntos alcanzó
minimizar la gravedad de la miseria extrema en un 18.9% y minimizar en un 8.6% la
gravedad de la pobreza. A pesar de eso, logra sostener que gracias a Juntos se aumentó en
8.2% la presencia escolar en estudiantes de superior y se minimizó en 8.8% el abandono
escolar.

37
 4.8.2 Ubicación Geográfica

Ubicación geográfica de la unidad de la unidad territorial de Apurímac

4.9 Creación del Programa Nacional de Apoyo Directo a los más Pobres Juntos
El
Programa
Nacional
de Apoyo Directo a los Más Pobres - Juntos, fue creado con el Decreto Supremo N° 032-
2005-PCM, tiene como objetivo que tanto embarazadas, niños, jóvenes en pubertad y
jóvenes hasta la edad de 19 años en posición de pobreza entren situados de miseria de
pobreza integren a los servicios de salud, alimentación y educación.

El Programa Juntos contiene a guiar los aspectos de las diferentes localidades de la

comunidad civil y el Estado enfocados a presentar prestaciones hospitalarias y educación,
con la intervención y compromiso de igualdad del Acuerdo Nacional, a los Lineamientos
de la Carta de la Política Social y las Finalidades de Desarrollo del Milenio

El programa tiene como objetivo ejemplificar comunicaciones puntuales en beneficio

de núcleos de la sociedad más pobres, urbana y rural. El programa entrega a las familias
ventajas, con su intervención y compromiso a voluntad, asistencia de salud y educación
dirigidas a fortalecer la salud anticipada materno - infantil y la educación primaria sin
deserción.

4.9.1 Marco Estratégico

El programa juntos es un programa de comunicación económicas cuya condición que

describe en la política social y lucha constante con la pobreza y demanda que embarazadas,

38
niños, pubertantes, jóvenes hasta los 19 años de edad, en lugares estratégicos en casa
situación de pobreza principalmente de los lugares rurales, integren examinados a los
bienes de salud - alimentación y educación.

El programa juntos a grado sectorial se localiza articulada el plan metodológico

organizacional (PEI)2020-2022 del MIDIS, mediante el logro metodológico organizacional
(OEI) acotar y a potenciar el capital humano de los lugares en ocasiones de miseria y
pobreza extrema y en la actividad metodológica organizacional denominada (OEI) 01
comunicación monetaria condicionada a los núcleos familiares en situación de miseria
extrema en el actual producto y acciones que forman fracción del resultado presupuestal:
localidades con embarazadas niños, jóvenes adolescentes y jóvenes hasta los 19 años en
plan de miseria, reciben beneficios económicos por cumplir corresponsabilidad en la salud
y alimentación y/o educación.

4.9.2 Visión

En el ambiente de actividad del programa, se han elaborado derechos fundamentales

por hogares, en la que los integrantes intervienen en el desarrollo de su sociabilidad de
forma intermedia a encargos primordiales de la calidad en energía - alimentación y
educación, se mejoró la actividad de calidad de vida y el desempeño de los colaboradores
minimizando la comunicación general de la miseria.

4.9.3 Misión

Conseguir al avance humano y al crecimiento de capacidades, primordialmente de

las generaciones posteriores, orientando su actividad a destrozar la comunicación
intergeneracional de la escasez, por medio de compensaciones económicas que fomenten y
ayuden al acceso de una mejor calidad en salud – nutrición y educación, tras una
modalidad de trasferencias de los derechos primordiales con la intervención sistematizada
y la mirada de los interviniente de la sociedad.

4.9.4 Objetivos

En el macro de celan se adquiere con el periodo 2020-2022 el PEI aceptado con

resolución ministerial N° 156-2019 MIDIS (27 JUN 2019), el cual admite a las
conclusiones metodológicos institucionales (OEI) que son programados, admitiendo las

39
conclusiones inmediatas que el MIDIS busca lograr alcanzar para el periodo 2020-2022 a
través de sus diferentes interacciones asimismo cada OEI tiene distintas actividades
metodológicas institucionales (AEI) que tiene enlace con los resultados que brinda el
MIDIS a sus clientes externos e internos, lo cual se enlaza con cada programa.

El programa cuenta con las siguientes finalidades y acciones metodológicas

institucionales:

4.10 Organigrama y Procesos

Con la Resolución Ministerial N° 278-2017-MIDIS, el Ministerio de Desarrollo e
Inclusión Social (Midis) aprobó el Manual de Operaciones del Programa (MOP), el cual
consiste en las mejoras funcionales de las unidades del Programa.

El Programa Juntos asegura su organización basada en operaciones de acuerdo con

los lineamientos de la modernización de la organización pública. Para la incorporación de
las operaciones a su cargo, el Programa Juntos cuenta con la siguiente construcción
orgánica:

40
 Estructura orgánica del programa Juntos

En un rango a nivel Nacional, la Unidad Territorial (UT) es la que se ocupa de

establecer, en el ambiente de su intervención, las acciones enlazadas con las operaciones,
sin embargo de articular las actividades necesarias con las organizaciones e instituciones
locales para el objetivo de las finalidades del Programa. Por lo tanto, explica con
investigadores organizados de la forma siguiente:

Estructura de cargos de una Unidad Territorial

41
Elaboración: UPPM.

4.10.1 Procesos del Programa

El Manual de Operaciones (MO) del Programa Juntos, tiene un Mapa de

Operaciones que está dentro de las Operaciones Metodológicas, procesos misionales y
Operaciones de ayuda.

42
 Mapa de interacción de procesos del Programa Juntos

4.10.1.1 Afiliación

Intensificar las coordinaciones con las Unidades Locales de Empadronamiento

(ULE), a fin de comprometer su participación activa en la actualización de la información
de los hogares. Describir el procedimiento, Informar respecto de la atención que se
necesita en distritos que cumplen con los criterios de focalización y que aún no están
incluidos en el ámbito del Programa.

4.10.1.2 Mantenimiento de Padrón

Revisar periódicamente, con la sede central, los expedientes de hogares para la detección
de aquellos incompletos.

− Ejecutar campañas periódicas de Mantenimiento de Padrón.

43
 − Programar y controlar las acciones de mantenimiento de padrón considerando

los plazos de los otros procesos, de acuerdo con el Cronograma de Procesos

Operativos.
4.10.1.3 Verificación del Cumplimiento de Corresponsabilidades

Intensificar y coordinar con la sede central el control de calidad de los operativos de

verificación del cumplimiento de corresponsabilidades.

Coordinar estrechamente con el personal de los establecimientos de salud e

instituciones educativas para el recojo de corresponsabilidad de los miembros objetivos.

4.10.1.4 Entrega del Incentivo Monetario Condicionado

Sensibilizar a las autoridades locales sobre la importancia de la publicación de los

padrones de hogares abonados y no abonados.

− Gestionar la creación de nuevos puntos de pago.

− Incorporación gradual de las usuarias a la Banca Móvil

− Acompañamiento a usuarias en los puntos de pago.

4.10.1.5 Acompañamiento Familiar

Ajustar el diseño de las acciones colectivas a cada contexto para generar interés y
promover la participación de los padres y madres.

Atender de manera prioritaria los distritos con elevadas tasas de desnutrición crónica
infantil (DCI) y anemia infantil.

4.11 lineamientos institucionales

a) Integridad y lucha contra la corrupción

− Concretizar el proceso de supervisión interior.

− Continuar el sistema de organización anti soborno ISO 37001:2016

b) Fortalecimiento de la gestión institucional para la eficiencia y eficacia del

44
 Programa.

− Extender la dotación de los trabajadores de ámbito en los ambientes

territoriales, mejoramiento de la competencia del proceso y comprender de

manera adecuada al cliente.

− Adicionar por niveles la política de un cambio digital para el mejor

desempeño de las operaciones.

− Concretizar las propiedades de la sociedad para el mejoramiento de

operaciones y de la organización administrativa así motivando la

trasmisión interna e iniciando la cultura organizacional.

− Hacer más fácil el acceso para la felicidad del cliente en la entrega del

iniciativo monetario.

− Concretizar las operaciones mediante indagaciones por

interfuncionamiento como proceso para la estructuración dentro y fuera

del sector.

c) Mejorar la calidad del servicio para el bienestar de la población y desarrollo

social.

− Aumentar actividades para el crecimiento primario madrugador.

− Acotar en las operaciones de sistemas de métodos salida constantemente de

la pobreza.

− Concretizar las habilidades de organización preferentemente en los

componentes territoriales para una mejor eficiencia la gestión de las

operaciones a su disposición, con respecto a un criterio de interculturalidad.

− Explicar las propiedades de acceso mediante el portal web para los

individuos con discapacidades auditivas.

− Una mejora en el alcance de atención al cliente y sociedad mediante un

método de atención itinerante.

45
 d) Descentralización efectiva para el desarrollo

− Incentivar las relaciones metodológicas en favor de la organización

territorial del programa y lograr las finalidades trazadas.

− Concretar el trabajo de articulación con otros temarios sociales, con la

finalidad de acotar la minimización de condiciones de vulnerabilidad.

CAPITULO V
ANALISIS E INTERPRETTACION DE LOS RESULTADOS
5.1 Presentación y fiabilidad del instrumento aplicado

5.1.1 Presentación del instrumento

Para determinar la influencia entre la gestión institucional y el desempeño laboral

del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, fue

detallado por medio de un interrogatorio señalado a 51 encuestados para las incógnitas a

examinar. De los cuales están distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 2
Distribución de los ítems del cuestionario

Variables Dimensiones Ítems

Gestión ● Planificación 1, 2, 3,4

institucional

● Organización 5,6,7,8

46
 ● Dirección 9,10,11,12

● Control 13,14,15,16

Desempeño ● Motivación 1,2,3

laboral

● Satisfacción laboral 4,5,6,7,8

9,10,11
● Productividad

Fuente: Elaboración propia.

Escala de interpretación descriptiva
Para interpretar las tablas y figuras estadísticas se empleó la siguiente escala
de interpretación:
Tabla 3
Descripción de la Baremación y escala de interpretación

Fuente: Elaboración propia

Escala de interpretación correlacional

Tabla 4
Interpretación del coeficiente de correlación

47
Fuente: (Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014, pág. 305)

5.1.2 Fiabilidad del instrumento.

Con el objetivo de operar la fiabilidad de las interrogantes para determinar la

influencia entre la gestión institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos en la
Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, se empleó “la medida de
congruencia interna denominada Alfa de Cronbach” (Sampieri, Fernández, & Baptista,
2014, pág. 208), por lo tanto indicaremos lo siguiente:
- Continuamente que el coeficiente Alfa de Cronbach sea más alto o igual a
a0.8; de manera que, la herramienta es confiable; por lo tanto, las dimensiones
son estables y concretas.
- Continuamente que el coeficiente Alfa de Cronbach sea menor a 0.8; de
manera que, la herramienta es confiable; por lo tanto. las dimensiones indican
una variabilidad heterogénea.
El Alfa de Cronbach se logró mediante el programa estadístico SPSS, con el cual se
logró la siguiente conclusión:
Tabla 5
Estadísticas de fiabilidad

Alfa de N° de

48
 Cronbach elementos

Gestión institucional y 0.807 37

desempeño laboral

Se analiza que el Alfa de Cronbach es 0.807 para los ítems examinados en las
incógnitas. Al ser un valor superior a 0.8 se establece que la confiabilidad del instrumento
es elevada.

5.2 Gestión institucional

5.2.1 Resultados de las dimensiones de la variable Gestión institucional

Con la finalidad de describir la gestión institucional del Programa Juntos en la

Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, fueron recolectadas las conclusiones

de las medidas siguientes:

a) Planificación

Tabla 6
Planificación del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo
2019

Frecuencia Porcentaje

Mala 7 13,7

Regular 43 84,3

Buena 1 2,0

Total 51 100,0

Fuente: Elaboración propia

Figura 1
Planificación

49
 90.0 84.3
80.0
70.0
60.0
Porcentajes

50.0
40.0
30.0
20.0 13.7
10.0
2.0
0.0
Mala Regular Buena

Fuente: Elaboración propia

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 84,3% consideran que la planificación del Programa Juntos en la

Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el 13,7%

considera que es mala y el 2,0% buena.

b) Organización

Tabla 7
Organización del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo
2019

Frecuencia Porcentaje

Mala 6 11,8

Regular 45 88,2

Buena 0 0,0

Total 51 100,0

50
Fuente: Elaboración propia
Figura 2
Organización

100.0
90.0 88.2

80.0
70.0
Porcentajes

60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
11.8
10.0
0.0
0.0
Mala Regular Buena

Fuente: Elaboración propia

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 88,2% consideran que la organización del Programa Juntos en la

Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el 11,8%

considera que es mala.

c) Dirección

Tabla 8
Dirección del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019

Frecuencia Porcentaje

Mala 13 25,5

Regular 38 74,5

Buena 0 0,0
51
 Total 51 100,0

Figura 3

Dirección

80.0 74.5
70.0
60.0
50.0
Porcentajes

40.0
30.0 25.5
20.0
10.0
0.0
0.0
Mala Regular Buena

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 75,5% consideran que la dirección del Programa Juntos en la Unidad

Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el 25,5% considera

que es mala.

d) Control

Tabla 9
Control del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019

Frecuencia Porcentaje

Malo 10 19,6

Regular 41 80,4

Bueno 0 0,0

52
 Total 51 100,0

Figura 4
Control

90.0
80.4
80.0
70.0
60.0
Porcentajes

50.0
40.0
30.0
19.6
20.0
10.0
0.0
0.0
Malo Regular Bueno

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 88,4% consideran que el control del Programa Juntos en la Unidad

Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el 19,6% considera

que es malo.

Variable Gestión Institucional

Tabla 10
Gestión institucional del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado

Mala 6 11,8 11,8 11,8

53
 Regular 45 88,2 88,2 100,0

Buena 0 0,0 0,0

Total 51 100,0 100,0

Figura 5
Gestión institucional

100.0
90.0 88.2

80.0
70.0
Porcentajes

60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
11.8
10.0
0.0
0.0
Mala Regular Buena

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 88,2% consideran que la gestión institucional del Programa Juntos

en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el

11,8% considera que es mala.

5.2.1 Comparación promedio de las dimensiones de la Gestión Institucional

Tabla 11

54
Comparación promedio de las dimensiones de la variable Gestión institucional del
Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019
Promed Interpretación
io

Planificación 2,87 Regular

Organización
2,93 Regular

Dirección 2,87 Regular

Control 2,96 Regular

GESTION INSTITUCIONAL 2,91 Regular

Figura 6
Comparación de la variable Gestión institucional

GESTION INSTITUCIONAL 2.91

Control 2.96
Dirección 2.87
Organización 2.93
Planificación 2.87

8 2 .8 4 .8 6 .8 8 2 .9 .9 2 .9 4 .9 6 .9 8
2. 2 2 2 2 2 2 2

Media

Interpretación y análisis:

Los puntajes promedios evaluados en las dimensiones de la variable gestión

institucional evidencian que las dimensiones: Planificación, Organización, Dirección y

Control presentan una calificación promedio de 2,87; 2,93; 2,87; y 2,96 respectivamente

calificándolos como regulares.

55
 5.2.2 Resultados de las dimensiones de la variable Desempeño laboral

a) Motivación

Tabla 12
Motivación del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019

Frecuencia Porcentaje

Mala 12 23,5

Regular 37 72,5

Buena 2 3,9

Total 51 100,0

Figura 7
Motivación

80.0
72.5
70.0
60.0
50.0
Porcentajes

40.0
30.0 23.5
20.0
10.0 3.9
0.0
Mala Regular Buena

56
Interpretación y análisis:

Se visualiza en la tabla 11 que el 72,5% consideran que la motivación del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el

23,5% considera que es mala.

b) Satisfacción laboral

Tabla 13
Satisfacción laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019

Frecuencia Porcentaje

Mala 5 9,8

Regular 45 88,2

Buena 1 2,0

Total 51 100,0

Figura 8
Satisfacción laboral

57
 100.0
90.0 88.2

80.0
Porcentajes 70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
9.8
10.0 2.0
0.0
Mala Regular Buena

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 88,2% consideran que la satisfacción laboral del Programa Juntos

en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el

9,8% considera que es mala y 2,0% buena.

c) Productividad

Tabla 14
Productividad del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo
2019

Frecuencia Porcentaje

Mala 10 19,6

Regular 40 78,4

Buena 1 2,0

Total 51 100,0

Figura 9
58
Productividad

90.0
80.0 78.4

70.0
60.0
Porcentajes

50.0
40.0
30.0
19.6
20.0
10.0
2.0
0.0
Mala Regular Buena

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 78,4% consideran que la productividad del Programa Juntos en

la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el 19,6%

considera que es mala y 2,0% buena.

A) Resultado variable Desempeño laboral

Tabla 15
Desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el
periodo 2019

Frecuencia Porcentaje

Malo 4 7,8

Regular 47 92,2

Bueno 0 0,0

Total 51 100,0

59
Figura 10
Desempeño laboral

100.0 92.2
90.0
80.0
70.0
Porcentajes

60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0 7.8
0.0
0.0
Malo Regular Bueno

Interpretación y análisis:

Se visualiza que el 92,2% consideran que la satisfacción laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019 es regular, mientras que el
7,8% considera que es mala.

5.2.3 Comparación promedio de las dimensiones de la variable Desempeño

laboral

Tabla 16

Comparación promedio de las dimensiones del Desempeño laboral del Programa Juntos
en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019

Promedio Interpretación

Motivación 2,89 Regular

Satisfacción laboral 2,87 Regular

Productividad 2,95 Regular

Desempeño laboral 2,91 Regular

60
Figura 11
Comparación promedio de la variable Desempeño laboral

DESEMPEÑO
2.91
LABORAL

Productividad 2.95

Satisfacción laboral 2.87

Motivación 2.89

2.82 2.84 2.86 2.88 2.9 2.92 2.94 2.96

Media

Interpretación y análisis:

La puntuación promedio examinada en las medidas de la variable desempeño laboral

revelan que las medidas: Motivación, Satisfacción laboral y Productividad muestran una

nota promedio de 2,89; 2,87 y 2,95 respectivamente clasificándolos como regulares.

5.3 Pruebas de hipótesis

Para determinar la influencia entre la gestión institucional y el desempeño laboral

del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, se utilizó

el examen estadística Chi cuadrado para la recolección de decisiones teniendo en cuenta

lo siguiente:

● Si el valor que se obtuvo del Chi cuadrado (valor P > 0.05) se acepta la

hipótesis nula.

● Si el valor que se obtuvo del Chi cuadrado (valor P < 0.05) se rechaza la

hipótesis nula.

61
 Por lo tanto, se utilizó coeficiente de correlación de Spearman el cual tiene una

variación de −1 𝑎 1 para implantar el nivel de relación entre las medidas de la incognitas

gestión institucional y desempeño laboral.

5.3.1 Hipótesis general

− Hipótesis nula: La gestión institucional no influye en el desempeño laboral del

Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

− Hipótesis alterna: La gestión institucional influye en el desempeño laboral del

Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

Tabla 17
Gestión institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad
Territorial de Apurímac en el periodo 2019
Gestión Desempeño laboral
institucional
Mala Regular Buena Total

N % N % N % N %

Mala 4 7,8% 2 3,9% 0 0,0% 6 11,8%

Regular 0 0,0% 45 88,2% 0 0,0% 45 88,2%

Buena 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 4 7,8% 47 92,2% 0 0,0% 51 100,0%

Prueba Chi cuadrado X = 32,553 p =0.000

Correlación de Spearman = 0.799 p =0.000

Interpretación y análisis:

Con respecto al valor de 𝑝 = 0.000 < 0.05 en la prueba Chi – cuadrado, se puede

afirmar que hay una conexión positiva entre la Gestión institucional y el desempeño

62
laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, en

el que el nivel de conexión por medio a la correlación de Spearman es 79,9% con 95%

de confiabilidad.

De tal manera que haya una correlación positiva considerable, es decir, se afirma

la hipótesis alternativa.

Hipótesis especifica 1

− Hipótesis nula: La planificación no influye en el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

− Hipótesis alterna: La planificación influye en el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

Tabla 18
Planificación y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de
Apurímac en el periodo 2019
Planificación Desempeño laboral

Mala Regular Buena Total

N % N % N % N %

Mala 3 5,9% 4 7,8% 0 0,0% 7 13,7%

Regular 1 2,0% 42 82,4% 0 0,0% 43 84,3%

Buena 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 4 7,8% 47 92,2% 0 0,0% 51 100,0%

Prueba Chi cuadrado X = 13,769 p =0.001

Correlación de Spearman = 0.495 p =0.000

Interpretación y análisis:

63
Respecto al valor de 𝑝 = 0.001 < 0.05 en la prueba Chi – cuadrado, se puede confirmar

que existe un enlace positivo entre la planificación y el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, en el que el nivel de

enlazamiento mediante la correlación de Spearman es 49,5% con 95% de confianza. De

tal forma que haya una correlación positiva media, es decir, se afirma la hipótesis

alterna.

Hipótesis especifica 2

− Hipótesis nula: La organización no influye en el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

− Hipótesis alterna: La organización influye en el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

Tabla 19

Organización y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de

Apurímac en el periodo 2019

Organización Desempeño laboral

Mala Regular Buena Total

N % N % N % N %

Mala 3 5,9% 3 5,9% 0 0,0% 6 11,8%

Regular 1 2,0% 44 86,3% 0 0,0% 45 88,2%

Buena 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 4 7,8% 47 92,2% 0 0,0% 51 100,0%

Prueba Chi cuadrado X = 16,720 p =0.000

Correlación de Spearman = 0.573 p =0.000

64
Interpretación y análisis:
Respecto al valor de 𝑝 = 0.000 < 0.05 en la prueba Chi – cuadrado, se puede confirmar
que hay una relación positiva entre la organización y el desempeño laboral del Programa
Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, en el que el nivel de
enlace mediante la correlación de Spearman es 57,3% con 95% de confianza. De tal forma
que haya una correlación positiva media, es decir, se afirma la hipótesis alterna.

Hipótesis especifica 3

− Hipótesis nula: La dirección no influye en el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

− Hipótesis alterna: La dirección influye en el desempeño laboral del Programa

Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

Tabla 20

Dirección y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de

Apurímac en el periodo 2019

Dirección Desempeño laboral

Mala Regular Buena Total

N % N % N % N %

Mala 4 7,8% 9 17,6% 0 0,0% 13 25,5%

Regular 0 0,0% 38 74,5% 0 0,0% 38 74,5%

Buena 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

65
 Total 4 7,8% 47 92,2% 0 0,0% 51 100,0%

Prueba Chi cuadrado X = 12,687 p =0.000

Correlación de Spearman = 0.499 p =0.000

Interpretación y análisis:

Respecto al valor de 𝑝 = 0.000 < 0.05 en la prueba Chi – cuadrado, se puede

confirmar que haya una relación positiva entre la dirección y el desempeño laboral del

Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el año 2019, en el que el nivel

de enlace mediante la correlación de Spearman es 49,9% con 95% de confianza. De tal

forma que haya una correlación positiva media, es decir, se afirma la hipótesis alterna.

Hipótesis específica 4

− Hipótesis nula: El control no influye en el desempeño laboral del Programa Juntos

en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

− Hipótesis alterna: El control influye en el desempeño laboral del Programa Juntos

en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019.

Tabla 21
Control y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de
Apurímac en el periodo 2019
Control Desempeño laboral

66
 Mala Regular Buena Total

N % N % N % N %

Mala 4 7,8% 6 11,8% 0 0,0% 10 19,6%

Regular 0 0,0% 41 80,4% 0 0,0% 41 80,4%

Buena 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Total 4 7,8% 47 92,2% 0 0,0% 51 100,0%

Prueba Chi cuadrado X = 17,796 p =0.000

Correlación de Spearman = 0.591 p =0.000

Interpretación y análisis:
Con respecto al valor de 𝑝 = 0.000 < 0.05 en la prueba Chi – cuadrado, se

confirma que existe relación positiva entre el control y el desempeño laboral del

Programa Juntos en la Unidad Territorial de Apurímac en el periodo 2019, en el que el

nivel de enlazamiento mediante la correlación de Spearman es 59,1% con 95% de

confianza. De tal forma que haya una correlación positiva media, es decir, se afirma la

hipótesis alterna.

67
 CONCLUSIONES
Primero. –. Se concluye que el valor de 𝑝 = 0.000 < 0.05 en la prueba Chi – cuadrado,
motivo por el cual se puede afirmar que, si existe una relación positiva entre la Gestión
institucional y el desempeño laboral del Programa Juntos en la Unidad Territorial de
Apurímac en el periodo 2019, en el nivel de enlace con respecto a la correlación de
Spearman es 79.9% con 95% de confianza. De forma que haya un nexo positivo
consciente, por consiguiente, se afirma la hipótesis alterna, lo que se traduce que la
gestión institucional no se lleva de manera adecuada respecto al desempeño laboral,
considerando que el personal es la razón de ser de la institucional
Segundo. – De otro lado se llegó a la conclusión que existe un alto grado de correlación
positiva alta entre la Planificación y organización en el Desempeño Laboral sobre los
trabajadores del programa juntos, teniendo en cuenta que la planificación institucional
todavía es adecuada, por cuanto los trabajadores están comprometidos con la dirección
estratégica en el desempeño laboral, en tanto las tareas y las actividades que realizan les
permite desarrollar tareas adecuadamente.
Tercero. En estas dimensiones de organización y dirección, se concluye que existe un
grado de correlación positiva moderada entre la Organización y dirección con el
Desempeño Laboral, se concluye que un importante número de trabajadores se adecuan a
la organización de la institución, así como respetan a la dirección institucional, tomando en
cuentas los instrumentos de gestión institucional, teniendo un bajo porcentaje de
trabajadores que no conoce sus funciones y realizan sus labores de manera empírica la
alcanzar los objetivos institucionales.

68
 RECOMENDACIONES
Primero. - Se recomienda reajustar la gestión institucional, de acuerdo a las necesidades
del público objetivo, capacitar al personal en atención al servicio al ciudadano, con
procesos adecuados eficientes y eficaces; en tal sentido se debe reestructurar y rediseñar la
estructura orgánica, así como la actualización los procesos de los servicios.

Segundo. – Se debe llevar a cabo un plan de sensibilización permanente a los

colaboradores, con programas de motivación, así como hacer de conocimiento sobre el
direccionamiento estratégico a los grupos de interés y capacitando a los responsables sobre
la aplicación de los instrumentos de gestión institucional.

Tercero. – Para los procesos de dirección y control, es importante crear círculos de

calidad, llevar a cabo la implementación de acciones de participación conjunta de los
directivos con los trabajadores, con mayor participación de los líderes del programa juntos;
sobre el control debe ser previo concurrente y posterior, a fin de que periódicamente se
mejoren los procesos y evalúen los resultados.

69
 BIBLIOGRAFÍA
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Edicion.

80
 ANEXOS

Prueba de Chi cuadro: Hipótesis general

Pruebas de chi-cuadrado

81
 Significación Significación Significación
asintótica exacta exacta
Valor df (bilateral) (bilateral) (unilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 32,553a 1 ,000

Corrección de 23,983 1 ,000

continuidadb

Razón de verosimilitud 20,404 1 ,000

Prueba exacta de Fisher ,000 ,000

Asociación lineal por lineal 31,915 1 ,000

N de casos válidos 51

a. 2 casillas (50,0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,47.

b. Sólo se ha calculado para una tabla 2x2

Correlación de las variables gestión institucional y desempeño laboral

Correlaciones

Gestión
institucion Desempeñ
al o laboral

Rho de Spearman Gestión Coeficiente de correlación 1,000 ,799**

institucio
nal Sig. (bilateral) . ,000

N 51 51

Desemp Coeficiente de correlación ,799** 1,000

eño
laboral Sig. (bilateral) ,000 .

N 51 51

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Prueba de Chi cuadro: Hipótesis especifico 1

Pruebas de chi-cuadrado

Significación asintótica
Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 13,769a 2 ,001

82
 Razón de verosimilitud 12,763 2 ,001

Asociación lineal por lineal 8,082 1 ,151

N de casos válidos 51

a. 4 casillas (66.7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .11.

Correlación entre planificación y desempeño laboral

Correlaciones

Desempeñ
Planificación o laboral

Rho de Planificación Coeficiente de correlación 1,000 ,495

Spearma
n Sig. (bilateral) . ,000

N 51 51

Desempeño laboral Coeficiente de correlación ,495 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 51 51

Prueba de Chi cuadro: Hipótesis especifico 2

Pruebas de chi-cuadrado

Significación asintótica
Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 16,720a 2 ,000

Razón de verosimilitud 11,138 2 ,003

Asociación lineal por lineal ,169 1 ,00

N de casos válidos 51

a. 4 casillas (66.7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .18.

Correlación entre organización y desempeño laboral

Correlaciones

83
 Desempeñ
Organización o laboral

Rho de Organización Coeficiente de 1,000 ,573

Spearma correlación
n
Sig. (bilateral) . ,000

N 51 51

Desempeño laboral Coeficiente de ,573 1,000

correlación

Sig. (bilateral) ,000 .

N 51 51

Prueba de Chi cuadro: Hipótesis especifico 3

Pruebas de chi-cuadrado

Significación asintótica
Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 12,687a 2 ,000

Razón de verosimilitud 10,898 2 ,000

Asociación lineal por lineal ,327 1 ,000

N de casos válidos 51

a. 3 casillas (50.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .32.

Correlación entre dirección y desempeño laboral

Correlaciones

Desempeñ
Dirección o laboral

Rho de Dirección Coeficiente de 1,000 ,499

Spearma correlación
n
Sig. (bilateral) . ,000

N 51 51

84
 Desempeño laboral Coeficiente de ,499 1,000
correlación

Sig. (bilateral) ,000 .

N 51 51

Prueba de Chi cuadro: Hipótesis especifico 4

Pruebas de chi-cuadrado

Significación asintótica
Valor df (bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 17,796a 2 ,000

Razón de verosimilitud 12,635 2 ,005

Asociación lineal por lineal 14,736 1 ,000

N de casos válidos 51

a. 5 casillas (83,3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .30.

Correlación entre control y desempeño laboral

Correlaciones

Desempeñ
Control o laboral

Rho de Control Coeficiente de 1,000 ,591**

Spearman correlación

Sig. (bilateral) . ,000

N 51 51

Desempeño laboral Coeficiente de ,591** 1,000

correlación

Sig. (bilateral) ,000 .

85
 N 51 51

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Instrumento
ESCALA DE LIKERT PARA EL TEST

INSTRUCCIONES:

Estimado colaborador, la presente encuesta es para un trabajo de investigación de tesis para

optar al grado de maestro en Administración, tiene como propósito medir el la GESTION
INSTITUCIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL, Sus opiniones pueden conducir a
perfeccionar la organización, si hay algo que mejorar, por esta razón es fundamental que

86
 sus respuestas sean lo más sinceras posibles. Hay una serie de supuestos en cada ítem,
marque con un aspa en el recuadro de acuerdo a la manera cómo usted percibe.

GENERO: F( )M ( )

EDAD: 18-30 ( ) 30-45 ( ) 45 a más ( )

TIEMPO DE SERVICIO: menor a un año ( ) de 1 a 5 ( ) de 5 a más

( )

Marque con un aspa en sólo uno de los cuadros de cada pregunta

1. Nunca 2. Casi nunca 3. A veces 4. Casi siempre 5. siempre

VALORACIÓN
N° VARIABLES

VARIABLE 1: GESTION INSTITUCIONAL 1 2 3 4 5

PLANIFICACION

1. ¿Toma en cuenta la misión y visión de la Institucion en el desempeño 1 2 3 4 5

de sus funciones?

2. ¿Considera que están definidos correctamente los objetivos, metas y 1 2 3 4 5

propósitos organizacionales?

3. ¿Considera que es importante implementar estrategias para el logro de 1 2 3 4 5

los objetivos de la Institucion?

4. ¿La Institucion cuenta con un presupuesto para el cumplimiento de las 1 2 3 4 5

actividades?

ORGANIZACIÓN

5. ¿Considera que es importante conocer la estructura orgánica de su 1 2 3 4 5

Institucion?

6. ¿Se encuentran claramente definidas las funciones por cada puesto de 1 2 3 4 5

trabajo dentro de la Institucion?

7. ¿Se encuentra delimitado claramente quien es su jefe inmediato? 1 2 3 4 5

87
8. ¿Considera importante implementar manuales organizacionales (MOF 1 2 3 4 5
y ROF) para el cumplimiento de sus funciones?

DIRECCION

9. ¿La Institución cuenta con medios de comunicación que le faciliten el 1 2 3 4 5

desempeño de sus funciones?

10. ¿Recibe una influencia positiva de parte de su jefe inmediato para el 1 2 3 4 5

desempeño de sus funciones?

11. ¿En ausencia de su jefe inmediato asume responsabilidades? 1 2 3 4 5

12. ¿Se toman en cuenta sus opiniones en el proceso de toma de 1 2 3 4 5

decisiones?

CONTROL

13. ¿Existe un control previo en las actividades y procedimientos de su 1 2 3 4 5

Institucion?

14. ¿Existe un control simultáneo durante las actividades que realiza en la 1 2 3 4 5

Institucion?

15. ¿A usted le supervisan en sus funciones designadas? 1 2 3 4 5

16. ¿Existe un control posterior a las actividades que realiza en la 1 2 3 4 5

Institución?

VARIABLE : DESEMPEÑO LABORAL

MOTIVACION

17. ¿Usted se siente satisfecho con la remuneración que recibe 1 2 3 4 5

mensualmente?

88
18. ¿Considera usted que su trabajo es valorado y reconocido en forma 1 2 3 4 5
apropiada por su jefe inmediato?

19.¿Considera usted que su desempeño laboral le permitiría el 1 2 3 4 5

crecimiento profesional dentro de su organización?

SATISFACCION LABORAL

1 2 3 4 5
20. ¿Cuenta usted con todos los instrumentos y herramienta para el
desempeño de sus funciones?

21. ¿Su ambiente de trabajo le permite el correcto desempeño de sus 1 2 3 4 5

funciones?

22.¿En el tiempo que permanece en la institución, se dedica 1 2 3 4 5

exclusivamente a desarrollar sus funciones?

23.¿Usted trabaja en equipo con sus compañeros para la solución de 1 2 3 4 5

problemas dentro de su unidad?

24. ¿Se siente identificado con la Institucion en la que labora? 1 2 3 4 5

PRODUCTIVIDAD

25. . ¿Busca realizar sus funciones diarias con la mayor eficiencia? 1 2 3 4 5

26. ¿Desarrolla y aplica estrategias para sobrepasar satisfactoriamente los 1 2 3 4 5

objetivos establecidos por la Institucion?

27. . ¿Cumple con las metas que le asignan periodicamente? 1 2 3 4 5

89
 Matriz de consistencia
Gestión institucional y desempeño laboral del Programa Juntos de la unidad territorial de Apurímac. Periodo: 2019.
PROBLE
MA
PROBLEMA GENERAL
¿Qué relación existe entre la gestión
institucional y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad Territorial
de Apurímac, en el periodo 2019?
PROBLEMAS ESPECÍFICO
P.E.1. ¿Qué relación existe entre la
planeación y el desempeño laboral
del Programa Juntos de la Unidad
Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019?
P.E.2. ¿Qué relación existe entre la
organización y el desempeño laboral
del Programa Juntos de la Unidad
Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019?
P.E.3. ¿Qué relación existe entre la
OBJETIV
OS
OBJETIVO GENERAL
Determinar la relación entre la gestión
institucional y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad Territorial
de Apurímac en el periodo 2019
OBJETIVO ESPECÍFICO
O.E.1. Establecer la relación entre
la planeación y el desempeño
laboral del Programa Juntos de la
Unidad Territorial de Apurímac, en
el periodo 2019
O.E.2. Determinar la relación entre
la organización y el desempeño
laboral del Programa Juntos de la
Unidad Territorial de Apurímac, en
el periodo 2019
O.E.3. Establecer la relación entre
la dirección en el desempeño laboral
del Programa Juntos de la Unidad
HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA
HIPÓTESIS GENERAL: VI Tipo de Investigacion
Existe relación significativa entre la Gestion
gestión Institucional y el desempeño institucional
laboral del Programa Juntos de la
Unidad Territorial de Apurímac, en el
● Basica
periodo 2019.
HIPÓTESIS ESPECÍFICO Dimensiones:
● Existe relación significativa entre Diseño de investigacion
la planeación y el desempeño ● Planification
laboral y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad ● no experimental
Territorial de Apurímac, en el ● Organization
periodo 2019.
● Direccion
● Existe relación significativa entre Enfoque de investigacion
la organización y el desempeño
● Control
laboral y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad
● enfoque cuantitativo
Territorial de 79Apurímac, en el
periodo 2019.
● Existe relación significativa entre
79
dirección y el desempeño laboral del
Programa Juntos de la Unidad
Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019?
P.E.4. ¿Qué relación existe entre el
control y el desempeño Laboral del
Programa Juntos de la Unidad
Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019?
Territorial de Apurímac, en el la Dirección y el desempeño Población y Muestra
periodo 2019 laboral del Programa Juntos de la
Unidad Territorial de Apurímac, VD
O.E.4. Determinar la relación entre en el periodo 2019.
el control y el desempeño laboral Desempeño laboral
● 51 servidores
del Programa Juntos de la Unidad
● Existe relación significativa entre
Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019. el control y el desempeño laboral
Dimensiones:
del Programa Juntos de la Unidad Técnicas:
Territorial de Apurímac, en el
periodo 2019.

● Motivacion
● Encuestas.

● Satisfaccion
laboral
Instrumentos:
● Productividad

● Cuestionario.

80