Prado Mariño CESPEDES

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
PROYECTO DE INGESTIGACIÓN APLICADA

I
ENTREGA PARCIAL
TÍTULO:
“Modelo de gestión de las tiendas minoristas tradicionales para aumentar sus ventas a través de la
aplicación de una estrategia comercial y la transformación digital”
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Enterprise Transformation

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Digital Transformation
ALUMNO N°01: Prado Ventocilla Mariano Junior CÓDIGO: 201513415
ALUMNO N°02: Mariño Guia Ghina Rossmery CÓDIGO: 201623143
ASESOR: Carlos Céspedes
Lima, 2020-2
1
SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II 2020-1
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I:
1.1. INFORMACIÓN SOBRE LA INVESTIGACIÓN 5
1.2. ESTADO DEL ARTE ……………………………………………………………..… 6
1.3. CASOS DE ÉXITO………………………………………………………………..… 15
1.4. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………..... 18
CAPÍTULO II:
2.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR………………………………….……….….…..….. 24
2.2. DESCRIPCIÓN DEL SUBSECTOR………………………………….…………..… 26
2.3.DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ELEGIDO……………………..………...…….. 28
2.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS…………………………….…………….….. 29
2.5.DISEÑO DEL EXPERIMENTO………………………….……….………….……… 31
2.6. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN……………..……………...………..33
2.7. DIAGNÓSTICO……………………………………………...……………..………...33
2.8. CAUSA RAÍZ……………………………………………………………………...…39
2.9 RESUMEN DE DIAGNÓSTICO ATADO A LA PROPUESTA DE
SOLUCIÓN. ……………………………………………………………………………...44
CAPÍTULO III
3.1. DISEÑO DE LA PROPUESTA 45
1
3.2. DESARROLLO DEL PROCESO 70
3.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 85
3.4. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN 86
3.5. ANÁLISIS DE RIESGOS DE IMPLEMENTACIÓN 87
CAPÍTULO IV
4.1. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 88
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………………..91
2
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1. Diagrama tienda minorista 19
Figura N° 2. Canal tradicional 20
Figura N° 3. Mapa de Empatía………..………………………………………….. 21
Figura N° 4. 4P del Marketing………..……………………………………….…. 22
Figura N° 5. Conjugación del modelo teórico………..…………………………... 24
Figura N° 6. Producto Bruto Interno por Sectores Económicos…………………. 25
Figura N° 7. Evolución del sector comercio y subsectores durante el

2019………………………………………………………..…………………… . 26
Figura N° 8. Clasificación de las Empresas Comerciales Mayoristas por Tipo durante el

2015……………………………………………………….…...………………... 27
Figura N° 9. Clasificación de las Empresas Comerciales Minoristas por Tipo durante el

2015………………………………………………………………………...…… 27
Figura N° 10. Total de ventas promedio mensuales por bodega………………... 28
3
Figura N° 11. Diagrama de operaciones del proceso de ventas de la bodega Marisol. 31
Figura N° 12. Diagrama de operaciones del proceso de compras de la bodega Marisol 30
Figura N° 13. Cadena de valor de la bodega Marisol……………..…………... 30
Figura N° 14. Ventas mensuales de la bodega Marisol en miles de soles….… 31
Figura N° 15. . Evolución de Canales de Venta en el Perú.………………….. 35
Figura N° 16. Evolución del Total de Ventas de Tiendas Minoristas Tradicionales por
categoría de producto………………………………………..……………….. 36
Figura N° 17. . Perú: Promedio Mensual de Empresas Dadas de Baja, Según Actividad
Económica, IV Trimestre 2019………………………………………...……. 36
Figura N° 18. Participación en Ventas del Canal Minorista Tradicional frente al Canal
Moderno…………………………………………………………………….. 38
Figura N° 19. Cuota de mercado del canal minorista tradicional en Latinoamérica 39
Figura N° 20. Árbol de Problemas………………………………………… 40
Figura N° 21. Razones por las que los consumidores cambian su preferencia de compra en
Latinoamérica………………………………………………..……………. 41
Figura N° 22. Distribución porcentual de las bodegas que usan algún tipo de tecnología en
sus negocios……………………………………….……………………… 43
Figura N° 23. Distribución porcentual de los bodegueros del Perú según grado de
instrucción………………………………………………………………... 44
Figura N° 24. Técnica “Hacer clic y Recoger” 47
Figura N° 25. Técnica aplicación de la transformación digital en el servicio y satisfacción

del cliente 48
Figura N° 26. Técnica implementación de un sistema de pago con tarjetas de débito 49
4
Figura N° 27. Técnica uso de códigos QR y NFC en el servicio de tiendas minoristas 50
Figura N° 28. Técnica de capacitaciones sobre desarrollo de habilidades blandas 52
Figura N° 29. Técnica de capacitaciones sobre desarrollo de inteligencia emocional 53
Figura N° 30. Técnica de gestión adecuada de expectativas del cliente 54
Figura N° 31. Técnica de gestión adecuada de expectativas del cliente 55
Figura N° 32. Técnica de reconfiguración de espacios y campaña de marketing 57
Figura N° 33. Técnica de estrategias de promoción y precios 58
Figura N° 34. Técnicas de promoción 59
Figura N° 35. Técnica de patrones de descuento 60
Figura N° 36. Técnicas de promoción 61
Figura N° 37. Técnica de matriz de intervención 63
Figura N° 38. Técnica de exploración y explotación 64
Figura N° 39. Técnica de pronóstico de ventas y campañas de marketing 65
Figura N° 40. Técnica de planeamiento estratégico 66
Figura N° 41. Conjunción de las técnicas utilizadas 72
Figura N° 42. Esquema de aporte de las técnicas
Figura N°43. Evolución del Total de Ventas de Tiendas Minoristas Tradicionales por
categoría de producto. 79
Figura N° 44. Encuesta de satisfacción 83
Figura N° 45. Diagrama Gantt del proyecto 85
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría escaso
uso de tecnología y medios digitales. 51
Tabla 2. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría mano de
obra poco calificada 52
Tabla 3. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría precios
poco competitivos 62
Tabla 4. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría poco uso
de iniciativas de marketing. 67
Tabla 5. Secuencia de actividades del proyecto 32
Tabla 6. Tiempo promedio de permanencia de stock en la tienda por categoría 80

Tabla 7. Comparación de utilidad unitaria de los productos de la categoría tocador 81
Tabla 8. Comparación de utilidad unitaria de los productos de la categoría limpieza 81
Tabla 9. Utilidad total promedio al mes de la categoría tocador sin aplicar 2x1 81
Tabla 10. Utilidad total promedio al mes de la categoría tocador aplicando 2x1 82
Tabla 8. Tabla de métricas e indicadores 84
Tabla 8. Tabla costos de implementación 86
Tabla 8. Tabla de riesgos de implementación 87
6
CAPÍTULO I
1.1. INFORMACIÓN SOBRE LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación se centra en las tiendas de comercio minoristas tradicionales,
también conocidas como bodegas, ubicadas en el Lima Metropolitana. Las cuáles
constiuyen cerca de 113,000 bodegas en la ciudad Lima y 414,000 en todo el país, las
cuales emplean a aproximadamente 129 mil y 440 mil personas. (ANDINA, 2018).
Constituyendo de esta manera, un actor fundamental en la creación de empleo y subsector
importante de la economía del país.
Por todo ello se realizó un análisis de este sector en especial de de un caso seleccionado, en
el cual se determinó qué el principal problema que enfrentaban ,y el elegido para este
estudio,es la disminución de ventas que estas presentan. Esto se ve reflejado en diversas
encuestas e investigaciones, teniéndose que por ejemplo el 37% de los bodegueros opina
que sus ventas se han mantenido igual o han disminuido, mientras que el 47% de las
bodegas de Lima Sur y el 45% de las ubicadas en Lima Centro consideró que sus ventas
han disminuido(ABP, 2016).Asimismo, se determinó el canal tradicional perdió 2% de
participación del mercado según facturación durante el 2019 y cuanto al volumen de
ventas, sus ventas decrecieron en un 1.2%. (Nielsen, 2019). Todo ello, evidencia la
relevancia y importancia del problema y más en el contexto actual de la pandemia COVID-
19.
Finalmente, se propondrá una alternativa de solución la cuál pretende realizar una mejora
de las ventas y la rentabilidad de las tiendas minoristas tradicionales con el fin de retener y
atraer a potenciales clientes. Todo ello, se realizará a través de la implementación de
cambios en el modelo de negocio y los procesos actualmente vigentes
Por todo ello, si los clientes potenciales que actualmente están perdiendo estas tiendas
frente a sus competidores encontrarán una nueva propuesta de valor en forma de nuevos
productos y servicios y sus necesidades satisfechas entonces estas empresas podrían
mantener y aumentar participación de mercado actual, aumentar su nivel de ventas y ser
más competitivos frente a actuales y potenciales competidores.
7
1.2.ESTADO DEL ARTE

El presente trabajo de investigación se desarrolló con el principal objetivo de aumentar las
ventas de las tiendas minoristas de alimentos mediante la aplicación de la transformación
digital y una estrategia comercial. En primer lugar, se identificaron las principales causas
que generan esta problemática, a través de entrevistas con los encargados del caso de
estudio y una investigación sobre el sector, subsector y su entorno. Luego, se realizó un
árbol de problemas, teniendo como base análisis de las principales problemas entre
enfrentan estos negocios.Posteriormente a la determinación del problema y sus causas, se
realizó la busqueda trabajos de investigación semejantes en bases de datos bibliométricas
como Scopus, Web of Science y otras similares.Para esto, se realizó el uso de keywords ,o
palabras clave, cómo “store”, “sales” , “grocery” , “profit”, “promotions” y “digital
transformation”.
Después, se realizó la verificación de la idoneidad y relevancia de cada trabajo de

investigación por medio de consulta en sitios especializados como Scimago. En el mismo,
se comprobó que la revista que los publicó se encontraba indexada.
De la misma manera, se consideró que los trabajos seleccionados tengan una antigüedad no
mayor a 3 años para que la información sea actual.
Finalmente, durante el análisis detallado de los estudios seleccionados, se comprobó que la

información seleccionada era vigente, relevante y de importancia para esta investigación.
Se escogieron un total de 16 trabajos de investigación que se agruparon en 4 categorías

conformadas por las principales causas del problema.
La primera categoría, está constituida por la falta precios competitivos, por lo cual agrupa a
los trabajos en los cuáles se abordan iniciativas de promociones competitivas para el sector.
La segunda, corresponde al escaso uso de iniciativas de marketing, como el uso

promociones o descuentos por parte de las bodegas
La tercera, consiste en la poca capacitada que está la mano de obra , por lo que involucra el
impacto de esto en el nivel y calidad de servicio que ofrece la empresa..
8
Finalmente, la cuarta implica el poco uso de tecnologías y medios digitales, por lo cual
principalmente aborda las investigaciones que plantean estrategias para implementar la
transformación digital en estas tiendas.
Las investigaciones seleccionadas y agrupadas bajo estas categorías, permitirán conocer de

qué forma están enfrentando este problema bajo diversos factores y en diversos entornos y
contextos, brindándonos un panorama más amplio para la óptima propuesta de solución que
se pretende plantear. Además, permitirán verificar que son los principales causantes del
problema seleccionado.
1.2.1. Precios pocos competitivos: Esta categoría incluye a todas las investigaciones
realizadas sobre el uso de estrategias diferenciadas y personalizadas para determinar el
precio de los productos.
En la investigación llevada a cabo Timonina-Farkas, Katsifou y Seifert (2020) se propone

una estrategia de surtido de productos en las tiendas minoristas de modo que exista una
mayor rotación de los productos más antiguos acompañada de precios diferenciados. Todo
esto, de manera que se promueva la venta de estos productos y la percepción de los clientes
sobre los precios de la tienda sea más positiva.
En síntesis, este caso es relevante ya que propone una estrategia para lograr que los
productos con mayor stock o más antiguos tengan una rotación mayor teniendo como base
una fijación de precios diferenciada que lograría que sus ventas aumenten.
Por otra parte, Huang, Fildes y Soopramanien,(2019) desarrollan un nuevo método de

pronóstico de demanda que incluye diversas variables como las características propias y
entorno de la tienda. Asimismo, el mismo incluye también campañas de marketing y
promociones complementarias para lograr un mayor efecto en la generación de mayores
ingresos de la tienda.Finalmente, se obtiene que el modelo de pronóstico de ventas
diseñado es en promedio un 11% más preciso en comparación con los otros modelos
analizados.Por ello, los establecimientos minoristas pueden determinar con anticipación los
artículos que tienen más demanda, el momento en el cuál asignar precios más bajos o el
que es más efectivo la aplicación de promociones para incentivar la demanda.
9
En este caso, este estudio es importante ya que propone una estrategia para poder
pronosticar correctamente el comportamiento de la demanda y poder establecer precios
diferenciados de acuerdo a los productos que tengan menor nivel de ventas o aplicar
promociones que complementen esta acción.
Por otro lado, Morimura y Sakagawa (2018) desarrollan un marco de fijación de precios
que tiene como base los datos que se tienen sobre el comportamiento y características de
compra de los consumidores, productos con mayor margen de ganancia para la tienda y
optimización de procesos. Asimismo, esta estrategia de precios diferenciada, cumple con
satisfacer la necesidad de precios bajos de los consumidores y una estrategia de promoción
personalizada, agregando valor y produciendo una mejora en la calidad de servicio
ofrecido. Además, las tiendas pueden efectuar el uso campañas promocionales para
informar a los clientes sobre el precio y calidad de las marcas que ellos ofrecen, y de esta
manera retener y atraer consumidores.
En el caso de estudio, es relevante porque propone un marco de intervención con el

objetivo de mejorar los precios de las bodegas pero generando un valor agregado en la
oferta comercial de la tienda, una mejora del servicio y un análisis certero de los datos
históricos de venta.
Por otra parte, Ma y Fildes (2017) plantean un modelo que tiene como base la información
sobre inventarios del negocio y el comportamiento de la demanda para de este modo ,
aplicar precios promocionales en el momento adecuado y con una duración estiamada para
aumentar de manera eficaz las ventas de las tiendas de comercio de alimento minoristas.
Con el mismo, los autores consiguieron un 16.7% de mayores ingresos con referencia a las
ventas si no se considerara su aplicación.
En este caso, esta investigación tiene gran valor porque propone un modelo de estimación
de la demanda usando precios y promociones especializadas para incrementar la ventas de
los negocios minoristas.
Podemos concluir que dentro de los estudios analizados con respecto a la categoría de
precios pocos competitivos, que una estrategia eficaz para la fijación de precios
competitivos debería incluir un análisis del entorno, es decir la competencia, para que de
10
este modo los precios sean atractivos para los consumidores. Además, que par al fijación de
precios para las promociones debe considerarse los datos sobre el comportamiento de la
demanda de los productos, y de este modo aplicarlos en los periodos en los cuales la
demanda por los mismos no sea alta o en productos en los cuáles tengan una fecha de
vencimiento pronta. De este modo, se podrá agregar valor haciendo que el cliente tenga una
imagen positiva sobre los precios que ofrece la tienda con respecto a sus competidores.
1.2.2. Poco uso de iniciativas de marketing: Esta categoría abarca a todos los estudios
realizados sobre el uso de iniciativas de marketing como descuentos, promociones y el uso
de publicidad con el objetivo de lograr mayores ventas.
En la investigación llevada a cabo Chatterjee y Kumar Kar (2020) analizan el uso del
marketing a través de redes sociales por parte de mypes de la India para determinar cuál es
su efectividad y características de su uso. Para ello realizan encuestas a más de 310
negocios, concluyendo que las razones principales para implementar el marketing a través
de estos medios, son su practicidad, rapidez, inmediatez, bajo costo y gran impacto. De este
modo, determinan que estas acciones le permiten a los negocios pequeños y medianos dar a
conocer su oferta comercial, llegar a potenciales clientes y comunicar efectivamente
promociones y servicios que sus consumidores y con ello, aumentar sus ingresos.
Este caso es relevante ya que desarrolla las facilidades y ventajas de usar marketing por
internet para los negocios pequeños como bodegas, señalando que su impacto sobre las
ventas es considerable en relación a los costos y complejidad de su aplicación.
Por otra parte, Nguyen, Emberger-Klein y Menrad (2019) basan su estudio sobre los
efectos del uso de promociones de precios personalizados para productos alimenticios en
tiendas minoristas, haciendo una comparación profunda de diversas estrategias de
promociones y fijación de precios personalizados empleadas por diversos negocios
minoristas, comparando los resultados obtenidos y los diversos factores que implicaban. Y
de esta manera, con las acciones que recomiendan logran un crecimiento efectivo de las
ventas y la demanda por determinados artículos.
11
En este caso, este estudio es importante ya que aporta estrategias de promociones efectivas
que se pueden incluir en la presente propuesta para maximizar el beneficio reflejado en las
ventas y en conseguir más clientes.
Por otro lado, Gao y Xu(2017) estudian el sistema de “compra en línea y recoja en tienda”
que consiste en la implementación de una canal de ventas online que permita recoger los
pedidos en la tienda física. Asimismo, señalan que en el canal online se deben ofrecer los
productos que tengan pocas ventas en el canal físico, ofreciendo descuentos y promociones
de “paga uno y lleva dos” para hacer la oferta comercial de productos más atractiva y
generar mayores visitas. Con todo ello, concluyen que este sistema les permite a las tiendas
aumentar sus ventas y el flujo de clientes que acuden a su establecimiento físico. De este
modo, ambos sistemas se complementan ofreciéndoles a los consumidores mejores precios
y campañas de promociones más frecuentemente.
Como se evidencia, el aporte de esta investigación son las campañas de promociones y

descuentos que pueden aplicarse tanto en la tienda virtual como en la física para que las
bodegas sean más competitivas.
Por otra parte, Boto-García y Alvarez (2020) realizan una comparación de la efectividad de
emplear una estrategia de promoción basada en volantes frentes a otras cuatro estrategias de
marketing usualmente utilizadas para promocionar la venta de productos en los
supermercados en corto, mediano y largo plazo. Para ello, seleccionaron un artículo y
aplicaron descuentos, cupones de compra, compras múltiples, folletos y promociones por
localización de productos. Luego de ello, se corroboró que el uso de volantes es la
estrategia publicitaria más efectiva y conveniente tanto en el corto y largo plazo. Logrando
un incremento de ventas mayor frente al resto, con un total de 85% más ventas en el corto
plazo y hasta un 109% en el largo plazo si su aplicación es constante.
Este caso de estudio, es relevante ya que permite conocer que la estrategia de publicidad
tradicional más efectiva son los volantes y al aplicarla, se pueden maximizar los costos
incurridos en la publicidad y su efecto en el incremento de las ventas.
Podemos concluir que, dentro de los estudios analizados con respecto a la categoría de poco
uso de estrategias de marketing, se deberán incluir precios promocionales y descuentos
12
exclusivos con énfasis principal en los productos que tengan una menor rotación o en los
cuáles el margen de ganancia sea mayor. Estas promociones o descuentos, deberían
incluirse tanto en la tienda física como virtual. Asimismo, que los volantes y la publicidad
en redes sociales, serán los dos tipos de publicidad más efectivos para generar mayores
ventas por lo que se debería invertir principalmente en ellos. Finalmente, se debería generar
un programa de promociones constante y ordenado que permita que se apliquen en el
momento y condiciones adecuadas y que sirvan para que la tienda pueda tener más
ingresos.
1.2.3. Mano de obra poco capacitada: Esta categoría abarca a todos las investigaciones
que se centren en cómo generar en el servicio de las empresas teniendo como punto partida
personal con formación básica.
En la investigación llevada a cabo Sanchez-Gomez y Breso(2020) se analiza el impacto del

desarrollo de la inteligencia emocional con el desempeño de los trabajadores en su centro
de trabajo en varias empresas de España. Se tuvo como principal hallazgo que el
desempeño y productividad de los colaboradores empleados estaba directamente
relacionado con su grado de inteligencia emocional, carga laboral y otros factores que
incidían sobre la manera en la que realizaban sus labores y el tipo de servicio que
brindaban.
Este caso es relevante ya que implica que la inteligencia emocional en su factor relevante
en la performance de los colaboradores y que por ello si se desea tener mayor productividad
y mejorar la nivel de atención que se le ofrece a los consumidores, es vital que se realizan
charlas o capacitaciones que busquen solucionar este problema.
Por otra parte, Caloghirou, Giotopoulos, Kontolaimou y Tsakanikas (2020) abordan las
diversas estrategias corporativas y de gestión del talento humano aplicadas por más de 150
empresas griegas en medio de la crisis económica. Destacando que contar con empleados
altamente motivados y comprometidos con la empresa es sumamente relevante para que las
compañías puedan ofrecer un nivel de servicio superior a sus competidores, desarrollar
13
nuevos servicios y productos que le permitan diferenciarse y lograr posicionarse en el

mercado y conseguir
En este caso, este estudio es importante ya que aporta estrategias para desarrollar el talento
humano de los colaradores como charlas y capacitaciones que los empoderen y los vuelvan
agentes de cambio, y que de este modo puedan estar más motivados y sean más
productivos.
Por otro lado, Kaski, Hautamki, Pullins y Kock(2017) profundizan en el manejo de

expectativas de los clientes por parte de los vendedores y como en las interacciones de
ambos es posible crear valor ofreciendo un servicio que exceda las expectativas de los
consumidores. Para ello, realizaron entrevistas a ambas partes y encontraron los puntos que
ambas perspectivas no concordaban. Asimismo, los autores agregan que las principales
razones por las que los clientes se sentían poco conformes con el servicio que le estaban
brindando eran que sentían que los vendedores eran demasiado lentos en atenderlos, poco
proactivos, tenían un poco empatía por resolver sus necesidades y no solucionaban sus
problemas eficientemente
Como se evidencia, el aporte de esta investigación es que se detallan los aspectos a

considerar por parte de los vendedores para que puedan ofrecer un buen servicio y que los
clientes puedan sentirse satisfechos y opten por seguir comprando en la misma tienda.
Por otra parte, Alabi, Habel ,Ghenzi y Wieseke (2018) se centran en el comportamiento de
los vendedores de las tiendas, analizando el servicio que bridan a los clientes y diversos
criterios que influyen en este, como factores personales, capacidades, autoestima,
personalidad, capacidad analítica que determinan que su desempeño sea diferente.
Asimismo, bajo la perspectiva de la capacidad de negociación que ellos tienen con los
clientes y actitud como elementos importantes entre la interacción de los vendedores como
consumidores, concluyen que el servicio que briden y con ello el nivel de satisfacción de
los consumidores dependen de la motivación de aprendizaje de los vendedores, la eficacia
de la negociación y la condescendencia percibida. Por ello, si se ejerce un liderazgo cercano
y se los capacita, puede mejorarse el servicio y con ello las ventas del negocio.
14
Este caso de estudio es relevante ya que permite determinar que es necesario que los
vendedores de las tiendas tengas ciertas aptitudes para que el servicio que brinden sea
bueno, por lo que esto debería incluirse en la selección y capacitación que se les bride.
Podemos concluir que, conforme a los estudios vinculados a la mano de obra poco
calificada, se debería capacitar a los vendedores o encargados de las bodegas para que
desarrollen puntos importantes como inteligencia emocional, habilidad de negociación,
proactividad y otros, que no están relacionados al grado de instrucción que tienen, por lo
que se puede mejorar el nivel y calidad de servicio que brindan a través de inducciones que
desarrollen aspectos que los consumidores valoran como la rapidez, amabilidad y buen
ánimo.
1.2.4. Escaso uso de tecnología y medios digitales: Esta categoría engloba a todas las
investigaciones que detallen estudios realizados sobre la aplicación de tecnología en
diversas empresas ligadas al subsector escogido y otros que se consideren relevantes.
En la investigación llevada a cabo por Hood, Urquhart, Newing y Heppenstall (2020) se

realizaron encuestas a un total 19,033 personas, que usualmente compran en bodegas y
supermercados, donde las encuestas fueron en base a los comportamientos de compra que
tienen y a la frecuencia de uso del comercio electrónico en distintos canales. Como
principales hallazgos, se obtuvo que la entrega a domicilio es el canal de comercio
electrónico dominante. Asimismo, que la tendencia de “Hacer click y recoger” es reciente
pero con un gran crecimiento. Además, que las mujeres muestran un uso más regular de la
entrega a domicilio, mientras que los hombres, son más probables a ser usuarios de puntos
de recogida. Por otro lado, lado que el grupo de personas con mayor uso del sistema
compra y recoge es el constituido por los mayores de 55 años, mientras que el de 18 a 24,
se destaca el grupo que prefiere más la entrega a domicilio, seguidos por las personas de 34
a 44 años.
En este caso, esta investigación no permite conocer las características de compra de los
clientes y tipo de canal más empleado. Asimismo, evidencia que lo factores que los clientes
más valoran sobre la venta online son reducción de tiempos y beneficios de ahorro de
15
costos. En suma, nos brinda un mayor alcance para implementar nuevos canales de venta de
acuerdo al grupo de edad y características de los clientes.
En el estudio llevado a cabo por Reinartz,Wiegand y Imschloss (2019), se realizó una

conceptualización y análisis de la transformación digitital sus efectos y orígenes, definiendo
las 5 principales maneras en las que aporta a la generación de valor al servicio que ofrecen
las tiendas de comercio minorista. Encontrándose que están son: la automatización de las
actividades y procesos que operan automáticamente, la individualización o personalización
de la atención, , la integración ambiental, es integrar los procesos, productos y
comunicaciones en las actividades de los clientes, la interacción en los distintos canales
entre clientes y empresa, y por último, la transparencia y control.
En este caso, este estudio nos brinda un panorama más claro los 5 principales beneficios de
la aplicación de la transformación digital y establece de qué manera se puede generar valor
al cliente mediante su aplicación. Esto es de vital importancia, ya que, gracias a este, se
pondrá un mayor énfasis en desarrollar eficientemente estos puntos en el diseño de la
alternativa de solución.
En la investigación conducida por Greenacre y Akbar (2019) se analizó el efecto de la

implementación de un sistema de pago con tarjetas de débito en supermercados en zonas
con clientes de ingresos bajos en Australia. Luego del mismo, se tuvo pudo concluir que
luego de la implementación del sistema de pago con tarjetas de débito, los clientes se
vuelven menos conscientes del precio de los artículos que compra e inclusive cambian sus
criterios de selección de los mismo. Finalmente, todo el gasto que realizan aumenta y con
ello, los ingresos por ventas de las tiendas.
En síntesis, este paper es relevante ya que nos permite conocer cuál es el impacto inicial y
directo que tiene implementar un sistema de pago con tarjetas en un nuevo mercado y como
esto afecta positivamente el comportamiento de compra y gasto de los clientes.
En el estudio realizado por Savastano, Bellini, D’Ascenzo y De Marco (2019), se centra en

el análisis de tecnologías creciente como códigos QR, NFC y barras y cómo
pueden ser integradas en el punto de venta para logar una mejora en el nivel de servicio y
experiencia de compra dentro de una tienda minorista. Para ello, parte por seleccionar más
16
de 70 tiendas minoristas de varios rubros en Italia. Luego, aplican las tecnologías en los
puntos de venta y adaptándolas de acuerdo a cada tipo de tienda. Finalmente, se realizaron
encuestas con los consumidores para conocer cuáles eran sus percepciones sobre su
funcionalidad y establecer que cambios generaron la aplicación de estas tecnologías.
Como conclusión, en lo que respecta al análisis de las investigaciones previas relacionadas

a la categoría correspondiente al poco uso de tecnología y medios digitales, tenemos que las
mismas muestran la importancia de adoptar distintas tecnologías en las tiendas minoristas,
ya que se puede mejorar la experiencia de compra de los clientes, se pueden hacer más
eficientes los procesos, ahorrar tiempo, agregar valor y mejorar la satisfacción de los
consumidores. De esta manera, se podrán conseguir mejorar la fidelidad de los clientes y
lograr una mayor posicionamiento y recordación de marca.
Por todo ello, se debería de implementar una tienda online mediante redes sociales o una
página web, ya que los clientes prefieren la facilidad y comodidad de este medio.
Asimismo, complementar esto con el servicio de entrega a domicilio o un sistema de
“compra en línea y recoge en tienda”. Además, de incluir tecnologías como códigos QR,
NFC y barras en el punto de venta para mejorar el nivel información y servicio.
1.3.CASOS DE ÉXITO
Para poder conocer el impacto de estas metodologías analizaremos los siguientes casos
como antecedentes:
 En el estudio que realizó Cuya (2017) a la empresa GMI S.A, organización

dedicada al rubro de la consultoría e ingeniería. La compañía optó por la
implementación de un sistema de almacenamiento de archivos y administración de
servidores de cloud computing, esto basado en un principio de transformación
digital para aumentar su competitividad .Todo ello, le permitió a la
compañía agilizar el proceso de revisión y aprobación de entregables en la empresa,
lo cual permitirá reducir hasta un 31% los gastos del proceso mencionado.
17
En este caso podemos observar que la transformación digital contribuye a la

reducción de gastos, podemos decir que al aplicar a nuestro sector podremos
contribuir a que las empresas puedan tener mayor rentabilidad y presencia en el
mercado.
 En la investigación realizada por Savastano, Bellini, D’Ascenzo, De Marco (2019),

se entrevistó a 15 propietarios de tiendas minoristas de Inglaterra que introdujeron
el uso de herramientas tecnológicas en su tiendas, y se obtuvo como resultado que el
35% de los propietarios reconoció que tuvo un aumento de en sus ventas después
de aplicar distintas tecnologías para su proceso de venta. Por otro lado, el 90% de
los entrevistados mencionaron en su mayoría los clientes que interactúan con las
tecnologías instauradas realiza luego una compra en la tienda. Esto demuestra la
importancia e impacto que tiene la transformación digital en las ventas tiendas
minoristas
.
 Ma y Fildes (2017) en su estudio,llevado a cabo en 4 supermercados de Chicago,
desarrollaron un modelo que permite determinar la duración y momento óptimo
aplicar las promociones. Asimismo, lograron estimar adecuadamente la demanda y
detectar las categorías de productos más sensibles a la aplicación de dichas
promociones. Todo ello, permitió a las tiendas aumentar sus ganancias en promedio
un 16.7%.
En este caso, se evidencia que el uso de sistemas de control de inventarios

automatizados generó la obtención de información que permitió implementar un
sistema estratégico de uso de promociones para generar mayores ingresos.
 Wansik (2017), realiza una investigación de distintas estrategias, planes y acciones

que tienen el objetivo de aumentar ventas de diversas categorías de producto, con la
información obtenida, el autor diseñó una matriz utilizando técnicas de marketing y
publicidad, al realizar la implementación de esta matriz dentro de una tienda
minorista, se pudo obtener el aumento del 28% del volumen de ventas respecto a las
tiendas que aplican publicidad tradicional. Esto muestra que la matriz
18
implementada es más efectiva que las técnicas de marketing y publicidad tradicional

que estaban aplicando estas tiendas.
 Büyükda, Soysal y Ki_tapci (2020), en su investigación muestra una investigación

relacionada a los patrones de descuento en la promoción de precios, donde este tiene
un efecto significativo en la intención de compra, ya que muestra que los
clientes son sensibles a la fuerza impulsora del precio del producto para decidir
dónde comprar. En decir, cuando el precio de un producto es razonable para el
consumidor, este percibe más beneficios y la intención de compra es aumenta.
Como principal resultado, el autor recalca que al tener una buena estrategia de
precios, teniendo distintos precios de referencia para entablar su propio precio,
contribuye de manera positiva en el aumento de ventas de las tiendas minoristas, y
aumenta la intención de compra tanto de clientes potenciales y no potenciales.
Ambos antecedentes muestran la importancia de tener una estrategia comercial, en
cuánto a publicidad y precio, esto permitirá llegar a distintos tipos de clientes, y que
las ventas sean concretadas. El sector minorista de bodegas, se verían beneficiados
al implementas estrategias óptimas dentro de sus procesos.
En síntesis, los casos de éxito analizados en los cuáles se aplicaron una estrategia
comercial y la transformación digital, ambas metodologías que se emplearán en la
presente investigación, evidenciaron tener resultados positivos en lo que respecta a
mejorar las ventas de las empresas en las que fueron aplicados y además, enriquecer
y hacer más personalizada la experiencia de compra de los clientes. Por todo ello, se
puede concluir que la aplicación de las dos metodologías expuestas en su conjunto,
conseguirán resolver el problema presente en las bodegas y en el caso de estudio en
específico, consiguiendo no solo aumentar su volumen de ventas, si no que también
mejorar el nivel de servicio que ofrece y con ello, la satisfacción de sus clientes y
captar a nuevos.
19
1.4. MARCO TEÓRICO
1.5.1. MODELO DE DIAGNÓSTICO
Tienda minorista:
Según, Perú Retail (2018), el comercio minorista o retail engloba a las empresas y
negocios especializados en la comercialización masiva de productos o servicios. Según
Shopify (s/f), las ventas minoristas o venta al por menor ocurre cuando un individuo
adquiere algún producto o servicio para su uso personal, y esta venta se califica como
venta al por menor por que el consumidor final es quien realiza la compra, es decir, una
venta directa al público. Shopify, menciona distintos tipos de tiendas minoristas:
 Tiendas departamentales: Son las tiendas más grandes, que albergan una gran
variedad de productos.
 Tiendas de la gran caja: Tiendas minoristas que se especializan en brindar solo un
tipo de producto.
 Tiendas de descuentos: Tiendas departamentales que guardan artículos con
descuento y marcas de bajo precio.
 Tiendas de almacenamiento: Almacenes que brindan productos a precios bajos.
 Tiendas Mom-and-pop: Más pequeñas, a veces las tiendas de nichos son dirigidas
por dueños de pequeños negocios. Esta es la típica tienda de la esquina.
 E-minoristas: Minoristas en línea que venden vía internet, que no tienen tienda
física y que te llevan los productos a tu puerta.
20
Figura 1. Diagrama tienda minorista
Canal tradicional:
Según Perú Retail (2019), el canal tradicional en el Perú es por el cual se puede vender
los productos al consumidor a través de mercados, bodegas y quioscos. Se caracteriza
por la disposición de los puntos de ventas y por ofrecer al público los productos de
primera necesidad. Mayormente, las personas que realizan las compras en el canal
tradicional son aquellas que tienen ingresos diarios o semanales y que necesitan hacer
sus adquisiciones de manera diaria, en un volumen pequeño y cercano a su hogar. El
canal tradicional, permite que los productos lleguen al cliente final de una forma más
completa, eficiente y económica.
21
Figura 2. Canal Tradicional
Mapa de empatía
Como se menciona Caldas, Gregorio e Hidalgo (2019), que el mapa de empatía es una
herramienta o técnica que nos permite ponernos en el lugar de los clientes para ofrecerles
un producto o servicio que satisfaga sus necesidades. Asimismo, un mapa de empatía se
define como una estrategia de preguntas que permite conocer a fondo una situación o
problema, para conocer quiénes son las personas, sus necesidades y sus emociones. Dentro
del mapa de empatía se reconoce:
 Qué ve: señalando cuál es su entorno.

 Qué dice y hace: cómo se comporta.
 Qué oye: que dicen su familia, amigos, las personas influyentes.
 Qué piensa y siente: qué es lo que realmente le importa y cuáles son sus
preocupaciones.
Y a partir de estas variables surgen las siguientes:
 Qué esfuerzos realiza: cuáles son los riesgos que debe asumir.
 Qué beneficios espera obtener: cuáles son sus deseos reales.
22
Figura 3. Mapa de empatía
Las 4P del marketing
También conocido como marketing mix, las 4 P proporcionan una guía de planeación para
el marketing, para generar una reacción en el mercado que permita alcanzar, mantener o
disminuir la participación en el mercado de la empresa con los productos os servicios que
ofrecen (Soriano; 1990). Consta de 4 elementos básicos:
 Precio: Asegurar el precio que están dispuestos de a pagar los consumidores o

usuarios, y al mismo tiempo que este precio cumpla con los objetivos de marketing
establecidos.
 Producto: Ofrecer productos que satisfagan las necesidades de los consumidores o

usuarios, con el objetivo de generar preferencia de compra por parte de los clientes.
 Promoción: distribuir información sobre la existencia del producto, exponer la

marca, eliminar las barreras de comunicación entre la empresa y sus clientes. A
través de ello comunicar los beneficios del producto para crear una inducción a la
compra.
23
 Plaza: orienta a colocar de la forma más eficiente y accesible el producto o servicio;

es decir que estos tengan un mayor alcance de los consumidores, con el fin de que
los clientes tengan una mayor oportunidad de adquirir el producto o servicio.
Figura 4. 4P del Marketing
1.5.2. MODELO TEÓRICO QUE RESPALDA LA PROPUESTA
Transformación Digital
Este concepto es un tema relativamente nuevo, pero de creciente impacto en diversos

sectores empresariales.
La transformación digital es el proceso de transformación dinámico de empresas,

actividades principales o modelos de ingresos al aprovechar de manera efectiva las
tecnologías digitales (Alrawadieh, Alrawadieh y Cetin, 2020 , p 2.). De acuerdo a Mugge,
Abbu, Michaelis, Kwiatkowski y Gudergan (2017, como se citó a Nambisan , 2020) se
caracteriza a la transformación digital como la creación y cambio de mercados, procesos,
24
modelos que resultan del uso de tecnología digital. Es decir, la transformación digital es el
cambio de cómo las empresas crean valor, creando diseños comerciales nuevos que
aprovechen de manera rentable las tecnologías (Mugge, Abbu, Michaelis, Kwiatkowski y
Gudergan, 2019). De acuerdo a Alrawadieh y Cetin (2018, como se citó a Hinings, 2020),
la transformación digital es el resultado de innovaciones digitales que conllevan a la
realización de nuevas prácticas, estructuras, valores, ya sea para complementar o
interrumpir las reglas actuales de la empresa. La transformación digital se volvió
fundamental para que las empresas puedan lograr sus objetivos comerciales, generar
ventaja competitiva, reducción de costos, mayores ingresos y fidelización de los clientes.
Estrategia Comercial
Según Fernández (2012), la estrategia comercial es la manera en que una compañía hace
uso de sus esfuerzos y recursos para vender sus productos o servicios en el mercado de
modo un modo efectivo y constante en el tiempo. Asimismo, de acuerdo a Fei y Xuanming
(2017), la diferenciación de una estrategia comercial permite a las tiendas aumentar el
volumen de ventas, por ello se debe de desarrollar estrategias tanto de precios y promoción
diferenciadas para que satisfagan las necesidades de los consumidores. El beneficio de la
aplicación de una estrategia comercial depende de la capacidad de desarrollar una estrategia
que beneficie y cumpla con las expectativas de los clientes, es decir al lanzar o aplicar
cualquier tipo de estrategia comercial se deberá de realizar pensando en el cliente y qué
necesidades quiere satisfacer. Además, según Kotler y Armstrong (2004), la estrategia
comercial o estrategia de mercadotecnia, es el conjunto de planes o acciones que se
efectúan para alcanzar objetivos como dar a conocer un nuevo producto, aumentar el
volumen de ventas o lograr una mayor participación en el mercado.
25
Figura 5. Conjugación del modelo teórico
CAPÍTULO II
1.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR
El sector comercio a nivel mundial, es uno de los más importantes ya que es el que vincula
y genera el movimiento e intercambio de mercancías y servicios entre todas las economías
del planeta. Por ello, el volumen total de exportaciones de mercancías totalizó un total de
19,48 billones de dólares americanos y las importaciones de mercancías un total de 19,87.
No obstante, el sector comercio a nivel internacional presenta un crecimiento ralentizado y

enfrenta grandes desafíos como las disputas comerciales entre las principales potencias del
mundo, sobrerregulaciones y un menor crecimiento de las economías a nivel mundial
(OMC, 2019).
26
En el Perú, el sector comercio, el cual incluye a los subsectores comercio al por mayor y
menor y al mantenimiento y reparación de vehículos automotores, constituye uno de los
principales motores de crecimiento y generación de empleos, empleando a cerca del 20%
de la PEA(población económicamente activa) y representa un aproximado del 10% del PBI
del Perú. Asimismo, el sector comercio se sitúa como uno de los más dinámicos con un
crecimiento interanual del 3%. (INEI, 2019).
Figura 6. Producto Bruto Interno por Sectores Económicos. Adaptado de Economía

peruana creció 3.39% en agosto, la tasa más alta del año”, por Gestión, 2019.
27
Figura 7. Evolución del sector comercio y subsectores durante el 2019. Adaptado de

”Informe Técnico: PBI Trimestral”, por INEI, 2020.
1.2 DESCRIPCIÓN DEL SUBSECTOR

Dentro del sector Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos
automotores y motocicletas, se encuentra el subsector comercio al por mayor y al por
menor. Y dentro de él, se tiene el comercio al por mayor de mercancías, que consiste en la
reventa de artículos nuevos y usados a empresas comercializadoras minoristas. Este
subsector engloba un total de 17345 empresas con ventas anuales mayores a 577500 soles,
generando ventas netas anuales estimadas en 173 032 millones. Asimismo, las empresas
comerciales mayoristas que comercializan alimentos y bebidas totalizan aproximadamente
28
4865, representando el 28% del total, con ventas anuales 34354 millones de soles. (INEI,
2016)
Figura 8. Clasificación de las Empresas Comerciales Mayoristas por Tipo durante el 2015.
Adaptado de” Características de las Empresas Mayoristas y Minoristas”, por INEI, 2016.
Por otra parte, se tiene el comercio al por menor de mercancías, que consiste en la reventa
de artículos nuevos y usados al público en general. Este subsector engloba un total de
10820 empresas con ventas anuales mayores a 577500 soles, generando ventas netas
anuales estimadas en 68402 millones. Asimismo, las empresas comerciales minoristas que
comercializan alimentos y bebidas totalizan aproximadamente 1722, representando el
15.9% del total, con ventas anuales 21895 millones de soles y empleando a 67251 personas
(INEI, 2016).
Figura 9. Clasificación de las Empresas Comerciales Minoristas por Tipo durante el 2015.
Adaptado de” Características de las Empresas Mayoristas y Minoristas”, por INEI, 2016.
Dentro del mismo subsector, encontramos a las bodegas, negocios que manejan volúmenes
de venta menores, se calcula que aproximadamente el 90% de ellas con ventas anuales
menores a 525000 soles. De este modo, la gran mayoría de ellas pueden ser consideradas
como mypes (micro y pequeñas empresas) y además de las cuales el 70.1% son
unipersonales (RPP, 2016).
29
Figura 10. Total de ventas promedio mensuales por bodega. Adaptado de:” Existen
414,000 bodegas formales a nivel nacional en el país”, por ANDINA, 2017.
Del mismo modo, existen cerca de 113,000 bodegas en la ciudad Lima y 414,000 en todo el
país, las cuales emplean a aproximadamente 129 mil y 440 mil personas. (ANDINA, 2018).
Constituyendo de esta manera, un actor fundamental en la creación de empleo y subsector
importante de la economía del país.
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ELEGIDO
Se considerará como producto elegido para el siguiente estudio a las bodegas, que son
tiendas que distribuyen productos de primera necesidad, en este caso serán tiendas
minoristas. Donde estas tienen por concepto vender distintos productos como: Abarrotes,
Bebidas, enlatados, lácteos, frutas y verduras.
30
La bodega hace un servicio B2C (empresa- consumidor), mientras que la relación con sus
proveedores son B2B, la bodega para el caso de estudio solo tiene tienda física, donde el
cliente al querer adquirir algún producto, deberá de acercarse a la bodega.
1.4 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Los principales procesos de las bodegas tenemos el proceso de adquisición de producto y el

proceso de ventas:
Por un lado, el proceso de adquisición de productos hace referencia a la relación que tiene
el proveedor con el bodeguero, cuando el primero abastece su stock de productos al
segundo, para que este pueda comercializar los productos en las bodegas y ofrecerlos a los
clientes.
Por otro lado, el proceso de venta, se refiere al intercambio del producto y dinero, el
primero realizado por el vendedor y el segundo por el comprador. Es el proceso, por el
cual, un cliente desea obtener algún producto de una bodega.
31
Figura 11 Diagrama de operaciones del proceso de ventas de la bodega Marisol
Figura 12 Diagrama de operaciones del proceso de compras de la bodega Marisol
32
Figura 13 Cadena de valor de la bodega Marisol
1.5 DISEÑO DEL EXPERIMENTO

Dentro del diseño del experimento, tenemos el caso de estudio. A continuación,
mostraremos información:
A) DATOS GENERALES
La empresa seleccionada para el estudio es BODEGA MARISOL con RUC: 10710562097

(SUNAT, 2020). Se ubica en el distrito de San Miguel, su actividad económica principal es
la venta al por menor de abarrotes y bebidas en comercios especializados . (Bodega
Marisol, 2020)
Historia
33
Bodega Marisol es una empresa familiar fundada en 2015, pero registrada en SUNAT
recién el año 2018, dedicada a la venta minoritaria de abarrotes y bebidas.
Visión
“Ofrecer a nuestros clientes productos de calidad a precios accesibles y una atención

amable y rápida”
Misión
“Ser reconocida como una bodega líder y modelo del distrito en un plazo de 5 años”
*La empresa no cuenta con misión ni visión por lo que se proponen las siguientes
B) DATOS ESPECÍFICOS
En este punto, mostraremos las ventas totales de la bodega Marisol desde el año 2019 hasta
abril 2020. Asimismo, a conitnuación se muestran las ventas totales de la bodega Marisol
desde el año 2019 hasta la actualidad.
Ventas mensuales de la bodega Marisol

(en miles de soles)
6 5.4 5.3 5.3 5.2 5.1 5.1 5.2 5.1
5 5 4.9 4.8 4.9 5 4.8
5 4.7
Miles de soles
Meses
Figura 14 Ventas mensuales de la bodega Marisol en miles de soles.
34
Se puede determinar que a lo largo de estos meses del año anterior, las ventas de la bodega
Marisol muestran una tendencia a disminuir.Asimismo, las ventas mensuales de la bodega
promedian los 5,050 soles.
1.6 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para el levantamiento de la información, solicitaremos a la bodega, sus estados financieros,

los cuales contendrán sus ventas y gastos. Todo ello, a través de plantillas que efectuaremos
y le brindaremos, donde estas contendrán la información necesaria que recabaremos, los
cuáles se recogerán semanalmente; mientras que, la información será llenada de manera
diaria por el personal a cargo de la bodega. Para poder obtener información pasada o el
historial de sus ventas, también se hará la entrega de plantillas para que el dueño de la
bodega pueda llenarlos.
1.7 DIAGNÓSTICO
En la actualidad, como lo evidencia el Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI, 2020) en “Comportamiento de la Economía Peruana en el Cuarto Trimestre del
2019” , el sector Comercio, representó en el 2019 el 10.2% del PBI nacional, creciendo
como sector un 3.7% con respecto interanual y el subsector comercio al por mayor y
menor un 3.7% en el mismo periodo. Asimismo, el sector comercio emplea cerca al 19.8%
del total de la PEA(población económicamente activa) del Perú .(El Comercio, 2019).
Todo ello, convierte al sector comercio en el cuarto sector más importante y uno de los más
dinámicos de la economía peruana.
Asimismo, según el Ministerio de la Producción (PRODUCE, 2019) “las ventas del sector
retail minorista ascendieron a S/.19576 millones en el primer semestre de 2019, reflejando
un incremento de 5.3% respecto a similar periodo del año pasado”.
En adición el BBVA Research en su informe Perú, Sector Retail 2018 (2018) indica que
del total del sector retail está conformado en un 70% por el canal moderno (supermercados,
cadenas de farmacias y otros) y el 30% por el canal tradicional (mercados, bodegas,
farmacias pequeñas y otros). No obstante, a pesar del incremento y mejora global del
35
sector, el subsector minorista tradicional tiene ciertas características que impiden ser más
competitivo frente al moderno.
Las empresas del sector minorista tradicional se caracterizan por ser familiares,
unipersonales y en su mayoría estar constituidas por personas jurídicas.
Según Andrés Choy Li, presidente de la Asociación de Bodegueros del Perú (2018, como
se citó en ANDINA, 2018), existen cerca de 113,000 bodegas en la ciudad Lima y 414,000
en todo el país. Asimismo, indica que la gran mayoría de estos negocios son micro y
pequeñas empresas(mype), siendo dirigidos en un 60% por mujeres y en un 75.3%
aproximadamente, por personas mayores a 35 años. Además, la mayor parte de los dueños
de estos negocios, el 67.9% tiene educación básica completa, mientras que el 32% restante,
cuenta con educación superior.
Uno de los principales riesgos, el incremento de tiendas de conveniencia o descuento que

constituyen uno de los formatos que más crecen a costa del mercado tradicional. Muestra
de ello, es que la consultora Nielsen mostró en un informe el 2019 citado por la revista
especializada América Retail, que el canal tradicional perdió 2% de participación del
mercado según facturación durante el 2019 e indicó que la tendencia mostraba un retroceso
del canal tradicional frente a los autoservicios.Por otra parte,en cuanto al volumen de
ventas, las tiendas retail tradicional decrecieron en un 1.2%, mientras que las del canal
moderno crecieron en 6.9%
36
Figura 15. Evolución de Canales de Venta en el Perú. Adaptado de:” Perú: Se avecina
“guerra de canales” impulsada por el “convenience”, por América Retail, 2019
Asimismo, el mismo informe de Nielsen citado por Perú Retail muestra un retroceso de las
diversas categorías de productos que ofrece el canal tradicional durante el 2019,
crecimiento solo en el de limpieza en 0.5% y en bebidas en un 3.1%.Lo cual explica la
tendencia mostrada en el gráfico anterior, respecto a la disminución de la participación y
ventas del canal tradicional.
37
Evolución del Total de Ventas de Tiendas Minoristas

Tradicionales por categoría de producto
-5.30%
3.10%
-6.40%
0.50%
-3.20%
-8.00% -6.00% -4.00% -2.00% 0.00% 2.00% 4.00%

Alimentos Bebidas Confiteria Tocador Limpieza
Figura 16. Evolución del Total de Ventas de Tiendas Minoristas Tradicionales por
categoría de producto. Adaptado de:” Ventas en Autoservicios crecen un 6.9% ¿qué está
pasando con los mercados y bodegas?”, por América Retail, 2019
Según el INEI (2020), un total de 2099 empresas pertenecientes al subsector del comercio
al por menor y 1532, al comercio al por mayor fueron dadas de baja en promedio durante
cada mes del IV trimestre del 2019.
Figura 17. Perú: Promedio Mensual de de Empresas Dadas de Baja, Según Actividad
Económica, IV Trimestre 2019.Adaptado de: “Demografía Empresarial en el Perú”, por
INEI, 2019.
38
Del mismo modo, de acuerdo a las Asociación de Bodegueros del Perú (2016), el 37% de
los bodegueros opina que sus ventas se han mantenido igual o han disminuido, mientras
que el 47% de las bodegas de Lima Sur y el 45% de las ubicadas en Lima Centro consideró
que sus ventas han disminuido.
Todo ello demuestra la volatilidad y precaria situación de las empresas que conforman el
subsector retail tradicional y en especial de las bodegas en el Perú.
En cuanto a la situación actual del sector minorista tradicional en el mundo, tenemos una
diferenciación, mientras que en países como Estados Unidos, Japón y los principales países
europeos el sector es casi marginal hasta el punto de haber desaparecido en el mercado. En
zonas como América Latina o países asiáticos como la India, es un sector que aún mantiene
una presencia importante o se mantiene como el líder en el mercado.
Todo esto puede ser explicado por la propia cultura y hábitos diferenciados de los
consumidores entre los países de diversas zonas geográfica.
39
Figura 18. Participación en Ventas del Canal Minorista Tradicional frente al Canal
Moderno Adaptado de: “Canales de comercialización, la internacionalización y calidad de
información”, por Lógica, 2013.
Por otro lado, en zonas como Latinoamérica el sector de comercio minorista tradicional se
mantiene líder en algunos países como Perú y Bolivia, mientras que en otros como México
y Argentina continúa cediendo territorio al canal moderno.(Perú Retail, 2015) No obstante,
de acuerdo a la opinión de varios expertos esto no supondrá su desaparición completa del
mercado, ya que su liderazgo tiene un componente social y cultural y que, por ejemplo,
llega a población a la que el sector moderno no lo hace porque no le es rentable o no tienen
interés en esos consumidores.
40
Figura 19. Cuota de mercado del canal minorista tradicional en Latinoamérica. Adaptado
de:” Bolivia y Perú son los países que destinan mayor gasto en el canal tradicional”, por
Perú Retail, 2019.
En ese sentido, se analizará la problemática previamente mencionada en las mype del sector
retail. Esto debido a que, si no adoptan estrategias, mejoras o cambios significativos en sus
procesos y modelos de negocio, seguirán reduciendo sus ventas, perdiendo competitividad
y muchas se verán forzadas a cerrar. Y ello causará un perjuicio la economía nacional,
aumentando las tasas de desempleo en la economía nacional y el poder adquisitivo de este
grupo de la sociedad.
1.8 CAUSAS RAIZ
Luego del análisis del contexto y la situación problemática que padecen las bodegas y
después de la validación de los mismos con la bodega seleccionada por el estudio, se
identificaron las siguientes causas raíz del problema delimitado para el estudio.
41
En el siguiente diagrama del árbol, se muestran las causas y efectos del problema seleccionado:
Figura 20. Árbol de problemas.
42
En primer lugar, se encuentra la falta de precios competitivos, de acuerdo a Gestión

(2014) Las bodegas presentan en promedio un precio 5% mayor en los productos no
básicos a las tiendas del canal moderno minorista. Esto constituye un diferencial y
claramente se ve reflejado en que las tiendas por conveniencia y descuento, ya que es uno
de los principales motivos por los cuáles los clientes las prefieren. Esto se ve evidenciado
en el estudio realizado por Nielsen (2015) en el que se menciona que las principales
razones para que el consumidor peruano cambie sus preferencias de compra es el mejor
precio con el 39%, seguido de productos con mejor calidad con el 35%. Asimismo, según
Gestión (2018), el 72% de los consumidores peruanos habían cambiado sus hábitos de
compra en el año 2018 debido a la búsqueda de ahorro en los gastos del hogar,
destacándose también el alto crecimiento de las ventas de tiendas de conveniencia y
descuento en el mismo periodo.
43
Figura 21. Razones por las que los consumidores cambian su preferencia de compra en
Latinoamérica. Adaptado de:” 6 Tendencias del Retail en América Latina”, por Nielsen,
2015.
Este escenario, se comprueba que tener precios menos competitivos que el canal moderno o
de otros competidores, perjudica de manera negativa las ventas de las tiendas minoristas de
alimentos.
En segundo lugar, otra causa raíz del problema identificado es el escaso uso de iniciativas
de marketing como el uso promociones o descuentos por parte de las bodegas, a pesar de
que ellas son parte fundamental de una estrategia de un negocio para posicionarse y
fidelizar al cliente. Esta estrategia de promociones y descuentos es usada en la mayoría de
productos ofrecidos constantemente por el canal moderno; no obstante, de acuerdo a la
información obtenida del caso de estudio, solo aplican promociones y/o descuentos 4 veces
al mes en promedio.
La importancia de esto también se se ve reflejada en un estudio realizado por USIL (2018),

en el que se menciona que el 60% de los limeños prefieren comprar en tiendas de
conveniencia, como Tambo o Oxxo, y que de los que realizan sus compras en estos
establecimientos, el 62% consideran que sus promociones son buenas.
En tercer lugar, menos del 20% de las mypes emplean herramientas del e-commerce, en el
sector bodeguero solo el 4% y 5% del total de bodegas utiliza algún tipo de tecnología,
mientras que tiendas pertenecientes al canal moderno en su totalidad usan las distintas
tecnologías. Debido a la situación actual en el Perú, las bodegas aumentan sus ventas en un
20 % y 30%, si hacen uso de medios digitales.(Perú retail, 2020). Todo ello, evidencia el
gran potencial que tiene la aplicación de herramientas digitales por parte de las tiendas de
44
comercio minoristas y la expansión del mercado que podría traer la aplicación de las
mismas por parte de ellas.
Distribución porcentual de las bodegas que usan

algún tipo de tecnología en sus negocios
5.00%
95.00%
Sí usan No usan
Figura 22. Distribución porcentual de las bodegas que usan algún tipo de tecnología en sus
negocios. Adaptado de:” Bodegas del Perú contarán con su propia aplicación de
geolocalización”, por Perú Retail, 2019.
En cuarto lugar, podemos considerar como otra causa principal del problema a lo poca
capacitada que está la mano de obra. Se estima que, del total de las 414 mil bodegas
presentes en el país, el 68% tiene como responsable a una persona que solo cuenta con
estudios básicos mientras que solo el 32%, a una con formación superior. (ANDINA,2018).
Asimismo, se tiene que el 70.1% de las bodegas son unipersonales, el 75.3% está dirigida
por adultos mayores de 35 años y el 41% de estos negocios se crearon debido a la escasez
de empleo. (ABP, 2019). Todo ello, explica que la mayoría de los encargados de
45
administrar estos negocios están poco capacitados, lo que constituye sin duda una
desventaja debido a la falta de conocimientos técnicos y preparación especializada que les
permita diseñar y aplicar planes de venta y promoción efectivos que les permitan
incrementar su nivel de ventas y ser competitivos frente a otras bodegas y nuevos
competidores.
Figura 23. Distribución porcentual de los bodegueros del Perú según grado de instrucción.
Adaptado de:” Existen 414,000 bodegas formales a nivel nacional en el país”, por
ANDINA, 2017.
1.9 RESUMEN DE DIAGNÓSTICO ATADO A LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
46
Luego de haber realizado el análisis de la situación problemática descrita y de las causas

que la generan, podemos determinar que efectivamente existe un problema en cuanto a la
disminución de las ventas de las tiendas minoristas tradicionales. Todo ello se muestra en
las estadísticas que muestran la creciente reducción de sus ventas y la expansión del canal
moderno a perjuicio de las mismas.
Por otro lado, dentro de las principales causas que se identificaron que las bodegas
presentan precios menos competitivos, hacen escaso uso de iniciativas de marketing, tienen
un poco manejo de herramientas digitales y que a la mano de obra a cargo de las mismas se
encuentra poco capacitada. Debido a ello, las tiendas de comercio minoristas se encuentran
en una posición menos ventajosa y competitiva frente a sus competidores y por ello, sus
ventas están decreciendo.
Por lo antes mencionado, la propuesta de solución planteada abarca las principales causas
raíz anteriormente mencionadas, dotando a las tiendas de comercio minoristas de elementos
como una estrategia para la correcta fijación de precios, el uso de promociones o el empleo
de una mayor cantidad de elementos tecnológicos, que le permitan atraer más clientes y
aumentar la satisfacción de sus consumidores.
CAPÍTULO III
3.1. Diseño de la propuesta
A continuación, se realizará un análisis de las causas del problema identificado en la

presentación investigación realizando un análisis comparativo y una ponderación de las
técnicas utilizadas por los autores. Todo ello, hará posible la selección de las técnicas más
óptimas para resolver el problema del presente estudio.
Las siguiente clasificación está alienada a las causas que se identificaron en el Figura que
corresponde al Árbol de problemas de la página 40.
47
3.1.1. Escaso uso de tecnología y medios digitales: Esta categoría engloba a todas las
investigaciones que detallen estudios realizados sobre la aplicación de tecnología en
diversas empresas ligadas al subsector escogido y otros que se consideren relevantes.
Por un lado, Hood, Urquhart, Newing y Heppenstall (2020) realizaron un investigación a

un total 19,033 personas, que usualmente compran en bodegas y supermercados, donde las
encuestas fueron en base a los comportamientos de compra que tienen y a la frecuencia de
uso del comercio electrónico en distintos canales, en específico del sistema “hacer click y
recoger”. Como principales hallazgos, se obtuvo que la entrega a domicilio es el canal de
comercio electrónico dominante. Asimismo, que la tendencia de “Hacer click y recoger” es
reciente pero con un gran crecimiento. Además, que las mujeres muestran un uso más
regular de la entrega a domicilio, mientras que los hombres, son más probables a ser
usuarios de puntos de recogida. En adición, el grupo de personas con mayor uso del sistema
compra y recoge es el constituido por los mayores de 55 años, mientras que el de 18 a 24,
se destaca el grupo que prefiere más la entrega a domicilio, seguidos por las personas de 34
a 44 años.
Por todo ello, luego de la aplicación de este sistema los autores evidencian que el sistema
tiene un mayor impacto potencia a ser usado por hombres y mujeres mayores a 34 años y
que debe ser complementado con un sistema de entrega de los pedidos al domicilio, los
beneficios que se obtendrían serían aún mayores.
48
Figura 24. Técnica “Hacer clic y Recoger”
Por otro lado, Reinartz,Wiegand y Imschloss (2019), realizaron y análisis de la

transformación digital sus efectos y orígenes, definiendo las 5 principales maneras en las
que aporta a la generación de valor al servicio que ofrecen las tiendas de comercio
minorista. Encontrándose que están son: la automatización de las actividades y procesos
que operan automáticamente, la individualización o personalización de la atención, , la
integración ambiental, es integrar los procesos, productos y comunicaciones en las
actividades de los clientes, la interacción en los distintos canales entre clientes y empresa, y
por último, la transparencia y control. El primero genera que los procesos internos sean más
uniformes y estén sistematizados generando una mayor eficiencia y rapidez. El segundo
tiene como beneficio hacer el servicio más personalizado en base a las necesidades
diferentes de cada cliente. El tercero, produce una vinculación de los mensajes con los que
la empresa llega el cliente y los procesos que se llevan a cabo durante su operación. El
cuarto, consiste en que la tienda puede llegar a sus consumidores por multiplataformas off y
online. Y por último, el último efecto es consecuencia de los otros cuatro, con procesos más
óptimos y ordenados, puede llevarse un mayor control que se ve reflejado en la experiencia
de compra.
49
Figura 25. Técnica aplicación de la transformación digital en el serivicio y satisfacción del

cliente
Por una parte, Greenacre y Akbar (2019) analizan el efecto de la implementación de un

sistema de pago con tarjetas de débito en supermercados en zonas con clientes de ingresos
bajos en Australia.Para ello primero, se toman los datos sobre los consumos que realizan las
personas en los supermercados elegidos, esto con el objetivo de analizar sus hábitos y
características de compra. Posteriormente, se selecciona un grupo de clientes en una
proporción y tiempo similar a la etapa anterior en los mismos establecimientos comerciales
pero luego de la implementación de un sistema de pago con tarjetas de débito. Tras ello,
también los autores analizan los patrones de compra de los clientes y los contrastan con los
que analizan en un principio para determinar que variaciones y cambios principales
ocurrieron en sus hábitos de compra y también identifican tendencias en los mismos.
Luego del mismo estudio, los autores concluyen que luego de la implementación del
sistema de pago con tarjetas de débito, los clientes se vuelven menos conscientes del precio
50
de los artículos que compra e inclusive cambian sus criterios de selección de los mismo.
Finalmente, todo el gasto que realizan aumenta y con ello, los ingresos por ventas de las
tiendas.
Figura 26. Técnica implementación de un sistema de pago con tarjetas de débito
Por otra parte, Savastano, Bellini, D’Ascenzo y De Marco (2019), se centran en el análisis
de tecnologías creciente como códigos QR, NFC y barras y cómo pueden ser integradas en
el punto de venta para logar una mejora en el nivel de servicio y experiencia de compra
dentro de una tienda minorista. Para ello, seleccionan más de 70 tiendas minoristas de
varios rubros en Italia. Luego, aplican las tecnologías en los puntos de venta y adaptándolas
de acuerdo a cada tipo de tienda. Para ello, se analizan que factores son los más influyentes
en los negocios y cuáles son los que potencialmente traerían una mejora en la experiencia
de compra de los clientes. Finalmente, se realizaron encuestas con los consumidores para
51
conocer cuáles eran sus percepciones sobre su funcionalidad y establecer que cambios
generaron la aplicación de estas tecnologías.
Figura 27. Técnica uso de códigos QR y NFC en el servicio de tiendas minoristas
Por todo lo antes visto, se seleccionará la técnica de Greenacre y Akbar ya que ofrece
resultados óptimos para mejorar las ventas a través del uso de sistemas de pago con tarjetas
de crédito y debido. Esto debido, a que, si bien se aplicó la técnica en supermercados de
Australia, se realizó en área de ingresos bajos por lo que puede relacionarse con el público
objetivo de las bodegas en el país. Asimismo, se empleará también la técnica del “compra
y recoge” que detallan Hood, Urquhart, Newing y Heppenstall, ya que se realizó en
supermercados y bodegas pequeñas del Reino Unido obteniendo un incremento de las
ventas mediante este método de venta que implica la vinculación de las operaciones físicas
y digitales de las bodegas. Mientras que las técnicas propuestas por los otros autores, son
relevantes, pero no están directamente relacionadas con el problema que se investiga en
este estudio.
Y en la siguiente tabla se muestra la evaluación multicriterio que justifican la elección de
papers seleccionados.
52
Tabla 1. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría escaso
uso de tecnología y medios digitales.
3.1.2. Mano de obra poco capacitada: Esta categoría engloba a todas las investigaciones
que detallen estudios realizados sobre la aplicación de prácticas o principios que permitan
que los colaboradores estén capacitados para brindar un mejor servicio.
Por un lado, Ibrahim,Boerhannoeddin y Bakare(2020) realizaron un investigación a través

de cuestionarios a 810 empleados de un total de 9 compañías medianas de Malasia. Dichos
colaboradores, fueron sometidos a una serie de capacitaciones sobre el desarrollo de
habilidades blandas a lo largos de meses y semanas. Este proceso, consistió en brindarles
capacitaciones continuas pero espaciadas a través de semanas para desarrollar diversos
elementos sobre inteligencia emocional que les permitieran potenciar sus habilidades
blandas.
Primero , los autores identificaron y estudiaron la relación entre la metodología de

capacitaciones espaciadas utilizada, las habilidades blandas desarrolladas y el performance
de los trabajadores. A continuación, emplearon un modelo de regresión para procesar los
53
datos de los cuestionarios y estimar los resultados de la aplicación de las capacitaciones y

charlas. Después, se obtuvieron escenarios que permitieron obtener la evolución del
desempeño de los trabajadores y medir que tan eficientes eran este tipo de talleres.
Por todo ello, luego de la aplicación de la aplicación de las capacitaciones se obtuvieron

como resultado que el rendimiento de los empleados que llevaron las capacitaciones creció
en un 14.5% y que el 27.9% de este crecimiento se explica en la metodología de
capacitaciones entre tiempos utilizadas.
Figura 28. Técnica de capacitaciones sobre desarrollo de habilidades blandas
En la investigación llevada a cabo Sanchez-Gomez y Breso(2020) se analiza el impacto del

desarrollo de la inteligencia emocional con el desempeño de los trabajadores en su centro
de trabajo en varias empresas de España. Por ello, los autores realizaron una investigación
explorativa midiendo el grado de desarrollo de la inteligencia emocional, habilidades duras
54
y blandas que tenían los colaboradores de estas empresas y cómo estos factores se veían
relacionados con el desempeño que tenía, el servicio que brindaban y esto a su vez,
repercutía en los resultados de las compañías.
Los autores obtuvieron como el más importante hallazgo que el desempeño y productividad
de los colaboradores empleados estaban estrechamente relacionados con el nivel de
desarrollo de inteligencia emocional , carga laboral y otros factores que incidían sobre la
manera en la que realizaban sus labores y el tipo de servicio que brindaban.
Figura 29. Técnica de capacitaciones sobre desarrollo de inteligencia emocional
Por otro lado, Kaski, Hautamki, Pullins y Kock(2017) se enfocan en el manejo de

expectativas de los clientes por parte de los vendedores de tiendas minoristas y como en las
interacciones de ambos es posible crear valor agregado ofreciendo un servicio que exceda
las expectativas de los consumidores. Para ello, realizaron entrevistas a ambas partes y
encontraron los puntos que las dos perspectivas no concordaban y las expectativas de los
clientes eran superiores al valor del servicio que percibían se les había dado. Seguidamente,
los autores registran los datos obtenidos en las entrevistas y los emplean en un modelo de
55
regresión en el cuál junto a otros factores importantes describidos, obtienen el grado de

satisfacción de los clientes y los factores que tienen una mayor importancia con éste.
Asimismo, identifican que las principales razones por las que los clientes se sentían
inconformes con el servicio brindando eran que sentían que los vendedores demoraban
demasiado en atenderlos, eran poco proactivos, tenían un poco empatía por resolver sus
necesidades y no solucionaban sus problemas eficientemente.
Como se evidencia, el principal aporte de este estudio es que se detallan los factores que
inciden en que los compradores puedan sentirse conforme con el servicio que les brinda y
de este modo, poder desarrollar un programa que entrene a los vendedores para crear valor
para los clientes a través de un servicio cercano, personalizado y de calidad.
Figura 30. Técnica de gestión adecuada de expectativas del cliente
56
Por otra parte, Alabi, Habel ,Ghenzi y Wieseke (2018) se centran su análisis en el
comportamiento de los vendedores de las tiendas, estudiando el servicio que bridan a los
clientes y diversos criterios que influyen en este, entre los cuáles se incluyen factores
personales, capacidades, autoestima, personalidad o capacidad analítica que determinan que
su desempeño sea diferente. Además, bajo la perspectiva de la capacidad de negociación
que ellos tienen con los clientes y actitud como elementos importantes entre la interacción
de los vendedores como consumidores, concluyen que el servicio que briden y con ello el
nivel de satisfacción de los consumidores dependen de la motivación de aprendizaje de los
vendedores, la eficacia de la negociación y la condescendencia percibida. Por ello, si se
ejerce un liderazgo cercano y capacita a los empleados, puede mejorarse el servicio y con
ello las ventas del negocio.
Figura 31. Técnica de gestión adecuada de expectativas del cliente
Por lo visto anteriormente, luego de realizar el análisis de las técnicas empleadas por los
papers , se seleccionará la propuesta por Ibrahim,Boerhannoeddin y Bakare que consiste en
la aplicación de capacitaciones secuenciales y espaciadas temporalmente para desarrollar
57
las habilidades blandas de los empleados de las tiendas, ya que es la más cercana en el
ámbito de aplicación, su aplicación es factible considerando las características de la mano
de obra y los recursos disponibles. Asimismo, se considerará los puntos principales
propuestos por las otras técnicas como la de Kaski, Hautamki, Pullins y Kock como el
manejo de expectativas y elementos que valoran más los clientes para incluirlos como
temas también dentro de las capacitaciones.
Por otro lado, las técnicas de Sanchez-Gomez y Breso y Alabi, Habel ,Ghenzi y Wieseke
tienen un grado de complejidad más elevado y el ámbito de aplicación no es tan similar por
lo que no se considerarán dentro de la propuesta de solución que se planteará.
Tabla 2. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría mano de
obra poco calificada
58
3.1.3. Precios poco competitivos: En esta categoría podemos encontrar todas las
investigaciones enfocadas en la ejecución de promociones y precios competitivos en el
sector retail y como estos ayudaron al aumento de ventas.
En primer lugar tenemos Brian Wansink , Dilip Soman y Kenneth Herbst (2017) realizaron
una investigación enfocados en 2 etapas, en la primera realizaron 3 diseños de carros
donde simularon la compra con usuarios experimentales, mientras que en la segunda etapa
se escogió a los clientes de una tienda minorista y que estos puedan probar los diversos
modelos de coches de compra y así poder conocer cuál es el diseño óptimo. Asimismo, se
acompañó con una campaña de marketing enfocada en la promoción de productos a
aquellos que generaban mayor rentabilidad, generando que realicen un mayor gasto en los
artículos que tienen alguna promoción, de esa manera cambiaron el comportamiento de
compra de los clientes y generaron una mayor rentabilidad.
Figura 32. Técnica de reconfiguración de espacios y campaña de marketing
59
Por otro lado, Minh Thi Thuy Nguyen, Agnes Emberger-Klein y Klaus Menrad (2019), en
esta investigación se realizó una comparación compleja y profunda de diversas estrategias
de promoción y precios. En primer lugar buscaron y eligieron las estrategias más útiles en
función a las estrategias previamente mencionadas. Luego implementaron las estrategias,
para luego comparar y analizar datos de todas las estrategias aplicadas, observando aquellas
que tuvieron mayor impacto para el aumento de ventas. Trayendo como resultado que las
estrategias de enfocadas en productos estratégicos produce un incremento efectivo de las
ventas y la demanda por determinados productos, así maximizar la rentabilidad, poder
cambiar el comportamiento de compra de los clientes.
Figura 33. Técnica de estrategias de promoción y precios
Por otra parte, David Boto-García y Antonio Alvarez (2020), realizan una investigación
sobre el comportamiento del consumidor frente a cinco estrategias: descuentos, cupones de
compra, compras múltiples, folletos y promociones por localización de productos y
paralelamente se desarrolló una estimación de demanda incorporando las variables de
cantidad, frecuencia y monto de compra. El pronóstico y las estrategias previamente
60
mencionadas se implementaron en un establecimiento durante 52 semanas, para que al final

puedan evaluar los datos obtenidos, y conocer el efecto que tuvieron las estrategias en cada
tipo de producto. Dando como respuesta que el uso de volantes es la estrategia más
efectiva, los productos que aparecieron en el volante obtuvieron un crecimiento del 85% a
corto plazo y que a largo plazo influirá en el crecimiento de 10% de las ventas de aquellos
productos publicitados en los volantes.
Figura 34. Técnicas de promoción
En cuarto lugar, Naci Büyükda, Ayse Nur Soysal y Olgun Ki_tapci (2020), realizar la
investigación en función a la promoción de precios, ya que los autores indican que los
clientes son sensibles a la fuerza impulsora del precio del producto para decidir dónde
comprar. Para el diseño de la investigación se desarrollaron encuestas y observaciones al
mercado minorista, y así poder describir los comportamientos y actitudes de los
consumidores. Y para luego implementar estrategias de precio con descuentos porcentuales
o netos. Finalmente, el resultado que enfoca la investigación da como referencia aplicar
descuentos porcentuales a productos de bajo precio, mientras que un descuento neto se debe
61
de aplicar a productos de alto precio. Estas dos estrategias o la combinación de ambas,

ayudaron a que los minoristas puedan lograr sus objetivos de aumentar la intención de
compra y venta de los clientes, de esa manera acelera las compras de consumidores y
reduce el costo de inventario.
Figura 35. Técnica de patrones de descuento
Finalmente, Moutaz Khouja, Chandra Subramaniam y Vinay Vasudev (2020), este estudio
presenta un análisis de la efectividad de los cinco métodos de marketing y promoción más
empleados (compre uno y lleve uno, reducción de precios, cupones de descuentos,
descuentos por llenar formularios y tarjetas de regalo). Para poder escoger cuál de las
estrategias es más viable, se realizó la simulación de los 5 métodos por separado por 100
veces durante 5 días. Por último, a partir de estas simulaciones se obtuvieron datos para
realizar la comparación, escoger la más efectiva y convertirlo en un método eficaz y
permanente para la tienda minorista, en este caso se obtuvo que las promociones de
“compre uno y lleve uno”, evidencian su efectividad para incrementar las ganancias, ventas
y el excedente del consumidor en beneficio de las tiendas. Por otra parte, los vales de
62
descuento y las tarjetas de regalo también resultan muy útiles para lograr un aumento de los
márgenes de ganancias.
Figura 36. Técnicas de promoción
Por todo lo mencionado anteriormente, se ha escogido las técnicas Moutaz Khouja,

Chandra Subramaniam y Vinay Vasudev, ya que evidencian la efectividad de los patrones
de descuento y las promociones de 2x1, ya que ambas estrategias tuvieron efecto en el
aumento de rentabilidad de la empresa. Asimismo, se escogió la técnica de Naci Büyükda,
Ayse Nur Soysal y Olgun Ki_tapci, sobre el uso de los descuentos porcentuales y netos, en
su investigación se pudo observar que existe una inclinación por parte de los clientes a
obtener descuentos. Mientras que David Boto-García y Antonio Alvarez hacen uso de los
volantes para promocionar sus productos y de esa manera aumentar la rotación de los
productos publicitados.
Y en la siguiente tabla se muestra la evaluación multicriterio que justifican la elección de

papers seleccionados.
63
Tabla 3. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría precios
poco competitivos
3.1.4. Poco uso de iniciativas de marketing En esta categoría podemos encontrar

investigaciones que hicieron uso de distintas iniciativas de marketing en el sector retail y
como estos ayudaron al aumento de ventas.
En primer lugar, Brian Wansik (2017) realiza sus investigación enfocados en estudios que
tienen el objetivo de aumentar las ventas de diversas categorías de productos y con ello las
ventas de las tiendas minoristas, usando técnicas de marketing y publicidad. Donde el autor
clasificó las distintas estrategias en una matriz de intervención, que contenían las siguientes
categorías: estructura, señalización y servicio al cliente. Esta matriz tenía distintas
64
herramientas de marketing y publicidad, la cual fue implementada en distintos negocios

conjuntamente con las recomendaciones en cada categoría y como consecuencia logró el
incremento de ventas en un 28%.
Figura 37. Técnica de matriz de intervención
Por un lado, Fumikazu Morimura y Yuji Sakagawa (2018), realizaron una investigación
enfocada en el uso de tecnologías de exploración para ayudar en la recolección de datos
sobre los clientes, para poder satisfacer las necesidades de precios de los consumidores y
generar una estrategia de promoción personalizada y tecnologías de información de
explotación para lanzar una estrategia que cumpla con las expectativas de los clientes. Para
el desarrollo de la investigación, como tecnología de exploración se realizaron encuestas a
926 personas, y con ello se pudo identificar el comportamiento de compra de clientes
individuales, descubrir necesidades latentes y desarrollar estrategias de promoción que se
diferencien de los competidores. Mientras que las tecnologías de explotación, permiten la
estandarización efectiva de una estrategia de promoción en una tienda minorista, y mejora
65
el sistema de control de gestión, haciéndolo posible rutinizar y monitorear la

implementación de la estrategia la tienda para atraer y retener clientes.
Figura 38. Técnica de exploración y explotación
Por otro lado, Tao Huanga, Robert Fildes y Didier Soopramanienc (2019), en su
investigación se enfocan en la realización de pronóstico de ventas, la realización de
campañas de marketing, descuentos y promociones y su efecto en la generación de ingresos
de la tienda. Con el modelo de pronóstico diseñado se logra pronosticar eficientemente la
demanda de productos de diversas categorías, siendo empleada está información para
adecuar los planes de abastecimiento de la compañía y desarrollando una estrategia
diferenciada para los productos de mayor rotación y aplicar promociones, campañas de
marketing para incentivar la venta de los de menor demanda. Como resultado esta
investigación al realizar los pronósticos de venta, las tiendas pueden determinar los
productos que tienen más demanda, el comportamiento de la mismas y en qué momentos es
más efectivo la aplicación de promociones para incentivar la demanda y de esto modo,
incrementar sus ventas y utilidades.
66
Figura 39. Técnica de pronóstico de ventas y campañas de marketing
Por último, Heidi Carin Dreyer, Kasper Kiil, Iskra Dukovska-Popovska y Riikka Kaipia,
(2019), realizan la investigación resaltando la importancia de una planificación estratégica,
ya que esto mejora la planificación del abastecimiento, la gestión logística de los productos
que ofrecen los comercios minoristas de alimentos, el pronóstico de ventas y el uso de
estrategias de marketing. Y con ello puedan incrementar sus ingresos, reducir sus costos y
captar a más clientes. Para el desarrollo de la investigación se realizaron análisis
exploratorios en cada uno de los establecimientos para comprender el funcionamiento, los
procesos internos y dinámicas internas de cada uno, y se recopilaron los datos de venta y
comportamiento de la demanda. Luego, se procesaron los datos recopilados mediante el uso
de herramientas gráficas y técnicas de análisis matemático para comprender el estado actual
del planeamiento estratégico en áreas como comercial, almacén y operaciones. Por último,
se detectaron oportunidades de mejora y en base a ellas se estructuró una propuesta de
transformación del planeamiento en función a tres variables: producto, demanda y oferta.
67
Figura 40. Técnica de planeamiento estratégico
En referencia a estos papers, se harán uso de la técnica que menciona Fumikazu Morimura
y Yuji Sakagawa, al cual consiste en utilizar herramientas tecnológicas de exploración
como encuestas para poder conocer el comportamiento de los clientes, sus necesidades y así
poder desarrollar estrategias de promoción que se diferencien de los competidores,
conjuntamente con la técnica de Tao Huanga, Robert Fildes y Didier Soopramanienc & Tao
Huanga, Robert Fildes y Didier Soopramanienc donde se realizarán estrategias
diferenciadas para los productos de mayor rotación y aplicar promociones, campañas de
marketing para incentivar la venta de los de menor demanda.
68
Tabla 4. Ponderación de las técnicas de los papers seleccionados para la categoría poco uso
de iniciativas de marketing.
69
3.2. Desarrollo del proceso
3.2.1 Lista de actividades
1. Realización de encuestas
1.1. Creación de preguntas
1.2. Búsqueda y designación del público a encuestas
1.3. Publicar la encuesta por distintos medios
1.4. Analizar resultados de encuestas
2. Capacitaciones
2.1 Brindar capacitaciones
3. Creación de perfiles en redes sociales
3.1 Obtener datos de la empresa
3.2 Crear correo asociado a la empresa
3.3 Crear cuenta en una red social
3.4 Promocionar la tienda en redes
4. Implementación del sistema compra y recoge en la tienda
4.1 Subir distinto productos y precios
4.2 Lanzamiento de tienda en Facebook
4.3 Activación del sistema de entrega a domicilio
4.4 Elección de personal para delivery
4.5 Capacitación
4.6 Lanzamiento del servicio
5. Implementar pago con POS
70
5.1 Búsqueda de proveedor
5.2 Evaluación y elección
5.3 Contratar
5.4 Recepción
5.5 Activar el uso del sistema de pago
6. Lanzamiento de promociones en la tienda virtual
6.1 Evaluación de promociones
6.2 Elección de promoción
6.3 Publicar promoción
6.4 Hacer publicidad pagada
7. Difusión de volantes de los nuevos servicios de la tienda
7.1 Listar los nuevos servicios
7.2 Escoger orden de lanzamiento
7.3 Diseño del volante
7.4 Impresión de volantes
7.5 Distribuir volantes
71
3.2.2 Secuencia de actividades
Nombre de tarea Duración Predecesoras Sucesoras

1 Aplicación de técnicas 55.1 días
2 Capacitaciones de habilidades
7.4 días
blandas
3 Realización de encuestas 3.4 días
4 Creación de preguntas 0.2 días 5
5 Búsqueda y designación del
1 día 4 6
público a encuestas
6 Publicar la encuesta por
2 días 5 7
distintos medios
7 Analizar resultados de
0.2 días 6 9
encuestas
8 Capacitaciones 4 días
9 Brindar capacitaciones 4 días 7 42
10 Técnicas de marketing 31.1 días
11 Creación de perfiles en redes
31.1 días
sociales
12 Obtener datos de la empresa 1 día 13
13 Crear correo asociado a la
0.05 días 12 14;18
empresa
14 Crear cuenta en una red
0.05 días 13 15;33;34;35;36
social
15 Promocionar la tienda en
30 días 14 42
redes
16 Compra y recoge en la tienda 4.05 días
72
17 Implementación del sistema

2 días
compra y recoge en la tienda
18 Subir distinto productos y
1 día 13 19
precios
19 Lanzamiento de tienda en
1 día 18 21
Facebook
20 Activación del sistema de
2.05 días
entrega a domicilio
21 Elección de personal para
0.05 días 19 22
delivery
22 Capacitación 1 día 21 23
23 Lanzamiento del servicio 1 día 22 26;38
24 Implementación pago con
15 días
tarjetas
25 Implementar pago con POS 15 días
26 Búsqueda de proveedor 1 día 23 27
27 Evaluación y elección 1 día 26 28
28 Contratar 1 día 27 29
29 Recepción 7 días 28 30
30 Activar el uso del sistema de
5 días 29 42
pago
31 Técnica de promociones 47 días
32 Lanzamiento de promociones
40 días
en la tienda virtual
33 Evaluación de promociones 40 días 14 42
34 Elección de promoción 40 días 14 42
35 Publicar promoción 40 días 14 42
73
36 Hacer publicidad pagada 40 días 14 42

37 Difusión de volantes de los
43 días
nuevos servicios de la tienda
38 Listar los nuevos servicios 1 día 23 39
39 Escoger orden de
2 días 38 40;41;42
lanzamiento
40 Diseño del volante 40 días 39 42
41 Impresión de volantes 40 días 39 42
42 Distribuir volantes 40 días 39;9 42
Tabla 5. Secuencia de actividades del proyecto
3.2.3 Esquema del aporte
Al combinar los métodos de estrategia comercial y transformación digital, se buscará crear

soluciones tanto tecnológicas y comerciales en función al precio y promoción. Ambas
técnicas se realizarán de manera paralela, con la aplicación de estrategia comercial se podrá
conocer cuáles son los requisitos de clientes, identificar sus necesidades para satisfacerlas,
saber desde la perspectiva del cliente que es lo que espera en cuanto a las variables de
precio y promoción, luego con ello se lanzarán estrategias que puedan satisfacer sus
necesidades, al mismo tiempo se hará uso del marketing tradicional y digital de esa manera
aumentar el volumen de ventas de la tienda y tener un mayor posicionamiento en el
mercado, asimismo hacer uso de patrones de descuento. Mientras que, la aplicación de
transformación digital se aplicará para optimizar los procesos y mejorar la experiencia de
compra del cliente dentro y fuera de las bodegas, todas las soluciones serán en base a las
causas del problema, pero pensando en satisfacer las necesidades de los clientes como:
hacer click y recoger, implementar sistema de pagos de tarjetas.  De igual manera se
aplicará capacitaciones en las habilidades blandas de los propietarios de las tiendas
74
minoristas, para que estos puedan ofrecer un mejor servicio y ambiente de compra. Para
posteriormente generar fidelización, y de esa manera se busca aumentar las ventas de las
bodegas.
A continuación mostraremos el esquema de aporte de las técnicas escogidas en función a

las metodologías.
Figura 41. Conjunción de las técnicas utilizadas
75
76
Figura 42. Esquema de aporte de las técnicas
77
Desarrollo de cada Técnica:
1. HACER CLICK Y RECOGER
La técnica de “Hacer click y recoger” será un canal alternativo para el comercio

electrónico, para ello se implementará la tienda virtual, donde se subirán los distintos
productos que se ofrecen. El cliente podrá realizar su pedido mediante esta plataforma, y
después ir a recoger en la misma tienda de manera presencial. Otro punto, el cliente podrá
realizar sus compras mediante la plataforma y decidir que se lo entreguen en su misma
casa, donde estará haciendo uso del servicio delivery. Todo ello, con el objetivo de que el
cliente pueda ahorrar el tiempo, de conseguir nuevos clientes, aumentar la rotación de sus
inventarios y por ende aumentar sus ventas.
2. Pago con tarjeta
Con la técnica se pretende crear un nuevo sistema de pago para los clientes, no solo aceptar
el pago con efectivo, sino que el cliente pueda tener distintas formas de cancelar la deuda.
Para ello, se hará adquisición del POS, dispositivo que permitirá al cliente pagar con sus
tarjetas de crédito o débito de los distintos bancos. Asimismo, se implementará los pagos
por yape, plin, permitiendo que los clientes puedan hacer uso de su banca móvil para pagar.
De esa manera influir en el cambio de sus hábitos de compra de los clientes, ya que esta
técnica contribuye a que los clientes se vuelvan menos consientes del precio de los
artículos, y con ello aumentar los ingresos de ventas de los clientes.
3. Publicidad a través de volantes y redes sociales
En primer lugar se realizará publicidad, mediante volantes, una técnica tradicional que será
usada alrededor de la bodega, donde en los volantes estarán siendo promocionados los
productos que tienen menor rotación o las promociones que estarán disponibles, para que
los clientes conozcan los productos más llamativos o los que están en promoción y generar
la intención de compra. Del mismo modo, se realizará campañas de publicidad a través de
las redes sociales como Facebook e Instagram, ofreciendo los productos, promociones o los
78
servicios disponibles en la bodega, con esta campaña se tendrá un mayor alcance para que
personas que conocen o no la bodega puedan realizar compras en el establecimiento.
4. Patrones de descuento
Como parte de la técnica escogida desarrollada por Moutaz Khouja, Chandra
Subramaniam y Vinay Vasudev, debido a que se evidencian la efectividad de los
patrones de descuento y las promociones de 2x1. Por ello, primero se consideró los
datos obtenidos sobre el comportamiento de las ventas por categoría en las bodegas
en relación al año pasado. Esto permitió determinar identificar las categorías que
registran una cantidad de ventas menor en este tipo de negocios y tenerlo como
referencia para la aplicación de descuentos futuros.
Figura 43. Evolución del Total de Ventas de Tiendas Minoristas Tradicionales por
categoría de producto. Adaptado de:” Ventas en Autoservicios crecen un 6.9% ¿qué está
pasando con los mercados y bodegas?”, por América Retail, 2019
En segundo lugar, se obtuvo los datos internos del caso de estudio para comprobar que
tanta relación guardaban con la información estadística obtenida en el paso previo y
definir las categorías a las cuáles se aplicarían los descuentos en los precios. Para ello,
79
se solicitó la información sobre el tiempo promedio de permanencia de un producto en

la tienda antes de su venta de acuerdo a categoría. Obteniéndose, que las categorías
cuyos productos tenían un tiempo mayor de permanencia en la tienda antes de ser
vendidos es mayor en las correspondientes a bebidas , limpieza y tocador.
Tabla 6. Tiempo promedio de permanencia de stock en la tienda por categoría
Luego de comparar ambas estadísticas,se evidenció que la categoría tocador y limpieza

deberían ser en las cuáles se aplique la estrategia de descuento vía 2x1 ya que son las
categorías que en el mercado en las bodegas presentan un crecimiento bajo o decrecimiento
y además, tienen en promedio un tiempo de permanencia mayor. Por ello, se seleccionará 3
productos por categoría para aplicar este tipo de descuento.
80
En el caso de los productos de tocador se considerarán los siguientes productos:
Producto Costo Precio de Utilidad Costo Precio Utilidad Disminución de

unitario Venta unitaria 2x1 2x1 2x1 utilidad unitaria
Jabón 1.1 2.2 1.1 2.2 2.2 0 1.1
Desodorante 3.5 8 4.5 7 8 1 3.5
Crema para 1.2 3.5 2.3 2.4 3.5 1.1 2.4

manos
Tabla 7. Comparación de utilidad unitaria de los productos de la categoría tocador
En el caso de los productos de limpieza se considerarán los siguientes productos:

Producto Costo Precio de Utilidad Costo Precio Utilidad Disminución de
unitario Venta unitaria 2x1 2x1 2x1 utilidad unitaria
Lavavajillas 1.0 1.8 0.7 2 1.8 0.2 0.5
Guantes 3.2 7.2 2 6.4 7.2 0.8 2.4
Escobilla 0.4 1.5 1.1 0.8 1.5 0.7 0.4
Tabla 8. Comparación de utilidad unitaria de los productos de la categoría limpieza

Se observa que la utilidad unitaria disminuye en aproximadamente un 42.33% en los
productos de ambas categorías. No obstante, el incremento de ventas esperado de ventas se
sitúa en un 85%, por lo que la utilidad total del periodo aplicando el 2x1 crecería un total de
19.40% aproximadamente frente a la que se percibiría sin aplicar el 2x1. Lo cuál valida que
la aplicación de la promoción 2x1 no solo sería rentable comparando el volumen y total de
ventas, sino también que lo sería comparando la utilidad total registrada en el periodo.
Categoría Cantidad Utilidad Utilidad total

vendida unitaria sin 2x1 mensual
promedio al (S/.)
mes
Tocador 245 2.63 578
Tabla 9. Utilidad total promedio al mes de la categoría tocador sin aplicar 2x1
81
Categoría Cantidad Utilidad Utilidad total

vendida unitaria con (S/.)
promedio al 2x1
mes con 2x1
Tocador 454 1.52 690
Tabla 10. Utilidad total promedio al mes de la categoría tocador aplicando 2x1
Categoría Utilidad total Utilidad total Variación

del periodo del periodo sin porcentual
sin 2x1(S/.) 2x1(S/.)
Tocador 578 690 +19.40%
Tabla 10. Variación de la utilidad total promedio al mes de la categoría tocador aplicando
2x1
5. Capacitaciones en habilidades blandas
Esta técnica se busca mejorar las habilidades blandas del propietario y de los trabajadores
de la tienda minorista, para que las interacciones con los clientes sea un método de crear
valor agregado, ya que se ofrecerá un mejor servicio cumpliendo las expectativas de los
clientes y generar un mejor ambiente de compra. De esa manera se pretende brindar las
capacitaciones en las siguientes habilidades:
 Comunicación: Aprender a escuchar y poder realizar mensajes convincentes, claros

y objetivos. Desarrollar la capacidad de interactuar efectivamente con los clientes.
 Control de emociones: Manejar las emociones ante situaciones de incertidumbre,
donde antes de actuar se debe de pensar, y hacerse responsable de sus acciones.
 Gestión del conflicto: Capacidad de resolver problemas o prevenir el crecimiento de
estos mismo, don el fin de poder solucionar y llegar a un acuerdo del conflicto.
82
Para poder medir la satisfacción del servicio brindado se realizará a la siguiente encuesta a
los clientes:
BODEGA MARISOL
Por favor, dedique un momento a completar esta pequeña encuesta, la

información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para
ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por Bodega Marisol.
Según su criterio marque de 1 al 5, donde 1 es nada satisfecho y 5 muy satisfecho

Preguntas Puntaje
1. ¿Las instalaciones de la bodega son ordenadas? 1 2 3 4 5
2. ¿Los empleados le brindaron un excelente servicio? 1 2 3 4 5
3. ¿Los trabajadores estuvieron dispuestos a ayudarle en
1 2 3 4 5
todo momento?
4. ¿Siente que los empleados entendieron sus necesidades? 1 2 3 4 5
5. ¿El comportamiento de los empleados genero confianza? 1 2 3 4 5
6. ¿Los trabajadores fueron conteses con usted todo el
1 2 3 4 5
tiempo?
7. ¿Los trabajadores que le atendieron contaban con
suficiente concocimeinto para responder todas las 1 2 3 4 5
preguntas?
8. ¿Piensa usted que el restaurante cumplió con lo
1 2 3 4 5
prometido en relación con el servicio?
9. ¿ En caso de haber tenido algún problema, el restaurante
1 2 3 4 5
Lo resolvió rápidamente?
10. ¿Su pedido fue atentido con rapidez? 1 2 3 4 5
11. ¿Ha tenido inconvenientes con el servicio que presta el
restaurante? Si es sí, mencione cual
Figura N° 43. Encuesta de satisfacción
83
3.2.4 Métricas e Indicadores
Para poder ejecutar un adecuado monitoreo o seguimiento se las técnicas a utilizar, se han definido los siguientes indicadores que
permitirán conocer el grado de avance y efectividad de las técnicas y con esto, tomar las medidas correctivas necesarias.
Indicador de
Técnica Código Fórmula Descripción
control
Se calcula como el total de encuestas

Técnica de % de encuestas
E.C %E.C realizadas en relación al número total de
exploración realizadas
encuestas planficidas a tomar
% variación de Se estima dividiendo del la resta del índice

Patrones de
rotación de V.I %V.I de rotación actual con el inicial entre el el
descuento
inventarios indice de rotación nicial
Se calcula dividiendo del la resta del
Promoción a cantidad de ventas luego de aplicar los
%variación de %V.V=
través de volantes V.V volantes menos la cantidad de ventas
cantidad de ventas
y redes sociales previa entre la cantidad de ventas previa a
su aplicación
Cpactiaciones de % clientes Se estima con el total de clientes
habilidades satisfechos con el C.S %C.S satisfechos con el servicio sobre el total de
blandas servicio clientes atendiso
% ventas hechas a Se calcula dividiendo el número de ventas
Hacer click y través del sistema %C.H.R hechas a través del sistema "hacer click y
C.H.R
recoger "hacer click y recoger" entre el total de ventas durante el
recoger" periodo
Se calcula dividiendo el número de ventas
%cantidad de ventas
Pago con tarjetas C.C.T %C.C.T pagadas con tarjeta entre el total de ventas
pagadas en tarjetas
durante el peirodo
Tabla 11. Tabla de métricas e indicadores
84
3.3. Plan de Implementación
Figura 44. Diagrama Gantt del proyecto
85
3.4 Costos de implementación
Actividad Concepto Total

Uso de internet S/ 40.00
1.3.2 Creación de perfiles en redes
Personal S/ 120.00
sociales
Subtotal S/ 160.00
1.3.4 Implementar sistema de compra y
Personal S/ 100.00
recoge en la tienda
Subtotal S/ 120.00
POS S/ 360.00
1.3.5 Implementar pago con POS
Personal S/ 40.00
Subtotal S/ 420.00
Personal para entregas S/ 300.00
Bicicleta S/ 450.00
1.3.6 Activación del sistema de entrega a Uso de internet S/ 60.00
domicilio Mochila delivery S/ 150.00
Capacitación del personal S/ 80.00
Subtotal S/ 1,040.00
Personal para el análisis S/ 100.00
1.4.1 Realización de encuestas
Impresión de informes S/ 10.00
Subtotal S/ 130.00
1.4.3 Lanzamiento de promociones en Personal S/ 240.00
tienda virtual
Subtotal S/ 260.00
Impresiones de volantes S/ 50.00
1.4.5 Difusión de volantes de los nuevos
Personal S/ 360.00
servicios de las tiendas
Subtotal S/ 410.00
Personal para la capcitación S/ 160.00
Transporte S/ 40.00
1.5.1 Realización de capacitaciones
Impresión de informes S/ 10.00
Subtotal S/ 210.00
TOTAL S/ 2,750.00
Tabla 12. Costos de implementación
86
3.5 Análisis de Riesgos de Implementación
En este caso se analizaron los riesgos de implementación que podrían surgir en cada etapa o
paso de aplicación de las técnicas establecidas como parte de la propuesta de solución de
esta investigación. Para ello, primero se analizaron posibles incovenientes o problemas que
puedan surgir en cada paso y después se plantearon acciones que conformarían parte del
plan de respuesta para que la técnica tenga éxito.
A continuación, se presenta el cuadro con los riesgos de implementación identificados y los

posibles cursos de acción
Técnica Posibles Riesgos Plan de acción y respuesta

Realizar un plan sistematizado de
No planificar adecuadamente los
aplicación de descuentos por fases
descuentos
Aplicar el benchmarking con promociones
Aplicar descuentos poco atractivos para los
Patrones de descuento y precios de los competidores y aplicar
clientes
nuevos
No identificar correctamente los productos
Identificar los productos que tienen un
a los cuáles aplicarle descuentos
mayor tiempo de rotación.
Superar el presupuesto establecido para Utilizar el presupuesto de contigencia por
Promoción a través de publicidad si se supera el establecido
volantes No llegar al público objetivo de la tienda Realizar una segmentación adecuada y
y redes sociales No generar el incremento de ventas evaluar constantemente el alcance de la
proyectado publicidad
Exista resistencia por parte del personal de Explicar de manera sencilla los beneficios y
Capacitaciones de
la tienda a las capacitaciones alcance de las capacitaciones
habilidades
Poco compromiso de los trabajadores con Modificar las capacitaciones para hacerlas
blandas
aplicar lo aprendido en las capacitaciones más interactivas y divertidas
No comunicar correctamente el nuevo Lanzar anuncios de manera más continua
servicio a los clientes en redes sociales
No lograr lanzar la tienda digital en la fecha Crear un catalogo de la tienda de manera
Hacer click y recoger
establecida virtual y enviarlo a través de mensajes
Poco uso del servicio por parte de los Lanzar promocione y descuentos
clientes exclusivos para el canal digital
Comunicar nuevamente la forma sencilla
La aplicación del sistema encuentre
de uso y beneficios para los clientes
resistencia por parte de los trabajadores
Pago con tarjetas Utilizar la reserva de contingencia para
El costo de la aplicación del sistema sea
cubrir el costo extra de la aplicación del
más elevado de los planificado
sistema
Tabla 13. Tabla de riesgos de implementación
87
CAPÍTULO IV
4.1. Definición de actividades

1. Realización de encuestas
1.1. Creación de preguntas: identificar preguntas pertinentes para la encuesta.
1.2. Búsqueda y designación del público a encuestas: Conocer al público al cual se

le hará la respectiva encuesta. En este caso, serán los clientes de la bodega, a los
cuales se les mostrará la encuesta.
1.3. Publicar la encuesta por distintos medios: Realizar la encuesta en la misma

tienda y también a través de las redes sociales.
1.4. Analizar resultados de encuestas: Una vez recolectadas las encuestas, se

procederá al análisis, para poder identificar posibles recomendaciones o puntos de
mejora.
2. Capacitaciones
2.1 Brindar capacitaciones: Realizar capacitaciones a los dueños y trabajadores de

la bodega en habilidades blandas como: comunicación, control de emociones,
gestión de conflictos.
3. Creación de perfiles en redes sociales
3.1 Obtener datos de la empresa: Recolectar datos necesarios para abrir cuenta en
redes sociales.
3.2 Crear correo asociado a la empresa: Con los datos obtenidos crear un correo
en la plataforma Gmail.
3.3 Crear cuenta en una red social: Asociar el correo para la creación de perfiles en
Facebook y desarrollar una página de empresa.
3.4 Promocionar la tienda en redes: realizar publicidad a través de Facebook

ofreciendo los nuevos servicios de la tienda.
88
4. Implementación del sistema compra y recoge en la tienda
4.1 Subir distinto productos y precios: Tomar fotografías y subirlas a la tienda

virtual de Facebook con sus respectivos nombres, características y precios.
4.2 Lanzamiento de tienda en Facebook: Poner de conocimiento público la

existencia de la tienda virtual y los servicios que se efectuarán. Compra a través de
la tienda virtual, poder realizar el pedido e ir a recoger a la tienda.
4.3 Activación del sistema de entrega a domicilio: Poner en marcha la disposición

del servicio delivery y brindar un manual de cómo acceder al servicio.
4.4 Elección de personal para delivery: realizar convocatoria de personas dispuestas

a trabajar como repartidor, y hacer entrevistas para escoger a la persona que se
adecúa de mejor manera.
4.5 Capacitación: Capacitar al personal escogido de cómo realizar las entregas en

domicilio.
4.6 Lanzamiento del servicio: publicitar el servicio delivery entre los clientes.
5. Implementar pago con POS
5.1 Búsqueda de proveedor: Identificar los distintos proveedores que pueden brindar
un POS.
5.2 Evaluación y elección: Una vez identificados los posibles proveedores se

evaluarán en cuanto a precio, rapidez de instalación.
5.3 Contratar: entablar con contrato con el proveedor del POS
5.4 Recepción: Obtener el POS de forma física en la bodega e instalarlo.
5.5 Activar el uso del sistema de pago: Mostrar el sistema de pago a los clientes y
empezar a cobrar mediante el nuevo sistema.
6. Lanzamiento de promociones en la tienda virtual
89
6.1 Evaluación de promociones: identificar los productos con menor rotación y

preparar promociones.
6.2 Elección de promoción: establecer las promociones en un ranking y elegir las

que necesitan rotar con mayor rapidez.
6.3 Publicar promoción: mostrar la promoción a los clientes colocando avisos

llamativos y subir a las redes sociales la promoción elegida.
6.4 Hacer publicidad pagada: realizar publicidad de las promociones a través de

Facebook para tener un mayor alcance.
7. Difusión de volantes de los nuevos servicios de la tienda
7.1 Listar los nuevos servicios: identificar los nuevos servicios que se
implementarán en la bodega.
7.2 Escoger orden de lanzamiento: establecer prioridad de lanzamiento de los

servicios.
7.3 Diseño del volante: crear un volante llamativo que tenga detalles de los
productos que se quieren promocionar.
7.4 Impresión de volantes: imprimir los volantes diseñados.
7.5 Distribuir volantes: dispersar los volantes en puntos cercanos de la bodega.
90
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
● Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2020). Demografía Empresarial en

el Perú. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/ [Consulta: 04 de septiembre de
2020]
● Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2010). Clasificación Industrial

Internacional Uniforme. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib088
3/Libro.pdf [Consulta: 04 de septiembre de 2020]
● Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2017). Características de las

empresas mayoristas y minoristas. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib146
4/cap02.pdf [Consulta: 04 de septiembre de 2020]
● Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2020). Producto Bruto Interno

Trimestral. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/pbitrinmestral.pdf
[Consulta: 04 de septiembre de 2020]
● Perú Retail. (2019). Ventas en Autoservicios crecen en un 6.9% ¿qué está pasando
con los mercados y bodegas? Recuperado de https://www.peru-retail.com/nielsen-
ventas-autoservicios-crecen-6-9-canal-tradicional/ [Consulta: 02 de septiembre de
2020]
 Perú Retail. (2019). Bolivia y Perú son los países que destinan mayor gasto en el
canal tradicional. Recuperado de https://www.peru-retail.com/bolivia-peru-mayor-
gasto-canal-tradicional/ [Consulta: 04 de septiembre de 2020]
 Perú Retail. (2019). Bodegas del Perú contarán con su propia aplicación de
geolocalización. Recuperado de https://www.peru-retail.com/peru-bodegas-propia-
aplicacion-geolocalizacion/ [Consulta: 01 de septiembre de 2020]
91
 América Retail (2019). Perú: Tiendas de conveniencia estiman facturar S/ 700

millones. Recuperado de https://www.america-retail.com/peru/peru-tiendas-de-
conveniencia-estiman-facturar-s-700-millones-2/ [Consulta:30 de agosto de 2020]
 América Retail (2019). Perú: Se avecina “guerra de canales” impulsada por el
“convenience” Recuperado de https://www.america-retail.com/peru/peru-se-
avecina-guerra-de-canales-impulsada-por-el-convenience/ [Consulta: 30 de agosto
de 2020]
 Organización Mundial del Comercio(2019). El crecimiento del comercio mundial
pierde impulso en tanto que persisten las tensiones comerciales. Recuperado de
https://www.wto.org/spanish/news_s/pres19_s/pr837_s.htm [Consulta: 30 de agosto
de 2020]
 El Comercio (2019) INEI: ¿En qué sectores trabaja la PEA ocupada y qué nivel
educativo tiene?. Recuperado de https://elcomercio.pe/economia/peru/inei-sectores-
pea-ocupada-nivel-educacion-noticia-ecpm-676447-noticia/ [Consulta: 30 de agosto
de 2020]
 Gestión(2014) Precios de las bodegas suben más que de los Supermercados.
Recuperado de https://gestion.pe/impresa/precios-bodegas-suben-supermercados-
7582-noticia/?ref=gesr [Consulta: 30 de agosto de 2020]
 Gestión(2019) Economía peruana creció 3.39% en agosto, la tasa más alta del año.
Recuperado https://gestion.pe/economia/inei-economia-peruana-crecio-339-en-
agosto-la-tasa-mas-alta-del-ano-peru-mef-noticia/?ref=gesr [Consulta: 30 de agosto
de 2020]
 Asociación de Bodegueros del Perú (2019).Impacto económico en bodegas.
Recuperado de https://asociaciondebodegueros.com/ [Consulta: 30 de agosto de
2020]
 Mercado Negro (2018). El 60% de limeños prefieren comprar en tiendas de

conveniencia. Recuperado de https://www.mercadonegro.pe/noticias/el-60-de-
limenos-prefieren-comprar-en-tiendas-de-conveniencia/ [Consulta: 30 de agosto de
2020]
92
 Conexión ESAN (2016). ¿Cómo crear una estrategia comercial? Recuperado de

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/04/como-crear-una-estrategia-
comercial/ [Consulta: 28 de agosto de 2020]
 RPP (2016) ABP: En Lima existen 113 mil bodegas y a nivel nacional 414 mil.
Recuperado de https://rpp.pe/economia/economia/abp-en-lima-existen-113-mil-
bodegas-y-a-nivel-nacional-414-mil-noticia-933175
● Ministerio de la Producción (PRODUCE.) (2019). PRODUCE: Ventas del sector

retail minorista superaron los S/ 19 mil millones en el primer semestre del año.
Recuperado de
http://ogeiee.produce.gob.pe/index.php/oficinageneral/noticias/item/847-produce-
ventas-del-sector-retail-minorista-superaron-los-s-19-mil-millones-en-el-primer-
semestre-del-ano [Consulta: 24 de agosto de 2020]
● BBVA Research. (2018). Perú situación retail moderno 2018. Recuperado de

https://www.bbvaresearch.com/wp-content/uploads/2018/11/Peru-Retail-
Moderno.pdf [Consulta:02 de septiembre de 2020]
● AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS (ANDINA). (2018). Más del 60% de

bodegas son administradas por mujeres en el Perú. Recuperado de
https://andina.pe/agencia/noticia-mas-60-bodegas-son-administradas-mujeres-el-
peru-720571.aspx [Consulta:07 de septiembre de 2020]
● AGENCIA PERUANA DE NOTICIAS (ANDINA). (2016). Existen 414,000

bodegas formales a nivel nacional en el país. Recuperado de
https://andina.pe/agencia/noticia-existen-414000-bodegas-formales-a-nivel-
nacional-el-pais-596102.aspx [Consulta:07 de septiembre de 2020]
● NIELSEN (2015). 6 tendencias del Retail en América Retail. Recuperado de

https://www.nielsen.com/wp-
content/uploads/sites/3/2019/04/Report6TendenciasdelRetailenLatinoamerica.pdf
[Consulta:29 de agosto de 2020]
93
● USDA Foreign Agricultural Service (2018) Global Agricultural Information

Network – Japan Retail Food Sector. Recuperado de
https://apps.fas.usda.gov/newgainapi/api/report/downloadreportbyfilename?filenam
e=Retail%20Foods_Tokyo%20ATO_Japan_6-22-2018.pdf [Consulta:29 de agosto
de 2020]
● Logyca (2013) “Canales de comercialización, la internacionalización y calidad de

información”. Recuperado de https://logyca.com/ [Consulta:25 de agosto de 2020]
● Rodarte, A., & Blanco, M., (2009) 5S´s una herramienta de calidad para la mejora
del desempeño operativo: Un estudio en las empresas de la cadena automotriz de
Nuevo León. Recuperado de http://eprints.uanl.mx/12519/1/A3.pdf [Consulta:22 de
abril de 2020]
● Fernández, A., (2012) Conceptos de estrategia empresarial. Recuperado de

http://www.academia.edu/download/53240154/CONCEPTOS_DE_ESTRATEGIA
_EMP.pdf [Consulta: 1 de julio de 2020]
● Alrawadieh, Z., Alrawadieh, Z., & Cetin, G. (2020). Digital transformation and
revenue management: Evidence from the hotel industry. Tourism Economics.
https://doi.org/10.1177/1354816620901928
● Cuadros, N., Padilla, A. & Meza-Cuadra,C. (2018). Abiti: Propuesta para promover
las compras de ropa en línea de mujeres jóvenes de Lima Metropolitana bajo una
propuesta de metodologías ágiles. (Tesis de Licenciatura, Pontificia Universidad
Católica del Perú, Facultad de Gestión y Alta Dirección. Lima, Perú)
● Salazar, J.(2018). Desarrollo e implementación de un web site corporativo y de un

Marketplace online para la empresa Planeamiento Digital S.A.C. (Tesis de
Licenciatura, Universidad Tecnológica del Perú, Facultad de Ingeniería. Lima,
Perú)
● Llanos (2018). “Implementación de un sistema de gestión de inventarios para

incrementar la rentabilidad de la empresa CAME IMPORTACIONES S.R.L., Lima
94
2015-2017. (Tesis de Licenciatura, Universidad Privada del Norte, Facultad de

Negocios. Lima, Perú)
● Vera, M.(2018). Análisis de factibilidad de la implementación de una tienda virtual

para la expansión de una empresa de bisutería fina. (Tesis de Licenciatura,
Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, Facultad de especialidades
empresariales. Guayaquil, Ecuador)
● Egoavil, C., León, J., Minchola, J. (2018). Plan de negocio de Marketplace online
de fruta fresca para los mercados mayoristas de Lima Metropolitana. (Tesis de
maestría, ESAN, Escuela de Posgrado. Lima, Perú)
● Bedoya, D. (2017). Diseño de una aplicación para la gestión de inventario, dirigido

a las pequeñas y medianas empresas -pymes- en Guatemala, a través del uso de
dispositivos móviles. (Tesis de maestría, Universidad de San Carlos de Guatemala,
Escuela de Posgrado. Ciudad de Guatemala, Guatemala)
● Arellano, D., Diaz, J., Rubio.E. & Saldaña, D. (2019). Propuesta de mejora para la
reducción de costos de producción Cantol. (Tesis de Doctorado, Pontificia
Universidad Católica del Perú, Escuela de Posgrado. Lima, Perú)
● Manchego,X. (2018). Calles para vivir: Design thinking aplicado en las calles para
recuperar su valor como espacio públicos. (Tesis de Licenciatura, Pontificia
Universidad Católica del Perú, Facultad de Ciencias e Ingeniería . Lima, Perú)
● Condor, J. & Segura, J. (2017). Propuesta de una arquitectura cloud computing

como soporte a la estrategia de transformación digital en empresas de ingeniería y
construcción. Caso de Estudio: GMI S.A. (Tesis de Doctorado, Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas, Escuela de Posgrado. Lima, Perú)
● Shopify (s/f). ¿Qué es un Minorista?. Recuperado de

https://es.shopify.com/enciclopedia/minorista [Consulta: 15 de septiembre de
2020]
95
● Perú Retail (2020). ¿Qués es retail? Recuperado de https://www.peru-

retail.com/que-es-retail/ [Consulta: 15 de septiembre de 2020]
● Perú Retail (2019). ¿Qué es el canal tradicional?. Recuperado de

https://www.peru-retail.com/retailtv/que-es-el-canal-tradicional/ [Consulta: 15 de
septiembre de 2020]
 Caldas M, Gregorio A. y Hidalgo M (2019). Iniciación a la actividad

emprendedora y empresarial 4º ESO. Madrid, España: EDITEX
 Soriano C (1990). El marketing mix: conceptos, estrategias y aplicaciones. Madrid,
España: Díaz de Santos S.A
● Nurcahyo, R., Apriliani, F., Muslim, E., & Wibowo, A. D. (2019). The Analysis of
the Implementation of 5-S Principles Integrated With ISO 9001 Requirements at
Higher Education Level. SAGE Open, 9(3).
https://doi.org/10.1177/2158244019870773
● Astola, P. J., Rodríguez, P., Botana, J., & Marcos, M. (2017). A paperless based
methodology for managing Quality Control. Application to a I+D+i Supplier
Company. Procedia Manufacturing, 13, 1066–1073.
https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.135
● Mugge, P., Abbu, H., Michaelis, T. L., Kwiatkowski, A., & Gudergan, G. (2020).
Patterns of digitization: A practical guide to digital transformation. Research
Technology Management, 63(2), 27-35.
https://doi:10.1080/08956308.2020.1707003
● Alrawadieh, Z., Alrawadieh, Z., & Cetin, G. (2020). Digital transformation and
revenue management: Evidence from the hotel industry. Tourism Economics.
https://doi:10.1177/1354816620901928
● Bowen, D. E., & Youngdahl, W. E. (1998). “Lean” service: In defense of a

production-line approach. International Journal of Service Industry Management,
9(3), 207–225. https://doi.org/10.1108/09564239810223510
96
● Ma, S., & Fildes, R. (2017). A retail store SKU promotions optimization model for
category multi-period profit maximization. European Journal of Operational
Research, 260(2), 680–692. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2016.12.032
● Boto-García, D., & Alvarez, A. (2020). Modelling the effect of store flyers on
supermarket sales: An application to olive oil demand. Journal of Retailing and
Consumer Services, 54. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2020.102057
● Büyükdağ, N., Soysal, A. N., & Ki̇ tapci, O. (2020). The effect of specific discount
pattern in terms of price promotions on perceived price attractiveness and purchase
intention: An experimental research. Journal of Retailing and Consumer Services,
55. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2020.102112
● Dreyer, H. C., Kiil, K., Dukovska-Popovska, I., & Kaipia, R. (2018). Proposals for
enhancing tactical planning in grocery retailing with S&OP. International Journal of
Physical Distribution and Logistics Management, 48(2), 114–138.
https://doi.org/10.1108/IJPDLM-01-2017-0018
● Gao, F., & Su, X. (2017). Omnichannel retail operations with buy-online-and-pick-
up-in-store. Management Science, 63(8), 2478–2492.
https://doi.org/10.1287/mnsc.2016.2473
● Huang, T., Fildes, R., & Soopramanien, D. (2019). Forecasting retailer product
sales in the presence of structural change. European Journal of Operational
● Khouja, M., Subramaniam, C., & Vasudev, V. (2020). A comparative analysis of

marketing promotions and implications for data analytics. International Journal of
97
Research in Marketing, 37(1), 151–174.

https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2019.07.002
● Morimura, F., & Sakagawa, Y. (2018). Information technology use in retail chains:
Impact on the standardisation of pricing and promotion strategies and performance.
Journal of Retailing and Consumer Services, 45, 81–91.
https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2018.08.009
● Nguyen, M. T. T., Emberger-Klein, A., & Menrad, K. (2019). A Systematic Review

on the Effects of Personalized Price Promotions for Food Products. Journal of Food
Products Marketing, 25(3), 257–275.
https://doi.org/10.1080/10454446.2018.1529647
● Wansink, B. (2017). Healthy Profits: An Interdisciplinary Retail Framework that

Increases the Sales of Healthy Foods. Journal of Retailing, 93(1), 65–78.
https://doi.org/10.1016/j.jretai.2016.12.007
● Wansink, B., Soman, D., & Herbst, K. C. (2017). Larger partitions lead to larger
sales: Divided grocery carts alter purchase norms and increase sales. Journal of
Business Research, 75, 202–209. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.06.023
● Zhang, W., & Rajaram, K. (2017). Managing limited retail space for basic products:
Space sharing vs. space dedication. European Journal of Operational Research,
263(3), 768–781. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2017.05.045
● Mowrey, C. H., Parikh, P. J., & Gue, K. R. (2018). A model to optimize rack layout
in a retail store. European Journal of Operational Research, 271(3), 1100–1112.
https://doi.org/10.1016/j.ejor.2018.05.062
98
● Pak, O., Ferguson, M., Perdikaki, O., & Wu, S. M. (2019). Optimizing stock-
keeping unit selection for promotional display space at grocery retailers. Journal of
Operations Management. https://doi.org/10.1002/joom.1075
● Kotler y Armstrong (2004).Fundamentos de marketing. Naucalpan de Juárez,

México.Pearson Education.
● Savastano, M., Bellini, F., D’Ascenzo, F., & De Marco, M. (2019). Technology
adoption for the integration of online–offline purchasing: Omnichannel strategies in
the retail environment. International Journal of Retail and Distribution
Management, 47(5), 474–492. https://doi.org/10.1108/IJRDM-12-2018-0270
● Timonina-Farkas, A., Katsifou, A., & Seifert, R. W. (2020). Product assortment and
space allocation strategies to attract loyal and non-loyal customers. European
Journal of Operational Research, 285(3), 1058–1076.
https://doi.org/10.1016/j.ejor.2020.02.019
● Reinartz, W., Wiegand, N., & Imschloss, M. (2019). The impact of digital
transformation on the retailing value chain. International Journal of Research in
Marketing, 36(3), 350–366. https://doi.org/10.1016/j.ijresmar.2018.12.002
● Greenacre, L., & Akbar, S. (2019). The impact of payment method on shopping
behaviour among low income consumers. Journal of Retailing and Consumer
Services, 47(November 2018), 87–93.
https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2018.11.004
99
● Hood, N., Urquhart, R., Newing, A., & Heppenstall, A. (2020). Sociodemographic
and spatial disaggregation of e-commerce channel use in the grocery market in
Great Britain. Journal of Retailing and Consumer Services, 55.
https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2020.102076
● Chatterjee, S., & Kumar Kar, A. (2020). Why do small and medium enterprises use
social media marketing and what is the impact: Empirical insights from India.
International Journal of Information Management, 53.
https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102103
● Ma, S., & Fildes, R. (2017). A retail store SKU promotions optimization model for
category multi-period profit maximization. European Journal of Operational
● Caloghirou, Y., Giotopoulos, I., Kontolaimou, A., & Tsakanikas, A. (2020). Inside
the black box of high-growth firms in a crisis-hit economy: Corporate strategy,
employee human capital and R&D capabilities. International Entrepreneurship and
Management Journal. https://doi:10.1007/s11365-020-00674-x
● Alavi, S., Habel, J., Guenzi, P., & Wieseke, J. (2018). The role of leadership in
salespeople’s price negotiation behavior. Journal of the Academy of Marketing
Science, 46(4), 703-724. https://doi:10.1007/s11747-017-0566-1
● Sanchez-Gomez, M., & Breso, E. (2020). In pursuit of work performance: Testing
the contribution of emotional intelligence and burnout. International Journal of
Environmental Research and Public Health, 17(15), 1-13.
https://doi:10.3390/ijerph17155373
● Kaski, T. A., Hautamaki, P., Pullins, E. B., & Kock, H. (2017). Buyer versus
salesperson expectations for an initial B2B sales meeting. Journal of Business and
Industrial Marketing, 32(1), 46-56. https://doi:10.1108/JBIM-12-2015-0246
100
ANEXOS:
MATRIZ PAPERS POR TIPO
101
102

Prado Mariño CESPEDES

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Prado Mariño CESPEDES

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERÍA DE GESTIÓN EMPRESARIAL

PROYECTO DE INGESTIGACIÓN APLICADA

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Enterprise Transformation

ALUMNO N°01: Prado Ventocilla Mariano Junior CÓDIGO: 201513415

ALUMNO N°02: Mariño Guia Ghina Rossmery CÓDIGO: 201623143

ASESOR: Carlos Céspedes

1.1. INFORMACIÓN SOBRE LA INVESTIGACIÓN 5

1.2. ESTADO DEL ARTE ……………………………………………………………..… 6

1.3. CASOS DE ÉXITO………………………………………………………………..… 15

1.4. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………..... 18

2.1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR………………………………….……….….…..….. 24

2.2. DESCRIPCIÓN DEL SUBSECTOR………………………………….…………..… 26

2.3.DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ELEGIDO……………………..………...…….. 28

2.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS…………………………….…………….….. 29

2.5.DISEÑO DEL EXPERIMENTO………………………….……….………….……… 31

2.6. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN……………..……………...………..33

2.8. CAUSA RAÍZ……………………………………………………………………...…39

2.9 RESUMEN DE DIAGNÓSTICO ATADO A LA PROPUESTA DE

3.1. DISEÑO DE LA PROPUESTA 45

3.2. DESARROLLO DEL PROCESO 70

3.3. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 85

3.4. COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN 86

3.5. ANÁLISIS DE RIESGOS DE IMPLEMENTACIÓN 87

4.1. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES 88

Figura N° 1. Diagrama tienda minorista 19

Figura N° 2. Canal tradicional 20

Figura N° 3. Mapa de Empatía………..………………………………………….. 21

Figura N° 4. 4P del Marketing………..……………………………………….…. 22

Figura N° 5. Conjugación del modelo teórico………..…………………………... 24

Figura N° 6. Producto Bruto Interno por Sectores Económicos…………………. 25

Figura N° 7. Evolución del sector comercio y subsectores durante el

Figura N° 8. Clasificación de las Empresas Comerciales Mayoristas por Tipo durante el

Figura N° 9. Clasificación de las Empresas Comerciales Minoristas por Tipo durante el

Figura N° 10. Total de ventas promedio mensuales por bodega………………... 28

Figura N° 11. Diagrama de operaciones del proceso de ventas de la bodega Marisol. 31

Figura N° 12. Diagrama de operaciones del proceso de compras de la bodega Marisol 30

Figura N° 13. Cadena de valor de la bodega Marisol……………..…………... 30

Figura N° 14. Ventas mensuales de la bodega Marisol en miles de soles….… 31

Figura N° 15. . Evolución de Canales de Venta en el Perú.………………….. 35

Figura N° 19. Cuota de mercado del canal minorista tradicional en Latinoamérica 39

Figura N° 20. Árbol de Problemas………………………………………… 40

Figura N° 24. Técnica “Hacer clic y Recoger” 47

Figura N° 25. Técnica aplicación de la transformación digital en el servicio y satisfacción

Figura N° 26. Técnica implementación de un sistema de pago con tarjetas de débito 49

Figura N° 27. Técnica uso de códigos QR y NFC en el servicio de tiendas minoristas 50

Figura N° 28. Técnica de capacitaciones sobre desarrollo de habilidades blandas 52

Figura N° 29. Técnica de capacitaciones sobre desarrollo de inteligencia emocional 53

Figura N° 30. Técnica de gestión adecuada de expectativas del cliente 54

Figura N° 31. Técnica de gestión adecuada de expectativas del cliente 55

Figura N° 32. Técnica de reconfiguración de espacios y campaña de marketing 57

Figura N° 33. Técnica de estrategias de promoción y precios 58

Figura N° 34. Técnicas de promoción 59

Figura N° 35. Técnica de patrones de descuento 60

Figura N° 36. Técnicas de promoción 61

Figura N° 37. Técnica de matriz de intervención 63

Figura N° 38. Técnica de exploración y explotación 64

Figura N° 39. Técnica de pronóstico de ventas y campañas de marketing 65

Figura N° 40. Técnica de planeamiento estratégico 66

Figura N° 41. Conjunción de las técnicas utilizadas 72

Figura N° 42. Esquema de aporte de las técnicas

Figura N° 44. Encuesta de satisfacción 83

Figura N° 45. Diagrama Gantt del proyecto 85