AO DE INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

UNIVERSIDAD NACIONALSAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

PROYECTO DE INVESTIGACIN

El Factor Humano y la productividad en la

empresa vitivinicula ACUACHE de la
ciudad de Ica periodo 2016 - 2017
Docente: MANUEL ACASIETE APARCANA

Curso: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACI

Alumna: AQUIJE ANTONIO ANGELA ELIZABETH

Ao: 2 do

Ciclo: III E

ICA PERU

2017
 DEDICATORIA
A mi mam por todo el amor y esas enormes
energas que me da cada vez que siento que
no puedo hacer algo.

A mi pap por la dureza que me demuestra al

querer hacer algo y conseguirlo.

A mis hermanos , que son mi ejemplo a seguir

por esas grandes ganas de superacin, que me
ensean a luchar por mis objetivos
 AGRADECIMIENTO
A Dr. MANUEL ACASIETE APARCANA por su apoyo y
comprensin que dio hacia mi persona durante este ciclo.

INDICE
I.GENERALIDADES

II. DISEO DE LA INVESTIGACIN

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.1 SITUACIN PROBLEMTICA

2.1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.1.3 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

2.2 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN

2.3MARCO TERICO

2.3.1 ANTECEDENTES

2.3.2 BASES TERICAS

2.3.3 MARCO CONCEPTUAL

2.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

2.4.1 OBJETIVO GENERAL

2.4.2 OBJETIVO ESPECIFICO

2.5HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

2.5.1HIPTESIS GENERAL

I.5.2 HIPTESIS ESPECFICAS

2.6 VARIABLES

2.6.1 IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES

2.6.2OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

2.7 METODOS DE LA INVESTIGACION

2.8 TECNICAS DE LA INVESTIGACIN

2.9 TIPO NIVEL Y DISEO DE INVESTIGACIN

2.10 POBLACIN Y MUESTRA

III.ADMINISTRACIN DE LA INVESTIGACIN

3 BIBLIOGRAFIA

PRESENTACIN
Actualmente en el Per, el termino cultura organizacional vienen
adquiriendo mayor relevancia en las organizaciones pblicas y
privadas debido a la toma de conciencia de las altas direcciones que
opinan que solamente se lograr alcanzar la calidad total en el
servicio, al conocer el estado que guardan las cosas y la forma en que
se est trabajando para alcanzar los objetivos de la institucin.

En investigaciones realizadas anteriormente, se observa que al tratar

el tema de clima organizacional, para determinarlos, se suele estudiar
solamente aspectos internos de la institucin sin mencionar como
estos procesos repercuten e influyen en los beneficiarios directos del
servicio que se brinda; Al no incluir en el estudio el aspecto externo de
la organizacin se crea un vaco en los resultados que dificulta
comprender el verdadero valor del estudio del clima organizacional, ya
que lo que deseamos obtener es una radiografa del aqu y ahora,
para compararla con el all y slo entonces, obtener una visin
completa del futuro posible de la institucin.

Cabe mencionar, en esta seccin, que el objeto de estudio, es la

municipalidad de Ica ya que los trabajadores estn obligados a brindar
un servicio con calidad y calidez. No obstante si el conjunto de
trabajadores se encuentra desmotivados y laboran en un ambiente
tenso y conflictivo, eso es lo nico que podrn transmitir al pblico
"desgano y malestar".

Por ello es necesario que sobre la base de estos conocimientos y

haciendo uso de las herramientas administrativas, sociales y
psicolgicas, es que surge la exigencia de determinar y analizar la
problemtica laboral en la municipalidad de Ica , a fin de, previo
conocimiento de los resultados, canalizar todas las actividades que se
realicen en pos del cumplimiento de la visin y propuesta para el corto
y mediano plazo; pues como es bien sabido para afrontar los cambios
organizacionales que ocurren frecuentemente, as como la correccin
de los problemas institucionales, se hace menester la realizacin de
un diagnstico de clima organizacional que requiere de instrumentos
sensibles que brinden informacin valiosa y sobre todo la mejor de las
impresiones, antes de que la Direccin General acte sin conocer el
efecto que ocasionarn sus decisiones.

Para colaborar en el desarrollo de la municipalidad de ica diseamos

los instrumentos de diagnstico ms acordes a sus necesidades,
llevando a cabo el trabajo de recoleccin, anlisis e interpretacin de
informacin, para que se tomen las mejores medidas de cambio
posibles a llevar en la municipalidad de ica .

Por ltimo resulta necesario sealar que el presente trabajo servir de

orientacin para futuras investigaciones, que al igual que ste buscar
dirigir su accionar hacia el bienestar no solo de los trabajadores de la
municipalidad sino sobre todo darle la oportunidad a muchas personas
de obtener una atencin de calidad con un valor agregado que
colabore al sentir de las personas cuya visin presenta diversos
problema.

INTRODUCCIN
La importancia de la cultura y el clima organizacional han sido tema de
marcado inters desde los aos 80 hasta nuestros das; Actualmente
la cultura organizacional ha dejado de ser un elemento perifrico en
las instituciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratgica.

Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la

excelencia, hacia el xito, por ello, es necesario tener presente que
cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una
serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se
merece, y qu es capaz de realizar, hacia a dnde debe marchar la
institucin, etc.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados

con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el
resto del personal, la rigidez/flexibilidad de la organizacin, las
opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
laborado, van a conformar el clima de la organizacin, el Clima
Organizacional.

El clima organizacional est determinado por la percepcin que tengan

los trabajadores de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y
calidad de la cultura organizacional.

El Clima Organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen

desempeo de la institucin, puede ser un factor de distincin e
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la
expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se
forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercana o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compaeros de trabajo. Que puede estar expresada en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad,
apoyo, y apertura, entre otras.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de

la institucin ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral
abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos
los miembros, s las personas se comprometen y son responsables, se
debe a que la cultura laboral se lo permite.

Partiendo de estas afirmaciones pretendemos orientar, fundamentar y

sustentar nuestra investigacin, destacando la importancia de la
cultura y el clima organizacional como vehculos que conducen la
organizacin hacia el xito, especficamente aplicado en el Instituto de
Oftalmologa(INO), ya que al encontrarme all un ao naci en m la
inquietud de realizar una investigacin, cuya finalidad sea la de
destacar la importancia de la cultura y clima organizacional como
factores determinantes de la eficacia del personal y el desarrollo
institucional en el INO, entidad de salud que brinda servicios
bsicamente a la poblacin de bajos recursos econmicos y con
problemas oculares severos; se espera que los resultados del
presente estudio permita la mxima reflexin de la Direccin General
de la institucin a fin de lograr un equilibrio en la cultura organizacional
en la que puedan interactuar los grupos de referencia que la integran
de manera armonizada y comprometidos con los mismos ideales.
Entonces, sin ms prembulo, este estudio queda estructurado de la
siguiente manera: Captulo I, presenta aspectos generales del objeto
de estudio; en el Captulo II encontramos el planteamiento y
delimitacin del problema detallndose de manera minuciosa los
aspectos de la realidad cultural y del clima organizacional dentro del
Instituto de Oftalmologa; la justificacin expresa la necesidad de una
reflexin sobre lo que acontece en la realidad cultural y del clima
organizacional dentro de la institucin; y lo que permitir subsanar la
aplicacin del presente estudio; objetivos generales y especficos
orientan la investigacin y la metodologa de la investigacin; Captulo
III contiene el marco terico, donde se presentan los antecedentes de
la investigacin, fundamentos tericos, concepciones y enfoques con
el respectivo anlisis y aporte del investigador; Capitulo IV, se
interpreta la informacin obtenida por los cuestionarios aplicados a los
trabajadores y a los pacientes cuya finalidad era medir el clima y la
cultura en la institucin, adems se muestran los resultados en
grficos y tablas; Captulo V se exponen algunas estrategias de como
mejorar la cultura y clima institucional; Captulo VI se reflejan las
conclusiones y recomendaciones; posteriormente se presenta la
bibliografa consultada a travs de la cual se puede sustentar el
presente estudio. Adems, al final, se incluirn los anexos que
ayudarn a comprender el contenido de los diferentes captulos.

I. INFORMACIN GENERAL
 I.1 TTULO TENTATIVO

I.2 CARRERA PROFESIONAL

Administracin

I.3 REA DE INVESTIGACIN

Administracin General

I.4 TEMA ESPECIFICO

El factor humano

I.5 ESPECIFICACION DEL TEMA

El factor humano y la productividad en la empresa vitivincola
Acuache de la ciudad Ica periodo 2016 - 2017

I.6 ENTIDADES Y/O PERSONAS CON LAS QUE COORDINA:

Personas:
Lic.
Lic.

I.7 FECHA DE PRESENTACIN

08-08-17

I.8 AUTOR Y FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA INVESTIGACIN

AQUIJE ANTONIO ANGELA ELISABETH

Responsable de la Investigacin

II. DISEO DE LA INVESTIGACIN

II.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

II.1.1 Descripcin de la situacin problemtica

Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas

se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos
comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa
individual" (Chiavenato I, 1994, p.p. 36).
Basndonos en la cita anterior, se debe destacar que el
logro de esos objetivos comunes slo puede concretarse s
las personas que interactan en las instituciones,
establecen un contrato psicolgico lo suficientemente
fuerte que les permita desenvolverse en la misma;
actuando de manera armnica con las normas, valores,
estilos de comunicacin y liderazgo, comportamientos,
creencias, lenguajes y smbolos de la organizacin.
Tomando en consideracin las citas realizadas, En nuestro
tiempo, el funcionamiento eficiente de organizaciones
requiere de innovacin constante en sus planteamientos
operativos y en sus principios de organizacin. Se debe
pensar en buscar en el interior de cada organizacin
soluciones que permitan mejorar el trabajo que se realiza
para responder de forma favorable a las necesidades que
le presenta su contexto interno y externo.
Hoy casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las
operaciones de fabricacin controladas por computadoras
han sustituido a los trabajadores en el caso de las
operaciones repetitivas de produccin, proceso y montaje.
Adems, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el
mismo nivel de eficiencia, ya no es suficiente para el xito
de la organizacin.
Ante esta situacin conviene estudiar las caractersticas
del clima organizacional, puesto que son diversos los
factores que lo determinan, provocando una percepcin
positiva o negativa en sus integrantes y en los
destinatarios de su labor. Cabe sealar que estas
percepciones se traducen en actitudes: positivas en el
caso de que la percepcin sea favorable; si la percepcin
es negativa habr poco compromiso hacia los objetivos de
la organizacin.
 Las organizaciones pblicas deben ser ms eficientes en
todas las reas que la integran y para ello se hace
necesario que los recursos con los que cuenta se
aprovechen eficientemente, teniendo en cuenta su
escasez. Optimizar los recursos es una tarea difcil porque
las organizaciones son complejas, sobre todo por el hecho
de que trabajan mucho con el factor humano, y este tiene
innumerables intereses y distintas formas de pensar y
percibir las acciones. Cabe destacar, por otra parte, que
uno de los principales capitales que tiene cualquier
organizacin es su capital humano, de cuyo desempeo
depende en gran medida la efectividad de la organizacin.
Capacitar al personal contribuye al mejoramiento de la
calidad en la prestacin de servicios, pero adems se hace
necesario que se lleven a cabo actividades de intervencin
que peridicamente regulen el clima organizacional de las
organizaciones, para facilitar la aplicacin de las nuevas
propuestas.
Las caractersticas del clima organizacional, son sin duda
el integrador de todas las organizaciones y/o acciones que
se llevan a cabo, asociadas a la eficacia del recurso
humano; de la aceptacin de ella dependen los niveles de
productividad y de calidad que se ofrezca,

II.1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA:

a) Problema General:
 De qu manera el factor humano influyo en la
productividad de la empresavitivincola Acuache de la
ciudad Ica periodo 2016-2017.

b) Problema Especfico:

De qu manera el estado sociocultural del factor

humano incidi en la productividad de la empresa
vitivincola Acuache de la ciudad Ica periodo 2016-
2017?

De qu manera la cultura organizacional del factor

humano afecto la productividad de las empresas
vitivincolas de la ciudad Ica periodo 2016 -2017?

II.1.3 DELIMITACIN DEL PROBLEMA

a) Delimitacin espacial: La investigacin se llevo cabo

en la ciudad de Ica en las instalaciones de la empresa
vitivincola Acuache

b) Delimitacin temporal:La investigacin se llevo -- a

cabo en el periodo 2016 -2017

c) Delimitacin social:Investigacin dirigida a todos los

empleados de las empresas vitivincolasde la regin
Ica.

d) Delimitacin conceptual:El factor humano y la

productividad en la empresa vitivincola Acuache de
la ciudad Ica periodo 2016 -2017

II.2 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

II.2.1 Justificacin de la Investigacin
El factor humano es sumamente importante porque es el elemento clave
para la productividad. Tambin se le caracteriza como el elemento
estratgico de las organizaciones.
El xito de toda organizacin depende de una serie de factores, en su
mayora, referidos a la actividad de recursos humanos se
espera que tiene que asumir grandes retos por los cambios que se
vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su
repercusin inmediata en los procesos econmicos y sociales.

II.2.2 Importancia de la Investigacin

El factor humano es vital en una organizacin para alcanzar las metas y

objetivos trazados.

Las personas son consideradas impulsores de la organizacin, capaces

de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla
competitiva y por tanto llevarla al xito.
As como tambin podemos decir que el factor humano ha cobrado
importancia en la actualidad a partir del reconocimiento de este como
generador de valor en las organizaciones. Es decir es el capital ms
valioso.

Conocer la cultura de la organizacin es relevante en el

comportamiento del personal que labora en las organizaciones; ella
"..potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciacin, innovacin y
adaptacin..." (Valle, 1995, .p 74). Considerando la cita, se han
evidenciado comportamientos que reflejan la falta de adaptacin al
medio laboral por parte de un grupo del personal nombrado y
contratado que se encuentran insatisfechos, lo que lgicamente ha
repercutido en los climas de trabajo de cada una de las reas que
conforman el Instituto de Oftalmologa, creando problemas al personal
encargado de la gerencia la organizacin.
El planteamiento realizado anteriormente pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a travs del mismo se
pretende despertar la reflexin de la Direccin General de la
organizacin, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal nombrado y contratado, considerando que la
cultura y el clima organizacional son factores determinantes en la
eficacia administrativa tomando en cuenta adems que el
comportamiento del grupo est condicionado por la percepcin que
tenga ste de la organizacin, por lo que la cultura deber ser
desarrollada para lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia
y lgicamente mejorar los climas de trabajo.

El crear un punto de equilibrio entre los dos grupos de referencia

citados con anterioridad, permitir a la organizacin contar con un
personal altamente identificado, capaz de compartir los valores, ritos,
creencias, mitos, lenguaje, estilos de comunicacin y normativa propia
de la organizacin. Todo esto permitir crear y/o fortalecer en alto grado
el contrato psicolgico del personal contratado y por consiguiente se
desarrollaran climas de trabajo que permitirn la pro-actividad del
personal en general.

Es de hacer notar que la apreciacin que se tenga sobre la presente

investigacin beneficiar al personal nombrado y al contratado, ambos
sujetos que se encuentran en una ubicacin clave dentro de los
procesos administrativos en la organizacin.

II.3 MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

II.3.1 Antecedentes

a) De la investigacin:
La prctica de administracin ha existido desde los tiempos ms remotos, los
relatos Judo-cristianos de No, Abraham y sus descendientes, indican el manejo
de grandes nmeros de personas y recursos para alcanzar una variedad de
objetos, desde la construccin de alcas a gobernar ciudades y ganar guerra,
muchos textos administrativos citan a el suegro de Moiss como el primer
consultor administrativo, el enseo a Moiss los conceptos de delegacin, la
administracin por excepcin y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones
de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los resultados maravillosos de una
buena prctica administrativa en la produccin de asuntos polticos, el
advenimiento de Frederick.W. Taylor y la escuela cientfica, iniciaron el estudio
general de administracin en la produccin de asuntos polticos, el advenimiento
de Frederick W. Taylor y la escuela de administracin cientfica, iniciaron el estudio
general de administracin como disciplina.

Histricamente; han surgido cuatro tipos de sistemas de produccin:

SISTEMA ANTIGUO:

Se pueden encontrar evidencias de los sistemas antiguos desde 5 000 a.c cuando
los sacerdotes sumerios comenzaron a registrar inventarios, prestamos y
transacciones de impuestos. Alrededor de 4 000 a.c los egipcios utilizaron
conceptos bsicos de administracin como planeacin, organizacin y control, a
juzgar por sus grandes proyectos de construccin de pirmides y estructuras
similares. Otros desarrollos antiguos incluyen la idea de un salario mnimo y la de
responsabilidad administrativa segn lo establece el cdigo Hamurabi alrededor
de 1800 a.c. En el siglo II a.c, los hebreos usaban el principio de excepcin y
elegan al trabajador segn la tarea y designaban personal de apoyo dentro del
sistema.

En el lejano oriente, alrededor de 1100 a.c los chinos tenan un sistema de

gobierno completamente desarrollado. Practicaban la especializacin del trabajo y
la planeacin organizando y controlando la produccin. Un poco mas tarde, en 350
a.c los griegos adoptaron la especializacin del trabajo y hacan que sus
trabajadores usaran movimientos uniformes y trabajaran al mismo ritmo.

SISTEMA FEUDAL:
Durante la edad media surgi el sistema feudal en el que el emperador, rey o reina
tena el poder total sobre el pas. Otorgaban poder a los nobles sobre ciertas
regiones a cambio de la lealtad al reino. Los nobles a su vez delegaban tierras y
autoridad a seores de menor alcurnia y as sucesivamente, hasta los hombres
libres y siervos.

Los sistemas de produccin que existan se describen mejor como domsticos.

Casi siempre, los integrantes de una familia eran tanto los dueos como los
trabajadores; esto sigui prevaleciendo hasta mediados del siglo XV.

SISTEMA AMERICANO:

El inicio del sistema americano se remonta al desarrollo del trono moderno

realizado por Maudslay alrededor de 1800. El aspecto mas importante del
desarrollo de Mausdlay fue que entonces algunas maquinas eran capaces de
reproducirse a s mismas; esto sorprendi a la industria de mquinas y
herramientas y tuvo un gran impacto en el desarrollo posterior de los sistemas de
produccin

Al otro lado del Ocano Atlntico, en Amrica, ocurran eventos fascinantes. El

Whitney, inventor de la despepitadora del algodn, promovi la manufactura con
partes intercambiables. Ampliamente reconocido como el primero en usar esta
idea, se ha observado que el arsenal de Venecia us partes intercambiables en el
siglo XV.Whitney us dispositivos y artefactos para orientar y sostener partes que
de esta manera podan hacer trabajadores menos calificados. Este sistema de
manufactura, conocido como el sistema americano, fue adoptado por muchas
fbricas.

La convergencia de partes intercambiables, especializacin en el trabajo, la

potencia del vapor y las mquinas marc el surgimiento del sistema americano,
que fue el precursor de la produccin en masa de hoy en da. En 1903, Olds
Mobile Motors cre una lnea de ensamble estacionaria para producir sus
automviles. El nmero potencial de automviles producidos por ao se multiplico
por 10.En 1908, la Cadillac demostr que sus partes eran intercambiables.
Embarcaron tres automviles a Inglaterra y los desensamblaron. Mezclaron las
partes y volvieron a ensamblarlos. En 1913, la Ford extendi estas ideas a una
lnea de ensamble en movimiento con partes intercambiables, Cada dos horas
sala rodando de la lnea de ensamble un automvil modelo T con un precio
razonable de 400 dlares lo que cambi al automvil de ser un juguete para ricos
a ser un producto para masas.

La lnea de ensamble es el resultado lgico de la especializacin de la mano de

obra y del uso de capital para sustituir la mano de obra. No todas las fbricas se
convirtieron en instalaciones de produccin masiva, Las plantas que hacan una
variedad de partes con poca demanda o productos hechos a la medida
permanecieron sin cambio.

SISTEMA EUROPEO

El sistema europeo surgi durante el renacimiento. Aun cuando la idea de

renacimiento es la del desarrollo cultural, pasaban muchas cosas, en especial en
Italia, que afectaran la industrializacin y los sistemas de produccin.

Durante los aos 1300, ah se practicaban el registro en libros de partida doble y la

contabilidad de costos.

El siguiente cambio importante, la Revolucin Industrial, comenz en las islas

britnicas a principios del siglo XVIII. Una de sus causas fue el desarrollo de
mtodos agrcolas mas eficientes que requeran menos tierra y menos
campesinos para producir los alimentos necesarios, Otra causa fue centralizar a
los trabajadores, lo cual significaba que alguien, por lo comn el dueo, controla
todo, y en consecuencia los incentivos para mejorar los mtodos de produccin
eran mayores.

En 1776 Adam Smith publico el concepto de la divisin del trabajo en su libro The
Wealth of Nations(La riqueza de las naciones). En lugar de que una persona
terminara un producto, sugiri que cada uno fuera responsable de una parte del
trabajo. Con la especializacin aumento el nmero de alfileres producidos por
personas de 20 a 48000 al da. Casi 50 aos ms tarde, Charles Babbage pblico
(1832)Onthe Economy of Machinery and Manufactures (Sobre la economa de
maquinaria y productores), reafirmando la idea de la especializacin en el trabajo.

La especializacin del trabajo incremento el tamao del mercado en todas las

reas. Conforme las personas se especializaban en sus tareas, dependan ms de
otros para producir artculos como ropa, zapatos y muebles, creando mercados
ms grandes. La urbanizacin produjo grandes ciudades llenas de trabajadores
que necesitaban comprar cosas y tenan dinero para gastar, lo que aumento una
mejora en el sistema de transporte, dio origen a mercados masivos que
demandaban produccin en masa.

b) Del problema:

b.1) Nivel Internacional:

Ortega Roberto ; Venezuela (2005) Titulo:

ANALISIS DE LA MOTIVACIN DEL
RECURSO HUMANO Y LA PRODUCTIVIDAD
EN LA EMPRESA F.M.F CONSTRUCCIONES
C.A.

Resumen

La presente investigacin se realiz con el objetivo general de analizar

la motivacin en el personal y productividad de la Empresa FMF
Construcciones C.A., segn Vctor Vroom, donde la motivacin es de gran
importancia para los empleados y sus inclinadores: salario, las condiciones
fsicas, reconocimientos, la estimulacin, deben ser mejoradas y aplicadas
a todo el personal, se puede notar la mayora de los empleados estn
insatisfechos con las polticas de incentivo que posee la empresa. Para
poder cubrir los objetivos de la investigacin se aplic un instrumento
(encuesta) a la poblacin objeto de estudio, conformada por 15 empleados,
que representan la poblacin total, los datos arrojados por la investigacin,
afirman que el 100% opin que la motivacin es de gran importancia al
momento de realizar sus labores, ya que el hecho de estar motivados les
permite ejecutar sus tareas con ms entusiasmo, mayor rendimiento entre
otras cosas, contribuyendo de esta manera al xito y desarrollo de la
organizacin, sin embargo ellos no estn realmente motivados, esto ratifica
de manera categrica que la empresa descuida y no toma en cuenta los
factores motivacionales que estimulan al empleado dentro de su puesto de
trabajo y propsitos personales
 b.2) Nivel Nacional:

Julio Lopez Mas; Lima Per (2011) Titulo:

MOTIVACIN LABORAL Y GESTIN DE
RECURSOS HUMANOS EN LA TEORIA DE
FREDERICK HERZBERG

Resumen

En la bsqueda de la competitividad empresarial en la Nueva Economa y

Management los administradores deben disear estilos de liderazgo y prcticas
administrativas de alta eficiencia y desempeo de los recursos humanos. La
complejidad de la motivacin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta
los factores personales y ambientales. La discusin de los aportes de un pensador
pionero en el tema como Frederick Herzberg y la interpretacin de un trabajo de
tesis de maestra de nuestra Facultad de Ciencias administrativas titulado ;
Diseo y validacin de un modelo para la identificacin y medicin de los factores
Motivacionales de los trabajadores segn la teora de F. Herzberg, son las
motivaciones de este trabajo reflexivo.
La prctica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la
motivacin como factor clave que los gerentes incorporan en las relaciones de
trabajo que crean y supervisan.
La funcin administrativa de la Direccin se entiende, como el proceso de influir en
la gente,para que contribuya a los objetivos de los individuos y de la organizacin
en conjunto; para esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto
en el que los individuos trabajen juntos en grupos hacia el logro de objetivos
comunes.
.

b.3) Nivel Regional:

Dra. Mara Yarasca Matta, Mg. Beatriz Chvez

Jayo, Mg. Hugo Vsquez Escate; Ica Per
(2012) Ttulo: MANEJO DEL TALENTO
HUMANO Y LA EFICIENCIA EN LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCIN
REGIONAL DE SALUD DE ICA PERIODO
2011-2012
Resumen

Trata acerca de la eficacia que puede llegar a tener el recurso humano para con la
empresa el cual abarc una serie de aspectos a tomar en cuenta tales como
la productividad, el recurso humano y su influencia, la puesta en prctica
de valores, la comunicacin eficaz, entre otros; todos ellos repercuten
significativamente en el rendimiento de un trabajador, si bien es cierto una
empresa puede presentar un incremento en su nivel de ventas y tener cada vez
mayor cantidad de clientes no se debe descuidar el talento humano de la
organizacin ; aqu el gerente tiene un rol importante que cumplir el cual se centra
en encaminar las motivaciones del trabajador hacia el cumplimiento de metas
individuales y objetivos organizacionales que van a satisfacer a su vez
necesidades personales y expectativas ; todo este tema se abord tomando en
cuenta el enfoque cuantitativo (basado en un trabajo objetivo); un diseo de
investigacin de corte transversal y aspirando a un nivel explicativo ya que se
analiz e interpret que tan considerable fue la influencia del recurso para una
adecuada y eficaz productividad de la empresa.

II.3.2 Bases tericas

1. FACTOR HUMANO

El concepto de "hombre", desde el punto de vista de los recursos humanos, ha

evolucionado en el contexto empresarial a medida que las empresas, y, por lo
tanto, la gestin han cambiado, centrndose en cuatro trminos segn han ido
 apareciendo, estos son: personal, recursos humanos, capital humano y talento
humano.
Segn el diccionario Aristos [1987], estos se definen como:
Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase,
corporacin o dependencia.

Recursos humanos: Es el conjunto de capital humano que est bajo

el control de la empresa en una relacin directa de empleo, en este caso
personas, para resolver una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en
una empresa.

Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes

inherentes a los individuos que forman la organizacin.

Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una

organizacin valorada por su capacidad natural o adquirida para
su desempeo.

Pierre Louart(1) plantea que el concepto de personal revela una cultura que
percibe a las personas como individuos que solo existen en colectividad
impersonal. Cada cual es portador de la energa necesaria para realizar las tareas
que forman el contenido de su puesto. El puesto es lo ms importante, las
personas sirven al puesto. Adems define a los recursos humanos como el
reconocimiento del valor econmico de la persona como ms all de los lmites de
su puesto de trabajo. La persona deja de ser considerada como un servidor del
puesto para ser percibida como una fuente de valor econmico en s misma.
En general se puede decir que el recurso humano lo forman las personas dotadas
de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para
desarrollar la tarea organizacional.
Adems de estos conceptos que definen cmo es visto el hombre en las
organizaciones, existen otros ms generales.

1. Pierre, Louart: Gestin de recursos humanos. [s.l.]: Ed. Gestin, 1994. [s.p.]

Aqu entra el concepto de fuerza de trabajo, que es la capacidad humana de

trabajar, esto es, el conjunto de energas musculares, nerviosas y mentales, que
permite a los humanos producir bienes y riquezas. Para Marx, la fuerza de trabajo
es el elemento activo de la produccin, la que crea y pone en movimiento a
 los medios de produccin. El trabajo es el intermediario entre el grupo social
humano y la naturaleza en la que vive. Mediante su actividad sobre el medio
natural, la especie humana transforma la naturaleza y la adapta a sus
necesidades, humanizndola.
La organizacin social de la fuerza de trabajo vara de un modo de produccin a
otro segn la forma de propiedad sobre los medios de produccin existentes en
cada sistema.
Cuando se habla de mano de obra se refiere al conjunto de los recursos humanos
de los que dispone una empresa para llevar a cabo sus actividades productivas.

1.1 CARACTERISTICAS

El factor humano tiene varias caractersticas que lo distinguen de los otros factores
productivos y lo ubican por encima de los dems.
Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin, a
diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las
habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias;

pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar
con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l
si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles;

se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un

momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal
fin: descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos en la actualidad son escasos; no todo el mundo

posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.

1.2 IMPORTANCIA
Segn Rosa Campos, docente de la Universidad Nacional San marcos sealo;
La administracin desde sus orgenes ha estado inclinada hacia la bsqueda de
una mayor productividad de los trabajadores. Desde la administracin cientfica,
Taylor, que plantea la concepcin del humus- economicus, y considera el hecho de
que la razn de ser del trabajo, era la remuneracin que se perciba a cambio,
Fayol con el proceso administrativo, plantea la divisin del trabajo, llegando a
niveles donde se concibe el hombre como mquina

Las mquinas han sustituido al hombre en muchas actividades que en la

antigedad este las realizaba en forma manual. Es preciso saber cules son las
caractersticas que disponemos y que las mquinas aunque representen
tecnologas, avanzadas, jams podrn lograr sustituir al hombre.

o cuando menos a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor complejidad de

los recursos humanos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el
capital, incrementar la tecnologa, las actividades de apoyo, etc.

Por otra parte, provoca el aumento en el nmero de personas y tambin la

necesidad de que stas apliquen ms conocimientos, habilidades y destrezas
indispensables para mantener la competitividad del negocio. Todo ello para
asegurar que la utilizacin de los recursos materiales, financieros y tecnolgicos
sea eficiente y eficaz. As, las personas sern el diferencial competitivo que
propicie y sostenga el xito de la organizacin, as, se convierten en la
competencia bsica de sta, en su principal ventaja competitiva dentro de un
mundo globalizado, inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.

Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las

cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el xito. Por otra parte, el
trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas
de las personas, quienes dependen de aqul para su subsistencia y xito
personal. Separar la existencia de las personas de su trabajo es muy difcil, por no
decir casi imposible, dada la importancia o el efecto que ste tiene para ellas. De
modo que las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la
vida y de tener xito depende de que se crezca dentro de las organizaciones.
Las personas dentro del mbito organizacional son sumamente importantes
puesto que las organizaciones operan por medio de las personas, quienes la
forman, deciden y actan en su nombre. Se designa con diversos trminos a las
personas que trabajan en las empresas tal como: trabajadores, empleados,
oficinistas, personal, operadores, cuando le dan ese trato las pueden llamar
recursos humanos, colaboradores, asociados si son considerados como tales son
llamados talento humano, capital humano, o capital intelectual las cuales tienen
gran valor para las organizaciones. El nombre que las organizaciones dan a las
personas refleja el grado de importancia que tienen para ellas.

Por otra parte, las organizaciones tambin dependen, directa e irremediablemente

de las personas, para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus
clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y
estratgicos. Por supuesto las organizaciones jams existirn sin las personas que
les dan vida, dinamismo, energa, inteligencia, creatividad y racionalidad. En
realidad, las dos partes dependen de una de la otra. Es una relacin de mutua
dependencia que proporciona beneficios recprocos, una larga simbiosis entre las
personas y las organizaciones.

Con una buena direccin de las personas conseguiremos mejorar los procesos y
la rentabilidad sostenida. Es un hecho por todos conocidos que, si la persona est
satisfecha, trabaja mejor, rinde ms, aporta ms ideas, se implica en el proyecto. A
la hora de establecer objetivos de mejora, es vital partir de las personas y del valor
que pueden aportar a la organizacin.

Podemos concluir que las organizaciones estn constituidas por personas y

dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones, mientras
que para las personas constituyen el medio que les permitir alcanzar diversos
objetivos personales, con un costo mnimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.

As como tambin podemos decir que el factor humano ha cobrado importancia en

la actualidad a partir del reconocimiento de este como generador de valor en las
organizaciones. Es decir es el capital ms valioso.

Las personas son consideradas impulsores de la organizacin, capaces de dotarla

de inteligencia, talento y aprendizaje para poder hacerla competitiva y por tanto
llevarla al xito.Las organizaciones son como seres vivos, cuando logran el xito,
tienden a crecer

1.3 EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACIN

Las claves del xito de las empresas en la nueva economa son la capacidad de
adaptacin a los cambios, la rapidez y la innovacin permanente. Para conseguirlo
es fundamental la confianza en las personas, a las cuales se debe tratar como
fines en s mismas, no como medios de produccin.
Las empresas, y las organizaciones en general, estn cambiando sus procesos de
toma de decisiones: antes la iniciativa parta de un grupo muy reducido; ahora las
decisiones se adoptan de una manera mucho ms participativa, aprovechando la
iniciativa, la opinin, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se
considera primordial la inclusin de los trabajadores en los problemas de la
empresa, ya que la intervencin de cualquier trabajador, por poco importante que
parezca, puede resolver un problema existente.
Es a partir de la dcada de los 70 cuando las turbulencias y la variabilidad de los
mercados, los avances tecnolgicos por un lado, y por otro, el valor que alcanza el
factor humano (sus capacidades, motivaciones, valores y la dinmica de grupos)
como clave del buen funcionamiento empresarial, abren una nueva visin dentro
de las tesis organizativas.
Por ello, ahora se habla de enfoques de estructuras planas, de motivacin para
maximizar el desempeo laboral y de un sin fin de tendencias que tienen su
epicentro en el factor humano
En este nuevo siglo, donde las nuevas aperturas econmicas y las nuevas
alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista de nuevos mercados y en
donde el sector empresarial debe desempear un rol determinante a fin de
satisfacer la demanda de las necesidades que los consumidores exigen, el factor
humano ha ocupado un papel primordial en las organizaciones.
Por supuesto, es necesario contar con los conocimientos que las condiciones
actuales demandan para ser competitivos, pero tambin es determinante saber
manejar el factor humano de la empresa, ya que es muy importante y necesario
contar con un equipo productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las
oportunidades que hoy se dan a raz de los cambios bruscos que se ven de forma
cotidiana en nuestros das.
Lo cierto, que la gerencia del siglo XXI, hoy ms que nunca debe estar atenta al
rol que debe desempear en pro del factor humano de la empresa, buscar la
forma de lograr una cohesin de grupo, saber utilizar todas las herramientas que
el coaching ejecutivo le proporciona.
Saber utilizar adems, de forma eficiente, todo el legado de conocimiento que
debe centrarse en el actual comportamiento del hombre en las organizaciones
manifestando as su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y
gerencial, como tambin en los procesos de cambio planificado dentro de las
organizaciones, todo aquello que ha originado el desarrollo tecnolgico, la
exigencia de la calidad, competitividad y el logro y cumplimiento de un
mejoramiento continuo, como estar atenta ante los cambios que deben darse
dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin de que de esa manera se
pueda responder a la misin y visin que se ha establecido, y orientar el
comportamiento de los individuos de tal forma que logren la mxima calidad y
productividad.
Por ltimo se debe agregar que el factor humano en los tiempos actuales se
puede considerar como el recurso ms importante que posee la organizacin,
pues es el factor que le aporta valor al proceso productivo y por lo tanto, no se
puede minimizar su importancia.
Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el
lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestin de los recursos
humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano
es clave para alcanzar el xito de la empresa y la contratacin y retencin del
personal tiene que ser un objetivo bsico de cualquier organizacin.
Hoy en da, el primer "mercado" de una organizacin son sus trabajadores. Las
empresas, antes de preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en
tener las mejores personas y aprovechar su capacidad. Para conseguirlo hace
falta que el personal est motivado, satisfecho
La actuacin del factor humano :

(2) La formacin profesional completa que le exige cada puesto de trabajo a sus
ocupantes, la experiencia necesaria para llegar a desarrollar bien las funciones
establecidas en cada caso y un amplio sentido de la responsabilidad, suele
generar en los trabajadores lo que se va llamar aptitud positiva, que unida a la
aptitud impulsada por una motivacin suficiente, permite alcanzar unos niveles de
productividad que pueden llegar a ser ptimos. Estos niveles de productividad se
suelen mantener de forma estable si existen y se cultivan bien unas buenas
relaciones entre empresarios y trabajadores.

(2) Alfaro Fernando y Mnica Diagnsticos de productividad por

multimomentos (1999)
Pero la dura realidad es que no todos los trabajadores tienen aptitudes positivas ni
tampoco trabajan con todo el inters necesario para elevar la productividad o
mantenerla en el nivel estndar existente, quizs por una falta de motivacin
generada por una desconfianza mutua tan frecuente entre empresarios y
trabajadores, que a su vez vienen motivados, la mayora de las veces, por una
falta de comunicacin veraz, descendente ascendente o viceversa. Las
consecuencias suelen ser desastrosas, porque producen casi siempre una
deficiente productividad que siempre perjudica tanto a las empresas como a sus
trabajadores, considerando tambin como tales a los mandos situados en los
diferentes niveles jerrquicos que pudieran existir en cada organizacin.

Esta situacin generalizada, en la que se encuentran inmersas muchas empresas,

no quita que existan afortunadamente trabajadores que se sientan ms o menos
motivados, pero motivados al fin al cabo, solo por poseer un alto grado de
responsabilidad que genera actitudes positivas y , consecuentemente,
productividades superiores a las normales.

1.4 INTERES, ACTITUD O VOLUNTAD

El inters, actitud o voluntad puede variar en un mismo trabajador de un da para

otro, incluso estas variaciones tambin puede hacerse sensibles en diferentes
momentos de una misma jornada, aun cuando en esos momentos, este realizando
el mismo trabajo. Si en un mismo trabajador, realizando el mismo trabajo, pueden
observarse grados de inters, actitud o voluntad diferentes, que influyan en su
actuacin, lgicamente estas variaciones tambin se pueden presentar con ms
intensidad y frecuencia en trabajadores diferentes, aunque sus trabajos sean
iguales o distintos.

2. PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por

un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y
el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener
el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
 2.1 DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes

empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad
mediante el estudio y discusin de los factores determinantes de la productividad y
de los elementos que intervienen en la misma. A ttulo de ejemplo se indica lo que
establece el Convenio Colectivo de la empresa SEAT, S.A para definir lo que ellos
entienden por productividad total:

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.

Conjugacin productividad- calidad.

Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos

como de los rechazos.

Estudio de los materiales y obra en curso.

Asesoramiento y participacin

2.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto

se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe
fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema,

ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital,

Capacidad tcnica.
 Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

2.3 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapa,

desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como
algo que deba ser inspeccionado para poder obtener determinados
requerimientos tcnicos que eran precisados por el productor; continuando la
etapa posterior de control estadstico de la calidad, donde se
aplicaban tcnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar
a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera,
igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa ms
actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de
concepcin, diseo y produccin, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad
es posible administrarla.

2.4 EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD

EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento
de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos
acepciones: la primera, como la "relacin entre la cantidad de recurso sutilizados y
la cantidad de recursos estimados o programados"; la segunda,, como "grado en
el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en productos".

EFECTIVIDAD: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que basta
con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos

3. FACTOR HUMANO Y SU INFLUENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD

(3)El factor humano es de vital importancia para conseguir los niveles ptimos de

(3) Davis, Keith y William Werther: Administracin de personal y recursos

humanos. Mxico: Ed. McGraw-Hill, 1991, p. 47.

eficiencia tan necesarios en las empresas para hacer competitivos sus productos
o servicios.

Para conseguir los niveles ptimos de productividad deseados y necesarios de los

que son responsables las organizaciones de las producciones establecidas y los
propios trabajadores, en sus diferentes niveles jerrquicos, es posible que se
apliquen los mejores mtodos posibles que permitan invertir en los trabajadores
los menores tiempos, consumiendo solo los materiales necesariamente
imprescindibles para obtener los productos con los estndares de calidades
establecidos en los proyectos de cada producto o servicio, y todo esto, siguiendo
las normas de seguridad precisas para evitar accidentes y enfermedades.
Pero los mejores mtodos solo se podrn conseguir si los trabajadores, a todos
los niveles, tienen adquirida una elevada formacin profesional y tambin un alto
sentido de la responsabilidad acompaada de un elevado grado de iniciativa e
ingenio, siendo adems imprescindible que se sientan suficientemente motivados.

3.1 LA MOTIVACION COMO FUERZA IMPULSADORA EN LOS AUMENTOS

DE LA PRODUCCIN

La motivacin del factor humano de una empresa acta en los trabajadores

impulsando sus acciones de una forma eficiente hacia la consecucin de sus
objetivos que consisten en satisfacer sus necesidades.
La elevacin del nivel de vida de los trabajadores solo es posible con el aumento
de la productividad, que debe ser tambin el objetivo fundamental de la empresa,
siendo un objetivo convergente de las dos partes., tanto en cantidad y calidad,
sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

3.2 PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA DEFICIENCIA DEL FACTOR

HUMANO EN LA PRODUCTIVIDAD

Evaluacin del desempeo del recurso humano.

La evaluacin del desempeo se define como el proceso por el cual se valora el

rendimiento laboral del empleado. Se realiza con el fin de brindar retroalimentacin
al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento
dentro de la organizacin. La evaluacin del desempeo es la forma de comprobar
que todas las reas de recursos humanos estn funcionando correctamente. Si
hay alguna que no funciona bien, es en esta rea donde se descubre y rectifica el
error.

Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran:

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un

resultado "negativo".

Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos

que se desarrollan en la empresa.

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la

empresa y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Tambin se debe sealar que este proceso busca establecer las brechas de
desempeo de cada trabajador con respecto al trabajo que debe realizar en el
puesto que se desempea, para as poder definir las necesidades de capacitacin
que este tiene para poder subsanarlas y cerrar as la brecha existente.

Capacitacin del recurso humano.

La capacitacin est diseada para permitir que los aprendices adquieran

conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. (WAYNE R.,
Mondy y NOE, Robert M., 1997).

Para Dessler Gary (1991), la capacitacin consiste en proporcionar a los

empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su
trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de
mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender
el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y
evaluar a los empleados. (4)

La necesidad de capacitacin surge de los rpidos cambios ambientales, el

mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad con
una tecnologa de punta para que la organizacin siga siendo competitiva, es uno
de los objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e
incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a
un incremento en la rentabilidad.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y ser capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeo. La capacitacin repercute en el individuo de
dos maneras diferentes:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado.La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo
en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios
para que ste pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada
especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del
personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.
 Administracin de sueldos y salarios.

Remuneracin.
La remuneracin es el pago de salarios directos, los incentivos y el salario
indirecto. (

(4) Dessler, Gary: Administracin de personal. Prentice Hall, 6ta Edicin,

Mxico 1994, p. 144.

Todo lo que el empleado reciba directa y/o indirectamente como consecuencia del
trabajo que desarrolla en una empresa.

Es la contraprestacin que debe recibir el trabajador como consecuencia

del contrato de trabajo.

Salario que se paga al individuo en relacin con el cargo ocupado.

La administracin de sueldos y salarios es la parte de la administracin de

personal que estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin
global que recibe el trabajador sea proporcional a la importancia de su puesto, a
su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.
Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean
justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos
similares en el mercado de trabajo.
La estimulacin al trabajo o la compensacin como sistema trasciende la
estimulacin salarial, aunque sta ocupa un lugar relevante siendo decisiva
su eficacia en la organizacin empresarial de hoy. La compensacin comprende a
todas las acciones de la organizacin que afectan a sus empleados, de ah que se
identifique como el sistema de Gestin de Recursos Humanos. Por eso es tan
importante que se planeen y regulen esas acciones para hacerlas efectivas en
aras de cumplir con los objetivos de la organizacin.
Se entiende por sistemas de estimulacin al trabajo o compensacin laboral
efectiva a las acciones de Gestin de Recursos Humanos dirigidas a que los
empleados alcancen los objetivos de la organizacin y satisfagan sus necesidades
personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como
para la organizacin, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y
perciban equidad a travs del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el
desempeo.
 Motivacin del recurso humano.

No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un

conocimiento mnimo de la motivacin de su comportamiento. Es difcil definir
el concepto de motivacin que se ha utilizado en diferentes sentidos. De modo
general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada
forma. Ahora bien, ese impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo
externo (que proviene del ambiente) y puede tambin ser generado internamente
en los procesos de raciocinio del individuo.
Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivacin, las
necesidades varan de un individuo para otro, producindose diferentes patrones
de comportamiento; los valores sociales tambin son diferentes y as
sucesivamente. Para complicar an ms, las necesidades, los valores sociales y
las capacidades varan en el mismo individuo de acuerdo con el tiempo.
A pesar de todas estas diferencias, existe un modelo bsico de comportamiento
similar para todas las personas, ya que aunque los patrones de comportamiento
varen enormemente, el proceso del cual resultan es bsicamente el mismo:
Ahora bien, aunque este modelo bsico sea el mismo para todas las personas, el
resultado podr variar indefinidamente, ya que depende de la percepcin del
estmulo.
Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando
un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado
conduce al individuo a un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin
o de librarlo de la falta de comodidad. Si el comportamiento fuese eficaz, el
individuo encontrara la satisfaccin de la necesidad, y por lo tanto, la descarga de
la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al
estado de equilibrio anterior.
Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas
actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador
un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de
los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en
los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos

y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del
 ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden
causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y
mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.

Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos

Humanos que se ocupa del estudio de las relaciones existentes entre los
trabajadores de diferentes reas que interactan entre s como
consecuencia del trabajo que realizan, as como las relaciones de estos
con la organizacin.

EMPRESA VITIVINICOLA ACUACHE DE LA CIUDAD ICA

El Sector vitivincola se encuentra dentro de la industria alimentaria,

pero es un Sector con identidad propia, fragmentado por la gran
heterogeneidad de las bodegas que lo conforman.

Dicha heterogeneidad junto con una alta competitividad, es una de

las razones de que sea difcil la unin del Sector en pos de conseguir objetivos
comunes.

Existen tambin diferencias entre las necesidades de formacin de

las diferentes bodegas, sin embargo s que hemos encontrado
problemticas comunes a la mayora de las bodegas.

Algunas de ellas son las siguientes:

- Falta de conocimientos bsicos del proceso general de elaboracin del

vino por parte de los trabajadores, teniendo nicamente
conocimientos sobre su trabajo, no sobre la influencia del mismo en
el resto del proceso.

- Necesidad de mejorar la profesionalizacin del Sector.

Histricamente se ha valorado ms la experiencia profesional que la formacin, no
pidiendo requerimientos de formacin en muchos de
los procesos de seleccin.

Necesidad de crear una red de gestin del conocimiento, en donde

poder compartir experiencias y errores, que podran mejorar el
funcionamiento de las bodegas.

- En la mayora de las bodegas, por su escaso tamao, resulta muy

difcil poder disear polticas de gestin de personal y de formacin
de cualquier tipo, ya que existe imposibilidad de acudir a dichas
formaciones.

- Debido al gran nmero de bodegas o empresas de pequeo tamao

de trabajadores en el Sector, nos encontramos muy frecuentemente
que los trabajadores se encargan de mltiples funciones, no estando
especializados en departamentos o funciones especificas, como
podemos encontrarnos en grandes empresas.

- Por una parte falta concienciacin sobre de la necesidad de

formacin por parte de algunos integrantes del sector.

- Pero por otra ,la carencia de formacin especfica para el sector es

una queja reiterada por gran parte del mismo.
Salvo en contadas ocasiones no existen por parte de la empresa una
planificacin de necesidades de formacin para su personal.

El Sector reclama una formacin flexible en los horarios de

imparticin, debido a que les resulta, por todo lo explicado
anteriormente, imposible compatibilizar la formacin con las horas de trabajo.

Hemos podido observar un cambio positivo en el Sector; existe una

preocupacin por variar la forma de trabajar hasta ahora, puede ser
debido a la recesin econmica por lo que muchas bodegas han
credo conveniente iniciar un proceso de modernizacin en sus
procesos productivos.
Se busca una formacin en la optimizacin de recursos, lo que lleva
implcito un desarrollo de indicadores para poder medir dicha eficacia
como el desarrollo de un plan estratgico, siendo ambos aspectos
bsicos para la gestin de cualquier tipo de organizacin.
El Sector tiene un elevado inters por el auto mantenimiento de las
mquinas por parte de los trabajadores, buscando una optimizacin
de los recursos disponibles y aumentando el tiempo disponible de
mquina evitando as micro paradas tcnicas.
Este cambio es positivo debido a que hasta la actualidad la formacin
impartida vena motivada por la necesidad de implementacin de
reglas de calidad o por requerimientos de los clientes.

Tambin existe una tendencia en la bsqueda de nuevos clientes en

el mercado exterior, lo que provoca que debamos contar con personal
cualificado y formado en las exportaciones a otros pases.
Como consecuencia de ello, se solicita formacin especfica en
formato de charla o jornada, sobre los requerimientos legales para la
exportacin a cada pas en concreto, facilitando as, a las empresas,
la posibilidad de acudir nicamente a las jornadas de pases a los que
ellos exporten, siendo mas eficaces en la gestin del tiempo.
Nos gustara plantear este diagnstico de necesidades como un paso
ms en el camino hacia la profesionalizacin del Sector con la
formacin como piedra angular de la misma.
Hemos querido demostrar que el camino para poder impartir la mejor
formacin a un profesional es preguntar precisamente a dicho
trabajador por sus necesidades, a la vez que integramos sus
preferencias con los objetivos de la empresa, creando as un plan de
formacin adecuado al trabajador y a las necesidades de la empresa.
Sera conveniente formar a los niveles directivos del Sector, en
planificacin estratgica, ya que es bsico averiguar que
posicionamiento tenemos en el mercado y qu posicionamiento
queremos tener.
Debemos motivar a los trabajadores hacia una formacin continua en
pos de conseguir un Sector ms profesionalizado, ms eficiente y
preparado hacia los cambios del mercado

ELABORACION DE PISCOS Y VINOS:

Segn capacidades:

C1: Relacionar las caractersticas de la uva, frutas y dems materias

primas con su aptitud para la elaboracin de vinos y sidras

C2: Identificar los requerimientos y realizar operaciones de

preparacin y mantenimiento de primer nivel de los equipos de
produccin
C3: Analizar y aplicar los procesos de limpieza de instalaciones.

C4: Analizar las indicaciones especficas de medidas e inspecciones de

higiene personal y general, adaptndolas a las situaciones de trabajo
para minimizar los riesgos de alteracin o deterioro de los productos

C5: Analizar los factores, situaciones de riesgo, medidas de

prevencin y proteccin aplicables en la industria alimentaria

La uva
Zonas y producciones vitivincolas. La uva, caractersticas,
variedades, calidad.

Otras materias primas

Manzana, caractersticas, variedades, calidad. Otros frutos. Materias
auxiliares: Caractersticas, actuacin, normativa.

Toma de muestras de uva y otras materias primas

Tcnica de muestreo. Procedimiento de toma de muestras.

Anlisis fsico-qumicos y sensoriales de la materia prima

Determinaciones fsico-qumicas inmediatas. Cata de uva y otras materias prima

Instalaciones y equipos de bodega (

Composicin y distribucin del espacio. Equipos genricos.
Composicin, funcionamiento, aplicaciones y manejo: Tanques, depsitos, tolvas.
Transporte de slidos: sinfines, elevadores.
Bombeo y conduccin de lquidos. Dosificadores, sulfitmetros.
Clarificadores centrfugos. Filtros de tierra, placas, esterilizantes.
Equipos especficos de tratamiento de vendimias y de otras materias
primas: Despalilladoras-estrujadoras. Bombas de vendimia.
Escurridores, maceradores, prensas. Equipos para la fermentacin.
Locales y recipientes de crianza. Operaciones de preparacin, mantenimiento de
primer nivel y limpieza. Seguridad en la utilizacin
de equipos.

Limpieza de instalaciones y equipos en industria vitivincola

Concepto y niveles de limpieza. Limpieza fsica, qumica, microbiolgica. Procesos
y productos de limpieza, desinfeccin, esterilizacin, desinsectacin,
desratizacin: Fases y secuencias de operaciones. Soluciones de limpieza:
propiedades, utilidad, incompatibilidades, precauciones. Desinfeccin y
esterilizacin. Desinfectantes qumicos, tratamientos trmicos. Desinsectacin,
insecticidas. Desratizacin, raticidas. Sistemas y equipos de limpieza.

Tcnicas de sealizacin y aislamiento de reas o equipos

Normas y medidas sobre higiene en la industria vitivincola y otras afines.
Normativa aplicable al sector. Medidas de higiene personal: Durante la higiene y el
procesado. En la conservacin y transporte. Requisitos higinicos generales de
instalaciones y equipos: Caractersticas de las superficies, distribucin de
espacios. Ventilacin, iluminacin, servicios higinicos. Materiales y
construccin higinica de los equipos.

Seguridad en la industria vitivincola

Factores y situaciones de riesgo y normativa. Medidas de prevencin y proteccin
en las instalaciones y del personal: reas de riesgo, seales y cdigos.
Condiciones saludables de trabajo. Equipo personal. Manipulacin de productos
peligrosos, precauciones. Elementos de seguridad y proteccin en el manejo de
mquinas.Medidas de limpieza y orden del puesto de trabajo. Situaciones de
emergencia: Alarmas. Incendios: deteccin, actuacin, equipos de
extincin. Escapes de agua, vapor, gases, qumicos; actuacin.
Desalojo en caso de emergencia.

II.3.3 Marco conceptual

Actitudes: Son proporciones evaluativas, favorables o negativas respecto a

personas, objetos o acontecimientos. (Robbins, 1987, P.99).

Aptitudes: Es la capacidad que se posee para realizar actividades de

cualquier ndole, desde fsicas hasta mentales o intelectuales, cognitivas y
abarca procesos como caractersticas emocionales y de personalidad
 Ambiente: Suma total de las condiciones externas incluyendo los factores
sociales y fsicos, que tienen el poder o la capacidad de influir en un
organismo. (Rosenberg, 1998, P. 321).
Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicolgicas
existentes en el sitio o lugar dentro del cual el trabajador se desenvuelve al
ejecutar su jornada de trabajo diaria. (INCE, Higiene y Seguridad Industrial,
P. 36-37).
Comunicacin: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes,
y no solo eso sino saber escuchar.
Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos, el
logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.
(Koontz, 1999, P.12.).
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos
de calidad y tiempo (Koontz, 1999, P.20).
Gestin: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar
un negocio o una empresa.
Habilidad: es la capacidad de hacer algo correctamente, con facilidad,
destreza, inteligencia
Incentivo: Alicientes son pagos hechos por la organizacin a sus
trabajadores. (Salarios, Premios, beneficios Sociales, oportunidades de
Progreso, estabilidad en el cargo, Supervisin abierta, elogios, entre otros)
(Chiavenato, 1994, P. 82).
Motivacin: Es el deseo de hacer muchos esfuerzos para alcanzar las
metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad individual. (Robbins,

Productividad: Incremento o disminucin de los rendimientos finales en

funcin de los factores productivos.

Talento: Conjunto de facultades o capacidades tanto artsticas como

intelectuales.

II.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

II.4.1 Objetivo General

Identificar en qu medida el factor humano influyo en la

productividad de la empresa vitivincolaAcuache de la
ciudad Ica periodo 2012-2013
 II.4.2 Objetivo Especifico
Determinar la relacindel estado sociocultural con el factor
humano en la productividad de la empresa vitivincola
Acuache de la ciudad Ica periodo 2012-2013
Comprobar la relacin de la cultura organizacional con el
factor humano en la productividad de la empresa
vitivincola Acuache de la ciudad Ica. Periodo 2012-
2013

II.5 HIPOTESIS
II.5.1 Hiptesis General
El factor humano influyo significativamente en la
productividad de la empresa vitivincola Acuache de la
ciudad Ica periodo 2012-.2013

II.5.2 Hiptesis Especifica

El estado sociocultural del factor humano influyo
indirectamente en la productividad de la
empresavitivincola Acuache de la ciudad Ica periodo
2012-2013
La cultura organizacional del factor humano influye
significativamente en la productividad de la empresa
vitivincola Acuache de la ciudad Ica periodo 2012-2013

II.6 VARIABLES
II.6.1 Identificacin de las variables

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE

El factor humano La productividad

2.6.2 Operacionalizacin de las variables

VARIABLES DEF. OPERACIONAL INDICADORES

El factor humano; es un 1.1Estado sociocultural
Variable elemento clave para el 1.2Cultura organizacional
 Independiente logro de los objetivos y 1.3Aspecto econmico
las estrategias del
negocio.

Productividad ;proceso 2.1 Costos

Variable Dependiente mediante cual con una 2.2 Administracin de recursos
buena gestin y 2.3Mantenimiento
administracin de
recursos se alcanza el
xito.

II.7 METODOS DE LA INVESTIGACIN

Mtodo Inductivo:

Porque hemos obtenido una conclusin general a partir de premisas particulares;

se contrasto y en realidad con un factor humano descuidado no es posible
alcanzar los estndares de calidad idneos para la satisfaccin del cliente..

Mtodo Analtico:

Despus de haber encontrado el problema se ha analizado y

estudiado los factores e indicadores influyentes.

II.8 TCNICAS DE INVESTIGACIN

II.8.1 Tcnicas de Recoleccin de Datos:

De acuerdo al tema de investigacin se utilizaran las siguientes tcnicas para

recolectar los datos

Observacin
El instrumento fue la observacin, realizada en las instalaciones de la empresa
vitivincola Acuache de la ciudad iquea periodo 2016-2017.

Encuesta

A continuacin:

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE ADMINISTRACIN

TRABAJO DE INVESTIGACIN

ENCUESTA

INSTRUCCIONES: A continuacin se le presentara una serie de preguntas la cuales

deben ser respondidas marcadas con una x ; se resalta que dicha
encuesta es annima.

I. Datos del encuestado

I.1. Grupo ocupacional:
I.2. Sexo : M ( ) F ( )
I.3. Situacin Laboral: Nombrado ( ) Contratado ( )
I.4. Indique los estudios de mayor nivel que ha concluido: Primaria ( )
secundaria ( ) superior ( ) posgrado ( )

II. Preguntas

1. En los ltimos aos se ha capacitado

Si ( ) No ( ) No responde ( )

2. La capacitacin recibida ha sido financiada por:

a) Centro de trabajo ( )
b) El propio trabajador ( )
c) Otra institucin ( )

3. Esta conforme usted; con la remuneracin que se le da.

 Si ( ) No ( ) No opina ( )

4. Cree usted que su remuneracin es justa.

Si ( ) No ( ) No opina ( )

5. Se siente usted cmodo con las relaciones interpersonales que existe jefe-
subordinado
Si ( ) No ( ) No opina ( )

6. Existe ese clima organizacional idneo para lograr la productividad

Si ( ) No ( ) No opina ( )

7. Cree usted que se le toma mucha importancia a la produccin ms que a su

persona
Si ( ) No ( ) No opina ( )

Nombre del encuestador:______________________________________________

Lugar: ________________________Fecha: _____________Hora:

________________

Observaciones:___________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________

II.8.2 Tcnicas de Procesamiento de Datos:

Las principales tcnicas que me permitirn obtener el procesamiento de datos, es:

Clasificacin de datos

Tabulacin de datos

Cuadros y Representaciones estadstico

II.9 TIPO, NIVEL Y DISEO DE INVESTIGACIN

II.9.1 Tipo

La presente investigacin de acuerdo a su naturaleza es de tipo cuantitativa

porque las encuestas reflejaron los problemas que aquejaban a los
trabajadores;se saco conclusiones a raz de esta se contrastaron los resultados y
obtuvimos un resultado

II.9.2 Nivel

En concordancia con el propsito, la investigacin es de nivel descriptivo, porque

trabajamos en base a variables.

II.9.3 Diseo

En la investigacin se usar un diseo Descriptivo-Longitudinal ya que este nos

permitir no solo describir sino tambin comparar las variables; y permitir
observar la muestra en funcin a los periodos 2012-2013

II.10 POBLACIN Y MUESTRA

II.10.1 Poblacin
La poblacin est constituida por todos los trabajadores permanentes dentro de la
empresa vitivincola Acuache de la ciudad Ica periodo 2016-2017

Siendo 150 trabajadores

05 funcionarios

56 trabajadores de planta

38 trabajadores comerciales

20 trabajadores de transporte

15 trabajadores de servicio

16 auxiliares

II.10.2 Muestra

Considerando la poblacin de trabajadores, la muestra resultar mediante la

aplicacin de la siguiente frmula:

Donde :

N= Z2pqN
E2 (N-1)+Z2pq

n = tamao de muestra
Z= nivel de confiabilidad 95 %= 1.96
N=Poblacin de estudio= 150personas
 P= Probabilidad de aciertos= 0.5
q= Probabilidad de errores 0.5
E= margen de error 5 % = 0.05

(1.96)2 (0.5)(0.5)(150) = 144.06

(0.05)2 (150-1)+1.962(0.5)(0.5) 1.3329

N= 108

150 100%

108 x%

X% es 72%

Entonces: 108 representa el 72% (0.72)

Estratificando la muestra:

05 funcionarios x 0.72=3.6

56 trabajadores de planta x 0.72=40.32

38 trabajadores comerciales x 0.72=27.36

20 trabajadores de transporte x 0.72=14.4

15 trabajadores de servicio x 0.72=10.8

16 auxiliares x 0.72=11.52
 TOTAL 108

III . ADMINISTRACIN DE LA INVESTIGACIN

3.1 CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES

2016 201790wd3 ef-

TIEMPO S O N D E F M A M J J A
ACTIVIDADES

El diseo de la Investigacin x

Proyecto de Investigacin x

Implementacin y Organizacin del x

Proyecto de Investigacin
Recoleccin de datos x x

Procesamiento de datos x x
Anlisis de los resultados x

Conclusiones y recomendaciones x
Informe Final x x x

3.2 FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO

3.2.1 Financiamiento:

La investigacin ser financiada en su totalidad por la

investigadora del proyecto.

3.2.2 Presupuesto:
 GASTOS MONTO MONTO
PARCIAL TOTAL
A RECURSOS HUMANOS xxxxx
Asesora xxxxx

B MATERIALES. 14.00
Materiales de escritorio 4.00
Materiales para procesamiento de 10.00
datos

C SERVICIOS 55.00
Viticos 20.00
Movilidad local 10.00
Refrigerios 20.00
Servicios Pblicos (Telfonos, 5.00
internet , celular)

TOTAL PRESUPUESTO 69.00

BIBLIOGRAFIA
 Alfaro Fernando y Mnica Diagnsticos de productividad por multimomentos (1999)

Chiavenato Administracin de recursos humanos (1999)

Internet:

http://www.larioja.org/upload/documents/555633_Sector_Vitivinicola.pdf

http://www.monografias.com/trabajos45/factor-humano-empresa/factor-humano-
empresa.shtml

http://factorhumano.org/

http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad

MARCO TERICO
Definido el planteamiento del problema y determinado los objetivos que precisan
los fines de la presente investigacin, es necesario establecer los aspectos
tericos que sustentan el estudio en cuestin. Considerando lo antes expuesto, en
este captulo se muestran las bases de algunas teoras relativas a la cultura, el
clima organizacional y la motivacin del recurso humano en las organizaciones as
como tambin se hace referencia a otros trabajos de investigacin realizados
sobre el tema propuesto en este trabajo.

3.1. Antecedentes relacionados con la Investigacin.

El nmero de investigaciones sobre los cultura y clima encontradas en los

diferentes lugares visitados es limitado. El enfoque utilizado por cada investigador
nos demuestra la gran cantidad de variables que posee dicho tema. Algunos de
los trabajos presentados en esta parte de los antecedentes pareciera no
establecer ninguna relacin con nuestra investigacin por ejemplo el caso de la
Lic. Estela Roeder, sin embargo, a nuestro parecer, consideramos importantes
mostrar la importancia de la comunicacin al hablar de cultura, as esta no fuese
organizacional. Por otro lado y especficamente en el Sector Salud es aun ms
reducido el nmero de investigaciones sobre procesos administrativos, y mucho
menos relacionadas con la Cultura y el Clima Organizacional; No obstante se
localiz una investigacin de 1999 sobre Clima Organizacional en el Centro de
Salud "Manuel Bonilla" (DISA I Callao/Red Bonilla-La Punta), la misma que ser
presentada a continuacin en el grupo de investigaciones que sirven de
antecedentes al presente estudio.

Capote (citado por Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999) realiz un

diagnstico organizacional en el Instituto Nacional de la Vivienda para precisar y/o
detectar los problemas que aquejan a los integrantes de este Instituto y poder
planear soluciones que contribuirn al bienestar de la organizacin. El estudio se
aplic a 516 empleados del Instituto y se concluy que el personal tena un
descontento generalizado, el Instituto no contaba con un plan de induccin que
motivara al funcionario con respecto a las metas, programas y funcionamientos del
Instituto, las comunicaciones eran deficientes, los sueldos no eran aceptables y no
exista una planificacin y coordinacin de las actividades laborales del Instituto.

Smil (citado por Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999) realiz un estudio
de los factores del trabajo que inciden en la satisfaccin laboral. En dicho estudio
se plante como objetivo, el abordaje de los factores del trabajo a travs de la
teora bifactorial de Frederick Herzberg y sobre los factores higinicos y
motivadores, con el fin de obtener las actitudes de los empleados hacia esos
factores. El estudio realizado fue dirigido a 100 empleados de diferentes
departamentos de una compaa de seguros, seleccionados al azar. Los
resultados en general indicaron que la mayora de los sujetos presentan actitudes
positivas hacia los diferentes factores del trabajo por lo que se pudo inferir que
existe satisfaccin hacia los factores antes mencionados y se sienten satisfechos
con su trabajo.

Casas Crdenas y Echevarria Barrera, 1999 realizaron un estudio en el Centro de

Salud Manuel Bonilla (DISA I Callao / Red Bonilla - La Punta) con el objetivo de
determinar el clima organizacional en las unidades de dicho establecimiento, que
permita recabar la informacin, sobre aquellos factores que pudieran estar
influyendo en l. El estudio fue realizado en una poblacin de 100 personas entre
trabajadores y pacientes. El estudio concluy que no se evidenciaban mayores
problemas en el clima organizacional del centro, las deficiencias encontradas se
derivan de una falta de motivacin con el personal por considerar que el
desempeo demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado,
por pensar que los sueldos devengados no se corresponden con el esfuerzo
demostrado en el trabajo, el pensar que no todos son premiados de la misma
forma. Concluyen las autoras de la investigacin que tambin otro factor que
influye en la fuente de insatisfaccin laboral es la cantidad de roles que cumple el
profesional de salud, especialmente los mdicos que adems de sus cargos
respectivos, tienen otros que lo apartan de sus verdaderas responsabilidades y
funciones. Por ltimo concluye expresando que se evidencia el alto incremento de
las motivaciones al logro, ya que este personal encuentra oportunidades de poder
desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera se aprecia una alta
motivacin de afiliacin por cuanto se sienten orgullosos de pertenecer al centro y
se identifican con l.
Estela Aurora Roedor Carbo, 2000, Realiz un estudio sobre la Cultura,
comunicacin y salud materna en el Per; en sta investigacin se elaboraron
propuestas de comunicacin tendientes a resolver la brecha entre 2 culturas, que
se disputaban en dicha fecha, las decisiones privadas de las mujeres y su entorno,
respecto a la maternidad y el nacimiento.

Ramiro Pollack Celis, 2001, realiz un estudio de comunicacin interna y clima

organizacional en la empresa agroindustrial San Jacinto S.A.., en el se realiza un
anlisis de la relacin que tiene la poltica empresarial de recursos humanos y los
contados medios de comunicacin interna, con el clima organizacional en la
empresa agroindustrial San Jacinto.

En la investigacin se detect fallas y carencias en la dinmica de agroindustria

San Jacinto S.A.. como consecuencia de las deficiencias comunicativas, adems,
registra y analiza los medios de comunicacin para identificar su discurso
comunicacional, identifica asimismo las necesidades de comunicacin de los
pblicos internos de la empresa y aspectos que medien en su clima
organizacional.

3.2. Fundamentos Tericos.

3.2.1. Cultura Organizacional.

"En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y

ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..."
(Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se
hace referencia en la cita, slo puede ser logrado a travs de una efectiva
proyeccin cultural de la organizacin hacia sus empleados y, por ende,
determinar el clima organizacional en el que se lograr la misin de la institucin.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de

investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura, clima
organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y
sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin, resultado de una accin).
Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero,
campesino).

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte,
invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser
humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la

interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman (citados por Garca y Dolan,1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron
este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un
estudio comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la
presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la proximidad al
cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno, productividad gracias a las
personas, direccin mediante valores, se concentraban en lo que saban hacer y
se basaban en una estructura simple y gil.

Otro estudio, el Hosftede (citado por Hunt,1993) reflej la influencia de la cultura

social en las organizaciones. El eje central de este estudio fue la comparacin
entre organizaciones norteamericanas y japonesas, concluyendo que ciertos
elementos culturales como el individualismo y el consenso eran rasgos
caractersticos de cada cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto,
Cultura Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para las
organizaciones.

Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una
institucin u organizacin. Adems los artefactos culturales, incluyendo el diseo y
el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los
miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y el
compromiso con metas relevantes.

A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la

definicin del trmino.

Granell (1997, p.p. 2) define el trmino como "... aquello que comparten todos o
casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los
grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia,
actitudes y conductas."

Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como "...un modo
de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y
relaciones tpicas de determinada organizacin."

Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organizacin es "... fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los
valores y las asunciones de stas."

Garca y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..."
Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico
y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organizacin."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en el cual los
miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin
de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos
que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa".

De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos

autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica
a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la
estructura Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de
control interactan para producir normas de comportamiento.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las

influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica
organizacional.

As como menciona Shein (citado por Garca y Dolan, 1997), concordamos en

reconocer que en casi todas las instituciones, incluyendo al INO, se establece que
la cultura est compuesta por dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito
u observable, el cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organizacin
hace y el nivel ms superficial de lo que la organizacin aparenta que es y (b) el
nivel implcito de la misma.
Modelo de Edgar Shein

Fuente: Direccin por Valores de Garca y Dolan 1997, Espaa. pp.33.

La ambigedad entre los niveles sugeridos por Shein, da como resultado una
cultura organizacional incongruente, por cuanto que lo que se piensa, aparenta o
se hace, no tiene coherencia con la prctica del quehacer diario; por el contrario s
la coherencia est presente entre los niveles explcitos e implcitos la cultura ser
equilibrada y sin lugar a dudas tendr por norte el xito de la organizacin.

El xito en las instituciones se basa en los objetivos estratgicos que ella se traza
y que normalmente se encuentran mencionados en el Plan Operativo; adems se
hace necesaria la presencia de una cultura organizacional que abarque los valores
de la organizacin, su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores
citados constituyen segn Armstrong (1991,pp 11) "... los cimientos para levantar
los diversos mtodos para alcanzar la excelencia".

Definitivamente consideramos que la cultura organizacional es aprendida por los

miembros de la institucin; y que as como lo indica Shein, este proceso se da de
dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organizacin
aprenden hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un
mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que
parecen funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida
en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que
desarrolla mtodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnologa de su
organizacin.
Particularmente creemos que en la mayora de los casos siempre se da una
mixtura de estos modelos, es mas podramos decir que en el INO, estos son
procesos consecutivos.

La cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la

organizacin se manifiestan a travs de la conducta organizacional o clima
organizacional; esto no es ms que la manera en la que la gerencia y los
empleados individualmente o en grupos se comportan en la organizacin. Este
factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres reas de la
conducta de los empleados ellas son: Valores organizacionales: conceptos de lo
que es mejor o bueno para la organizacin y lo que suceder y debera suceder.
Se refiere a los fines y metas como a los medios; Clima Organizacional: atmsfera
de trabajo de la organizacin tal y como es percibida y experimentada por los
integrantes de la organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores; Estilo gerencial: la forma en que los gerentes se
comportan y ejercen su autoridad. Considerando que ese estilo gerencial puede
ser autocrtico o democrtico. El estilo gerencial est determinado por la cultura y
los valores de la organizacin.

Si bien se ha citado que la cultura organizacional es un factor de xito en las

organizaciones, tambin es cierto que es un elemento organizacional difcil de
manejar; puesto que una cultura profundamente arraigada, puede ser difcil de
cambiar "... los viejos hbitos son difciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, p.p 16).
Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura s puede ser
gerenciada y transformada; pero el xito que se puede obtener de ese cambio slo
depender en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del grado
de madurez que tenga la organizacin y sobre todo la voluntad de la Alta Gerencia
y/o direccin.

Resulta una inquietud para muchos gerentes llevar a cabo un proceso de gerencia
entorno a la cultura de la organizacin; para ello es indispensable trazarse un
programa de gerencia cultural que abarque aspectos como: (a) Identificar los
principios de la organizacin y someterlos a consideracin; (b) Extraer de los
principios los valores que subyacen en ellos; (c) Analizar el clima organizacional;
(d) Analizar el estilo de gerencia, (e) planificar y actuar sobre los principios,
valores, clima y estilo gerencial que se deben cambiar y sobre los que deben
mantenerse o reforzarse.

Este tipo de programas permiten a los gerentes junto con sus asesores, definir y
compartir la misin de la organizacin, el conocimiento de la visin, la
promulgacin de valores organizacionales correctos; el ejercicio de un liderazgo
con el fin de lograr motivar a los miembros de la organizacin y lograr la
participacin de todos en el logro de los objetivos.

De la aplicacin de los programas culturales en las organizaciones no se pueden

esperar cambios inmediatos; los cambios en una organizacin pueden requerir
aos y considerar adems la existencia de un factor que se hace presente en
todas las organizaciones como es la resistencia al cambio. En una organizacin
donde los principios y valores estn profundamente arraigados, difcilmente las
personas estarn dispuestas a abandonarlos. Para poder lograr esos cambios hay
que educar a las personas, reforzar en ellas que esos nuevos principios y valores
afectan de manera positiva a la organizacin. De la internalizacin de esos nuevos
principios y valores depender el xito del programa cultural y el de la
organizacin, todo ello redundar en el personal generando en ellos actitudes que
llevarn a desarrollar climas favorables para lograr el cumplimiento de la misin y
la visin.

Existe la tendencia a confundir la cultura con lo que a menudo se conoce como

clima de la organizacin. "Este ltimo se refiere al modo en que se siente la gente
sobre uno o ms criterios en un momento determinado..."; mientras que cultura
"...trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes..." de la organizacin.
(Hunt, 1993, pp. 111)
3.2.2. Clima Organizacional.

A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y

clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad
las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.

Los primeros estudios sobre Clima psicolgico fueron realizados por Kurt Lewin en
la dcada de los treinta. Este autor acu el concepto de " atmsfera psicolgica",
la que sera una realidad emprica, por lo que su existencia podra ser demostrada
como cualquier hecho fsico.

Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad emprica, Lewin, Lippit y
White (1939) disearon un experimento que les permiti conocer el efecto que un
determinado estilo de liderazgo (Democrtico, laissez faire y autoritario) tena en
relacin al clima. Las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipo
de liderazgo surgieron diferentes tipos de atmsferas sociales, probando que el
Clima era ms fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.

Segn Johannesson (1973) la conceptualizacin del Clima Organizacional se ha

llevado a cabo a travs de dos lneas principales de investigacin: la objetiva y la
perceptual. Este autor postula que la medicin objetiva del Clima sera evidente en
los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medicin es recomendable usar la definicin de Litwin &

Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible una medicin a travs
de cuestionarios.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por
los trabajadores que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de

caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben
los miembros de sta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

trmino, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta atributos percibidos tan
subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la definicin del trmino

dependiendo del enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es
el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y
Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos investigadores definen el clima
organizacional como "... el conjunto de caractersticas permanentes que describen
una organizacin, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las
personas que la forman".

El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por

Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima como ".. la opinin que el trabajador se
forma de la organizacin".

El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre la descripcin del trmino

desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque
son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son"..
los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de los
administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actividades,
creencias, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
dada".
Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de sntesis
relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de
encontrar similitudes, proporcionando una definicin con la cual concordamos ".. el
clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para
la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y
apertura".

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima organizacional,

se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organizacin.
Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el
reflejo de la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de
ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el trabajador
percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que
desempea.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo
lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de

las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la
institucin y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una
organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al
personal, slo obtendrn logros a corto plazo.

Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo

real dentro de la organizacin que est integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados. Los estudiosos de la
materia expresan que el clima en las organizaciones est integrado por elementos
como: (a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el strees que
pueda sentir el trabajador en la organizacin; (b) Los grupos dentro de la
organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; (c) La
motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo; (d) Liderazgo, poder, polticas,
influencia, estilo; (e) La estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los
procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y
el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de:

alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la moral,
resultados y cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar en la
produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo, supervivencia y
absentismo.

Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Fuente: El Clima en las Organizaciones de Luc Brunet 1999, Mxico, pp.40.

La forma en que los trabajadores ven la realidad y la interpretacin que de ella

hacen, revista una vital importancia para la organizacin. Las caractersticas
individuales de un trabajador actan como un filtro a travs del cual los
fenmenos, objetivos de la organizacin y los comportamientos de los individuos
que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin del
clima en la organizacin.
Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las
percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para
interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los
resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que el clima
organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que como bien
qued explcito en las definiciones condicionan el clima de trabajo de los
empleados.

3.2.2.1. Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que

el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal
sentido se cita:

- Variables causales : Definidas como variables independientes, las cuales estn

orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

- Variables Intermedias : Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado

interno de la institucin, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya
que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la
institucin.

- Variables finales : Estas variables surgen como derivacin del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos

grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participacin en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se caracteriza porque la
direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre

la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable
y estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza por la confianza que

tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores
tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida
por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participacin en Grupo, existe la plena confianza en los

trabajadores por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin
de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja
en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor -
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura

rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organizacin.
Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la teora
anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organizacin con el clima ideal.

Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando:

manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores, (b)
caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los
procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se
encuentran presentes en la institucin y como se llevan a cabo; (d) caractersticas
del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor -
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso
de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que
se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f)
caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de
control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificacin y formacin deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs

de la medicin de las dimensiones ya citadas.

La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los

participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en
relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy
estructurado o ms humano y participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas

1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente:
Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los conceptos de gerencia de la
teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relacin directa subordinado- lder, donde el

subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo,
ya que el nfasis est en la relacin uno - uno (supervisor - supervisado).

Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente

a nivel individual para proceder a tomar decisiones.

Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado en la teora de Mag

Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos
crticos de la organizacin.

El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto de

partida para determinar (a) El ambiente que existe en cada categora; (b) El que
debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.

3.2.2.2. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993)

en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la
responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo
y tolerancia al conflicto.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se
basa en once dimensiones: autonoma, conflicto, cooperacin, relaciones sociales,
estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la
toma de decisiones y flexibilidad de innovacin.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho

dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en
una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son
desempeo: implicacin del personal docente en su trabajo; obstculos:
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias; intimidad:
percepcin del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades
sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales
del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a
una relacin con sus docentes; importancia de la produccin: comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del
director que intenta tratar al personal docente de la manera ms humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las
dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en
algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes
para la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el
especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las
dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la
realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran,
para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se
delimitar de una manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de
Likert, con cada una de las dimensiones y elementos que comprende; sta teora
fue una de la ms explcitas que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica
sobre el clima organizacional y sobre todo es la ms adecuada a ser aplicada en
el Instituto de Oftalmologa.

3.2.3. Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer captulo, como la

cultura y clima organizacional determinan el comportamiento de los trabajadores
en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la
institucin a travs de conductas eficientes y eficaces.

Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de

ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por Chiavenato (1994, pp. 28) es la relacin entre costos y
beneficios, de modo que esta enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera
como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se
utilicen del modo ms racional posible.

Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: "... la capacidad de
satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos y/o
servicios..." (pp. 29); "... la eficacia se refiere a como hacer ptimas las formas de
rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia
empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin
de las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el mejoramiento
mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el
rendimiento en la organizacin sea mximo, a travs de medios tcnicos
(eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos)" (pp. 33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste en cmo se
hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras
que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se
persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado.

Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es necesario

trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un
personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el
empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los
directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad
elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos

factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es
definida por Dessler (1993, pp. 20) como " ... el deseo de una persona de
satisfacer ciertas necesidades". El hombre, como bien lo expresa Chiavenato
(1994, pp. 44) es "... un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y
a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son
cada da mas complejos y dinmicos" , buscando lograr sus objetivos y satisfacer
sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas con la motivacin del ser
humano dentro de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms
conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el ttulo de este trabajo de
investigacin.

3.2.3.1. Teora de Maslow

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya conducta est
dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado por Chiavenato, 1989)
postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las
necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la

siguiente manera:

1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro

y vivir en un ambiente estable, no hostil.

3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros

semejantes.

4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems.

5. Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se satisfacen mediante

oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales.

Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow: Las necesidades

superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores; y
una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

3.2.3.2. Teora de Mayo.

El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato, 1989) era estudiar
el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron
algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales
conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha
restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a
satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las
relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy
importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de
trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades
econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la
influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos
mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con
sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se
ha propuesto la organizacin.

3.2.3.3. Teora de los factores de Herzberg

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;

Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasific dos categoras de necesidades
segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y
los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una
situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la
insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo
adecuadas, seguridad y estilos de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las

oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo
con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido
puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial
de crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.
3.2.3.4. Modelo de Poder-Afiliacin- Realizacin de Mc Clelland.

Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la

realizacin al logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas
categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida.
Quienes se interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e
influencia; aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante buscan las
relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros; Los que buscan la realizacin
quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de
tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas
de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato, 1989).

3.2.3.5. Teora X y Teora Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y.

En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por

naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad. Es
necesaria una supervisin constante, son la causa principal de que los
trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema
siempre que les sea posible.

La teora Y, supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de

brindar placer y realizacin personal. Segn la teora Y, la tarea principal de un
administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el
desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo y la actualizacin personal a
travs de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta
segunda categora se relaciona ms con la dinmica del proceso motivador. Mc
Gregor (citado por Chiavenato, 1989).
3.2.3.6. Teora de Campo de Lewin

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al

ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) lleg a las siguientes conclusiones
acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende de la percepcin individual
subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina
por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo, la
validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos
operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de
un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en
distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras
otras motivan.

3.2.3.7. Teora de la Valencia - Expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es producto de la

valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus
acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.

La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la

variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones
implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.

3.2.3.8. Teora de Shein del Hombre Complejo.

La teora de Shein (citado por Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza,
el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas
y otras de grado superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden
reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las
necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por
necesidades nuevas; (c) las necesidades varan, por tanto no slo de una persona
a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y
circunstancias, (d) los administradores efectivos estn conscientes de esta
complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el
precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que
motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.

La autora del presente trabajo infiere que las teoras presentadas en este captulo
de manera breve, coinciden en ver al trabajador como el ser que busca el
reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, al
l, satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el impulsador
para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a alcanzar metas
que permitirn a la organizacin lograr su razn de ser, con altos niveles de
eficacia. Con relacin al tema de la motivacin concuerdo con las teoras de Shein
del Hombre Complejo, la pirmide de Maslow y de los factores de Herzberg.

El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin sostenida

hacia las metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se deben
combinar los incentivos propuestos por la organizacin con las necesidades
humanas y la obtencin de las metas y objetivos.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en

determinar el clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el
comportamiento de la alta direccin tiene un efecto determinante sobre el grado de
motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que
cualquier intento para mejorar el desempeo del trabajador debe empezar con un
estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y ejercen el
principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una influencia
directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se
controlan las actividades de los trabajadores.
La presente autora traspola los conceptos y teoras presentados con anterioridad
sobre cultura, clima organizacional, eficacia y motivacin al contexto que se vive
en Instituto de Oftalmologa a fin de analizar como se desarrollan estos ltimos en
esta organizacin de la salud.

Al contrastar los supuestos tericos sobre cultura organizacional con el contexto

del INO emergen dudas del desarrollo de este factor tan importante en esta
institucin. Algunos elementos de marcada importancia en lo que implica la cultura
organizacional como la visin, misin, objetivos, polticas, normas, rituales,
ceremonias y comportamientos, no son transmitidos de manera explcita al nuevo
personal contratado que ingresa y mucho menos es reforzada en los trabajadores
nombrados de la organizacin. El personal contratado aprende por inercia, por
ensayo y error su comportamiento en una organizacin jerarquizada y con una
gran cantidad de normas a seguir.

La cultura del INO puede ser evidenciada a plenitud en los trabajadores antiguos
que la conforma, esta fue aprendida por ellos a travs de la rutina, por el quehacer
diario, bsicamente porque la mayora tiene como supuestos bsicos al
empirismo, pues al comenzar a trabajar desconocan casi totalmente las funciones
del puesto que ocupaban; adems cabe mencionar que no existe una cultura
definida pues al consultar a este grupo de referencia sobre lo que implica la cultura
organizacional y los valores que comparten entre compaeros, se hacen presente
actitudes divagadoras al respecto, slo aquellos trabajadores que han llevado
cursos de administracin y gerencia dieron respuestas acertadas y concretas
sobre la importancia de la cultura en la organizacin y ven con gran preocupacin
los acontecimientos que suceden con el personal contratado por falta de una
adecuada proyeccin cultural. Esa proyeccin disminuira en un gran porcentaje
las conductas de enfrentamientos, apata e indiferencia entre el personal
contratado y el nombrado adems de la actitud de las direcciones ejecutivas que
segn los diferentes autores son las que marcan el clima que se vive en la
institucin. Corrigiendo esto se elevara los niveles de eficiencia del personal.
Si el INO requiere de personal contratado para poder cumplir su misin, sta debe
al igual que todas las organizaciones, sembrar en cada uno de los trabajadores
contratados la afinidad, identificacin y motivacin hacia las actividades realizadas
y que repercutan en el bienestar de la organizacin, esta situacin podra ocurrir a
travs de un efectivo programa de desarrollo cultural que permita acrecentar y
validar el contrato psicolgico de stos con la organizacin, esto en el caso de los
empleados contratados antiguos; y en el caso de los nuevos empleados
trasmitirles todo lo que implica trabajar en un establecimiento de salud; misin,
visin, valores, principios, normas, comportamientos, rituales, trato hacia el
paciente.

S el nuevo trabajador no comparte los aspectos presentados en el proceso de

induccin de la organizacin, estar en libertad de desistir su admisin a la misma.
Con relacin a este ltimo punto es importante acotar que realmente es nulo el
porcentaje de candidatos que al entrar a la institucin hayan desistido de su
intento ya que la actual crisis laboral obliga aceptar los puestos de trabajo no
importando las condiciones bajo las cuales se trabaja, aunado a esto se hace
presente la poca exigencia de la organizacin ante la seleccin y contratacin de
recursos humanos calificados y altamente efectivos ya que en su mayora stos
son recomendados por polticos o por el personal nombrado que ya tiene tiempo
en la organizacin y que tiene cierto poder.

Por la falta de una efectiva proyeccin cultural de la organizacin hacia su

personal en general, los climas de trabajo en cada una de las reas y
dependencias que conforman el INO, se tornan pesados y tensos a lo que se
suma la falta de preparacin profesional de las direcciones para administrar
efectivamente el recurso humano con el que se trabaja; con respecto a este ltimo
aspecto es importante acotar que muchas veces asume el cargo de Director
Ejecutivo de Administracin un mdico oftalmlogo que no ha realizado cursos
sobre Recursos Humanos ni gerencia institucional.

La autora del presente trabajo, al revisar las diferentes teoras que fundamentan la
existencia de los climas en las organizaciones, observ que es evidente en el INO
el poco manejo que sobre el trmino se tiene, esta aseveracin se refuerza con los
resultados obtenidos de la revisin de los antecedentes de este trabajo de
investigacin, adems de los resultados obtenidos por las encuestas aplicadas.

Son muchas las dimensiones que abarca el clima en las organizaciones, ello
qued evidenciado en la teora presentada en ste captulo, gran cantidad de ellas
son obviados en el momento de administrar al personal; no debemos dejar de lado
el considerar un factor muy importante en el clima, la motivacin.

Bien se pudo observar en las diferentes teoras propuestas sobre el clima

organizacional la importancia del reconocimiento por la labor efectuada, al haber
un reconocimiento hay una motivacin y al individuo aflorar ese factor intrnseco
se siente en capacidad de asumir cualquier reto de trabajo; en ese momento la
organizacin reporta ganancias, puesto que las metas trazadas y los objetivos
proyectados sern logrados a cabalidad para cumplir la misin. En el caso del
INO, la motivacin es algo que no est presente en considerable porcentaje del
personal ya que al haber climas de trabajos autoritarios, en los que se hace lo que
dice el jefe de la dependencia, este factor propio de cada individuo merma y
lgicamente repercute en la actividad laboral.

La autora, al revisar las diversas teoras sobre el clima organizacional, caracteriza

al clima organizacional en el INO como una mixtura entre autoritario - paternalista,
teora propuesta por Likert en el que existe una supuesta confianza entre la
direccin y sus subordinados que se hace manifiesta (con el personal nombrado y
en algunos casos dependiendo del personal contratado); se utilizan recompensas
y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores; la direccin juega
con las necesidades sociales de los empleados, da la impresin de que se trabaja
en un ambiente estable y estructurado pero sin embargo, los que toman las
ltimas decisiones es la direccin, as beneficie o perjudique a los miembros de la
institucin.
Al jugarse con las necesidades de los empleados, es obvio que ese juego afectar
su rendimiento y logros de las metas dentro de la organizacin. La autora
manifiesta su posicin por la teora de los factores Herzberg, en la que se
manifiesta que la motivacin y la satisfaccin slo pueden surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporciona el trabajo para la realizacin
personal, si el trabajador considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apata; esta ltima frase es el comn denominador en el personal
contratado que se desempea en puestos que no tienen ninguna relacin con la
carrera profesional estudiada.

La motivacin y la eficacia son factores que van de la mano y deben ser

considerados por cualquier organizacin, no importa su naturaleza, sin embargo
esta premisa no es clave en el INO, pues en lo referente a la administracin de
personal, los problemas que se presentan con el personal contratado son
resueltos con rotaciones y en algunos casos con indiferencia.

3.2.4. Elementos Culturales que inciden en la eficacia del personal en el Instituto

de Oftalmologa

El trmino cultura organizacional, como bien se cit en uno de los apartes de este
trabajo de investigacin es de reciente data, por lo que la institucin que
estudiamos no posee un documento nico que maneje de manera explcita la
cultura de la misma; sin embargo los comportamientos de los diferentes grupos de
referencia que integran a la organizacin (nombrados y contratados) dejan ver, a
todo aquel que conviva con ellos en la organizacin, aspectos culturales que de
una manera u otra inciden en la eficacia del personal, especficamente en el grupo
del personal contratado.

Se logr a travs de la observacin directa y la convivencia con ambos grupos,

identificar algunos elementos culturales que repercuten en la eficacia del personal.
Entre los elementos culturales identificados para el personal se citan los
siguientes:

- La alta rotacin de los directivos en los cargos administrativos de la

organizacin: este personal dura aproximadamente como mximo, 6 meses en
cada cargo que desempea, de los cuales durante tres meses sus actividades
como jefes o directores, se centran en conocer los procesos de la dependencia.
Cuando el personal est listo para desempear de manera efectiva su labor
administrativa, es cambiado de rea hacia otra de la misma institucin. Toda
actividad que haya iniciado el directivo durante su gestin se ve truncada y pierde
direccin, puesto que el personal que llega al cargo no le ve relevancia al trabajo
iniciado y en proceso de desarrollo, por lo que es olvidado y engavetado.

- Direccionamiento Organizacional basado en normas y encasillamiento de

procedimientos: es bien sabido por todo aquel que conoce las instituciones
gubernamentales, la rigidez de las normas y procedimientos con las que se rigen;
pero tambin es de conocimiento de todo el personal, que esas normas y
procedimientos no son actualizados y en muchas ocasiones obstaculizan la labor
administrativa de quienes trabajan en la organizacin; llevando esto a desarrollar
la burocracia dentro de la misma; el incumplimiento del rgano regular puede
ocasionar sanciones en el personal. Sin embargo, la burocracia de los
procedimientos administrativos a llevado a satisfacer las necesidades a travs de
medios alternos, el amiguismo y el compadrazgo llevan al personal en el comn
de los casos a violentar los procedimientos. El direccionamiento organizacional en
el INO, se puede ubicar segn Gudez (1998) como un estilo gerencial autocrtico
y burocrtico, en el cual, quien ejerce sus funciones se ampara en la seguridad de
una normativa estable e inflexible; es el estilo gerencial que precisa de la norma,
los antecedentes, los controles, la consulta y la orden por escrito de sus
superiores para tomar decisiones.

- Estilos de Comunicacin: este elemento cultural de la organizacin ejerce una

gran influencia en la eficacia del personal. Los estilos de comunicacin de la
organizacin se caracterizan por ser descendentes, ascendentes y lateral, en
cuanto a los canales por donde fluye la informacin se determinan en redes
formales en la que se sigue la cadena de autoridad y comunicados de trabajo y
redes informales :mejor conocidas como el rumor. Los rumores en la organizacin
se conocen con el trmino de bolas que no son controladas por la alta direccin y
la mayora de las veces obedece a servir a los intereses de quienes la hacen rodar
en la organizacin. Los rumores desestabilizan los climas de trabajo, puesto que
crean en la oficialidad incertidumbre sobre el direccionamiento que se seguirn en
la organizacin, esa misma incertidumbre es extensible a todo el personal. La
comunicacin no es utilizada como una herramienta generadora de cambio, por el
contrario es utilizada conscientemente o inconscientemente para generar temor a
travs de la crisis.

- Formacin Acadmica: este aspecto est determinado por la naturaleza de la

formacin que poseen los administrativos y los asistenciales, adems de la
formacin de los otros profesionales. Esa formacin, muchas veces emprica, ha
influido en gran proporcin en los niveles de eficacia del personal antes citado, ya
que el trato del personal nombrado hacia el personal contratado, en la mayora de
los casos, es rgido y poco comunicativo, aunndose a esto la personalidad del
trabajador que depende en alto grado de la formacin familiar.

- La emisin de rdenes apresuradas y los lmites de tiempo para la entrega de

trabajos: para la autora, este es uno de los elementos integradores de la cultura
organizacional que afecta sobre manera al personal del INO. La premura con que
deben ser entregados los trabajos, crea ambientes tensos que llevan a crear
malestar entre el personal, ello debido a lo rpido que deben ser entregados los
trabajos, por lo rpido que se debe pensar y actuar llegndose a trabajar horas
extras que no son remuneradas ni reconocidas a travs de incentivos que
estimulen la motivacin de los trabajadores. Muchos trabajos son entregados en el
tiempo previsto, pero el contenido en la mayora de las veces no se ajusta a los
requerimientos solicitados por las dependencias de mayor jerarqua dentro de la
estructura, por lo que los mismos son devueltos para ser corregidos, crendose un
crculo vicioso.
 - La resistencia al cambio: una de las caractersticas que identifican al INO es la
resistencia al cambio, el incorporar doctrinas y procedimientos nuevos que no
estn contemplados en su normativa legal o procedimientos administrativos
vigentes, son negados si ello implica trabajar ms de lo debido, plantendose
excusas de que no pueden aplicarse por lo complejo del sistema. Esta resistencia
genera malestar en el personal profesional contratado, ya que este es un personal
que constantemente se encuentra en bsqueda de nuevos conocimientos, se
actualizan y siempre estn a la vanguardia del conocimiento; cuando se intenta
aplicar en la organizacin lo aprendido para mejorar los procesos, siempre hay
obstculos que coartan la conducta pro-activa del personal limitndose entonces a
cumplir la normativa existente, generndose en este grupo de referencia el no
compromiso con la organizacin.

- Asignacin de trabajos a personas no especialistas en el rea: actitud de

amiguismo y compadrazgo llevan a las direcciones a designar personal profesional
contratado para ejecutar trabajos de la organizacin en reas que no son su
especialidad, generando malestar en el personal especialista en el rea y sobre
todo deficiencia en el resultado.

- El no cuestionar los razonamientos de los superiores aunque estn errados:

ello est determinado por la naturaleza de la organizacin, esto refleja el valor
organizacional del respeto por el superior; esto a llevado a un proceso de toma de
decisiones jerarquizado en el que el superior siempre tiene la razn y la ltima
decisin es la de l. Esta caracterstica repercuten en el personal contratado, ya
que muchas de las decisiones tomadas afectan de forma directa o indirecta a este
grupo, bien sea positivamente o negativamente.

- El trato del personal de la gestin para con el personal contratado no es muy

favorable: esto est determinado por la falta de polticas de administracin de
Recursos Humanos dentro de la organizacin. Las nicas polticas que orientan la
administracin del personal estn contempladas en la Ley de Carrera
Administrativa, pero sta establece procedimientos legales que todo directivo de la
administracin pblica debe conocer y aplicar, ms no contempla el trato del
personal de los empleados profesionales, ni de apoyo. En cuanto a los elementos
culturales del personal , que en su mayora son condicionados por los elementos
culturales, se citan los siguientes.

1. El conformismo: ante la negacin al cambio, el personal asume actitudes

conformistas adaptndose a una serie de irregularidades administrativas dentro de
la organizacin.

2. La apata y la desidia hacia los trabajos encomendados: es evidente en un

considerable porcentaje del personal. Los factores citados son producto de la
burocracia de los procesos administrativos; el valor agregado en los trabajos es
escaso.

3. La relativa participacin en los rituales y ceremonias de la organizacin: al citar

esta caractersticas se evidencia la debilidad del contrato psicolgico existente
entre la organizacin y sus miembros.

Los elementos culturales identificados y explicados repercuten en los climas de

trabajo de forma directa ya que ellos hacen que el personal convivan en la
organizacin en un clima organizacional poco favorable.

Debe recordarse que el clima organizacional es el reflejo de la cultura ms

profunda de la organizacin; en la forma que los trabajadores perciben a la misma,
as ser su identificacin, productividad y satisfaccin en la actividad
desempeada.

La autora, a travs de la identificacin y descripcin de los elementos culturales

que afectan la eficacia del personal, manifiesta su posicin en este trabajo por la
teora del Clima Organizacional de Likert, ya descrita al inicio de este captulo. Es
evidente que la relacin trabajadores - procesos administrativos y condiciones
organizacionales en el INO, forman un tringulo que debe ser observado de
manera directa y con mucho detenimiento, ya que de ellos depender el clima
organizacional.