EX02 Informe Final

1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II
TRABAJO FINAL
TÍTULO: “Diseño de un modelo de gestión de inventarios utilizando los

modelos ABC y SCOR en el contexto de las NIIF para Pymes del sector retail
fotográfico con el propósito de optimizar el proceso de almacenamiento.”
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Enterprise Transformation

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Enterprise-wide change: Superior results
through systems thinking
ALUMNO N°01: Cántaro Gonzáles, Jorge Aarón CÓDIGO: 201414991

ALUMNO N°02: Lino Gutiérrez, Niels Lincoln CÓDIGO: 201421357
ASESOR METODOLÓGICO: César Manuel Álvarez Herrera

ASESOR TEMÁTICO: Carlos Arturo Raymundo Ibáñez
Lima, 2019-1
ÍNDICE
2
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 6
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….... 6
1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN……………………………………………….
19
1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA…………………….. 25

1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA…………………………………………...
58
1.5 MOTIVACIÓN……………………………………………………………………….
61
1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO……………………………………………………….. 62

1.6.1 Objetivos………………………………………………………………………. 62
1.6.2 Cronograma Proyectado……………………………………………………….. 62
1.6.3 Gestión de Recursos / Presupuesto……………………………………………..65
1.6.4 Alcance……………………………………………………………………….... 72
1.6.5 Comparativo Técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado…….... 73
CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE……………………………………………………….

75
2.1 Prefacio……………………………………………………………………………….75
2.2 Resumen por Artículo……………………………………………………………….. 78
2.3 Conclusiones……………………………………………………………………….. 136
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………... 143

3
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01. Cuadro de Desarrollo del Proyecto…………………………………………………….

63
Tabla 02. Gestión del Presupuesto………………………………………………………………..

65
Tabla 03. Datos Financieros del Proyecto………………………………………………………..67
Tabla 04. Flujo Económico del Proyecto………………………………………………………….

68
Tabla 05. Flujo Financiero del Proyecto…………………………………………………………..

69
Tabla 06. PMI del Proyecto………………………………………………………………………...71
Tabla 07. Alcance del Proyecto…………………………………………………………………....

72
Tabla 08. Comparativo Técnico de las Soluciones……………………………………………...74
Tabla 09. Agrupación de artículos según su Tipología………………………………………….

76
Tabla 10. Leyenda de la Tipología………………………………………………………………...

77
4
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 01. Metodología de gestión de inventarios para determinar los niveles de integración y
colaboración…………………………………………………………………………………... 8
Figura 02. Tipos de Inventarios……………………………………………………………….. 8
Figura 03. Árbol de Problemas……………………………………………………………….

13
Figura 04. Organigrama de la Empresa Photomac S.R.L…………………………………….

16
Figura 05. Layout del almacén de Photomac S.R.L…………………………………………. 18
Figura 06. Modelo Cantidad Económica de Pedido…………………………………………. 31
Figura 07. Principales procesos de gestión propuestos por el modelo SCOR®…………….. 33
Figura 08. Flujograma de la Situación Actual del Control de Existencias………………….. 50
Figura 09. Cronograma del Proyecto………………………………………………………... 63
Figura 10. Assignment of indicators from adapted SCOR model…………………………....79
Figura 11. Model for the SCPM……………………………………………………………... 81

5
Figura 12. Proposed SCOR metrics for humanitarian organizations………………………... 87
Figura 13. BDSPN model management policy (s, S)............................................................... 89
Figura 14. BDSPN model of the storage system…………………………………………….. 90
Figura 15. Adapted make-to-stock process………………………………………………….. 93
Figura 16. Diseño de secciones para el área de entrega entrante (a) y saliente (b).................. 94
Figura 17. Resumen de los inventarios de la industria automotriz………………………….. 97
Figura 18. La estructura existente y la capacidad del almacén…………………………….. 102
Figura 19. La rotación promedio de cada tipo de materia prima…………………………... 102
Figura 20. Resultados para el análisis ABC………………………………………………... 103
Figura 21. SCPM approach framework using the IoT……………………………………... 107
Figura 22. Accumulated waste due to expiry before and after the application of IoT……... 109
Figura 23. The logical design for integrated SCOR-based SCPM framework…………….. 111
Figura 24. Metodología…………………………………………………………………….. 117
Figura 25. Indicadores SCOR de nivel 1 en PT. Primarindo Asia Infrastructure, Tbk……..
120
Figura 26. Comparación del rendimiento de PT. Primarindo Asia Infrastructure, Tbk con la
mejor compañía de su sector……………………………………………………………….. 121
Figura 27. Mapa de actividades de la cadena de suministro basado en SCOR…………….. 133

6
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
Las Pymes en el Perú, según la Confederación Nacional de Instituciones
Empresariales Privadas (CONFIEP, 2019), tienen un rol fundamental en cuanto a la
economía peruana debido que forman parte del 21% del PBI Nacional.
En el Perú, las pequeñas y medianas empresas (Pymes) enfrentan grandes
retos en los diferentes sectores económicos en las que actúan. Según un estudio
realizado por el Instituto Peruano de Economía (IPE, 2018), se pronosticó que el
sector retail peruano tendría un crecimiento de más del 4% en el 2018, esperándose
también la llegada de nuevas marcas extranjeras que entrarían a competir en nuestro
mercado y aportar al crecimiento del PBI.

7
Las actividades de las Pymes en el siglo XXI, empiezan sin ningún tipo de
control o norma que definan los tipos de procesos y funciones de cada personal en una
empresa. Con el transcurrir del tiempo, estas organizaciones han ido expandiéndose
por el cual los directivos han optado en implementar nuevas funciones para un
eficiente desarrollo y control de las diferentes áreas de la empresa. (Génesis y Estrada,
2018). Por este motivo, debe contarse con una buena planeación y estudio previo con
el fin de enfocarse en los objetivos de una gestión adecuada. Esto es lo que nos dice
Cruz en Arteaga, Intriago y Mendoza (2016).
Dentro de las funciones que debe ejercer la alta gerencia de las empresas, se
encuentra el control, el cual es un mecanismo útil para detectar las ineficiencias
usando técnicas, modelos y procedimientos; por consiguiente, se mide el desempeño
de los procesos. (Ambuludi, 2017)
Parte importante del control de una organización, está compuesta por su
gestión de inventarios; dado que, la conforman un conjunto de procesos que generan
sustancialmente las ganancias de la compañía. (Betancurt, Fandiño, Gutiérrez &
Ospina, 2019). Para lograr una mayor competitividad mediante un aumento en la
productividad y eficiencia, se debería mantener monitoreada la cantidad óptima de
inventarios como lo explican Krajewski y Ritzman en su libro Administración de
Operaciones: Estrategia y Análisis. (Betancurt et al., 2019)
La gestión de las existencias en inventarios o almacenes impacta directamente
en el área financiera de las empresas debido a que los activos evidentes de las
pequeñas y medianas empresas, se reflejan en los estados de situación financiera.
(Cejas y Garrido, 2017). El control de inventarios o de existencias, se entiende como
la regulación y la potenciación del inventario de una empresa, cuya meta es la de

8
incrementar las ganancias invirtiendo óptimamente en inventario y que al mismo
tiempo se alcancen los parámetros de satisfacción del cliente. (Carrasco y Navas,
2018). Además, la administración de inventarios se plantea como objetivos, el
disminuir las inversiones en inventarios, ya que esa inversión puede utilizarse para
gestionar diversos proyectos; y también busca que la empresa esté segura para suplir
con la demanda constante y así lograr un proceso de venta continuo (Pachacama,
2016).
Una adecuada metodología de gestión de inventarios, ayuda determinar
eficientemente los niveles de integración y colaboración en la cadena de suministro
como se detalla en la Figura 01 según Maiguel, Acevedo y Salas.
Figura 01. Metodología de gestión de inventarios para determinar los niveles de

integración y colaboración
Fuente: Maiguel Mejía, H., Acevedo Chedid, J. & Salas Navarro, K. (2016)
Metodología de Gestión de Inventarios para determinar los niveles de integración y
colaboración en una cadena de suministros. (2016)
9
Un adecuado control de existencias implica la segmentación del inventarios
por tipo; por eso, en la Figura 2 se detallan los tipos de inventarios según Mora y
Martiliano; Suarez Cervera (ob.cit), Heizer y Render (como se citó en Cejas y
Garrido, 2017).
Figura 02. Tipos de Inventarios
Fuente: Garrido Bayas, I., & Cejas Martínez, M. (2017). La gestión de inventario
como factor estratégico en la administración de empresas, a partir de Suarez Cervera.
(2012).
Luego de la identificación previa, se deben establecer sistemas de control de
inventarios los cuales fueron diseñados para vigilar en qué fases se encuentra el
inventario; al mismo tiempo que para gestionarlo efectivamente con diseños y
procedimientos adecuados. Para lograr un eficiente control, se deben clasificar y
registrar exactamente los inventarios (Vidarte, 2016).
Si se busca lograr una adecuada clasificación se puede usar el método ABC,
que se caracteriza por usar el mismo sistema de evaluación que el principio de Pareto,
en el cual se establecen cuáles son los pocos artículos que representan mejor a los
10
activos a comparación de los muchos que no son relevantes. Esto es lo que nos dicen
Heizer y Render citados en Navarrete y Gutiérrez (2017). Asimismo, las Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF) en su apartado; C4: Inventarios,
proponen establecer normas de valuación, presentación y revelación para el
reconocimiento inicial y final de los inventarios en el estado de posición financiera de
una entidad. Esto se pone de manifiesto por parte del International Accounting
Standars Board (IASB) citado por Rodríguez (2017). Actualmente, se usan como guía
para controlar las existencias.
La empresa Photomac S.R.L, es una pyme peruana que se dedica a la
comercialización minorista de artículos y accesorios fotográficos en diversos puntos
de venta a nivel nacional proporcionando facilidades a los distintos usuarios
minoristas para la adquisición de este tipo de artículos. Esta Pyme centra su logística
de entrada en el abastecimiento propio con proveedores internacionales,
principalmente China. Actualmente, la empresa de este caso de estudio presenta
problemas de control de existencias, los cuales impactan directamente con su gestión
de aprovisionamiento y con el almacén. Además, estos problemas conllevarían a
pérdida de clientes y de productos. La empresa al recibir cargamentos de importación
necesitaría un eficiente control de existencias.
La adecuada gestión de inventarios evitaría el principal problema de las
existencias, el cual es manejar los costos que estas conllevan; tales como seguros,
alquiler, rotura de productos, etc. (Alan y Prada, 2017). En adición a esto, en
Centroamérica la ineficiente gestión de inventario ha derivado en la inestabilidad de
los suministros, en la obsolescencia de productos, demora en la gestión de pedidos e
inadecuado registro de existencias. Esto es lo que nos indican López, Gómez y
Acevedo en Bofill, Sablón y Florido (2017).

11
Identificado el problema del ineficiente control interno de existencias en la
empresa, se puede observar que este fenómeno es causado por un deficiente manejo y
control de inventarios, debido a que la administración no posee conocimientos
actualizados en herramientas para la gestión de inventarios. Del mismo modo, otro
motivo que origina esta problemática es la falta de estandarización de la información
que se viene presentando en el inventario. Esto quiere decir, que existe ausencia de un
sistema de identificación de las existencias, dado que se maneja un rudimentario
método de registro.
Por otra parte, la inexistente homologación de productos en el almacén, es
producida por la falta de personal capacitado o calificado que no posee un registro
actualizado de las existencias, y a la inadecuada gestión de compras que no
proporciona la información relevante del producto. Lo mencionado es una causante
del problema en estudio. Asimismo, este problema deriva de la resistencia de la
gerencia al no desear cambiar el registro escrito al digital, ya que considera que no
hay tiempo suficiente para aprender un nuevo sistema de gestión de existencias, lo
cual desencadena la desorganización en el proceso de registro de los productos en
stock.
Por otro lado, se encuentran las consecuencias de la problemática. Uno de los
efectos que puede darse por el ineficiente control de existencias en la empresa
Photomac S.R.L. se refleja en la pérdida de clientes por lo que disminuye la
rentabilidad de la organización. También, la insatisfacción del servicio brindado
genera estas pérdidas y por consiguiente, los clientes optarán por escoger a la
competencia.
12
Por último, un ineficiente control de existencias podría generar déficit
económico para la empresa, lo que posiblemente la inhabilite de cumplir sus
obligaciones. Finalmente, la demora en las próximas compras de los productos
importados, generaría retrasos en las entregas y en las ventas de los artículos
fotográficos. De este modo, estos efectos del ineficiente control de existencia
perjudicarán el crecimiento de la pyme en el sector comercial.
En conclusión, la importancia de solucionar la problemática planteada también
radica en que la responsabilidad sobre los inventarios afecta no sólo a un área de la
empresa, sino que a diferentes departamentos; dado que, los diversos actores
mantienen cierto control sobre las existencias y al mismo tiempo, todos estos
controles constituyen el sistema clave del control interno de inventarios (Zegarra,
2018).
1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
Para el caso de la empresa Photomac S.R.L, que es una pyme peruana que se
dedica a la comercialización minorista de artículos y accesorios fotográficos,
podemos deducir que existe una demanda de clientes que los adquieren para satisfacer
sus necesidades en cuanto a temas de grabación, edición, fotografía o construir
estudios de filmación. En un estudio realizado por Olaguivel (2017), se determinó que
los artículos que ayudan a mejorar los servicios de filmación y fotografía son
adquiridos por micro y pequeñas empresas. El conjunto que adquiere estos tipos de
productos, según el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa (CODEMYPE), citada por el mismo autor, es de 45.96% del total de
empresas que pertenecen a Lima Metropolitana. Dentro de los cambios que se han ido
presentando, en el sector retail peruano, se encuentra el internet retailing, el cual ha

13
ido experimentando crecimiento en el rubro de electro. En este rubro se encuentran
los artículos fotográficos, los cuales son comercializados por la empresa que es el
caso de estudio. Según cálculos del Ministerio de la Producción, citado por la empresa
clasificadora de riesgo Equilibrium (2018), las ventas en el sector retail estarían
creciendo en un 6% al cierre del período.
Por otro lado, el ineficiente control de existencias por parte de la empresa es
una problemática en la que se incurre por la falta de un sistema de gestión de
inventarios. Aunque actualmente existe una empírica gestión de compras, cabe
resaltar que la empresa es la causante del sobrestock y desorganización en los
almacenes. Con la finalidad de exponer los factores que están inmersos en la
problemática, en la Figura 03 se utilizará la herramienta del árbol de problemas para
determinar las principales causas y sus consecuencias.
Figura 03. Árbol de Problemas
Fuente: Elaboración propia (2019)
Asimismo, considerando el análisis de los 20 papers propuestos, podemos
deducir que los modelo SCOR y ABC aplicados en los estudios pueden ser
implementados conjuntamente con diversas herramientas para medir los atributos de
rendimiento y rediseño de los procesos logísticos del inventario, establecer políticas

14
de estandarización en los procesos claves de la organización como procesos
integrados de plan, producción, entrega y servicio, todos medidos a través de
indicadores para el óptimo desempeño de la cadena de suministro. Estos modelos nos
permiten identificar mejores prácticas y priorizar las decisiones usando indicadores de
gestión que indican si algún aspecto de la cadena de suministro es deficiente.
Asimismo, dependiendo del tipo de organización, se podrán evaluar los indicadores
en comparación a su industria o competencia.
1.1.3 CASO DE ESTUDIO
A) DATOS GENERALES
El sector retail peruano abarca a todas las empresas que se encargan de
comercializar artículos minoristas o mayoristas de diferente rubros. Para el cierre del
año 2018, las ventas del sector retail registraron un crecimiento óptimo entre 7% y
9%, en comparación al año pasado (Cámara de Comercio de Lima - CCL, 2018). Esto
demostraría ser una actividad con gran efecto dinamizador en la economía y
sumamente atractiva para captar más inversiones en el mercado peruano.
En este sector se pueden encontrar grandes empresas donde para una Pyme se
le hace difícil de competir y administrar las diferentes herramientas o métodos que
éstas incorporan en sus procesos. Este tipo de empresas, es consciente de la eficiente
gestión que emplean las grandes corporaciones para sobresalir y brindar un excelente
servicio a sus clientes, debido a que la mayoría de sus procesos son automatizados.
Este lo logra utilizando diferentes estrategias como de producción, de
comercialización, administración y la inversión tecnológica que tiene como fin
reducir costos, reducir tiempos, y poder cumplir con su objetivo final, la venta de su
mercadería. (Cámara de Comercio de Lima - CCL, 2018).

15
B) DATOS ESPECÍFICOS
● Razón Social: Photomac S.R.L.
● RUC: 20600349725
● Dirección: Av. Petit Thouars 5356, Tda 2042, C.C.Compupalace, Miraflores
Photomac es una empresa peruana dedicada a la venta de artículos y
accesorios fotográficos. Ofrecemos los mejores artículos al mejor costo, satisfaciendo
la demanda actual de accesorios y productos fotográficos del mercado. Fue creada
para ofrecer al cliente dedicado al mundo de la fotografía productos de calidad sin que
el costo sea un impedimento para alcanzar sus sueños.
La empresa cuenta con 5 años de excelente relación con todos nuestros
clientes, desde fotógrafos independientes hasta las escuelas más prestigiosas de
fotografía del Perú, gracias a nuestros excelentes equipos, servicio durante la venta y
post-venta, así como también la constante asesoría que brindamos por todos nuestros
canales de atención.
● Misión
Brindar la completa experiencia, sensación y satisfacción de los artículos
fotográficos de gran tecnología e insumos originales a las personas con altos deseos
de fotografía, además de ofrecerles la mejor calidad de atención para promover la
confianza en todo el proceso de compra del cliente.
● Visión
Ser empresa líder del sector retail fotográfico a nivel nacional, agregando
valor al servicio de cada uno de nuestros clientes garantizando siempre la calidad y
eficiencia en cada una de las compras.

16
● Objetivos:
➔ Brindar a nuestros clientes soluciones rápidas
➔ La calidad en la entrega de nuestros productos
➔ El apoyo mutuo de los trabajadores
➔ La responsabilidad, honestidad y veracidad como principio rector
➔ La fomentación de las buenas prácticas
➔ Reducción de contratiempos
➔ Cumplir con las necesidades de nuestro cliente
➔ Mejorar la gestión de los procesos de negocio de la organización
Figura 04. Organigrama de la Empresa Photomac S.R.L.
Fuente: Photomac S.R.L.
1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La implementación de los modelos ABC y SCOR en el contexto de las NIIF
para Pymes logrará un rediseño en la gestión de inventarios con el fin de optimizar el
proceso de almacenamiento del sector retail fotográfico?

17
La problemática de la empresa Photomac S.R.L., se visualiza en su deficiente
manejo en el control de inventarios, lo que provoca una sobrecarga de actividades por
parte del gerente general, quien debe realizar un proceso de compras sin ayuda de
información que, esencialmente, debió proveer un buen control de existencias.
Actualmente, se trabaja empíricamente y no se considera la variable de control de
existencias. Por otro lado, la ausencia de un control de existencias exacto, ocasiona
desbalances en los estados financieros de la empresa; por ende, no se precisa de
información adecuada para la toma de decisiones. Es decir, la inexistencia de una
gestión de inventarios basada en el control interno de existencias causa que se
desconozca la cantidad de artículos que hay en el almacén; asimismo, se ignora qué
tipos de productos existen en función a su venta periódica. Para ayudar a solucionar
esta problemática, se propondrá un rediseño de la gestión de inventarios actual usando
el método de clasificación de inventarios ABC, en donde se podría catalogar a los
productos por diferentes variables tales como el costo de adquisición, precio de venta,
cantidad, etc., y el modelo para el mejoramiento de la cadena de suministro, SCOR, el
cual sólo proporcionará indicadores para mejorar la toma de decisiones en los
procesos de planeación, abastecimiento y distribución.
Por último, para aumentar y obtener información precisa y adecuada, en temas
de inventarios, se debe poseer estados financieros que muestren información correcta
en cuanto a inventarios. Por este motivo, la investigación también tiene como
objetivo, el lograr alcanzar algunos de los procedimientos establecidos por las Normas
Internacionales de Información Financiera para Pymes en la sección 13, en la que se
habla de inventarios. En conjunto, ambas herramientas, mejorarán el control interno
de existencias actuales de la empresa, ya que al estandarizar un proceso que controle
las existencias del inventario, se logrará una eficiente gestión de compras,

18
distribución, venta y toma de decisiones. De forma consiguiente se llegará a un
estándar internacional óptimo. Para facilitar el entendimiento del porqué de la
propuesta de investigación, en la figura 05 se puede observar un ineficiente control y
desorden de las existencias en el layout del almacén de Photomac S.R.L.
Figura 05. Layout del almacén de Photomac S.R.L.
Se está realizando esta propuesta, debido a que luego de la implementación de
los modelos ABC y SCOR, estos van a permitir alcanzar los objetivos y estándares de
las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), específicamente para
pymes de la sección 13. Con ello, lo que se pretende es evaluar y cuantificar los
indicadores de desempeño en cuanto al control de las existencias en la empresa
Photomac S.R.L. Asimismo, sería una oportunidad de apostar por invertir en la
empresa, puesto que las ventas en el sector retail fotográfico peruano estarían
creciendo en un 6% al cierre del período.

19
1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
La propuesta de investigación se basa en rediseñar la gestión de inventarios actual, en
donde se enfatice el mejoramiento del control interno de existencias en la empresa Photomac
S.R.L. Para cumplir este objetivo, se hará uso de los métodos ABC y SCOR Model, antes
mencionados y definidos; y así lograr alcanzar algunas de las estipulaciones de las Normas
Internacionales de Información Financiera para Pymes, sección 13.
Para empezar, se ejecutarán los pasos de la implementación del modelo ABC; sin
embargo, se evaluarán sólo las variables que la empresa desea comparar respecto a sus
existencias. Para ello, en primer lugar, se realizará el inventariado de los artículos existentes
en los almacenes, por medio de un conteo físico y así, obtener el registro completo de
existencias. Luego, se codifican los artículos para enlistarlas junto a su costo unitario, de tal
manera que se conocerá el valor monetario de los productos. Consecutivamente, se
segmentan los productos en tres grupos, de mayor a menor, considerando la necesidad de
información de la empresa. Sucesivamente, se identificará el porcentaje de participación
considerando la cantidad de productos por segmento con respecto a la totalidad de productos
inventariados. Después de obtener el número y la descripción del producto, se evaluará la
cantidad de consumo (ventas de las existencias, artículos dados de baja, por falta de
mantenimiento, por pérdida, etc.) en un determinado periodo de tiempo definido por la
empresa. Por último, se calcularía los valores de consumo por artículo mediante el uso del
costo unitario y así se obtendría el valor de consumo acumulado. Finalmente, se sugeriría
calcular las frecuencias relativas y absolutas del valor unitario de consumo en relación al
total.
20
Del modelo SCOR, se utilizarán y se definirán, a grandes rasgos, tres de los cinco
procesos del nivel 1. Para fines de la presente investigación, se usarán los procesos de
planeamiento, abastecimiento y distribución.
Dentro del proceso de planeación, existen procesos de nivel 2, de los cuales se
deberían definir, específicamente sólo la planeación de la cadena de suministro, la planeación
del aprovisionamiento y la planeación de la distribución.
En el primer caso, la planeación de la cadena de suministro, se debería efectuar
diseñando, en base a una identificación y priorización previa, los requerimientos de la cadena
de suministros. Es decir, la empresa debería enlistar los requerimientos en base a las
existencias actuales y a la demanda que posee el negocio. Este procedimiento no se debería
realizar de manera empírica, sino que debería ser con información cuantitativa registrada
previamente. Luego, se debería realizar el mismo proceso con los recursos necesarios para
que pueda continuar rutinariamente el negocio sin afectar la satisfacción del cliente ni el
estado económico de la organización. Consecuentemente, se realiza una comparación y un
balance entre los requerimientos y recursos planteados para continuar con los procesos
posteriores. Por último, se establece y se comunica la planeación de la cadena de suministro.
En segundo lugar, para la planeación del aprovisionamiento, se desarrollan y establecen
cursos de acción durante períodos específicos de tiempo, que permitan identificar, evaluar y
agregar los requerimientos y recursos de los productos, con la finalidad de balancearlos y que
finalmente se establezcan planes de abastecimiento tales como métodos de reabastecimiento
y optimización de inventarios, y planeamiento de la logística y almacén. En tercer lugar, la
planeación de la distribución, se refiere al desarrollo y establecimiento de cursos de acción
periódicos para identificar, evaluar y agregar los requerimientos y recursos de la distribución.
Por consiguiente, balancear estos recursos y capacidades con los requisitos de la distribución,
y así, establecer planes de distribución, facilitan el logro de una logística acelerada junto a un
21
planeamiento de distribución. Para complementar, se pueden estandarizar y diagramar los
procesos mencionados, para luego apoyarlos con algunas de las métricas de nivel 1, ya antes
mencionadas.
A continuación, para el proceso de abastecimiento, de los procesos de nivel 2, sólo se
escogió el abastecimiento de productos para acumular stock; dado que la empresa se dedica al
rubro de retail. Del mismo modo, con la ayuda de indicadores propuestos por el modelo, se
logrará mayor eficiencia. Este proceso de nivel 2, se caracteriza por ordenar, recibir y
transferir artículos, subconjuntos, productos y/o servicios; basados en los requisitos de la
demanda. La función del proceso de abastecimiento de productos para acumular stock, es la
de mantener un nivel predeterminado de inventarios de todas las existencias mencionadas.
Cabe resaltar, que dentro de este proceso, no existe relación alguna entre proveedor y cliente
final. Para empezar, se deben programar las entregas de productos, mediante órdenes de
compras o contratos. Luego, se reciben los productos con los requerimientos del contrato.
Sucesivamente, se deben verificar los productos, para corroborar los criterios estipulados en
los requerimientos. Después, se transfiere el producto aceptado al lugar de almacenamiento
adecuado dentro de la cadena de suministro. Este proceso, incluye todas las actividades
asociadas con el reempacado, escenificación, transferencia y almacenamiento del producto
y/o aplicación del servicio. Por último, se autoriza el pago al proveedor, que está conformado
por el cobro de facturas, el ajuste de facturas y la emisión de cheques. De este modo, se
conseguirá una gestión de órdenes de compra y una cuenta optimizada del proveedor.
Para finalizar, del proceso de distribución, se utilizarán los siguientes procesos de
nivel 2: distribución de productos en stock y distribución retail de productos. Con estos
procesos se pueden diferenciar dos modalidades de distribución. El primero es el proceso de
distribución de productos en stock, el cual buscaría que se posean productos disponibles
cuando llegue un pedido del cliente para evitar que este lo busque en otro lugar. En este caso,
22
la organización debería inspeccionar periódicamente los almacenes de los puntos de venta y
de los almacenes externos para que no exista pérdida de clientes por falta de productos.
Además, la inspección debe estar acompañada de la revisión de la demanda en el mismo
periodo de la inspección.
Como última parte, en el proceso de distribución retail de los productos, se toma en
cuenta la adquisición, comercialización y venta de productos terminados en una tienda al por
menor. Aquí, la organización debe tener en cuenta los tiempos de reposición de productos en
los puntos de venta. De la misma manera, esta etapa también será apoyada por indicadores de
desempeño.
Es por estas razones que, luego de definir los procesos en la empresa, se utilizarán los
siguientes indicadores de nivel 1, que resultan fundamentales del modelo SCOR para la
investigación de este trabajo:
● Upside Supply Chain Flexibility / Flexibilidad de la cadena de suministro inversa
La cantidad de días necesarios para lograr un aumento sostenible no planificado del
20% en cantidades entregado.
Cálculo: La flexibilidad de la cadena de suministro es el tiempo mínimo requerido
para lograr un aumento sostenible no planificado.
● Total cost to serve / Costo total del servicio
Es la suma total del costo de la cadena de suministro, el cual se incurre para entregar
productos y servicios a los clientes.
Cálculo: El costo total de servicio es la suma de:
- Costo de planificación
- Costo de abastecimiento
- Costo material de aterrizaje

23
- Costo de producción
- Coste de gestión de pedidos
- Costo de cumplimiento
- Costo de devoluciones
● Cash to Cash Cycle / Ciclo de efectivo a efectivo
El tiempo que tarda una inversión en ser recuperado en una empresa, después de que
se gastó en materias primas.
Cálculo: Ciclo de efectivo a efectivo = Días de inventario + Días cuentas por pagar -
Días cuentas por cobrar
● Return on Supply Chain Fixed Assets / Rendimiento de los activos fijos de la
cadena de suministro
Se mide el rendimiento que una organización recibe de su capital invertido en activos
fijos de la cadena de suministro.
Cálculo: Rendimiento de los activos fijos de la cadena de suministro = (Ingresos de la
cadena de suministro – Costo total del servicio) / Activos fijos de la cadena de
suministro
● Return on Working Capital / Retorno sobre el capital de trabajo
Es una medida que evalúa la magnitud de la inversión en relación con la posición de
capital de trabajo de una empresa frente a los ingresos generados por una cadena de
suministro.
Cálculo: Retorno sobre el capital de trabajo = (Ingresos de la cadena de suministro –
Costo total del servicio) / (Inventario + Cuentas por pagar - Cuentas por cobrar)
Evidentemente, luego de aplicar las métricas propuestas, indirectamente se podrían
presentar estados financieros correctos y adecuados. Con esta premisa, es que se planteó que,
24
tras realizar una gestión estandarizada de los inventarios, se podía llegar a cumplir con los
procedimientos estipulados por las Normas Internacionales de Información Financiera para
Pymes, ya que en su sección 13, se manifiestan los lineamientos que se deberían seguir con el
tema de inventarios para lograr una declaración positiva de estados financieros. En otras
palabras, no sólo se estaría logrando una pequeña modificación de la situación actual de la
gestión de inventarios y el control interno de existencias, sino que se añadiría el beneficio de
cumplir con estándares altos de recopilación de información, como son las NIIF para Pymes,
sección 13. Para especificar, se cumplirían algunos de los procedimientos requeridos tales
como la definición de:
- Medición de inventarios:
Una entidad medirá los inventarios al importe menor entre el costo.
- Costo de los inventarios:
Costo de los inventarios = Costos de adquisición + Costos de transformación + Otros
costos
- Costos de adquisición:
Costos de adquisición = Precio de compra + Aranceles de importación + Otros
impuestos (no recuperables en su naturaleza) + Otros costos directos
- Costos de transformación:
Costos de transformación = Costos directos + Costos indirectos (Costos indirectos de
producción distribuidos)
- Costos indirectos de producción distribuidos:
Costos indirectos de producción distribuidos = Costos indirectos fijos + Costos
indirectos variables de producción
De manera consiguiente, se cumplirían algunos requisitos para la información a
revelar, tales como:

25
- Las políticas contables adoptadas para la medición de los inventarios, incluyendo la
fórmula de costo utilizada.
- El importe total en libros de los inventarios y los importes en libros según la
clasificación apropiada para la entidad.
- El importe de los inventarios reconocido como gasto durante el periodo.
En conclusión, de esta manera es como la presente investigación plantea dar solución
a la problemática planteada, obteniendo ventaja competitiva, organización en inventarios,
procedimientos establecidos, indicadores recomendados y logrando estándares. Finalmente,
se aprecia que el método ABC, se encuentra como herramienta básica para el soporte
posterior de la aplicación del modelo SCOR, y así, de manera conjunta llegar a cumplir
ciertos estándares de las NIIF para Pymes, sección 13.
1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA
TÉCNICA
El control de inventarios en las empresas debe tener un enfoque sistemático, el cual
asegura un suministro continuo y creciente, tanto de la calidad del inventario como de la
cantidad que requiere. Un control eficiente de los inventarios previene una inversión
innecesaria en estos, puesto que estos controles son los encargados de asegurar la cantidad
apropiada de stock con la finalidad de satisfacer la demanda del cliente sin demora. El
objetivo que tiene una gestión de inventarios en una empresa es evitar niveles excesivos e
inadecuados de inventarios (Biswas, S. K., Karmaker, C. L., Islam, A., Hossain, N., y
Ahmed, S., 2017).

26
Existen diversas técnicas, métodos, sistemas, modelos y/o herramientas que pueden
ayudar a la correcta y adecuada gestión de inventarios. A continuación, se mencionarán
algunas disposiciones con respecto al tema de investigación:
- Modelos matemáticos para pronosticar la demanda
● Suavización Exponencial Simple:
Este sistema de pronósticos, estudiado y aplicado por expertos, es muy utilizado en
los modelos de gestión de inventarios. (Contreras, Atziry, Martínez y Sánchez, 2016)
Además, los sistemas tradicionales para el control de inventarios emplean métodos como la
suavización exponencial con la finalidad de pronosticar la demanda de los productos con una
alta tasa de rotación como la de otros productos. Esto es lo que nos dicen Gutiérrez y Vidal
en Contreras et al. (2016). De manera concreta, la suavización exponencial, es una técnica
utilizada para pronosticar una serie de tiempo cuando no existe tendencia o estacionalidad;
sin embargo, la media si cambia lentamente a través del tiempo; esta definición va de acorde
a Bowerman et al. en Delgadillo, Ramírez, Leos, Salas y Valdez (2016).
Según Bofill y Díaz (2018), el proceso de aplicación del método de suavización
exponencial simple comienza calculando la ponderación de la demanda y el promedio en
períodos anteriores. A dicha ponderación se le denomina, coeficiente de suavización, el cual
está comprendido entre 0 y 1. Véase en la (Ecuación 1), la ecuación de suavización está dada
por:
Pr (t+1)=∝ D t +(1−∝) Pr (t) (Ecuación 1)
En este caso, ∝ es una constante de suavización exponencial, que cumple que
0 ≤ ∝≤ 1. A medida que se incremente el valor de ∝, se proporciona más significancia a las
diferencias entre la demanda real y el pronóstico.

27
Tras la investigación realizada por Contreras et al. (2016), se validó la utilidad de este
tipo de pronóstico en la toma de decisiones para distintas áreas, específicamente en la
planeación de actividades en organizaciones que se enfocan en el almacenamiento y
movilidad de productos.
● Regresión Lineal Simple
El análisis o modelo matemático causal de la regresión, es una de las técnicas que
utilizan las empresas para analizar datos multifactoriales, es decir, expresar la relación de una
variable de interés (dependiente) con otra variable predictora (independiente) como el tiempo
o el precio del producto, donde su grado de dependencia que existe entre ambas variables
queda en base de la teoría de la correlación (Casas, 2017).
Según Figueroa (2018), el objetivo de este análisis causal es obtener una ecuación
válida con las siguientes variables: y=b0 + b1x, de tal manera que la variable y dependerá de x
y las variables b0 y b1 es la ordenada de origen y pendiente de la recta respectivamente.
Los aspectos importantes para realizar un eficiente análisis de regresión se detallan,
según Figueroa (2018):
1) Evaluar la validez del modelo, es decir que b1 debe ser diferente de 0, ya que
si hay contradicción a lo planteado, entonces la variable x no aportaría ningún
valor al modelo.
2) Evaluar el ajuste del modelo, y esto se explica con los coeficientes R, R2, R
ajustada, el cual estos coeficientes se encuentran entre un rango específico
(mayor e igual 0 y menor e igual a 1) para analizar si el tipo de ajuste es
adecuado o no.
28
3) Se debe evaluar los coeficientes b0 y b1 para tener el modelo de regresión, es
decir los datos obtenidos deben cumplir ciertos requisitos para evitar la
deficiencia del modelo.
4) Se debe analizar los supuestos, con el fin de reconocer si el modelo de
regresión es lineal, independiente, normal o con supuesto de
homocedasticidad.
La regresión lineal, se utiliza para pronosticar las series de tiempo como las relaciones
causales que pueda haber en las diferentes áreas de una organización. La variable
dependiente, siempre se ubica en el eje vertical de una gráfica, mientras que su eje horizontal,
cambia a razón del tiempo, lo cual permite tomar decisiones a corto plazo en una
organización. Esto es lo que nos dice Chase y Jacobs citados en Mariño y Uribe (2018).
- Modelos de tamaño de lote económico:
● KANBAN:
Según Graves, Konopka y Milne, citados en Rodríguez, Loyo y López (2016), este
sistema es definido como un mecanismo de control para controlar la afluencia de materiales,
mediante el uso de tarjetas de producción y separación del producto, las cuales aseguran la
producción de las cantidades adecuadas en el momento justo. Por consiguiente, el sistema
KANBAN, permite que cada área del proceso de producción trabaje con los niveles mínimos
de inventario, al procesar solamente la solicitud del área posterior. Esto es explicado por
Shaojun y Bhaba en Rodríguez et al. (2016).
Se aprecia que, KANBAN es un método productivo que estandariza el flujo de
trabajo, garantizando la calidad en el proceso de manufactura del producto; asimismo, este
sistema aporta control y optimización de procesos, alinea las tareas en base al trabajo en
29
equipo y administra eficientemente las líneas de producción. Como consecuencia, este
método es de suma utilidad, debido a que agiliza la producción, comercialización y gestión en
las organizaciones (Fuertes y Sepúlveda, 2016).
Según Faican y Calle, citados en Ortega (2016), para la adecuada implementación de
la metodología KANBAN se deben seguir cuatro fases sistemáticamente, las cuales serán
explicadas en base lo mencionado por Ballesteros y Ballesteros, citados en Ortega (2016):
- Entrenamiento del personal: La organización debe comprender las generalidades,
beneficios y fundamentos de la metodología; al mismo tiempo, debe mantener un
compromiso total para mejorar.
- Implementación Kanban en los componentes más problemáticos del sistema: En
forma concreta, se debe implementar la metodología mediante una prueba piloto
en un área específica y problemática de la organización, dando énfasis en las
piezas de revisión y mejora definidas.
- Implementar Kanban en el resto de los componentes del sistema: Cuando se
hayan obtenido resultados favorables, se debe proceder a aplicar el método en las
demás áreas de la organización.
- Revisión del sistema Kanban, puntos de reorden y niveles de reorden: Es
necesario permanecer informado de los inconvenientes para gestionar soluciones.
Dentro de las ventajas de la implementación de KANBAN para las empresas,
definidas por Faican y Calle, citados en Ortega (2016), se encuentran que las que lo aplican
están:
- Centradas en la satisfacción del consumidor y la demanda.
- Paciencia y Mayor trabajo en equipo
- La estandarización es esencial
30
- Se sigue una dirección de arriba hacia abajo
- Anticipación al cambio tanto en elaboración de tipos de productos
● Modelo EOQ (Economic Order Quantity)
Una Cantidad Económica de Pedido, o también llamado EOQ, es un modelo que se
utiliza para determinar una cantidad óptima de pedido de un determinado producto. Dicho
orden lleva una cantidad que implica un costo mínimo de inventarios para proporcionar
beneficios máximos en una organización. Técnicamente, EOQ, modelo de inventario, es un
modelo de adquisición o también el suministro de materias primas que tiene una empresa
(Hertini, Anggriani, Mianna & Supriatna, 2018).
El objetivo del modelo EOQ es determinar la cantidad óptima de pedidas para cubrir
el costo total con la finalidad de evitar una escasez de inventario. Esto es lo que nos dice
Kostic en Hertini et al. (2018).
Como se puede observar en la Figura 06, el comportamiento del modelo EOQ en un
determinado período. Asimismo, determinar la fórmula de dicho modelo, se conoce una
cantidad de orden óptima definida por un Q, el costo fijo por orden C, una cantidad de
demanda R y una variable H que es el costo de mantenimiento por unidad, que también es
expresada por P x F, donde P es el precio unitario de compra y F la tasa de interés de compra
(Pistunov, Bielkina & Churikanova, 2018). Véase la (Ecuación 2):
2 CR 2 CR
EOQ = Q =
√ √PF
=
H
(Ecuación 2)
31
Figura 06. Modelo Cantidad Económica de Pedido
Fuente: Ramazan Y. & Ramazan Y. (2018). Case Study about Economic Order Quantities
and Comparison of Results from Conventional Eoq Model and Response Surface-Based
Approach, a partir de Stevenson, J. (1996).
- Modelos para la gestión de inventarios
● Procedimiento GISERCOM:
Según Ortiz, citada en Bofill, Sablón y Florido (2017), el procedimiento GISERCOM,
es un conjunto de fases y pasos para desarrollar un estudio de gestión de inventarios con
demanda independiente, el cual está compuesto de por métodos de estimación de demanda,
definición de costos, y evaluación y selección de proveedores.
El procedimiento se divide en tres etapas, según Ortiz (2012):
1. Caracterización de la situación actual de la gestión de aprovisionamiento en la
organización objeto de estudio.
- Diagnóstico de la gestión de inventarios: Se debe conocer, la
caracterización del proceso de abastecimiento de la empresa, mediante
diversas técnicas, para poder determinar el estado en el que se encuentra
la gestión de inventarios de la organización. (Gálvez y Marín, 2015)

32
- Selección y evaluación de proveedores: Este será un proceso de
profundización de las características del proveedor.
2. Diseño de políticas de inventario mediante el uso de modelos económico-
matemáticos.
- Clasificación de los productos: Necesidad de diferenciar las existencias
que conforman el inventario para poder establecer estrategias
diferenciadas para la gestión del mismo.
- Proyección de la demanda: Planear la compra, sin causar exceso de
existencias, dado que, se incurrirán en costos excesivos innecesarios. Por
otro lado, se debe disponer de una cantidad adecuada para que no exista
agotamiento de existencias.
- Asignación de inventarios de seguridad: Es necesario un cálculo del
stock de seguridad para evitar el agotamiento de productos y la
insatisfacción de la demanda.
3. Control y actualización periódica de los resultados.
El procedimiento GISERCOM, se vuelve la reacción para alcanzar un nivel adecuado
de equilibrio entre el servicio prestado, la satisfacción del cliente y la distribución adecuada
de costos (Gálvez y Marín, 2015).
● Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)
El modelo de referencia de la cadena de suministro, también llamado SCOR,
proporciona un marco único que permite vincular los procesos de negocio, las métricas o
KPIs, mejores prácticas y tecnología en una estructura unificada con el fin de brindar una
mejor comunicación entre los socios de una cadena de suministro y también, mejorar la
33
eficacia de la gestión de la cadena de suministro. (Spina, Rohvein, Urrutia, Roark, Paravié y
Corres, 2016)
Los procesos de negocio propuestos por el modelo SCOR abarcan varios niveles en la
cadena de suministro, tal como se ilustra en la Figura 07. Este modelo incluye un conjunto de
prácticas de gestión que son reconocidas por empresas en muchos sectores de la industria,
con el fin de mejorar la gestión en su cadena de suministro. Esto se pone de manifiesto por
parte del Supply Chain Council (SCC), citado por Lima y Ribeiro (2019).
Figura 07. Principales procesos de gestión propuestos por el modelo SCOR®
Fuente: Lima Junior, F., & Ribeiro Carpinetti, L. (2019). Predicting supply chain
performance based on SCOR® metrics and multilayer perceptron neural networks, a partir de
Supply Chain Council (SCC). (2012)
El modelo SCOR tiene 4 niveles en su estructura métrica que está ligada a la cadena
de suministro de una empresa. Para cada uno de los niveles que tiene el modelo SCOR,
aporta indicadores claves de rendimiento, también llamados los KPIs. Estas métricas son
medidas a través de cinco procesos principales que son la Planificación, Aprovisionamiento,
Manufactura, Distribución y Devolución (Altez, 2017).
Según Altez (2017) el nivel 1, también llamado Nivel Superior, se definen los
principales atributos en los la empresa competirá en el mercado. En este nivel, se deben
definir las bases de competencia con los objetivos de rendimiento que cuenta esta. Por ello, es
de suma importancia que se establezcan estrategias que en efecto incluyan los procesos de
34
planificación, abastecimiento, producción y la distribución de los productos. Asimismo,
afirma que el segundo nivel o Nivel de Configuración, la empresa debe considerar 26
categorías de procesos que se distribuyen en 5 procesos de plan, 3 de aprovisionamiento y
manufactura, 4 de distribución, 6 de devolución, que esta se divide en 3 de aprovisionamiento
y 3 de distribución y por último, 5 procesos de apoyo.
Según Honggeng, Benton, Schilling y Millagan (2011), como se citó en Altez (2017)
incluyen en el nivel 3, o también llamado los elementos de procesos, definiciones e
información que incluyen salidas y entradas y métricas del proceso. Dicho de otra forma, se
detalla de forma específica dichos procesos con representaciones de secuencia lógica, con
entradas y salidas de información y materiales, acompañado de la evaluación de rendimientos
de cada proceso a través de indicadores. Esto es lo que nos dice Calderon y Lario, citados en
Altez (2017).
Por último, el nivel 4 o también el nivel de tareas específicas, representan las prácticas
diferenciadoras de la organización, es decir que cada actividad se compone de tareas para su
implementación (Altez, 2017).
- Sistemas de Información Gerencial
● Enterprise Resource Planning (ERP)
Según Madanhire y Mbohwa (2016), el Enterprise Resource Planning (ERP), es una
herramienta estratégica, que sincroniza, integra, coordina información y procesos de una
organización en un sólo sistema de con la finalidad de generar competitividad en un ambiente
de negocios incierto. De acuerdo con la American Production and Inventory Control Society
(APICS) citada en Madanhire y Mbohwa (2016), el ERP es definido como un método para el
planeamiento y control efectivo de todos los recursos necesarios, para realizar eficientemente
35
todos los procesos que involucren los pedidos de los clientes, dentro de una organización de
manufactura, distribución o servicio.
Los sistemas ERP están diseñados para respaldar a los procesos funcionales y
operacionales de la cadena de valor en una organización, contemplando áreas tales como
contabilidad y finanzas, recursos humanos, clientes y ventas, y a gestión de la cadena de
suministro. Esto es lo que nos dicen Ranganathan y Brown, citados en Tian y Xu (2015). Por
ende, el objetivo de los sistemas ERP es proveer de una arquitectura de tecnologías de la
información uniforme para optimizar la consistencia de la información y la integración de
aplicaciones modulares que apoyen a los procesos de negocios. Esta es una acotación de
Morris y Venkatesh, citados en Tian y Xu (2015).
Según Túquerrez (2016), la implementación de un sistema ERP va conectada a una
guía metodológica detallada a continuación:
1. Diagnóstico: Se deben establecer los principales requerimientos y el alcance del
proyecto. Además, se definirá la manera en la que actualmente opera el negocio. Con
esta información se creará el cronograma y prototipo de implantación para
posteriormente, emitir un documento que resuma la planificación.
2. Análisis: Concretamente, en esta fase se realiza el levantamiento o análisis de la
información. Esta fase está compuesta por la planificación de actividades, la gestión
de control de cambios, observación de los procesos del negocio, análisis de la
infraestructura actual y demo del ERP, programación de pruebas; por último, la
documentación de la fase.
3. Diseño: Se debe construir el diseño de lo que se desea implementar, las
configuraciones especificadas, los desarrollos adicionales y el establecimiento de un
modelo de migración de datos.

36
4. Desarrollo: En esta etapa se configura el diseño de pruebas, se crean las pautas de
control y se realizan pruebas internas. La composición de la etapa está dada por el
desarrollo de un software adicional o la customización del ERP, las pruebas de
infraestructura, la instalación y configuración del ERP en ambiente de pruebas, la
preparación de formatos de datos para la migración, desarrollo de reportes
operacionales, la carga de los datos formatizados, la preparación de la data maestra y
la documentación debida de la fase.
5. Implantación: Se configura la realización de pruebas en todo el sistema, con la
finalidad de dejar operando el sistema, para ello, será necesario entrenar a los
capacitadores, implementar talleres a usuarios finales, consolidar la información,
preparar la integración de la nueva información al nuevo sistema, instalar un software
adicional, cargar la información nueva, realizar los primeros reportes del sistema.
6. Operaciones: Esta fase se centra en controlar el nuevo sistema hasta la estabilización
del mismo. Por ende, el objetivo es cerrar un periodo de operaciones con éxito.
Luego de la implementación de un sistema ERP, Madanhire y Mbohwa (2016),
concluyen que, se mejora la eficiencia operacional y la de los empleados, debido a que la
información puede ser integrada y actualizada con menos errores y desperdicio de recursos.
● Warehouse Management System (WMS)
Según Atieh et. al (2016), afirma la importancia de que toda empresa necesariamente
debe contar con un sistema de gestión de almacenamiento, pues un sistema de
almacenamiento automatizado proporciona menos esfuerzo en las diversas tareas del área,
resultados más rápidos y eficientes y la obtención de datos confiables a comparación con el
sistema de registro manual.

37
La implementación de este tipo de sistema de gestión de almacenes, requiere de una
gran inversión, por lo que según la revista Losgistec, citado en Llanos (2018), la organización
debe tener en cuenta:
- La empresa debe estar informada respecto a otras experiencias que puedan ser
similares
- El WMS debe adaptarse a la integración de la tecnología y modificaciones
- El WMS debe permitir la fácil construcción de indicadores de gestión
- Se debe contar con soporte durante toda la etapa de implementación y
parametrización del software
- Brindar capacitaciones, mantenimiento y soporte para evitar contingencias en los
procesos
Este tipo de software permite agilizar los procesos y tener información exacta en
tiempo real con el fin de que la gerencia pueda tomar decisiones para el crecimiento de la
organización, ya que esta debe tener claro los objetivos y optar por el camino más fácil para
obtener los resultados esperados (Llanos, 2018).
- Modelos existentes para diseñar la política de inventarios
● Mini - Max
Según Usaid citado en Chamorro, Díaz, Fuentes y Lovo (2018), una política de
inventarios mínimos y máximos es aquella que garantiza que la posición de las existencias
esté dentro del rango establecido del inventario. Este sistema es el más eficiente ya que
combina un sistema de pedidos forzados, es decir una revisión periódica, y un
reabastecimiento continuo, en otras palabras, una revisión continua.

38
Según Usaid citado en Chamorro et. al (2018), afirma que las reglas de la decisión de
política de pedidos estándar máximo (S) y mínimo (s) están basadas en las siguientes
fórmulas:
S = D (R + LT) + SS (Ecuación 3)
S = (D x R) + s (Ecuación 4)
PPE = D x LTemergencia (Ecuación 5)
, donde LT son los tiempos de entrega y el PPE son los puntos de pedido de emergencia.
Este modelo es óptimo cuando se requiere evaluar los costos de revisión y
ordenamiento de grandes pedidos, como también evitar colocar pedidos pequeños dado que el
inventario es inspeccionado cada cierto periodo (R), pero solo se coloca una orden si la
posición de inventario está por debajo de un nivel mínimo. Esto nos dice Usaid en Chamorro
et. al (2018).
● Just in Time (JIT)
Según Aghazadeh citado en Mayagoitia y Cruz (2017), la filosofía Just in Time (JIT),
nace en Japón en la década de 1970’s, siendo Toyota la pionera en adoptarla. El mismo
autor citado afirma que el sistema mencionado es una estrategia para la reducción de costos,
la eliminación de desperdicios y la utilización eficiente de todos los empleados de la
compañía, integrando a los proveedores y componentes. El principio básico de la filosofía
Just in Time, según Sarache, Cespón, Ibarra, Alonso, citados en Mayagoitia y Cruz (2017), es
alcanzar la satisfacción del cliente en el momento preciso, con la cantidad de insumos
solicitados con calidad óptima y con el mínimo uso de materia prima para evitar cualquier
desperdicio o costo innecesario.

39
Este modelo de manufactura se compone de tres flujos: el flujo de materiales, el flujo
de información y el flujo de costo; los cuales crean los flujos de valor (Ezema, Okafor y
Okezei, 2017). El JIT es una pieza clave para poder manejar bajos niveles de inventario,
resultando particularmente eficaz en el apoyo de estrategias de respuesta inmediata y de bajo
costo; por lo que, como consecuencia se logran reducir costos asociados al exceso de
inventario, reducir la variabilidad y se optimizan los tiempos de producción. Esto es lo que
nos dicen, Heizer y Render, citados en Camacho y Machado (2017).
La implementación de la metodología Just in Time en la cadena logística, según
Kubasakova y Jagelcak (2016), se compone de:
1. Elección: En esta fase se eligen los métodos adecuados de gestión de la producción,
se definen las líneas de gestión del sector y la producción que se gestionará con el JIT;
por último, con la ayuda de grupos directivos, definir objetivos.
2. Disminución de los tiempos intermedios: Es aquí donde se organiza el trabajo en
líneas o por grupos, se personalizan los parámetros de gestión, se reducen los tiempos
de espera y se elimina la falta de tiempo.
3. Reducción de los tiempos de ajuste: En esta etapa se incrementa la flexibilidad y se
reduce la cantidad de producción, los desperdicios y los costos variables.
4. Mantención del balance de actividades: Se entiende por el aumento del consumo, por
la colaboración entre áreas y por adaptación a la demanda.
5. Producción de alta calidad: Se caracteriza por dos mejoras; la reducción de productos
defectuosos y el incremento de la producción, productividad y la confiabilidad de los
productos.
6. Conservación de la eficiencia en la planta de producción: Se logrará a través del
incremento de la producción, efectividad y confiabilidad de las herramientas y

40
maquinaría; y de la reducción de fallas que fueron resultado de un cierre de
producción.
7. Creación y diseño: Se consigue con la adaptación a los cambios de trabajo y a la
motivación.
Este tipo de sistema rompe la regla de mantener grandes inventarios; sin embargo,
necesita que la gerencia trabaje de forma eficaz al momento de realizar los pedidos que
requerirá para sus ventas y producción (Ambuludi, 2017). En conclusión, la filosofía Just in
Time, es una herramienta más que permite alcanzar incrementos en los índices de la
competitividad en las empresas, satisfaciendo los requerimientos de los clientes, logrando
mantener bajos los gastos variables de las diferentes actividades incluidas en el proceso
logístico (Mayagoitia y Cruz, 2017).
- Modelos de Control Interno
● Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway (COSO)
Según Kulikova y Satdarova (2016), COSO es uno de los modelos básicos de
construcción del control interno en las organizaciones; por eso, este modelo es usado como
base por diferentes países para mejorar sus propias regulaciones para el control interno en las
organizaciones. El marco integrado de COSO es el control interno perpetrado por
organización en general, tanto la gerencia como los colaboradores, y es implementado con el
objetivo de ofrecer una razonable seguridad respecto al logro de la eficiencia y eficacia en los
procesos, integridad y cumplimiento de los informes financieros, y al cumplimiento de las
leyes y normas. Esto es lo que afirma D’Aquila, citado en Franco, Roman y Trisollini (2017).
Quinaluisa, Ponce, Muñoz, Ortega y Pérez (2018), afirman que, actualmente existen tres
modelos del COSO: COSO 1, COSO 2 y COSO 3.

41
Los componentes interrelacionados del informe COSO I, citados en Ayala y Calderón
(2018), son:
1. Ambiente de control: Define la base del funcionamiento de una organización, al
mismo tiempo que, concientiza a los empleados acerca del control interno. Dentro de
este componente se encuentran la integridad y valores éticos, el compromiso para la
competencia, la filosofía y estilo de operación de la administración, la estructura
organizacional, la asignación de autoridad y responsabilidad, y las políticas y
prácticas sobre recursos humanos.
2. Evaluación de riesgos: Estupiñan, citado en Ayala y Calderón (2018), indica que esta
parte del control interno, identifica y analiza el riesgo en relación con el logro de
objetivos; por ende, se deben cuantificar, proyectar probabilidades y consecuencias.
En especial se deben prestar atención a los avances tecnológicos, a los cambios en
ambientes operativos, a las líneas de negocios, la expansión extranjera, al personal
nuevo y al crecimiento rápido.
3. Actividades de control: Según Betancur y López, citados en Ayala y Calderón (2018),
estas actividades se vuelven visibles en las políticas de la organización, las cuales
deberían desarrollarse para los niveles estratégicos, administrativos y operacionales.
4. Información y comunicación: Para Ricardo, citado en Ayala y Calderón (2018), esta
fase, principalmente, refiere a captar y permutar información dentro de una
organización para asegurar el cumplimiento de las responsabilidades.
5. Monitoreo y supervisión: El monitoreo se compone de actividades constantes de
administración, supervisión y otras medidas personales realizadas en el cumplimiento
de sus responsabilidades. Esto es lo que nos dice Mantilla en Ayala y Calderón
(2018).
42
Por lo tanto, el modelo COSO, responde al concepto de control interno y a la
estructura de control descrita, para impulsar una novedosa cultura organizacional, y así, servir
de plataforma para distintas definiciones y modelos de control internacionales (Ayala y
Calderón, 2018).
● Criteria of Control (COCO)
Según Bertani (2014), el modelo COCO deriva de un profundo análisis al modelo
COSO por parte del Comité de Criterios de Control de Canadá, con la finalidad de realizar un
modelo más sencillo y de fácil comprensión ante las dificultades que tuvieron algunas
organizaciones en la aplicación del modelo COSO (Quispe, Espinoza y López, 2018).
Según Quinaluisa, Ponce, Muñoz, Ortega & Pérez (2018) afirman que el objetivo del
COCO se orienta hacia el desarrollo de lineamientos generales para el diseño,
implementación, evaluación y reportes sobre estructuras de control. Asimismo, los autores
afirman que el modelo consta de cuatro etapas, que contiene 20 criterios generales que
forman un ciclo lógico de acciones con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de
la organización. En cuanto a las etapas, Quinaluisa et. al (2018) las define como:
1) Propósito: Debe procurarse la comunicación y la práctica de las políticas ideales
para llegar a meta de los objetivos
2) Compromiso: La ética, responsabilidad y autoridad deben ser claras, definidas y
equilibradas con los propósitos para que se lleve a cabo buenas decisiones para la
organización
3) Aptitud: El personal debe poseer habilidades, conocimientos y las herramientas
necesarias para el buen desempeño de su función enfocada a los objetivos
empresariales.
4) Evaluación y aprendizaje:
43
- Debe supervisarse el ambiente, tanto interno como externo con el fin de
orientar información hacia los objetivos
- Debe evaluarse el desempeño partiendo de las metas
- Debe comprobarse el cumplimiento de cualquier procedimiento modificado
- Debe valorarse periódicamente cualquier sistema de control e informar sobre
los resultados obtenidos.
El modelo COCO tiene la finalidad de proporcionar un entendimiento adecuado de
control y dar respuestas en las futuras tendencias que puedan ingresar al mercado, como por
ejemplo los impactos de tecnología, conocer sobre la eficacia de control que se está aplicando
en la organización y dar énfasis en las acciones para proporcionar los controles adecuados
para brindar la seguridad a los intereses de los accionistas, con la finalidad de adaptarse a las
nuevas exigencias de evolución en el mercado tanto económicas, competitivas, flexibles y
satisfacer las necesidades de los clientes (Morillo, 2018).
- Métodos de Clasificación
● Método ABC
Un factor relevante para el eficiente análisis y gestión de inventarios es determinar
qué productos representan la mayor parte del valor del mismo midiéndose su uso en dinero y
su consecuente inmovilización monetaria. Esto es lo que nos dice Fucci, citado en Becerril y
Villa (2017).
Este método consiste en dividir los artículos o productos de un determinado almacén
en tres clases o grupos, de acuerdo al valor de consumo del cliente, con el fin de que la
gerencia pueda concentrar mayor interés en el valor monetario más alto que genera
rentabilidad a la empresa (Becerril y Villa, 2017).

44
El método ABC se clasifica en tres clases: Artículo o Clase A: Estos son los artículos
más importantes, es decir los más usados o los de mayor inversión, los más vendidos o más
urgentes que requiere el cliente. Son los que más ingresos generan para la empresa. Su
localización en el almacén debe ser cercana al área de salida, con el fin de ser visibles en las
estanterías y evitar su congestión en el traslado. Artículo o Clase B: Son aquellos artículos
que tienen una importancia secundaria o intermedia, es decir los que requieren de alguna
inversión intermedia no urgente pero importante. Su localización en el almacén deben ser las
zonas intermedias del almacén. Artículo o Clase C: Son los artículos de menor importancia y
los de menor inversión. En muchas ocasiones, tener productos de menor rotación en el
inventario resulta costoso que el valor monetario que aporta. Su localización debe ser en
zonas de menor salida debido a que su rotación es lenta, y de igual forma su uso (Viera,
Cardona, Torres y Mera, 2017).
● Conteo por Ciclo
Esta es una herramienta básica, que simplemente se definen como auditorías
continuas al inventario existente realizadas periódicamente, con la finalidad de identificar la
coincidencia entre el material reportado y con la realidad del almacén. Esto nos dice Jara,
Sánchez y Martínez, 2017. Además, Agudelo y Restrepo (2017), nos define el conteo por
ciclo como la práctica más común para la realización de un inventario, donde se realiza un
conteo físico de stock, dedicándole un tiempo periódicamente a esta actividad.
Según Vidarte (2016), los procedimientos relevantes para la implementación del
conteo por ciclos son:
1. Contar los existencias en el inventario
2. Realizar la verificación de los archivos
3. Documentar las inexactitudes

45
4. Ejercer seguimiento de las causas de las inexactitudes
5. Tomar medidas correctivas
En conclusión, esta metodología se realiza de forma regular y sin antecedentes ni
previsiones. La periodicidad de la ejecución va estrictamente ligado al método de
clasificación que se presentan en los artículos del inventario (Vidarte, 2016).
- Métodos de Valuación de Inventarios
● Primeras entradas primeras salidas (P.E.P.S.)
Según Salas, Martínez, Solis y Arredondo (2018), definen el método de valuación de
inventarios PEPS como el registro de las existencias de inventario, tanto el ingreso como su
salida de este, es decir que los productos recibidos recientes son los primeros en salir del
almacén dando como resultado un mejor control como a su vez un orden en el área (Ramon,
2019).
Un eficiente control de inventarios busca resolver problemas en los inventarios de la
organización o contribuyen al mejoramiento y estandarización de uno. Según Corona, citado
en Ramírez (2018), afirma que la implementación del método PEPS podría:
1) Mejorar las relaciones entre manufactura y mercadotecnia
2) Implementarse un proceso interactivo e integrado de desarrollo de los productos con
el fin de tener registros actualizados en cuanto a número de cambios en las órdenes de
compra realizadas con sus respectivos componentes estandarizados
3) Reducir tiempos de respuesta, de preparación y tamaño de lotes
4) Reducir la incertidumbre, con la finalidad de gestionar para eliminar lo innecesario
del inventario
5) Estandarización en el proceso
46
6) Contar con un sistema de producción e inventario directo, eficiente y transparente.
Controlar la rotación de las existencias del inventario es una de las razones que sirve
el método PEPS, lo cual debe planificarse minuciosamente cada uno de los pedidos de
mercadería que se tomará en cuenta con el fin de evitar pérdidas al momento de ubicarlo en el
almacén. Se debe tomar en cuenta la fecha en que ingresó la mercadería de tal forma que
tendrá mayor prioridad que la mercadería en stock debido a que se debe cumplir la necesidad
del cliente (Ramon, 2018).
● Promedio Ponderado
Este método de valuación de inventarios, está orientado al costo real de las existencias
en un lapso determinado de tiempo, el cual provoca un análisis de los inventarios y al control
que influyen en la ponderación de los ingresos y operaciones de las organizaciones. Esto es lo
que nos dice Vera, 2016. En este mismo contexto, Guamán, Muquis y Medina (2019), nos
dicen que la transacción realizada se repite cada vez que se presente una compra o se
manifieste una modificación en los inventarios; de este modo, se valoran el inventario final y
el costo de ventas.
Este método se hace presente cuando se divide el costo total de los inventarios entre el
número de total de existencias disponibles para la venta. Sin embargo, se modifica con las
nuevas compras a precios unitarios diferentes a los del promedio. Esto es lo que nos dice
Vera, 2016. Además, Bohórquez, citado en Vera (2016), refiere que la aplicación del método
se lleva a cabo cuando se presenta la inestabilidad de precios, compuesta por fluctuaciones.
Dentro de los distintos métodos y técnicas para la valuación de inventarios el más
utilizado por las empresas es el método promedio ponderado, dado que, la implementación se
da por razones de precios diferentes; enfocándose en el precio del costo. La relevancia

47
empresarial consta de identificar cuáles son los costos reales de las existencias antes de
encontrarse disponible para la venta, por las fluctuaciones del precio en el mercado. Todo
esto lo concluye Vera, 2016.
- Estándares para Inventarios
● Normas Internacionales de Información Financiera para Pymes - Sección 13
(IFRS for SMEs - Section 13)
En término generales, las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF),
son un conjunto de normas económicas que tienen como objetivo crear una estructura
estándar para el manejo de la información financiera y contabilidad en las organizaciones,
con la finalidad de comparar y armonizar esta información a un escala mundial. Esto es lo
que se interpreta de la International Accounting Standard Board (IASB) en García, Dueñas y
Mesa (2017). Según la International Accounting Standards Committee Foundation (IASCF),
citada en Quintero, Roa y Romero (2012), las Normas Internacionales de Información
Financiera para Pymes (NIIF para Pymes) son un conjunto de 35 secciones agrupadas por
temas que se presentan en un tomo único; asimismo, las secciones se manifiestan
numéricamente y cada una está comprendida por párrafos. Dentro de las secciones se
encuentra la sección 13, la cual refiere a los inventarios.
Según IASCF (2015), las NIIF para Pymes, buscan aplicarse en los estados
financieros para brindar información general de organismos que no poseen obligación pública
de rendir cuentas. Siguiendo este concepto, el objetivo de la sección 13 es rediseñar el
tratamiento contable de los inventarios y al mismo tiempo, suplir las exigencias normativas.
Para esto, la contabilización de inventarios es de suma importancia, y un aspecto fundamental
es el importe del costo, el cual se debe reconocer como activo difiriéndose hasta que se
48
carguen como resultados. Por ende, esta sección establece los principios para la identificación
y posterior medición de los inventarios.
Además, según IASCF (2015), las NIIF para Pymes, estipulan la definición de los
siguientes conceptos:
● Medición de los inventarios
● Costo de los inventarios
● Costos de adquisición
● Costos de transformación
● Distribución de los costos indirectos de producción
● Producción conjunta y subproductos
● Otros costos incluidos en los inventarios
● Costos excluidos de los inventarios
● Costo de los inventarios para un prestador de servicios
● Costo de los productos agrícolas recolectados de activos biológicos
● Técnicas de medición del costo
● Fórmulas de cálculo del costo
● Deterioro del valor de los inventarios
● Reconocimiento como un gasto
● Información a Revelar
Por último, según IASCF (2015), la implementación de las NIIF para Pymes, sección
13, debe lograr, en cuanto a las partidas de inventarios:
● Distinguir partidas de inventarios.
● Identificar las condiciones para su reconocimiento en los estados financieros.
● Medir las partidas de inventarios.

49
● Identificar si se deben ser reconocer como un gasto.
● Presentar y revelar inventarios en estados financieros.
● Comprender los conocimientos esenciales que se necesitan para la contabilización de
inventarios.
- Herramienta para el Modelamiento de Procesos
● Business Process Management (BPM)
El BPM es una herramienta que facilita a las organizaciones gestionar y optimizar los
procesos de negocio, con el fin de mejorar y perfeccionar la calidad de los servicios que
promueve. Esto es lo que nos dice Ferreyra, citado en Haz, Flores y Sánchez (2018).
El enfoque que de esta herramienta puede ayudar a las organizaciones lograr los
siguientes objetivos, según como lo indica Duro (2018):
- Detectar ineficiencias del proceso y mejorar la calidad de los procesos
- Garantizar el cumplimiento y mejora de servicios
- Optimizar la visibilidad de los procesos
- Implementar la mejora continua de los procesos
- Aumentar la eficacia en la organización
Según Dumas, citado en Haz, Flores y Sánchez (2018), afirma que el BPM mejora la
ejecución de actividades individuales, además de brindar una adecuada gestión al conjunto de
eventos, actividades y decisiones que agregan valor a la empresa y clientes, de tal manera que
cree un entorno de mejora continua en los procesos del negocio.
El problema de la empresa Photomac S.R.L. se evidencia en su deficiente manejo en
el control de inventarios, lo que provoca una sobrecarga de tareas por parte del gerente
general, quien debe realizar un proceso de compras sin ayuda de información que,
50
esencialmente, debió proveer un buen control de existencias. En la Figura 08, se observa el
proceso que ilustra la problemática actual en donde se trabaja en base a la demanda y a la
experiencia, por lo que, no se considera la variable de control de existencias. Para ayudar a
solucionar esta problemática, se propondrá un rediseño de la gestión de inventarios actual,
utilizando el método de clasificación de inventarios ABC, en donde se podría catalogar a los
productos por diferentes variable, y el modelo para el mejoramiento de la cadena de
suministro, SCOR, el cual, únicamente, proporcionará métricas de nivel 1 para mejorar la
toma de decisiones.
Figura 08. Flujograma de la Situación Actual del Control de Existencias
Según Vidal citado en Causado (2015), el método de clasificación de existencias
ABC, utiliza propiedades estadísticas, que permiten agrupar los productos de modo
51
preliminar en concordancia con ciertos criterios, tales como impacto importante en el total del
valor, puede ser en inventarios, en las ventas o en los costos. Es por esto que, las ventajas del
modelo ABC se encuentran consustancialmente conexas con el estudio de la cadena de valor
agregado, puesto que, se manifiestan las actividades con valor y las actividades sin valor, así
como su conexión con el alza de los costos. Esto es lo que nos dice Morillo citado en Macías,
León y Limon (2019). Una de las razones de la elección de esta herramienta la exponen los
autores Cuevas, Chávez, Castillo, Caicedo y Solarte; citados en Macías, León y Limon
(2019), los cuales afirman que, debido a la flexibilidad en la implementación de la
clasificación ABC, la habilita para usarse en cualquier empresa. Según Heizer y Render,
citados en Reto (2018), el objetivo de la aplicación del método ABC, consiste en definir
políticas de inventarios que enfoquen los recursos hacia los artículos críticos y no en los
muchos irrelevantes, ya que no es beneficioso realizar un seguimiento a los artículos menores
con la misma fuerza que con los valiosos.
La implementación de este método, según Paucar (2017), viene dada por los
siguientes pasos:
- En primer lugar, se realiza el inventario de todos los productos existentes en el
almacén mediante un conteo físico para obtener un listado completo de existencias.
- Luego, se coloca un código a cada artículo inventariado anteriormente.
Posteriormente, se enlista las cantidades de cada existencia, junto al costo unitario de
cada uno. Después, se calcula el valor monetario de cada producto para la
organización.
- Seguidamente, se ordenan los productos de acuerdo al monto de valor obtenido
previamente de mayor a menor y es aquí donde se clasifica las existencias en tres
grupos considerando el criterio establecido por la empresa.

52
- A continuación, se recomienda identificar cual es el porcentaje de participación
considerando la cantidad de productos por segmento con respecto a la totalidad de
artículos inventariados.
- Sucesivamente, se obtiene el número y la descripción del artículo. Por consiguiente,
se solicita tomar en cuenta la cantidad de consumo en un determinado periodo de
tiempo definido por la empresa. Dentro de este consumo pueden estar incluidas las
ventas de las existencias, artículos dados de baja, por falta de mantenimiento, por
pérdida, etc. Luego, se calcula el valor de consumo por artículo utilizando el costo
unitario por artículo. Finalmente, se obtiene el valor de consumo acumulado.
- Por último, se sugiere hallar la frecuencia relativa y absoluta del valor unitario de
consumo en relación al total.
En cuanto al modelo SCOR, según Huan, Sheoran, y Wang, citados en Peña & Rivera
(2017), lo definen como uno de los modelos utilizados para la medición de estrategias como
la identificación de nuevas oportunidades para mejorar la competitividad de la organización.
Para la implementación del modelo SCOR en la cadena de suministro de una empresa,
se deben calcular las métricas, ya que estas permiten medir el desempeño del proceso
logístico para alcanzar los objetivos de la organización. En el nivel 1 del modelo, estas
métricas representan indicadores de rendimiento sobre la cadena de suministro para apoyar la
dirección de la empresa (Castillo y Fuentes, 2018). Asimismo, el autor afirma que el modelo
SCOR contempla a la cadena de suministro la integración de cinco procesos de gestión clave,
que se relacionan entre sí. Estos procesos son:
1) Planeación
En este proceso se busca realizar un balance de los requerimientos de la demanda
frente a los recursos que dispone la empresa, así como también cumplir con la
53
integración de los elementos del proceso. En esta etapa, todo se ejecuta mediante un
plan que ayudará a controlar la cadena de suministro. Según el Supply Chain Council
(SCC) (2012), este proceso se divide en 5 subprocesos, definidos por:
● Plan de la Cadena de Suministro (Plan Supply Chain): Representan una
apropiada proyección de los recursos de la cadena de suministro para cumplir
con los requisitos de esta para las limitaciones de tiempo máximo de los
recursos de suministro.
● Plan de Aprovisionamiento (Plan Source): Representan una apropiada
proyección de los recursos materiales para cumplir con los requisitos de la
cadena de suministros.
● Plan de Manufactura (Plan Make): Representan una apropiada proyección de
los recursos de producción para cumplir sus requisitos.
● Plan de Distribución (Plan Deliver): Representan una apropiada proyección de
los recursos de entrega para cumplir con sus requisitos.
● Plan de Devolución (Plan Return): Representan una apropiada proyección de
los recursos y recuperación de activos para cumplir con los requisitos de
retorno anticipado y no anticipado.
2) Aprovisionamiento
En este proceso, se detallan todas las actividades que guardan relación entre la
empresa y los proveedores como la compra, recepción, almacenamiento y distribución
de mercadería. Según el SCC (2012), este proceso se divide en 3 subprocesos,
definidos por:
● Abastecer Producto para Acumular Stock (Source Stocked Product): Es el
proceso de pedido, recepción y transferencia de mercadería de materia prima,

54
subconjuntos, productos y/o servicios basados en requisitos de demanda
agregada.
● Abastecer Producto bajo Pedido a la Orden (Source Make-to-Order Product):
Son los procesos de pedido y recepción de un producto que se solicita (que
también puede configurarse) solo cuando lo requiere un pedido específico del
cliente. La intención de este sub procesos es mantener el inventario ordenado
específicamente para los pedidos de los clientes.
● Abastecer Producto bajo Ingeniería a la Orden (Source Engineer-to-Order
Product): Son los procesos de identificación y selección de fuentes de
suministro, negociación, validación, programación, pedido y recepción de
piezas, ensambles o productos o servicios especializados que se diseñan,
ordenan o construyen de acuerdo a las especificaciones del pedido del cliente.
3) Producción
Une todas las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en el
producto terminado o en proceso. Se deben tener en cuenta detalles como elaboración
y análisis del producto, gestión del almacén, recepciones y conocimientos de políticas
de producción en la organización. Según el SCC (2012), este proceso se divide en 3
subprocesos, definidos por:
● Fabricar para Acumular Stock (Make-to-Stock): Es el proceso de fabricación
que agrega valor a los productos mediante la mezcla, separación, conformado,
mecanizado y procesos químicos para ser destinados al almacén de productos
terminados y listos para su posterior entrega.
● (Fabricar a Pedido de la Orden)Make-to-Order: Es el proceso de fabricación a
pedido que agrega valor a los productos destinados para un pedido específico
del cliente.
55
● (Fabricar a Ingeniería a la Orden (Engineer-to-Order): Es el proceso de
fabricación encargado de desarrollar, diseñar y validar el producto o servicio
basado en el requisito específico del cliente.
4) Distribución
El proceso de distribución detalla las actividades necesarias para cumplir con lo
solicitado por el cliente con la finalidad de crear y mantener vínculos, gestión del
almacén de productos terminados y conocimientos de canales de distribución que
tenga la organización. Según el SCC (2012), este proceso se divide en 4 subprocesos,
definidos por:
● Distribución de Producto en Stock (Deliver Stocked Product): Tiene como
objetivo entregar el producto almacenado para tener el producto listo para el
cliente.
● Distribución de Producto a Pedido de la Orden (Deliver Make-to-Order
Product): Son los procesos de entrega de productos que se obtienen,
configuran, fabrican y ensamblan a partir de materias primas, piezas,
ingrediente o subconjuntos estándar en respuesta al pedido del cliente.
● Distribución de Producto a Ingeniería de la Orden (Deliver Engineer-to-Order
Product): Es el proceso de obtener, responder y asignar recursos específicos
para el pedido personalizado de un cliente que cuenta con requisitos, diseño,
fabricación y ensamblado a partir de una lista de materiales personalizados.
● Distribución Retail de Producto (Deliver Retail Product): Proceso utilizado
para adquirir, comercializar y vender productos terminados en una tienda
minorista o de retail.
56
5) Devolución
Se basan en las actividades de las devoluciones que se pueden presentar de parte de
los proveedores o clientes, pues se registra únicamente la transferencia del producto.
Según el SCC (2012), este proceso se divide en 6 subprocesos, definidos por:
● Retorno del Producto Defectuoso a la Fuente de Abastecimiento (Source
Return Defective Product): Proceso en la que la determinación de devolución
y disposición del producto defectuoso debe retornar a la fuente de
abastecimiento si no cumple con las especificaciones requeridas.
● Retorno del Producto Defectuoso a la Fuente de Distribución (Deliver Return
Defective Product): Proceso en la que la determinación de devolución y
disposición del producto defectuoso debe retornar a la fuente de distribución si
no cumple con las especificaciones requeridas.
● Retorno del Producto MRO (Return MRO Product): Proceso en que la
devolución de los productos de mantenimiento, reparación o revisión (MRO) o
también llamados los activos fijos de una organización son devueltos con el
fin de repararlos, actualizarlos o mantenerlos para evitar la ocurrencia de
riesgos de falla.
● Retorno del Producto MRO a la Fuente de Distribución (Deliver Return MRO
Product): Proceso en que la devolución de los productos de mantenimiento,
reparación o revisión o también llamados los activos fijos de una organización
son devueltos a la fuente de distribución con el fin de repararlos, actualizarlos
o mantenerlos para evitar la ocurrencia de riesgos de falla.
● Retorno del Producto en Exceso a la Fuente de Abastecimiento (Source Return
Excess Product): La intención del exceso de devoluciones del producto es
reasignar el inventario de la fuente de abastecimiento a una ubicación u

57
organización que puede vender el producto que se considera en exceso en la
ubicación actual de abastecimiento.
● Retorno del Producto en Exceso a la Fuente de Distribución (Deliver Return
Excess Product): La intención del exceso de devoluciones del producto es
reasignar el inventario de la fuente de distribución a una ubicación u
organización que puede vender el producto que se considera en exceso en la
ubicación actual de abastecimiento.
En cuanto a las métricas del nivel 1 del modelo SCOR, según el Supply Chain
Council (2012), afirma que estas son:
● Perfect Order Fulfillment: Es el porcentaje de pedidos que cumplen con el
rendimiento de entrega con una documentación completa y precisa y sin daños en la
entrega.
● Order Fulfillment Cycle Time: Es el tiempo de ciclo real promedio logrado de manera
consistente para cumplir con los pedidos de los clientes. Para cada pedido individual,
este tiempo de ciclo comienza desde la recepción del pedido y finaliza con la entrega
del pedido al cliente.
● Upside Supply Chain Flexibility: Son los días necesarios para lograr un aumento
sostenible no planificado del 20% en las cantidades entregadas.
● Upside Supply Chain Adaptability: Es el máximo aumento porcentual sostenible que
se puede lograr en la cantidad entregada en 30 días.
● Downside Supply Chain Adaptability: Es la reducción de las cantidades ordenadas
sostenibles, 30 días antes de la entrega sin inventario o penalización de costos.
● Overall Value At Risk: Es necesario establecer un lenguaje común para monetizar el
riesgo de la cadena de suministro. El valor en riesgo es una métrica de riesgo popular

58
ampliamente utilizada por la industria financiera para comprender la exposición al
riesgo de una cartera de negociación basada en la volatilidad histórica
● Total Cost to Serve: Es la suma de todos los costos totales de la cadena de suministro
para entregar productos y servicios a los clientes.
● Cash-to-Cash Cycle Time: Es el tiempo que tarda una inversión en regresar a una
empresa.
● Return on Supply Chain Fixed Assets: Mide el rendimiento que una organización
recibe de su capital invertido en activos fijos de la cadena de suministro.
● Return on Working Capital: El rendimiento del capital de trabajo es una medida que
evalúa la magnitud de la inversión en relación con la posición de capital de trabajo de
una empresa frente a los ingresos generados por una cadena de suministro.
Muchas de las organizaciones utilizan el modelo SCOR para gestionar correctamente
la cadena de suministro. Estas utilizan las métricas del nivel 1 para determinar indicadores
claves de rendimiento, ya que proporcionan una visión más general del comportamiento de la
cadena de suministro para futuras decisiones en el largo plazo. Esto nos afirma Cohen &
Roussel, citados en Puffal y Kuhn (2018).
1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA
En el artículo titulado “Analysis of Different Inventory Control Techniques: A Case
Study in a Retail Shop” (Biswas, S. K., Karmaker, C. L., Islam, A., Hossain, N., & Ahmed,
S., 2017). En Bangladés, los inventarios en las organizaciones constituyen la parte más
importante de los activos actuales y también el capital de trabajo debido a que se genera un
ahorro en los costos que generan los inventarios. Esto significa una ventaja crucial para
cualquier organización la cual aprovecha de este beneficio. Los autores mencionan una
diversidad de técnicas para proponer mejoras en el control de existencias de los inventarios

59
con el fin de mantener una adecuada y eficaz gestión en los diversos almacenes que pueda
tener una pyme o empresa. Uno de los modelos que mencionan, es el ABC, la cual es una
técnica de categorización de inventario que se utiliza ampliamente en la mayoría de las
empresas para la gestión de la misma. La técnica se basa en el principio de Pareto
(aproximadamente el 80% de las consecuencias proviene del 20% de las causas). Esta técnica
divide los mercadería en 3 categorías: A, para aquellos productos de mayor rotación o valor y
de estricto control; B, para productos importantes que requieren un control moderado y C,
para productos menos importante. Los productos son ordenados de mayor a menor uso anual
para determinar qué producto tiene mayor rotación de entrada y salida. Aquí es donde se
puede ver que los productos de categoría A representan el 80%, B y C el 20% de la rotación
en el inventario. Para esto, las empresas del sector retail en Bangladés deben optar establecer
mayores controles de inventario en la categoría A, puesto que es uno de los productos que
mayor margen de ganancia obtiene la pyme del sector retail, así como la probabilidad de
prevenir la escasez de la misma planificando el orden de compra para abastecerse sin
contratiempo. Esta solución que proponen los autores de la técnica ABC y otras más para el
eficiente control de los inventarios, no se ajusta a las normativas de las NIIF para Pymes
Sección 13. Las NIIF para Pymes Sección 13 se encargan de estructurar los datos contables
del inventario y a su vez, complementar a la normativa. Para ello, cuando se contabilizan los
inventarios se debe tener en cuenta el importe del costo, lo cual debe reconocerse como
activo que se va difiriendo. A diferencia del modelo ABC, este solo se encarga de clasificar
los productos en categorías, pero no aplica ninguna métrica o medición de inventarios como
costos de adquisición, de transformación, de mantenimiento o los costos excluidos de los
inventarios. Con la finalidad de reconocer la información a detalle en los estados financieros,
se deben tener registros de los todos costos que implica el inventario para evaluar el
rendimiento de la organización frente al sector competente. Esto ayudará a la Pyme del sector
60
retail a tener mayor participación y oportunidades frente a la competencia, ya que con la
adecuada gestión de inventarios se evitan demoras, contratiempos o defectos en las entregas
como también las compras realizadas a los proveedores.
En el artículo titulado “Operational supply chain risk identification and prioritization
using the SCOR model” (Ramos Ríos, J., Manotas Duque, D., & Osorio Gómez, J., 2019). En
este documento se buscó proponer una metodología basada en la identificación y priorización
de los factores de riesgo operacional en la cadena de suministro, con la finalidad de ofrecer
una herramienta al enfoque por procesos de la cadena de suministro, que sirva para la
evaluación de riesgos a lo largo de la cadena de suministro. Para esto, se usó como modelo a
los indicadores clave de gestión y a las actividades logísticas propuestas por el modelo SCOR
(Supply Chain Operational Reference Model). Este estudio propone dos contribuciones. En la
primera propone la identificación de riesgos usando los KPIs del modelo SCOR estándar, los
cuales son ampliamente aceptados en la industria. Por último, la segunda contribución, es la
medición de los niveles de influencia de los factores de riesgo sobre la cadena de suministro,
los que serán útiles para evaluar y priorizar. Es así que, se usó el modelo SCOR, ya que
define por cada proceso las mejores prácticas y estándares o KPIs de la cadena de suministro.
La metodología fue implementada en una compañía que provee de diagnósticos clínicos en
Colombia. Como conclusión principal, la metodología fue sencillamente aplicable debido a
su enfoque en riesgos y a que estaba basada en un modelo estándar para la evaluación de la
cadena de suministro (Modelo SCOR). Es así como, se logró una implementación exitosa de
un sistema de identificación y priorización del riesgo operacional en la cadena de suministro.
Esta solución propuesta por los autores, no se ajustaría exactamente a la problemática actual,
dado que no hay un enfoque en el riesgo, sino en control de existencias. Sin embargo, si se
usa las métricas propuestas por el modelo SCOR, aunque no son las mismas propuestas en
esta solución. Además, la complejidad de la técnica usada, al parecer, carecería de un uso

61
extenso del modelo SCOR, ya que es un trabajo específico en riesgos. Por último, tampoco se
ajustaría a las Normas Internacionales de Información Financiera, sección 13, en donde se
detalla a groso modo, la gestión de inventarios para lograr estados financieros eficientes. Las
métricas que se usarán para la Pyme en cuestión, ayudarán a controlar internamente las
existencias desde un enfoque a la gestión de inventarios no de riesgos, ya que es un factor
mucho más complejo y se aplica a un sistema ya definido. Se podría utilizar este antecedente
a futuro, ya que cuando se logre crear un sistema si se deberían evaluar e identificar los
riesgos en la operación.
1.5 MOTIVACIÓN
Se espera que con la solución propuesta, pueda mejorar el control interno de las
existencias en la empresa Photomac S.R.L. y a su vez, tener un óptimo control de inventarios
basado en las NIIF para Pymes Sección 13 a fin de tener procesos mucho más ordenados,
rápidos, eficaces y estandarizados para cumplir con las expectativas de los principales
clientes. Asimismo, con la implementación de los modelos ABC y SCOR en función de las
normas NIIF, se espera obtener una mejor gestión en el inventario a través de la
categorización de procesos y métricas para lograr cumplir con la orden de compra que solicita
el mercado hasta su entrega y que se refleje en la reducción de tiempos y costos de
inventarios.
Por último, el modelo ABC y SCOR nos va a permitir clasificar los productos desde
mayor a menor rotación para determinar el producto que el cliente más solicita. Asimismo,
medir los procesos mediante indicadores para analizar, representar y configurar la cadena de
suministro para comparar sus niveles con la competencia, encontrar nuevas oportunidades de
mejora, así como proponer la implementación de softwares, impactarían positivamente en la
gestión de toda la cadena de suministro de la organización.

62
1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO
1.6.1 Objetivos
1.6.1.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión de inventarios utilizando los modelos ABC y
SCOR en el contexto de las NIIF para optimizar el proceso de almacenamiento en
las empresas del sector retail fotográfico.
1.6.1.2 Objetivos Específicos
- Diagnosticar la situación actual de una empresa del sector retail fotográfico
- Desarrollar el modelo de gestión de inventarios para optimizar el proceso de
almacenamiento
- Validar la viabilidad del modelo de gestión de inventarios para optimizar el
proceso de almacenamiento
1.6.2 Cronograma Proyectado
Para el desarrollo del proyecto en la empresa Photomac S.R.L., se determinó
en base a los objetivos específicos, el tiempo de desarrollo del mismo con los
entregables y las actividades correspondientes a desarrollarse, como se describe en la
siguiente tabla 01.

63
Tabla 01. Cuadro de Desarrollo del Proyecto
Entregables Fases Actividades

Informe Descriptivo Diagnosticar la situación actual Identificar el Área de Investigación
de la Situación de la de una empresa del sector retail Contemplar los Posibles Problemas del área
Empresa fotográfico Definir la Problemática a Resolver
Proponer posibles técnicas para solucionar la problemática
Desarrollar el modelo de gestión
Estructura del Evaluar diferentes técnicas de solución
de inventarios para optimizar el
Modelo de Gestión Seleccionar las técnicas adecuadas
proceso de almacenamiento
Crear modelo en base a las técnicas seleccionadas
Validar la viabilidad del modelo Asignar los recursos disponibles en base al modelo
Estudio de la
de gestión de inventarios para Planificar el presupuesto
Viabilidad de la
optimizar el proceso de Comparar el modelo con otras posibles soluciones
Propuesta
almacenamiento Justificar la viabilidad del modelo planteado
En base a las actividades descritas en la tabla 01, se procede a realizar el
diagrama de Gantt, para determinar la duración del proyecto propuesto.

64
Figura 09. Cronograma del Proyecto

65
Del diagrama observado, se puede concluir que el proyecto durará 11 meses, 9
días, 21 horas y 36 minutos hasta su validación. En los primeros 4 meses, se enfoca
principalmente en el diagnóstico de la situación actual de la empresa, luego en los
siguientes 8 meses, donde en los primeros 4 meses se trabaja el desarrollo del modelo
de gestión de inventarios y los últimos se valida la viabilidad del modelo propuesto.
1.6.3 Gestión de Recursos / Presupuesto
Para el desarrollo del proyecto propuesto, se requiere de personal capacitado
así como materiales que permitan gestionar el proyecto. Por ello, se ha contratado 3
especialistas y 10 asistentes que trabajarán conjuntamente con la empresa y se pueda
diseñar el modelo de gestión de inventarios en la organización, que se detalla a
continuación en la tabla 02.

66
Tabla 02. Gestión del Presupuesto
TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE RECURSO: MATERIAL

FASES ACTIVIDADES TAREAS / FUNCIONES Nombre de Recurso N° Cantidad (h) Costo Unitario (S/./h) Costo Total (S/) Nombre de Recurso N° Cantidad Costo Unitario (S/) Costo Total (S/)
Visitas a la empresa - Especialista 1 52 80 S/4,160.00 - Gastos varios 1 1 330 S/330.00
Auditoría Interna de las áreas de la empresa - Asistentes 2 156 30 S/9,360.00 - Útiles de escritorio 1 1 50 S/50.00
Evaluación del EE.FF. históricos - Tabla de responsabilidades 1 1 20 S/20.00
Identificar el área de Investigación Generar informe descriptivo
Diagnosticar la Investigar el área seleccionada
situación actual de Evaluar situación actual del área seleccionada
una empresa del Generar reporte situacional del área escogida
sector retail Identificar problemas del área - Especialista 1 40 80 S/3,200.00 - Útiles de escritorio 1 1 25 S/25.08
fotográfico Contemplar los posibles problemas Analizar problemas del área - Asistentes 2 60 30 S/3,600.00
del área Ponderar problemas del área
Generar reporte concluyente
Informar el diagnóstico - Especialista 1 48 80 S/3,840.00 - Gastos varios 1 2 40 S/80.00
Definir la Problemática a Resolver
Seleccionar conjuntamente problema a resolver
Investigar técnicas globales - Asistentes 2 66 30 S/3,960.00 - Útiles de escritorio 1 1 30 S/30.00
Proponer posibles técnicas para
Recibir retroalimentación externa
solucionar la problemática
Reportar las técnicas más relevantes
Analizar las técnicas más relevantes - Asistentes 2 57 30 S/3,420.00 - Útiles de escritorio 1 1 20 S/20.00
Evaluar diferentes técnicas de Filtrar las posibles técnicas
solución Comparar técnicas globales
Generar reporte comparativo
Evaluar conjuntamente las técnicas comparadas - Especialista 1 20 80 S/1,600.00 - Gastos varios 1 2 40 S/80.00
Seleccionar las técnicas adecuadas
Desarrollar el modelo Escoger en consenso las técnicas a usar
de gestión de Elaborar el plan de construcción del modelo - Especialista 1 81 80 S/6,480.00 - Gastos varios 1 3 330 S/990.00
inventarios para Informar estructura del plan - Asistentes 3 162 30 S/14,580.00 - Útiles de escritorio 1 1 50 S/50.00
optimizar el proceso Designar responsabilidades
de almacenamiento Iniciar el desarrollo del modelo
Analizar las características de cada técnica
Crear modelo en base a las técnicas Extraer atributos de cada técnica seleccionada
seleccionadas Combinar atributos escogidos
Evaluar combinación de atributos
Iniciar modelamiento de los procesos necesarios
Estandarizar el proceso operativo del modelo
Crear pautas para el control del modelo
Informar culminación del modelo
Visitar el área de implementación - Especialista 1 33 80 S/2,640.00 - Gastos varios 1 3 40 S/120.00
Asignar los recursos disponibles en
Comparar situación del área con el modelo - Asistentes 2 88 30 S/5,280.00
base al modelo
Preparar al área para la adecuación del modelo
Definir las actividades a realizar - Asistentes 2 180 30 S/10,800.00
Definir recursos necesarios
Planificar el presupuesto Investigar opciones de precios
Presupuestar las actividades
Validar la viabilidad
Cotizar el modelo propuesto
del modelo de gestión
Investigar otras opciones de solución - Especialista 1 15 80 S/1,197.23 - Gastos varios 1 2 40 S/80.00
de inventarios para
Analizar la factibilidad operativa de las opciones - Asistentes 2 70 30 S/4,200.00
optimizar el proceso Comparar el modelo con otras
Costear las opciones analizadas
de almacenamiento posibles soluciones
Ponderar todas las opciones de solución
Seleccionar el modelo propuesto
Recolectar información financiera - Especialista 1 12 80 S/960.00 - Útiles de escritorio 1 1 50 S/50.00
Elaborar el flujo económico - Asistentes 2 72 30 S/4,320.00 - Gastos varios 1 2 40 S/80.00
Justificar la viabilidad del modelo
Elaborar el flujo financiero
planteado
Comparar y analizar los datos financieros
Evaluar conjuntamente la implementación del modelo
SUBTOTAL S/83,597.23 S/2,005.08
S/85,602.31
TOTAL
67

68
Del mismo modo, cada actividad designada en las fases del proyecto, se
pueden detallar las funciones o tareas que realizarán estos especialistas y asistentes
para el cumplimiento de este. En las siguientes tablas 03, 04 y 05, se describen los
datos financieros, el flujo económico y el flujo financiero, respectivamente.
Tabla 03. Datos Financieros del Proyecto
Los datos que anteriormente expuestos, fueron resultado de un análisis de los
estados financieros del sector retail y del rubro al que pertenece la compañía del caso
de estudio. Asimismo, la información financiera fue proporcionada por la empresa
tales datos fueron, los ingresos anuales, el costo de ventas y los gastos de
69
administración y ventas. El costo de oportunidad expuesto es resultado de un cálculo
basado en el rendimiento del mercado en el que se sitúa la empresa.
Tabla 04. Flujo Económico del Proyecto
Usando la información financiera antes recolectada, se pudo elaborar un flujo
económico en el que se expone cómo afectaría el proyecto propuesto. La inversión
contemplada en el flujo anterior sólo considera que la empresa aporta todo el capital
para la realización de la propuesta de mejora. Como datos relevantes, se observa que
el Valor Actual Neto (VAN) del proyecto sería de 2925.85. Siendo un VAN positivo,
se puede afirmar que el proyecto es viable. Además, la Tasa Interna de Retorno (TIR),
sería de 16% para el proyecto de diseño de un modelo de gestión de inventarios. Otro
punto relevante es el Payback o Periodo de recuperación, el cual es, para el presente

70
proyecto de 3 años, 11 meses y 12 días. Esto quiere decir que en ese periodo de
tiempo se recuperará la inversión realizada para el proyecto. Por último, se obtuvo
que la relación beneficio / costo o el índice de rentabilidad es de S/1.034.
Tabla 05. Flujo Financiero del Proyecto
El flujo financiero fue elaborado para contemplar opciones de financiación
externa, ya que la empresa tiene la opción de financiar el capital requerido con alguna
entidad financiera peruana. Para ello, se evaluaron los resultados y se consideró que la
proporción capital propio y deuda debe ser de 60% y 40%, respectivamente. Esto se
debe a que si la empresa se endeuda más no sería capaz de realizar el proyecto y por
ende, se afectarían sus estados financieros. Por lo tanto, del costo total del proyecto, la
empresa se financiara de una entidad bancaria la suma de S/. 34240.92. Luego de una
pequeña investigación y cotización bancaria que la tasa de interés efectiva anual que
71
estaría implicada en el préstamo sería de 18.62% por un plazo de 4 años, que es la
vida útil del proyecto. De este modo, la cuota anual a pagar por la empresa sería de S/.
12882.45 anualmente. Manteniendo esta estructura crediticia, la empresa podría
ejecutar el proyecto sin ningún inconveniente.
El proyecto presentado presenta tres fases la que explica el diagnóstico de la
empresa, el desarrollo de un modelo de gestión de inventarios y la viabilidad del
proyecto. Dichas etapas contempla un riguroso análisis y seguimiento para la eficiente
gestión del mismo. En la siguiente tabla 05, se explicará cómo se llevó a cabo dicho
proyecto y cuál es su finalidad para la empresa Photomac.

72
Tabla 06. PMI del Proyecto
Nombre del Proyecto Siglas del Proyecto

Proyecto de Modelo de Gestión de
PMGI
Inventarios
Descripción del Proyecto
ALCANCE
El proyecto consiste en el diseño de un modelo de gestión de inventarios para optimizar el proceso de almacenamiento en una
empresa del sector retail fotográfico
CÓMO
Se realizará un diagnóstico de la situación actual de la empresa, se desarrolla el modelo de gestión de inventarios y finalmente
validar la viabilidad del modelo propuesto
CUÁNTO (TIEMPO)
Todo el proyecto tiene una duración de 11 meses y 9 días.
QUIÉN
La viabilidad del proyecto será validada para el área del almacén, siendo el encargado de supervisar el Gerente General junto
al especialista
DÓNDE
En la empresa Photomac S.R.L., en el área del almacén
Definición del Servicio del Proyecto
Se realizará la validación de la viabilidad del modelo de gestión de inventarios basado en los modelos ABC y SCOR, en el
contexto de las NIIF para optimizar el proceso de almacenamiento
Definición de Requisitos del Proyecto

Requirimientos Personales:
● Especialista en gestión de inventarios
● Asistentes del especialista
Requirimientos Materiales:
● Útiles de escritorio
● Tabla de responsabilidades
● Gastos varios (Transportes, alimentación, etc.)
OBJETIVOS DEL PROYECTO
CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO

Validación de la viabilidad del modelo de gestión deAprobación de los
ALCANCE
inventarios entregables
Culminar el proyecto en el
TIEMPO Duración de 11 meses, 9 días, 21 horas y 36 minutos
tiempo propuesto
Recuperar la pérdida que se
COSTO Costo total de S/ 85602.31
generaba antes
Cronograma de Hitos del Proyecto
Hito o Evento Significativo Fecha Programada

Diagnóstico de la empresa 18/03/19 (80 días)
Desarrollo del modelo 08/07/2019 (130 días)
Validación de la viabilidad del modelo 06/01/2019 (130 días)
73
Finalidad del Proyecto

Validar la viabilidad del modelo de gestión de inventarios
Justificación del Proyecto
Justificación Cualitativa Justificación Cuantitativa

● Características de los modelos ABC y
● Bajos costos a diferencia de otras técnicas
SCOR
● Baja Dificultad ● Menor tiempo de validación
● Mayor impacto de solución
Designación del PMI del Proyecto
Nombre Especialista Niveles de Autoridad
Reporta a Gerente General Gerente General
Supervisa a Trabajadores en el área de almacén
1.6.4 Alcance
Mediante el diseño de un modelo de gestión de inventarios para optimizar el
proceso de almacenamiento en la empresa del sector retail fotográfico Photomac
S.R.L., se pretende satisfacer las expectativas del cliente en cuanto a la reducción de
tiempos, aumentar la eficiencia del proceso de abastecimiento, almacenamiento y
agilizar los servicios brindados desde la compra hasta la entrega del producto.
Para ello, se pretende realizar un diagnóstico de la situación actual de la
empresa para identificar los problemas más relevantes, desarrollar el modelo de
gestión de inventarios y finalmente poder validar la viabilidad del proyecto con un
costo total de S/85602.31 en un tiempo de 11 meses, 9 días, 21 horas y 36 minutos,
con la finalidad de poder implementarla en el largo plazo. En la siguiente tabla 04,
podemos ver a detalle los alcances logrados y no logrados del proyecto.

74
Tabla 07. Alcance del Proyecto
1.6.5 Comparativo Técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado
Con la finalidad de sustentar la eficiencia del modelo propuesto en el presente
trabajo, es necesaria la realización de una investigación o benchmarking de técnicas
que conlleven a soluciones similares a la de la propuesta presente. El objetivo de esto,
es observar en qué difiere la técnica innovadora con otras en el mercado, tomando en
cuenta la operatividad y costo de implementación. Por este motivo, se realizará una
tabla comparativa que indique las principales características de la propuesta con otras
similares que existen en el mercado.

75
Tabla 08. Comparativo Técnico de las Soluciones
Comparativo Técnico de Soluciones
Nombre Nuestra Técnica "A" "B"

Modelo de gestión de inventarios
Modelo de gestión de almacenes
utilizando los modelos ABC y SCOR Modelo de gestión de inventarios
mediante la redistribución de la
Modelo en el contexto de las NIIF para probabilísticos de revisión periódica
mercadería y usando nuevos sistemas
optimizar el proceso de para reducir costos
de almacenamiento
almacenamiento
Esta alternativa buscar revisar el

inventario durante un intervalo de
Busca optimizar el proceso de Esta alternativa busca reducir el
tiempo fijo, realizándose una orden
almacenamiento mediante la impacto económico y operativo que
por el monto apropiado, es decir, el
categorización ABC de productos en genera el mal aprovechamiento de
tamaño de pedido varía con la
el almacén para su posterior espacios. Contempla la integración
demanda. Este modelo toma en
Descripción distribución. Esto viene acompañado del almacenes, la proyección del
cuenta los costes de ordenar y de
de métricas ofrecidas por el modelo crecimiento del consumo y
mantener, tiempos de entrega
SCOR, resultando en información suministros requeridos, y la
constantes y los productos son
contable que permita lograr el distribución adecuada de la
independientes entre sí, limitándose a
estándar de propuesto por las NIIF mercadería.
un parámetro específico.
Costo S/ 85'602.31 S/ 154'690.96 S/. 452'684.63

76
CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE

2.1 Prefacio
El presente trabajo de investigación surge a fin de diseñar un proceso eficiente de
gestión de inventarios con el propósito de optimizar el proceso de almacenamiento. Esta
propuesta nace a raíz de las constantes visitas a la empresa Photomac S.R.L., con la finalidad
de identificar el principal problema que los aqueja. Con la propuesta dada, se busca optimizar
el proceso de almacenamiento, reducir retrasos en la entrega de productos y reducir tiempos
de verificación del inventario, en base a los modelos ABC, que permitirá clasificar en 3
grupos los productos de mayor rotación dentro del almacén; y el modelo SCOR, que
mediante indicadores permitirá medir el rendimiento de los procesos claves de la empresa, de
tal forma que ambos modelos logren alcanzar los objetivos de las normas internacionales de
información financieras (NIIF) para pymes, siendo este caso del sector retail. Este diseño que
se propone busca ayudar a erradicar el problema que actualmente se presenta con el fin de
gestionar eficientemente los procesos claves de logística de la empresa.
Con la finalidad de obtener información acerca del tema de estudio, se realizó una
búsqueda minuciosa de artículos científicos que puedan aportar al diseño de la técnica,
comprender la problemática y conocer las posibles soluciones/decisiones que se podrán
tomar. El primer paso fue recurrir a revistas científicas como Ebsco, Web of Science,
Emerald Insight, Scopus, ScienceDirect, entre otros recursos de investigación. El segundo
paso fue realizar la búsqueda a través de los keywords, las cuales se definieron como la
propuesta, gestión de inventarios; técnicas, modelo ABC y modelo SCOR; el escenario, pyme
o sector retail; y afines que proporcionen información relevante al caso de estudio. Además
de ello, la búsqueda se filtró a partir del año 2015 hasta el año actual. El tercer paso fue
comprobar el factor de impacto obtenido de la revista a través del Scimago Journal &
77
Country Rank, para después proceder al análisis minucioso de cada artículo científico,
dándole mayor énfasis al aporte, proceso y los resultados de los autores.
Finalmente, se obtuvieron 20 artículos científico, de los cuales se detallan en la Tabla
09. Asimismo, los papers encontrados se han clasificado según su tipología, siendo 5
artículos que sustentan la propuesta (gestión de inventarios), el escenario en estudio (pyme
del sector retail) y las dos técnicas utilizadas (modelo ABC y modelo SCOR), como se
describe en la Tabla 10.

78
Tabla 09. Agrupación de artículos según su Tipología

79

80
Tabla 10. Leyenda de la Tipología
2.2 Resumen por Artículo
RESUMEN ARTÍCULO N° 01
Título: A SCOR-based model for supply chain performance measurement: Application in the
footwear industry (Un modelo basado en SCOR para la medición del rendimiento de la
cadena de suministro: Aplicación en la industria del calzado) (Paper N° 01)
Aporte y Motivación: Los autores evalúan variables con los diferentes niveles de métricas
del modelo SCOR lo que permite una corrección y gestión en las estrategias de los procesos
de negocio.
Proceso: Los autores parten de la explicación del modelo SCOR enfocándose en los procesos
de fuente, fabricación, entrega y retorno. Del caso de estudio del sector, esta se caracteriza en
la variedad de productos por lo que los ciclos de producción suelen ser rápidos y la presión
resulta intensiva para la entrega a tiempo del mismo. Asimismo, se eligieron las subclases de
costos, calidad, tiempo de entrega y flexibilidad para la evaluación del desempeño de los
procesos de la cadena de suministro, como se muestra en la figura 10.

81
Figura 10. Assignment of indicators from adapted SCOR model
Fuente: Sellitto, M. A., Pereira, G. M., Borchardt, M., da Silva, R. I., & Viegas, C. V. (2015).
A SCOR-based model for supply chain performance measurement: application in the
footwear industry.
Siguiendo con el proceso, los indicadores mostrados en la tabla 03 se ponderaron
según un proceso analítico jerárquico que utiliza comparaciones por pares, elaborando
matrices de preferencias y vectores de prioridad finales para determinar un indicador para
cada proceso en estudio y se pueda deducir una relación de consistencia aceptable. Luego, se
multiplican los procesos de desempeño y las asignaciones de prioridades con el fin de obtener
mejores resultados deseados para cada indicador.
Si se asignan dos o más indicadores a la misma celda, la priorización se distribuye
uniformemente. Este rango, que son los óptimos para medir el rendimiento, permite que el
indicador se encuentre en ella y si no fuese el caso, se deben tomar las medidas necesarias
para poder corregir y el indicador se encuentre dentro del rango como demanda la industria
de calzado o del mercado en cuestión. Se asume también que los indicadores de rendimiento
y las prioridades de rendimiento están correlacionados, lo que implica que una sola acción
puede influir en más de un indicador. Además de las implicaciones prácticas de la aplicación
del modelo basado en SCOR, los indicadores clave ayudan a evaluar si la alineación
estratégica está presente o no en términos de desempeño y asignación de recursos. Por ello,
en la figura 11, podemos ver el grado de importancia, el rendimiento y el porcentaje de valor

82
de cada uno de los indicadores de los procesos que gestiona la industria de calzado, utilizando
las métricas del modelo SCOR.

83
Figura 11. Model for the SCPM

84
Fuente: Sellitto, M. A., Pereira, G. M., Borchardt, M., da Silva, R. I., & Viegas, C. V. (2015).
A SCOR-based model for supply chain performance measurement: application in the
footwear industry.
Principal Resultado: Se demostró que con el modelo propuesto ofrece un valor general que
logra informar hasta qué punto puede desempeñar la estrategia del indicador y cuál es el
rango óptimo en que se debe encontrar. Asimismo, con los resultados obtenidos permite a las
empresas del sector de calzados contribuir a los resultados en redirigir sus procesos y
prioridades, particularmente trabajar en aspectos de entrega y flexibilidad con la finalidad de
aumentar el rendimiento general de la cadena de suministro, ya que el tiempo de entrega es
un factor importante para el cliente, así como también el costo en el inventario.
El costo, como se define en el artículo, se debe al tiempo en que un producto se
encuentra en espera de ser distribuido, generando altos costos de inventarios. Es por ello que
se sugiere trabajar en esos dos factores importantes para cumplir a tiempo con la entrega del
producto al cliente y evitar costos innecesarios para la organización.
Título: Measuring retail supply chain performance: theoretical model using key performance
indicators (KPIs) (Medición del rendimiento de la cadena de suministro minorista: Un
modelo teórico utilizando indicadores claves de rendimiento (KPI)) (Paper N° 02)
Aporte y Motivación: Los autores recalcan la importancia de implementar medidas en
cuanto al rendimiento o los KPI, ya que ayudan a evaluar la visibilidad general de los
procesos claves de la cadena de suministro que ayudan a determinar la precisión del plan de
oferta o demanda.
85
Proceso: El proceso para resolver el problema parte de que la medición del rendimiento se ha
definido y redefinido a lo largo de los años. Los cambios en la economía global hicieron que
las empresas minoristas se dieran cuenta de que, para tener éxito, tenían que centrarse en su
estrategia comercial, lo que provocó un cambio en el enfoque de la producción orientado a
los costos hacia un enfoque más estratégico y eficiente. Si bien hubo una desigualdad en la
selección de métricas para estas empresas, las mediciones del desempeño financiero son
importantes para las decisiones estratégicas y los informes externos, así como el control
diario de las operaciones de fabricación y distribución ya que se maneja mejor las medidas no
financieras que permiten tomar decisiones futuras. Para ello, los autores han identificado una
serie de herramientas de medición del desempeño en las que los indicadores se han
clasificado en varios grupos.
Esta clasificación permite la evaluación del desempeño de la cadena de suministro
para poder medir su desempeño operacional con el fin de evaluar la eficiencia mejorada y
revisar la alineación estratégica de toda la gestión de la cadena de suministro. Las empresas
generalmente tienen un entendimiento modesto de cómo clasificar los KPI para su cadena de
suministro y establecer la estructura de los roles y responsabilidades de las personas
aplicables al sistema de medición del desempeño, ya que enfatiza la necesidad de adoptar un
enfoque sistémico para la medición del desempeño. Dicha categorización debe proporcionar a
las organizaciones la oportunidad de seleccionar los indicadores correspondientes al
desempeño en los que las empresas están más interesadas.
De ello, los indicadores se clasificaron en cuatro categorías principales, siendo la
optimización de transporte, todos aquellos indicadores que se refieren al transporte de
mercancías en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas; optimización de
tecnología de la información, los indicadores relacionados con el intercambio de información

86
precisa confiable a través del POS y EDI se incluyen en la optimización de la tecnología de la
información; optimización de inventario, indicadores relacionados con la tasa de
abastecimiento, la cobertura de stock, el mantenimiento del almacén, etc.; y la optimización
de recursos, indicadores relacionados con el costo de fabricación, el costo de los bienes
vendidos, la satisfacción del cliente, etc.
Principal Resultado: La lista de indicadores en toda la organización es extensa, sin embargo
abarca cuatro aspectos de la cadena de suministro para las empresas minorista que son la
optimización de transporte, optimización de tecnología de la información, optimización de
inventario y la optimización de los recursos.
La cadena de suministro minorista en sí misma es muy dinámica y compleja debido a
la naturaleza de las variantes del producto y su SKU. El transporte y la gestión de inventario
son la parte más crítica de la cadena de suministro minorista que está vinculada con el
intercambio de información en múltiples niveles para administrar sus recursos. Por lo tanto,
teniendo en cuenta el alcance del estudio, la categorización de KPI se ha realizado en estas
cuatro categorías principales, lo cual permitirá una eficiente gestión, evaluación,
entendimiento y mejora de los procesos claves a través de los indicadores de la cadena de
suministro.
Título: Optimal ABC inventory classification using interval programming (Óptima
clasificación de inventarios ABC utilizando intervalos de programación) (Paper N° 03)
Aporte y Motivación: Se define una cierta cantidad n que debe clasificarse en tres clases, ya
sea A, B o C. Asimismo, se considera un MA, MB y MC como los costos de control de las

87
clases, teniendo claro que MA > MB > MC, con el fin de obtener un eficiente control de los
inventarios reduciendo a su vez, costos asociados a los niveles de stock.
Proceso: Se determina una solución mediante intervalos de programación para reducir la
demanda anual de un artículo i, demostrado en el modelo como Di como:
(1)
De este modelo (1), se puede observar como una forma de problema, puesto que se ha
demostrado que es un problema en la optimización combinatoria. Para ello, una de las más
comunes y fáciles de manejar la incertidumbre inherente en los datos numéricos es admitir
una estimación en forma de un intervalo. Pues la programación de intervalos se ha utilizado
para soluciones inciertas, que incluso brinda un diseño óptimo de confiabilidad del sistema de
inventario. Para los siguientes pasos, se denotan cuatro definiciones en cuanto a términos de
intervalos, donde al resolver el modelo (1), se determina un parámetro determinado por un θ
que pertenece al intervalo cerrado de [0, 1]. Asimismo, el modelo (2), sería el modelo
matemático en la que se aplicó la programación lineal.
(2)
88
Para analizar el comportamiento de la ecuación, el TCR (x), límite derecho de
intervalo; y TCC (x), centro del intervalo; son los valores pesimistas y esperados
respectivamente de los costos totales, respectivamente, que si los valores son diferentes de θ
dependiendo de la decisión que se tome de la dirección, es decir, cuando mayor sea el valor
de θ, más pesimista será la evaluación del escenario, por lo que la toma de decisiones se ve
involucrada en la medición de los costos de inventario.
Principal Resultado: Con el modelo (2), se prosiguió a calcular un ejemplo la clasificación
de 30 artículos por clases y que esta se encuentre dentro del rango del intervalo. En las
figuras 09 y 10, se tienen los valores estimados de demanda, los costos por exceso y escasez,
con sus respectivos intervalos.
Título: A SCOR framework to measure logistics performance of humanitarian organizations
(Un marco del modelo SCOR para medir el desempeño logístico de las organizaciones
humanitarias) (Paper N° 04)
Aporte y Motivación: Partiendo del modelo SCOR, se basaron en un marco de medición del
rendimiento basado en procesos y KPI para abordar un control en sus procesos logísticos y
operativos de la cadena de suministro.
Proceso: Para desarrollar un conjunto de indicadores de rendimiento logístico en las
organizaciones que brindan ayuda humanitaria, los autores utilizan atributos de rendimiento y
procesos logísticos para la clasificación. Hay cinco atributos de rendimiento en el modelo
SCOR, la confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costo y administración de activos.
En cuanto a la confiabilidad, se define como el desempeño de la cadena de suministro en la

89
entrega de productos correctos, en el momento correcto, en la condición y cantidad correcta,
con la documentación y al cliente correcto. La capacidad de respuesta se refiere a la
velocidad a la que una cadena de suministro proporciona los productos al cliente y la agilidad
es la capacidad de una cadena de suministro para responder rápidamente a los cambios en el
mercado, y todo ello, se basa en un costo en el contexto, de la logística humanitaria.
En base a los procesos de la cadena de suministro, en la figura 12 se detallan las
métricas de nivel 1, 2 y 3, con el fin de validar los indicadores y conocer la importancia y la
dificultad de los mismos.
Figura 12. Proposed SCOR metrics for humanitarian organizations

90
Fuente: Lu, Q., Goh, M. & De Souza, R. (2016). A SCOR framework to measure logistics
performance of humanitarian organizations.
La importancia de un KPI se refiere a la relevancia del KPI en las operaciones
humanitarias y al grado de mejora potencial mediante el uso de la métrica en la operación. La
dificultad de un KPI se refiere a la dificultad de implementación de la medición desde la
operación en tierra basada en los procesos actuales y los datos existentes. Luego, se clasifican
todos los KPIs en cuatro cuadrantes según el grado de importancia y su dificultad para
obtener estrategias más específicas y flexibles.
Principal Resultado: Como resultado del estudio, se sugiere que la organización instale
algunos sistemas automatizados para una mayor precisión y manejo de la documentación.
Este sistema podría registrar el envío de solicitudes de pedido, así como la entrega de
suministros, el registro de entrada y la salida del almacén de la mercadería. Del mismo modo,
una vez clasificado a los indicadores por grado de importancia y dificultad, la empresa debe
priorizar en implementar y controlar dichos indicadores muy importantes, puesto que estos
forman parte de los procesos claves y que pueden ayudar a la organización alinear las
políticas y procesos operativos para mejorar el rendimiento de su cadena de suministro.
Título: Analysis of the performance of inventory management systems using the SCOR
model and Batch Deterministic and Stochastic Petri Nets (Análisis del rendimiento de los
sistemas de gestión de inventario utilizando el modelo SCOR y redes de Petri deterministas
de lotes y estocásticas) (Paper N° 05)
Aporte y Motivación: Se parte de un enfoque analítico para evaluar el rendimiento del
sistema modelado propuesto, en base al modelo BDSPN. Su estudio parte de un

91
procedimiento general dado por un algoritmo para calcular índices de rendimiento de las
métricas del modelo SCOR determinando sus probabilidades.
Proceso: Se deben calcular los índices de rendimiento arrojados del modelo BDSPN, a través
de probabilidades del estado en régimen permanente, es decir, la probabilidad de estar en una
marca μ específica (una media). Otro punto claves es que el modelo debe estar limitado,
puesto que se tendría un índice mucho más coherente a su vez que la gráfica que interpreta la
marca μ tendría un espacio de estado finito. Asimismo, el tipo de proceso estocástico
(variable al azar) debe identificarse para que se resuelva mediante un método apropiado que
se adecue a la naturaleza del proceso del modelo.
Después se identifica la actividad que emplea la organización, teniendo en cuenta
tamaño y organización de su inventario, ya que este puede resultar afectado debido al nivel de
exigencia de la competencia. Es por ello que la mayoría de las empresas utilizan una política
común establecida para la gestión y control de los inventarios. Luego, cuando se elija una de
las políticas de gestión de inventarios, se debe establecer los valore de los parámetros que
definen el sistema para minimizar la función del costo. Para ello, los autores parten de la
política de administración de stock de revisión continua (s, S), como se demuestra descrita en
la figura 13, con ayuda del modelo BDSPN.
Figura 13. BDSPN model management policy (s, S)

92
Fuente: Fattah, J., Ezzine, L., Moussami, H. E., & Lachhab, A. (2016). Analysis of the
performance of inventory management systems using the SCOR model and Batch
Deterministic and Stochastic Petri Nets.
Inmediatamente después, los autores emplean el modelo SCOR, enfocados en el
proceso de aprovisionamiento, ya que consideran críticos para las organizaciones, debido que
ayudarán a las métricas de los procesos de entregas, identificación y selección de fuentes,
definición y organización de las reglas de suministros, así como la gestión de las llegadas de
productos, las existencias y a los proveedores. El proceso de aprovisionamiento en el nivel 2
se basa en la métrica source make-to-order product (S2), que a su vez se relacionan con las
atributos de activos, costos, flexibilidad, conformidad y responsabilidad.
Por consiguiente, se combinan las métricas en el modelo BDSPN, teniendo un
proceso mucho más amplio, el cual se puede observarse la entrada y salida del stock, que son
representadas en lugar de p1 por las transiciones t1 y t2, respectivamente. Asimismo, el stock
está gestionando la política de revisión continua definido por (s. S), en la figura 14.
Figura 14. BDSPN model of the storage system
Fuente: Fattah, J., Ezzine, L., Moussami, H. E., & Lachhab, A. (2016). Analysis of the
performance of inventory management systems using the SCOR model and Batch
Deterministic and Stochastic Petri Nets.
93
Finalmente, se puede detallar y conocer la distribución de la probabilidad de los
estados (la marca μ), ya que se podría evaluar varias métricas del sistema utilizando los
índices asociados del modelo SCOR con los del BDSPN. De este modo, cualquier
organización puede trabajar en la implementación de la gestión de sus inventarios basados en
estos modelos que parte de una variable al azar en función del tiempo, logrando medir índices
de nivel de inventario promedio, costo promedio del stock, probabilidad de un stock vacío y
suministro y frecuencia promedio y, por lo tanto a tomar las decisiones correctas para el
desarrollo y crecimiento de la organización.
Principal Resultado: Se evaluó el rendimiento de los sistemas modelados mediante las
métricas de stock promedio, costo promedio de stock, probabilidad de stock vacío y
frecuencia de suministro promedio, logrando reducir los costos innecesarias que se
transforman en pérdidas para la organización. Si bien los autores redujeron con éxito el
problema planteado, mencionan que algunos indicadores necesitan mejoras continuas para
alcanzar con los objetivos claves de la empresa, puesto que las probabilidades estocásticas
dependen de la marca μ (una media) para calcularlas en relación a un parámetro para poder
disminuir el ratio del indicador.
Título: SCOR model application in developing countries: challenges and requirements
(Aplicación del modelo SCOR en países en desarrollo: desafíos y requisitos) (Paper N° 06)
Aporte y Motivación: Los autores definen que las empresas deben invertir y dirigir toda la
atención a la gestión de sus cadenas de suministro, puesto que se está convirtiendo en una
herramienta estratégica con el avance de las tecnologías de desarrollo y comunicación (TIC)
y su infraestructura física disponible de la industria.

94
Proceso: Los autores parten que primero, el modelo SCOR puede verse como un cuasi
estándar para el modelado de procesos de cadenas de suministro a nivel mundial, en parte
debido al alcance mundial de las actividades del consejo de la cadena de suministro. Por lo
tanto, los procesos de negocios en un contexto de fabricación están bien representados dentro
del modelo, lo que facilita modelo de interfaz para los procesos de negocios que pueden estar
conectados en el futuro. En segundo lugar, el modelo SCOR incluye indicadores clave de
rendimiento que facilitan una mejor coordinación y control durante el suministro de los
suministros de materia prima y las operaciones de fabricación. En tercer lugar, el modelo
SCOR incluye las mejores prácticas que ayudan a las empresas a realizar sus actividades de
referencia y mejora. En general, el modelo SCOR proporciona el enfoque más completo los
procesos de plan, fuente, fabricación, delivery y entrega pero, debe investigarse si realmente
es adecuado para los desafíos que enfrentan las empresas según los sectores en donde se
ubican.
Para el caso de estudio entre países desarrollados y los países que se encuentran en
crecimiento o desarrollo, resulta que en el mercado se ha visto un crecimiento de nuevas
oportunidades, sin embargo una serie de problemas interrelacionados afectan su crecimiento
y el dinamismo de las industrias manufactureras locales. Algunos de los problemas comunes
que la mayoría de las industrias son la deficiencia del mercado, la escasez de materia prima,
el gran inventario en proceso, los altos costos de manejo de materiales, la mala calidad del
producto, la tecnología y la maquinaria obsoletas.
Luego, teniendo en cuenta dichos problemas de las organizaciones, se determinaron
factores importantes de negocio con el fin de hallar los indicadores claves que permitan
fomentar el desarrollo de las mismas. Después de identificar las características generales y
específicas de los procesos de plan y fabricación del modelo SCOR, se propuso requisitos
adicionales para la aplicación del modelo SCOR, a fin de modelar con éxito las operaciones
95
de la cadena de suministro en los centros de distribución. Los autores también usan el término
nivel para describir la asociación jerárquica de procesos, según los niveles de métricas del
modelo SCOR, siendo las métricas del nivel 1 que proporciona información más relevante
para el caso de estudio. Este modelo adaptado es también un modelo de referencia de
procesos de negocios que vincula elementos de procesos, medidas de desempeño, mejores
prácticas y características de ejecución asociadas con una actividad de negocios.
Principal Resultado: El modelo SCOR planteado permite mediante sus procesos de plan,
fuente, fabricación, distribuir y retorno la administración de todo el ciclo de la cadena de
suministro. Para el caso de estudio, se basaron en dos procesos importantes, el proceso de
plan y fabricación, ya que consideran que ayudan de alguna manera a orientar el camino
futuro de las investigaciones prácticas y de trabajo, además de ser una herramienta práctica,
aplicable y utilizable directamente en situación real en los países en desarrollo como los
desarrollados. Asimismo, las métricas del modelo SCOR permiten también evaluar el
rendimiento de los procesos claves del negocio, y eso se demuestra en la figura 15, en la que
podemos ver como los procesos de plan y fabricación se ven involucrados de manera
conjunta en la adaptación del proceso make to stock, demostrándose una gestión eficiente de
una parte del proceso de la cadena de suministro.

96
Figura 15. Adapted make-to-stock process
Fuente: Georgise, F. B., Wuest, T., & Thoben, K.-D (2017). SCOR model application in
developing countries: challenges & requirements
Título: Design of the Storage Location Based on the ABC Analyses (Diseño del lugar de
almacenamiento basado en el análisis ABC) (Paper N° 07)
Aporte y Motivación: Diseño de un almacén eficiente, con la finalidad de aumentar la
eficiencia, productividad, reducir los costos de distribución, entre otros. Reorganización del
inventario para lograr el uso eficiente del espacio de almacenamiento. Por consiguiente,
lograr procesos más dinámicos dentro de los almacenes de la industria automotriz.

97
Proceso: El proceso para diseñar el almacén propuesto basado en el análisis ABC, empieza
con la especificación de las dimensiones de la sala de almacenamiento. Luego, se realizó un
cambio en la segmentación del almacén, debido a que se usó el análisis ABC. Este cambio se
puede apreciar en la figura 16. Por ende, el nuevo diseño del almacén propuso que se quedara
dividido en tres áreas: el área más grande, sería el área A; el área de tamaño mediano sería la
B; y por último, el área más pequeña, sería la C. Este mismo procedimiento se realizó para el
área de entregas entrantes y el área de entregas salientes, donde de igual manera se clasificó
en el segmento “A” a los materiales de alta rotación, en el segmento “B” a los de mediana
rotación y los del segmento C como baja rotación.
Figura 16. Diseño de secciones para el área de entrega entrante (a) y saliente (b).
Fuente: Jemelka, M., Chramcov, B., & Kříž, P. (2016). Design of the storage location based
on the ABC analyses.
98
Seguidamente, se procedió a medir las rutas de los montacargas que llegaban a 112
metros en el área de entregas entrantes. Cabe resaltar que esta longitud está compuesta por
todo el recorrido, tanto de ida como de vuelta. Este nuevo diseño debía reducir tanto el
número de montacargas como del salario incurrido en su manejo, es decir, usar
eficientemente los recursos. Por otro lado, también se midió la ruta de los montacargas en el
área de entregas salientes, la cual llegó a 100 metros. Del mismo modo, esta longitud está
compuesta por todo el recorrido, tanto de ida como de vuelta. Se buscaba mejorar la calidad
de trabajo y la reducción de costos directos como objetivos. En ambas áreas, se buscaba
mejorar significativamente la eficiencia de los procesos de entregas tanto entrantes como
salientes.
Principal Resultado: Después de la recolocación de los materiales del almacén en tres
grupos diferentes usando el análisis ABC, los resultados que se obtuvieron fueron la mejora
de la eficiencia, el aumento de la productividad y la disminución de los costos directos. A
esto se adiciona, que esta investigación, logró que la eficiencia del proceso de entrega
entrante mejore en 10.71%. Como consecuencia de esta mejora, la empresa pudo reducir su
personal en una persona y por ende, ahorrar el salario del montacargas mensualmente. Se
pasó de 10 montacargas a 9. Los resultados para el proceso de entregas entrantes se pueden
apreciar en la figura 16. Por otro lado, el proceso de entrega saliente mejoró la eficiencia en
6%. A pesar de que no se logró reducir la cantidad de montacargas, se obtuvo un efecto
positivo en la reducción de cantidad de trabajo y comodidad de trabajo de los trabajadores.
Asimismo, se logró una reducción de otros costos directos. Es importante resaltar que en las
dos áreas se redujo la cantidad de movimientos al día de los montacargas y del recorrido
realizado por los mismos.
99
Título: The Application of ABC Analysis to Inventories in the Automatic Industry Utilizing
the Cost Saving Effect (La aplicación del análisis ABC a los inventarios en la industria
automotriz utilizando el efecto de ahorro en costos) (Paper N° 08)
Aporte y Motivación: Mejorar la competitividad de las existentes empresas del sector
automotriz industrial en Eslovaquia, ya que, es un sector clave que impulsa el crecimiento
económico de este país. Por ello, se propone el diseño de un sistema para la administración de
inventario que pueda reducir los costos dentro de la industria, con la finalidad de aportar en el
crecimiento del país, a través del sector automotriz.
Proceso: Para la demostración del sistema de gestión de inventario propuesto, diseñado para
la industria automotriz, se usó a una empresa subcontratada. Esta empresa, se enfoca en el
diseño y fabricación de herramientas especiales, máquinas para una tarea y componentes
tecnológicos para líneas de producción para la segmentación y automatización de procesos
fabricación diseñados para la industria automotriz. El tópico de estudio de esta investigación
es la plantilla, la cual es diseñada para usarse en la industria automotriz. Esta plantilla, está
conformada por 14 componentes, que fueron clasificados en la categoría A, en términos del
análisis ABC de inventarios, ya que son parte esencial de la plantilla y porque forman parte
del 80.48% del total comprado. Seguidamente, se procedió a costear todos los elementos. Es
así, que se determinó que la cantidad consumida era muy inferior a la cantidad comprada de
estos componentes. Esto en términos de dinero, es un costo innecesario y perjudicial. La
utilización de gráficas fue de mucha utilidad para la representación del sistema.
Se confirmó la disparidad entre consumo y compra, lo que ocasiona una proporción
innecesariamente alta de capital atado a los inventarios. Aquí yace la oportunidad de
reducción de inventario. Se asumieron supuestos calculados matemáticamente con datos del

100
consumo y compra. Sucesivamente, se asignaron valores de probabilidad a los inventarios. Se
realizó un resumen en tabla que mostró las cantidades de materiales que permiten satisfacer la
demanda. Por consiguiente, se calcularon diversas tasas de cobertura de desviación, de las
cuales sólo se tomaron como referencia la 1, 2 y 3, cuyos valores fueron 1, 1.5 y 2,
respectivamente. De la misma manera, con estos valores, se calculó las probabilidades de
cobertura de consumo, las cuales fueron 82.13%, 92.23% y 96.67%, respectivamente a cada
tasa de cobertura de desviación. Tomando en cuenta, los valores de consumo pasados y al
aumento de planificado de la demanda, se propuso mantener un inventario capaz de satisfacer
el 92.23% del consumo. Debido a las condiciones de entrega y que los materiales se
suministran en su totalidad, se redondeó la cantidad ordenada a unidades enteras. De esta
manera, se determinó el lote óptimo de suministro para el año posterior, así como el momento
óptimo para solicitar una orden. Por este motivo, que se concluye que las cantidades
ordenadas se reducen y en consecuencia, se liberan fondos para ser invertidos en otros
proyectos.
Figura 17. Resumen de los inventarios de la industria automotriz
Fuente: Kampf, R., Lorincová, S., Hitka, M., & Caha, Z. (2016). The application of ABC
analysis to inventories in the automatic industry utilizing the cost saving effect.
101
Principal Resultado: Aunque, los ciclos de pedidos serán más frecuentes, el sistema
propuesto para gestionar inventarios logra una reducción en el tamaño de los suministros de
material ordenado. Esta investigación, obtuvo como principal resultado, la demostración
monetaria de la reducción de inventarios, ya que, se logró una caída en la cantidad promedio
de los fondos de capital amarrados en inventarios. Es así como se alcanzó un ahorro
equivalente a 1902 euros por pedido. En conclusión, la investigación se centró en el método
ABC para inventarios, el cual se aplicó en la industria automotriz en Eslovaquia, en donde el
principal rendimiento fue la alineación de los inventarios que han generado todo un ciclo de
ahorros. Por otro lado, aplicar el método ABC con un enfoque de ahorro en costos, genera la
liberación de fondos de capital. Por lo tanto, el estudio demuestra que el método ABC fue
indispensable para liberar valiosos fondos de capital para otros fines que de otra manera se
atarían en inventarios.
Título: Dynamic storage assignment with product affinity and ABC classification: a case
study (La asignación de almacenamiento dinámico con afinidad de producto y clasificación
ABC: un caso de estudio) (Paper N° 09)
Aporte y Motivación: Propuesta de un enfoque de asignación de almacenamiento que
optimizará el proceso de preparación de pedidos reduciendo las distancias de viajes
respectivas en una empresa fabricadora de productos para el cuidado familiar. La razón
principal para realizar esta investigación es concientizar que las decisiones de asignación de
almacenamiento tienen un impacto directo en la eficiencia de los procesos de preparación de
pedidos.
102
Proceso: El proceso para resolver el problema de asignación de almacenamiento dinámico,
empieza con el desarrollo de una heurística basada en la afinidad del producto (PABH), con
el propósito de calcular las relaciones entre los productos en términos de afinidad. Luego, se
desarrolla un algoritmo genético codicioso (Greedy GA) para lograr la optimización del
proceso. Finalmente, se evalúa y se retroalimenta todo el proceso. Para lograr esto, se deben
obtener los datos de entrada; en primer lugar, se debería importar los datos históricos acerca
de los pedidos de los clientes y obtener la frecuencia de pedidos históricos de cada clase de
producto, con la finalidad de usar esta información para la posterior realización de la
clasificación ABC. Seguidamente para la fase de desarrollo del PABH, se debe obtener la
regla de asociación y la frecuencia de todos los pares de productos de acuerdo con los datos
históricos. Además, esta frecuencia se debe registrar como un número de recuento para su
posterior almacenamiento en la matriz RM. En esta misma fase, se identifican los productos
asignados y no asignados para colocarlos en conjunto. Asimismo, se calculan las capacidades
utilizadas y disponibles de cada fila. Esta etapa culmina con la aplicación del PABH para la
obtención de las relaciones por pares de productos. Posteriormente, para la etapa del
desarrollo del GA, se debe codificar la configuración del almacén en un cromosoma válido.
Luego, se aplican los mecanismos del GA para conseguir la solución óptima. Después, en la
etapa de evaluación y retroalimentación, se decodifica el cromosoma con el valor máximo de
aptitud física en la asignación de almacenamiento en el almacén configurado. Esto servirá,
posiblemente, como solución óptima para el DSAP. En esta misma fase, se calcula la
distancia de viaje de los recolectores para órdenes futuras. La etapa concluye con el registro
de datos de pedidos futuros y con el retorno a la primera etapa.
Posteriormente, se procedió a implementar el modelo DSAP- GA en cuatro almacenes
con un área cada vez mayor y un número de pedidos de clientes, basado en un conjunto de
datos reales recopilados por un sistema de distribución de una empresa fabricadora de

103
artículos de cuidado familiar. Cabe resaltar que se configuraron cuatro almacenes uno
pequeño, otro mediano, otro medianamente largo y uno largo; para después compararlos en
dos escenarios, uno usando el modelo DSAP-GA y el otro con mediante el método
tradicional de clasificación ABC. Por ello, se genera una solución óptima para la asignación
de almacenamiento mediante DSAP-GA y se compara con la del método de clasificación
ABC tradicional. El objeto de comparación es la distancia de viaje promedio que se realiza.
Las comparaciones se basan en varios experimentos de simulación por cada configuración de
almacén a través de los dos escenarios mencionados anteriormente.
Principal Resultado: Después de la aplicación del modelo DSAP-GA y el método de
clasificación tradicional ABC en los diferentes almacenes del caso de estudio. Los resultados
que se obtuvieron para el almacén 1 (pequeño), se compararon en función a su valor de
condición física como a la distancia de viaje, tal como se aprecia en la figura 3. Luego de
obtener la asignación de almacenamiento, se utilizan datos de orden seleccionados
aleatoriamente del conjunto de datos con el propósito de calcular la distancia de recorrido de
la selección de pedidos bajo un enfoque diferente de la asignación de almacenamiento. En la
mayoría de los casos, el valor de la condición física y la distancia de viaje comparten una
relación positiva, que se sustenta en la lógica del diseño del algoritmo. Por otro lado, para los
almacenes restantes (2, 3 y 4), se realizaron tres experimentos en tres configuraciones de
almacén iniciales diferentes y para ello, se definieron los parámetros requeridos para ejecutar
el GA. En su comparación respectiva, se concluyó que la brecha entre los rendimientos de los
dos escenarios es proporcional al tamaño del problema. En todos los casos de aplicación, el
DSAP-GA superó los enfoques de clasificación ABC tradicionales. Los parámetros de mejora
van desde 7.143 a 104.478% en la distancia de viaje, con una desviación estándar de 0.2822.
Por este motivo, el resultado principal confirma que el modelo DSAP-GA supera la
clasificación ABC.
104
Título: Redistribution of stock sections according to the materials turnover and the ABC
method (Redistribución de las secciones de existencias de acuerdo con la rotación de
materiales y el método ABC) (Paper N° 10)
Aporte y Motivación: Propuesta de redistribución de las secciones de stock y reducción de
las distancias de manejo de los montacargas para la mejora de los procesos de control de
inventarios, ya que, si se aplica, se generaría un aumento en la productividad de los procesos
logísticos y se logrará una adecuada distribución de los materiales. De esta manera, con la
ayuda del método ABC se pueden lograr procesos más dinámicos dentro de los almacenes de
cualquier industria.
Proceso: El proceso para redistribuir las secciones de stock de acuerdo con la rotación de
materiales y el método ABC, empieza con la especificación de las dimensiones de la sala de
almacenamiento. Cabe resaltar que, este es un almacén de materias primas, en el que todas las
entregas entrantes y salientes se procesan en un mismo punto. Además, todas las operaciones
se realizan mediante el uso de montacargas y se utilizan contenedores para cada sección, que
almacenan múltiples unidades de mantenimiento de stock (SKUs). Posteriormente, se realizó
un cambio en la división de las 12 secciones que se habituaba tener, debido a que se habían
realizado empíricamente por los operadores del almacén. La capacidad máxima del almacén
por sección y la cantidad de tipos de materias primas almacenadas se aprecian en la figura 18.
Por este motivo, mediante el análisis ABC, el nuevo diseño del almacén quedó dividido en
tres áreas administradas. El área con mayor amplitud sería el área A; el área B sería el área de
tamaño mediano; y, por último, el área C sería la más pequeña. Este mismo procedimiento se
realizó para las materias primas en base a su rotación, donde del mismo se clasificó en el
105
segmento A, a los materiales que se usan con mayor frecuencia, en el segmento B a los que
tienen una rotación de menos de una semana y los del segmento C, a los que tienen una
rotación superior a una semana. Para lograr esto, durante las fases de diseño y análisis se
utilizaron datos reales obtenidos del sistema de información de un almacén. Asimismo, se
observó un período de 90 días. Estos datos se pueden observar claramente en la figura 19.
Figura 18. La estructura existente y la capacidad del almacén.
Fuente: Jemelka, M., Chramcov, B., & Kříž, P. (2016). Redistribution of Stock Sections
According to the Materials Turnover and the ABC method.
Figura 19. La rotación promedio de cada tipo de materia prima.
106
Consecutivamente, se procedió con el análisis del estado actual de las 12 secciones
respecto a la distribución de cada tipo de materia prima. Está claro que esta división no
considera la rotación de materias primas, dado que es resultado de la intuición de los
operadores del almacén. Por otro lado, también se midió la ruta de los montacargas en el área
de entregas salientes, la cual llegó a 4383.25 kilómetros en total.
Principal resultado: Después de la redistribución de las secciones de stock del almacén en
tres segmentos distintos usando el análisis ABC, los resultados que se obtuvieron fueron que,
aproximadamente, un 80% de los SKU se colocó en la sección A y que contrariamente, las
materias primas menos transportadas se ubicaron en el sector C. Asimismo, la longitud
promedio de las pistas en cada sección se usó para calcular la recorrido general de los
montacargas. Todos los resultados se pueden ver en la figura 20.
Figura 20. Resultados para el análisis ABC.
107
Por otro lado, esta investigación, logró que la distancia total de la ruta del
montacargas disminuyera en un 12.9%, debido a la reorganización del almacén. Como
consecuencia de este ahorro en la distancia de la ruta, la empresa pudo reducir el personal,
ahorrando en costos de mano de obra mensualmente. Por último, otro impacto positivo del
resultado se evidencia en la disminución de la intensidad del trabajo para los operadores de
montacargas, lo que resultará en un mayor bienestar en el trabajo al reducir la distancia total.
Se pasó de 4823.25 km a 3817.94 km. Es relevante resaltar que el enfoque propuesto permite
a empresas de todos los tamaños optimizar su almacén, reduciendo óptimamente el espacio
de almacenamiento requerido y adoptando el método ABC dentro de su sistema ERP.
Título: Optimización de un Sistema de Abastecimiento de Pintura a Concesionarios de Baja
y Media Demanda (Paper N° 11)
Aporte y Motivación: Optimización del sistema de administración de inventarios, con la
finalidad de maximizar la utilidad de los espacios, recepcionar mayores y mejores productos,
mejorar la atención brindada a los concesionarios y lograr incrementar la productividad de la
empresa. De esto modo, se busca aumentar la eficiencia y la capacidad de los centros de
distribución, los cuales dependen, en gran medida, a la asignación de almacenamiento y a la
preparación de pedidos.
Proceso: El proceso de mejora empieza con un brainstorming para luego estratificar las
propuestas con las categorías de mayor importancia. El proceso estratégico continuó con la
construcción de un diagrama causa-efecto, para identificar los elementos más influyentes que
se suscitan en las operaciones del almacén. A continuación, se procedió a analizar los
segmentos y se conceptualizan las características operativas que tengan la capacidad de

108
modificarse. Para concluir, en las áreas de oportunidad, se inició el estudio correspondiente.
Con toda la información necesaria, se ejecutaron cinco procesos principales que optimizarán
el control de los centros de distribución. Para empezar, se definieron los productos y
cantidades adecuadas. En esta etapa, se determinaron los requisitos para la realización de las
proyecciones de ventas. Asimismo, se clasificó el inventario por varios criterios. El análisis
ABC, reconoció la escasez, el costo de inventario, la reparabilidad y el requisito de tamaño
pedido, como parámetros que afectan directamente a la clasificación del inventario. Para el
estudio presente, se utilizaron las variables grado de ventas y el costo para el cliente final, con
la finalidad de realizar la clasificación ABC. Para el último criterio, se concluyó que existen
productos que no se venden masivamente, pero representan un alto costo para el cliente si se
surtiera desde la planta de producción. En segundo lugar, se calcularon las proyecciones de
las ventas. Para esto, se necesitó la información histórica de ventas. Toda la información
necesaria fue otorgada por la base de datos ORACLE® de la empresa. Con el objetivo de
calcular una correcta proyección de ventas, se usaron los primeros datos, correspondientes al
primer año de ventas. Es de resaltar que, para una mayor precisión, se estimaron las
proyecciones en diversos métodos, utilizando aquel con menor error. Seguidamente, de todos
los métodos disponibles, se eligió, como criterio de selección el menor valor de Error
Porcentual Absoluto Medio (MAPE), con el propósito de obtener los pronósticos. Cabe
resaltar, que para hallar el MAPE, se utilizó el software Oracle CrystalBall®. En tercer lugar,
también se realizó un estudio de las instalaciones y equipo de manejo de materiales, el cual
desarrolló una distribución actual de planta y bosquejos de instalación. Sucesivamente se
recopiló información acerca de las características de la infraestructura necesaria y de los
equipos para manejar materiales. En cuarto lugar, se estimó el espacio de almacenaje; en su
mayoría, las cubetas representan mayor peso para el transporte y almacenaje. Por ende, se
utilizaron dos tipos de pallets, los cuales agrupan las cubetas de 48 o de 36 por cada pallet.
109
De esta manera, se calculó la cantidad aproximada de, dividiendo las cantidades vendidas de
cada producto por mes, entre la cantidad de piezas que se colocan en un pallet de 48 cubetas.
Por último, en quinto lugar, se determinaron los niveles de inventarios, compuestos por las
cantidades mínimas, máximas y el punto de pedido de los productos de los artículos ABC.
En ambas áreas, se buscaba mejorar significativamente la eficiencia de los procesos de
entregas tanto entrantes como salientes.
Principal Resultado: Después de la ejecución de los pasos anteriores, se determinó que se
deben tener 63 artículos en el inventario para cubrir la demanda de la zona. De este cálculo,
luego de aplicar la clasificación ABC, se obtienen que existen 8 artículos en la categoría A
(12.7%), 20 artículos en la categoría B (31.75%) y 35 artículos en la categoría C (55.55%). A
esto se adiciona, que los porcentajes de utilización hallados son: 47.87% (categoría A),
38.24% (categoría B) y 13.89% (categoría C). Dentro de los resultados de los procesos
detallados en el acápite anterior, se logró pronosticar las ventas por el periodo de un año.
Asimismo, se realizaron de manera separada las proyecciones de ventas mensuales por cada
categoría analizada por el método ABC.
Por otro lado, luego del estudio de las instalaciones y equipo de manejo de materiales,
se concluyó que el área destinada para el almacenaje es de 340, en esta parte del proceso, se
trabajó bajo las especificaciones de dimensiones de las tarimas, estantes, niveles, etc. En el
paso en el cual se estimó el espacio de almacenaje, se concluyó que se requerirá de 101
tarimas, si las cubetas se agrupan en estantes de 48 y 132 tarimas si se agrupan en estantes de
36. Además, se halló el espacio cúbico total y los espacios adecuados para realizar maniobras
dentro del almacén. Adicionalmente, se realizó un análisis que muestra las capacidades para
las necesidades de almacenaje. Debido a esta información, se pudo tomar mejores decisiones
110
estratégicas y así entregar a la empresa un apoyo relevante con la finalidad de volverla
competitiva.
Por último, se determinaron los niveles de inventario, por lo que se llegó a la
conclusión que se debe seguir evaluando mejores resultados de pronóstico. Finalmente, se
afirma que no es necesaria la utilización de técnicas complejas para mejorar la eficiencia
empresarial; ya que, como se apreció, se utilizaron métodos simples, pero bien seleccionados,
tales como la lluvia de ideas, diagramas de causa-efecto, clasificación ABC, etc. Se indicó
que la empresa estudiada en este documento, cuenta con los recursos necesarios para mejorar
su operación logística. Este conjunto de procesos, brindará soluciones y aportará valor sin la
necesidad de invertir constantemente.
Título: A supply chain performance measurement approach using the internet of things:
toward more practical SCPMS (Un enfoque de medición del rendimiento de la cadena de
suministro utilizando el internet de las cosas: Hacia un SCPMS más práctico) (Paper N° 12)
Aporte y Motivación: Los autores, por un lado, parten de la explicación del modelo SCOR,
el cual su alcance comienza a partir de los procesos de planificación iniciales (previsiones de
demanda) y finaliza con los puntos de medición de la satisfacción del cliente (instalación,
facturas y pago). Por otro lado, hacen referencia del Internet de las cosas (IoT), el cual refiere
a dispositivos y tecnologías de detección de información en tiempo real.
Proceso: Se presenta un enfoque de la medición del rendimiento de la cadena de suministro
gestionado por el IoT, que tiene como objetivo comunicar y recopilar los datos para
establecer las métricas del rendimiento, como lo ilustra la figura 21.

111
Figura 21. SCPM approach framework using the IoT
Fuente: Dweekat, A. J., Hwang, G., & Park, J. (2017). A supply chain performance
measurement approach using the internet of things: Toward more practical SCPMS.
Todo este enfoque de la cadena de suministro junto con el IoT, requiere una serie de
pasos para su eficiente gestión y funcionamiento. Primero, requiere comprender el entorno
empresarial del sistema mediante el análisis de la cadena de suministro desde una perspectiva
empresarial, una identificación de sus atributos de rendimiento y la selección de un cuadro de
mando integral adecuado para su evaluación de rendimiento. Segundo, encontrar una manera
de recopilar datos, y finalmente encontrar una referencia para comparar con el fin de
determinar valores o beneficios.
Luego, se recolecta la información necesaria para poder determinar y medir las
métricas que se utilizarán para evaluar la cadena de suministro. Como primer paso, debe
identificarse el nivel de la métrica, en este caso del modelo SCOR; segundo, identificar la
estrategia correspondiente para el segmento de mercado; tercero, encontrar la fuente de

112
extracción de los datos más críticos; cuarto, decidir el marco de tiempo de medición o el
tamaño de la muestra de datos y ejecutar la medición métrica; quinto, solicitar datos de
referencia de desempeño para comparación, planificación y control de la cadena de
suministro. Una medición del rendimiento de la cadena de suministro resulta eficiente si tiene
la capacidad de cumplir tres tipos de integración. La primera, la integración funcional, que
significa la integración de las actividades de compra, fabricación, transporte y
almacenamiento de SC; la segunda, la integración especial, que significa integrar todas las
actividades de SC en mercados, instalaciones y proveedores geográficamente dispersos; y
finalmente, la integración intertemporal o jerárquica, que significa integrar las actividades de
la cadena de suministro en los horizontes de planificación estratégica, táctica y operativa.
Finalmente, se puede gestionar mucho más eficiente la cadena de suministro ya que se
determinaron las métricas correspondientes para la evaluación del rendimiento de la cadena
de suministro. Asimismo, los sistemas del IoT que proporciona en la búsqueda de
información, ayuda a simplificar el tiempo en los procesos de decisión, generando mayores
oportunidades en el mercado siendo la tecnología una ventaja competitiva.
Principal Resultado: Se comprueba en el estudio que las actividades claves fueron
controladas por una matriz de costos en movimiento al igual que el nivel de inventario. De
acuerdo con los resultados, el uso del IoT, siguiendo la serie de pasos establecidos y
utilizando las métricas del SCOR correspondiente, se redujo el porcentaje de desperdicio por
expiración en aproximadamente un 45% y un 75% los costos de inventario y movimiento. En
la figura 22, se tiene la comparación del antes y después del uso del IoT, la cual demuestra
los resultados positivos de su implementación en la reducción de costos, tiempos y mermas
en la cadena de suministro.
113
Figura 22. Accumulated waste due to expiry before and after the application of IoT
Fuente: Dweekat, A. J., Hwang, G., & Park, J. (2017). A supply chain performance
measurement approach using the internet of things: Toward more practical SCPMS.
Título: Proposed Model for Inventory Review Policy through ABC Analysis
in an Automotive Manufacturing Industry (Propuesta de un modelo para la política de
revisión de inventario a través del análisis ABC en una industria automotriz) (Paper N° 13)
Aporte y Motivación: Contribuye la importancia existente del análisis ABC y la relación
entre otras técnicas de gestión, sistemas integrados y modelos que permiten un eficiente
control de inventarios.
Proceso: La metodología utilizada parte del uso de indicadores relacionados con la
recopilación y análisis de datos. Sobre la base de los datos existentes recopilados, se calculó
que dicho índice de inventario de la industria se encontraba en 3.15 por 365 días. Luego,
haciendo uso del modelo ABC, se clasifica en base a ventas el inventario los artículos A,
114
mercadería de mayor consumo anual; los artículos B, consumo regular; y los artículos C, los
de menor consumo.
Luego, una vez determinado la categoría del stock, se coloca un número de orden de
ocurrencia por una cantidad que hará que el inventario se vuelva al nivel deseado para el
estudio. Después, se plantean modelos para conocer la demanda ideal a pedir para el
abastecimiento. Este modelo real de la cantidad a ordenar y la cantidad de orden a revisar son
obtenidos luego del análisis de expresiones lógicas que se formularon con la demanda real y
actualizada, respectivamente, y el stock como los parámetros claves que permiten la cantidad
real y actualizada de orden según el requerimiento del cliente. Por último, con toda la data
obtenida y analizada, se procede a determinar las cantidades óptimos a pedir y su frecuencia
de periodo para abastecer eficientemente el almacén, respetando los niveles de stock y
seguridad.
Principal Resultado: Con la clasificación del modelo ABC, se logra mantener el nivel de
inventario de la organización, el cual su propósito de clasificación del producto es asegurar
que el personal de solicite aquellos artículos que tienen el mayor potencial de ingreso y
ahorro del inventario para reducir costos innecesarios, partiendo de un análisis Pareto.
Asimismo, se observó una mejora en el índice de rotación del inventario al optimizarlo por el
modelo ABC y su nivel de abastecimiento, ya que después de la ejecución de la política de
revisión periódica propuesta, el índice de inventario se redujo a 2.13 por un año con 102 días
como el promedio de días de inventario como lo demanda la industria del sector.
115
Título: A multi-objective SCOR-based decision alignment for supply chain performance
management (Un alineamiento de decisiones basado en SCOR de objetivos múltiples para la
gestión del rendimiento de la cadena de suministro) (Paper N° 14)
Aporte y Motivación: Del modelo SCOR, se dividieron las métricas principales en varios
indicadores en diferentes niveles. En base a los niveles, la jerarquía del SCOR permite el
logro de valores más altos de indicadores que permiten un mejor desempeño en la cadena de
suministro. En la siguiente figura 23, la gráfica permite diseñar funciones múltiples de
objetivos aceptables y completas.
Figura 23. The logical design for integrated SCOR-based SCPM framework.
Fuente: Rezaei, M., Akbarpour Shirazi, M. & Karimi, B. (2018). A multi-objective SCOR-
based decision alignment for supply chain performance management.
Proceso: Dado este enfoque de modelamiento del SCOR, se asume que cualquier tipo de
cambio afecta las decisiones en la implementación o desarrollo continuo de la cadena de

116
suministro. Para ello, se utilizaron dos modelos de decisión, uno basada en la inteligencia
humana y la otra en la inteligencia de la máquina. Esta relación de los enfoques permite la
integración de funciones de objetivos múltiples del plan operativo ajustado a los objetivos
estratégicos y las prioridades de la organización.
En la primera fase de estos enfoques, se definen los objetivos estratégicos, por lo que
se emplea un método de priorización para tratar el problema de objetivos múltiples en la
cadena de suministro. En la segunda fase, se evalúa el rendimiento de cada métrica y se
miden las brechas entre los valores reales y objetivos. Para la tercera fase, se tienen los
resultados de las operaciones y el análisis de rendimiento de las métricas la cual determinará
cual no cumple con las expectativas de la organización. Los resultados de rendimiento que
son la producción del nivel operacional, tienen un impacto en el diseño estratégico del
siguiente nivel como detallan los autores. Por último, en la fase final, según los resultados
obtenidos, la administración es la encargada de tomar las medidas apropiadas del caso para
mejorar y alcanzar niveles más altos de métricas de rendimiento en las operaciones que
contribuyen a una mejor gestión en la cadena de suministro. Ello se demuestra en las métricas
del primer nivel del modelo SCOR, haciendo un análisis de la condición actual, la
configuración de las estrategias, la prioridad de los objetivos de desempeño y la brecha entre
la condición actual y el valor esperado.
Para hacer frente a los problemas de planificación operativa, se pueden desarrollar
sistemas de decisiones utilizando la inteligencia de la máquina, es decir los modelos
cuantitativos que incluyen programación lineal y no lineal, programación difusa, la meta
heurística, la simulación, etc. Si surge cualquier cambio o actualización en los módulos de
toma de decisiones en los niveles estratégicos y operativos, se deben alinear las decisiones de
alto y bajo nivel de las métricas, como se puede ver la relación en la figura 3 para alinear los
117
objetivos y poder tener un mejora continua en la gestión de la cadena de suministro, logrando
ajustar los objetivos múltiples acorde al plan y meta de la organización.
Principal Resultado: Las principales contribuciones de este marco de los enfoques dan
como resultado:
- Mejora continua de los indicadores de rendimiento al alinear todas las decisiones de la
cadena de suministro;
- Usar el modelo SCOR para presentar un marco integrado, simultáneo y conectado
para la evaluación y mejora del rendimiento en todos los niveles de la gestión de la
cadena de suministro y;
- Proporcionar un proceso de toma de decisiones basado en inteligencia humana para el
establecimiento del plan estratégico y operativo de la organización
Título: Creating a competitive advantage in the global flight catering supply chain: a case
study using SCOR model (Creando una ventaja competitiva en la cadena de suministro de
catering de un vuelo global: un caso de estudio utilizando el modelo SCOR) (Paper N° 15)
Aporte y Motivación: Se resalta la importancia de la implementación del modelo SCOR,
reflejado en las operaciones de catering y estrategias, donde estas refuerzan las competencias,
ofreciendo una combinación de calidad y servicio.
Proceso: Se parte de la complejidad y el tiempo en que se lleva a cabo la cadena de
suministro de servicios brindado por una empresa del sector aéreo. Para poder medir el
desempeño de la cadena de suministro desde los proveedores hasta los consumidores finales,
118
se aplica el modelo SCOR con el fin de medir las métricas de costo, precio, flexibilidad,
entrega, calidad, cantidad de productos entregados y los tiempos de servicios brindados.
Como primer paso, se enfoca en las estrategias claves del plan de ejecución que implica
determinar reglas para medir indicadores de desempeño, así como para mejorar la eficiencia
de la cadena de suministro. Se abarcan temas de planificación de demanda, logística, de
ubicación, inventariado y del personal, a través de las normas y políticas que tenga la
empresa alineado a su vez con su plan financiero.
Después, se examina la materia prima y las adquisiciones de productos e
infraestructura de la fuente de abastecimiento. En este parte del proceso se explica la gestión
del rendimiento de los proveedores, los acuerdos, las diferentes redes de proveedores y los
equipos de cocina, siendo en este caso, la cadena de suministro de catering. Del mismo modo,
se abordan diversas actividades y formas de manejar pagos de los proveedores con el fin de
recibir los productos en buen estado. Luego, para la tercera parte del proceso, se enfoca en
todas las actividades que se llevan a cabo para la producción del bien de consumo. Asimismo,
los autores mencionan que se deben tener en cuenta los procesos de equipamiento e
instalaciones, además del transporte que brindará el soporte necesario de todos los
involucrados en cumplir conjuntamente los objetivos. Inmediatamente después, el proceso de
entrega incluye gestiones de pedidos y almacenaje, así como transporte. También se enfoca
en la recepción de pedido de los clientes, junto a la fabricación. En esta parte, se hace énfasis
en los inventarios, ya que se debe considerar un control adecuado de la mercadería en los
almacenes para maximizar las utilidades de la empresa mediante la venta de sus productos en
las condiciones óptimas, efectivos control de sus costos, estándares de clasificación y calidad
de insumos y seguimiento de los productos a lo largo de todo el proceso del inventariado.
Finalmente, el proceso de devolución en la cadena de suministro incluye reglas
comerciales tales como devolución de inventario, transporte y requisitos reglamentarios para

119
la eliminación segura. En esta parte se pueden incluir comentarios de los clientes, alimentos
no utilizados, utensilios para reutilizar y reciclar con el fin de tener un feedback de parte del
cliente. Asimismo, la empresa debe proporcionar un servicio mucho más personalizado al
cliente teniendo en cuenta las estrategias y las métricas dadas en cada subproceso de la
cadena de suministro de catering/servicios para generar estrechos vínculos de confianza
traducidos en ganancias para la organización.
Principal Resultado: Se indican las formas en que el servicio de catering desempeña una
estrategia de cadena de suministro eficiente mediante un control de todos los procesos de esta
para lograr la rentabilidad y contar con estrategias mucho más receptivas y rápidas para
cumplir con los requisitos de los clientes. Asimismo, la alineación de las estrategias
operativas proporciona una gestión en los procesos de materia prima, de pedido, hasta su
culminación del servicio otorgado al cliente potencial. Todas estas medidas proporcionadas
en los procesos garantizan la capacidad y logro del servicio brindado, como también
mantener su posición frente a la competencia. En otras palabras, la gestión de este modelo
permitió describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de los
clientes, controlando cada proceso mediante métricas que permiten un eficiente manejo de la
cadena de suministro, desde la primera interacción con el proveedor.
Título: Development of sustainable procurement monitoring system performance based on
Supply Chain Reference Operation (SCOR) and Analytical Hierarchy Process (AHP) on
leather tanning industry (Desarrollo del rendimiento del sistema de monitoreo de compras
sostenible basado en la Operación de referencia de la cadena de suministro (SCOR) y el
Proceso de jerarquía analítica (AHP) en la industria del curtido de cuero) (Paper N° 16)
120
Aporte y Motivación: Se propone un sistema de monitoreo del desempeño usando métricas,
ponderadas con AHP, del modelo SCOR, ya que, si se aplica, se establecería una gestión
sostenible de la cadena de suministro, lo que lograría que la empresa y las partes interesadas
puedan evaluar y analizar los logros de la empresa respecto a las adquisiciones realizadas.
Además se formuló políticas diversas para el respaldo del sistema y que consiga una
reducción del daño ambiental. De esta manera, se pueden lograr satisfacer las demandas del
gobierno y de la sociedad.
Proceso: La aspiración del estudio se basó en la creación de una gestión sostenible de la
cadena de suministro (SSCM), con la finalidad de conseguir reducir el daño ambiental que
ocasiona la industria de cueros, a través de un sistema de monitoreo de adquisiciones. El
proceso para lograr la creación y posterior implementación de una SSCM, usando modelos
como el SCOR y el AHP, empieza con la definición de las entradas del proceso, las cuales
son las partes interesadas (stakeholders), la adquisición de procesos empresariales y el
objetivo sostenible. Posteriormente, los resultados obtenidos con anterioridad, son mapeados
en el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR Model). Luego,
los resultados anteriores obtenidos por el modelo SCOR, son evaluados mediante los
indicadores clave de desempeño (KPIs) que estén relacionados con el aprovisionamiento
sostenible. Sucesivamente, después de la obtención de los KPIs sostenibles por parte de la
compañía, se procedió a seleccionar algunos de estos KPIs. Consecutivamente, se realizó la
verificación de los indicadores seleccionados, a través del proceso de jerarquía analítica
(AHP). Cabe resaltar que el AHP, peso y ponderó los indicadores mediante la calificación de
sus atributos. Después, se realiza la ponderación del rendimiento de los KPIs, utilizando
cálculos de la normalización Snorm De Boer. Seguidamente, los indicadores verificados son
usados para la generación del sistema de monitoreo deseado. Por último, las salidas de este
121
proceso derivan directamente hacia la aplicación del sistema de monitoreo de adquisiciones
sostenible. El proceso, anteriormente detallado, se puede observar claramente en la figura 24.
Figura 24. Metodología.
Fuente: Wally, A., Ridwan, A., & Akbar, M. (2018). Development of sustainable
procurement monitoring system performance based on Supply Chain Reference Operation
(SCOR) and Analytical Hierarchy Process (AHP) on leather tanning industry.
Principal Resultado: Después de la ejecución de la metodología propuesta, se obtuvieron
resultados por cada etapa del proceso. En la primera etapa, se logró identificar los objetivos
sostenibles, tal como la selección del proveedor correcto, el uso de materiales respetuosos
122
con el medio ambiente, la minimización de materiales peligrosos y la reducción de costos.
Asimismo, a cada uno de estos objetivos se la relaciona con su parte interesada respectiva.
Como segundo resultado, esta investigación, logró identificar y explicar cada proceso
de adquisición definidos en el modelo SCOR al considerar aspectos de sostenibilidad. Luego
del tercer proceso, se pudo observar claramente los indicadores propuestos por el modelo
SCOR en sus 3 niveles, necesarios para lograr una gestión sostenible de la cadena de
suministro. Por ende, se evidenció una estructura de indicadores enfocada y alineada a la
categoría de objetivo verde, los cuales se dividieron por los atributos de confiabilidad,
capacidad de respuesta, agilidad, costo y activos. Los KPIs sostenibles fueron determinados
para medir el rendimiento de la empresa en cuanto a la aplicación de adquisiciones
sostenibles. Por eso, el cuarto paso o proceso que se ejecutó, derivó la identificación de los
indicadores específicos proporcionados por el modelo SCOR en función del objetivo
sostenible especificado. Durante el quinto proceso, se verificaron los KPIs para determinar
cuáles corresponderían en la utilización de la medición. En el sexto proceso, determinó la
ponderación de los KPIs con el método AHP. La medición del rendimiento de los indicadores
se calculó en el séptimo proceso, a través del método de normalización Snorm De Boer. Por
último, la aplicación del sistema monitoreado resultó en 3 capas: página principal, Dashboard
y el KPI Dashboard.
Finalmente, con el sistema de monitoreo mediante KPIs en las compañías se ha
podido implementar sistemas sostenibles. De este modo, la empresa puede supervisar el
desempeño de la misma. Es así como, la creación de una gestión sostenible de la cadena de
suministro cumplirá con las regulaciones gubernamentales y con la demanda de la
comunidad.
123
Título: Performance analysis of supply chain on saroo model shoes products using SCOR
model (Análisis del rendimiento de la cadena de suministro en los productos de zapatos saroo
utilizando el modelo SCOR) (Paper N° 17)
Aporte y Motivación: Proponer un proceso de medición del desempeño de la gestión de la
cadena de suministro mediante el modelo SCOR, seguido por un proceso de comparación
entre compañías similares al caso en estudio y; por último, se determinaron algunas
estrategias que pueden cubrir las debilidades que posee la compañía al usar el método de
teoría de las restricciones. Por ende, se busca mejorar el rendimiento de una empresa
involucrada en la industria del calzado. De esta manera, el método se podría replicar en
diversas industrias o sectores.
Proceso: El propósito del estudio se basó en la creación de un proceso de medición del
desempeño de la gestión de la cadena de suministro usando el modelo SCOR (Supply Chain
Operations Reference Model), con el objetivo de mejorar el rendimiento de la empresa PT.
Primarindo Asia Infrastructure, Tbk. Para ello, se inició modelando e identificando la red
ascendente a la descendente que exponga lo que ocurre en el proceso de la cadena de
suministro.
Después, se realiza el alcance de la compañía, utilizando los cinco procesos centrales
del modelo SCOR, los cuales son la planificación, las adquisiciones, la producción, la entrega
y el retorno. Estas definiciones se utilizan para entender el funcionamiento actual de la
compañía. Seguidamente, se mide el desempeño que han se ha realizado en los atributos de
la cadena de suministro (según SCOR), los cuales son, la confiabilidad, la capacidad de

124
respuesta, la flexibilidad, el costo y los activos; dentro de los cuales se dividió en orientación
al cliente y orientación interna. Los resultados de dicha medición se pueden visualizar en la
figura 25.
Figura 25. Indicadores SCOR de nivel 1 en PT. Primarindo Asia Infrastructure, Tbk.
Fuente: Anthara, I. M. A., & Damayanti, W. (2018). Performance analysis of supply chain on
saroo model shoes products using SCOR model.
Sucesivamente, los resultados obtenidos se utilizan para una posterior evaluación
dentro una matriz desarrollada, por el consejo de la cadena de suministro, para medir el
rendimiento general a través de una comparación de referencia entre empresas del mismo
sector usando los indicadores ya utilizados anteriormente. Esta comparativa se realiza entre la
empresa del caso de estudio, el promedio de la industria y la mejor compañía de la industria.
Los resultados se pueden observar claramente en la figura 26.

125
Figura 26. Comparación del rendimiento de PT. Primarindo Asia Infrastructure, Tbk
con la mejor compañía de su sector.
Fuente: Anthara, I. M. A., & Damayanti, W. (2018). Performance analysis of supply chain on
saroo model shoes products using SCOR model.
Después de realizar la medición del rendimiento y la evaluación comparativa
utilizando el método SCOR nivel 1, el último paso es tomar medidas correctivas para poder
minimizar la debilidad que posee la empresa. Sobre la base del proceso de evaluación
comparativa que se ha realizado, hay cuatro cosas que se consideran un punto débil de
propiedad de la empresa, como los días de inventario de suministro, el tiempo de ciclo de
efectivo a efectivo y los turnos de activos. El método utilizado para realizar el proceso de
mejora es el método de la teoría de restricciones (TOC).
Principal Resultado: Con base en el resultado del proceso de medición del desempeño
utilizando los cinco procesos centrales y el proceso de evaluación comparativa realizado
tomando en cuenta los indicadores de nivel 1 sacados del modelo SCOR, se concluye que los
indicadores del ciclo del efectivo al efectivo y los turnos de activos poseen un bajo
rendimiento, de modo que la posición de la compañía presenta un rendimiento deficiente del
75% respecto del promedio de la industria. Para el proceso de mejora del rendimiento de PT.
126
Primarindo Asia Infrastructure, Tbk, es necesaria la coordinación de las distintas áreas de la
empresa, tales como, las adquisiciones, la producción, el control de calidad y la
comercialización. De parte de la coordinación, se espera que mejore el rendimiento del ciclo
de efectivo al efectivo y los turnos de activos. Finalmente, se plantearán estrategias para
mejorar las deficiencias halladas durante la comparativa realizada.
Título: Benefits and limitations of the SCOR® model in Automotive Industries (Beneficios y
limitaciones del modelo SCOR® en industrias automotrices) (Paper N° 18)
Aporte y Motivación: La aplicación del modelo SCOR® en una compañía automotriz
siguiendo los pasos y las pautas descritas por el consejo de la cadena de suministro que
diseñó este modelo. Este modelo fue elegido en este estudio porque contiene procesos y
métricas bien definidas y estandarizadas para la medición del rendimiento y el análisis
comparativo de toda la cadena de suministro y no solo de los procesos internos. De esta
manera, el método se podría replicar en diversas empresas de la misma industria.
Proceso: El propósito del estudio se basa en la aplicación del modelo SCOR® (Supply Chain
Operations Reference Model) en una compañía automotriz, con la finalidad de mejorar la
administración de la cadena de suministro en una empresa proveedora de piezas de metal para
un fabricante de automóviles, en donde la optimización del proceso de planificación es muy
importante; dado que, este proceso es relevante para lanzar un vehículo por minuto. En la
primera etapa, se analizará detalladamente el estado actual de los indicadores de desempeño,
los cuales deben ser seleccionados de antemano de acuerdo con los criterios apropiados. En la
segunda etapa, se aplica concretamente el modelo SCOR®; sin embargo, esta etapa se divide
en 3 subetapas. En la primera de estas subetapas, se determina el alcance y los datos más

127
representativos (número de actividades, volumen de pedidos y facturación). Además, se
detallan todas las actividades en el proceso de planificación para resaltar las diferentes
brechas que penalizan el rendimiento general de la cadena de suministro. Cabe resaltar que, el
estudio se enfoca en particular en este proceso, también visto como el tiempo de
contraataque.
En la segunda subetapa, se realiza la implementación de la SCORCARD de las
métricas de desempeño. La esta etapa se describe la preparación de una SCORCARD
compuesta de 12 métricas, las cuales son esenciales para evaluar la rentabilidad y la
eficiencia del proceso estudiado. Las métricas de rendimiento del proceso de planificación se
detallan en cuanto a su descripción, fórmula de cálculo, unidad y dirección de mejora. Dentro
de los indicadores (KPIs) se encuentran, días de suministro del inventario, días de ventas
pendientes, días de pago pendientes, perfecto cumplimiento de la orden, tasa de producto con
stock insuficiente, tasa del producto con exceso de existencias, tasa de uso de transporte
inusual, tasa de entrega con documentos completos, tasa de llenado de camiones, tasa de
entrega tardía de los proveedores, tasa de productos en ruptura y tasa de entrega tardía de los
clientes. Después, de la definición de las métricas en sus respectivos cuadros, se procedió a la
recopilación de datos para calcular sus valores. Sucesivamente, en la tercera y última
subetapa de la etapa 2, se describe el modelado del proceso ("AS IS"). Es decir, se detalla el
contenido de la aplicación del modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model),
en sus respectivos niveles. Estos son el nivel 1, 2, 3, 4 y opcionalmente el 5.
En la tercera etapa de la aplicación se encuentra la evaluación comparativa del
modelo SCOR®, la cual se realiza comparando los indicadores de los niveles 1, 2 y 3; los
cuales se dividen en cinco ejes de rendimiento: Fiabilidad, Reactividad, Flexibilidad, Costos
logísticos y Gestión de activos. Sin embargo, no es necesario aplicar los tres niveles de
128
rendimiento en cada eje. Por eso sería mejor priorizar estos ejes para poner los indicadores de
nivel 1 para los ejes menos importantes y hasta el nivel 3 para los más importantes. Las
notaciones S, A y P son utilizados por el modelo SCOR® para dar prioridad a los ejes. Estas
son Superior (S), se alinea con el 10% de las empresas con mejor desempeño; Ventaja (A),
alcanza el rendimiento del 30% de las mejores empresas y Paridad (P), supera el 50% de las
mejores empresas. Dejando claro lo anterior, se procede a realizar una evaluación
comparativa con las mejores empresas del sector automotriz basándose en las actividades de
logística.
Después de realizar la medición del rendimiento y la evaluación comparativa
utilizando el modelo SCOR, la cuarta etapa se centra en el análisis y la selección de buenas
prácticas. Luego de señalar las diversas brechas notadas en los indicadores en la evaluación
comparativa, se destaca los procesos afectados por estas brechas, ya que cada indicador del
panel de control está relacionado con uno o más procesos. Para ello, el paso preliminar es
analizar los procesos que afectan los indicadores débiles máximos. Este análisis conducirá a
la determinación de las causas de esta debilidad y las variables de acción sobre las cuales
tomará medidas para mejorar estos indicadores. Los beneficios tangibles son un tipo de
capitalización de experiencia que el modelo SCOR® ofrece a través de la evaluación
comparativa. Continuando con el proceso, se procede a enumerar las mejores prácticas
ofrecidas por el modelo SCOR®, teniendo en cuenta los procesos previamente
diagnosticados y las anomalías observadas. Las acciones prioritarias para este proyecto serán,
obviamente, aquellas que tengan el mayor impacto y la menor dificultad. Se dio prioridad a
los planes de acción para implementar las mejores prácticas que tienen altos impactos o
beneficios para la empresa y cuya dificultad de implementación es baja.

129
Por último, en la quinta etapa se detallan los beneficios y limitaciones que el modelo
SCOR ofrece en las industrias automotrices. Entre los beneficios está que la representación
realizada a través del modelo permite la identificación de posibles fuentes de suministro,
interrupciones organizativas, procesamiento redundante y flujos de información utilizando
circuitos tortuosos. Por lo tanto, el modelo SCOR®, conduce a la identificación de las rutas
Cadena de suministro crítica (nodos y enlaces). Asimismo, la base de datos de métricas
propuesta por el modelo puede permitir a las compañías seleccionar indicadores clave de
desempeño relevantes para evaluar y monitorear el nivel de riesgo en un marco previamente
definido. Por otro lado, dentro de las limitaciones encontradas se encuentra que, la primera
dificultad informada es el hecho de que el estándar SCOR® propuso 159 métricas. Esto ha
hecho que la tarea de seleccionar y monitorear todas estas métricas sea larga y tediosa. Cada
medida implica medir, monitorear y definir planes de acción. Se requería ayuda para
identificar las métricas más importantes. A esto se adiciona que, el modelo SCOR® tiene
limitaciones que conducen a brechas en la necesidad de evaluación de desempeño en una
compañía de la industria automotriz. Todos los procesos y subprocesos propuestos por
SCOR® en el nivel 3 no se eligen para el caso de solicitud. El método recomienda hacer
elecciones de acuerdo a las actividades presentes.
Principal Resultado: El modelo SCOR® proporciona un marco de la cadena de suministro
común, terminología estándar, medidas comunes con puntos de referencia asociados y
mejores prácticas. Se puede utilizar como una plantilla común para la evaluación, el
posicionamiento y la implementación del software de aplicación de la cadena de suministro.
Se encuentra en su fase de ciclo de vida en crecimiento y se está convirtiendo en un estándar
en la industria automotriz que tiene cadenas de suministro complejas debido a la naturaleza
de los productos fabricados.

130
Finalmente, el modelo SCOR da una idea del progreso de su cadena de suministro y
ayuda a la compañía a comprender y controlar sus vínculos con proveedores y clientes. Cada
etapa del proceso es un eslabón en la cadena de suministro esencial para el éxito de un
producto en cada nivel del modelo.
Título: Systematic Mechanism for Identifying the Relative Impact of Supply Chain
Performance Areas on the Overall Supply Chain Performance Using SCOR Model and SEM
(Mecanismo sistemático para identificar el impacto relativo de las áreas de rendimiento de la
cadena de suministro en el rendimiento general de la cadena de suministro utilizando el
modelo SCOR y SEM) (Paper N° 19)
Aporte y Motivación: Proporcionar una herramienta eficaz a la empresa del caso de estudio
utilizando el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), la técnica SEM
(Structural Equations Modeling) y el análisis AHP (Analytical Hierarchical Process);
concretamente, otorgando orientación para desarrollar un modelo SCPM (Supply Chain
Performance Measurement) jerárquico para la organización. Esta investigación busca ayudar
a los gerentes, los cuales deberían prestar mucha atención al control de la estabilidad de los
procesos operativos del SC (Supply Chain), ya que estos procesos son responsables de
generar las medidas de SCP (Supply Chain Performance). De esta manera, el modelo
propuesto se podría adecuar a diversas empresas de la misma industria.
Proceso: Esta investigación utilizó un enfoque de estudio de caso para introducir cómo se
puede derivar una ecuación de regresión para el SCP (Supply Chain Performance) general en
términos de varias áreas de SCPM (Supply Chain Performance Measurement). El mecanismo
sistemático utilizó el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) para
131
desarrollar el modelo SCPM y usó SEM (Structural Equations Modeling) para realizar el
CFA (Confirmatory Factor Analysis) con los datos numéricos de la organización para
construir el modelo SCPM. La organización elegida para probar el mecanismo de SCPM es
una planta de fabricación de asfalto a pequeña escala que pertenece a una organización en el
oeste de Texas, EE. UU. El modelo conceptual para esta investigación se desarrolló para un
SC de un solo nivel (es decir, solo para proveedores y compradores directos), principalmente
debido a la falta de disponibilidad de datos. La medida proporciona una reflexión transversal
de toda la información y los flujos de material que se cruzaron durante un período en
consideración.
El desarrollo del modelo SCPM (Supply Chain Performance Measurement), empieza
con el desarrollo de la jerarquía de SCPM según las pautas en la literatura, a partir del modelo
de medición del desempeño de SCOR. Para obtener relaciones de causa y efecto utilizando la
técnica SEM, la jerarquía debe tener un mínimo de una medida de rendimiento observada
directamente para cada una de las medidas de rendimiento de primer orden (es decir,
construcciones latentes o compuestas). Como existían varias opciones para esta investigación,
la selección de medidas de SCPM que reflejaban el SCP general se realizó a través de una
observación cuidadosa de las operaciones de la organización y en consultas con la
administración en la organización del estudio de caso. Asimismo, con el propósito de generar
construcciones latentes que contribuyan al SCP general, se consideraron las cinco áreas
principales de desempeño de SCOR: costo, confiabilidad, capacidad de respuesta,
administración de activos y agilidad.
El siguiente paso fue desarrollar hipótesis basadas en el modelo conceptual. Las
cuatro primeras hipótesis se formularon para confirmar la existencia de una relación
suficientemente sólida entre el SCP general y cada una de las cuatro categorías de medición
132
de desempeño de primer orden seleccionadas para el modelo (es decir, confiabilidad,
capacidad de respuesta, agilidad y administración de activos). Las hipótesis cinco, seis y siete
se desarrollaron para confirmar si el constructo "confiabilidad" puede predecir
suficientemente cada una de esas tres medidas de calidad en el modelo SCPM propuesto.
Seguidamente, se realizó la recopilación y selección de datos. La mayoría de los datos de
fabricación y suministro se registraron en hojas de cálculo, y el resto de los datos se recibió
en formato digital y en papel, según las solicitudes realizadas. Una vez que se completó el
conjunto de datos, primero se verificó la ausencia de datos. Los paquetes de software
utilizados en la investigación para SEM fueron SPSS1 y AMOS2. El enfoque seguido en esta
investigación es el enfoque de análisis factorial confirmatorio (CFA), en el cual el objetivo es
probar la estructura hipotética, o, en otras palabras, probar la medida en que el patrón a-priori
de las cargas factoriales representa el real datos. Inicialmente, después de eliminar los valores
faltantes, se comprobó la adecuación del tamaño de la muestra. Por lo tanto, para cinco
parámetros estimados (es decir, construcciones latentes) en el modelo SCPM inicial, se
concluyó que el tamaño de muestra existente de 218 era suficiente. A continuación, el
conjunto de datos se analizó descriptivamente utilizando SPSS, especialmente para probar la
asimetría y la curtosis de los datos. En esta investigación, una sub-muestra del conjunto de
datos que evita puntos superpuestos se probó para la correlación automática.
Luego, se realizó la prueba del modelo, la medición del modelo, en donde se utilizó el
modelo SEM, el cual consta de dos submodelos: la medición o modelo externo y el modelo
estructural o interno. El modelo de medición trata con las construcciones latentes de primer
orden y sus medidas observadas. Por otro lado, se consultaron los índices de modificación
para determinar si había oportunidad de mejorar el modelo. En consecuencia, los términos de
error para la agilidad y la confiabilidad se covariaron. Por último, se definió el modelo
estructural. En esta última fase, se concluyó que el modelo final tenía un ajuste satisfactorio
133
del modelo, la ecuación de regresión para el SCP general se obtuvo utilizando los resultados
finales generados en AMOS. Una vez que se completaron los pasos iniciales, se obtuvieron
los coeficientes de regresión estandarizados y las correlaciones cuadradas múltiples para el
modelo estructural para probar el modelo conceptual basado en hipótesis anteriores. Todas
las medidas reflectivas se cargan en las construcciones latentes, lo que indica una
correspondencia significativamente fuerte entre las construcciones latentes y sus medidas.
Los resultados generales sugieren que los factores que contribuyen al SCP general (es decir,
confiabilidad, capacidad de respuesta, administración de activos, agilidad) pueden predecir el
69.5% de la variación en la estructura de desempeño.
El constructo de administración de activos y el constructo de capacidad de respuesta
tienen correlaciones negativas con el SCP. Los resultados se pueden explicar utilizando las
medidas que constituyeron las dos construcciones latentes: inventario y valor en riesgo para
la categoría de administración de activos, y el tiempo de carga del camión y el tiempo de
carga del contenedor para la categoría de capacidad de respuesta. Por lo tanto, se puede
inferir que un aumento en los valores de estas medidas causa una disminución en el SCP
general. Por el contrario, un aumento de los valores en las medidas de calidad (constituyentes
del constructo de confiabilidad) y un aumento en las medidas de flexibilidad del SC
ascendente y descendente (constituyentes del constructo de agilidad) hacen que aumente el
SCP general. El valor de los coeficientes de ruta entre cada una de las categorías de SCPM y
el rendimiento proporciona pistas sobre el nivel del impacto que generan en el SCP general.
Por lo tanto, los resultados sugieren que la "gestión de activos" tuvo el mayor impacto en el
SCP general de la planta de asfalto, mientras que la "confiabilidad" tuvo el menor impacto
durante el período en cuestión.

134
Principal Resultado: El propósito específico de este estudio fue introducir un mecanismo
sistemático para desarrollar un modelo de SCPM específico de la organización y generar una
relación de regresión única entre el SCP general y las diferentes áreas de SCPM utilizando
los datos numéricos obtenidos de la organización. A partir de la revisión de la literatura, se
descubrió que el marco de SCOR, que tiene la forma de una jerarquía de desempeño, abarca
de manera integral las áreas de SCPM que constituyen el SCP general y, por lo tanto, se
seleccionó para construir el marco conceptual de la investigación. Además, a través de la
revisión se identificaron varias técnicas de análisis estadístico que tienen la capacidad de
producir una medida única del SCP general de una organización con datos cuantitativos. En
última instancia, la técnica SEM se seleccionó para ser aplicada en el estudio principalmente
debido a su capacidad para producir una única relación de regresión para el SCP general con
las áreas específicas de SCPM.
Finalmente, los hallazgos del estudio de caso ayudarán a los gerentes a identificar las
áreas más y menos impactantes en el SCP (Supply Chain Performance) general. En esta
investigación, el tiempo de entrega y el beneficio se seleccionaron como medidas de reflexión
del SCP general. La gestión de activos se convirtió en la zona SCPM (Supply Chain
Performance Measurement) con el mayor impacto en general SCP mientras que la fiabilidad
tenía el menor impacto, que los resultados contados con las percepciones de los directivos.
Esta investigación demostró la adaptabilidad y la utilidad del modelo SCOR como un
modelo SCPM que se puede integrar en cualquier organización. También ilustró cómo el
modelo propuesto proporcionaría a la administración una comprensión clara de su SCP para
administrarlo mejor. Para resumir, esta investigación demostró cómo se puede desarrollar un
modelo SCPM específico de la organización al identificar el conjunto más adecuado de
categorías y medidas de SCPM.

135
Título: Risk Identification in Cassava Chip Supply Chain Using SCOR (Supply Chain
Operation Reference) (Identificación de riesgos en la cadena de suministro de chips de yuca
utilizando SCOR (referencia de operación de la cadena de suministro)) (Paper N° 20)
Aporte y Motivación: Ofrecer beneficios a la empresa del caso de estudio utilizando el
modelo SCOR, concretamente, identificando los riesgos potenciales que se podrían presentar
en el flujo de la cadena de suministro. Esta investigación descriptiva tiene la función de
mejorar la toma de decisiones de una empresa productora de chips de yuca, explicando y
evaluando objetivamente los riesgos potenciales. De este modo, el modelo se podría
implementar en diversas compañías de la misma industria.
Proceso: El propósito del estudio se basa en la aplicación del modelo SCOR® (Supply Chain
Operations Reference Model) en la empresa productora de chips de yuca UD JM, con la
finalidad de mejorar el flujo de la cadena de suministro; para ello, se usan datos de la
producción que sustenten los problemas. Asimismo, se contrasta la demanda y la producción
de UD JM, en donde se observa que el problema cobra relevancia, ya que el simple hecho de
no obtener adecuadamente la materia prima no permite que la empresa maximice la cantidad
de producción. Se empezó el proceso de solución, realizando un estudio de campo, el cual
estaba destinado a averiguar la condición de la empresa; de esta manera, se podrían
identificar los problemas actuales del caso de estudio. Luego, se procedió a realizar un
estudio de la literatura, con el propósito de obtener referencias para resolver los problemas
que existen en la empresa. Seguidamente, se abarca la etapa de la identificación de
problemas, donde se busca comprender las dificultades que ocurren en el caso de estudio.
Sucesivamente, se formula el problema, es decir, se detalla para facilitar la resolución del

136
mismo. Posteriormente, se determinan los objetivos de la investigación, los cuales están en
función a los problemas antes formulados. Cabe resaltar que, este paso es importante, ya que,
de esta manera, se podrán plantear caminos para solucionar los problemas existentes.
Concluido el paso anterior, se realiza la recopilación de datos, con la finalidad de obtener la
información necesaria para alcanzar los objetivos planteados por la investigación en cuestión.
Esta etapa se puede realizar mediante el registro de las características de algunos o todos los
elementos de la población que apoyarán la investigación. Los datos recopilados en este
estudio son datos de perfil de la empresa, datos de adquisición de materia prima, datos de
flujo de producción y datos de flujo de distribución. Después, se debe ejecutar el
procesamiento de datos, el cual se realiza con métodos relevantes, los cuales son dos. El
primero, es el mapeo de las actividades de la cadena de suministro. Este método, se lleva a
cabo para averiguar las partes involucradas y cómo fluye el flujo en la cadena de suministro
en UD JM. Por lo tanto, con este mapeo, será más fácil identificar los riesgos de la cadena de
suministro de UD JM en la siguiente etapa. Por otro lado, el otro método es el de la
identificación del riesgo de la cadena de suministro. Esto se lleva a cabo mediante una
entrevista con UD JM sobre los riesgos que pueden ocurrir, la fuente de las causas del riesgo
y cómo surgen estos riesgos. Esta fase de identificación de riesgos utiliza el método de
desarrollo de SCOR que divide las actividades comerciales en cinco: plan, fuente,
fabricación, entrega y retorno. Por último, se da la etapa de cierre, donde se obtienen
conclusiones a partir de los resultados recopilados, procesados y analizados, que
respondieron a los objetivos de la investigación. Dentro del proceso principal de resolución,
se empieza con la identificación de la actividad de la cadena de suministro de UD JM, la cual
parte con las solicitudes entrantes de los clientes. Luego, UD JM verificará la cantidad de
inventario para las necesidades de producción y después ordenará materias primas de yuca,
envases de plástico, envases de cartón, leña a cada proveedor y comprará materiales

137
complementarios como condimentos y aceite de cocina a las tiendas minoristas.
Consecutivamente a la entrega por parte del proveedor a la ubicación de producción de UD
JM, se realiza la inspección de la materia prima y el pago al proveedor. Por consiguiente, el
proceso de producción de chips de yuca se lleva a cabo cuando hay una etapa de reinspección
de la calidad de la yuca en el proceso de fritura al verificar si la yuca puede expandirse
adecuadamente de acuerdo con los estándares de calidad de UD JM. Cabe destacar que, los
chips de yuca con calidad estándar se exportarán y venderán a los supermercados, mientras
que los chips de yuca que no cumplan con los estándares de calidad o que se rechacen, se
venderán directamente al cliente final, que es una comunidad a los alrededores.
Sucesivamente a que los chips de yuca se procesen adecuadamente y se lleve a cabo el
empaquetado, se almacena el producto para su posterior envío al cliente. Cuando los chips de
yuca llegan al cliente, se realiza una inspección para verificar si el producto cumple con la
norma o no y si la factura es pagada por el cliente correctamente. Si el producto no cumple
con la norma, el cliente devuelve el producto a UD JM. El mapeo de las actividades de la
cadena de suministro, basado en el modelo SCOR de UD JM se puede apreciar en la figura
27.
Figura 27. Mapa de actividades de la cadena de suministro basado en SCOR.

138
Fuente: Tama, I. P., Yuniarti, R., Eunike, A., Hamdala, I., & Azlia, W. (2019). Risk
Identification in Cassava Chip Supply Chain Using SCOR (Supply Chain Operation
Reference).
Seguidamente, se identifican los eventos de riesgo potenciales de ocurrir en el flujo de
la cadena de suministro de UD JM. Utilizando el mapa antes estructurado se identificarán los
eventos de riesgos para cada actividad. Este proceso se realiza en conjunto con los
propietarios de la compañía. Los eventos de riesgo son todos los eventos que tienen el
potencial de surgir y causar interrupciones en el flujo de la cadena de suministro.
Consecuentemente, se procede a realizar la identificación de agentes de riesgo. En
esta etapa se identifica al agente de riesgo causante del evento de riesgo en el flujo de la
cadena de suministro de UD JM. Del mismo modo, este proceso se realiza en conjunto con
los dueños de la compañía. Cabe resaltar que un agente de riesgo puede causar uno o varios
eventos de riesgo y un evento de riesgo puede ser causado por uno o varios agentes de riesgo.
Luego del análisis con el modelo SCOR, se determinó que en el proceso Plan existen
22 eventos de riesgo; por ejemplo, el proveedor no puede satisfacer la demanda de yuca, el
aumento de los precios de la materia prima de la yuca, el proveedor no puede satisfacer la
demanda de envases de plástico, el precio de los envases de plástico aumenta, el proveedor
no puede cumplir los requisitos, la demanda de cartón, el precio de los envases de cartón, el
proveedor no puede satisfacer la demanda de leña, el aumento de los precios de la leña, entre
otros.
Asimismo, en el proceso Make existen 11 eventos de riesgo; entre ellos se encuentran,
el retraso en la implementación de la producción de un programa predeterminado, un
accidente ocurrido durante el proceso de producción, el número de recursos humanos que no
están de acuerdo con la planificación, producción de productos rechazados, el área de

139
producción no está limpia, los costos adicionales en el proceso de producción son
inesperados, hay un producto rechazado que pasa la inspección, etc.
Adicionalmente, en el proceso Deliver, existen 4 eventos de riesgo, los cuales son, el
retraso en la entrega del producto a los clientes, el daño del producto durante el proceso de
envío, accidentes durante el proceso de envío y los costos adicionales en el proceso de envío
más allá de las expectativas.
Por último, en el proceso Return, existen 6 eventos de riesgo: el pago tardío de los
clientes, la devolución de productos de los clientes no puede ser reparada, los proveedores de
yuca no pueden reemplazar las materias primas, los proveedores de envases de plástico no
pueden reemplazar las materias primas, los proveedores de envases de cartón no pueden
reemplazar las materias primas y los proveedores de madera combustible no puede
reemplazar las materias primas.
Finalmente, sobre la base de los resultados de la identificación de agentes de riesgo
que causan la aparición de eventos de riesgo en la cadena de suministro de UD JM, se
obtuvieron 34 agentes de riesgo, entre los cuales se encuentran, la falta de preocupación de
los trabajadores en apoyar el progreso de la empresa, la falta de experiencia de los
trabajadores en el trabajo, el error humano en los trabajadores, la ausencia de un sistema de
registro estructurado, la falta de recursos humanos, la no finalización de la producción según
los tiempos objetivos, comunicación interna deficiente, trabajadores que no utilizan EPP
(Equipo de protección personal), escasez de materias primas de yuca, escasez de materias
primas de envases de plástico, escasez de materias primas de envases de cartón, escasez de
materias primas de combustible de madera, escasez de materiales de apoyo, dependencia de
un proveedor de yuca, dependencia de un proveedor de envases de plástico, etc.

140
Principal Resultado: Para crear un flujo confiable de la cadena de suministro contra varios
tipos de interrupciones de riesgo, UD JM requiere una evaluación y gestión de la cadena de
suministro mediante el análisis y la evaluación de los riesgos que pueden surgir en la cadena
de suministro. Por lo tanto, es necesario identificar los eventos de riesgo que pueden surgir en
el flujo de la cadena de suministro y qué factores causan el riesgo. Basado en el mapeo de las
actividades de la cadena de suministro de UD JM con el enfoque de SCOR (Referencia de la
Operación de la Cadena de Suministro).
Después de trazar un mapa de la cadena de suministro de la actividad y la
identificación de los eventos de riesgo que tienen el potencial de aparecer en la cadena de
suministro de UD JM se obtuvieron 47 eventos de riesgo. También, la identificación de los
agentes de riesgo que causan la aparición de eventos de riesgo en la Cadena de suministro de
UD JM determinó la existencia de 34 en su totalidad.
Finalmente, al conocer el evento de riesgo y el agente de riesgo en el flujo de la
cadena de suministro, se espera que UD JM pueda determinar la estrategia correcta para
manejar los riesgos potenciales. De modo que al implementar la estrategia correcta, UD JM
puede crear un flujo de cadena de suministro confiable contra una variedad de trastornos de
riesgo.
2.3 Conclusiones
2.3.1 CONCLUSIONES COMPARADAS
2.3.1 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 1°
CATEGORÍA QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA + ESCENARIO
(ARTÍCULOS 01, 02, 06, 10, 12)

141
● Como parte de la gestión de inventarios, los autores en esta categoría guardan
similitud en estudiar a fondo los procesos de plan, fuente y fabricación
puesto que estos procesos son críticos en la cadena de suministro. Estos
deben ser controlados eficientemente para desarrollar ventajas competitivas y
generar nuevas oportunidades de mercado. Asimismo, estableciendo rangos
óptimos de los indicadores permite comparar los indicadores de la industria
del sector comercial para tomar las acciones correspondientes en reducción
de tiempos, entregas rápidas y servicios que agregan valor a los requisitos del
cliente.
● Las empresas minoristas deben centrarse en su estrategia comercial por lo
que sus procesos de producción deben orientarse hacia la reducción de sus
costos para ser más eficientes en sus procesos de entrega. Uno de los
métodos que ayuda a la gestión de inventarios es el modelo ABC, que
mediante una redistribución del stock se pueden reducir costos de
almacenaje. Similar sucede con el modelo SCOR, ya que permite
implementar indicadores claves para facilitar la gestión y control durante los
procesos de abastecimientos de materia primas para su posterior entrega
final.
● Las propuestas dadas en esta categoría resultan fundamentales ya que se
busca atacar la raíz del problema en los procesos claves de una cadena de
suministro del sector minorista. Se utilizan modelos y herramientas que
centran su técnica, ya sea una redistribución de inventarios, implementación
de KPIs para la evaluación de su desempeño y la tecnología para desarrollar

142
procesos muchos más eficientes y en tiempo real, todos con la finalidad de
cumplir sus objetivos en el mercado comercial.
CATEGORÍA QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA + ESCENARIO + ABC
(ARTÍCULOS 03, 07, 08, 17, 18)
● A partir de los artículos de esta categoría, se concluyó que los hallazgos
obtenidos demostraron la adaptabilidad y la utilidad del modelo ABC como
un modelo que se puede integrar en cualquier organización. También, el
modelo propuesto proporciona a la alta gerencia una comprensión clara de
sus inventarios para administrarlos mejor. Para resumir, los artículos
demostraron las ventajas que se pueden obtener mediante la aplicación del
modelo ABC, al identificar el conjunto más adecuado de categorías y
existencias.
● En conjunto, los artículos antes descritos, concluyen que el método ABC fue
indispensable para liberar valiosos fondos de capital para otros fines que de
otra manera se atarían en inventarios. Después de la recolocación de los
materiales del almacén en tres grupos diferentes usando el análisis ABC, los
resultados que se obtuvieron fueron la mejora de la eficiencia, el aumento de
la productividad y la disminución de los costos directos.
● Una vez analizada la clasificación ABC, se debe tener en cuenta que el
usuario que toma la decisión tiene la libertad de escoger cualquier
clasificación, debido que los resultados obtenidos a través del modelo
matemático proporcionan clasificaciones óptimas basadas en parámetros

143
objetivos. El método ABC para inventarios, cuyo principal objetivo fue la
alineación de los inventarios, ha generado todo un ciclo de ahorros distintos
en las aplicaciones de los artículos expuestos por la categoría.
CATEGORÍA QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA + ESCENARIO + SCOR
(ARTÍCULOS 04, 05, 15, 16, 19)
● El modelo SCOR utiliza atributos de rendimiento que permite clasificar,
ordenar y medir para obtener estrategias más específicas y flexibles que
permiten gestionar cada proceso clave en una organización. Pueden trabajar
en conjunto con otros modelos como el BDSPN, AHP y SCPM que permiten
evaluar las métricas de los procesos de entregas, identificación y selección de
fuentes, definición y organización de las reglas de suministros, así como la
gestión de las llegadas de productos, las existencias y de los proveedores.
● La implementación del modelo SCOR en los papers propuestos por los
autores permiten medir las métricas de costo, precio, flexibilidad, entrega,
calidad, cantidad de productos entregados y los tiempos de servicios
brindados. Asimismo, abarcan temas de planificación de demanda, logística e
inventariado a través de las normas y políticas que pueda tener la empresa del
sector retail alineado a su vez con su plan financiero lo que permite una
reducción de costos, tiempos de entrega y procesos mucho más rápidos
generando oportunidades de mercado como ventajas frente a su competencia.

144
● Este modelo permite a las organizaciones una gestión integral, comprensible
y flexible de los procesos claves. Por ello, en dos artículos se proponen, por
un lado, los modelos SCPM jerárquicos para generar medidas de rendimiento
a su vez que demuestra adaptabilidad y control de los procesos operativos de
la misma, y por el otro sistema de monitoreo usando las métricas del SCOR
para una gestión sostenible de toda la cadena de suministro. Al igual que los
demás papers, una estrategia eficiente en los procesos claves se logra
gestionar las diferentes áreas de la empresa lo que se ve traducido en
rentabilidad debido a las estrategias receptivas empleadas y rápidas para
cumplir con los requisitos de los clientes.
CATEGORÍA QUE SUSTENTAN LA PROPUESTA + ESCENARIO + ABC +
SCOR (ARTÍCULOS 09, 11, 13, 14, 20)
● Los artículos de esta categoría, buscan crear un flujo confiable de la cadena
de suministro contra varios tipos de interrupciones de riesgo. Por ello, se
requiere una evaluación y gestión de la cadena de suministro mediante el
análisis y la evaluación de los riesgos que pueden surgir en la misma. Por lo
tanto, el modelo SCOR (Referencia de la Operación de la Cadena de
Suministro) es sumamente importante para identificar los eventos de riesgo
que pueden surgir en el flujo de la cadena de suministro y qué factores
causan el riesgo. Consecuentemente, se generó una mejora continua de los
indicadores de rendimiento al alinear todas las decisiones de la cadena de
suministro. Por ende, usar el modelo SCOR genera un marco integrado,

145
simultáneo y conectado para la evaluación y mejora del rendimiento en todos
los niveles de la gestión de la cadena de suministro.
● Se concluye a través de los artículos pertenecientes a la cuarta categoría, que
con la clasificación del modelo ABC, se logra mantener el nivel de inventario
de la organización, cuyo propósito de clasificación de los productos es
asegurar el reconocimiento de aquellos artículos que tienen el mayor
potencial de ingreso y ahorro del inventario para reducir costos innecesarios.
Asimismo, se observó una mejora en el índice de rotación del inventario al
optimizarlo por el modelo ABC y su nivel de abastecimiento, ya que después
de la ejecución de la política de revisión periódica, el índice de inventario se
redujo el promedio de días de inventario como lo demanda la industria del
sector. Es decir, el uso del método ABC junto con el modelo SCOR, se
vuelven complementarios para todo tipo de organización en cuestiones de
gestión y control de inventarios.
● Adicionalmente, en los artículos expuestos anteriormente, se nota un claro
análisis que muestra las capacidades para las necesidades de almacenaje.
Debido a esta información, se pudo tomar mejores decisiones estratégicas y
ofrecer a las empresas de un apoyo relevante con la finalidad de mejorar su
competitividad. Por último, mediante el uso de ABC y SCOR, se
determinaron los niveles de inventario, por lo que se llegó a la conclusión
que se debe seguir evaluando constantemente los resultados. Finalmente, se
podría afirmar que no es necesaria la utilización de técnicas complejas para
mejorar la eficiencia empresarial; ya que, como se observó, sólo sería
necesaria la utilización de métodos estructurados, pero bien seleccionados,

146
tales como la clasificación ABC y SCOR. Este conjunto de procesos,
otorgado por ambas técnicas brindará soluciones y aportará valor sin la
necesidad de invertir constantemente.
2.3.2 CONCLUSIONES GENERALES
● En conclusión, se considera los papers explicados de la tercera categoría como
los más relevantes, ya que el modelo SCOR aplicados en los estudios
(“Análisis del rendimiento de los sistemas de gestión de inventario utilizando
el modelo SCOR y redes de Petri deterministas de lotes y estocásticas” y
“Creando una ventaja competitiva en la cadena de suministro de catering de un
vuelo global: un caso de estudio utilizando el modelo SCOR”, pueden ser
implementados conjuntamente con diversas herramientas para medir los
atributos de rendimiento y los procesos logísticos del inventario, establecer
políticas de estandarización en los procesos claves de la organización como
procesos de plan, producción, entrega y servicio y medir el desempeño de toda
su cadena de suministro, desde el proceso de compra hasta la entrega final del
producto al cliente. Este modelo nos permite identificar mejores prácticas y
priorizar las decisiones usando indicadores de gestión que indican si algún
aspecto de la cadena de suministro es deficiente. Asimismo, dependiendo del
tipo de organización, se podrán evaluar los indicadores en comparación a su
industria o competencia.
● El soporte primario que otorga el método ABC, permite en primera instancia,
conocer realmente lo que existe en los almacenes. Además, este método es de
gran ayuda para identificar los productos que otorgan mayor valor a las
147
compañías. La clasificación ABC, con el apoyo de métricas proporcionadas
por el modelo SCOR, se convertiría en una herramienta fundamental para
controlar las existencias, mejorar el rendimiento de la gestión de inventarios y
optimizar el proceso de almacenamiento.

148
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Agudelo Murillas, C. A., & Restrepo Zuluaga, C. A. (2016). Diagnóstico y propuesta para el
mejoramiento del sistema de gestión de inventarios en la ferretería y depósito las
palmas S.A.S. (Tesis de Bachillerato, Pontificia Universidad Javeriana). Recuperado
de http://vitela.javerianacali.edu.co/handle/11522/8462
Alan Rodríguez, J. L., & Prada Licla, J. Y. (2017). Análisis y propuesta de implementación
de un sistema de planificación de producción y gestión de inventarios y almacenes
aplicado a una empresa de fabricación de perfiles de plásticos de pvc. (Tesis de
Bachillerato, Pontificia Universidad Católica del Perú). Recuperado de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/7951
Altez Cárdenas, C. J. (2017). La gestión de la cadena de suministro: el modelo Scor en el

análisis de la cadena de suministro de una pyme de confección de ropa industrial en
Lima este. Caso de estudio: RIALS E.I.R.L. (Tesis de maestría, Pontificia Universidad
Católica del Perú). Recuperado de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/9143
Ambuludi Amaya, J. (2017). Propuesta de un sistema de control de inventarios, bajo NIIF

para PYMES (sección 13) aplicado a la microempresa ARTIK dedicada a la
comercialización de productos de refrigeración (Tesis de Bachillerato, Universidad
Central del Ecuador). Recuperado de
http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/11708
Anand, N., & Grover, N. (2015). Measuring retail supply chain performance: theoretical
model using key performance indicators (KPIs). Benchmarking: An International
Journal, 22(1), 135–166. doi:10.1108/BIJ-05-2012-0034
Anthara, I. M. A., & Damayanti, W. (2018). Performance analysis of supply chain on saroo
model shoes products using SCOR model. IOP Conference Series: Materials Science
and Engineering, 407(1), 012079. Recuperado de
https://iopscience.iop.org/article/10.1088/1757-899X/407/1/012079/meta
149
Arteaga Coello, H., Intriago Manzaba, D., & Mendoza García, K. (2016). La ciencia de la
administración de empresas. Dominio de las Ciencias, 2(4), 421-431. Recuperado de
https://www.dominiodelasciencias.com/ojs/index.php/es/article/viewFile/265/314
Atieh, A. M., Kaylani, H., Al-abdallat, Y., Qaderi, A., Ghoul, L., Jaradat, L., & Hdairis, I.
(2016). Performance Improvement of Inventory Management System Processes by an
Automated Warehouse Management System. Procedia CIRP, 41, 568–572. doi:
10.1016/j.procir.2015.12.122
Ayala Jacinto, M. & Calderón Santa Cruz, Y. (2018). Implementación de un Sistema de

Control Interno basado en el Informe COSO I para la empresa Industria del Dulce
Lambayecano EIRL, que permitirá el mejoramiento de la gestión empresarial. (Tesis
de Bachillerato, Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo). Recuperado de
http://repositorio.unprg.edu.pe/handle/UNPRG/2131
Becerril Rosales, I., & Villa Sánchez, G. (2017). Desarrollo e implementación de la logística
en el empaque retornable con clientes y proveedores. Revista Ciencia Administrativa,
8, 139–153.
Becerril Rosales, I., & Villa Sánchez, G. (2017). Propuesta de un plan de inventarios para un
control eficiente del almacén de una empresa dedicada a la elaboración de elásticos.
Revista Ciencia Administrativa, 7,350–364.
Betancurt, M. A., Fandiño, S., Gutiérrez, I. M., & Ospina, C. (2019). Diseño de un sistema de
control de inventarios de productos para la empresa FerroNeumática Ltda. de la
ciudad de Cali. (Tesis de pregrado, Pontificia Universidad Javeriana) Recuperado de
http://vitela.javerianacali.edu.co/handle/11522/11391
Biswas, S. K., Karmaker, C. L., Islam, A., Hossain, N., & Ahmed, S. (2017). Analysis of
Different Inventory Control Techniques:A Case Study in a Retail Shop. Journal Of
Supply Chain Management Systems, 6(3), 35-45.
Bofill Placeres, A., & Díaz Batista, J. A. (2018). Estimación de la demanda: un análisis de
métodos y sus aplicaciones. Revista Cubana De Administración Pública Y
Empresarial, 2(2), 173-187. Recuperado de
https://apye.esceg.cu/index.php/apye/article/view/47
150
Bofill Placeres, A., Sablón Cossío, N., & Florido García, R. (2017). Procedimiento para la
gestión de inventario en el almacén central de una cadena comercial cubana. Revista
Universidad y Sociedad, 9(1), 41-51. Recuperado de http://scielo.sld.cu/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S2218-36202017000100006
Camacho Rodríguez, A., & Machado Chaviano, E. L. (2017). Optimización de los niveles de
inventario con enfoque colaborativo en una cadena de suministros de servicios
turísticos. Retos de la Dirección, 11(2), 158-176. Recuperado de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2306-91552017000200010
Cámara de Comercio de Lima. (2018, 20 de junio). Pymes emplean al 75% de la PEA.

Recuperado de https://www.camaralima.org.pe/principal/noticias/noticia/pymes-
emplean-al-75-de-la-pea/1117
Cámara de Comercio de Lima (2018, 24 de septiembre). Sector retail crecería hasta 9% al

cierre del 2018, proyecta CCL. Recuperado de
https://elcomercio.pe/economia/peru/sector-retail-creceria-9-cierre-2018-proyecta-ccl-
noticia-561064
Carrasco Posligua, J. D. P., Navas, F., Mishell, L. (2018). Manual de control interno para
mejorar el registro de los inventarios (Tesis de Bachillerato, Universidad de
Guayaquil). Recuperado de http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/37502
Casas García, W. Y. (2017). Modelo De Regresion Lineal Para Un Sistema De Eficiencia

Energetica. Revista Ciencia Administrativa, 8, 267–286.
Castillo Sánchez, A. G. & Fuentes Velasco, G. D. (2018). Análisis y diseño de un software

para mejorar la productividad en la gestión del inventario implementando el modelo
SCOR en la empresa SuperTextil S.A. (Tesis de maestría, Universidad de Guayaquil).
Recuperado de http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/36912
Causado Rodríguez, E. (2015). Modelo de inventarios para control económico de pedidos en

empresa comercializadora de alimentos. Revista de Ingenierías: Universidad de
Medellín, 14(27), 163-177. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?
codigo=5506351
Chamorro Corea, J. L., Díaz Camejo, J. E., Fuentes Espinoza, O. D., & Lovo Gutiérrez, H. Y.
(2018). Política de inventarios máximos y mínimos en cadenas de suministro
151
multinivel. Caso de estudio: una empresa de distribución farmacéutica (Artículo

Profesional). Nexo Revista Científica, 31(2), 144-156. doi: 10.5377/nexo.v31i2.6837
Contreras Juárez, A., Atziry Zuñiga, C., Martínez Flores, J. L., & Sánchez Partida, D. (2016).
Análisis de series de tiempo en el pronóstico de la demanda de almacenamiento de
productos perecederos. Estudios Gerenciales, 32(141), 387-396. doi:
10.1016/j.estger.2016.11.002
Delgadillo-Ruiz, O., Ramírez-Moreno, P. P., Leos-Rodríguez, J. A., Salas-González, J. M., &

Valdez-Cepeda, R. D. (2016). Pronósticos y series de tiempo de rendimientos de
granos básicos en México. Acta Universitaria, 26(3), 23-32. doi:
10.15174/au.2016.882
Días Ortega, A. J. (2016). Modelo de simulación para evaluar la metodología Kanban en el

proceso de fabricación de puertas sencillas en una empresa de la ciudad de
Barranquilla (Tesis de Doctorado, Universidad de la Costa). Recuperado de
http://hdl.handle.net/11323/361
Duro Novoa, V. (2018). Approach to the Application of Business Process Management in the
Cuban Public Administration. GECONTEC: Revista Internacional de Gestión Del
Conocimiento y La Tecnología, 6(1), 58–67.
Dweekat, A. J., Hwang, G., & Park, J. (2017). A supply chain performance measurement
approach using the internet of things: Toward more practical SCPMS. Industrial
Management & Data Systems, 117(2), 267–286. doi:10.1108/IMDS-03-2016-0096
Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2018). Análisis del sector retail: Supermercados,
tiendas por departamento y mejoramiento del hogar julio 2018. Recuperado de
http://www.equilibrium.com.pe/sectorialretailset18.pdf
Ezema, C. N., Okafor, E. C., & Okezie, C. C. (2017). Industrial design and simulation of a
JIT material handling system. Cogent Engineering, 4(1), 1. doi:
10.1080/23311916.2017.1292864
Fattah, J., Ezzine, L., El Moussami, H. & Lachhab, A., 2016. Analysis of the performance of
inventory management systems using the SCOR model and Batch Deterministic and
Stochastic Petri Nets. International Journal of Engineering Business Management, 8,
1-11. doi: 10.1177/1847979016678370
152
Figueroa González, E. G. (2018). Calidad en el servicio y clima organizacional, un modelo de

regresión lineal simple. Revista Caribeña de Ciencias Sociales. 1-11. Recuperado de
https://www.eumed.net/rev/caribe/2018/11/servicio-clima-organizacional.html
Franco Payano, K. N, Roman Velarde, D. E., Trisollini Vera, E. A. (2017). El sistema de

control interno basado en el modelo coso y su influencia en la profesionalización
para las empresas de buses panoramicos en Lima Metropolitana. (Tesis de
Bachillerato, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas). Recuperado de
http://hdl.handle.net/10757/621970
Fuertes Arroyo, Y. N. & Sepúlveda Castana, J. M. (2016). Scrum, Kanban and Canvas in the
commercial, industrial and educational sector-A literature review. Revista Antioqueña
De Las Ciencias Computacionales, 6(1), 46–50.
Fundación del Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (2010). Fundación IASC:

Material de formación sobre la NIIF para las PYMES. Módulo 13: Inventarios.
Recuperado de https://www.nicniif.org/home/descargar-documento/2608-
13_inventarios.html
Gálvez Salazar, K. K., & Marín Córdova, S. P. (2015). Implementación del Presupuesto de
Compras para Mejorar la Gestión de los Inventarios en el Área de Compras de La
Empresa Agroproductos SRL de la Ciudad de Trujillo 2014. (Tesis de Bachillerato,
Universidad Privada Antenor Orrego). Recuperado de
http://repositorio.upao.edu.pe/handle/upaorep/1523
García Carvajal, S., Dueñas Casallas, R. & Mesa Torres, A. H. (2017). Una Interpretación
estratégica de las NIIF para pymes en Bogotá. Revista Logos, Ciencia & Tecnología,
9(1), 141-154. doi: 10.22335/rlct.v9i1.371
Garrido Bayas, I., & Cejas Martínez, M. (2017). La gestión de inventario como factor
estratégico en la administración de empresas. Revista Negotium, 12(37), 109-129.
Recuperado de http://ojs.revistanegotium.org.ve/index.php/negotium/article/view/296
Georgise, F. B., Wuest, T., & Thoben, K.-D. (2017). SCOR model application in developing
countries: challenges & requirements. Production Planning and Control, 28(1), 17-
32. doi: 10.1080/09537287.2016.1230790
153
Haz López, L., Flores Morán, M. E. & Sánchez León, C. (2018). Sistema de gestión de
procesos en la nube. Control y monitoreo para el mantenimiento mecánico.
3CTecnología, 7(4), 71–85. doi: 10.17993/3ctecno.2018.v7n4e28.70-85/
Hertini, E., Anggriani, N., Mianna, W., & Supriatna, A. K. (2018). Economic Order Quantity
(EOQ) Optimal Control Considering Selling Price and Salesman Initiative Cost. IOP
Conference Series: Materials Science and Engineering, 332, 012013. doi:
10.1088/1757-899X/332/1/012013
Hurtado Yugcha, J., Ortiz Morales, A. G., Barragán Ramírez, A., & Gamboa Salinas, J. M.
(2017). Propuesta de control interno a los inventarios basados en las Normas
Internacionales de Contabilidad. Revista Publicando, 4(12 (2)), 573-591. Recuperado
de https://revistapublicando.org/revista/index.php/crv/article/view/728
Jara-Cordero, S., Sánchez-Partida, D., Martínez-Flores, J. L. (2017). Análisis para la mejora

en el manejo de inventarios de una comercializadora. Revista de Ingeniería Industrial,
1(1), 1-18. Recuperado de
https://www.ecorfan.org/republicofperu/research_journals/Revista_de_Ingenieria_Ind
ustrial/vol1num1/Revista_de_Ingenier%C3%ADa_Industrial_V1_N1_1.pdf
Jemelka, M., Chramcov, B., & Kříž, P. (2016). Design of the storage location based on the
ABC analyses. AIP Conference Proceedings, 1738(1), p. 120026-1-120026-3. doi:
10.1063/1.4951909
Jemelka, M., Chramcov, B., & Kříž, P. (2016). Redistribution of stock sections according to
the materials turnover and the ABC method. Annals of DAAAM & Proceedings, 27(1),
816–821. doi: 10.2507/27th.daaam.proceedings.118
Kalpani Dissanayake, C., & Cross, J. A. (2018). Systematic mechanism for identifying the
relative impact of supply chain performance areas on the overall supply chain
performance using SCOR model and SEM. International Journal of Production
Economics, 201(1), 102-115. doi: 10.1016/j.ijpe.2018.04.027
Kampf, R., Lorincová, S., Hitka, M. & Caha, Z. (2016). The Application of ABC Analysis to
Inventories in the Automatic Industry Utilizing the Cost Saving Effect. Naše More, 63
(3), 120-125. Recuperado de https://hrcak.srce.hr/162577
154
Kubasakova, I., & Jagelcak, J. (2016). Logistics System Just-In-Time and its Implementation
within the Company. Communications - Scientific Letters of the University of Zilina,
18(2), 109-112. Recuperado de
http://communications.uniza.sk/index.php/communications/article/view/340
Kulikova, L. I., & Satdarova, D. R. (2016). Internal control and compliance-control as

effective methods of management, detection and prevention of financial statement
fraud. Academy of Strategic Management Journal, 15(5), 254-265. Recuperado de
https://dspace.kpfu.ru/xmlui/handle/net/143979
Lemghari, R., Okar, C., & Sarsri, D. (2018). Benefits and limitations of the SCOR® model in
Automotive Industries. MATEC Web of Conferences, 200(1), 00019. doi:
10.1051/matecconf/201820000019
Li, J., Moghaddam, M., & Nof, S. Y. (2016). Dynamic storage assignment with product
affinity and ABC classification—a case study. The International Journal of Advanced
Manufacturing Technology, 84(9-12), 2179-2194. doi: 10.1007/s00170-015-7806-7
Lima Junior, F. & Ribeiro Carpinetti, L. (2019) Predicting supply chain performance based
on SCOR® metrics and multilayer perceptron neural networks, International Journal
of Production Economics. doi: 10.1016/j.ijpe.2019.02.001
Llanos Lippez, G. A. (2018). El papel de las tecnologías de la información (TI) y la

eficiencia en la gestión de almacenes con WMS. 1-15.Recuperado de
http://repository.unimilitar.edu.co/handle/10654/20482.
Lu, Q., Goh, M., & De Souza, R., 2016. A SCOR framework to measure logistics
performance of humanitarian organizations. Journal of Humanitarian Logistics and
Supply Chain Management, 6 (2), 222-239. doi: 10.1108/JHLSCM-09-2015-0038
Macías Acosta, R., León Resendiz, A., & Limón Lozano, C. L. (2019). Análisis de la cadena
de suministro por clasificación ABC: el caso de una empresa mexicana. RAN-Revista
Academia & Negocios, 4(2), 83-94. Recuperado de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6750256
Madanhire, I., & Mbohwa, C. (2016). Enterprise resource planning (ERP) in improving
operational efficiency: Case study. Procedia CIRP, 40, 225-229. doi:
10.1016/j.procir.2016.01.108
155
Mariño Santisteban, G. C., & Uribe Sanchez, W. J. (2018). Aplicación de un modelo de

gestión de inventarios para optimizar los costos de inventario en la empresa
agualima sac. (Tesis de maestría, Universidad Privada Antenor Orrego). Recuperado
de http://repositorio.upao.edu.pe/handle/upaorep/4743
Mayagoitia, G., & Cruz, J. (2017). Herramientas de productividad en los inventarios:

diferencias y similitudes. Revista Innovaciones de Negocios, 6(11), 105-124.
Recuperado de
http://revistainnovaciones.uanl.mx/index.php/revin/article/view/221/206
Medina Medina, M. A. (2019). Propuesta de implementación de un sistema de control de

inventarios para la “Ferretería Palacios” dedicada a la compra y venta de
materiales de construcción ubicada en la ciudad de Quito (Tesis de bachillerato,
Universidad Tecnológica Israel). Recuperado de
https://repositorio.uisrael.edu.ec/handle/47000/1975
Morillo Cárdenas, N. S. (2018). Propuesta de diseño para el mejoramiento del control

interno y del gobierno corporativo basado en la metodología del Coso III aplicado en
la empresa Procelec Cia. Ltda., ubicada en el cantón Quito (Tesis de bachillerato,
Universidad Central del Ecuador) Recuperado de
http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/16059
Nallusamy, S., Balaji, R. & Sundar, S. (2017). Proposed Model for Inventory Review Policy
through ABC Analysis in an Automotive Manufacturing Industry. International
Journal of Engineering Research in Africa, 29, 165-174. doi:
10.4028/www.scientific.net/JERA.29.165
Olaguivel Blanco, D. M. (2017). Importación y comercialización de drones para empresas

de video y publicidad en Lima Metropolitana. (Tesis de bachillerato, Universidad de
San Martín de Porres). Recuperado de
http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/handle/usmp/2916
Ortiz Torres, M.(2012). GISERCOM: Un procedimiento eficiente para la gestión de

inventarios en empresas comerciales y de servicios. Observatorio de la Economía
Latinoamericana, (176). Recuperado de
http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012a/inventario-empresas-comerciales-
servicios-cuba.pdf
156
Pachacama Romero, M. J. (2016). Diseñar un sistema de control de inventarios en la

empresa Confecacqua Cía. Ltda. (Tesis de bachillerato, Universidad Central del
Ecuador). Recuperado de http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/10412
Paucar Llaja, E. Y. (2017). Propuesta de implementación del Modelo de Clasificación ABC

para la mejora de la gestión de inventario en la empresa Yikanomi Contratistas
Generales SAC. (Tesis de pregrado, Universidad Ricardo Palma). Recuperado de
http://repositorio.urp.edu.pe/handle/URP/1643
Perú Retail. (2018, 13 de julio). Perú: Las inversiones del sector retail se intensificarán en los
próximos años. Recuperado de https://www.peru-retail.com/peru-inversiones-sector-
retail/
Pistunov, I. M., Bielkina, I. A., & Churikanova, O. Y. (2018). Integration of Statistical Model
for Optimum Inventory and Wilson Eoq Model. Scientific Bulletin of National Mining
University, (2), 163–168. doi: 10.29202/nvngu/2018-2/18
Puffal, D. P., & Kuhn, L. D. (2018). A Strategic approach of an integrated supply chain
management model and SCOR Model contributions. Revista Brasileira de Gestão e
Inovação (Brazilian Journal of Management & Innovation), 6(1), 142-165.
Recuperado de http://ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/5724/pdf
Quinaluisa Morán, N. V., Ponce Álava, V. A., Muñoz Macías, S. C., Ortega Haro, X. F., &
Pérez Salazar, J. A. (2018). El control interno y sus herramientas de aplicación entre
COSO y COCO. Cofin Habana, 12(1), 268-283. Recuperado de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2073-
60612018000100018&lng=es&tlng=.
Quintero, R., Roa, L., & Romero, L. D. (2012). Diferencias del tratamiento de inventarios
entre las NIIF y los principios de contabilidad generalmente aceptados. (Tesis de
bachillerato, Iberoamericana Corporación Universitaria). Recuperado de
http://repositorio.iberoamericana.edu.co/handle/001/543
Ramazan Y. & Ramazan Y. (2018). Case Study about Economic Order Quantities and
Comparison of Results from Conventional Eoq Model and Response Surface-Based
157
Approach. Management & Production Engineering Review (MPER), 9(3), 23–32. doi:
10.24425/119531
Ramírez Hernández, A. (2018). Implementación de un sistema de control de inventarios por

medio del método primeras entradas primeras salidas (PEPS) en la empresa
Comercializadora de Porcinos SA de CV. (Tesis de bachillerato, Universidad Abierta
y a Distancia de México). Recuperado de
http://www.repositorio.unadmexico.mx:8080/jspui/handle/123456789/93
Ramon Castillo, S. A. (2019). Vistazo al registro auxiliar de existencias en inventarios de

una empresa comercial mediante la aplicación del método FIFO. (Tesis de
bachillerato, Universidad Técnica de Machala). Recuperado de
http://repositorio.utmachala.edu.ec/handle/48000/13359
Ramos Ríos, J., Manotas Duque, D. F., & Osorio Gómez, J.C. (2019). Operational supply
chain risk identification and prioritization from SCOR model [Online First].
Ingeniería Y Universidad, 23(1). doi: https://doi.org/10.11144/Javeriana.iyu23-1.oscr
Reto Acuña, Y. M. (2018). Gestión de inventarios, en el Hogar Clínica San Juan de Dios de
la ciudad de Cusco, 2018. (Tesis de pregrado, Universidad Peruana Unión).
Recuperado de http://repositorio.upeu.edu.pe/handle/UPEU/1448
Rezaei, J., & Salimi, N., 2015. Optimal ABC inventory classification using interval
programming. International Journal of Systems Science. 46 (11), 1944-1952. doi:
10.1080/00207721.2013.843215
Rezaei, M., Shirazi, M. A. & Karimi, B., 2018. A multi-objective SCOR-based decision
alignment for supply chain performance management. Scientia Iranica, 25 (5), 2807-
2823. doi: 10.24200/SCI.2017.4463
Rodríguez Cabrera, J. D. (2016). Administración del capital de trabajo del periodo 2013 y
planeación financiera para el periodo 2014–2015 en la importadora Minasur cia.
Ltda. De la ciudad de Loja. (Tesis de bachillerato, Universidad Nacional de Loja).
Recuperado de http://dspace.unl.edu.ec/jspui/handle/123456789/10403
Rodríguez Alvarado, L. W., Loyo Quijada, J. & López Ontiveros, M. A. (2016). Modelo
dinámico de las afectaciones del tiempo de ciclo kanban en el flujo de producción de
158
una línea de ensamble. Research in Computing Science, 120, 135-146. Recuperado de

http://www.rcs.cic.ipn.mx/2016_120/Modelo%20dinamico%20de%20las
%20afectaciones%20del%20tiempo%20de%20ciclo%20kanban%20en%20el
%20flujo%20de%20produccion.pdf
Rojas Quispe, L., Espinoza Calle, R. & Dextre Lopez, A. (2018). Evaluación del sistema de
control interno para mejorar la toma de decisiones de la sub dirección de
administración y finanzas del colegio ricardo tello de la molina, como institución sin
fines de lucro en los años 2015 y 2016. (Tesis de bachillerato, Universidad
Tecnológica del Perú) Recuperado de http://repositorio.utp.edu.pe/handle/UTP/1415
Sellitto, M. A., Pereira, G. M., Borchardt, M., da Silva, R. I., & Viegas, C. V. (2015). A
SCOR-based model for supply chain performance measurement: application in the
footwear industry. International Journal of Production Research, 53(16), 4917-4926.
doi: 10.1080/00207543.2015.1005251
Spina, M. E., Rohvein, C. A., Urrutia, S., Roark, G., Paravié, D., & Corres, G. (2016).
Aplicación del modelo SCOR en pymes metalmecánicas de Olavarría. Inge-Cuc,
12(2), 50–57. doi: 10.17981/ingecuc.12.2.2016.05
Sundarakani, B., Abdul Razzak, H. & Manikandan, S., 2018. Creating a competitive
advantage in the global flight catering supply chain: a case study using SCOR model.
International Journal of Logistics Research and Applications, 21 (5), 481-501. doi:
10.1080/13675567.2018.1448767
Supply Chain Council (SCC, 2012). Supply Chain Operation Reference Model. United States
of America: Supply Chain Council, Inc.
Taboada González, P., Aguilar Virgen, Q., Ibarra Trujillo, J., & Ramírez Barreto, M. (2016).
Optimización de un Sistema de Abastecimiento de pintura a concesionarios de baja y
media demanda. Información tecnológica, 27(3), 53-60. doi: 10.4067/S0718-
07642016000300006
Tama, I. P., Yuniarti, R., Eunike, A., Hamdala, I., & Azlia, W. (2019). Risk Identification in
Cassava Chip Supply Chain Using SCOR (Supply Chain Operation Reference). IOP
Conference Series: Materials Science and Engineering, 494(1), 012050. Recuperado
de https://iopscience.iop.org/article/10.1088/1757-899X/494/1/012050/meta
159
Tian, F., & Xu, S. X. (2015). How Do Enterprise Resource Planning Systems Affect Firm
Risk? Post-Implementation Impact. Mis Quarterly, 39(1). Recuperado de
http://or.nsfc.gov.cn/bitstream/00001903-5/492363/1/1000014154968.pdf
Túquerrez Sandoval, G. M. (2016). Desarrollo de una guía metodológica para la

implantación de un Enterprise Resource Planning–ERP para PYMES, aplicando las
mejores prácticas de la ISO 9001: 2008 (Tesis de bachillerato, Pontificia Universidad
Católica del Ecuador). Recuperado de
http://repositorio.puce.edu.ec/handle/22000/12560
Veloz-Navarrete, C. & Parada-Gutiérrez, O. (2017). Métodos para mejorar la eficiencia y la

toma de decisiones en la gestión de inventarios. Revista Ciencia UNEMI, 10(22), 29-
38. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=6151210
Vera Mosquera, M. A. (2016). El método promedio ponderado como herramienta para el

control de inventarios registrados en la Tarjeta kardex y Libro Diario. (Tesis de
pregrado, Universidad Técnica de Machala). Recuperado de
http://repositorio.utmachala.edu.ec/handle/48000/7977
Vidarte Flores, C. A. (2016). Propuesta de un sistema de gestión logística para optimizar el

control de los inventarios de una Empresa Constructora Corporación Vidarte S.A.C,
2015. (Tesis de pregrado, Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo).
Recuperado de http://tesis.usat.edu.pe/handle/usat/663
Viera Manzo, E., Cardona Mendoza, D. C., Torres Rodríguez, R. M, & Mera Gutiérrez, B. C.
(2017). Diagnóstico de los modelos de gestión de inventarios de alimentos en
empresas hoteleras. Revista Científica ECOCIENCIA, 4(3), 28-51.
Wally, A., Ridwan, A., & Akbar, M. (2018). Development of sustainable procurement
monitoring system performance based on Supply Chain Reference Operation (SCOR)
and Analytical Hierarchy Process (AHP) on leather tanning industry. MATEC Web of
Conferences, 204(01008), 1-15. doi: 10.1051/matecconf/201820401008
Zegarra Santoalla, L. R. (2018). El control interno y su influencia en la gestión de

inventarios de las micro y pequeñas empresas del sector comercio del Perú: caso
empresa Santa María SAC–Casma 2016. (Tesis de pregrado, Universidad Católica
160
Los Ángeles de Chimbote). Recuperado de

http://repositorio.uladech.edu.pe/handle/123456789/3325

EX02 Informe Final

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

EX02 Informe Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

TÍTULO: “Diseño de un modelo de gestión de inventarios utilizando los

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Enterprise Transformation

ALUMNO N°01: Cántaro Gonzáles, Jorge Aarón CÓDIGO: 201414991

ASESOR METODOLÓGICO: César Manuel Álvarez Herrera

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA…………………….. 25

1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO……………………………………………………….. 62

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE……………………………………………………….

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………... 143

Tabla 01. Cuadro de Desarrollo del Proyecto…………………………………………………….

Tabla 02. Gestión del Presupuesto………………………………………………………………..

Tabla 03. Datos Financieros del Proyecto………………………………………………………..67

Tabla 04. Flujo Económico del Proyecto………………………………………………………….

Tabla 05. Flujo Financiero del Proyecto…………………………………………………………..

Tabla 06. PMI del Proyecto………………………………………………………………………...71

Tabla 07. Alcance del Proyecto…………………………………………………………………....

Tabla 08. Comparativo Técnico de las Soluciones……………………………………………...74

Tabla 09. Agrupación de artículos según su Tipología………………………………………….

Tabla 10. Leyenda de la Tipología………………………………………………………………...

Figura 02. Tipos de Inventarios……………………………………………………………….. 8

Figura 03. Árbol de Problemas……………………………………………………………….

Figura 04. Organigrama de la Empresa Photomac S.R.L…………………………………….

Figura 05. Layout del almacén de Photomac S.R.L…………………………………………. 18

Figura 06. Modelo Cantidad Económica de Pedido…………………………………………. 31

Figura 07. Principales procesos de gestión propuestos por el modelo SCOR®…………….. 33

Figura 08. Flujograma de la Situación Actual del Control de Existencias………………….. 50

Figura 09. Cronograma del Proyecto………………………………………………………... 63

Figura 10. Assignment of indicators from adapted SCOR model…………………………....79

Figura 11. Model for the SCPM……………………………………………………………... 81

Figura 12. Proposed SCOR metrics for humanitarian organizations………………………... 87

Figura 13. BDSPN model management policy (s, S)............................................................... 89

Figura 14. BDSPN model of the storage system…………………………………………….. 90

Figura 15. Adapted make-to-stock process………………………………………………….. 93

Figura 17. Resumen de los inventarios de la industria automotriz………………………….. 97

Figura 18. La estructura existente y la capacidad del almacén…………………………….. 102

Figura 19. La rotación promedio de cada tipo de materia prima…………………………... 102

Figura 20. Resultados para el análisis ABC………………………………………………... 103

Figura 21. SCPM approach framework using the IoT……………………………………... 107

Figura 24. Metodología…………………………………………………………………….. 117

Figura 27. Mapa de actividades de la cadena de suministro basado en SCOR…………….. 133

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA

Las Pymes en el Perú, según la Confederación Nacional de Instituciones

Empresariales Privadas (CONFIEP, 2019), tienen un rol fundamental en cuanto a la

En el Perú, las pequeñas y medianas empresas (Pymes) enfrentan grandes

realizado por el Instituto Peruano de Economía (IPE, 2018), se pronosticó que el

sector retail peruano tendría un crecimiento de más del 4% en el 2018, esperándose

también la llegada de nuevas marcas extranjeras que entrarían a competir en nuestro

mercado y aportar al crecimiento del PBI.

eficiente desarrollo y control de las diferentes áreas de la empresa. (Génesis y Estrada,

Cruz en Arteaga, Intriago y Mendoza (2016).

encuentra el control, el cual es un mecanismo útil para detectar las ineficiencias

usando técnicas, modelos y procedimientos; por consiguiente, se mide el desempeño

de los procesos. (Ambuludi, 2017)

Parte importante del control de una organización, está compuesta por su

gestión de inventarios; dado que, la conforman un conjunto de procesos que generan

sustancialmente las ganancias de la compañía. (Betancurt, Fandiño, Gutiérrez &

Ospina, 2019). Para lograr una mayor competitividad mediante un aumento en la

productividad y eficiencia, se debería mantener monitoreada la cantidad óptima de

inventarios como lo explican Krajewski y Ritzman en su libro Administración de

Operaciones: Estrategia y Análisis. (Betancurt et al., 2019)

La gestión de las existencias en inventarios o almacenes impacta directamente

pequeñas y medianas empresas, se reflejan en los estados de situación financiera.