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La globalización de los
mercados.

Theodore Levitt

El éxito mundial de una lista cada vez mayor de productos que se han
convertido en nombres conocidos es evidencia de que los consumidores
de todo el mundo, a pesar de las diferencias culturales profundamente
arraigadas, se están volviendo cada vez más parecidos o, como dice el
autor , "homogeneizados". En consecuencia, sostiene, la estrategia tradicional
de las multinacionales de adaptar sus productos a las necesidades
de múltiples mercados puede ponerlas en grave desventaja frente
a los competidores que aplican la imaginación del marketing a la tarea de
desarrollar productos estandarizados avanzados, funcionales y
confiables. al precio justo, a escala global.

Una fuerza poderosa impulsa al mundo hacia una comunidad convergente, y esa fuerza
es la tecnología. Ha proletarizado las comunicaciones, el transporte y los viajes. Ha hecho
que lugares aislados y pueblos empobrecidos estén ansiosos por los atractivos de la
modernidad. Casi todo el mundo en todas partes quiere todo lo que ha oído, visto o
experimentado a través de las nuevas tecnologías.

El resultado es una nueva realidad comercial: el surgimiento de mercados globales para

productos de consumo estandarizados en una escala nunca antes imaginada. Las
corporaciones orientadas a esta nueva realidad se benefician de enormes economías de
escala en producción, distribución, marketing y gestión. Al traducir estos beneficios en
precios mundiales reducidos, pueden diezmar a los competidores que aún viven bajo las
garras incapacitantes de viejas suposiciones sobre cómo funciona el mundo.

Atrás quedaron las acostumbradas diferencias en las preferencias nacionales o regionales.

Atrás quedaron los días en que una empresa podía vender los modelos del año pasado ­o
versiones menores de productos avanzados­ en el mundo menos desarrollado.
Y quedaron atrás los días en que los precios, los márgenes y las ganancias en el extranjero
eran generalmente más altos que en el país. La globalización de los mercados está al
alcance de la mano. Con esto, el mundo comercial multinacional se acerca a su fin, al igual
que la corporación multinacional.

EL McKINSEY TRIMESTRAL
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La multinacional y la corporación global no son lo mismo. La corporación

multinacional opera en varios países y ajusta sus productos y prácticas en cada
uno de ellos, a costos relativos elevados. La corporación global opera con
resuelta constancia ­a bajo costo relativo­ como si el mundo entero (o sus
principales regiones ) fuera una sola entidad; vende las mismas cosas de la
misma manera en todas partes.

Global versus multinacional

Cuál estrategia es mejor no es una cuestión de opinión sino de necesidad.

Las comunicaciones mundiales llevan a todas partes el constante redoble de
las posibilidades modernas para aligerar y mejorar el trabajo, elevar el nivel de
vida, divertir y entretener. Los mismos países que piden al mundo que reconozca
y respete la individualidad de sus culturas insisten en que se les transfieran al
por mayor bienes, servicios y tecnologías modernos. La modernidad no es sólo
un deseo sino también una práctica generalizada entre quienes se aferran, con
pasión inquebrantable o fervor religioso, a actitudes y herencias antiguas.

H ¿ Quién puede olvidar las escenas televisadas durante los levantamientos

iraníes de 1979 de jóvenes con modernos pantalones de corte francés y
camisas sedosas, sedientos de sangre con armas modernas en alto en
nombre del fundamentalismo islámico?

II En Brasil, miles de personas pululan diariamente desde la oscuridad

preindustrial de Bahía hacia las ciudades costeras en expansión, para instalar
rápidamente televisores en abarrotadas chozas de cartón corrugado y, junto
a Volkswagen destartalados, hacer ofrendas sacrificiales de frutas y pollos
recién sacrificados a los licores macumbanos a la luz de las velas.

f Durante la guerra fratricida de Biafra contra los ibos, los informes televisivos
diarios mostraban a soldados portando espadas manchadas de sangre y
escuchando radios de transistores mientras bebían Coca­Cola.

^ En la aislada ciudad siberiana de Krasnoyarsk, sin calles pavimentadas y con

noticias censuradas, a los viajeros occidentales ocasionales se les ofrecen
sigilosamente cigarrillos, relojes digitales e incluso la ropa que llevan puesta .

El contrabando organizado de equipos electrónicos, automóviles usados , ropa

occidental, cosméticos y películas pirateadas hacia lugares primitivos supera
incluso el próspero comercio clandestino de armas modernas y sus mercenarios
militares. Mil formas sugerentes atestiguan la ubicuidad del deseo por las cosas
más avanzadas que el mundo fabrica y vende: bienes de la mejor calidad y

VERANO 1984
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Fiabilidad al precio más bajo. Las necesidades y deseos del mundo han
sido irrevocablemente homogeneizado. Esto hace que la multinacional
la corporación obsoleta y la corporación global absoluta.

La República de la Tecnología

Daniel J. Boorstin, autor de la monumental trilogía The Americans, caracterizó nuestra

época como impulsada por "la República de la Tecnología [cuya] ley suprema... es la
convergencia, la tendencia a la
todo para volverse más parecido a todo lo demás." En los negocios, esto
Esta tendencia ha empujado a los mercados hacia puntos comunes globales. Las
corporaciones venden productos estandarizados de la misma manera en todas partes:
automóviles, acero, productos químicos, petróleo, cemento, productos y equipos
agrícolas, construcción industrial y comercial,
servicios bancarios y de seguros, computadoras, semiconductores, transporte,
instrumentos electrónicos, productos farmacéuticos y telecomunicaciones, por
mencionar algunos de los más obvios.

El vendaval de la globalización tampoco se limita a estos crudos

materiales o productos de alta tecnología, donde el lenguaje universal de
clientes y usuarios facilita la estandarización. el transformador
vientos azotados por la proletarización de la comunicación y
Los viajes entran en cada grieta de la vida. Comercialmente nada lo confirma
Esto tanto como el éxito de McDonald's en los Campos Elíseos.
a Ginza, de Coca­Cola en Bahrein y Pepsi­Cola en Moscú,
y de música rock, ensalada griega, películas de Hollywood, cosméticos Revlon,
televisores Sony y jeans Levi por todas partes. "Alto contacto"
Los productos son tan omnipresentes como la alta tecnología.

Partiendo de bandos opuestos, la alta tecnología y el alto contacto terminan

del espectro comercial consume gradualmente el no distribuido
en el centro de su órbita cosmopolita. Nadie está exento y nada.
puede detener el proceso. En todas partes todo se vuelve cada vez más
como todo lo demás a medida que la estructura de preferencias del mundo se
homogeneiza implacablemente. Consideremos los casos de Coca­Cola y Pepsi­Cola,
que son productos globalmente estandarizados que se venden en todas partes y
bienvenido por todos. Ambos cruzan con éxito multitud de
papilas gustativas nacionales, regionales y étnicas entrenadas para una variedad de
Preferencias locales profundamente arraigadas en cuanto a gusto, sabor, consistencia,
efervescencia y regusto. Ambos se venden bien en todas partes. cigarrillos,
También, especialmente los fabricados en Estados Unidos, cada año hacen incursiones globales
en territorios que antes estaban bajo el firme control de otras mezclas , en su mayoría locales .

Estos no son ejemplos excepcionales. (De hecho, su alcance global

sería aún mayor si no fuera por las barreras comerciales artificiales).

EL McKINSEY TRIMESTRAL
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ejemplifican una tendencia general hacia la homogeneización del mundo y

cómo las empresas distribuyen, financian y fijan precios a los productos. ^ Nada
está exento. Los productos y métodos del mundo industrializado tocan una
sola melodía para todo el mundo, y todo el mundo la baila con entusiasmo.
Desaparecen las antiguas diferencias en los gustos nacionales o en los modos
de hacer negocios. La comunidad de preferencias conduce ineludiblemente a
la estandarización de los productos, la manufactura y las instituciones
comerciales. Los pequeños mercados nacionales se transforman y se
expanden. El éxito en la competencia mundial depende de la eficiencia en la
producción, la distribución, el marketing y la gestión, e inevitablemente se
centra en el precio.

Los competidores mundiales más eficaces incorporan calidad y confiabilidad

superiores en sus estructuras de costos. Venden en todos los mercados
nacionales el mismo tipo de productos que venden en su país o en su mayor
mercado de exportación. Compiten sobre la base del valor apropiado: las
mejores combinaciones de precio, calidad, confiabilidad y entrega para
productos que son globalmente idénticos con respecto al diseño, la función e
incluso la moda.

Eso, y poco más, explica el creciente éxito de las empresas japonesas que
comercializan en todo el mundo una amplia variedad de productos: tanto
productos tangibles como acero, automóviles, motocicletas, equipos de alta
fidelidad, maquinaria agrícola, robots, microprocesadores, fibras de carbono. ,
y ahora incluso los textiles y los intangibles como la banca, el transporte
marítimo, la contratación general y, pronto, el software informático. Tampoco
son incompatibles las operaciones de alta calidad y de bajo costo, como
sostienen con vigorosa vacuidad una gran cantidad de organizaciones
consultoras e ingenieros de datos. Los datos comunicados son incompletos,
mal analizados y contradictorios. La verdad es que las operaciones de bajo
costo son el sello distintivo de las culturas corporativas que exigen y producen
calidad en todo lo que hacen . Alta calidad y bajos costes no son posturas
opuestas. Son identidades gemelas y compatibles de práctica superior.^

Decir que las empresas japonesas no son globales porque exportan automóviles con volante a la
izquierda a Estados Unidos y al continente europeo, mientras que las japonesas tienen volante a la
derecha, o porque venden máquinas de oficina a través de distribuidores en Estados Unidos pero
directamente en casa, o hablar portugués en Brasil es equivocarse. En un artículo histórico, Robert D.
Buzzell señaló la rapidez con la que estaban cayendo las barreras a la estandarización. En todos los
'
casos sucumbieron a formas más avanzadas y más baratas de hacer las cosas. Véase "¿Se puede
estandarizar el marketing multinacional?", Harvard Business Review, noviembre­diciembre de 1968,
pág. 102.

^ Existe nueva y poderosa evidencia de esto, a pesar de que los analistas de datos PIMS han insistido
en lo contrario durante casi una década. Consulte "Calidad del producto: costos de producción y
desempeño empresarial: una prueba de algunas hipótesis clave" de Lynn W. Phillips, Dae Chang y
Robert D. Buzzell, documento de trabajo n.° 83­13 de la Escuela de Negocios de Harvard.

VERANO 1984
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diferencia por una distinción. Lo mismo se aplica a las cadenas minoristas

Safeway y South­land que operan eficazmente en Medio Oriente, y no sólo
para poblaciones nativas sino también importadas de Corea, Filipinas,
Pakistán, India, Tailandia, Gran Bretaña y Estados Unidos. Las normas de
circulación nacionales difieren, al igual que los canales de distribución y los
idiomas. La distinción de Japón es su incesante impulso hacia la economía y
la mejora del valor. Esto se traduce en un impulso hacia la estandarización a
altos niveles de calidad.

Vindicación del Modelo T

Si una empresa obliga a bajar los costos y los precios y aumenta la calidad y
la confiabilidad, manteniendo al mismo tiempo una preocupación razonable
por la idoneidad, los clientes preferirán sus productos estandarizados a nivel
mundial. La teoría se mantiene, en esta etapa de la evolución de la
globalización, sin importar lo que la investigación de mercado convencional e
incluso el sentido común puedan sugerir sobre los diferentes gustos,
preferencias , necesidades e instituciones nacionales y regionales. Los
japoneses han reivindicado repetidamente esta teoría, al igual que Henry
Ford con el Modelo T. Lo más importante, también lo han hecho sus
imitadores, incluidas empresas de Corea del Sur (televisores y construcción
pesada), Malasia (calculadoras personales y microcomputadoras), Brasil
(autopartes y herramientas), Colombia (indumentaria), Singapur (equipos
ópticos) y, sí, incluso Estados Unidos (fotocopiadoras de oficina, computadoras, bicic
Europa Occidental (lavadoras automáticas), Rumania ( artículos para el
hogar), Hungría (prendas de vestir), Yugoslavia (muebles) e Israel (equipos
de paginación).

Por supuesto, las grandes empresas que operan en un solo país o incluso en
una sola ciudad no estandarizan todo lo que fabrican, venden o hacen. Tienen
líneas de productos en lugar de una única versión de producto y múltiples
canales de distribución. Existen diferencias vecinales, locales, regionales,
étnicas e institucionales, incluso dentro de las áreas metropolitanas. Pero
aunque las empresas personalizan productos para segmentos de mercado
particulares, saben que el éxito en un mundo con demanda homogénea
requiere una búsqueda de oportunidades de ventas en segmentos similares
en todo el mundo para lograr las economías de escala necesarias para
competir.

Esta búsqueda funciona porque un segmento de mercado en un país rara

vez es único; tiene primos cercanos en todas partes precisamente porque la
tecnología ha homogeneizado el mundo. Incluso los pequeños segmentos
locales tienen sus equivalentes globales en todas partes y quedan sujetos a
la competencia global, especialmente en precios. El competidor global
buscará constantemente estandarizar su oferta en todas partes. el lo hará

EL McKINSEY TRIMESTRAL
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apartarse de esta estandarización sólo después de agotar todas las

posibilidades para mantenerla, y presionará para que se restablezca la
estandarización siempre que se hayan producido digresiones y divergencias.
Nunca asumirá que el cliente es un rey que conoce sus propios deseos.

Los problemas acechan cada vez más a las empresas que carecen de un
enfoque global clarificado y no prestan atención a la economía de la
simplicidad y la estandarización. Las empresas que corren mayor peligro en
un mundo en rápida evolución tienden a ser aquellas que dominan mercados
internos bastante pequeños con productos de alto valor agregado para los
cuales existen mercados más pequeños en otros lugares. Con costos de
transporte proporcionalmente bajos, competidores distantes ingresarán a los
mercados ahora protegidos de aquellas empresas con bienes producidos
más baratos en condiciones de escala eficiente. La competencia global
significa el fin de la territorialidad interna, por diminuto que sea el territorio .

Cuando el productor global ofrece sus costos más bajos a nivel internacional,
su patrocinio se expande exponencialmente. No sólo llega a mercados
distantes, sino que también atrae a clientes que antes se atenían a las
preferencias locales y ahora capitulan ante el atractivo de los precios más bajos.
La estrategia de estandarización no sólo responde a mercados mundialmente
homogeneizados sino que también expande esos mercados con precios
bajos agresivos. El nuevo gigante tecnológico aprovecha una antigua
motivación: hacer que el dinero llegue lo más lejos posible. Esto es universal;
no simplemente una motivación sino realmente una necesidad.

El erizo sabe La diferencia

entre el erizo y el zorro, escribió Sir Isaiah Berlin al distinguir entre Dostoievski
y Tolstoi, es que el zorro sabe mucho sobre muchas cosas, pero el erizo lo
sabe todo sobre una gran cosa. La corporación multinacional sabe mucho
sobre muchos países y se adapta agradablemente a supuestas diferencias.
Acepta de buen grado diferencias nacionales vestigiales, sin cuestionar la
posibilidad de su transformación, sin reconocer que el mundo está preparado
y ansioso por beneficiarse de la modernidad, especialmente cuando el precio
es justo. El modo complaciente de las corporaciones multinacionales con las
diferencias nacionales visibles es medieval.

Por el contrario, la corporación global sabe todo acerca de una gran cosa.
Conoce la absoluta necesidad de ser competitivo tanto a nivel mundial como
nacional y busca constantemente bajar los precios estandarizando lo que
vende y cómo opera. Él

VERANO 1984
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Trata al mundo como si estuviera compuesto por unos pocos mercados

estandarizados en lugar de muchos mercados personalizados. Busca
activamente y trabaja vigorosamente hacia la convergencia global. Su misión
es la modernidad y su modo, la competencia de precios, incluso cuando vende
productos de primera línea y de alta gama. Conoce la gran cosa que todas las
naciones y personas tienen en común: la escasez.

Nadie se toma la escasez de brazos cruzados; todos quieren más. Esto explica
en parte la división del trabajo y la especialización de la producción.
Permiten a las personas y a las naciones optimizar sus condiciones a través del
comercio. El medio suele ser el dinero. La experiencia enseña que el dinero
tiene tres cualidades especiales: escasez, dificultad de adquisición y fugacidad.
Es comprensible que la gente lo trate con respeto. Todos en el mercado
mundial cada vez más homogeneizado quieren productos y características que
todos los demás quieren. Si el precio es lo suficientemente bajo, aceptarán
productos mundiales altamente estandarizados, incluso si no son exactamente
lo que mi madre decía que era adecuado, lo que la costumbre inmemorial
decretaba que era correcto o lo que los fabulistas de investigación de mercado
afirmaban que era preferible.

La verdad implacable de toda producción moderna ­ya sea de bienes tangibles

o intangibles­ es que la producción a gran escala de artículos estandarizados
es generalmente más barata dentro de una amplia gama de volúmenes que la
producción a pequeña escala. Algunos argumentan que CAD/CAM permitirá a
las empresas fabricar productos personalizados a pequeña escala, pero a bajo
costo. Pero el argumento no va al grano. (Para una discusión más detallada,
vea el inserto reglado, "Economías de alcance".) Si una empresa trata al mundo
como uno o dos mercados de productos distintivos, puede servir al mundo de
manera más económica que si lo trata como tres, cuatro, o cinco mercados de
productos.

Diferencias restantes Las

diferentes preferencias culturales, los gustos y normas nacionales y las

instituciones comerciales son vestigios del pasado. Algunas herencias mueren
gradualmente; otros prosperan y se expanden hacia las preferencias globales
dominantes . Los llamados mercados étnicos son un buen ejemplo. Comida
china, pan de pita, música country y occidental, pizza y jazz están por todas
partes. Son segmentos de mercado que existen en proporciones mundiales .
No niegan ni contradicen la homogeneización global, sino que la confirman.

Muchas de las diferencias actuales entre las naciones en cuanto a productos y

sus características reflejan en realidad la respetuosa adaptación de las
corporaciones multinacionales a lo que creen que son preferencias locales fijas.

EL McKINSEY TRIMESTRAL
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Economías de alcance

Un argumento que se opone a la globalización dice que la automatización flexible de las fábricas
permitirá que las plantas de tamaño masivo cambien productos y productos.
características rápidamente, sin detener el proceso de fabricación. Estas fábricas del futuro podrían
así producir amplias líneas de productos personalizados.
sin sacrificar las economías de escala que surgen de una producción prolongada
tiradas de artículos estandarizados.

Diseño y fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM), combinados con

robótica, creará un nuevo equipo y tecnología de proceso (EPT) que
hará que las pequeñas plantas ubicadas cerca de sus mercados sean tan eficientes como las grandes
los que se encuentran distantes. Las economías de escala no dominarán, sino más bien
Economías de alcance: la capacidad de plantas grandes o pequeñas para producir.
grandes variedades de productos relativamente personalizados a costos notablemente bajos.
Si eso sucede, los clientes no tendrán necesidad de abandonar preferencias especiales.
enencias.

No negaré el poder de estas posibilidades. Pero las posibilidades no

hacer probabilidades. No hay manera concebible de que una fábrica fiexible
la automatización puede lograr las economías de escala de una planta modernizada dedicada a la
producción en masa de líneas estandarizadas. Los nuevos EPT digitalizados
están disponibles para todos. Los fabricantes con una personalización mínima y una gama de
líneas de productos limitada tendrán costos muy inferiores a aquellos con una mayor
personalización y líneas más amplias.

Creen que las preferencias son fijas, no porque lo sean sino porque
de hábitos rígidos de pensar sobre lo que realmente es. La mayoría de los ejecutivos
en las corporaciones multinacionales son irreflexivamente complacientes.
Suponen falsamente que marketing significa dar al cliente
lo que dice que quiere en lugar de tratar de entender exactamente
lo que le gustaría. Por eso persisten en utilizar productos y prácticas multinacionales
personalizadas y de alto costo, en lugar de presionar con fuerza y presión.
adecuadamente para la estandarización global.

No abogo por el desprecio sistemático de los derechos locales o nacionales.

diferencias. Pero la sensibilidad de una empresa ante tales diferencias no
requieren que ignore las posibilidades de hacer las cosas de manera diferente o
mejor.

Por ejemplo, existen enormes diferencias entre los países de Oriente Medio. Algunas
son socialistas, algunas monarquías, algunas repúblicas.
Algunos toman su herencia jurídica del Código Napoleónico, otros del
el Imperio Otomano y algunos del derecho consuetudinario británico;

VERANO 1984
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excepto Israel, todos están influenciados por el Islam. Hacer negocios significa personalizar la
relación comercial de una manera obsesivamente íntima. Durante el mes de Ramadán, las
discusiones comerciales sólo pueden comenzar después de las 10 de la noche, cuando la
gente está cansada y llena de comida después de un día de ayuno. Es casi seguro que una
empresa debe tener un socio local; se requiere un abogado local (como, por ejemplo, en
Nueva York), y son esenciales cartas de crédito irrevocables . Sin embargo, como señaló el
vicepresidente senior de Coca­Cola, Sam Ayoub: "Los árabes son mucho más capaces de
hacer distinciones entre propósitos culturales y religiosos, por un lado, y realidades económicas,
por el otro, de lo que generalmente se supone. El Islam es compatible con la ciencia y los
tiempos modernos. ".

Las barreras a la globalización no se limitan al Medio Oriente. La libre transferencia de

tecnología y datos a través de las fronteras de los países del Mercado Común Europeo se ve
obstaculizada por impedimentos legales y financieros. Y existe resistencia a las interferencias
de radio y televisión ("contaminación") entre los países europeos vecinos. Pero el pasado es
una buena guía para el futuro. Con persistencia y medios apropiados, las barreras contra las
tecnologías y la economía superiores siempre han caído. No hay ninguna excepción
registrada en la que se haya hecho un esfuerzo razonable para superarlos. Es en gran
medida una cuestión de tiempo y esfuerzo.

Un fracaso en la imaginación global Muchas

empresas han intentado estandarizar la práctica mundial exportando productos y procesos

nacionales sin adaptaciones ni cambios, y han fracasado estrepitosamente. Sus deficiencias
han sido aprovechadas como evidencia de estupidez bovina frente a lo imposible . Los
defensores de la estandarización global los ven como ejemplos de fallas en la ejecución.

De hecho, la mala ejecución suele ser una causa importante . Más importante, sin embargo,
es la falta de valor, la falta de imaginación. Consideremos el caso de la introducción de equipos
de lavandería doméstica completamente automáticos en Europa occidental en una época en
la que pocos hogares tenían siquiera máquinas semiautomáticas. Hoover Ltd, cuya empresa
matriz tenía su sede en North Canton, Ohio, tenía una presencia destacada en Gran Bretaña
como fabricante de aspiradoras y lavadoras.

Debido a la demanda insuficiente en el mercado interno y las bajas exportaciones a Europa,

su gran planta de lavadoras en el Reino Unido funcionó muy por debajo de su capacidad.
Necesitaba vender más semiautomáticas o automáticas .

Porque tenía una orientación de marketing "adecuada". Hoover realizó estudios de preferencias
de los consumidores en Gran Bretaña y en cada uno de los principales países continentales.

EL McKINSEY TRIMESTRAL
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Exposición Preferencias de los consumidores en cuanto a las características de las lavadoras

automáticas en los años 60

Características Gran Bretaña kaly Alemania occidental Francia Suecia

Dimensiones de la carcasa* 34" Bajo 34" 34" 34"

y angosto y estrecho y ancho y angosto y ancho

Material del tambor Esmalte Esmalte Acero Esmalte Acero

inoxidable inoxidable

Cargando Arriba Frente Frente Frente Frente

ojo de buey delantero Sí No Sí Sí Sí Sí

Capacidad 5 kilos 4 kilos 6 kilos 5 kilos 6 kilos

Velocidad de centrifugado 700 rpm 400 rpm 850 rpm 600 rpm 800 rpm

Sistema de No** Sí Sí*** Sí No*"

calentamiento de agua

Acción de lavado Agitador Caída Caída Agitador Caída

Características de estilo Discreto De colores Apariencia Aspecto Aspecto

apariencia brillantes indestructible elegante fuerte

*
La altura de 34" estaba (en proceso de ser adoptada como) una altura estándar para la superficie de trabajo en Europa.
**
La mayoría de los hogares británicos y suecos tenían agua caliente centralizada .
***
Alemania Occidental prefería lavar la ropa a temperaturas más altas que las que generalmente se proporcionan en el centro.

país. Los resultados, presentados en el Anexo, mostraron con bastante claridad las
preferencias de características entre varios países. Los costos variables unitarios
incrementales de la personalización para satisfacer sólo algunas de las preferencias
nacionales fueron: tambor de acero inoxidable versus tambor esmaltado, $2,80; carga
de ventana de ojo de buey frontal, $1,40; Velocidad de centrifugado de 800 rpm, 2,10
dólares; calentador de agua, 7,70 dólares; Capacidad de 6 kilos, $4,20 ­ un total de
$18,20 por máquina. Se necesitaba una inversión considerable en plantas para
satisfacer otras preferencias.

Los precios minoristas más bajos de las principales marcas producidas localmente en
los distintos países fueron: Suecia $375, Francia $319, Alemania Occidental $316,
Gran Bretaña $308 e Italia $159. La personalización del producto en cada país habría
puesto a Hoover en una mala posición competitiva en términos de precio,
principalmente debido a los mayores costos de fabricación incurridos por tiradas
cortas de producción para características separadas. Porque los programas de
reducción de aranceles del Mercado Común estaban entonces incompletos. Hoov­er
también pagaba derechos arancelarios en cada país continental.

Análisis creativo

En el caso Hoover, un análisis imaginativo de las ventas de lavadoras automáticas en

cada país habría revelado que:

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H Las automáticas italianas , de pequeña capacidad y tamaño, de bajo consumo, sin

calentadores incorporados, con tinas de porcelana esmaltada, tenían un precio
agresivamente bajos y estaban ganando grandes cuotas de mercado en todos
países, incluida Alemania Occidental.

f Las automáticas más vendidas en Alemania Occidental eran fuertemente

anunciado (tres veces más que el siguiente más promocionado)
marca), se adaptaban perfectamente a los gustos nacionales y también eran, con diferencia,
las máquinas más caras disponibles en ese país.

Tl Italia, con la menor penetración de lavadoras de todos los tiempos

tipo (manual, semiautomático o automático) estaba rápidamente
directamente a las automáticas, saltándose el patrón de comprar primero máquinas
escurridoras, máquinas asistidas manualmente y luego semiautomáticas.

H Los fabricantes de detergentes recién comenzaban a promover el

Técnica de lavado con agua fría y agua tibia que se utilizaba entonces en
los Estados Unidos.

El creciente éxito de las máquinas italianas pequeñas, de baja potencia, baja velocidad,
baja capacidad y bajo precio, incluso frente a las preferidas
pero una marca de alto precio y muy promocionada en Alemania Occidental, fue
significativo. Contenía un poderoso mensaje que no captaron los directivos confiados en
una versión distorsionada del marketing.
concepto según el cual se le da al cliente lo que dice que
quiere. De hecho, los clientes dijeron que querían ciertas características, pero
su comportamiento demostró que adoptarían otras características, siempre que
El precio y la promoción eran correctos.

En este caso era obvio que, en las condiciones imperantes, la gente

Prefería una automática de bajo precio a cualquier tipo de máquina manual o
semiautomática y, ciertamente, a las automáticas de alto precio, incluso
Aunque las automáticas de bajo precio no cumplieron con todos sus objetivos expresados.
preferencias. El alemán supuestamente meticuloso y exigente
Los consumidores violaron todas las expectativas al comprar máquinas italianas sencillas
y de bajo precio.

Estaba igualmente claro que la gente estaba profundamente influenciada por

promociones de^ lavadoras automáticas; en Alemania Occidental, la mayoría
La máquina ideal, muy promocionada, también tenía la mayor cuota de mercado.
a pesar de su alto precio. Dos cosas influyeron claramente en los clientes para
comprar: precio bajo independientemente de las preferencias de funciones y gran promoción
independientemente del precio. Ambos factores ayudaron a las amas de casa a obtener lo que
que más deseaban: los beneficios superiores que otorgan las máquinas
totalmente automáticas .

12 EL McKINSEY TRIMESTRAL
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Hoover debería haber vendido agresivamente una máquina simple,

estandarizada y de alta calidad a un precio bajo (lo que se logró gracias a la
reducción del costo variable del 17 por ciento que hizo posible la eliminación
de características adicionales por valor de $18,20). El precio de venta sugerido
podría haber sido algo menos de 280 dólares. Los fondos adicionales
"ahorrados" al evitar modificaciones innecesarias en la planta habrían
respaldado una red de servicios ampliada y promociones agresivas en los medios.

El mensaje de Hoover en los medios debería haber sido: esta es la máquina

que usted, el ama de casa, merece tener para reducir las pesadas y repetitivas
cargas domésticas diarias, de modo que pueda tener más tiempo constructivo
para dedicar a sus hijos y a su marido. La promoción también debería haberse
dirigido al marido para darle , preferiblemente en presencia de su esposa, el
sentido de obligación de proporcionarle una lavadora automática incluso antes
de comprarse un automóvil . Un precio agresivamente bajo , combinado con
una fuerte promoción de este tipo, habría superado las preferencias previamente
expresadas por características particulares.

Aceptar lo inevitable El caso

Hoover ilustra cómo la práctica perversa del concepto de marketing y la
ausencia de cualquier tipo de imaginación de marketing permitieron que las
actitudes multinacionales sobrevivieran cuando los clientes en realidad quieren
los beneficios de la estandarización global. Todo el proyecto empezó con el pie
izquierdo. Se preguntó a las personas qué características querían en una
lavadora en lugar de qué querían de la vida. Vender una línea de productos
adaptados individualmente a cada nación es una imprudencia.
Los directivos que se enorgullecían de practicar al máximo el concepto de
marketing, de hecho, no lo practicaban en absoluto. Hoover hizo las preguntas
equivocadas y luego no aplicó pensamiento ni imaginación a las respuestas.
Estas empresas son como los geocentristas de la Edad Media que veían con
claridad cotidiana el sol girando alrededor de la tierra y lo presentaban como
Verdad. Sin datos adicionales pero con una mente más inquisitiva, Copérnico,
como el erizo, interpretó una realidad más convincente y precisa. Los datos no
producen información excepto con la intervención de la mente. La información
no adquiere significado excepto con la intervención de la imaginación.

La corporación global acepta, para bien o para mal, que la tecnología impulsa
implacablemente a los consumidores hacia los mismos objetivos comunes : el
alivio de las cargas de la vida y la expansión del tiempo discrecional y del poder
adquisitivo. Su papel es profundamente diferente del que ha sido para la
corporación ordinaria durante su breve, turbulenta y notablemente proteica
historia. Orquesta los vectores gemelos de

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tecnología y globalización en beneficio del mundo. Ni el destino, ni la naturaleza,

ni Dios, sino más bien la necesidad del comercio crearon este papel.

En Estados Unidos, dos industrias se globalizaron mucho antes de que fueran

conscientes de ello. Después de más de una generación de cierres laborales
persistentes y enconados, los trabajadores del United Steel of America no han
convocado una huelga en toda la industria desde 1959; El United Auto Workers
no ha cerrado General Motors desde 1970. Ambos sindicatos se dan cuenta de
que se han vuelto globales: cerrar toda o la mayor parte de la fabricación
estadounidense no excluiría a los clientes estadounidenses. Los proveedores
extranjeros están ahí para abastecer el mercado.

Descifrando el código de los mercados

occidentales Desde que surgió la teoría del concepto de marketing hace un

cuarto de siglo, las corporaciones más avanzadas desde el punto de vista
administrativo han estado ansiosas por ofrecer lo que los clientes claramente
querían en lugar de lo que era meramente conveniente. Han creado
departamentos de marketing, apoyados por investigadores de mercado
profesionales, de proporciones asombrosas y a menudo costosas. Y han
proliferado cantidades extraordinarias de operaciones y líneas de productos:
productos y sistemas de entrega altamente personalizados para muchos
mercados, segmentos de mercado y naciones diferentes.

Es significativo que las empresas japonesas operen casi en su totalidad sin

departamentos de marketing ni estudios de mercado como los que prevalecen
en Occidente. Sin embargo, en las pintorescas palabras del presidente de
General Electric, John F. Welch, Jr., los japoneses, provenientes de un pequeño
grupo de islas pobres en recursos, con una cultura completamente extraña y un
lenguaje casi impenetrablemente complejo, han descifrado el código. de los
mercados occidentales. Lo han hecho no observando con minuciosidad
mecánica la forma en que los mercados son diferentes, sino más bien buscando
significado con una sabiduría más profunda. Han descubierto la gran cosa que
todos los mercados tienen en común: un deseo abrumador de modernidad
confiable y de nivel mundial en todas las cosas, a precios agresivamente bajos.
En respuesta, ofrecen un valor irresistible en todas partes, atrayendo a personas
con productos que los tecnócratas de investigación de mercado describieron
con certeza superficial como inadecuados y poco competitivos.

Tradición desafiante
Cuanto más amplio sea el alcance global de una empresa, mayor será el número
de preferencias regionales y nacionales que encontrará para ciertos productos.

14 EL McKINSEY TRIMESTRAL
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características del producto, sistemas de distribución o medios promocionales . Siempre será

necesario que haya alguna adaptación a las diferencias. Pero la creencia ampliamente
prevaleciente y a menudo irreflexiva en la inmutabilidad de estas diferencias es generalmente
errónea. Las pruebas de fracaso empresarial debido a la falta de adaptación suelen ser
pruebas de otras deficiencias.

Tomemos el caso de Revlon en Japón. La empresa alienó innecesariamente a los minoristas

y confundió a los clientes al vender cosméticos estandarizados a nivel mundial sólo en
puntos de venta de élite; luego intentó recuperarse con productos de bajo precio
estandarizados a nivel mundial en una distribución más amplia, seguido de un cambio de
presidente de la empresa y recortes en la distribución a medida que los costos aumentaban
más rápido que las ventas. El problema no era que Revlon no entendiera el mercado
japonés; no hizo bien el trabajo , vaciló en sus programas y estaba impaciente por empezar.

Por el contrario, Outboard Marine Corporation, con imaginación, empuje y persistencia,

colapsó canales de distribución de tres niveles establecidos desde hacía mucho tiempo en
Europa en un sistema de dos pasos más centrado y controlable, y lo hizo a pesar de las
ruidosas advertencias de los grupos comerciales locales. . También redujo el número y los
tipos de puntos de venta.
El resultado fue una mayor mejora en el servicio de crédito y de instalación de productos a
los clientes, importantes reducciones de costos y avances en las ventas.

En su exitosa introducción de Contac 600 (el descongestionante de liberación programada)

en Japón, SmithKline Corporation utilizó 35 mayoristas en lugar de los más de 1.000 que
requería la práctica establecida. Los contactos diarios con los mayoristas y minoristas clave,
también en violación de la práctica establecida, complementaron el plan y funcionó.

Al negarle el acceso a instituciones de distribución establecidas en los Estados Unidos,

Komatsu, el fabricante japonés de maquinaria agrícola liviana, ingresó al mercado a través
de distribuidores de equipos de construcción en áreas rurales del Sunbelt, donde las granjas
son más pequeñas, el suelo más arenoso y más fácil. trabajar. Aquí los distribuidores sin
experiencia pudieron atraer clientes basándose en el producto Komatsu y en el precio
adecuado.

Organizándose para ganar

En los casos de desafío exitoso a las instituciones y prácticas prevalecientes, una

combinación de confiabilidad y calidad del producto, sistemas de soporte sólidos y sostenidos,
precios agresivamente bajos y ventas­

VERANO1984 15
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Los paquetes de compensación, así como la audacia y la implacabilidad, eludieron,

destrozaron y transformaron distribuciones muy diferentes.
sistemas. En lugar de resentimiento, hubo admiración .

Aún así, algunas diferencias entre naciones son inquebrantables, incluso en un contexto
mundo de los microprocesadores. En Estados Unidos, casi todos los fabricantes de
microprocesadores comprueban su fiabilidad mediante el llamado sistema paralelo de
pruebas. Japón prefiere lo totalmente diferente
sistema de pruebas secuenciales. Entonces Teradyne Corporation, la empresa mundial
El mayor productor de equipos de prueba de microprocesadores, fabrica una línea.
para Estados Unidos y otro para Japón. Eso es fácil.

Lo que no es tan fácil para Teradyne es saber cómo organizar y

gestionar, en este caso, su esfuerzo de marketing. Las empresas pueden organizarse
por producto, región, función o utilizando alguna combinación de
estos. Una empresa puede tener organizaciones de marketing separadas para
Japón y Estados Unidos, o puede tener productos separados.
grupos, uno que trabaja principalmente en Japón y el otro en los Estados Unidos.
Estados. Una única instalación de fabricación u operación de marketing.
podría prestar servicios a ambos mercados, o una empresa podría utilizar mercados separados.
operaciones de marketing para cada uno.

Surgen dudas si la empresa organiza por producto. En el caso de

Teradyne, si el grupo que maneja el sistema paralelo, cuyo
El mercado principal es Estados Unidos, vende en Japón y compite con
¿El grupo se centró en el mercado japonés? Si la empresa se organiza regionalmente,
¿cómo dividen los grupos regionales sus esfuerzos entre promover el sistema paralelo
versus el secuencial? Si el
La empresa se organiza en términos de funciones, ¿cómo consigue compromiso en
marketing, por ejemplo, para una línea en lugar de la otra?

No existe una única respuesta correcta, ni una fórmula única para

Consíguelo. Ni siquiera existe una respuesta contingente satisfactoria.
funciona bien para una empresa o un lugar puede fallar para otra en
exactamente el mismo lugar, dependiendo de las capacidades, historias,
reputaciones, recursos e incluso las culturas de ambos.

la tierra es plana

Las diferencias que persisten en todo el mundo a pesar de su globalización afirman un

antiguo dicho de la economía: que las cosas están
impulsado por lo que sucede en el margen, no en el centro. Así, en

^
Para un análisis de la reorganización multinacional, véase Christopher A. Bartlett, "MNCs: Get
Off the Reorganization Merry­Go­Round", Harvard Business Review, marzo­abril de 1983,
pag. 138.

dieciséis
EL McKINSEY TRIMESTRAL
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El acortamiento de los horizontes japoneses

Una de las fuerzas más poderosas, aunque menos celebradas, que impulsan el comercio
hacia la estandarización global es el sistema monetario, junto con el

Hoy el dinero son simplemente impulsos electrónicos. Con la velocidad de la luz se mueve sin
esfuerzo entre centros distantes (e incluso lugares menores). Un cambio de 10 puntos básicos
en el precio de un bono provoca un movimiento instantáneo y masivo de dinero de Londres a
Tokio. El sistema tiene un profundo impacto en la forma en que operan las empresas en todo
el mundo.

Tomemos como ejemplo a Japón, donde los elevados balances de deuda­capital están
"garantizados" por diversas presunciones sociales sobre la virtud de una "visión a largo plazo"
o por políticas gubernamentales de otras maneras. Incluso aquí, los cambios al alza en las
tasas de interés en otras partes del mundo atraen capital fuera del país en proporciones
poderosas. En los últimos años, cada vez más corporaciones globales japonesas han acudido
a los mercados de valores del mundo en busca de fondos. La deuda es demasiado remunerativa
en los países de alto rendimiento como para mantener capital en casa para satisfacer las
necesidades japonesas. A medida que aumentan las tasas de interés, las acciones se
convierten en una opción más atractiva para el emisor.

El impacto a largo plazo sobre las empresas japonesas será transformador . A medida que
aumenta la proporción de acciones en la capitalización corporativa japonesa, las empresas
responderán a los horizontes de inversión a corto plazo de los mercados de valores . Así, la
tan cacareada práctica empresarial japonesa de adoptar una visión a largo plazo desaparecerá
gradualmente.

En el análisis competitivo ordinario, lo importante no es el precio medio sino

el precio marginal; lo que sucede no en el caso habitual sino en la interfaz de
condiciones que surgen recientemente. Lo que cuenta en los asuntos
comerciales es lo que sucede en la vanguardia. Lo que resulta más
sorprendente hoy son las similitudes subyacentes de lo que está sucediendo
ahora con las preferencias nacionales marginales. Estas similitudes en la
vanguardia forman acumulativamente un punto común abrumador y
predominante en todas partes.

Referirse a la persistencia del nacionalismo económico (prácticas comerciales

protectoras y subsidiadas, ayudas fiscales especiales o restricciones para los
productores del mercado interno) como una barrera a la globalización de los
mercados es plantear un argumento válido. El nacionalismo económico tiene
una poderosa persistencia. Pero, como ocurre con la actual internacionalización
casi totalmente fluida del capital de inversión, el pasado por sí solo no da
forma ni predice el futuro. (Para reflexiones sobre la internacionalización del
capital, véase el inserto rayado, "El acortamiento de los horizontes japoneses").

VERANO 1984 17
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La realidad no es un paradigma fijo , dominado por costumbres inmemoriales y actitudes

derivadas, indiferente a nuevas fuerzas poderosas y abundantes. El mundo está cada vez
más informado sobre las posibilidades liberadoras y enriquecedoras de la modernidad.
La persistencia de las variedades heredadas de preferencias nacionales descansa
incómodamente en la creciente evidencia e inquietud respecto de su ineficiencia, su costo
y su confinamiento. El pasado histórico y las diferencias nacionales con respecto al
comercio y la industria que ha engendrado y fomentado en todas partes están ahora
sujetos a una transformación relativamente fácil.

El cosmopolitismo ya no es monopolio de las clases intelectuales y ociosas; se está

convirtiendo en una propiedad establecida y una característica definitoria de todos los
sectores en todo el mundo. Gradual e irresistiblemente está derribando los muros de la
insularidad económica, el nacionalismo y el chauvinismo. Lo que hoy vemos como una
escalada del nacionalismo comercial es simplemente el último y violento estertor de una
institución obsoleta.

Las empresas que se adaptan y capitalizan la convergencia económica aún pueden hacer
distinciones y ajustes en diferentes mercados.
Las diferencias persistentes en el mundo son consistentes con puntos en común
subyacentes fundamentales; a menudo se complementan en lugar de oponerse, tanto en
los negocios como en la física. En física, hay simultáneamente materia y antimateria
trabajando en armonía simbiótica. La Tierra es redonda, pero para la mayoría de los
propósitos es sensato tratarla como plana. El espacio es curvo, pero no tanto para la vida
cotidiana aquí en la Tierra.

Realidades empresariales

La divergencia con la práctica establecida ocurre todo el tiempo. Pero la mente

multinacional, convertida en circunspección y timidez por años de tropiezos y problemas
transnacionales, ahora rara vez desafía las prácticas existentes en el extranjero. Más a
menudo considera que cualquier desviación de las rutinas domésticas heredadas es
absurda, irrespetuosa o imposible. Es la mente de un día pasado. La corporación global
exitosa no renuncia a la personalización o diferenciación para satisfacer las necesidades
de mercados que difieren en preferencias de productos, patrones de gasto, preferencias
de compras y acuerdos institucionales o legales. Pero la corporación global acepta y se
adapta a estas diferencias sólo a regañadientes, sólo después de probar implacablemente
su inmutabilidad, después de intentar de diversas maneras eludirlas y reformarlas, como
vimos en los casos de Outboard Marine en Europa, SmithKline en Japón y Komatsu en
Estados Unidos. Estados.

18 EL McKINSEY TRIMESTRAL
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¿Lector de advertencias?

Ted Levitt es sorprendentemente impenitente. Después de haber sacudido los mundos

del marketing y la publicidad con su último artículo de gran éxito, "La globalización de
los mercados", admite que contiene mucha exageración:

f Que las necesidades y deseos del mundo han sido irrevocablemente homogeneizados
(en realidad no lo han sido);

Tl Que "todo se parece cada vez más a todo lo demás" (en realidad
no);

Si Que las empresas nacionales y multinacionales que no "se globalicen" tienen pocas
posibilidades de sobrevivir (en realidad pueden tener mayores posibilidades, aunque
tendrán que ser ágiles ).

Levitt, que durante casi un cuarto de siglo ha combinado su cátedra en la Escuela de

Negocios de Harvard con un papel más glamoroso como el principal sabio del marketing
de Estados Unidos, también admite que el artículo no logró hacer una distinción
bastante básica entre productos y manos; que, sólo porque el mismo producto se
vende en diferentes países, su marca, posicionamiento, promoción y venta no tienen
por qué ser idénticos. Puede que lo sean, como defiende Levitt, pero la decisión no es
automática.

"Todo lo que realmente intento hacer es resaltar la necesidad de que las empresas
examinen las similitudes entre las preferencias de los consumidores, así como las
diferencias que aún persisten", explica Levitt. "Por supuesto que estoy exagerando."

Si se intenta cambiar el comportamiento humano, no se presentan a las personas

argumentos intrincados o juiciosamente equilibrados, sostiene. "A la hora de
implementar las ideas de mi artículo, asumo que el lector es alguien con sentido común
y prudencia"

­De un artículo \Tii\\& Financial Times del 19 de julio de 1984 de

Christopher Lorenz, editor de gestión del Financial Times.

Sólo hay un aspecto significativo en el que las actividades de una

empresa en todo el mundo son importantes: lo que produce y cómo
vende . Todo lo demás deriva y es subsidiario de estas actividades.
El propósito del negocio es conseguir y retener un cliente. O, para
usar la construcción más refinada de Peter Drucker, crear y retener
un cliente. Una empresa debe estar apegada al ideal de la innovación:
ofrecer productos mejores o más preferidos en tales combinaciones
de formas, medios, lugares y a precios tales que los clientes
potenciales prefieran hacer negocios con la empresa que con otras.

VERANO 1984 19
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Las preferencias se moldean y remodelan constantemente. Dentro de nuestro global

puntos en común, una enorme variedad se afirma constantemente y
prospera, como se puede ver en el sector doméstico más grande del mundo.
mercado, Estados Unidos. Pero en el proceso de homogeneización mundial, los
mercados modernos se expanden hasta alcanzar proporciones globales que reducen
los costos . Con comunicaciones y transportes mejores y más baratos, incluso
Pequeños segmentos del mercado local hasta ahora protegidos de competidores
distantes ahora sienten la presión de su presencia. Nadie está a salvo de
alcance global y las irresistibles economías de escala.

Dos vectores dan forma al mundo: la tecnología y la globalización. El

primero ayuda a determinar las preferencias humanas; el segundo, económico
realidades. Independientemente de cuánto evolucionen y diverjan las preferencias,
también convergen gradualmente y forman mercados donde las economías de
La escala conduce a la reducción de costos y precios.

La corporación global moderna contrasta poderosamente con el envejecimiento

Corporación multinacional. En lugar de adaptarse a situaciones superficiales y
Incluso las diferencias más arraigadas dentro y entre las naciones,
Buscar con sensatez forzar productos y prácticas adecuadamente estandarizados.
en todo el globo. Son exactamente lo que el mundo aceptará, si
también vienen con precios bajos , alta calidad y confiabilidad bendita.
La compañía global actuará, en este sentido, precisamente como Henry
Kissinger escribió en Years of Upheaval sobre la continua
Éxito económico japonés : "voraz en su recopilación de información , resistente a la
presión e implacable en su ejecución".

Dado cuál es en todas partes el propósito del comercio, la economía mundial

La empresa dará forma a los vectores de la tecnología y la globalización.
su gran fecundidad estratégica. Impulsará sistemáticamente estos
vectores hacia su propia convergencia, ofreciendo a todos simultáneamente productos
de alta calidad, más o menos estandarizados a precios óptimamente bajos, logrando
así para sí mismos una expansión enormemente ampliada.
mercados y ganancias. Empresas que no se adaptan a las nuevas
las realidades globales serán víctimas de aquellos que lo hagan.

Theodore Levitt es profesor Edward W. Carter de administración de empresas

y jefe del área de marketing de Harvard Business
Escuela. Este artículo se reimprime con permiso especial del
Número de mayo­junio de 1983 de Harvard Business Review. Derechos de autor ©
1983 por el presidente y miembros del Harvard College. Todos los derechos
reservado. Este artículo está contenido en el nuevo libro del profesor Levitt.
The Marketing Imagination, publicado por The Free Press y Collier Macmillan.

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