Webuycars - en Busca de Un Crecimiento Renovado en Sudáfrica - EStrategia

Caso: EG0009
Versión: 18/05/2022
Caso
WeBuyCars
En busca de un crecimiento
renovado en Sudáfrica
ISSN: 2594-116X
Faan van der Walt, cofundador y director general de WeBuyCars (en adelante, wbc), se detuvo
junto a la ventana de su oficina con vista al megasalón de ventas en Centurion, cerca de Johan-
nesburgo, Sudáfrica. Eran las once de la mañana de un martes, a principios de 2020, y el salón
de ventas bullía de gente en busca del automóvil apropiado.
Luego de unos minutos, Faan se apartó de la ventana y se sentó en su escritorio. Abrió su compu-
tador portátil y revisó algunas de las cifras que compartiría con su equipo en la reunión habitual
de los lunes por la mañana. Los datos mostraban que wbc representaba casi el 8% del mercado
de autos usados en Sudáfrica, con adquisiciones diarias de hasta 300 vehículos, lo que la conver-
tía en una de las mayores cadenas de concesionarios de automóviles de segunda mano del país.
De 2015 a 2020, la empresa había crecido entre un 50% y un 60% año tras año. Estos resultados
hacían que Faan se sintiera inmensamente agradecido, dado el difícil clima económico de Sudá-
frica. En la reunión del lunes anterior, se informó que su equipo había vendido, por tercera vez
en medio año, más de 6.000 autos en un mes. La empresa estaba en efecto en camino de alcan-
zar el objetivo de vender 10.000 vehículos al mes en el 2021.
Faan alzó la mirada hacia las fotos de autos clásicos expuestas en su pared. Desde su creación
en 2001, el equipo de WBC siempre había buscado innovar para poder mantener tasas de creci-
miento robustas. Faan no pudo evitar preguntarse cuál sería la próxima fuente de crecimiento. En
la reunión de la víspera se había distribuido un informe que ofrecía perspectivas sombrías para
el negocio: “las ventas globales de automóviles seguirán creciendo, pero la tasa de crecimiento
Este caso fue preparado por el Dr. Jako Volschenk (University of Stellenbosch Business School), el Prof. Ezequiel Reficco (EGA-
CRÉDITOS
DE Business School, Tecnológico de Monterrey) y Laura Sinclair (University of Stellenbosch Business School). Los casos de
AUTORÍA
enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejem-
plos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y
para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail.com.
Los autores agradecen a Webuycars la concesión de entrevistas y el suministro de materiales para el caso, que fue escrito con el propósito de es-
timular la discusión en el aula más que para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa o estratégica.
Copyright © 2022 EGADE Business School. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en sistemas de recupera-
ción, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación,
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anual bajará del 3,6% de los últimos cinco años a alrededor del 2% para el 2030”.1 Los informes
también indicaban que en zonas de alta de densidad se daría una migración hacia soluciones de
movilidad compartida o servitización.2 Faan se preguntaba si un modelo de suscripción podría
permitirle a wbc sacar provecho de esta tendencia y relanzar su crecimiento.
LA inDUStRiA DE AUtoS USADoS
En 2020, WeBuyCars competía con los concesionarios asociados a las ensambladoras automo-
trices, que ofrecían sólo unidades nuevas, menos marcas y precios relativamente inflexibles, pero
con altos estándares de servicio y mercadeo. Y por otro lado con los concesionarios independien-
tes, que podían ofrecer una mayor variedad de marcas, pero tenían limitadas existencias dispo-
nibles y tendían a suscitar poca confianza entre los consumidores.3
En Sudáfrica, cada ciudad y cada pueblo contaba con concesionarios de vehículos nuevos y usa-
dos. La ubicación era un factor de éxito crucial para concesionarios pequeños; prácticamente no
había ciudad que no tuviese cientos de ellos a lo largo de sus carreteras principales y secundarias.
Para el 2020 había en el país alrededor de 1.800 concesionarios de vehículos nuevos y cerca de
9.000, de autos usados. De hecho, era difícil estimar con exactitud este número en un momento
determinado, dado lo fácil que era para cualquier persona abrir un concesionario.
En la percepción general del mercado, era mejor venderle un auto a un comprador particular que
a un concesionario. Esta percepción provenía de varias dinámicas subyacentes en los sectores de
venta de vehículos nuevos y usados.
≈ Por ejemplo, cuando alguien llegaba a un concesionario de vehículos nuevos o usados a
comprar un auto, esperaba obtener lo máximo posible por el suyo en canje y pagar lo me-
nos posible por el nuevo (o el usado). Los concesionarios de autos nuevos solían tener un
pequeño margen sobre el precio de venta que podían descontar durante las negociacio-
nes (entre el 5 y el 10% del precio de catálogo). Para cerrar una venta, un concesionario
de automóviles nuevos podía ofrecer un descuento sobre el precio o, en lugar de renun-
ciar a parte de su margen de descuento, podía ofrecerle al vendedor un valor de canje
más alto por su auto actual. Era más fácil ofrecerle un buen trato al comprador cuando
no se perdía margen con el canje, por lo que los concesionarios preferían vender autos
sin tener que comprar los canjeados. Los concesionarios de automóviles usados tenían
un margen similar en el precio de sus vehículos, del 5% o más.
≈ El vendedor suele conocer al detalle el estado del vehículo, y sus pequeños problemas
—como que “la marcha reversa que no entra bien” o “la rueda delantera izquierda que
vibra a alta velocidad”—, que son invisibles al comprador. Esto complicaba el sector, en
dos dimensiones:
• En primer lugar, esa asimetría de información generaba para los concesionarios
el riesgo de comprar “limones” –en inglés coloquial, un “limón” es un auto usado
defectuoso–. Saber evaluar un auto correctamente era una destreza esencial para
p. 2 los revendedores de autos. Los ejecutivos de ventas de automóviles nuevos estaban
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entrenados solo para vender autos nuevos, y a menudo carecían la habilidad de va-
lorar con precisión los de canje. Para cubrirse de ese riesgo, los concesionarios asu-
mían que compraban un vehículo defectuoso [“limón”], y por ello los vendedores de
autos usados en buen estado a menudo solían obtener un precio inferior al óptimo.
• En segundo lugar, la misma asimetría de información generaba incentivos para
conductas oportunistas en concesionarios de vehículos usados, lo que les gene-
ró una mala reputación. Esos incentivos perversos eran tan fuertes, que hasta el
premio Nobel George Akerlof, escribió sobre el tema 4. El problema no pasó desa-
percibido en la cultura popular: la expresión “¿le comprarías un auto usado a esta
persona?” se usa para poner en duda la confiabilidad de alguien 5. La desconfian-
za hacia los concesionarios era generalizada, y algunos indicios sugería que la ten-
dencia se profundizaba6. Por todo esto, no sorprende los vendedores de vehículos
usados mirasen a los concesionarios con desconfianza.
≈ La regulación de concesionarios pequeños era casi inexistente, y eran habitual en el
sector las prácticas poco escrupulosas. La rentabilidad de pequeños concesionarios de
vehículos usados consistía en comprar a bajo precio y vender a precio alto; por ello, los
vendedores debían pasearse de un concesionario a otro intentando conseguir un precio
más alto por su auto. Además, venderle a un concesionario de automóviles de segunda
mano a menudo implicaba tener que comprar su siguiente auto en ese mismo conce-
sionario, lo cual generaba una fricción adicional. Esto se conocía popularmente como
el “dilema del trade-in”.
No muchos podían permitirse comprar un auto nuevo sin financiación, y lo mismo ocurría con
los usados. Para maximizar ventas, los concesionarios de vehículos de segunda mano se concen-
traban en los autos que se podían financiar, y dudaban en comprar los autos de segunda mano
más antiguos, ya era difícil revenderlos con financiación. Por regla general, solo podían finan-
ciarse autos con menos de diez años de antigüedad, aunque en última instancia esto dependía
del banco y del vehículo en cuestión.
A los concesionarios les resultaba difícil y laborioso buscar y adquirir unidades usadas. Com-
prarle un automóvil a un propietario particular requería mucha experiencia, y desplazarse hasta
donde se hallaban los vendedores suponía retirar a alguien del salón de ventas. La habilidad de
evaluar un auto de manera rápida y precisa era muy valorada en el sector; ese perfil era escaso
y su contratación era costosa. Quienes contaban con esta habilidad a menudo preferían abrir su
propio negocio.
En los últimos años habían ingresado al negocio plataformas en línea que intermediaban en-
tre oferta y demanda para disminuir fricciones y facilitar la conexión, a cambio de comisiones o
cuotas de suscripción y/o publicidad. Sin embargo, no tenían inventario propio7. Los vendedo-
res tendían a evitar los mercados privados, como Gumtree (www.gumtree.com) u olx (www.olx.
com). Además de la limitación de sólo se hacían transacciones en efectivo, existía el riesgo de
fraude y se generaban dificultades con las inspecciones técnicas y la matriculación de vehículos.
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Aunque en estas plataformas podía conseguirse un mejor precio, el proceso solía ser más largo
que vendérselo a un concesionario.
“En esta industria, WBC es una anomalía interesante”, pensó Faan. “Pese a que existen tantas
opciones, WBC consigue destacarse como la preferida”. En un estudio de percepción llevado a
cabo en 2019, más de cinco de cada diez clientes mencionaron a WBC en su top of mind del ne-
gocio de automóviles usados (véase Anexo 1: La fuerza de marca de WBC, comparada con sus
competidores.)
LoS PRimERoS AñoS
Faan y su hermano mayor, Dirk, siempre fueron aficionados a los automóviles. Faan recordaba
que, durante su infancia, el auto de la familia era viejo, poco fiable y se averiaba con frecuencia.
Su padre enseñó a los hermanos a reparar autos, una destreza que fueron desarrollando con los
años. En 1998, a los quince años, Faan compró su primera moto por ZAR 400 (USD 1 = ZAR 5).
“Me encantaba trabajar en ella y planear cómo mejorarla y venderla”. Pero fue con su segunda
motocicleta que Faan se dio cuenta del potencial de ganarse la vida con la compra y venta de ve-
hículos. “Compré una XT500 por ZAR 800 y la vendí por ZAR 1.400. Eso me hizo ver que esto
podría funcionar”. Faan y Dirk continuaron comprando, arreglando y vendiendo vehículos mien-
tras realizaban sus estudios superiores.
Mientras estudiaba para obtener el título de maestro, Faan, conoció a John Mills, quien sería un
amigo para toda la vida, conocedor del sector y, más adelante, director general de WBC. Al re-
cordar esos años, Mills comentó que:
Al comienzo de su segundo año de estudios (1993), Faan consiguió el contrato para ges-
tionar la cafetería del hostal universitario. Necesitaba un auto para transportar mercade-
ría. El primer auto de Faan fue un Volkswagen 412 azul, pero lo vendió poco después de
comprarlo. Nunca conservaba un auto por mucho tiempo antes de venderlo muy renta-
blemente; entonces, volvíamos a caminar. Siempre estaba buscando expandir el negocio.
En un momento dado, Faan compró un Volkswagen Golf, y luego otro. Todavía bromea-
mos diciendo que Faan fue el primer “comprador” y que yo fui el primer “conductor”.
Esas experiencias fueron un primer piloto del modelo de negocio de WBC, y definieron los dos
roles clave. El “comprador” visitaba a las personas que querían vender su vehículo, lo inspeccio-
naba y, si estaba en buen estado y a precio razonable, lo adquiría para revenderlo. El “conductor”
llevaba el automóvil adquirido hasta las instalaciones de WBC. Esto modelo permitía a los ven-
dedores deshacerse de sus vehículos usados desde la comodidad de sus hogares, sin tener que
llevarlos a WBC.
En los años 1990, Faan buscaba buenas unidades en la sección de anuncios clasificados de un
p. 4 periódico llamado Junkmail. Según recordó Mills:
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Faan se levantaba a las cinco de la mañana para comprar el Junkmail en cuanto salía de
la imprenta. Revisaba los anuncios y decía: “Vale, este, y ese, y ese podrían funcionar”.
Luego, entre una clase y otra, Faan empezaba a llamar a los vendedores. Una vez que
lograba concertar una cita con el vendedor, se reunía con la persona, inspeccionaba el
vehículo él mismo y ofrecía dinero en efectivo por el auto.
En opinión de Mills, ofrecer dinero en efectivo era otro componente importante del modelo de
negocio emergente. “Ofrecer un valor justo en efectivo no solo generaba confianza”, explicó, “sino
que también le ofrecía al vendedor la posibilidad de cobrar sin largas e improductivas negocia-
ciones. Para poder hacer esto, Faan desarrolló la poco frecuente habilidad de tasar los autos en
el acto”.
Luego de finalizar sus estudios, en 1997, Faan comenzó su carrera docente. El negocio crecía de
manera orgánica a través de la compra y venta, pero Faan pensaba que para crecer más rápido
y de forma sostenida necesitaba una importante inyección financiera. Por desgracia, los bancos
no estaban interesados en financiar este tipo de negocio.
En 1998, Faan y su esposa decidieron ir al Reino Unido a dar clases y ahorrar capital para hacer
crecer el negocio. Además de su trabajo diario, Faan compraba y vendía vehículos, y aprendía del
mercado británico para adquirir experiencia. Por su lado, Dirk seguía con el negocio en Sudáfrica
mientras terminaba su carrera de mercadotecnia. En el año 2000, Faan y su esposa regresaron
a Sudáfrica con ZAR 300.000 ahorrados, una cifra que les permitió ampliar su negocio. Mills
recuerda bien ese momento: “Poco después de regresar, Faan dejó su trabajo de maestro y se
dedicó por completo a su negocio. Esto fue un gran paso para él”.
Uno de los primeros obstáculos fue elegir un nombre apropiado para la empresa. Los hermanos
tuvieron muchas sesiones de lluvia de ideas y opiniones diferentes, pero al fin lograron ponerse
de acuerdo con el nombre WeBuyCars. Para promocionar su nuevo negocio, en 2001, los herma-
nos lanzaron su primera página web y colocaron anuncios en vallas publicitarias.
imPULSo oRGánico AL cREcimiEnto
Después de fundar WBC en 2001, los hermanos compraron su primera propiedad, un pequeño
lote en Pretoria East. Los hermanos compraban vehículos al público durante la semana, los al-
macenaban en sus nuevas instalaciones y los revendían en el mercado dominical de la feria de
automóviles de Pretoria. Al poco tiempo, algunos concesionarios pequeños se dieron cuenta de
que podían comprar los vehículos directamente a WBC. Esto les ahorraba mucho tiempo, ya que
no tenían que ir en busca de buenas unidades usadas, ni esperar a que los clientes vendieran los
suyos directamente en el concesionario.
Pese a tener un mercado dispuesto, los hermanos estaban cortos de dinero y solo podían comprar
p. 5 los autos con el efectivo que tenían en mano, ya que para entonces los bancos se negaban a con-
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siderar la posibilidad de financiar a concesionarios de automóviles. Para superar esa limitación,

los hermanos van der Walt y los concesionarios concibieron la herramienta de garantías para la
compra de vehículos. Así lo explicó Mills:
Fue entonces cuando el concesionario de usados les dijo a Faan y Dirk: “Oigan, ¿por
qué traen sus autos al mercado? Yo los voy a comprar de todos modos. Mejor, llámen-
me directamente”. Es decir, nos daban garantías de compra. Las ventas de esos años
tendieron a darse en base a garantías. Llamas al concesionario y obtienes su garantía
de que va a comprar el carro. El acuerdo era que debías mostrarle el auto y, si era lo que
describiste de antemano, entonces tenías la garantía de que recibirías el dinero. Así, es-
tablecimos excelentes relaciones. El ahorro de tiempo entre la compra de un auto y su
venta permitía a Faan y Dirk acceder a una franja más amplia del mercado. Ya no esta-
ban limitados a autos de ZAR 10.000 o ZAR 15.000; ahora podían comprar vehículos
de ZAR 30.000 o ZAR 40.000.
Esta innovación consolidó la asociación entre WBC y los concesionarios, facilitando transaccio-
nes más fluidas y eliminando los cuellos de botella financieros para ambas partes. Con el paso del
tiempo, WBC mejoró la administración de su tesorería, adquirió más experiencia y desarrolló más
confianza. Los hermanos empezaron a comprar más “cerezas” 8 (vehículos excelentes que sabían
que se venderían rápido) sin llamar antes al concesionario a pedir una garantía.
Con el tiempo, los concesionarios se percataron de que los hermanos tenían existencias disponi-
bles y se desplazaban hasta su locación, en lugar de esperar que los autos llegaran a ellos. Una ma-
ñana, entre semana, al llegar Faan al portón del lote donde se almacenaban los vehículos, vio una
fila de vendedores de usados que esperaban ver el inventario que WBC tenía disponible. Faan se
dio cuenta de que tenían que construir un almacén de exhibición en donde los concesionarios pe-
queños pudieran ver todo su inventario. En 2010, los hermanos compraron un terreno en Pretoria
East y construyeron su propio almacén con capacidad para cien vehículos. Mills lo recuerda así:
Siempre volvemos a contar la historia de ese primer día. Teníamos todos aquellos au-
tos ahí... y los pusimos a dos metros de distancia, y con sus puertas a medio abrir, para
que el almacén diera una buena imagen. Había quizás unos cuarenta autos en ese mo-
mento... Apartábamos los autos como a espinas de pescado... para que pareciera lleno.
Y le dije a Faan: “¿Cómo vamos a llenar este lugar?” Y Faan me dijo: “John, si podemos
mantener este número de autos constante, estaremos bien”. Y así fue. Estábamos bien...
por lo rápido que movíamos los autos. Durante un tiempo, pudimos vender el 50% de
los vehículos que entraban en su primer día en el almacén.
p. 6
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EL nEGocio REPUntA: “cEREzAS”, “LimonES”

y UnA BASE DE cLiEntES máS AmPLiA
Aunque al principio el equipo pensó que sería imposible llenar el almacén, seis meses después tu-
vieron que comprar el terreno vecino para poder satisfacer la demanda. El modelo de negocio de
WBC era sencillo: compraban vehículos al público a un precio razonable, y los revendían a con-
cesionarios de usados con un pequeño margen de rentabilidad. Esto les gustaba a los concesiona-
rios; los de vehículos nuevos preferían que los clientes vendieran su auto viejo a WBC, lo que les
permitía negociar solamente el precio del auto nuevo. Lo mismo ocurría con concesionarios de
autos usados: WBC les permitía concentrarse en vender, sin preocuparse por conseguir inventario.
Como los concesionarios de autos usados solo estaban interesados en las “cerezas”, los hermanos
Van der Walt solo buscaban comprar vehículos que sabían que los concesionarios comprarían.
Un día llegó al almacén un cliente que quería comprar, directamente a WBC, un auto por el que
los concesionarios habían mostrado poco interés. Los hermanos dudaron, porque hasta enton-
ces solo habían vendido a concesionarios; la venta al público no formaba parte de su modelo de
negocio. Este incidente cambió su manera de pensar: descubrieron que existía un mercado de
autos que no eran “cerezas", desatendido por los concesionarios. Según explicó Faan:
Nos dimos cuenta de que había un mercado para todo tipo de vehículo, siempre que
se ofrezca al precio adecuado, especialmente en la sociedad desigual en la que vivimos.
Queríamos atender a todo el mundo: desde quien puede permitirse un Porsche de ZAR
900.000 en excelente estado, hasta quien solamente puede llegar a comprar un Citi Golf
de ZAR 40.000. (Véase Anexo 2: Porsche remite vendedores a WBC).
Faan y Dirk querían hacer crecer el negocio de manera orgánica y adaptarse a los retos que se
presentaran en el camino. Durante los primeros once años del negocio, los dos hermanos com-
praron todos los vehículos ellos mismos y su disponibilidad personal se volvió un cuello de botella
para el crecimiento. Además, la decisión de empezar a vender autos al público hizo más comple-
jo el modelo de negocio: “De repente, tomamos conciencia de que teníamos que vender los autos
nosotros mismos y que debíamos venderlos de otra manera. Así es que tuvimos que contratar
vendedores”, recuerda Mills. Pronto descubrieron que la venta no era el único cuello de botella,
y WBC contrató a su primer comprador adicional. Según comentó Faan:
Designar a los compradores idóneos se convirtió en una prioridad, ya que representa-

ban la esencia de nuestra empresa. Un comprador demasiado agresivo podía alejar a
los clientes, y otro demasiado laxo podía no prestar atención a detalles problemáticos, y
acabar costándonos dinero por malas evaluaciones de vehículos o malas negociaciones.
Elegir personas que compartan nuestros mismos valores, y darles capacitación perma-
nente, fue y sigue siendo clave para nosotros.
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Los compradores eran un componente fundamental del modelo WBC, según explicó Mills:
Si el comprador trata de ser demasiado preciso, complica demasiado las cosas. Esto no
es una “ciencia exacta” --por eso el 95% de los candidatos proviene de otras industrias.
Se busca una persona que tenga la capacidad de convertirse en el cliente y de adoptar
su personalidad. Pronto llegamos a la conclusión de que buscábamos un tipo de perso-
nalidad flemático: alguien que esté igualmente cómodo hablando con un doctor de San-
dton9, o con un trabajador de Danville10 que necesita vender su bakkie 1400 [camioneta
pick-up] “pimpeada” (tuned-up).
La política de WBC consistía en pagar un precio razonable por las unidades que compraba se-
gún las condiciones del mercado, sin aprovecharse de la falta de experiencia o conocimiento del
cliente (véase Anexo 3: Comentarios de clientes en el sitio web de WBC). Los hermanos Van
der Walt creían que eso era fundamental para ganarse la confianza del público, y alejar a WBC
del estigma de los concesionarios que pagaban lo menos posible. Uno reto particular era que el
valor de canje de un vehículo 11 no siempre era un buen indicador de lo que realmente valía. Por
ejemplo, un Toyota Fortuner a menudo valía más que el valor de canje sugerido. Los precios de
los vehículos estaban influidos por la marca, el modelo, la reputación de fiabilidad, el costo de las
revisiones, la disponibilidad de piezas de repuesto y otros factores relacionados con las preferen-
cias de los consumidores. Los hermanos advirtieron que tomar mejores decisiones, necesitarían
más datos. Así es que, en 2015, comenzaron a elaborar hojas de cálculo de Microsoft Excel con
los datos específicos de los vehículos que compraban.
WeBuyCars siguió acudiendo directamente a los vendedores para ver sus vehículos, de modo que
estos no tuvieran que desplazarse hasta el concesionario. Además, WBC pagaba a los vendedores
de inmediato, obtenía la propiedad del vehículo y gestionaba el cambio de matrícula. En opinión
de los vendedores, esto reducía de manera significativa el riesgo, el tiempo y el esfuerzo requeri-
do para vender sus unidades usadas.
LA ExPAnSión A niVEL nAcionAL
Los almacenes de WBC tendían a ubicarse cerca de autopistas y de grandes intersecciones, a fin
de maximizar su visibilidad y acceso. WeBuyCars abrió su primer almacén en Ciudad del Cabo
(Cabo Occidental). Al año siguiente, abrió su primer almacén en Durban (Kwa-Zulu Natal) y, en
octubre de ese año, compró su segundo almacén en Centurion (Gauteng). Este almacén fue nom-
brado “supermercado de autos”, y usualmente renovaba su inventario completo cada quince días
(véase Anexo 6: El “supermercado de los autos”).
En rápida sucesión, WBC abrió un segundo almacén en Ciudad del Cabo (enero de 2018), com-
pró otro almacén en Johannesburgo Sur (diciembre de 2018), abrió un almacén más pequeño en
Port Elizabeth (julio de 2019), abrió un segundo almacén en Durban (julio de 2019) y se reubicó
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en un almacén recién construido en Pretoria East (agosto de 2019) (véase Anexo 4: Presencia
de WeBuyCars en el territorio nacional).
Para aumentar su visibilidad, WBC abrió diecisiete kioskos de compra (véase Anexo 5: ¿Qué
es un kiosko de compra?) en lugares selectos de Sudáfrica. Los puntos de compra se ubicaban a
menudo en lugares donde WBC no tenía presencia y donde había mucha circulación de público,
como los centros comerciales. Según Faan, los kioskos generaban solo el 2% del total de unidades
compradas por WBC, pero abrieron la puerta al crecimiento en ciudades y pueblos pequeños, ya
que daban presencia y visibilidad a la marca con bajos costos de funcionamiento.
El número de empleados también creció junto al número de unidades compradas y vendidas (véa-
se Anexo 7: Crecimiento en número de empleados y unidades vendidas). En promedio, los com-
pradores adquirían alrededor de cuarenta vehículos al mes (frente a un promedio de la industria
de once al mes). La cantidad promedio de vehículos vendidos por cada ejecutivo de ventas era
de unos treinta al mes (frente a un promedio en la industria de ocho vehículos al mes) (véanse
Anexo 8: Estructura de costos operativos de los concesionarios de automóviles en Estados Uni-
dos, y Anexo 9: Promedio de días de inventario y datos de compra/venta). El número de vehí-
culos comprados y vendidos cada mes tendían a estar en equilibrio: WBC vendía prácticamente
todos los vehículos que compraba cada mes –lo que significaba que sus ventas mensuales esta-
ban limitadas por el volumen de sus compras.
EL DESEmBARco En EL mUnDo PUnto.com
Hasta el 2014, Faan y Dirk eran propietarios del 100% de WBC, y la habían hecho crecer de ma-
nera orgánica. Aunque WBC tenía muchos activos, la mayor parte de su flujo de caja se reinvertía
en el inventario del salón de ventas. “Por ese entonces, nos dimos cuenta de que teníamos que
ampliar nuestra participación de mercado y, para eso, necesitábamos una importante inyección
de capital con el ingreso de socios estratégicos”, recordó Faan. En 2017, un fondo de capital de
riesgo accedió a comprar una participación del 40% en la empresa. Además de la inyección de
capital, los inversores aportaron experiencia técnica y gerencial para escalar el negocio mediante
la digitalización de los procesos, la captura de eficiencias, el establecimiento de departamentos
y la contratación del personal adecuado. Según comentó Faan:
Cuando los inversores nos visitaron por primera vez, quisieron saber dónde estaba el
departamento financiero... Nuestra única reacción fue preguntarles: “¿Cuál departa-
mento financiero?”
Efectivamente, la inversión pareció dinamizar el crecimiento: en 2017, la cantidad de unidades

compradas y vendidas creció un 73%, seguido de un 60% en 2018 y un 48% en 2019. En los años
siguientes, WBC decidió transformar digitalmente el negocio para dar respuesta a varios de los
retos la empresa tenía por delante. Los hermanos van der Walt veían oportunidades de mejora
p. 9 en la gestión de inventarios, en el marketing digital, en el uso eficaz de datos, en la captura de
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economías de escala y la obtención de datos financieros precisos en tiempo real. El primer pro-
ceso empresarial crítico que querían automatizar era la gestión de inventario. Luego de depurar
los datos disponibles, el científico de datos de la empresa los utilizó para crear capacidades de
inteligencia artificial y aprendizaje automático (machine learning), lo que permitió a WBC de-
terminar el precio de compra de un usado segundos después de que el vendedor potencial llenase
un formulario en línea. Esta innovación generó un fuerte crecimiento de las visitas al sitio web.
El sitio web se convirtió en el primer punto de contacto de muchos clientes con la empresa. We-
BuyCars utilizó parte de la ampliación de capital para modernizar su sitio web, mejorar la captu-
ra de datos y la identificación de clientes potenciales. El lanzamiento del sitio web renovado, en
enero de 2019, generó un aumento del 40% en visitantes únicos y del 67% en pistas de clientes
potenciales. El nuevo sitio web buscaba capturar suficiente información para hacer viable la toma
de decisiones, pero sin llegar a frustrar al cliente. Permitía a los interesados solicitar financia-
ción a los cuatro mayores bancos de Sudáfrica12 y recibir una respuesta en cuestión de segundos.
También ofrecía una estimación de lo que la empresa ofrecía pagar por los vehículos de canje. Si
el cliente aceptaba la oferta preliminar, WBC concertaba una cita y enviaba un comprador (y un
conductor) para evaluar el vehículo. El proceso le ahorraba tiempo tanto al cliente como a WBE,
permitía a la empresa comprar más autos, e incrementar su rotación de inventario.
A principios del 2020, WBC lanzó subastas en línea para concesionarios.13 En marzo, lanzaron
la venta en línea al público. El objetivo principal era vender a particulares en toda Sudáfrica, es-
pecialmente en las zonas sin almacenes de WBC. Esto nunca se había hecho con vehículos de se-
gunda mano en Sudáfrica. WBC se había convertido en una marca que generaba confianza a los
consumidores, y tenía entre sus proveedores la reputación de tener prácticas éticas. Por ejemplo,
se pagaba a los proveedores contra entrega de factura, y en la empresa era sabido que Faan se
impacientaba si estas facturas no se pagaban con prontitud.
A medida que la empresa fue adquiriendo una mayor presencia en el mundo virtual, surgió la
necesidad de una mayor transparencia, especialmente de cara a los clientes que compraban un
auto usado sin haberlo conducido antes. Un año antes de poner en marcha la venta en línea, WBC
firmó un acuerdo con Dekra, una empresa independiente especializada en la inspección técnica
de vehículos, para que realizara una evaluación completa de cada automóvil que WBC compraba.
Tras la inspección, Dekra emitía un informe detallado en el que se enumeraban todos los cono-
cidos defectos del auto, destinado a posibles compradores.
En el 2019, WBC entró en algunas alianzas estratégicas para complementar su oferta y facilitar
la compra de los vehículos. Por ejemplo, todos los autos que se compraban en WBC tenían una
semana de seguro gratuito con OUTsurance (una compañía de seguros a corto plazo). La empre-
sa también creó un espacio en sus almacenes para que sus aliados ofrezcan productos de valor
agregado a precios competitivos, tal como dispositivos de seguimiento de vehículos, seguros y
garantías ampliadas. Gracias a esas alianzas, los clientes obtenían un mejor producto en el salón
de ventas de WBC que el disponible en cualquier otro lugar. El hecho de contar con financiación
p. 10 y con otras ofertas complementarias en el lugar, permitía a los clientes sacar sus vehículos del
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almacén dos horas después de su decisión de compra. En contrapartida, WBC obtenía una comi-
sión por las ventas de sus socios estratégicos.
También en el año 2020, WBC advirtió que solo el 15% de sus vehículos podía financiarse por
medio de los cuatro grandes bancos. Por ello, estableció una alianza estratégica con Capitec Bank,
el mayor banco minorista de Sudáfrica, para ofrecer a sus clientes un producto llamado purpose
lending [“préstamo con propósito”]. El objetivo era ayudar a clientes que no podían obtener un
tradicional préstamo prendario por parte de un banco, o a aquellos que preferían los préstamos
sin garantía por sobre los prendarios. Capitec sabía que esos préstamos sin garantía se utilizaban
para comprar vehículos. Pero, según los datos del banco, el riesgo de estos préstamos no pren-
darios dirigidos a la compra de autos era menor que el de otro tipo de préstamos personales, que
no requieren especificar su finalidad. Por lo tanto, Capitec podía ofrecer tasas muy competitivas
a los clientes de los almacenes de WBC.
EL cAmino PoR REcoRRER
Faan volvió la vista hacia su computador y reflexionó sobre el rumbo que quería darle al negocio.
Dudaba si el camino para seguir aumentando ingresos sería el abrir más almacenes. Como WBC
ya tenía suficientes almacenes en las principales ciudades de Sudáfrica, se preguntaba si el cre-
cimiento vendría a través de sucursales medianas (de 300 a 500 vehículos) y pequeñas (<300
vehículos) en áreas de menos densidad poblacional. A principios de 2020, había dado instruc-
ciones a Dirk y a miembros de su comité ejecutivo para que propusieran ideas innovadoras para
mantener el crecimiento. En la reunión de la víspera, el equipo había reportado los resultados de
su investigación. Un área potencial de crecimiento era la servitización (vender la funcionalidad
de un producto en lugar del producto como tal).
Los informes de industria indicaban que los países desarrollados ya estaban experimentado un
cambio en la manera en que la gente se desplazaba. En lugar de tener un vehículo propio, cada
vez más consumidores estaban migrando a modelos que hacían posible alquilar autos de otros
particulares de forma ágil por horas, o utilizar espacio ocioso en autos de terceros en viajes com-
partidos. En la reunión del lunes, Dirk había puesto la idea en la mesa de discusión:
Notamos un claro cambio en los mercados maduros hacia el uso de auto compartido,
que es más amigable hacia el medio ambiente. Hay varias opciones que permiten com-
partir autos de forma flexible que resultan atractivas para las generaciones más jóvenes,
quienes no ven ninguna razón para poseer un vehículo.
Dirk sintió que se perfilaba una oportunidad emergente en un modelo adaptado de auto compartido:
¿Qué tal si pudiéramos ofrecer una experiencia de movilidad al consumidor, quizás con
base en una suscripción, que le diera acceso a todos los vehículos del almacén, en lugar
p. 11 de una sola transacción de venta, que requiere capital por adelantado? Para ofrecer una
Caso: EG0009
experiencia única, podríamos ofrecer la opción de cambiar el vehículo de suscripción por

otro, si las necesidades cambian. Por ejemplo, si un cliente quiere cambiar su moto por
una camioneta pick-up, o su Combi por un Porsche. Imaginen esto: una familia crece y
necesita un vehículo más grande; podemos dárselo simplemente cambiando su vehículo
por otro y ajustando su pago de suscripción mensual. Podemos alquilar vehículos a los
consumidores por un día, y hasta por un año, de acuerdo con sus necesidades y con base
en los vehículos disponibles en los distintos almacenes. Una suscripción premium podría
conceder a los suscriptores un acceso ilimitado a los autos de mayor valor, mientras que
las suscripciones menos costosas podrían limitar el acceso a unidades de menor valor,
la frecuencia de los canjes o el total de horas de acceso. Además de la libertad de acce-
der a una variedad de vehículos, el cliente no tendría que lidiar con las complejidades de
poseer un auto, como el seguro, el mantenimiento y otros aspectos que quitan tiempo.
Sin embargo, el modelo de suscripción pondría a WBC en competencia con otros medios de trans-
porte (véase Anexo 10: Diferentes opciones de transporte en Sudáfrica). El equipo de Dirk elabo-
ró un lienzo de estrategia (strategy canvas) para comparar las diferentes soluciones de movilidad
detectadas en el mercado (véase Anexo 11: Factores considerados por los clientes).
El equipo pensaba que la opción de suscripción podría ser rentable. Dirk argumentó que “cambiar
el negocio de ingresos transaccionales a ingresos recurrentes, basados en suscripción, pondría a
WBC en una trayectoria diferente”. La opinión predominante era que podían convertir un conjun-
to de activos improductivos y de costos hundidos en un sólido flujo de caja con muy poco esfuerzo
adicional. Sin embargo, el uso compartido de vehículos no formaba parte del modelo de negocio
actual de la empresa y no estaba claro el impacto que tendrían sobre las operaciones. En opinión
de Dirk, “podríamos rotar vehículos entre la división de suscripción y la de venta de autos, para
evitar así los enormes gastos que implica tener vehículos ociosos en el almacén”.
Anticipándose a la propuesta del equipo de Dirk, el equipo de finanzas ya había calculado la tasa
interna de rendimiento, para ayudar a la dirección a determinar si WBC debía embarcarse en
esta nueva línea. Según reportaron, los márgenes de un modelo de servitización serían modes-
tos, ya que habría que absorber varios costos directos e indirectos. El margen estimado fue del
10% al 15%.14
Dirk argumentó que “para ser rentables, tendríamos que buscar volumen de operaciones, lo cual
requeriría de nuevos sistemas, personal y más inversión en mercadeo —por mencionar solo al-
gunos factores”. Si bien los márgenes no eran lo que esperaba, Dirk seguía viendo potencial en
la idea: “Los beneficios son importantes, pero no lo único. Debemos decidir si este cambio es
útil para poder mantener nuestra ventaja, y mantenernos dos pasos delante de la competencia”.
La dirección comprendió que entrar en este nuevo negocio conllevaría nuevas inversiones. We-
BuyCars tendría que desarrollar una infraestructura para gestionar todo el ciclo de vida de la sus-
cripción, desde la contratación inicial (front-end), su administración y liquidación (back-end), lo
p. 12 que requeriría mayor integración con los sistemas de los bancos, y mucho más. El viaje de inte-
Caso: EG0009
racción de los clientes con la empresa (customer journey) también sería más largo, ya que nece-
sitarían atención y servicios a lo largo de toda la vida de suscripción.
Dado que WBC mantendría la propiedad de los autos alquilados, el riesgo operativo aumenta-
ría. Según explicó, “el auto de alquiler tendría que tener licencia, estar asegurado y equipado con
una unidad de rastreo, entre otros ajustes por hacer”. Para gestionar el nuevo riesgo operativo,
WBC tendría que proteger sus vehículos: en primer lugar, de accidentes, por lo que OUTsurance
desempeñaría un papel importante; y en segundo lugar, de los robos, por lo que la alianza con
Netstar (una empresa de rastreo de vehículos) sería muy útil. Como Netstar y OUTsurance ya se
hallaban en los almacenes, se podría instalar un dispositivo de Netstar mientras OUTsurance le
elabora un presupuesto de póliza de seguro al cliente.
momEnto DE DEciSionES
Faan consultó un artículo de un analista sudafricano que había dejado abierto en su computador
el día anterior. Este ofrecía una buena visión general del modelo de negocio de WBC:
WeBuyCars es una empresa bien posicionada, muy competitiva, con espíritu empren-
dedor y una impresionante trayectoria de veinte años. Es una compradora y vendedora
de vehículos usados con gran experiencia, y opera por medio de un modelo de negocio
verticalmente integrado, que incluye comercio electrónico, basado en datos y tecnolo-
gía, y una fuerte infraestructura física con presencia en todo el territorio nacional, que
incluye siete “supermercados de autos” y diecinueve “kioskos de compra”.
Como marca conocida y reputada, WeBuyCars ofrece una alternativa fiable, accesible y
conveniente que facilita vender o comprar un vehículo. Sus valoraciones de vehículos
usados se basan en inteligencia artificial y no en las opiniones de compradores, por lo
cual los vendedores pueden estar seguros de obtener un precio justo y una liquidación
inmediata en efectivo en el momento de aceptar la oferta. Como tiene afiliación exclusiva
a ninguna marca de autos en particular, WeBuyCars ofrece una amplia gama de marcas
populares y una experiencia de compra sencilla y sin complicaciones. Los compradores
reciben informes independientes sobre el estado del vehículo y fotos de alta resolución
que facilitan su decisión de compra.
El gran volumen de datos que maneja en torno a automóviles, precios, y consumidores,

entre otros, permite a WeBuyCars ajustar sus precios en función del valor de un vehícu-
lo y de la demanda. Esto protege sus márgenes e impulsa una alta rotación de inventa-
rio, lo cual favorece unos ingresos predecibles y altas tasas de conversión de efectivo.15
Al leer el artículo, Faan no pudo contener cierto orgullo y optimismo por todo lo que la empresa
había logrado en las dos últimas décadas. Al revisar la descripción que hacía el analista, pensó
p. 13 que el artículo describía como una máquina perfectamente aceitada, un reloj suizo ajustado a
Caso: EG0009
la perfección. Sin embargo, sabía bien que su modelo de negocio no era una “creación perfecta”,
sino un organismo vivo que mutaba de manera constante para adaptarse siempre a un entorno
cambiante, aprendiendo de la experiencia. Se preguntaba qué diría de la empresa un artículo so-
bre WeBuyCars escrito en los siguientes cinco años. En particular, se preguntaba qué podía ha-
cer para que la empresa mantenga el crecimiento del 50% al 60% anual que había tenido hasta
entonces ¿cómo debía reaccionar WBC ante la aparición de plataformas de uso compartido, la
inteligencia artificial y la transición hacia el transporte como servicio? ¿Era un modelo de alqui-
ler por suscripción la respuesta? Algo estaba claro en su mente: la transformación de WBC aca-
baba de empezar y las perspectivas exigían un profundo replanteo.
p. 14
Anexo 1. La fuerza de marca
de WBC, comparada con sus
competidores
Sección de Un análisis de mercado, realizado por Consultingen en agosto de 2019 16, utilizó grupos de discusión
Anexos para establecer la fuerza de las marcas en el sector de los autos usados. Para medir la evocación de
marcas, sin asistencia, se les preguntó a los clientes: “Cuando piensa en el mercado de vehículos de
segunda mano, ¿qué empresas o marcas corporativas recuerda?”. Podían enumerar cualquier nú-
mero de marcas para esta pregunta abierta. WeBuyCars recibió el mayor número de menciones, con
un 53% de evocación de marca, y AutoTrader estuvo en segundo lugar, con un 11%.
Menciones de marcas/empresas de autos usados
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Burchmore/VW Mastercars/Avis/
Bidvest/Barons 2%
Toyota/BMW/Mercedes/
Hyuandai/Ford/ Mazda/Isuzu/
Nissan/Renault/Audi 6%
Gumtree & OLX 3%
We Buy Your Car 1%
Yoy Drive We Sell 1%

We Buy Exclusive Cars 1%
We Buy Wheels 1%
Carfind 1%
Surf4cars 1%
McCarthy 1%
Automark 1%
We Buy Bakkies 2%
Auto Pedigree 3%
Imperial Select 4%
Weelee 4%
Cars.co.za 5%
Autotrader 11%
WeBuyCars 53%
Otra pregunta general sobre el reconocimiento de marca fue: “¿Cuál de las siguientes marcas corpo-
rativas o empresas de vehículos de segunda mano consideraría usted a la hora de vender o comprar
un auto de segunda mano?”. Esta pregunta medía el reconocimiento y la preferencia de la marca.
WeBuyCars recibió el mayor nivel de reconocimiento (y preferencia) con un 72%; We Buy Your Car
y Weelee quedaron en un lejano segundo y tercer lugar, respectivamente.
p. 15
Sección de Empresas de autos usados consideradas al comprar/vender
Anexos 60%
56%
50%
40%
30%
20%
12% 12%
10% 9%
5% 4% 3%
0%
WeBuyCars We Buy Bakkies Weelee We Buy Your Car Yoy Drive We Sell We Buy Wheels We Buy Exclusive Cars
Anexo 2. Porsche remite

vendedores a WBC
Muchos propietarios de Porsche preferían vender sus vehículos directamente a WBC, en lugar de li-
diar con los engorrosos procesos de un concesionario Porsche. Aunque los concesionarios Porsche
se resistieron inicialmente a la idea, más adelante comenzaron a aconsejar a sus compradores para
que vendan sus unidades usadas a WeBuyCars. Al pie se muestra una imagen de más de doce Por-
ches estacionados en el concesionario Midstream, cerca de Johannesburgo.
p. 16
Anexo 3. Comentarios de
clientes en el sitio web de WBC
Sección de
“¡El mejor servicio que he recibido en mucho, mucho tiempo!”
Anexos
“¡Wow! ¡Ustedes son increíbles! Hice una búsqueda en línea esta mañana y su
tipo, Delon Peters, vino en cuestión de una hora. Inspeccionó, probó e hizo
una buena oferta. Aceptamos, firmamos el contrato y el pago fue transferido
inmediatamente a mi cuenta. ¡Absolutamente fenomenal! El mejor servicio
que he recibido en mucho, mucho tiempo! ¡¡Gracias!!
- Dora
“mi auto fue reparado y entregado al día siguiente de haberlo

llevado, con una sonrisa”.
“El servicio que recibí de la filial de Midstream de WeBuyCars fue estupenda.

Tenía lo que pensé que sería un problema enorme con mi vehículo, lo repor-
té, me llamaron al siguiente día y mi auto fue programado para reparación
inmediata, lo llevé y se me aseguró que el problema podía no ser tan grande.
Mi auto fue reparado y me lo entregaron el día después de que lo llevé, con
una sonrisa. Gracias a Malcolm y a su equipo, que se hizo cargo de asegurar
que mi auto estuviera a un 100% y fue de tanta ayuda.
- Zanalee
“con esta compañía, tienes tranquilidad”.
Compré 5 vehículos en 3 años. Cualquier problema fue resuelto en muy corto

tiempo. Con esta compañía, tienes tranquilidad. Vivo en Polokwane y com-
pré los 5 por internet tan solo navegando y vi los vehículos apenas el día que
los recogí.
- Tienie
“todos los autos, grandes, baratos, no tan baratos, coches de lujo…

de todo tipo, realmente”.
Un supermercado de autos es una buena descripción para este sitio. Todos los
autos, grandes, baratos, no tan baratos, autos de lujo… de todo tipo, realmen-
te. Parqueadero seguro y personal amable… Un sitio amplio y espacioso. Creo
que ahí también se pueden ver lotes en subasta. Hay una cafetería adentro.
Oficinas de agentes de seguros, satélite, proveedores de servicios financieros,
etc…. todos se encuentrán allí.
- Ron
p. 17
Anexo 4. Presencia de WeBuyCars en
el territorio nacional
Sección de WBC cuenta con una amplia red de sucursales y puntos de compra en toda Sudáfrica.
Anexos
PUNTOS DE COMPRA
George
Lephalale
Goodwood
Potchfstroom
Montana
Richards Bay
Kimberley
Krugersdorp
Middelburg
SUCURSALES Beacon Bay
Balito
Midstream Nelspruit
Silver Lakes Langebaan
JHB South Cape Gate
Durban 1 Midstream Estate
Durban 2 Margate
Cape Town 1 Bloemfontein
Cape Town 2 Bethlehem
Port Elizabeth Rustenburg
Anexo 5. ¿Qué es un kiosko

de compra?
p. 18
Anexo 6. El “supermercado de
los autos”
Sección de Todos los almacenes de WBC tenían cientos de coches exhibidos, pero el concesionario de Centurión
Anexos era el más grande, con 1.100 vehículos –por lo que lo llamaban el “supermercado de los autos”–. To-
dos tenían distinta antigüedad y diferentes rangos de precio, lo cual ofrecía muchas opciones a los
compradores que buscaban una marca y un modelo en particular.
Anexo 7. Crecimiento en número

de empleados y unidades vendidas
El siguiente gráfico muestra el crecimiento que experimentó WBC de 2015 a 2019. El número de
empleados aumentó en proporción al crecimiento de las ventas.
70000 849 900
800
60000
63272 700
50000 550
600
40000 489
42603 500
30000 400
240 26065
300
20000
120 200
10000 15271
100
9082
0 0
2015 2016 2017 2018 2019
Ventas anuales # de empleados
p. 19
Anexo 8. Estructura de costos
operativos de los concesionarios de
automóviles en Estados Unidos
Sección de El alquiler del local de su concesionario puede variar mucho, según

Anexos el tipo de propiedad que tenga en mente, su ubicación y el Estado en
Alquiler
que usted se encuentre. Los costos mensuales de un alquiler pueden
oscilar entre usd 8.000 y usd 20.000.
Muchos contadores públicos certificados (cpc) se especializan en

Contador público
trabajar con concesionarios de vehículos. Los honorarios de con-
certificado
sulta de un cpc suelen ser superiores a usd 200 e inferiores a usd
(cpc)
600, por su primera consulta.
No existe una política de cobertura de seguros a nivel nacional

para los seguros de los concesionarios de automóviles. Los reque-
Seguro rimientos de los seguros varían de un Estado a otro, tanto en lo que
respecta a los importes de la cobertura como a los tipos de seguro
requerido.
El inventario será el componente más importante de su estructura

de costos. El costo de su inventario depende del tipo de vehículos
que vaya a vender (nuevos o usados), así como de la cantidad y
Inventario de los modelos que pretenda ofrecer. Es posible que su inversión
inicial ascienda aproximadamente a usd 100.000 o más. Para ges-
tionar este tipo de costo, es probable que tenga que recurrir a un
préstamo.
Los gastos de nómina son otro ítem importante para tener en

cuenta. Según el informe anual de la Asociación Nacional de Con-
Nómina cesionarios de Automóviles [nada, por sus siglas en inglés], el in-
greso semanal promedio de los empleados de los concesionarios
en Estados Unidos es de unos usd 1.122.
Otros gastos Esta categoría puede incluir las consultas jurídicas, la publicidad o
menores el costo del manejo de un sitio web.
Fuente: Adaptado de Cost Analysis of Opening an Auto Dealership. CPA Practice Adviser, 25 de agos-
to de 2017. Disponible en https://www.cpapracticeadvisor.com/firm-management/news/12362973/
cost-analysis-of-opening-an-auto-dealership, acceso el 11 de noviembre de 2020.
La lista se limita a los costos operativos permanentes y no cubre las inversiones iniciales necesarias
para poner en marcha un concesionario de automóviles, como son las tasas de registro de la empre-
p. 20 sa, la obtención de una licencia comercial o una fianza de concesionario.
Anexo 9. Días promedio de
inventario y datos de compra/venta
Sección de Días en planta de Promedio de días en

% de unidades vendidas
Anexos almacenamiento planta
0-30 82,7% 8
31-45 6,1% 37
46-60 3,4% 52
61-75 2,3% 67
76-90 1,5% 82
91-120 1,9% 104
121-150 0,0% 134
151-180 0,5% 165
181-210 0,3% 194
211-240 0,2% 224
241-270 0,1% 256
271-300 0,1% 286
301-330 0,1% 316
331-360 0,03% 344
>360 0,04% 388
Gran Total 100% 19
Observaciones
El 98% de todos los vehículos vendidos en 2019 se vendieron en los 120 días siguientes a su fecha de
compra (el 83% de ellos, en 30 días).
Los mayores porcentajes de beneficio bruto se obtuvieron en los vehículos que estuvieron en plan-
ta hasta 30 días (que representan el 91% de las ventas), con un promedio de ochos días en planta.
p. 21
Anexo 10. Diferentes opciones de
transporte en Sudáfrica
Sección de Descripción Ejemplo Costo estimado

Anexos
Bus,
Transporte predominante para la mayoría de zar 7 - zar 50,
microbús,
los sudafricanos que no tienen auto. por un viaje corto
taxi
El uso compartido de flotas, en el que una em-

presa compra una flota de vehículos y los alqui-
la a los consumidores. Estos suelen ser nuevos, Avis, Woodford, zar 149 - zar
salvo en casos como el de Rent-a-cheapie, que Rent-a-cheapie 1.299, por día
se centra en el mercado de gama baja y de es-
tudiantes.
Flota compartida de pago rápido, que funciona

de manera similar a un servicio de taxi, pero Uber,
zar 581 por hora
que permite a los conductores participar en los Taxi-Cab
beneficios por medio de la afiliación.
Anexo 11. Factores considerados

por los clientes
El siguiente gráfico ofrece una visión general de cuatro modelos de propiedad de los vehículos, que
van desde la completa propiedad hasta la absoluta carencia de propiedad, y muestra las diferencias
en los perfiles estratégicos de las ofertas existentes.
Curvas de valor de servicios de transporte vs. vehículo propio
Autobús/Microbús Flota compar˜da (Avis)

Flota compar˜da de pago rápido (Uber) Vehículo propio
p. 22 Capital inicial Trámites Costo Selección Disponibilidad Conveniencia
Sección de El eje X muestra ejemplos de los atributos que los clientes buscan en las ofertas de servicios de trans-
Anexos porte. La propiedad del vehículo se muestra como referencia.
≈ Capital inicial: Indica al costo inicial de la opción.
≈ Trámites: Se refiere a los procesos y formularios administrativos que hay que diligenciar
para acceder a la opción.
≈ Costo: Se refiere a los gastos corrientes para garantizar el acceso a la opción.
≈ Selección: Indica las diferentes opciones y la cantidad de vehículos de las cuales dispone
el consumidor al hacer uso de la opción.
≈ Disponibilidad: Indica la accesibilidad de la opción para el cliente en cualquier momen-
to y lugar.
≈ Conveniencia: Se refiere a un recurso, servicio o herramienta que ahorra trabajo y hace
que una actividad sea más fácil o eficiente, en comparación con el método tradicional.
notAS
1
Fuente: https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/disruptive-trends-that-will-transform-the-auto-industry/
de-de. Recuperado el 17 de junio de 2021.
2
La servitización alude a un movimiento en el que los fabricantes venden soluciones integradas en lugar de productos. Esto es, por ejemplo, lo que
hicieron las empresas de impresoras: venden el servicio de impresión en lugar de la impresora. En el sector de vehículos usados, significa vender el
transporte en lugar del auto. Zhang W, & Banerji S. (2017). Retos de la servitización: una revisión bibliográfica sistemática. Industrial Marketing
Management, 65, 217-227.
3
https://www.sharedata.co.za/sens.asp?id=367576, acceso el 10 de noviembre de 2020.
4
Akerlof, G. A. (1970). The Market for “Lemons”: Quality Uncertainty and the Market Mechanism. The Quarterly Journal of Economics, 84(3), 488.
5
https://english.stackexchange.com/questions/371760/what-is-the-story-behind-the-expression-would-you-buy-a-used-car-from-this-man, recu-
perado el 11 de noviembre de 2020.
6
Elliot, C. (2018). Is My Car Dealership Lying to Me? Here's How to Tell. Forbes, 2 de septiembre de 2018.
7
https://www.sharedata.co.za/sens.asp?id=367576, acceso el 10 de noviembre de 2020.
8
El término cherry [“cereza”] proviene de la práctica de cherry-picking [“escoger cerezas”] o “la acción o práctica de elegir y tomar solo los artícu-
los más beneficiosos o rentables de lo que está disponible”. En la industria automovilística, esto significaba poco kilometraje, marcas específicas y un
estado impecable.
9
Sandton es el distrito comercial más rico de Johannesburgo.
10
Danville es un barrio de bajos ingresos de Pretoria, no muy lejos de Johannesburgo.
11
Los vendedores no siempre estaban interesados en comprar su siguiente vehículo en WeBuyCars.
12
Los cuatro grandes bancos de Sudáfrica son absa Bank, First National Bank, Nedbank y Standard Bank.
13
A principios de 2020, los concesionarios representaban el 40% de las ventas totales y los compradores particulares, el 60% restante.
14
En aquel momento, wbc trabajaba con un costo promedio ponderado del capital (cppc; wacc, por sus siglas en inglés) del 12%.
15
Extraído de https://www.sharedata.co.za/sens.asp?id=367576, acceso el 13 de noviembre de 2020.
16
Marlize Terblanche-Smit Consulting.
p. 23

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Caso: EG0009

LA inDUStRiA DE AUtoS USADoS

LoS PRimERoS AñoS

imPULSo oRGánico AL cREcimiEnto

siderar la posibilidad de financiar a concesionarios de automóviles. Para superar esa limitación,

EL nEGocio REPUntA: “cEREzAS”, “LimonES”

Designar a los compradores idóneos se convirtió en una prioridad, ya que representa-

LA ExPAnSión A niVEL nAcionAL

EL DESEmBARco En EL mUnDo PUnto.com

Efectivamente, la inversión pareció dinamizar el crecimiento: en 2017, la cantidad de unidades

EL cAmino PoR REcoRRER

experiencia única, podríamos ofrecer la opción de cambiar el vehículo de suscripción por

El gran volumen de datos que maneja en torno a automóviles, precios, y consumidores,

Menciones de marcas/empresas de autos usados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Yoy Drive We Sell 1%

Anexo 2. Porsche remite

“mi auto fue reparado y entregado al día siguiente de haberlo

“El servicio que recibí de la filial de Midstream de WeBuyCars fue estupenda.

“con esta compañía, tienes tranquilidad”.

Compré 5 vehículos en 3 años. Cualquier problema fue resuelto en muy corto

“todos los autos, grandes, baratos, no tan baratos, coches de lujo…

Anexo 5. ¿Qué es un kiosko

Anexo 7. Crecimiento en número

70000 849 900

Ventas anuales # de empleados

Sección de El alquiler del local de su concesionario puede variar mucho, según

Muchos contadores públicos certificados (cpc) se especializan en

No existe una política de cobertura de seguros a nivel nacional

El inventario será el componente más importante de su estructura

Los gastos de nómina son otro ítem importante para tener en

Sección de Días en planta de Promedio de días en

91-120 1,9% 104

121-150 0,0% 134

151-180 0,5% 165

181-210 0,3% 194

211-240 0,2% 224

241-270 0,1% 256

271-300 0,1% 286

301-330 0,1% 316

331-360 0,03% 344

>360 0,04% 388

Gran Total 100% 19

Sección de Descripción Ejemplo Costo estimado

El uso compartido de flotas, en el que una em-

Flota compartida de pago rápido, que funciona

Anexo 11. Factores considerados

Curvas de valor de servicios de transporte vs. vehículo propio

Autobús/Microbús Flota compar˜da (Avis)

p. 22 Capital inicial Trámites Costo Selección Disponibilidad Conveniencia

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