Tesis Jardines Verticales Final

Aprovechamiento de los espacios
interiores a través de jardines verticales
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Cabrejo, María del Carmen; Tinajeros, Abdu; Mondragón,

Geraldine; Valdez, Diana
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Download date 07/04/2024 16:52:36
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN
DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL
APROVECHAMIENTO DE LOS ESPACIOS INTERIORES A TRAVES

DE JARDINES VERTICALES
TESIS PRESENTADA POR:
María del Carmen Cabrejo Abdu Tinajeros

Geraldine Mondragón Diana Valdez
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE
MAGISTER EN
DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL
Lima, Diciembre de 2014

INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCION
CAPITULO 1: CONCEPCION DEL NEGOCIO……………………………… 1
1.1 Oportunidad de negocio ………………………………………… 1
1.2 Visión …………………………………………………………….. 2
1.3 Misión …………………………………………………………… 3
1.4 Valores …………………………………………………………... 3
CAPITULO 2: ANALISIS DEL ENTORNO………………………………… 4
2.1 Análisis del Macro Entorno ……………………………………… 4
2.2 Análisis del Micro Entorno ……………………………………… 26
CAPITULO 3: ESTUDIO TECNICO………………………………………. 34
3.1 Localización de la empresa …………………………………….. 34
3.2 Determinación del tamaño de la producción ………………….. 35
3.3 Proceso de la prestación del servicio …………………………… 35
3.4 Descripción del desarrollo del jardín vertical …………………. 39
3.5 Organización humana …………………………………………. 42
CAPITULO 4: SONDEO DEL MERCADO………………………………. 45
4.1 Resultados del sondeo de mercado……………………………. 45
4.2 Determinación del tamaño de mercado.……………………….. 50
4.3 Calculo de la demanda potencial ………………………………. 53

4.4 Objetivos comerciales ………………………………………….. 54
CAPITULO 5: MARCO ESTRATEGICO…………………………………. 55
5.1 Promesa de marca ……………………………………………… 55
5.2 Propuesta de valor……………………………………………… 57
5.3 Segmentación: Definición del mercado meta…………………. 58
5.4 Posicionamiento…………………………………………………64
5.5 Definición de la estrategia comercial………………………….. 64
CAPITULO 6: PLAN DE COMUNICACIÓN……………………………… 73
6.1 Data de mercado………………………………………………. 74
6.2 Modelo estratégico…………………………………………......78
CAPITULO 7: PROYECCION DE RESULTADOS FINANCIEROS……….. 88
7.1 Proyección de la demanda…………………………………….. 88
7.2 Estructura de costos…………………………………………… 90
7.3 Flujo de caja …………………………………………………… 94
7.4 Estado de ganancia y pérdidas......……………………………. 95
7.5 Balance General ………………………………………………... 98
7.6 Indicadores Financieros…………………………………………99
CONCLUSIONES……………………………………………………….101
ANEXOS……………………………………………………………… 103
BIBLIOGRAFIA
INDICE DE CUADROS Y DIAGRAMAS
Cuadro No. 01. Producto Bruto Interno .…………………………… 5
Cuadro No. 02. Sector construcción ……………………………… 6
Cuadro No. 03. Consumo interno de cemento …………………… 7
Cuadro No. 04. Indicadores de mercado inmobiliario …………… 8
Cuadro No. 05. Crecimiento del PBI ……………………………… 10
Cuadro No. 06. PBI por sectores económicos …………………… 10
Cuadro No. 07. Inflación y meta Inflación …………………………. 11
Cuadro No. 08. Inflación (Variación porcentual) …………………. 12
Cuadro No. 09. Tipo de cambio e intervención del mercado 13

cambiario ………………………………………….
Cuadro No. 10. Ingresos y gastos promedio de Lima 18
Metropolitana………………………………………
Cuadro No. 11. Porcentaje por número de personas por sexo a 19
nivel socioeconómico …………………………….
Cuadro No. 12. Tipo de Vivienda según NSE 2014 ………………... 19
Cuadro No. 13. Distribución por estilos de vida ………………….. 20
Cuadro No. 14. Porcentaje por estilos de vida: proactivos vs 21

reactivos ………………………………………….
Cuadro No. 15. Distribución de la población por estilos de vida …. 21
Cuadro No. 16. Matriz de Factores Externos ……………………… 28
Cuadro No. 17. Matriz de Factores Internos ……………………… 29

Cuadro No. 18. Matriz de Estrategias Relacionales ………………… 30
Diagrama No. 01. Impacto de las 5 Fuerzas de Porter ………………. 31
Diagrama No. 02. Proceso de la Prestación del Servicio ……………. 38
Diagrama No. 03. Organización de la empresa ……………………….. 43
Cuadro No. 19. Distribución por género ……………………………. 46
Cuadro No. 20. Distribución por edad ………………………………. 46
Cuadro No. 21. Porcentaje de distribución de decoración en el 47

hogar …………………………………………………
Cuadro No. 22. Porcentaje de importancia de contar con un 47
espacio verde en el hogar …………………………..
Cuadro No. 23. Beneficios de contar con un espacio verde ……….. 48
Cuadro No. 24. Disposición de pago para el producto …………….. 49
Cuadro No. 25. Valoración de las características del producto ……. 49
Cuadro No. 26. Porcentaje de Lima Moderna vs Lima Metropolitana 51
Cuadro No. 27. Número de habitantes, hogares, viviendas 2013‐ 51

2014
Cuadro No. 28. Distribución porcentual horizontal de manzanas 52
viviendas 2013‐2014 ………………………………..
Cuadro No. 29 Mercado potencial …………………………………. 52
Cuadro No. 30. Demanda potencial proyectada ……………………. 53
Diagrama No. 04 Puntos de apalancamiento de la propuesta ……….. 57
Cuadro No. 31. Indicadores por perfil de hogar ……………………. 59
Cuadro No. 32. Distribución de ingresos promedio ………………… 59

Cuadro No. 33. Distribución por género, edad y estado civil ………. 61
Cuadro No. 34. Distribución por educación, situación laboral y 61

ocupación principal ………………………………….
Diagrama No. 05 La Rueda 360 ……………………………………… 73
Cuadro No. 35. Historia de marca…………………………………… 82
Cuadro No. 36. Resumen de la campaña …………………………… 87
Cuadro No. 37. Proyección de demanda ………………………….. 88
Cuadro No. 38. Costos directos de producción ……………………. 91
Cuadro No.39. Proyección de estructura de costos ………………. 93
Cuadro No. 40 Estado de Resultados ……………………………… 97

RESUMEN EJECUTIVO
Con las nuevas tendencias de construcción y el alto grado de
contaminación que presenta la capital, la probabilidad de contar con un
área verde en los hogares es cada vez más escasa y, por consiguiente
genera poco o casi nulo un aire saludable para nuestro entorno.
Eco Home, presenta una alternativa de solución a través del uso de
jardines verticales como elemento decorativo que permiten aprovechar
los espacios de interiores dentro de un contexto eco‐friendly y al mismo
tiempo saludable.
En base al sondeo realizado, se observa que más del 75% de los
encuestados estaría dispuesto a destinar más del 6% de sus ingresos
anuales en la implementación/decoración de su hogar.

La propuesta de negocio estará basada en el desarrollo de producto,
utilizando los beneficios que nos brinda la naturaleza a través del uso de
plantas seleccionadas distribuidas sobre un diseño personalizado que
permitirá ofrecer un ambiente agradable y confortable.
Para el desarrollo del presente proyecto se han considerado dos etapas
para su ejecución. En esta primera etapa basada en una venta directa
desde el portal web o vía telefónica, con una fuerte campaña de
comunicaciones en ATL principalmente focalizado en medios digitales y
prensa escrita para atraer al mercado meta seleccionado.
En una segunda etapa del negocio, se trabajará en alianza con las
constructoras/inmobiliarias, que desarrollen el concepto de edificios
verdes, ofreciéndoles la solución de “Jardines Verticales” que
complementan esta propuesta desde la decoración de los interiores de
cada departamento hasta el look and feel exterior.
El proyecto requerirá un inversión inicial de S/. 18,500 con un mercado
objetivo de 297,792 hogares que representan el 40% de los hogares en
Lima moderna. La estimación de penetración será de 0.40% lo que
significa una cartera de 1,191 clientes durante el primer año, generando
un ingreso de S/. 857,641. Acorde con las proyecciones financieras se
espera un VAN de S/.154,067.21 con una tasa de descuento del 15% y una
TIR del 86.09%, con recuperación de la inversión al segundo año.

I
INTRODUCCION
Con la tendencia en construcción, los espacios son cada vez más
reducidos y los clientes afrontan nuevos retos en decoración y
aprovechamiento de espacios. A esto, se suma la necesidad de
contrarrestar los efectos de la contaminación del medio ambiente.
Mediante la presente tesis se pretende mostrar que es factible
encontrar una oportunidad de negocio aprovechando los espacios
interiores a través de jardines verticales como un elemento decorativo
dentro del diseño de interiores y como este aporta beneficios en nuestro
entorno familiar.
Para ello, en el primer capítulo se desarrolla la Concepción del Negocio
basada en esta necesidad de encontrar espacios que nos brinden no solo

II
una decoración agradable y armónica sino también, que nos brinde
beneficios para mejorar la calidad de vida de las personas que lo habitan.
Se establecen a su vez, los valores con los cuales la empresa se regirá en
adelante para lograr la misión y visión establecidas.
En el segundo capítulo, realizamos el Análisis del Entorno a fin de evaluar
las oportunidades y amenazas que impactan en el desarrollo de la
propuesta de negocio, definiendo las estrategias que permitan obtener
una ventaja competitiva.
En el tercer capítulo, se realiza el Estudio Técnico definiendo la ubicación
estratégica de la empresa, el desarrollo del proceso de la prestación del
servicio y la ingeniería para la fabricación del producto.
En el cuarto capítulo, se analiza los resultados del Sondeo de Mercado
con el objetivo de definir el segmento de mercado al cual se dirigirá el
producto así como, sus características y atributos en orden de prioridad.
Con estos resultados se calcula la demanda potencial y se definen los
objetivos comerciales a alcanzar.
En el quinto capítulo, se define el Marco Estratégico del negocio, es decir
nos proporciona la dirección general sobre el cual la empresa genera su
ventaja competitiva a través de la promesa de marca, propuesta de
valor, orientado al segmento meta de acuerdo a los análisis de los

III
diferentes perfiles del consumidor estableciendo el posicionamiento
sobre el cual se pretende penetrar en el mercado.
Se define también, el ámbito de la estrategia comercial en función al
producto, plaza, precio y promoción; siendo este último punto ampliado
en el capítulo 6 a través del Plan de Comunicación.
Como se menciona en el párrafo anterior en el capítulo seis, se desarrolla
el plan de comunicación basado en el modelo de la rueda 360, la cual nos
permite analizar el contexto competitivo y establecer los insights del
consumidor, competencia, canal y cliente.
En este capítulo, se definen también los valores de la marca que le
permitirán establecerse en el mercado de una manera única y
diferenciada frente a los competidores existentes.
Finalmente, en el capítulo siete se desarrolla la proyección de los
resultados financieros, desde los requerimientos de inversión inicial
hasta el periodo de recuperación del mismo en un período de cinco años.

1
CAPITULO I: CONCEPCION DEL NEGOCIO
1.1 Oportunidad de negocio
Actualmente, la tendencia en construcción es desarrollar viviendas con
espacios más pequeños y con menos áreas abiertas donde las familias
puedan disfrutar. Por esta razón, el papel que juega la decoración de
interiores se vuelve muy importante, pues debe convertir estos espacios
pequeños en espacios donde las familias se sientan cómodas y disfruten de
su hogar.
La decoración de interiores permite impregnar el estilo y diseño de cada una
de las familias a través de la distribución de distintos objetos, los cuales
trabajan de forma armónica, buscan crear una sensación agradable.

2
Esta preocupación de las familias de contar con un espacio a su medida y bien
distribuido ha tomado un rol importante en nuestra sociedad, por lo que en
el mercado se encuentra una amplia gama de marcas nacionales e
internacionales que buscan satisfacer las necesidades de decoración de los
clientes.
Por otro lado, el aumento de la contaminación ambiental afecta
negativamente la salud de las familias generando preocupación en los
ciudadanos por encontrar alternativas que puedan combatir sus efectos. La
principal preocupación es la calidad del aire del entorno y sus consecuencias,
principalmente en enfermedades respiratorias que podrían volverse crónicas
en el futuro.
Tomando como base, las tendencias en decoración de interiores y la
preocupación por mejorar la calidad del aire del ambiente se plantea como
solución la implementación de “jardines verticales” en los hogares.
El negocio propone contribuir en el diseño de interiores, ofreciendo una
opción adaptable a las necesidades y espacios del hogar con una propuesta
única que incluye mejorar la calidad del aire.
La propuesta de negocio, va dirigida a familias influenciados en su mayoría
con un estilo de vida “Green”, quienes prefieren consumir productos que
generen el menor impacto posible en el medio ambiente.
1.2 Visión
Ser la empresa líder en crear diseños únicos y saludables para interiores.

3
1.3 Misión
Generamos ambientes cálidos para mejorar la calidad de vida de las
personas.
1.4 Valores
 Servicio al cliente, ofreciendo un servicio personalizado y de escucha
activa a todos nuestros clientes.
 Cultura preventiva, tenemos un compromiso decidido en la
prevención de los daños y el deterioro de la salud.
 Creatividad e Innovación, siempre estar dispuestos a plasmar la
originalidad de la idea del cliente, en la innovación constante de
propuestas de mejora continua.
 Alegría, es fundamental que nuestro equipo de trabajo esté siempre
con ánimos positivos, no solo para brindar una agradable atención al
cliente, sino porque siempre estamos en contacto con plantas.
 Compromiso con el medio ambiente, mostrando un respeto por el
medio ambiente, buscando el manejo de reutilización de los recursos.
 Respeto, mostrando receptividad por las ideas o diseños
seleccionados de nuestros clientes, brindando un buen trato de
cordialidad.
4
CAPITULO 2: ANALISIS DEL ENTORNO
2.1 Análisis del macro entorno
En este caso analizaremos los distintos factores que influyen de manera
positiva o negativa en la operatividad y los resultados de la empresa.
2.1.1 Factor Económico.
Para reflejar el impacto económico del proyecto nos enfocaremos en
el análisis del sector construcción. Por la naturaleza del negocio, los
cambios e indicadores del sector construcción influenciarán
directamente los resultados, así como también son importantes
analizar el PBI, tasa de inflación y el tipo de cambio.

5
Sector Construcción.
El sector construcción creció 8,9% en el año 2013, siendo el segundo
sector de mayor expansión y el cuarto de contribución al crecimiento
del PBI (0,6 puntos porcentuales), después de los sectores de
comercio, servicios y manufactura.
CUADRO N° 01
PRODUCTO BRUTO INTERNO
Fuente: BCRP. Memoria Anual 2013.

6
CUADRO N° 02
SECTOR CONSTRUCCION
Como podemos observar en la gráfica, el resultado del sector
construcción para el 2013 fue de 8.9%, 6 puntos porcentuales por
debajo del resultado del año previo. Esta desaceleración en el sector
tiene como principales motivos la disminución de proyectos de
infraestructura a nivel vial en comunidades y por parte de las empresas
mineras. Además, también se genera una retracción en la
autoconstrucción.
7
Según, la Asociación de Productos de Cemento (ASOCEM), a agosto de
2014 el despacho en el mercado nacional de cemento sufrió una baja
de 0.27% en comparación al mismo periodo del año pasado.1
CUADRO N° 03
CONSUMO INTERNO DE CEMENTO
Sin embargo, las construcciones de viviendas y centros comerciales
ejecutadas por inmobiliarias y constructoras no sufrieran esta
desaceleración. Tal como lo menciona el Banco Central de Reserva del
Perú, en su memoria anual del 2013:
1
Cfr. Diario Gestión 15/09/2014: Sección Economía.
8
“Respecto al mercado inmobiliario residencial, el último Estudio del
Mercado Edificaciones en Lima Metropolitana y el Callao publicado por
la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) reporta un incremento
en el número de departamentos vendidos de 2,3% en el período julio
2012 – junio 2013 respecto a los doce meses previos” 2
CUADRO N° 04
INDICADORES DEL MERCADO INMOBILIARIO
2
Cfr. Banco Central de Reserva del Perú. Memoria Anual 2013.
9
PBI
Durante los tres primeros trimestres del presente año la economía
habría crecido 2,8%, por debajo del 5,3% observado durante el mismo
periodo de 2013. Este menor ritmo de crecimiento habría estado en
gran parte asociado a los sectores no primarios, debido al
empeoramiento de las condiciones externas (sobretodo el deterioro
de los términos de intercambio – inversión privada) y las expectativas
menos optimistas de los agentes económicos.3 Para los siguientes dos
años (2015 ‐ 2016), se prevé una mejora en las condiciones que
impactaron negativamente en la evolución de algunos de los sectores
primarios, lo que mejorará las expectativas y con ello promover
mayores exportaciones que significarían un mayor impulso en la
actividad económica4.
El sector que más habría contribuido a la desaceleración es la minería
e hidrocarburos, en particular por el proceso de interdicción realizado
en Madre de Dios para contrarrestar la producción informal de oro y la
presencia de menores en algunas de las principales minas de oro y
cobre del país.
En el caso de los sectores no primarios, la mayor contribución a la
desaceleración durante los tres primeros trimestres de 2014 provendría
de los sectores de manufactura y construcción. Con respecto a los
3
Cfr. Banco Central del Perú. Memoria Anual 2013.
4
Cfr. Banco Central del Perú. Reporte de Inflación Octubre 2014.
10
servicios industriales, la industria textil y la de madera y muebles, serían
los grupos que habrían contribuido más la desaceleración; mientras
que en el caso de la construcción sería el avance físico de obras
públicas.
CUADRO N° 05
CRECIMIENTO DEL PBI: ENE.‐SET 2014 VS. ENE. SET. 2013
Fuente: BCRP
CUADRO N° 06
PBI POR SECTORES ECONOMICOS
Fuente: BCRP. Reporte de Inflación Octubre 2014

11
Tasa de Inflación
La tasa de inflación para el mes de setiembre se ubicó dentro del rango
meta establecido por el gobierno; se prevé que para el período 2015‐
2016 la tasa alcanzará un valor de 2%.
Con relación a la proyección de inflación, entre los eventos más
probables que podrían desviarla del escenario base destacan: una
mayor volatilidad de los mercados financieros internacionales, una
mayor desaceleración de la demanda Interna, un menor crecimiento
mundial, y la ocurrencia de choques de oferta5.
CUADRO N° 07
INFLACION Y META INFLACION
Fuente: BCRP. Resumen Informativo Semanal Nro.40/2014.
5
Cfr. Banco Central de Reserva del Perú: Resumen Informativo Semanal Nro. 40/2014.
12
CUADRO N° 08
INFLACION
Tipo de Cambio.
Durante el 2013, el nuevo sol mostró una elevada volatilidad marcada
fuertemente por los cambios en el entorno internacional asociados
tanto al inicio del recorte del programa de compra de activos de la Fed
(Reserva Federal), como a la evolución de la economía china y a la
recuperación de la actividad económica mundial.
Para los meses de junio y la primera quincena de agosto de 2014, la
moneda nacional se depreció 0,14%, pasando de un nivel de S/. 2,800 a
S/. 2,804 por dólar al 15 de agosto. Sin embargo, a partir de la segunda
semana de agosto se registraron mayores presiones depreciatorias
sobre la moneda alcanzando un valor de S/. 2,888. Esto reflejó el
fortalecimiento del dólar por un mayor optimismo sobre el ritmo de
recuperación de la economía de EUA.

13
Sin embargo, la oportuna intervención del BCRP en el mercado forward
a través de este nuevo swap cambiario ha contribuido a la reducción
del diferencial de tasas de interés, permitiendo que las operaciones
financieras se mantengan sin alterar su liquidez en soles de la banca.
CUADRO N° 09
TIPO DE CAMBIO E INTERVENCION EN EL MERCADO CAMBIARIO
Los diferentes elementos evaluados en el factor económico, influyen
directamente al proyecto, dado que está sujeto no solo al crecimiento
del sector construcción, sino también en su conjunto a las expectativas
de crecimiento del país, que en este caso se muestra positiva para los
dos siguientes años, la tasa inflacionaria nos muestra también un
panorama positivo dentro de los rangos establecidos por el gobierno y
con expectativa de desaceleración hacia los siguientes años, lo que nos

14
permite que los consumidores puedan invertir en la adquisición de
productos o servicios.
2.1.2 Factor legal
Las ordenanzas municipales se manejan de manera independiente en
cada jurisdicción pero en todos los casos, delimitan el ámbito de acción
en función a la zonificación, uso de áreas comunes en las edificaciones y
estudios de impacto ambiental.
Dentro de este contexto, para efectos del presente proyecto, en su
primera etapa no se evidencian aspectos legales que impacten
directamente el desarrollo de la propuesta de negocio.
Sin embargo, de darse el caso en que las ordenanzas municipales
cambien, en el sentido estricto sobre edificaciones, tendríamos un
impacto negativo directo en la 2da etapa de desarrollo del modelo del
negocio, dado que implicarán oportunidades en la evolución de éste
como una propuesta complementaria a nivel de proyectos de
construcción y edificación.
Legislación ambiental:
El estado peruano promueve la conservación y desarrollo en favor del
impacto ambiental. En el 2001 la Presidencia de Consejo de Ministros
lanza el Decreto Supremo N° 074‐2001 –PCM Reglamento de estándares
Nacionales de Calidad Ambiental del aire, que tiene como objetivo

15
proteger la salud, estableciendo los estándares nacionales de calidad
ambiental del aire y los lineamientos de estrategia para alcanzarlos
progresivamente.
Se promueve las políticas públicas e inversiones públicas y privadas
para que estas contribuyan al mejoramiento de la calidad del aire,
tomando en cuenta las disposiciones del Código del Medio Ambiente y
Los Recurso Naturales.
Además, como consecuencia de esta preocupación, en el 2008 se
conforma el Ministerio del ambiente por Decreto Legislativo N°1013 que
busca asegurar la calidad ambiental y la conservación de la diversidad
biología del país asegurando a las generaciones presentes y futuras el
derecho a gozar de un ambiente equilibrado para el desarrollo de la
vida. En ese mismo año lanzan el Decreto Supremo N° 003‐2008‐
MINAM que tiene como objetivo aprobar los estañadores de calidad
del aire establecidos para el Dióxido de Azufres que entró en vigencia a
partir del 01 de Enero del 2009.
Desde el año 2011 el MINAM6 realiza campañas para concientizar a los
ciudadanos sobe los altos niveles de contaminación del aire a nivel
nacional y su impacto en la salud. Por ejemplo, iniciativas como DIAIRE
poco difundida a la fecha.
6
MINAM: Ministerio del Ambiente.
16
A pesar de lo antes expuesto, de acuerdo a la Organización Mundial de
la Salud, Lima es la ciudad más contaminada de Latinoamérica
poniendo a todo los pobladores en riesgo constante por las
consecuencias de la contaminación en la salud.
Según la Defensoría del Pueblo en su Informe Defensorial Nº 136 – “La
calidad del aire en Lima y su impacto en la salud y la vida de sus
habitantes: seguimiento de las recomendaciones defensoriales”, el
43.7% de los niños entre 1 y 4 años de edad ha desarrollado alguna
enfermedad respitaroria.7 Las principales enfermedades relacionadas
a la calidad del aire son la rinitis alérgica con 21.3%, faringitis 18.9% y
asma 25.8%.
Por lo expuesto anteriormente, los decretos desarrollados por las
instituciones del gobierno apoyan a poder concentrar una cultura
ambiental y de salud sana, con el fin de mejorar los estándares de la
salud de la población.
Dichas iniciativas tendrán un impacto positivo en la posición
estratégica que plantea “Eco Home” en su propuesta de negocio.
2.1.3 Factor socio‐cultural
A menudo escuchamos hablar de los diferentes niveles
socioeconómicos del Perú y de sus grandes ciudades. Este análisis de
7
Cfr. Defensoría del Pueblo, 2008. Informe Defensorial Nº 136
17
niveles socio económicos son la base de la segmentación. Además,
sobre esta base existen nuevas formas de segmentación que nos
ayudan a ser más precisos al momento de dirigirnos a un público
objetivo. Una de las más importantes es la segmentación de Estilos de
vida de Arellano que analizaremos más adelante.
Análisis nivel socio‐económico
Existen 2´250,292 hogares en Lima, de los cuales el 5.3% pertenece al
nivel A. Luego el nivel B con 19.2% y el C con 40.5%. Estos tres niveles
representan el 65% de toda la distribución. Finalmente, los niveles D y E
que representan el 35%. 8
Según Apeim, en Lima Metropolitana el nivel A tiene como ingreso
mensual S/.11,099 y luego de pagar todos sus gastos corrientes tiene
un 56% de su ingreso disponible para esparcimiento, vestimenta, entre
otros. Mientras que el Nivel B con S/. 5,308 al mes y luego de pagar
todos sus gastos corrientes tiene un 22% de su ingreso disponible para
otros gastos.
Los hogares del nivel C, luego de pagar todos sus gastos corrientes
tienen un 3% de su ingreso disponible para otros gastos. El nivel D,
necesitaría S/. 1,640 para vivir, por eso buscan otros ingresos
adicionales y/o se endeudan.
8
Cfr. Apeim 2014: Estudios socioeconómicos
18
En el nivel E, necesitarían S/. 1,460 para vivir por eso requieren
constantemente de la búsqueda de otros ingresos y apoyo social para
cubrir algunas de sus necesidades básicas (alimentación, salud).
CUADRO N° 10
INGRESOS Y GASTOS PROMEDIO DE LIMA METROPOLITANA
Fuente: APEIM 2014. Estudio socioeconomico.
Las mujeres representan más del 50% de la población en los diferentes
niveles socioeconómicos en Lima Metropolitana. Además, ellas tienen
el 91% de injerencia en la decisión de compra en los hogares, sin
embargo, representan el 30% como jefes de hogar.

19
CUADRO N° 11
PORCENTAJE DE NÚMERO DE PERSONAS POR SEXO A NIVEL
SOCIOECONOMICO
Fuente: APEIM 2014. Estudio socioeconomico.
Según Apeim, al 2014 se refleja una migración de casas independiente
a departamento en edificio principalmente marcado por los NSE AB.
CUADRO N° 12
TIPO DE VIVIENDA SEGÚN NSE 2014
Fuente: Apeim 2014.

20
Análisis de Estilos de Vida según Arellano:
El Perú está distribuido de la siguiente manera:
CUADRO N° 13
DISTRIBUCION POR ESTILOS DE VIDA
Fuente: Arellanos Marketing 2013.
La evolución de los estilos de vida a través del tiempo no ha variado
dramáticamente. El proyecto está enfocado en los estilos de vida
proactivos (Sofisticados, progresistas y modernas) que son el 46% de
todo el país y el 45% de Lima.

21
CUADRO N° 14
PORCENTAJE POR ESTILOS DE VIDA PROACTIVOS VS REACTIVOS
Fuente: Arellanos Marketing 2013.
CUADRO N° 15
DISTRIBUCION DE LA POBLACION POR ESTILOS DE VIDA
Fuente de Arellanos Marketing 2013.
Se puede apreciar que la mayor concentración se ve reflejada en el
estilo de vida Moderna con un 26% y 23% en progresistas que como
explicamos líneas arriba forman parte de nuestro público objetivo.
Según Arellano Marketing, la sofisticación del consumo es la
consecuencia de la mejora de los ingresos de la clase media. Ante la

22
pregunta del consumo si tuvieran más ingresos, se repite la tendencia
de inversión en alimentación, vivienda, mantenimiento de la misma y
esparcimiento.
En conclusión, la distribución de los niveles socioeconómicos y sus
características impactan positivamente en la propuesta de “Eco
Home” pues, el público objetivo elegido (NSE AB) tiene un porcentaje
considerable de sus ingresos disponibles para esparcimiento,
vestimenta, decoración entre otros. En donde el 50% está compuesta
por mujeres, las cuales tienen el 91% de injerencia en la decisión de
compra en los hogares. Lo cual es favorable con respecto a la
estrategia de comunicación que “Eco Home” desarrollará, pues
determina el eje influenciador en la compra de nuestra propuesta de
valor.
De acuerdo con la distribución de los estilos de vida de Arellano, el 46%
está formando por sofisticados, progresistas y modernas, los cuales
están considerados dentro del mercado objetivo de “Eco Home”,
debido a que son personas que siempre están preocupados por brindar
una mejor calidad de vida a sus seres más cercanos y en esta en
búsqueda de nuevas propuestas en el mercado, lo que encaja
perfectamente con la propuesta de valor de Eco Home, brindando un
concepto de salud y bienestar.

23
La tendencia inmobiliaria y verde, son un punto a favor dentro del
enfoque que quiere conseguir “Eco Home”, en donde se busca sacar el
mayor provecho a los pocos espacios que brindan las inmobiliarias de
Lima y apalancar la cultura de los consumidores verdes, que va de la
mano con la propuesta que quiere trasmitir la empresa (productos con
una razón ecológica y responsable).
Tendencias inmobiliarias:
Por otro lado, hoy en día, la mayor oferta y demanda de viviendas se
encuentra en departamentos y cada día los espacios con los que
cuentan los mismos son más reducidos dejando el menor espacio libre
para jardines y/o plantas. El promedio de m2 con los que cuenta un
departamento según CAPECO (Cámara Peruana de la Construcción) es
de 88m2 y cada día esta cifra va cayendo. Para contrarrestar la falta de
espacios verdes y comunes dentro del departamento la tendencia de
“Techos verdes” basada en una preocupación de las municipalidades y
las inmobiliarias por brindar a los consumidores y sus familias un
espacio de jardín en las azoteas de los edificios. Toda esta tendencia
está también siendo exigida cada día más por los consumidores, el 87%
de la población limeña piensa que el calentamiento global está
afectando en gran medida al medio ambiente en el Perú.9 Además el
9
Cfr. Grupo de Opinión Pública de la Universidad de Lima, 2009. Artículo Consumo y Medio Ambiente.
24
96% de la población de Lima percibe que en los últimos 10 años se han
producido cambios que han dañado el medio ambiente.10
Tendencia Verde:
Según la publicación “Consumo y medio ambiente” del 2009, “el
consumidor verde es un consumidor interesado en tener el menor
impacto negativo sobre el medio ambiente y traslada este interés a sus
decisiones de compra. Los consumidores verdes por lo general son
personas bien informadas y buscan estar al tanto sobre las políticas
ambientales de las empresas. Les gusta compartir esta información con
su entorno y así recompensar a las empresas que muestran un
compromiso más amigable con el medio ambiente”. En conclusión, el
Perú está cada vez más interesado en que los productos respondan a
una razón ecológica y responsable, que ayude al medio ambiente y a su
salud.
2.1.4 Factores Tecnológicos
En el Perú, con la finalidad de incentivar la innovación y tecnología en
las Pymes, el ministerio de la producción – Produce, ha lanzado una
serie de iniciativas que tienen como objetivo que las empresas (PYMES
y MYPES) se especialicen en temas de tecnología y calidad para que
sean más competitivas en el mercado local e internacional. Una de las
10
Cfr. Instituto de Opinión Pública de la PUCP, 2009. Artículo Consumo y Medio Ambiente.
25
iniciativas que están vigentes en la actualidad es “Innóvate Perú” que
busca cofinanciar la ejecución de proyectos de las empresas privadas
en temas de innovación, calidad y tecnología. De esta manera las
StarUps pueden acceder a financiamiento para llevar a cabo sus
proyectos. Este concurso motiva a proyectos independientes, como
“Eco Home”, a que inviertan en investigación para elaborar un mejor
sistema de riego, más automatizado y con mayor tecnología y calidad.
Por otro lado, el desarrollo y la accesibilidad a la tecnología que existe
actualmente, traen como consecuencia que todas las industrias pueda
personalizar la tecnología a favor de sus necesidades. Por ejemplo,
existen ya en el mercado software para diseñar sistemas de riego que
se adecuan a las necesidades de los clientes o empresas. Un software
gratuito que encontramos en el mercado es AQUA, este software
ayuda en el desarrollo y diseño del sistema de riego. Si bien no está
desarrollada en nuestro país, el Perú también tiene lo necesario para
desarrollar este tipo de aplicaciones.
Cada día hay más empresas haciendo desarrollos tecnológicos que
ayudan en la producción y diseño de diferentes proceso. Con un
correcto uso de estas herramientas las empresas pueden ser más
eficientes y como consecuencia reducir costos de producción.
También, existen en el mercado software especializados en diseño de
interiores que sirven para que los proveedores pueden demostrar a sus
26
clientes las propuestas en un montaje real de sus hogares. El desarrollo
de esta tecnología es muy importante para nuestro rubro de negocio
porque hace más real la propuesta al cliente y permite esa conexión
entre el cliente y proveedor.
Para terminar, también existen en el mercado aplicaciones para
smartphones y tablets que le dan al usuario final especificaciones sobre
los tipos de plantas que existen y el detalle del cuidado que hay que
tener con cada una de ellas. Algunos ejemplos a continuación:
1. Cómo cuidar plantas/jardines: disponible en Google Store.
2. Gerente de Jardín: disponible en Google Store.
3. Garden time planner: Disponible en iStore (apple Store)
Lo que se plantea en el proyecto es tomar estos ejemplos para
desarrollar una aplicación propia de la empresa que ayude al cliente a
saber más de los jardines verticales, además, de que podrá contactarse
con la empresa por ese medio y tener tips simples de cuidado de
nuestro producto.
2.2 Análisis del Micro Entorno
Este análisis está basado en el mercado total de decoración de
interiores, considerando como competidores también a otros rubros
de la decoración como cuadros al óleo, fotografía de arte, etc.

27
2.2.1 Análisis FODA
Fortalezas
1. Únicos: Complementamos el diseño con una propuesta de salud,

adaptando los insumos a las necesidades específicas.
2. Empresa "especializada" en la implementación de jardines
verticales para interiores.
3. Uso de la tecnología para un mejor sistema de riego.
4. Ofrecemos la solución más práctica del mercado. Mínima
preocupación, por parte del cliente, en el mantenimiento.
5. El mejor servicio al cliente: Garantizamos la solución a cualquier
inconveniente del funcionamiento en el plazo máximo de 6H.
Debilidades
1. Poca trayectoria en el mercado de decoración de interiores de la

marca “Eco Home”.
2. La percepción del corto tiempo de vida del producto debido a que
el principal insumo son las plantas.
3. Percepción de ser un producto que atrae insectos y/o
enfermedades.
Oportunidades
1. Lima es la ciudad más contaminada en Latino América (Según OMS

2011).
2. Nuevas viviendas con espacios reducidos en zonas urbanas de la
Ciudad.
3. Tendencia hacia a un estilo de vida "Green".
4. Ministerio de Ambiente: Desde el 2011 realizan campañas para
concientizar a los ciudadanos sobre los altos niveles de
28
contaminación del aire en Lima y el impacto en la salud. (DIAIRE)

aún poco difundido y explotado.
Amenazas
1. Poco conocimiento del concepto de Jardines verticales.

2. Poca penetración de empresas del rubro de jardinería en el
mercado.
3. Poca cultura en el cuidado de plantas en el hogar.
2.2.2 Matriz EFE

CUADRO N° 16
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
Fuente: Elaboración propia.
Podemos observar que el valor ponderado es 2.6, lo que nos indica que
“Eco Home” responderá de manera positiva a las amenazas y
oportunidades que se presenten.
29
2.2.3 Matriz EFI

CUADRO N° 17
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
Observamos que el valor ponderado es de 2.7, esto nos indica que la

empresa cuenta con una posición interna fuerte, dado que en su
conformación tiene a profesionales especializados tanto en diseño
como en botánica, a pesar de no contar con un diseñador exclusivo.
30
2.2.4 Estrategias basadas en el diagnóstico situacional.
CUADRO N° 18
MATRIZ DE ESTRATEGIAS RELACIONALES
Oportunidades Amenazas
Generar conciencia en los problemas
Generar alianzas
de salud que la contaminación
estratégicas con sectores de
ambiental de la capital ocasiona,
salud e inmobiliario que
Fortalezas principalmente en los niños y personas
soporten la relevancia de la
mayores, para soportar nuestra
propuesta dentro de un
propuesta de valor sumando el diseño
concepto "Vivir mejor"
como pieza clave del servicio ofrecido.
Contar con el aval de un pool

de diseñadores de interiores Apalancar la estrategia
renombrados y trabajar en de comunicación desde
alianza con ellos para generar la especialización y la
credenciales de expertise. adaptación del diseño e
insumos, a las
Debilidades En paralelo, mantener una estrategia necesidades puntuales
de comunicación que esté orientada del cliente,
a persuadir en la importancia de convirtiéndola en una
incluir dentro de los hogares propuesta
espacios verdes a favor de la salud, imprescindible en la
sumado a una propuesta atractiva de ambientación del hogar
decoración.

31
2.2.5 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
DIAGRAMA NRO. 01
IMPACTO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
a. Poder de negociación de los clientes:
En el segmento de decoración el poder de negociación de los
clientes es alto pues pueden encontrar en el mercado diferentes
opciones para cumplir sus necesidades. Los usuarios buscan
ofertas que se adecuen a su presupuesto, a sus expectativas, que
duren en el tiempo y que si lo requiere se incluya el mantenimiento
sin que ellos tengan que invertir tiempo en ello. Nuestra oferta
32
estará enfocada en cumplir esas necesidades y sobretodo en dar
el servicio de mantenimiento.
b. Poder de negociación con los proveedores:
No existe el mercado muchos proveedores que sean especialistas
en jardines verticales interiores. Por esta razón, nuestro poder de
negociación será bajo. Nuestra estrategia estará basada en
trabajar volúmenes con un solo proveedor para contar con
mayores beneficios en nuestra negociación.
c. Rivalidad entre competidores:
Todavía no hay en el mercado grandes marcas/empresas que
estén enfocadas 100% a este negocio. Por esta razón hay un gran
porcentaje de clientes que todavía está sin ser atendidos. Además,
no conocen los proveedores ni la oferta que existe actualmente
en el mercado.
d. Amenaza de nuevos entrantes:
El ingreso de nuevos competidores es una amenaza latente
debido a ser un sector atractivo por la tendencia del mercado en
decoración y porque no existen muchos proveedores conocidos
que brinden este servicio. Los proveedores que están entrando no
tienen una oferta diferenciada ni personalizada para el cliente.

33
e. Amenaza de productos sustitutos:
Actualmente, tenemos diversos diseñadores o artistas plásticos
que crean productos de decoración de interiores que son
sustitutos a la propuesta de “Eco Home”. El cambio de la
decoración en las familias jóvenes se da cada vez más rápido y los
proveedores de diseño lanzan productos alternativos, rápidos de
producir pero de alto costo.

34
CAPITULO 3: ESTUDIO TECNICO
3.1 Localización de la empresa
El local de la empresa estará situado en Cl. Von Leonard 255, dpto. 401,
San Borja, donde se realizarán los diseños de los proyectos en cuadros
decorativos, y donde se atienda personalmente a los clientes que
acudan al local, ya sea para solicitar servicio o para recibir
asesoramiento. También desde el local se gestionarán todos los
pedidos a proveedores y el almacenamiento de productos y
herramientas.
Consideramos que a nivel macro, esta ubicación es conveniente porque
tenemos cercanía con los proveedores de plantas (ubicados en el
distrito de Barranco), de marcos de madera (carpinteros) y
especialistas en sistema de riego.

35
Como microlocalización, se ha elegido esta ubicación por encontrarse
en una zona céntrica para el público objetivo elegido Lima Moderna.
3.2 Determinación del tamaño de producción
En la primera etapa del proyecto se producirá a pedido de los clientes
de acuerdo a la demanda generada a través de nuestros canales de
venta: directa y alianzas con diseñadores de interiores.
En una segunda etapa, la capacidad de producción estará determinada
por la demanda generada con las alianzas con las constructoras.
Finalmente, cuando ingresemos al mercado retail, la capacidad de
producción estará determinada también, por la demanda de los
retailers (Sodimac, Promart y Maestro). De esta forma, al producir en
serie los costos serán menores.
3.3 Proceso de la prestación del servicio
En este apartado se procederá a estudiar los pasos a seguir por la
empresa para la prestación de servicios de diseño y confección del
producto, los servicios de mantenimiento y conservación de jardines
verticales.
3.3.1 Para los servicios de diseño y confección del producto:
Se contará con el asesoramiento del personal de diseño de interiores,
que recomendarán al cliente, en términos de diseño de acuerdo al
objetivo, espacio y ambiente donde desee colocarlo. Además, contará

36
con el soporte técnico de un especialista en botánica que brindará las
opciones de plantas a elegir.
La personalización en el diseño es lo que da el alto valor añadido a esta
línea de productos, destinada a clientes exclusivos que quieren tener
un jardín hecho a medida.
La metodología a seguir para ejecutar los proyectos será la siguiente:
1. El cliente solicita el servicio a través de la página web o por
teléfono.
2. Cuando el cliente solicita la información tendrá que llenar un
formulario que nos ayudará a conocer sus requerimientos, estilo
que busca y el objetivo que tiene.
3. La empresa recepcionará el formulario (vía web o el registro
realizado vía telefónica) con los requerimientos del cliente y con
ello programará la visita.
4. La diseñadora visitará al cliente. Se realizará la toma de
fotografías, medidas y el estudio (elementos y materiales a
utilizar) en el lugar.
5. La empresa brindará el asesoramiento sobre el requerimiento
inicial. Se sugerirá productos y servicios de acuerdo al estilo y
perfil. Además, de complementar la propuesta de diseño con las

37
opciones de plantas que respondan a las necesidades iniciales del
cliente en temas de salud.
6. Se diseña y envía el modelo en plano, presupuesto y tiempo de
entrega. La propuesta incluye el tiempo de garantía (1 año a partir
de la instalación), para su aprobación.
7. Una vez aprobado el plano de proyecto por el cliente, tanto en
diseño, como en presupuesto y tiempo de duración, la empresa
comienza la preparación del proyecto: búsqueda inmediata de los
materiales y herramientas a utilizar y entrega del producto al
cliente. Tiempo de entrega 15 días.
8. Tras finalizar la entrega, la empresa se ofrecerá para seguir con el
mantenimiento del jardín del cliente, así como un asesoramiento
continuo a través de la página web.
(Ver Diagrama del Proceso)

DIAGRAMA NRO. 02
PROCESO DE LA PRESTACION DEL SERVICIO

38
39
3.3.2 Ingeniería de Producción
Para desarrollar el producto, se implementará un sistema de
contención para evitar los desprendimientos de materiales, evitando
que el sustrato se compacte por el peso.
Materiales para la Producción:
- Marco impermeable.
- Sustrato : Sphagnum magellanicum deshidratado.
- Rejillas/canaletas.
- Plantas.
- Riego por goteo: sistema de condensación de la humedad del
ambiente.
3.4 Descripción del desarrollo del jardín vertical:
Para el desarrollo del producto se considera el uso del musgo
Sphagnum como sustrato, por sus condiciones antibacterianas, su
durabilidad y por el bajo mantenimiento que requiere en grandes o
pequeñas superficies; lo que lo hace recomendable para jardines de
interiores.
1. Definir el diseño de cuadro que se desea elaborar, de esta manera
confeccionar el requerimiento de materiales que se van a utilizar, tanto
en cantidades como en unidades.

40
2. Seleccionar las plantas a ser usadas11, en este caso se debe
procurar que las plantas tengan similar o en promedio el mismo
número de Ph12, para que puedan tener la misma condición en los
momentos de cambio de temperatura en las estaciones del año.
3. Elegir el tamaño de marco de acuerdo al diseño seleccionado,
previamente evaluado por el especialista de acuerdo al espacio
disponible donde desea ser colocado. En la parte inferior del cuadro se
encontrará una bandeja acumuladora de agua que gracias a un motor
programado, en cantidad y tiempo, generará la presión necesaria para
el correcto funcionamiento del sistema de riego.
4. Con el tamaño del cuadro, se calcula la cantidad de musgo a
utilizar por metro cuadrado y el número de rejillas que deberán estar
contenidas para esta superficie.
5. Realizar el proceso de cultivo: esta es la parte más importante y
delicada del proyecto, dado que hay que tener cuidado en no dañar las
raíces tanto en el momento de limpiarlas como en el proceso de
envolverlas con el musgo antes de su plantación.
6. Finalmente, proceder al primer riego de acondicionamiento y
sellado de plantación.
11
La selección de las plantas se deberá realizar en función de sus requerimientos térmicos, capacidad de
cobertura, necesidades hídricas, tamaño, tamaño, iluminación, belleza, salud, etc. (Ver Anexo 02)
12
Ph: Es una magnitud que expresa el grado de acidez o alcalinidad del substrato. La acidez aumenta la solubilidad
(y por lo tanto la absorción de micronutrientes) y la alcalinidad la disminuye.
41
Sistema de Riego
El sistema de riego utilizado para este proyecto será el riego por goteo,
que consiste en el envío de agua a través de las canaletas instaladas en
la fabricación del producto.
El agua suministrada en el recipiente será impulsado por el dispositivo
digital a fin de permitir su circulación. Tanto el recipiente contenedor
de agua como el dispositivo estarán contenidos en el marco.
3.4.1. Servicio durante el periodo de garantía:
El periodo de garantía será 1 año desde la instalación del producto. El
mismo cubrirá servicios como:
- Cambio de plantas si se presentase algún deterioro no previsto.
- Mal funcionamiento del sistema de riego.
- Deterioro en las características regulares del material del marco.
En el caso de que el cliente no hiciera uso de su garantía en los primeros
6 meses de vida del producto, un especialista de “Eco Home” lo
contactará para evaluar su satisfacción con el producto.
3.4.2. Servicio post – garantía: Procedimiento para las tareas de
conservación y mantenimiento del producto:
1. Cliente solicita el servicio. Se conocen todos los requisitos.

42
2. Generar el requerimiento al proveedor de los insumos necesarios
para completar el pedido.
3. Programación de las tareas y actividad de los operarios.
4. Recepción del material y otras materias primas (si procede).
5. Ejecución de las tareas solicitadas por el cliente.
3.5 Organización humana:
Se constituirá la empresa como una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C).
La gestión de la empresa se determinará por la junta general de
accionistas conformada por 4 socios, constituyéndose así como una
sociedad de capitales cerrados. Además, no necesitaremos de la
constitución de un directorio lo que hace que la gestión sea más
flexible y de respuesta inmediata.
(Ver Organigrama de la empresa)

43
DIAGRAMA NRO. 03
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Junta general de
accionistas
Gerente General
Jefe administrativo Asesor de ventas/

y finanzas Diseñador (2)
Especialista
Soporte logístico
botánico
‐ Junta General de Accionistas: es el órgano superior de la sociedad, está
integrado por el total de socios. Estará a cargo de la administración y
fiscalización de la marcha de la empresa.
‐ Gerente General: es nombrado por la Junta General de Accionistas. Es el
representante legal y administrador de la empresa. Responsable de
liderar y coordinar las funciones de planificación estratégica y comercial.
También de realizar, el análisis de satisfacción del cliente, desarrollar e
implementar los programas de ventas sobre los productos y el servicio
que se ofrecen.
44
Monitoreará también los gastos de publicidad, merchandising y
promociones.
‐ Jefe Administrativo y Finanzas: Será el ente ejecutivo y representativo a
la vez, que lleva a cabo la gestión diaria de la empresa y la representación
de la entidad en sus relaciones con terceros.
Estará a cargo de la administración eficiente de los recursos humanos,
financieros y materiales de la empresa, dando cumplimiento a las
disposiciones normativas bajo un esquema de transparencia.
Reportará directamente al Gerente General y trabajará conjuntamente
con el jefe comercial para la adquisición de los requerimientos que se
necesiten en la producción.
- Soporte Logístico: Trabajará de manera conjunta con los asesores
comerciales a fin de proveer a tiempo los recursos necesarios para la
producción.
- Asesor de Ventas/Diseñador (2): Estará a cargo de un profesional en
diseño de interiores quién facilitará a su vez la venta del producto,
creando los espacios atractivos dentro del ambiente disponible, de
acuerdo a lo solicitado por el cliente.
- Especialista Botánico; Estará a cargo de la selección de plantas para la
producción del cuadro de acuerdo a las necesidades del cliente.
Trabajará de manera conjunta con el asesor de ventas/diseñador a cargo
del proyecto.
45
CAPITULO 4: SONDEO DEL MERCADO
El sondeo de mercado se realizó con el objetivo de determinar el
mercado meta, analizar las características y atributos del producto, así
como su grado de aceptación.
La muestra del sondeo de mercado se basa en un total de 59
encuestados en Lima Metropolitana, obteniéndose los siguientes
resultados.
4.1 Análisis de los resultados del sondeo de mercado.
 Los resultados de la encuesta a analizar son representativos al
análisis del macro entorno puesto que la mayoría fueron mujeres
(77%) y el 38% de los encuestados tiene una edad entre los 29 a 32
años.
46
CUADRO N° 19 CUADRO N° 20
DISTRIBUCION POR GENERO DISTRIBUCION POR EDAD
Fuente: Análisis de resultados en SourveyMonkey
 El 79% de los encuestados afirmaron ser las personas responsables
en la decoración de sus hogares.
 El 56% estaría dispuesto a desembolsar entre el 6% al 15% de sus
ingresos anuales en la implementación de su hogar y más del 15%
estaría dispuesto a desembolsar más del 15%.
 Más del 75% de los encuestados considera entre importante y muy
importante contar con espacios verdes dentro de su hogar.

47
CUADRO N° 21
PORCENTAJE DE DECISIONES DE DECORACION EN EL HOGAR
CUADRO N° 22
PORCENTAJE DE IMPORTANCIA DE CONTAR CON UN ESPACIO VERDE

48
 El 75% de los encuestados considera que la característica: “Mejorar el
estado de ánimo” es un beneficio relevante para contar con un espacio
verde en sus hogares, el 65% de los encuestados considera que la
característica: “Decoración” es el segundo beneficio más relevante y
colocan en tercer lugar la “Purificación del aire” con el 58%.
 Del universo de encuestados el 51% estaría dispuesto a invertir entre
S/.301 – s/.500 en la implementación de jardines verticales en su hogar.
Un grupo importante de 31% estaría dispuesto a desembolsar entre S/.100
a S/.300. Estas respuestas están basadas en el conocimiento actual de
este producto por lo que representa un reto comunicar los beneficios y
el valor del mismo y así cambiar la precepción del precio.
CUADRO N° 23
BENEFICIOS DE CONTAR CON UN ESPACIO VERDE

49
CUADRO N° 24
DISPOSICION DE PAGO POR EL PRODUCTO
CUADRO N° 25
VALORACION DE CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO

50
Dentro de las características más buscadas para este producto en orden de
importancia, tenemos:
1. DISEÑO ADAPTADO AL ESTILO, cumpliendo principalmente una promesa
de DISEÑO.
2. NO PREOCUPARSE POR EL RIEGO CONSTANTE y QUE EL PRODUCTO SE
ADECUE AL ESPACIO DISPONIBLE, reforzando una promesa clave de la
propuesta de valor del proyecto con conjunto con las características
desarrolladas al producto.
3. EL MANTENIMIENTO es importante, pero no el beneficio más buscado.
Por otra parte, ver la propuesta de producto como una herramienta eficiente
que prevenga enfermedades a través de la elección de plantas mejorando de
esta manera la SALUD no es el más valorado, ahora hay que destacar que
dentro de las propuestas existentes en el mercado ninguna marca tiene
desarrollado este potencial desde la propuesta de valor y se abre una
oportunidad interesante para la viabilidad del proyecto.
4.2 Determinación del tamaño de mercado.
El grupo en el cual nos enfocaremos en esta primera etapa del
proyecto será “Lima Moderna” que representa un 13% con respecto a
Lima Metropolitana. Esto significa 1,266,394 habitantes, 372,240
hogares y 397,786 viviendas13. Se escogió este segmento debido a que
13
Cfr. Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
51
cuenta con la mayor composición del nivel socioeconómico A y B, el
cual representa más del 80% dentro del mix de Lima Moderna.
CUADRO N° 26
% de Lima Moderna vs Lima Metropolitana
Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
CUADRO N° 27
Nro. De Habitantes, Hogares, Viviendas 2013‐2014

52
CUADRO N° 28
DISTRIBUCION PORCENTUAL HORIZONTAL
DE MANZANAS VIVIENDAS 2013‐2014.
En conclusión el mercado potencial es de 297,792 hogares.
CUADRO N° 29
MERCADO POTENCIAL
LIMA MODERNA
Número de hogares
Potencial planta 372,240 2014
80% representa el NSE

Enfocado NSE A‐B 297,792 A‐B

53
4.3 Cálculo de la demanda potencial
La estrategia de penetración de mercado estará liderada por nuestros
canales de venta. De esta forma llegaremos el primer año a capturar el
0.40%, el segundo año 0.65% y el tercer año el 0.75% de nuestro mercado
total.
A continuación, el detalle de las unidades proyectadas a vender en los
tres primeros años del negocio:
CUADRO N° 30
DEMANDA POTENCIAL PROYECTADA
Capturas Porcentaje Altas

‐ Capturas año 1 0.40% 1,191
‐ Capturas año 2 0.65% 1,936
‐ Capturas año 3 0.75% 2,233
‐ Capturas año 4 0.78% 2,323
‐ Capturas año 5 0.80% 2,382
Para llegar a nuestro mercado potencial usaremos diferentes canales
que se detallan a continuación:
Primer año:
o Venta directa: 70%
o Pull de diseñadores externos: 30%
Segundo y tercer año:
o Venta directa: 50%

54
o Pull de diseñadores externos: 15%
o Alianzas con inmobiliarias: 35%
4.4 Objetivos comerciales:
1. Ventas totales al 5to año: 10,065 unidades.
2. Rentabilidad al 5to año: igual o mayor al 30%.
3. Generación de awareness de la marca en el mercado al quinto año:
25% en el mercado objetivo.

55
CAPITULO 5: MARCO ESTRATEGICO
5.1 Promesa de marca
La propuesta plantea una promesa principal orientada al diseño de
jardines verticales a la medida, tomando en cuenta las características y
condiciones disponibles del hogar y la perfecta armonía con la
propuesta de decoración ya implementada o en proyecto.
Es una realidad que a medida que las ciudades crecen, los espacios
habitables se tornan más limitados, y al mismo tiempo las familias
buscan maximizar el uso de los espacios sin sacrificar tener un
ambiente confortable. En este sentido, las sesiones de asesoramiento
al cliente en el proyecto son claves para garantizar la promesa. Se
medirá el rendimiento a través de las horas destinadas al
asesoramiento en diseño del proyecto versus las horas totales
destinadas a la implementación total del mismo (Diseño + elaboración
del producto).
56
La segunda promesa planteada en el proyecto de “Eco Home” va
dirigida al MEJORAMIENTO DE LA SALUD. Dado que este producto
integra los beneficios de la vegetación a la propuesta de diseño,
ofreciendo un producto diferenciado. Se busca mejorar la calidad de
vida de las familias, optimizando las condiciones del medio ambiente
dentro del hogar de una manera sustentable e innovadora. A fin de
poder tener una medición con respecto a la eficiencia en la entrega de
esta promesa, se medirá los niveles de humedad y dióxido de azufre en
el ambiente previo a la instalación del Jardín vertical. Después de 3
meses se volverá a hacer la medición para comparar los niveles
alcanzados.
El tercer pilar de nuestra propuesta de valor se soporta en el bajo
mantenimiento del producto por parte del cliente, ofreciéndole el
mínimo esfuerzo en el cuidado a través del sistema de riego
automático, usando la condensación del aire para generar el
almacenamiento del agua a fin de que éste esté disponible durante el
proceso de riego automático. Esto se medirá a través del número de
visitas con ejecución de mejoras. Además, se medirá el número de
solicitudes de mantenimiento por nuestra página web y call center.
Si bien es cierto, la propuesta cuenta con productos sustitos que
podrían cumplir el mismo beneficio de manera independiente (el
diseño, a través de elementos decorativos dentro del hogar y la

57
propuesta del mejoramiento de la calidad del aire que podrían lograrse
a través de la colocación de plantas o vía elementos mecánicos que
generen la purificación del aire), el cliente elegirá la propuesta de “Eco
Home” puesto que cumplirá ambos beneficios buscados DISEÑO+
SALUD en un solo producto, dedicándole el menor tiempo posible en
su mantenimiento y cuidado.
5.2 Propuesta de valor
Ofrecer una propuesta de diseño de interiores adaptado a las
necesidades puntuales de cada cliente, personalizar el uso de plantas a
fin de ofrecer la mejor alternativa en la solución o prevención de
enfermedades. Así como minimizar la preocupación del
mantenimiento del producto ofreciendo la mejor tecnología con un
seguimiento constante al servicio post‐venta.
DIAGRAMA NRO. 04
PUNTOS DE APALACAMIENTO DE LA PROPUESTRA

58
5.3 Segmentación de mercado: Mercado Meta
5.3.1 Análisis de Perfiles del Consumidor.
En este acápite analizaremos a profundidad los diferentes perfiles de
Lima Moderna para determinar cual será el publico objetivo y el
mercado meta al que se dirigirá la propuesta de “Eco Home”.
a. El perfi del hogar de Lima moderna 2014:
‐ El 32% de los hogares estan en la etapa de “desmembramiento”, es
decir, pareja o adulto sólo con hijos mayores de 18 años.
‐ Hay 4 miembros en promedio en un hogar de Lima Moderna.
‐ 3 de cada 4 miembros del hogar son mayores de edad.
‐ En 8 de cada 10 hogares de Lima Moderna hay un hogar por
vivienda.
‐ El 41% de hogares son nucleares, es decir, parejas con hijos y sin

otros familiares.
59
CUADRO N° 31
INDICADORES POR PERFIL DEL HOGAR.
Fuente: Ipsos 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
Este grupo cuenta con un ingreso promedio mensual de hogar de
S/.8,000, y sus principales gastos los realiza en alimentación y bebidas,
alquiler de vivienda y conservación de la vivienda, transporte y
comunicación y finalmente esparcimiento y diversión.
CUADRO N° 32
DISTRIBUCION DE INGRESOS PROMEDIO.

60
El 59% cuenta con una propiedad propia, en donde el 49% es una casa
independiente y el 44% departamento en edificio (el porcentaje de
departamentos en edificio en Lima Moderna es la mas alto con
respecto a otras zonas de Lima). Cuentan con 4.6 ambientes en la
vivienda (promedio) y 2.8 habitaciones para dormir (promedio).14
b. El perfil del jefe de hogar:
Como se observa en el cuadro adjunto, se encuentra que el sexo
masculino es el que mas predomina con un 69%. En donde la
concentración de edad se ve reflejada ente 40 a 70 años con mas
del 60%. Dentro del perfil de jefe de hogar el 50% se encuentra
casado. Estos indicadores demuestran que los jefe de hogar de
Lima Moderna son en su mayoria casado, lo que refleja que tienen
un comportamiento hacia establecer un nucleo familiar.
14
Cfr. Ipsos Apoyo 2014: Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
61
CUADRO N° 33
DISTRIBUCION POR GÉNERO, EDAD Y ESTADO CIVIL
La mayoría de los jefes de hogar tienen una educación universitaria
completa, lo que se puede entender que tienen una solvencia
económica aceptable. Además que el 74% trabaja y desempeñan la
función del empleado en un 53%.
CUADRO N° 34
DISTRIBUCION POR EDUCACION, SITUACION LABORAL Y OCUPACION
PRINCIPAL
62
c. El perfil de ama de casa de Lima Moderna
Tiene en promedio 41 años de edad, 5 de cada 10 son casadas, el
84% tiene hijos. Sin embargo en esta zona de Lima se encuentra el
mayor porcentaje de amas de casa sin hijos (16%), en promedio,
tiene 2 hijos independientemente que vivan en el hogar o no, la
edad promedio de los hijos es 13 años. Dentro de educación y
trabajo, 3 de cada 10 tienen un nivel de instrucción superior
universitaria completa, el 41% de las amas casa tienen un trabajo
permanente además de las labores de la casa. Es el porcentaje más
alto con respecto a otras zonas de Lima Metropolitana. El ingreso
que genera directamente para su hogar es de S/. 1,365. Los gastos
promedio semanales en alimentación (S/. 230) y en productos de
limpieza del hogar (S/. 40) son los más altos con respecto a otras
zonas de Lima Metropolitana. Adicionalmente, 5 de cada 10 amas
de casa realiza sus compras para el hogar los días sábados, el 78%
realiza las compras para el hogar en la mañana y 2 horas en
promedio es lo que toma en realizar las compras del hogar15.
15
Cfr. Ipsos 2014. Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
63
d. El perfil del adulto joven (21 a 35 años)
 El 51% de adultos jóvenes de Lima Moderna vive en la casa de sus
padres. El 24% vive en casa departamento propio.
 La mitad solo trabaja y el 68% de ellos lo hace de manera
dependiente (empleado). El 13% no estudia ni trabaja.
 El 67% tiene como principal fuente de ingresos un trabajo fijo.
Sin embrago el 5% no percibe ningún ingreso
 Cerca del 61% suele gastar su dinero en salir a comer y es
justamente esta actividad la que suele realizar con más
frecuencia los fines de semana (44%)
 En promedio asiste 5 veces al mes al supermercado, 2 veces al
mes a algún centro comercial y 3 veces al mes a un restaurante
de comida rápida. 16
5.3.2 Definición de público objetivo y mercado meta.
En resumen, de acuerdo a lo explicado anteriormente hemos
considerado que nuestro público objetivo son parejas jóvenes entre 25
y 45 años de edad de nivel socio económico AB con estilo de vida
moderno.
16
Cfr. Ipsos 2014. Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
64
A partir de nuestro público objetivo, nuestro mercado meta
seleccionado son mujeres con poder adquisitivo, con estilo de vida
moderno que buscan innovar en temas de decoración con preferencia
en productos y servicios eco‐friendly y están en constante búsqueda de
soluciones que briden un beneficio a la salud.
5.4 Posicionamiento
Para parejas jóvenes que están en busca de alternativas de decoración
para su hogar “Eco Home” es la mejor opción del mercado porque
tiene una propuesta de valor diferenciado, innovador y ofrece
beneficios a la salud acompañados de un diseño personalizado y un
servicio de mantenimiento óptimo.
5.5 Definición de la estrategia comercial
5.5.1 Producto
Las paredes de cultivo o muro verdes son instalaciones verticales
cubiertas de plantas de diversas especies que son cultivadas en una
estructura especial consiguiendo la apariencia de ser un jardín pero en
vertical, es por ese motivo que se le conoce con el nombre de jardines
verticales. Las plantas se pueden enraizar entre dos láminas de material
fibroso anclado a la pared. Una de las formas del suministro de agua se
provee entre láminas o sistema de riego por goteo y se cultivan
diferentes especies de plantas.

65
El concepto original fue desarrollado por un francés, el botánico Patrick
Blanc, quien se refiere a los jardines verticales como muro verticales,
en algunos casos es posible cultivar hasta verduras en estos novedosos
jardines y así los beneficios son múltiples.
Es una propuesta innovadora que nació del concepto de tener más
espacios verdes en el hogar. Partimos de una oferta ya existente pero
con poca penetración en el mercado local, la promesa de “Eco Home”
está enfocada en complementar la propuesta de diseño con beneficios
relevantes para el consumidor y su salud. Además, la tendencia en el
mercado inmobiliario actual está orientada en el aprovechamiento de
espacios interiores.
Por otro lado, la selección de plantas ofrecerá la absorción de la
humedad del ambiente, también es muy conocido que las plantas
producen oxígeno y que quitan el dióxido de carbono del aire; a través

66
de estos espacios verdes se busca mejorar la calidad del aire por la
reducción del ozono y del smog. Además, servirán para atrapar muchas
partículas toxicas flotando en el aire. Las bacterias en las raíces de las
plantas metabolizan las impurezas del aire tales como los compuestos
orgánicos volátiles.
La propuesta de “Eco Home” se desarrollará bajo 2 sistemas modulares
que ya existen en el mercado:
1. Jardines verticales: Sistema LEAF.BOX.
Se utiliza una construcción modular a medida con paneles realizados
en resina de polietileno y musgo de Sphagnum. Estos paneles de resina
son de polietileno de alta densidad especialmente tratados, con
protección ultravioleta y resistente al ataque de hongos y bacterias,
como también a los agentes químicos utilizados en jardinería, lo que
impide su deterioro y corrosión. Al realizar los paneles a medida se

67
adopta y acopla los jardines a cualquier estructura, forma o
terminación.
La estructura realiza la función de aislamiento y es totalmente
impermeable, incluye el sistema de riego automatizado, tubos,
depósitos, canalización de agua sobrante, etc. por lo que se pueden
utilizar tanto en exteriores como en interiores. En estos módulos se
implanta la malla de sujeción del substrato de musgo Sphagnum sobre
el que se procederá a la plantación ornamental.

68
El musgo de Sphagnum es antibacteriano, ideal contra la putrefacción,
enfermedades y plagas de forma natural, todo ello gracias a la
presencia de un poderoso conservante polisacárido y a un índice de ph
4,8 que evita el uso de reguladores químicos, haciendo a la planta
resistente a enfermedades y parásitos.
El musgo de Sphagnum es 100% orgánico, retiene hasta 20 veces su
peso en agua, condición que lo convierte en un excelente
administrador y distribuidor de humedad, también es de una textura
ligera que permite la oxigenación de las raíces de las plantas.17
2. Jardines verticales: Sistema F+P
Este sistema destaca por su rapidez de montaje, su bajo peso y su
facilidad de mantenimiento.
El sistema consiste en una estructura portante metálica sobre la que se
dispone un trasdosado de paneles plásticos. En estos paneles se fija
una combinación de fieltros18 donde se anclan las raíces y circula una
solución de riego hidropónica19. El peso total del sistema saturado y
plantado es de alrededor de 35kg.
17
Cfr.www.alicanteforestal.es/jardines verticales.
18
Fieltros: Es un textil no tejido, en forma de lámina, cuya característica principal la durabilidad y es 100% reciclable
por provenir de fibras naturales.
19
Hidropónico: Método utilizado para cultivar plantas usando disoluciones minerales en vez de suelo agrícola.
69
La principal ventaja de este sistema es el mantenimiento: las especies
vegetales se plantan y sustituyen muy fácilmente, sin necesidad de
afectar al resto del jardín. Las instalaciones de riego se sitúan entre la
capa de sustrato por lo que su instalación y sustitución son muy
sencillas.
Para cumplir la promesa de valor del producto el cliente podrá elegir
las plantas que más se adecuen a sus necesidades y ofrezcan
principalmente la purificación del aire y la absorción de la humedad.
5.5.2 Plaza
El producto se ofrecerá directamente al consumidor final a través del
portal WEB www.ecohome.com y se recepcionarán las solicitudes de
pedidos a través de una central de llamadas. La empresa contará
además con una oficina comercial donde el cliente podrá asistir y

70
obtener información detallada de los beneficios y características de la
propuesta.
La fuerza de ventas propia será personal especializado en el rubro.
Contar con diseñadores de interiores es importante, puesto que el
ejecutivo de cara al cliente puede tener una visión general de un
proyecto dentro del hogar y generará mayor confianza si el cliente
recibe una propuesta integrada con un criterio especializado.
Otro canal de ventas clave para ofrecer el producto al consumidor final
son las alianzas con diseñadores de interiores, de esta manera, ellos
podrían incluir la oferta de “Eco Home” dentro de las propuestas
integrales de diseño. Para asegurar un buen desarrollo y crecimiento
de este canal (alianzas con los diseñadores) se contemplará incentivar
con un margen de 20% por el cierre de cada proyecto.
En una segunda etapa, se ampliará el canal de ventas a través de
alianzas con constructoras/inmobiliarias que brindarán dentro de su
propuesta, como valor agregado, la implementación de jardines
verticales en todos sus departamentos.
Posteriormente, el producto será ofrecido en retailers orientados a la
venta de artículos para el mejoramiento del hogar, considerando que
contar con este canal como medio para llegar al cliente final. Esto
71
implicará la adaptación del producto dado el proceso logístico
correspondiente. Desde la visión de la empresa no se sacrificará ciertas
características que sustentan nuestra propuesta de valor como la
posibilidad de elegir el tipo de plantas y opciones de marcos, de tal
manera, que pueda ser implementados por el mismo cliente en su
hogar el mismo día de la compra, manteniendo así la promesa de
diseño personalizado.
5.5.3 Promoción:
En la primera fase del proyecto la promoción se realizará desde la
plataforma online, desarrollando un plan de medios que facilitarán la
llegada al público objetivo. Además, se trabajará un plan de apariciones
en ferias inmobiliarias, revistas y programas de televisión
especializados en diseño y decoración.
En la segunda etapa del proyecto, se aprovecharán las alianzas con las
inmobiliarias para posicionar la marca en el mercado apalancando el
mensaje en el desarrollo del plan de comunicaciones de la empresa
inmobiliaria.
El detalle del plan de comunicaciones y tácticas de promoción, por
favor, revisar el capítulo 6 “Plan de comunicaciones”.
5.5.4 Precio:
La estrategia que se planteará para este producto es la de penetración.
El objetivo de este es fijar un precio inicial más bajo en el mercado para

72
conseguir una penetración de mercado rápida con el objetivo de atraer
a un gran número de consumidores y poder capitalizar una gran parte
del mercado.
Además, esta estrategia nos permitirá obtener un volumen de venta
importante con nuestros proveedores que repercuta directamente en
una optimización de costos, de esta manera se obtiene una ventaja
competitiva frente a los competidores del mercado.

73
CAPITULO 6: PLAN DE COMUNICACIÓN
Para desarrollar el plan de comunicación nos basaremos en el Nuevo Brief o
la rueda 360”.
DIAGRAMA NRO. 05
LA RUEDA 360
Fuente: UPC ‐ Comunicaciones Integradas.

74
6.1 Data Mercado
6.1.1 El contexto competitivo
El proyecto compite en el mercado con los demás empresas que
brindan servicios de jardinería para el hogar, incluimos también las que
tienen en su propuesta el uso de plantas en macetas o de forma más
tradicional.
Además, en el mercado existen diferentes productos sustitos que
pueden cumplir la función de decoración del hogar.
El rubro de jardines verticales, todavía, no tiene una gran penetración
en el mercado peruano como si lo tiene en otras economías como la
española o la argentina.
Principal riesgo del mercado: El ingreso de nuevas alternativas de
diseño para interiores y nuevos competidores con una oferta similar.
Principal oportunidad del mercado: Pocas empresas competidoras en
el rubro y como consecuencia gran demanda no atendida. Además, el
crecimiento en el rubro de construcción de departamentos para el año
2014 está proyectado para cerrar en un 6% de crecimiento20 y para el
2015 se prevé una mejora respecto al año anterior (2014)21.
20
Cfr. Banco Scotiabank, Marzo 2014. Diario El Comercio.
21
Cfr. Inteligo SAB (Sociedad Agente de Bolsa), Setiembre 2014. Diario Gestión.
75
a. Principales competidores
Presentamos como principales competidores a 3 empresas que
tienen dentro de su catálogo de productos la oferta de jardines
verticales.
‐ Gardenium: Empresa especializada en paisajismo y jardines
exteriores. Su principal estrategia de comunicación es a través de
la página web y su oferta de valor está relacionada a brindar
soluciones integrales en áreas verdes urbanas y recreativas.
‐ Decogreen: Empresa especializada en Jardines verticales y
paisajismo. Su estrategia está basada en la participación de ferias
de diseño de interiores. No tiene una propuesta de valor definida.
‐ Arve: Especializada en techos verdes y jardines verticales. Su
estrategia de comunicación también está basada en la página web
y redes sociales. Su propuesta de valor está relacionada en
desarrollar proyectos de paisajismo que impacten positivamente
en la calidad de vida de las personas.
6.1.2 Consumidor:
Ejecutiva joven con un estilo moderno e innovador. Valora su tiempo
libre y está preocupada por el daño en el medio ambiente y lo que esto
puede afectar en su salud. También, se preocupa por los productos que
consume y busca los nuevos productos orgánicos o de origen natural
disponibles en el mercado. Está casada con un ejecutivo que, al igual

76
que ella, no tiene mucho tiempo. Viven juntos en un departamento
donde no tienen espacio para jardín pero añoran tener este espacio
como cuando eran pequeños y vivían en una casa espaciosa con sus
padres. Es un consumidor que participa dentro de una vida social activa
y valora las recomendaciones de sus amigos y familia.
6.1.3 Medios (canales):
Para el desarrollo de la estrategia de medios hay que analizar la
tendencia en el comportamiento del consumidor en Lima Moderna:
‐ 6 de cada 10 radioyentes escucha RPP con mayor frecuencia, un
28% también escucha frecuentemente Ritmo romántica y radio
Planeta.
‐ El 10% considera que Radio Planeta es la mejor emisora musical,
pero si se trata de la mejor radio del Perú, el 18% elige a RPP.
‐ Los televidentes acostumbran a ver en promedio 2 horas de
televisión de señal abierta días de semana y 3 horas los fines de
semana. El 41% considera que el mejor canal de señal abierta es
América TV.
‐ El 92% tiene televisión de paga o cable en su hogar y de ellos, el 9%
considera que TNT es el mejor canal de cable.
‐ El 36% de lectores de diarios suele leer de lunes a viernes en el
horario de 9am a 12 pm y el 53% lo hace en su hogar.

77
‐ La sección que leen con mayor frecuencia es la primera plana (58%)
y la sección que prefieren es la de deportes (18%).
‐ Además el 97% de los consumidores en Lima Moderna tiene
Facebook.22
‐ 55.5% de las modernas usan Internet y les gusta comunicarse por
ese medio.23
‐ 89% leen diarios y el 54% leen revistas, por lo que es muy importante
que estemos presentes 24
Los influenciadores (líderes de opinión) juegan un papel importante en
la decisión de consumo de los productos, al mismo tiempo el
consumidor también juega un papel de “recomendador” con otros
usuarios, siempre que tenga una conexión emocional e
involucramiento con la marca que consumen.
6.1.4 Creatividad
La propuesta de la marca estará basada en llevar a los clientes una
propuesta de decoración moderna, que se preocupa por el medio
ambiente y por la salud de tu familia.
22
Cfr. Ipsos 2014. Perfiles zonales de Lima Metropolitana
23
Cfr. Peru 21, 2014.Estudio ProgresAr con Arellano.
24
Cfr. Peru 21, 2014.Estudio ProgresAr con Arellano.
78
Características buscadas:
‐ Cercana
‐ ágil/dinámica
‐ Genera confianza
‐ Brinde soluciones personalizados
‐ Innovadora
‐ Práctica
‐ Bienestar
6.1.5 La marca
“ECOHOME” es una nueva marca en el mercado que está buscando
posicionarse como un implemento de diseño innovador y que se
preocupa por la salud de los consumidores y del medio ambiente.
Además, se preocupa por dar un servicio personalizado acorde al estilo
del cliente.
6.2 EL NUEVO MODELO ESTRATEGICO:
6.2.1 La idea estratégica:
Nuestra propuesta será la siguiente:
La opción de decoración para tu hogar que también se preocupa por tu
salud.
79
1. Insight del consumidor:
“Ahora que vivo en departamento no tengo espacio para el jardín. Me
gustaría contar con un espacio verde en mi hogar que mejore mi
calidad de vida y la de mi familia además de ser un artículo decorativo”.
En el mercado inmobiliario la oferta promedio en m2 por departamento
es 88m2. Es por ello, que las empresas constructoras sacrifican los
espacios abiertos y los reemplazan por áreas techadas. Además, la
contaminación cada día afecta más la salud de los peruanos. El
consumidor está buscando alternativas para mejorar su calidad de aire y
decorar su casa con espacios verdes que se adecuen a su espacio.
2. Insight de la competencia:
La oferta que existe es muy limitada para la demanda potencial,
además, no ofrece un diferencial en el desarrollo del producto
adaptándolo al estilo y espacio del cliente.
El desarrollo de “Eco Home” brindará al consumidor total
personalización y asesoría en el desarrollo del producto. Además, estará
enfocado en desarrollar un mensaje de salud para el hogar con las plantas
adecuadas para el entorno del cliente. Con esto la empresa se apropia de
un atributo valorado de la categoría/segmento: servicio personalizado y
preocupación por el medio ambiente.

80
3. Insight del canal:
El eje de la ejecución será la plataforma online. Desarrollaremos una
página web y una pauta online para que el cliente viva toda la
experiencia de “Eco Home”.
4. Insight del cliente:
El lanzamiento de “jardines verticales” estará basado en la excelencia
del desarrollo el producto y la asesoría al cliente, además de contar con
todo el mensaje de salud para el cliente y su familia. Tendrán las
siguientes características:
1. El catálogo de plantas que el cliente podrá escoger estará
desarrollado basándonos en las características de salud de cada una de
ellas.
2. La asesoría de nuestros vendedores especializados le dará al
cliente la tranquilidad de estar adquiriendo el mejor producto y servicio
3. El sistema de riego automatizado dejará al cliente sin
preocupaciones del mantenimiento de su jardín vertical.
4. Innovaremos en el rubro de plantas con una aplicación para
tablets y smartphones donde los clientes podrán conocer más acerca
de su jardín vertical. Además, encontrarán diversos tips para mejorar el
ambiente en su hogar.
81
5. Los valores de la marca:
 Servicio al cliente
 Cultura preventiva
 Creatividad e Innovación
 Alegría
 Compromiso con el medio ambiente
 Respeto
6. Los vehículos para la marca:
 Página web
 Plan Online
 Ferias especializadas
 Revistas de decoración y suplementos.
 Bloggers de decoración, tendencias del hogar y familia.
 Programas de televisión enfocados en la salud, decoración y
familia.
 Consultorios de médicos alergistas, otorrinos y neumólogos.
Redes sociales: Facebook y pinterest.
7. Desarrollo de la campaña:
El plan de comunicaciones estará basado en dar a conocer al cliente los
beneficios de contar con un Jardín vertical en el hogar, no solo en
términos de salud sino también destacando su característica de

82
decoración. Además, los mensajes estarán enfocados en subrayar las
características diferenciales de la marca “Eco Home”.
Se trabajará la historia de la marca con los objetivos detallados en el
cuadro a continuación:
CUADRO N° 35
HISTORIA DE MARCA
1. Campaña de intriga:
Para la primera etapa, se desarrollará una campaña de intriga con
mensajes sobre la contaminación y el daño que genera en la salud
de los consumidores y sus familias. El medio donde se lanzará está
intriga es en medios digitales con una pauta en redes sociales

83
como Facebook y Linkedin. Además, llevaremos los mismos
mensajes a nuestra pauta online.
‐ ¿Sabías que Lima es la ciudad más contaminada de América latina?
‐ ¿Sabías que la contaminación ambiental causa enfermedades
respiratorias como bronquitis y el asma?
‐ ¿Sabías que contar con un espacio verde en tu casa levanta el
ánimo de toda tu familia?
‐ ¿Sabías que contar con plantas en tu casa elimina los ácaros de tu
hogar?
‐ ¿Sabías que puedes tener un jardín en tu departamento?
‐ ¿Conoces ECO – HOME?
¿Sabías que Lima es la

ciudad más contaminada
de América latina?
Pronto Eco Home

84
¿Sabías que la
contaminación
ambiental causa
enfermedades
respiratorias?
Pronto Eco Home
Además, se realizará un plan de relaciones públicas online en
Twitter y Facebook con figuras reconocidas como Gonzalo Torres,
Magaly Solier y Verónica Linares. Ellos usarán el #limalimpiahoy
que generará conversaciones sobre la contaminación por la que
Lima atraviesa y hará el tema relevante en redes sociales. De esta
manera, “Eco–Home” llegará a solucionar el problema del que ya
todos hablan.
Por otro lado, se desarrollarán trailers publicitarios con los
mensajes sobre la contaminación arriba mencionados. Estos
trailers serán viralizados en redes sociales. El call to action de estos
cortos será ingresar a la web: www.ecohome.com donde
encontrarán todos los mensajes sobre la contaminación y como la

85
propuesta de “Eco‐Home” contrarrestará las consecuencias en la
salud de las familias.
2. Lanzamiento de la marca:
Para el lanzamiento se activará la rueda por el lado digital. Se
creará la página web de la empresa donde el cliente podrá conocer
los beneficios en la salud que trae contar un jardín vertical en su
hogar. Además, se desarrollará una sección con la descripción de
las plantas y de los beneficios de cada una de ellas. Asimismo,
contará con un formulario donde los clientes podrán pedir mayor
información y los asesores de venta se contactarán para hacer una
visita o resolver dudas que tengan sobre el producto.
Esta página web estará soportada por un plan de medios digital
que tendrá como objetivo generar tráfico a la página web de
potenciales clientes. Los medios elegidos son:
o Google Display Perú
o Google Search Perú
o Google Remarketing
o Facebook
o Perú Red: Radio Capital, RPP, Perú 21, Gestión, Publimetro.

86
3. Relaciones Públicas:
Se desarrollará una nota de prensa para todos los medios
especializados en salud, familia y decoración con el lanzamiento de
la marca “Eco Home”. La respuesta que se espera de esta nota de
prensa es contar posteriormente con entrevistas en programas de
señal abierta y cable. Por ejemplo: “La Buena Vida”, programa de
salud en Plus Tv; “Línea y Punto”, programa de decoración en Plus
TV; “Lorena y Nicolasa” programa familiar en canal 5; “Doctor TV”,
programa de salud en canal 4, ETC.
Además, como la estrategia está centrada en lo digital, también se
buscará notas en blogs especializados en salud, familia y
decoración. Por ejemplo: Mamá feliz, Casacor Perú, Cuida tu salud,
Mis bambalinas, Lima es linda, etc.
4. ATL:
Se publicará en prensa escrita especializada en decoración, salud y
familia avisos con los mensajes principales de “Eco‐Home” y la
propuesta de valor. Además, se hará una pequeña pauta en radio
y prensa escrita que cumplan con las mismas características arriba
mencionadas, avisos cortos priorizando los beneficios a la salud
que trae contar con un jardín vertical.

87
Con este plan de comunicaciones, se espera generar una
demanda online de aproximadamente 57,240 clicks a nuestra
página web.
CUADRO NRO. 36
RESUMEN DE LA CAMPANA
Objetivos por etapas
•Concientizar sobre los problemas de la contaminación

ambiental.
Campaña de •Demostrar los beneficios de las plantas en la vida de los
ciudadanos.
intriga •Voceros de la marca generarán intriga sobre la
contaminación para lograr el interés de los clientes.
•Demostrar a los clientes que Eco Home es la solución para

tener una mejor calidad de vida.
Lanzamiento de la •Lograr, a través del plan de medios y PR, que el concepto de
marca Jardines verticales sea conocido por más clientes.
•Que los clientes identifiquen a “Eco Home” con Jardines
verticales.
•Construir posicionamiento de la marca Eco Home

Mantenimiento de •Asociación de la marca con atributos saludables y ecológicos.
la campaña •Generar leads de venta a através de nuestra página web

88
CAPITULO 7: PROYECCION DE RESULTADOS FINANCIEROS
7.1 Proyección de demanda :
CUADRO N° 37
PROYECCION DE DEMANDA
- Potencial Planta 372,240

- Enfocado NSE A - B 297,792
Capturas Porcentaje Altas

‐ Capturas año 1 0.40% 1,191
‐ Capturas año 2 0.65% 1,936
‐ Capturas año 3 2017 0.75% 2,233
‐ Capturas año 4 2018 0.78% 2,323
‐ Capturas año 5 2019 0.80% 2,382

89
El proyecto parte el primer año de operaciones con una penetración
estimada de 0.4% sobre el universo de hogares de Lima NSE AB. El
volumen de ventas en unidades proyectado para este periodo es de
1,191 jardines verticales, la estimación está sustentada por el impacto
de las acciones de comunicación que se realizarán generando un
incremento en ventas con mayor representatividad desde el
segundo semestre de año y por una estructura compuesta por 2
asesores de ventas desde el primer mes de operaciones, a partir de
la segunda mitad del año se reforzará la estructura con un tercer
asesor de ventas.
En el segundo año de operaciones, el proyecto contempla llegar a
0.65% de los hogares dentro del universo de Hogares de Lima NSEAB,
con lo cual la demanda en volumen asciende a 1,936 unidades,
soportando la estructura de ventas se con 1 (un) asesores de venta
adicionales, más (1) un asesor de ventas corporativo el cual tendrá
como función la apertura de ventas institucionales, orientándose a
gestionar ventas a un nuevo canal de constructoras/inmobiliarias.
A partir del tercer año, la penetración ascenderá a 0.75% de los
hogares objetivos y el proyecto considera en su planeamiento 2,233
unidades de ventas anuales, llegando a un volumen de ventas
promedio mensual es 186 unidades. La estructura de ventas también
crece en paralelo con la estimación sumando 1 (un) asesores de

90
ventas a consumidor final, manteniendo el número de vendedores
corporativos del periodo anterior.
En el cuarto y quinto año se plantea llegar a 0.80% y 0.85% de
penetración respectivamente, sin considerar en la estructura un
refuerzo en el equipo de ventas.
7.2 Estructura de costos
De acuerdo al análisis realizado de los diferentes elementos que
participan en el desarrollo de la propuesta de negocio, se especifican
los siguientes elementos que constituyen los costos directos
involucrados en el proceso de fabricación. No obstante, estos
tendrán un incremento del 3% para el año 3 y del 5% para los 2
siguientes años.
Los valores son considerados para la elaboración de un cuadro
decorativo de jardines verticales con dimensiones de un metro
cuadrado como referencia, para el inicio del proyecto.
(Ver cuadro de Costos directos de Producción)

91
CUADRO N° 38
COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCION
COSTOS DIRECTOS DE PRODUCCIÓN

(C.D.P.)
Conceptos: Unidad Precio S/.

- Soporte de madera (moema) m2 150.00
- Impermeable para pared unidad 6.00
- Regilla alambre galvanizado unidad 4.00
- Sistema de Riego unidad 120.00
- Musgo kg 4.00
- Planta Básica unidad 20.00
- Planta Fondo unidad 110.00
- Abono foliar unidad 3.00
- Agnate unidad 3.00
- Mano de Obra directa hora/hombre 20.00
- Gastos Indirectos de fabricación Kw/hora 10.00
TOTAL C.D.P. 450.00
La empresa ha considerado obtener un margen 60%, incluyendo los
gastos administrativos a ser cubiertos, así como los costos variables
asociados.
Considerando este margen, el precio de venta al público será de 720
nuevos soles.
A continuación se muestra la proyección de la estructura de costos
para 5 años, donde se observa que los gastos administrativos (fijos)
alcanzaron el 18,3% sobre el total de egresos, esto se debe a los

92
incrementos del pago de planilla, comisiones de ventas y un
incremento en los costos de producción, estableciendo un nuevo
precio de venta de 880 nuevos soles.

CUADRO N°. 39
PROYECCION DE ESTRUCTURA DE COSTOS

93
94
7.3 Flujo de caja:
El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un
periodo determinado y, por lo tanto, constituye un indicador
importante de la liquidez de una empresa.
Dentro de la generación de flujo de efectivo de ECO – HOME, se
agrupa en dos actividades:
1. Actividades de operaciones
Es como se genera el flujo por los ingresos ordinarios y
operaciones de la compañía. En donde ECO – HOME maneja un
ingreso por los primeros 5 años de S/. 2 MM, por la venta de
jardines verticales. Con unos gastos asociados, en pago de
proveedores, pago a trabajadores, entre otros de S/. 1.9 MM por
el mismo periodo.
Es importante mencionar que la empresa comienza generar
excedentes a inicios del año 2 (Ver Anexo 04: Flujos de Caja
Proyectado 2015 ‐ 2019), con el cual se podría invertir en activos y
compras de acciones. Contando Eco – Home con un saldo final de
S/. 291.147 al final del año 5.

95
2. Actividades de Financiamiento
La empresa obtuvo dinero, básicamente por medio de los
accionistas y entidades financieras.
En donde cuenta con una inversión inicial de S/. 5,000 (fuente de
accionistas) y un préstamo por una entidad financiera para cubrir
los gastos de implementación e inicio operacionales de ECO –
Home.
La deuda de financiamiento con la entidad financiera, se logra
saldar al tercer año de operaciones de la compañía. (Ver Anexo
04: Flujos de Caja Proyectado 2015 ‐ 2019).
7.4 Estado de Ganancias y Pérdidas:
El Estado de Resultados es un Estado Financiero que muestra la
utilidad o pérdida obtenida durante un período económico
determinado, generalmente un año. El costo de ventas se mantiene
a lo largo de los 5 años analizados en un promedio de 62,4%,
mostrando una ligera baja a partir del 4to año, en 0,07 % respecto a
los años anteriores.
Los gastos de venta muestran una disminución en el trascurso del
tiempo que van desde 19,33 % en el primer año, hasta el 15,01 % en el
5to año. El impuesto a las Renta representa en promedio 1,66 % de
las ventas acumuladas, siendo un coeficiente aceptable. Las ventas
proyectadas presentan un incremento de 244.44 % desde el 1er año

96
hasta el quinto. En análisis vertical se observa que los costos directos
de producción (costo de venta) absorben el 62% del total de los
egresos, el segundo rubro con 10.08% es la planilla y las comisiones
alcanzan el 10% de los egresos totales.
(Ver cuadro adjunto: Estado de Resultados)

CUADRO No.40
ESTADO DE RESULTADOS
(Expresado en nuevos soles)
(Expresado en Nuevos Soles)

CONCEPTO Y1 % Y2 % Y3 % Y4 % Y5 % ACUMULADO %
Ventas 857,640.96 100.0000 1,517,548.03 100.0000 1,840,354.56 100.0000 2,001,162.24 100.0000 2,096,455.68 100.0000 8,313,161.47 100.000000
Costo de ventas ‐536,025.60 ‐62.5000 ‐948,467.52 ‐62.5000 ‐1,150,221.60 ‐62.5000 ‐1,249,416.12 ‐62.4345 ‐1,308,974.52 ‐62.4375 ‐5,193,105.35 ‐62.468477
UTILIDAD BRUTA 321,615.36 37.5000 569,080.51 37.5000 690,132.96 37.5000 751,746.12 37.5655 787,481.16 37.5625 3,120,056.12 37.531523
Gastos de ventas ‐165,764.10 ‐19.3279 ‐244,654.80 ‐16.1217 ‐281,835.46 ‐15.3142 ‐301,586.22 ‐15.0706 ‐314,745.57 ‐15.0132 ‐1,308,586.15 ‐15.741137
Publicidad ‐70,000.00 ‐8.1619 ‐75,000.00 ‐4.9422 ‐70,000.00 ‐3.8036 ‐73,500.00 ‐3.6729 ‐77,000.00 ‐3.6729 ‐365,500.00 ‐4.396643
Diseno de pag. Web + hosting ‐1,500.00 ‐0.1749 ‐1,000.00 ‐0.0659 ‐1,500.00 ‐0.0815 ‐1,570.00 ‐0.0785 ‐1,600.00 ‐0.0763 ‐7,170.00 ‐0.086249
Costos anuales de servidor ‐2,300.00 ‐0.2682 ‐2,500.00 ‐0.1647 ‐2,300.00 ‐0.1250 ‐2,400.00 ‐0.1199 ‐2,500.00 ‐0.1192 ‐12,000.00 ‐0.144349
‐ Comisiones (10 %) ‐85,764.10 ‐10.0000 ‐151,754.80 ‐10.0000 ‐184,035.46 ‐10.0000 ‐200,116.22 ‐10.0000 ‐209,645.57 ‐10.0000 ‐831,316.15 ‐10.000000
‐ Movilidad Ventas ‐6,200.00 ‐0.7229 ‐14,400.00 ‐0.9489 ‐24,000.00 ‐1.3041 ‐24,000.00 ‐1.1993 ‐24,000.00 ‐1.1448 ‐92,600.00 ‐1.113896
Gastos administrativos ‐176,881.80 ‐20.6242 ‐248,106.00 ‐16.3491 ‐289,336.50 ‐15.7218 ‐309,983.15 ‐15.4902 ‐327,942.00 ‐15.6427 ‐1,352,249.45 ‐16.266368
Planilla ‐100,020.00 ‐11.6622 ‐152,400.00 ‐10.0425 ‐179,850.00 ‐9.7726 ‐196,085.00 ‐9.7986 ‐210,000.00 ‐10.0169 ‐838,355.00 ‐10.084671
GRATIFICACIONES ‐8,710.00 ‐1.0156 ‐12,700.00 ‐0.8369 ‐15,000.00 ‐0.8151 ‐16,335.00 ‐0.8163 ‐17,500.00 ‐0.8347 ‐70,245.00 ‐0.844985
ESSALUD ‐9,001.80 ‐1.0496 ‐13,716.00 ‐0.9038 ‐16,186.50 ‐0.8795 ‐17,647.65 ‐0.8819 ‐18,900.00 ‐0.9015 ‐75,451.95 ‐0.907620
‐ Art. Oficina ‐3,600.00 ‐0.4198 ‐4,200.00 ‐0.2768 ‐3,840.00 ‐0.2087 ‐4,080.00 ‐0.2039 ‐4,260.00 ‐0.2032 ‐19,980.00 ‐0.240342
‐ Art. Aseo ‐1,440.00 ‐0.1679 ‐1,800.00 ‐0.1186 ‐1,680.00 ‐0.0913 ‐1,740.00 ‐0.0869 ‐1,800.00 ‐0.0859 ‐8,460.00 ‐0.101766
‐ Asesoria Contable ‐3,600.00 ‐0.4198 ‐4,800.00 ‐0.3163 ‐6,000.00 ‐0.3260 ‐6,240.00 ‐0.3118 ‐6,600.00 ‐0.3148 ‐27,240.00 ‐0.327673
CTS ‐4,230.00 ‐0.4932 ‐6,350.00 ‐0.4184 ‐7,500.00 ‐0.4075 ‐8,167.50 ‐0.4081 ‐8,750.00 ‐0.4174 ‐34,997.50 ‐0.420989
G. constitucion ‐2,000.00 ‐0.2332 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 ‐2,000.00 ‐0.024058
‐ Gts. Representación ‐1,800.00 ‐0.2099 ‐3,000.00 ‐0.1977 ‐3,000.00 ‐0.1630 ‐3,120.00 ‐0.1559 ‐3,240.00 ‐0.1545 ‐14,160.00 ‐0.170332
‐ Otros Gts. Variables ‐1,200.00 ‐0.1399 ‐1,800.00 ‐0.1186 ‐1,800.00 ‐0.0978 ‐1,920.00 ‐0.0959 ‐2,016.00 ‐0.0962 ‐8,736.00 ‐0.105086
‐ Alquiler Dpto. ‐27,840.00 ‐3.2461 ‐27,840.00 ‐1.8345 ‐27,840.00 ‐1.5128 ‐27,840.00 ‐1.3912 ‐27,840.00 ‐1.3280 ‐139,200.00 ‐1.674453
‐ Mant. Local ‐1,200.00 ‐0.1399 ‐1,440.00 ‐0.0949 ‐1,500.00 ‐0.0815 ‐1,560.00 ‐0.0780 ‐1,680.00 ‐0.0801 ‐7,380.00 ‐0.088775
‐ Telefonía Movil ‐7,200.00 ‐0.8395 ‐11,520.00 ‐0.7591 ‐17,280.00 ‐0.9389 ‐17,280.00 ‐0.8635 ‐17,280.00 ‐0.8242 ‐70,560.00 ‐0.848775
‐ Sedapal ‐840.00 ‐0.0979 ‐900.00 ‐0.0593 ‐960.00 ‐0.0522 ‐1,008.00 ‐0.0504 ‐1,056.00 ‐0.0504 ‐4,764.00 ‐0.057307
‐ Luz del Sur ‐1,800.00 ‐0.2099 ‐2,040.00 ‐0.1344 ‐2,100.00 ‐0.1141 ‐2,160.00 ‐0.1079 ‐2,220.00 ‐0.1059 ‐10,320.00 ‐0.124140
‐ Movilidad Local ‐2,400.00 ‐0.2798 ‐3,600.00 ‐0.2372 ‐4,800.00 ‐0.2608 ‐4,800.00 ‐0.2399 ‐4,800.00 ‐0.2290 ‐20,400.00 ‐0.245394
UTILIDAD OPERATIVA ‐21,030.54 ‐2.4521 76,319.71 5.0291 118,961.00 6.4640 140,176.75 7.0048 144,793.60 6.9066 459,220.52 5.524018
Otros ing. Y gastos 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 0.0000 ‐ 0.000000
Gastos financieros ‐14,243.33 ‐1.6608 ‐10,906.67 ‐0.7187 ‐4,649.17 ‐0.2526 ‐1,800.00 ‐0.0899 ‐1,860.00 ‐0.0887 ‐33,459.17 ‐0.402484
Util. Antes de partic. E Imptos. ‐35,273.87 ‐4.1129 65,413.04 4.3104 114,311.84 6.2114 138,376.75 6.9148 142,933.60 6.8179 425,761.36 5.121534
Impto a la renta ‐ 0.0000 ‐19,623.91 ‐1.2931 ‐34,293.55 ‐1.8634 ‐41,513.03 ‐2.0744 ‐42,880.08 ‐2.0454 ‐138,310.57 ‐1.663754
Utilidad/pérdida de libre disposi ‐35,273.87 ‐4.1129 45,789.13 3.0173 80,018.29 4.3480 96,863.73 4.8404 100,053.52 4.7725 287,450.79 3.457779

97
98
7.5 Balance General:
Se apertura la empresa con 18,500 nuevos soles de capital social, de
los cuales 5,000 nuevos soles corresponden a efectivo y 13,500
nuevos soles en inmuebles.
El primer año de funcionamiento se solicitará un crédito bancario,
avalado por carta fianza para ofrecer liquidez operativa en los
primeros meses de funcionamiento, de tal manera que permita
soportar los gastos corrientes mientras se activan el ingreso a partir
de la segunda mitad del primer año. Con esto, las cuentas por pagar
comerciales a cierre del periodo terminan con un importe de 44,200
nuevos soles.
A cierre del primer año, el saldo del flujo financiero cierra en 4,332
nuevos soles, siendo el resultado de los flujos operativos incluyendo
la financiación a la cual se estaría incurriendo en el período.
La gestión de activos el primer año es negativa debido,
principalmente, a los flujos del primer año de implementación y el
pago del préstamo bancario para cubrir los gastos operativos del
período. A partir del segundo año, se considera que la empresa
obtiene un buen manejo de su gestión de activos puesto que se
obtiene un resultado positivo del ejercicio, la cual se suma a la cuenta
de inmuebles y maquinarias la adquisición de una unidad de
transporte.
99
Desde el segundo año de funcionamiento, la utilidad operativa
sobrepasa al importe del capital social, por esta razón se considera
que existe un buen performance financiero a partir del segundo año
de implementación. (Ver Anexo 05: Estado de Ganancias y Pérdidas y
Balance General 2015 ‐ 2019).
7.6 Indicadores financieros:
VAN:
El VAN obtenido por la compañía ECO – Home es de S/. 154,067 en un
periodo de 5 años y una tasa de descuento de 15%, en donde se puede
indicar que el proyecto es viable y la empresa genera beneficios. (Ver
Anexo 06: Valor Actual Neto)
TIR:
El TIR del negocio es de 86.69%, indicando que el proyecto genera
una rentabilidad óptima. Es considerado como la tasa de interés
máxima a la que se puede endeudar para no perder dinero con la
inversión. (Ver Anexo 07: Tasa Interna de Retorno)
Pay Back:
La empresa empieza a recuperar su inversión a los 2 años, 3 meses y
5 días iniciados el proyecto. En donde se detalla que:
• Al final del 2do año, el resultado es negativo (‐S/. 18,007).
(Ver Anexo 08: Periodo de recuperación de la inversión)

100
• Al final del 3er año, se verifica un saldo positivo de S/. 68,796, en
donde se consigue un exceso de S/. 50,789.
En donde se puede mencionar, que el número es apropiado, con
respecto a la proyección de crecimiento que se tiene estimada.
Se puede concluir que el proyecto es viable, contando con un VAN de
S/. 198,935, TIR de 103% y un retorno de inversión de 15 meses.
Considerando que el proyecto tiene un respaldo de crecimiento y
retorno de rentabilidad para los accionistas.

101
CONCLUSIONES
1. La decoración de interiores juega un papel preponderante hoy en día, dada
la tendencia de construcción de desarrollar viviendas con espacios cada vez
más reducidos generando que las familias disfruten cada vez menos de
espacios abiertos y por consiguiente menos áreas verdes.
2. La tendencia que tenga el sector construcción impactará en el crecimiento
y desarrollo de la marca “Eco Home”.
3. El foco en el servicio al cliente y el compromiso con el medio ambiente son
los pilares que respaldan la ventaja competitiva y la promesa de la marca.
4. La propuesta de negocio basada en jardines verticales como parte de la
decoración de interiores, permite desarrollar una solución no solo
decorativa sino de poder disfrutar de un ambiente “Green” y confortable
dentro de su entorno y de manera saludable.
5. El análisis del entorno muestra un panorama favorable para el desarrollo de
la propuesta de negocio, considerando una expectativa de crecimiento de

102
los indicadores económicos y una tasa inflacionaria controlada; así como las
fortalezas que tiene Eco Home para aprovechar las oportunidades que se
generen y hacer frente a las amenazas.
6. El sondeo de mercado demostró el interés de las personas de contar con un
“espacio verde” decorativo dentro de sus hogares que le permita obtener
un ambiente más saludable.
7. El modelo de negocio que se plantea está basada en una propuesta de
abastecimiento en función a la demanda lo que permite que no exista
capital inmovilizado en activos corrientes.
8. El mercado meta al que apunta el proyecto son mujeres de Lima Moderna
de NSE AB que tiene un alto grado de influencia en las decisiones de compra
en el hogar y un preocupación latente por el impacto del medio ambiente
en su salud y la de su familia. Por esta razón, que la probabilidad de éxito del
proyecto es alta pues los beneficios del producto encajan con las
necesidades de nuestro público objetivo.
9. La estructura de la empresa está enfocada hacia la gestión comercial
marcando de esta manera una ventaja competitiva acelerando la
penetración de mercado y se brinda servicio más personalizados.
10. El plan de comunicación está enfocado en desarrollar la estrategia digital
dado que un gran porcentaje del mercado meta se encuentra en medios
digitales.
103
ANEXOS
Anexo 01: Sphagnum Magellanicum,
Es una especie botánica de musgo de la familia de las Sphagnaceae. Es
endémica de Argentina, Chile y Perú y su hábitat natural son las turberas
y humedales; por ello también es conocido como musgo de tubería.25
Este musgo es adecuado para su utilización en jardines verticales por sus
propiedades de absorción de agua e integridad como sustrato.
“Es antibacteriano, con propiedades contra la putrefacción,
enfermedades y plagas, esto se debe a la presencia de un conservante
polisacárido. El bajo índice de ph 4,8 evita el uso de reguladores
químicos, haciendo a la planta resistente a enfermedades y parásitos en
las raíces.”26
25
Cfr. Wikipedia:Sphagnum_magellanicum
26
Cff. Blog Urbanarbolismo: Comparativa entre sistemas constructivos de jardines verticales
104
El musgo retiene hasta 20 veces su peso en agua, condición que lo
convierte en un buen administrador y distribuidor de humedad, también
es de una textura ligera que permite la oxigenación de las raíces de las
plantas.
105
Anexo 02: Catálogo de plantas de interiores
Aglanoema
Es una planta tropical por lo que crece en
ambientes húmedos y cálidos.
Estas son fantásticas purificando el aire.
Sobre todo recogiendo algunos tóxicos que
sueltan los productos caseros de limpieza.
Culantrillo
Son helechos de tallos negros y hojas de
color verde brillante, con forma riñón y
lobuladas en la punta. Es una planta
pequeña y delicada.
Tiene propiedades medicinales para tratar
afecciones respiratorias.
Filodendros
El exuberante y frondoso filodendro, figura
como una de las mejores variedades para la
liberación de los compuestos orgánicos
volátiles (VOC por sus siglas en inglés) en el
aire interior y el exceso de dióxido de
carbono, lo que puede ser perjudicial para la
salud humana.
Por lo tanto, ésta planta podría aumentar la
productividad de las personas,
disminuyendo dolores de cabeza,
somnolencia y fatiga.
Potus dorado
El potus dorado también fue señalado por

investigadores de la NASA como una gran
planta de limpieza del aire. Sus hermosas
hojas en forma de corazón eliminan hasta un
73 % de los compuestos orgánicos volátiles y
otros contaminantes en recintos cerrados.
106
Melisa
También se le conoce como "toronjil" debido

a su olor típico a limón que desprenden sus
hojas.
Mejora el estado de ánimo y aumenta el
bienestar laboral.
Planta araña
Estas plantas mejoran la calidad del aire
interior y reducen el estrés en el trabajo
además de que es una de las mejores
variedades para la eliminación de compuestos
orgánicos volátiles y otros contaminantes del
aire interior.
Plantas decorativas y complementarias.
Alita de ángel Lentejitas
Violeta africana Peperonia
Llama plata/dolar Bromelia

107
Anexo 03: Otros Tipos de soluciones de Jardines Verticales
1. Solución de Wallnatura
Wallnatura es un sistema sencillo, modular y con una solución de riego
integrada que permite crear jardines verticales desde 40 cm hasta
varios metros de ancho en las paredes.

108
Se puede realizar la instalación en cualquier pared que reciba algo de
luz. Se tiene que tener muy en cuenta que la elección de las plantas,
depende de la humedad y de la luz es la clave de éxito.
Las plantas pueden ser instaladas sobre el soporte antes o después de
fijarlo en la pared. Se inserta la plana con su tierra dentro de la maceta,
luego se añade abono o se quita tierra para coincidir con el volumen de
la maceta, y se engancha al soporte. Se apisona la tierra para que este
en contacto completamente con el fieltro. Para agilizar la instalación,
se recomienda usar una tierra ligeramente húmeda. Si las raíces de la
planta son muy largas, se puede acomodar para que encaje en las
macetas.27
27
Cfr. Revista de decoración. (http://www.decoestilo.com)
109
2. Jardines verticales ECO.BIN
Este sistema utiliza una fábrica de botelleros cerámicos, terminados en
color terracota, en color blanco, o lacados en el color que se decida,
como medio de plantación del jardín vertical.
Al utilizar como medio de plantación estas estructuras cerámicas, cada
uno de los huecos que contiene actúa como un elemento de absorción
acústica; además la configuración del jardín, el sustrato y la vegetación
colaboran a la hora de crear este efecto anecoico, de reducción de eco.
Los elementos cerámicos se instalan con una leve inclinación hacia el
interior lo que permite la entrada del agua de riego y debido a sus
características permite optar por un sistema automatizado o un
sistema de riego manual en función de las necesidades del propietario.

110
Se tiene que tener en cuenta las características del clima de la zona para
realizar la selección de variedades de plantas crasas, como crasssula,
euphorbia, echevaria, aeonium, kalanchoe, sedum y sedeveria que se
adaptan perfectamente a los ambientes climáticos de destino.
Fuente: Eco.bin
3. Jardines verticales Nebula
El sistema de fachada vegetal Nébula está formado por una agrupación
plantas aéreas: Tillandsias. Esta familia de plantas obtiene el agua y los
nutrientes que necesita del aire por lo que no es necesario ningún tipo
de instalación de riego ni aportación de nutrientes.

111
La principal ventaja de este sistema es la posibilidad de optar por un
sistema de riego manual, aunque también se puede realizar con
nebulizadores.
Se trata de un sistema especialmente recomendado para interiores.
4. Jardines verticales: Aire Acondicionado Vegetal
Este sistema ofrece el valor añadido de actuar como aire
acondicionado y filtro de aire del espacio donde se instala.
El funcionamiento es el siguiente: El aire se recircula a través del
sistema de ventilación y se devuelve a la habitación a través de la

112
fachada vegetal pasando a través del sustrato plantado y de la
vegetación, lo que provoca en las plantas una gran evapotranspiración,
consiguiendo que sea la propia vegetación la que refrigere el aire hasta
una temperatura adecuada. Todo el proceso se realiza mediante
aporte de humedad al aire, por lo que se consigue un ambiente
saludable
El aire acondicionado vegetal consume 6 veces menos energía que un
sistema convencional, incluyendo el consumo de la iluminación del
jardín, si ésta fuera necesaria. Para producir 1Kwh de refrigeración, los
sistemas convencionales consumen 0,5Kwh de electricidad, si
utilizamos el jardín vertical como sistema de refrigeración por
evaporación de agua, cada litro evaporado produce 0,64Kwh.

113
Este sistema de aire acondicionado vegetal es autorregulable, no
necesita intervención del usuario, es la propia vegetación la que
controla la cantidad de agua que genera la evaporación en función de
las condiciones ambientales existentes. Este sistema no solo regula la
temperatura del ambiente, sino que también controla de forma
automática la humedad, ya que las plantas evaporan más cuanto más
cálido sea el ambiente.
Fuente: www.alicanteforestal.es
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ene - Dic 2015 255.93
CONCEPTO / PERÍODOS Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic TOTAL
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 17,153 17,153 34,306 60,035 68,611 77,188 102,917 94,341 94,341 94,341 94,341 102,917 857,641
II.- EGRESOS: 42,322 36,740 49,176 68,048 68,919 74,120 98,055 87,809 87,700 87,700 90,603 98,273 889,465
II. 1 Gastos Administrativos 15,186 13,404 13,404 13,622 15,276 14,059 19,340 15,312 15,203 15,203 18,106 19,558 187,676
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- Telefonía Movil 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7,200
- Sedapal 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 840
- Luz del Sur 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Movilidad Local 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 2,400
- Planilla 7,960 7,960 7,960 7,960 7,960 7,960 8,710 8,710 8,710 8,710 8,710 8,710 100,020
- Gratificaciones 4,355 4,355 8,710
- EsSalud 716 716 716 716 716 716 784 784 784 784 784 784 9,002
- Art. Oficina 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600
- Art. Aseo 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1,440
- Asesoria Contable 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600
- CTS 1,327 2,903 4,230
- Gastos de Constitución 2000 2,000
- Gts. Representación 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- Otros Gts. Variables 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- Itf y gastos de mant. De ctas 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200
- I.RENTA 218 218 436 763 872 981 1,308 1,199 1,199 1,199 1,199 9,594
II . 2 Costos Variables 27,136 23,336 35,772 54,425 53,643 60,061 78,715 72,497 72,497 72,497 72,497 78,715 701,790
- C. D. P. 10,721 10,721 21,441 37,522 42,882 48,242 64,323 58,963 58,963 58,963 58,963 64,323 536,026
- Comisiones (10 %) 1,715 1,715 3,431 6,003 6,861 7,719 10,292 9,434 9,434 9,434 9,434 10,292 85,764
- Movilidad Ventas 400 400 400 400 400 600 600 600 600 600 600 600 6,200
Publicidad de Marketing 10,500 10,500 10,500 10,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 70,000
Diseno de pag. Web + hosting 1,500 1,500
Costos anuales de servidor 2,300 2,300
Resumen Flujo Operativo

Saldo Inicial 5,000 -20,169 -39,757 -54,627 -62,640 -62,948 -59,880 -55,018 -48,487 -41,846 -35,206 -31,468 5,000
Anexo 04. Flujos de Caja Proyectado 2015‐2019.
Egresos - Ingresos -25,169 -19,587 -14,870 -8,013 -308 3,068 4,862 6,531 6,640 6,640 3,737 4,644 -31,824
Saldo Final -20,169 -39,757 -54,627 -62,640 -62,948 -59,880 -55,018 -48,487 -41,846 -35,206 -31,468 -26,824 -26,824
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Flujo Financiero
Saldo Operativo mes -20,169 -19,557 -14,865 -7,949 -270 3,385 6,791 11,867 12,051 12,344 9,842 8,355 -26,824
Financiamiento / Amortización 20,200 20,000 15,800 9,200 2,000 0 0 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -3,000 44,200
Financiamiento acumulado 20,200 40,200 56,000 65,200 67,200 67,200 67,200 62,200 57,200 52,200 47,200 44,200
Intereses 26 % 0 438 871 1,213 1,413 1,456 1,456 1,456 1,348 1,239 1,131 1,023 13,043
Deuda 20,200 40,638 56,871 66,413 68,613 68,656 68,656 63,656 58,548 53,439 48,331 45,223
Saldo 31 6 64 38 317 1,929 5,335 5,411 5,704 6,105 3,711 4,332 4,332

114
y2 FLUJO DE CAJA PROYECTADO
Ene - Dic 2016 255.93
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 106,228 106,228 121,404 121,404 121,404 151,755 151,755 166,930 121,404 121,404 121,404 106,228 1,517,548
II.- EGRESOS: 110,178 107,921 118,923 119,116 120,483 140,371 147,106 151,759 118,945 118,366 122,599 114,464 1,490,230
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1,440
- Telefonía Movil 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 11,520
- Sedapal 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 900
- Luz del Sur 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 2,040
- Movilidad Local 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3,600
- Planilla 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 12,700 152,400
- EsSalud 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 1,143 13,716
- Art. Oficina 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 350 4,200
- Art. Aseo 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- CTS 2,117 4,233 6,350
- I.RENTA 858 1,350 1,350 1,543 1,543 1,543 1,929 1,929 2,122 1,543 1,543 1,543 18,798
II . 2 Costos Variables 87,716 84,966 95,968 95,968 95,218 117,222 117,222 128,224 95,218 95,218 95,218 84,966 1,193,122
- C. D. P. 66,393 66,393 75,877 75,877 75,877 94,847 94,847 104,331 75,877 75,877 75,877 66,393 948,468
- Comisiones (10 %) 10,623 10,623 12,140 12,140 12,140 15,175 15,175 16,693 12,140 12,140 12,140 10,623 151,755
- Movilidad Ventas 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 1,200 14,400
- Actualización pag. Web + hos 1,000 1,000
COMPRA UNID. TRANSP. 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 2,417 29,004
Saldo Inicial 4,332 382 -1,310 1,170 3,458 4,379 15,764 20,412 35,584 38,043 41,081 39,885 4,332
Egresos - Ingresos -3,950 -1,693 2,481 2,288 921 11,384 4,648 15,172 2,459 3,038 -1,196 -8,235 27,318
Saldo Final 382 -1,310 1,170 3,458 4,379 15,764 20,412 35,584 38,043 41,081 39,885 31,650 31,650
0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo Financiero
Saldo Operativo mes 382 -1,668 2,542 3,801 3,693 14,048 10,667 17,961 13,695 11,137 9,454 731 31,650
Financiamiento / Amortización 600 2,700 0 0 0 -7,000 -7,000 -6,000 -5,000 0 0 0 -21,700
Financiamiento acumulado 44,800 47,500 47,500 47,500 47,500 40,500 33,500 27,500 22,500 22,500 22,500 22,500
Intereses 26 % 958 971 1,029 1,029 1,029 1,029 878 726 596 488 488 488 9,707
Deuda 45,758 48,471 48,529 48,529 48,529 41,529 34,378 28,226 23,096 22,988 22,988 22,988
Saldo 25 61 1,513 2,772 2,664 6,019 2,790 11,236 8,099 10,649 8,966 243 243

115
Ene - Dic 2017 255.93
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 128,825 128,825 147,228 147,228 147,228 184,035 184,035 202,439 147,228 147,228 147,228 128,825 1,840,355
II.- EGRESOS: 131,502 128,153 140,795 138,612 141,112 165,297 173,265 179,108 139,314 138,612 144,312 133,470 1,753,552
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 1,500
- Telefonía Movil 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 17,280
- Sedapal 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 960
- Luz del Sur 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 2,100
- Movilidad Local 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- Planilla 14,850 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 15,000 179,850
- EsSalud 1,337 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350 16,187
- Art. Oficina 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 320 3,840
- Art. Aseo 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1,680
- CTS 2,500 5,000 7,500
- I.RENTA 1,350 1,638 1,638 1,872 1,872 1,872 2,339 2,339 2,573 1,872 1,872 1,872 23,107
- C. D. P. 80,516 80,516 92,018 92,018 92,018 115,022 115,022 126,524 92,018 92,018 92,018 80,516 1,150,222
- Comisiones (10 %) 12,882 12,882 14,723 14,723 14,723 18,404 18,404 20,244 14,723 14,723 14,723 12,882 184,035
Diseno de pag. Web + hosti 1,500 1,500
COMPRA UNID. TRANSP. 2,417 2,417 2,417 7,251

Saldo Inicial 243 -2,434 -1,762 4,671 13,288 19,404 38,142 48,912 72,244 80,158 88,774 91,691 243
Egresos - Ingresos -2,677 672 6,433 8,616 6,116 18,738 10,770 23,331 7,914 8,616 2,916 -4,645 86,803
Saldo Final -2,434 -1,762 4,671 13,288 19,404 38,142 48,912 72,244 80,158 88,774 91,691 87,046 87,046
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo Financiero
Saldo Operativo mes -2,434 851 7,529 10,574 11,226 24,609 30,132 48,325 54,809 63,425 66,342 61,697 87,046
Financiamiento / Amortización 3,100 800 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -5,000 -1,400 -22,500
Financiamiento acumulado 25,600 26,400 21,400 16,400 11,400 6,400 1,400 0 0 0 0 0
Intereses 26 % 488 555 572 464 355 247 139 30 0 0 0 0 2,849
Deuda 26,088 26,955 21,972 16,864 11,755 6,647 1,539 30 0 0 0 0
Saldo 179 1,096 1,957 5,110 5,871 19,362 24,994 46,895 54,809 63,425 66,342 61,697 61,697

116
Ene - Dic 2018 255.93
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 140,081 140,081 160,093 160,093 160,093 200,116 200,116 220,128 160,093 160,093 160,093 140,081 2,001,162
II.- EGRESOS: 139,695 135,797 149,557 149,812 152,534 178,802 187,479 193,807 150,575 149,812 155,992 144,219 1,888,081
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 130 1,560
- Telefonía Movil 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 17,280
- Sedapal 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 84 1,008
- Luz del Sur 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 180 2,160
- Movilidad Local 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- Planilla 16,400 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 16,335 196,085
- EsSalud 1,476 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 1,470 17,648
- Art. Oficina 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 340 4,080
- Art. Aseo 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 145 1,740
- CTS 2,723 5,445 8,168
- Itf y gastos de mant. De cta 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- I.RENTA 1,638 1,781 1,781 2,035 2,035 2,035 2,544 2,544 2,798 2,035 2,035 2,035 25,295
- C. D. P. 87,459 87,459 99,953 99,953 99,953 124,942 124,942 137,436 99,953 99,953 99,953 87,459 1,249,416
- Comisiones (10 %) 14,008 14,008 16,009 16,009 16,009 20,012 20,012 22,013 16,009 16,009 16,009 14,008 200,116
Diseno de pag. Web + host 1,570 1,570
Saldo Inicial 61,697 62,083 66,368 76,903 87,184 94,743 116,057 128,694 155,015 164,533 174,815 178,916 61,697
Egresos - Ingresos 386 4,284 10,536 10,281 7,559 21,314 12,637 26,321 9,518 10,281 4,101 -4,138 113,081
Saldo Final 62,083 66,368 76,903 87,184 94,743 116,057 128,694 155,015 164,533 174,815 178,916 174,778 174,778
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

117
Y5 Ene - Dic 2019
I.- INGRESOS:
- Ventas S/. 146,752 146,752 167,716 167,716 167,716 209,646 209,646 230,610 167,716 167,716 167,716 146,752 2,096,456
II.- EGRESOS: 146,410 142,395 156,811 157,078 159,994 187,450 196,733 203,169 157,877 157,078 163,681 151,411 1,980,087
II. 1 Gastos Administrativo 27,077 27,161 27,161 27,428 30,345 27,428 36,711 27,961 28,227 27,428 33,261 36,178 356,367
- Alquiler Dpto. 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 2,320 27,840
- Mant. Local 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 140 1,680
- Telefonía Movil 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 1,440 17,280
- Sedapal 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 88 1,056
- Luz del Sur 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 185 2,220
- Movilidad Local 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4,800
- Planilla 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 17,500 210,000
- EsSalud 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 1,575 18,900
- Art. Oficina 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 355 4,260
- Art. Aseo 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1,800
- CTS 2,917 5,833 8,750
- Itf y gastos de mant. De 155 155 155 155 155 155 155 155 155 155 155 155 1,860
- I.RENTA 1,781 1,865 1,865 2,132 2,132 2,132 2,665 2,665 2,931 2,132 2,132 2,132 26,565
- C. D. P. 91,628 91,628 104,718 104,718 104,718 130,897 130,897 143,987 104,718 104,718 104,718 91,628 1,308,975
- Comisiones (10 %) 14,675 14,675 16,772 16,772 16,772 20,965 20,965 23,061 16,772 16,772 16,772 14,675 209,646
Diseno de pag. Web + ho 1,600 1,600
Costos anuales de servid 2,500 2,500
Saldo Inicial 174,778 175,120 179,477 190,382 201,021 208,743 230,939 243,852 271,292 281,132 291,771 295,806 174,778
Egresos - Ingresos 342 4,357 10,905 10,639 7,722 22,196 12,913 27,441 9,839 10,639 4,036 -4,659 116,369
Saldo Final 175,120 179,477 190,382 201,021 208,743 230,939 243,852 271,292 281,132 291,771 295,806 291,147 291,147
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

118
119
Anexo 05. Estado de Ganancias y Pérdidas y Balance General 2015 ‐2019.
Año: 2015
JARDINES VERTICALES
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
Ventas 857,640.96
Costo de ventas -536,025.60
UTILIDAD BRUTA 321,615.36
Gastos de ventas -165,764.10
Publicidad -70,000.00
Diseno de pag. Web + hostin -1,500.00
Costos anuales de servidor -2,300.00
- Comisiones (10 %) -85,764.10
- Movilidad Ventas -6,200.00
Gastos administrativos -176,881.80

Planilla -100,020.00
GRATIFICACIONES -8,710.00
ESSALUD -9,001.80
- Art. Oficina -3,600.00
- Art. Aseo -1,440.00
- Asesoria Contable -3,600.00
CTS -4,230.00
G. constitucion -2,000.00
- Gts. Representación -1,800.00
- Otros Gts. Variables -1,200.00
- Alquiler Dpto. -27,840.00

- Mant. Local -1,200.00
- Telefonía Movil -7,200.00
- Sedapal -840.00
- Luz del Sur -1,800.00
- Movilidad Local -2,400.00
UTILIDAD OPERATIVA -21,030.54

Otros ing. Y gastos
Gastos financieros -14,243.33
Util. Antes de partic. E Imptos. -35,273.87
Impto a la renta 0.00
Utilidad/pérdida de libre disposición -35,273.87

120
JARDINES VERTICALES
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Activo Corriente Pasivo corriente

Efectivo y Equivalente de efectivo 4,332.18 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales
Existencias Otras ctas por pagar cte. 44,200.00
Otras ctas del activo corriente 9,593.95 44,200.00
13,926.13
Activo no Cte. Pasivo No corriente
Inmuebles maq. Y eq.(Neto) 13,500.00 Otras ctas por pagar
-
13,500.00 Patrimonio
Capital 18,500.00
Reservas
Resultados del Ej. -35,273.87
-16,773.87
TOTAL ACTIVO 27,426.13 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 27,426.13
DIFERENCIA 0.00
JARDINES VERTICALES
AL 02 DE ENERO DE 2015

Ctas. Por cobrar comerciales T. Ctas por pagar comerciales -
Existencias Otras ctas por pagar cte.
-
5,000.00
-
Capital 18,500.00
Reservas
Resultados del Ej. -
18,500.00
DIFERENCIA -

121
Año: 2016
JARDINES VERTICALES
Ventas 1,517,548.03
Costo de ventas -948,467.52
- Comisiones (10 %) -151,754.80

ESSALUD -13,716.00
- Art. Aseo -1,800.00
CTS -6,350.00
- Mant. Local -1,440.00
- Sedapal -900.00
- Luz del Sur -2,040.00
UTILIDAD OPERATIVA 76,319.71

Otros ing. Y gastos
Util. Antes de partic. E Imptos. 65,413.04
Impto a la renta -19,623.91
Utilidad/pérdida de libre disposición 45,789.13

122
JARDINES VERTICALES

Efectivo y Equivalente de efectivo 243.08 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales 7,251.00
Otras ctas del activo corriente 28,392.09 Otras ctas por pagar cte. 22,500.00
28,635.17 49,374.91
-
Capital 18,500.00
Resultados acumulados -35,273.87
Resultados del Ej. 45,789.13
29,015.26
DIFERENCIA 0.00
JARDINES VERTICALES

Ctas. Por cobrar comerciales T. - Ctas por pagar comerciales -
Existencias Otras ctas por pagar cte.
13,926.13 44,200.00
-
Capital 18,500.00
Resultados del Ej. -
-16,773.87
DIFERENCIA 0.00

123
Año: 2017
JARDINES VERTICALES
Ventas 1,840,354.56
Costo de ventas -1,150,221.60
- Comisiones (10 %) -184,035.46

ESSALUD -16,186.50
- Art. Aseo -1,680.00
CTS -7,500.00
- Mant. Local -1,500.00
- Sedapal -960.00
- Luz del Sur -2,100.00

Otros ing. Y gastos

124
JARDINES VERTICALES

93,572.10
-
Capital 18,500.00
Resultados acumulados 10,515.26
109,033.55
DIFERENCIA -
JARDINES VERTICALES

Efectivo y Equivalente de efectivo 243.08 Sobregiros
Ctas. Por cobrar comerciales T. Ctas por pagar comerciales 7,251.00
Otras ctas del activo corriente 28,392.09 Otras ctas por pagar cte. 22,500.00
28,635.17 49,374.91
-
Capital 18,500.00
29,015.26
DIFERENCIA 0.00

125
Año: 2018
JARDINES VERTICALES
Ventas 2,001,162.24
- Comisiones (10 %) -200,116.22

ESSALUD -17,647.65
- Art. Aseo -1,740.00
CTS -8,167.50
- Mant. Local -1,560.00
- Sedapal -1,008.00
- Luz del Sur -2,160.00

Otros ing. Y gastos
La diferencia entre el saldo del flujo

y la utilidad son los pagos a cuenta
del impto. A la renta

126
JARDINES VERTICALES

197,655.30
-
Capital 18,500.00
205,897.27
DIFERENCIA -
JARDINES VERTICALES

93,572.10
-
Capital 18,500.00
109,033.55
DIFERENCIA -

127
Año: 2019
JARDINES VERTICALES
Ventas 2,096,455.68
- Comisiones (10 %) -209,645.57

ESSALUD -18,900.00
- Art. Aseo -1,800.00
CTS -8,750.00
- Mant. Local -1,680.00
- Sedapal -1,056.00
- Luz del Sur -2,220.00

Otros ing. Y gastos
La diferencia entre el saldo del flujo

y la utilidad son los pagos a cuenta
del impto. A la renta

128
JARDINES VERTICALES

368,375.87
-
Capital 18,500.00
354,460.79
DIFERENCIA -
JARDINES VERTICALES

197,655.30
-
Capital 18,500.00
205,897.27
DIFERENCIA -

DETERMINACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN):
El VAN es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos futuros de efectivo originados por una inversión.
La metodología consiste en descontar al periodo cero (momento actual), todos los flujos netos de efectivo, mediante una tasa adecuada.
Tasa Descuento 15 %
Si Inv S/. 18,500
Año Y E FNE (1 + i ) n Flujo Descontado Flujo Descontado
Inversion año 0 = 13,500 -13,500.00 -18,500.00
1 857,641 889,465 -31,824 (1+ 0.15)1 -27,673.47 -27,673.47
2 1,517,548 1,490,230 27,318 (1+ 0.15)2 20,656.00 20,656.00
3 1,840,355 1,753,552 86,803 (1+ 0,15)3 57,074.32 57,074.32
4 2,001,162 1,888,081 113,081 (1+ 0.15)4 64,654.62 64,654.62
5 2,096,456 1,980,087 116,369 (1+ 0.15)5 57,855.73 57,855.73
VAN = 159,067.21 154,067.21
Nomenclatura:
Y = Ingreso anual VAN > 0 Se acepta el Proyecto Igual VAN >0 Se acepta
E = Egreso anual
FNE = Flujo neto de efectivo
I = Tasa de descuento
n = períodos (años)
Anexo 06. Valor Actual Neto (VAN).

129
DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
La tasa interna de retorno TIR, es un VAN especial; es decir cuando el VAN = 0 se denomina TIR
I = 86.69 %
Año Y E FNE (1 + i ) n Flujo Descontado

Inversion año 0 -18,500.00
1 857,641 889,465 -31,824 (1+0.8669)1 -17,046.70
2 1,517,548 1,490,230 27,318 (1+0.98669)2 7,837.90
3 1,840,355 1,753,552 86,803 (1+0.8669)3 13,340.47
4 2,001,162 1,888,081 113,081 (1+0.8669)4 9,309.08
5 2,096,456 1,980,087 116,369 (1+0.8669)5 5,131.33
72.08
TIR = 86.69 %
Con una tasa de descuento de 97.4 % no se gana ni se pierde. El resultado es cercano a cero.
Anexo 07 Tasa Interno de Retoro (TIR).

130
PERÍODO DE RECUPERO DE LA INVERSIÓN
El período de recupero de la inversión es un procedimiento que permite determinar el tiempo

requerido para recuperar la inversión inicial.
Año Y E FNE Per Recupero

Inversion año 0 -18,500 -18,500
1 857,641 889,465 -31,824 -50,324
2 1,517,548 1,490,230 27,318 -23,007
3 1,840,355 1,753,552 86,803 63,796
4 2,001,162 1,888,081 113,081
5 2,096,456 1,980,087 116,369
Nota.- El período de redupero está entre el 2do. Y 3er año. Hay que interpolar:
Cálculo: Se divide -23,007 (importe por recuperar), entre 86,803 (excedente del 3er año)
El resultado se multiplica por 12 (meses del año) resulta 3 meses. La diferencia 0.1805739
se multiplica por 30 para determinar los días. En este caso 05 (redondeando).
Entonces:
El período de recupero de la inversión es 2 años, 3 meses y 5 días.
Anexo 08. Periodo de recupero de la inversión.

131
132
BIBLIOGRAFIA
 ARELLANO, Rolando
2010 Al medio hay sitio. El crecimiento social según los Estilos
de Vida. 1era. ed. Lima.
 DAURES, Jean‐François
2011 Architecture végétale, ISBN 978‐2212126747. Paris.
 BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERU

2013 Memoria Anual. Lima.
2014 Resumen Informativo Semanal Nro. 40.
2014 Reporte de Inflación Octubre.
 ASOCIACION DE EMPRESAS DE INVESTIGACION

2014 Estudios socioeconómicos.
 IPSOS PERU
2014 Perfiles zonales de Lima Metropolitana.
 GRUPO DE OPINION PUBLICA DE LA UNIVERSIDAD DE LIMA

2009 Articulo Consumo y Medio Ambiente. Lima: UL.
 INSTITUTO DE OPINION PUBLICA DE LA PONTIFICIA

UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU
2009. Artículo de Consumo y Medio Ambiente. Lima.PUCP.
 DEFENSORIA DEL PUEBLO

2008 Informe Defensorial Nº 136. Lima.
 ALICANTE FORESTAL
Sistemas de jardines verticales
(http://www.alicanteforestal.es/jardines verticales).
 REVISTA DE DECORACION
(http://www.decoestilo.com)

Tesis Jardines Verticales Final

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Aprovechamiento de los espacios

interiores a través de jardines verticales

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Cabrejo, María del Carmen; Tinajeros, Abdu; Mondragón,

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 07/04/2024 16:52:36

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/592724

DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL

APROVECHAMIENTO DE LOS ESPACIOS INTERIORES A TRAVES

TESIS PRESENTADA POR:

María del Carmen Cabrejo Abdu Tinajeros

PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE

DIRECCION DE MARKETING Y GESTION COMERCIAL

Lima, Diciembre de 2014

CAPITULO 1: CONCEPCION DEL NEGOCIO……………………………… 1

1.1 Oportunidad de negocio ………………………………………… 1

1.2 Visión …………………………………………………………….. 2

1.3 Misión …………………………………………………………… 3

1.4 Valores …………………………………………………………... 3

CAPITULO 2: ANALISIS DEL ENTORNO………………………………… 4

2.1 Análisis del Macro Entorno ……………………………………… 4

2.2 Análisis del Micro Entorno ……………………………………… 26

CAPITULO 3: ESTUDIO TECNICO………………………………………. 34

3.1 Localización de la empresa …………………………………….. 34

3.2 Determinación del tamaño de la producción ………………….. 35

3.3 Proceso de la prestación del servicio …………………………… 35

3.4 Descripción del desarrollo del jardín vertical …………………. 39

3.5 Organización humana …………………………………………. 42

CAPITULO 4: SONDEO DEL MERCADO………………………………. 45

4.1 Resultados del sondeo de mercado……………………………. 45

4.2 Determinación del tamaño de mercado.……………………….. 50

4.3 Calculo de la demanda potencial ………………………………. 53

CAPITULO 5: MARCO ESTRATEGICO…………………………………. 55

5.1 Promesa de marca ……………………………………………… 55

5.2 Propuesta de valor……………………………………………… 57

5.3 Segmentación: Definición del mercado meta…………………. 58

5.5 Definición de la estrategia comercial………………………….. 64

CAPITULO 6: PLAN DE COMUNICACIÓN……………………………… 73

6.1 Data de mercado………………………………………………. 74

6.2 Modelo estratégico…………………………………………......78

CAPITULO 7: PROYECCION DE RESULTADOS FINANCIEROS……….. 88

7.1 Proyección de la demanda…………………………………….. 88

7.2 Estructura de costos…………………………………………… 90

7.3 Flujo de caja …………………………………………………… 94

7.4 Estado de ganancia y pérdidas......……………………………. 95

7.5 Balance General ………………………………………………... 98

7.6 Indicadores Financieros…………………………………………99

Cuadro No. 01. Producto Bruto Interno .…………………………… 5

Cuadro No. 02. Sector construcción ……………………………… 6

Cuadro No. 03. Consumo interno de cemento …………………… 7

Cuadro No. 04. Indicadores de mercado inmobiliario …………… 8

Cuadro No. 05. Crecimiento del PBI ……………………………… 10

Cuadro No. 06. PBI por sectores económicos …………………… 10

Cuadro No. 07. Inflación y meta Inflación …………………………. 11

Cuadro No. 08. Inflación (Variación porcentual) …………………. 12

Cuadro No. 09. Tipo de cambio e intervención del mercado 13

Cuadro No. 13. Distribución por estilos de vida ………………….. 20

Cuadro No. 14. Porcentaje por estilos de vida: proactivos vs 21

Cuadro No. 16. Matriz de Factores Externos ……………………… 28

Cuadro No. 17. Matriz de Factores Internos ……………………… 29

Diagrama No. 01. Impacto de las 5 Fuerzas de Porter ………………. 31

Diagrama No. 02. Proceso de la Prestación del Servicio ……………. 38

Diagrama No. 03. Organización de la empresa ……………………….. 43

Cuadro No. 19. Distribución por género ……………………………. 46