CAPÍTULO 16

Administración de pasivos
a corto plazo (financiamiento)
Objetivos de aprendizaje
OA.1 Describir las características de las diversas fuentes de crédito a corto plazo, como a) gastos devengados, b) crédito
comercial, c) préstamos bancarios y d) papel comercial.

OA.2 Analizar y calcular el costo de la tasa porcentual anual, APR, y de la tasa anual efectiva, rEAR, del crédito a corto plazo.

OA.3 Describir los procedimientos y beneficios de usar cuentas por cobrar e inventarios para obtener préstamos garantizados
a corto plazo.

E
n el capítulo 14 se analizan las decisiones que debe tomar un gerente de finanzas
en relación con otras políticas de financiamiento de activos. También se muestra
cómo pueden afectar los vencimientos de los pasivos tanto el riesgo como los Herramientas de estudio
rendimientos esperados: si bien, en general, el pasivo a corto plazo es una fuente
Los problemas se presentan
de fondos con mayor riesgo que el pasivo a largo plazo, por lo general también es
al final del capítulo.
menos costosa y se puede obtener más rápido y bajo términos más flexibles. El propósito prin-
cipal de este capítulo es analizar los diferentes tipos de crédito a corto plazo disponibles para
el gerente de finanzas. También se analizan algunos de los temas que dicho gerente debe consi-
+
Ingrese a la sección
derar cuando tiene que elegir entre diversos tipos de crédito a corto plazo o pasivo circulante.
de Complementos
digitales de FINC en
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com/4ltr/finc/, donde
encontrará problemas
adicionales y otras
herramientas de estudio.

280 Parte 6: Administración del capital de trabajo


16-1Fuentes de financiamiento
a corto plazo
En gran medida, las afirmaciones acerca de la flexibilidad,
el costo y el riesgo de la deuda a corto plazo en compa-
ración con la deuda a largo plazo dependen del tipo de
crédito a corto plazo que se utilice. El crédito a corto plazo se
define como cualquier pasivo originalmente programado
para pagarse dentro de un año. Existen numerosas fuentes
de fondos a corto plazo, y aquí se describen cuatro de ellas:
1) gastos devengados, 2) cuentas por pagar (crédito comer-
cial), 3) préstamos bancarios y 4) papel comercial.
16-1a Gastos devengados
En general, las empresas pagan a los empleados en forma
semanal, quincenal o mensual, de manera que es típico que
el balance general muestre algunos salarios devengados.
De igual forma, los impuestos sobre la renta (o al ingreso)
estimados de la empresa, el seguro social y el impuesto so-
bre la renta que se retienen de las nóminas de los emplea-
dos, así como los que se cobran sobre las ventas se pagan
de forma semanal, mensual o trimestral, de manera que
es típico que el balance general también muestre algunos
impuestos en las cuentas de gastos devengados.
Como se mostró en el capítulo 14, los gastos devenga-
dos se incrementan de forma automática o espontánea, al
tiempo que se expanden las operaciones de una empresa.
Más aún, en general, este tipo de pasivo u obligación se
considera “gratuito”, pues no se paga un interés explíci-
to sobre los fondos generados por los gastos devengados.
Sin embargo, de manera ordinaria, una empresa no puede
controlar sus gastos devengados: la sincronización de los
pagos de salarios se establece por las fuerzas económicas
y la costumbre en la industria, mientras que las fechas de
pago de impuestos se establecen por ley. Por lo tanto, las
empresas usan todos los gastos devengados que pueden,
pero tienen poco control sobre los niveles de estas cuentas.
Cuentas por pagar (crédito
16-1b
comercial)
En general, las empresas realizan compras a crédito a otras
empresas (por ejemplo, proveedores) y registran estos pasi-
vos como cuentas por pagar. Este tipo de financiamiento,
llamado crédito comercial, normalmente es la categoría indi-
crédito a corto plazo Cualquier pasivo
originalmente programado para pago dentro de un año.
gastos devengados Pasivos recurrentes a corto plazo; pasivos
como salarios e impuestos que cambian de forma espontánea con
las operaciones.
crédito comercial Crédito creado cuando una empresa le
compra a crédito a otra empresa.
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento)
vidual más grande de pasivo a corto plazo, lo que repre-
senta 35 a 40% del pasivo circulante de las corporaciones
promedio no financieras. Como las empresas pequeñas a
menudo no califican para financiamiento de otras fuentes,
confían de modo especialmente fuerte en el crédito comer-
cial, de modo que el porcentaje es de alguna manera mayor
en el caso de las empresas pequeñas.1
El crédito comercial es una fuente espontánea de fi-
nanciamiento, en el sentido de que surge de transacciones
ordinarias de negocios. Por ejemplo, suponga que una em-
presa realiza compras promedio de $2,000 por día en tér-
minos de neto 30, lo que significa que debe pagar por los
productos 30 días después de la fecha de la factura. Como
se vio en el capítulo 14, en promedio, la empresa debe-
rá 30 veces $2,000, es decir, $60,000 a sus proveedores.
Extender el periodo de crédito, así como incrementar las
ventas y compras, genera un financiamiento adicional del
crédito comercial.
Costo del crédito comercial. Como se analiza en
el capítulo 15, las empresas que venden a crédito tienen
políticas comerciales que incluyen ciertos términos de cré-
dito. Por ejemplo, Microchip Electronics vende a crédito
con términos de 2/10, neto 30, lo que significa que otorga
a sus clientes un descuento de 2% del total de la factura si
realizan el pago dentro de los primeros 10 días de la fecha
de facturación; de otra manera, si no se toma el descuento,
se debe la cantidad completa de la factura dentro de los 30
días a partir de la fecha de facturación.
Observe que el precio verdadero de los productos que
ofrece Microchip es el precio neto, que representa 98% del
precio de lista, porque cualquier cliente puede comprar un
artículo con 2% de “descuento”, siempre y cuando realice
el pago dentro de los primeros 10 días del ciclo de factu-
ración. Considere a Personal Computer Company (PCC),
que compra sus chips de memoria a Microchip. El precio
de lista de un chip de memoria comúnmente utilizado es de
$100, por lo que el costo verdadero para PCC es de $98. Si
PCC desea 20 días adicionales de crédito más allá del pe-
riodo de descuento de 10 días, incurrirá efectivamente en
un cargo de financiamiento de $2 por chip por ese crédito.
Por lo tanto, el precio de lista ($100) puede considerarse de
la siguiente forma:
Precio verdadero $2 de cargo por
Precio de lista = $100 =
de $98
+
financiamiento
La pregunta que PCC se debe formular antes de tomar
los 20 días adicionales del crédito de Microchip, es si po-
dría obtener un crédito similar con mejores términos con
1 En una venta a crédito, el vendedor registra la transacción como una cuenta por cobrar,
mientras que el comprador la considera una cuenta por pagar. En el capítulo 15, las cuentas por
cobrar se analizan como un activo. Nuestro enfoque en este capítulo es en las cuentas por pagar,
un concepto de pasivo. También debemos señalar que si las cuentas por pagar de una empresa
exceden sus cuentas por cobrar, se dice que recibe crédito comercial neto, mientras que si sus
cuentas por cobrar exceden sus cuentas por pagar, otorga crédito comercial neto. Con frecuencia,
las empresas pequeñas reciben crédito neto, mientras que las más grandes generalmente lo
otorgan.
281
algún otro prestamista, por decir, un banco. En otras pa-
labras, ¿podría obtener un crédito por 20 días por menos
de $2 por artículo?
Para responder la pregunta de si PCC debe tomar el
descuento en efectivo, debemos calcular el costo del uso
del crédito comercial para financiar a la empresa. El cos-
to del crédito a corto plazo se analiza más adelante en
este capítulo.
Componentes del crédito comercial: gratuito
frente a oneroso. Con base en el análisis anterior, el
crédito comercial se puede dividir en dos componentes:
1) crédito comercial “gratuito”, que incluye el crédito recibido
durante el periodo de descuento y 2) crédito comercial oneroso,
que incluye el crédito adicional al crédito comercial gra-
tuito, y cuyo costo es implícito con base en los descuentos
a los que se renunció.2 Los gerentes de finanzas siempre
deben usar el componente gratuito, pero sólo deben usar
el componente oneroso después de analizar el costo de
esta fuente de financiamiento para asegurarse de que sea
menor al costo de los fondos que se pudieran obtener de
otras fuentes. Bajo los términos de crédito que se aplican
en la mayoría de otras industrias, el componente oneroso
incluye un porcentaje relativamente alto (por lo general,
superior a 25%) por lo que las empresas más fuertes toman
los descuentos en efectivo que se les ofrecen, y evitan el
uso del crédito comercial como fuente adicional de finan-
ciamiento.
En ocasiones, las empresas se desvían de los térmi-
nos de crédito establecidos, con lo cual alteran las cifras
citadas del costo porcentual. Por ejemplo, una empresa
de manufactura de California, que compra en términos de
2/10, neto 30, acostumbra pagar en 15 días (en lugar de 10),
pero aun así toma los descuentos. Los proveedores de la
empresa quieren hacer negocios con ella, así que toleran
esta práctica. En forma similar, una empresa de Wisconsin,
que también compra en términos de 2/10, neto 30, no toma
descuentos, pero paga en 60 días en lugar de 30, con lo
cual extiende sus cuentas por pagar. Ambas prácticas reducen el
costo del crédito comercial. Ninguna de estas empresas es
amada por sus proveedores, y ninguna podría continuar
estas prácticas en tiempos en que los proveedores operan
a toda su capacidad y retrasan los envíos de los pedidos de
sus clientes. Pero estas prácticas pueden reducir, y lo hacen,
crédito comercial “gratuito” Crédito
recibido durante el periodo de descuento.
crédito comercial oneroso Crédito que se toma
además del crédito comercial “gratuito”, cuyo costo es
igual al descuento perdido.
extensión de las cuentas por pagar Práctica
deliberada de cubrir con retraso las cuentas por pagar.
2 Se cuestiona si en realidad algún crédito es realmente “gratuito”, porque el proveedor tendrá
el costo de manejar las cuentas por cobrar, el cual debe transmitirse al cliente en forma de precios
más altos. Aun así, si los proveedores venden en términos estándar de crédito, como 2/10, neto
30, y si el precio base no puede negociarse hacia abajo por pronto pago, entonces los 10 días del
crédito comercial son en realidad gratuitos.
282 Parte 6: Administración del capital de trabajo
los costos del crédito comercial para los clientes durante
tiempos en que los proveedores tienen capacidad en exceso.
16-1c Préstamos bancarios a corto plazo
Los bancos comerciales, cuyos préstamos, en general, apa-
recen en los balances generales de las empresas como docu-
mentos por pagar, ocupan un segundo lugar en importancia
frente al crédito comercial como fuente de financiamiento a
corto plazo.3 En realidad, la influencia de los bancos es ma-
yor de lo que parece por las cantidades que prestan, porque
los bancos proporcionan fondos no espontáneos. Al tiem-
po que se incrementan las necesidades de financiamiento
de una empresa, esta solicita de manera específica fondos
adicionales de su banco. Si le niegan la solicitud, la empresa
podría verse forzada a abandonar oportunidades atractivas
de crecimiento. En esta sección se analizan las característi-
cas clave de los préstamos bancarios.
Vencimiento. Aunque los bancos realizan préstamos a
más largo plazo, la mayoría de sus préstamos comerciales
son a corto plazo. Con frecuencia, los préstamos banca-
rios para las empresas se redactan en pagarés a 90 días, de
manera que estos préstamos deben pagarse o renovarse al
final de este plazo. Desde luego, si la posición financiera
de un solicitante de préstamo se ha deteriorado, el banco
podría negarse a renovar la operación, lo que podría pro-
vocar serios problemas para el solicitante.
Pagaré. Cuando se aprueba un préstamo bancario, el
solicitante ejecuta el acuerdo mediante la firma de un pa-
garé. En este documento se especifica 1) la cantidad que se
otorga en préstamo; 2) la tasa de interés; 3) el calendario
de pagos, que puede requerir un solo pago por el total, o
una serie de pagos a plazos; 4) cualquier garantía que se
tenga que dar como seguridad del pago del préstamo, y
© iStockphoto.com/Christopher Futcher/iStockphoto.com
pagaré Documento que especifica los
términos y condiciones de un préstamo, como
monto, tasa de interés y programa de pago.
3 Aunque los bancos comerciales son la fuente principal de préstamos a corto plazo, existen otras
fuentes. Por ejemplo, en 2013, General Electric Capital Corporation (GECC) tenía varios miles de
millones de dólares en préstamos comerciales vigentes. Empresas como GECC, que inicialmente se
estableció para financiar las compras de los consumidores de los productos duraderos de GE, con
frecuencia comprueban que los créditos comerciales son más rentables que los créditos al consumo.
5) cualquier otro término y condición que el banco y el
solicitante hayan acordado.
Saldo compensatorio. En ocasiones, los bancos re-
quieren que los prestamistas mantengan un saldo en la
cuenta de cheques promedio (depósito de demanda) de 10
o 20% de la cantidad solicitada en préstamo. A esta suma
se le llama saldo compensatorio (CB). En efecto, el banco cobra
a los solicitantes por dar servicio a sus préstamos (llevar la
contabilidad de los libros, mantener una línea de crédito
y demás) a los que exige que cuenten con saldos compen-
satorios, los cuales podrían incrementar los costos de los
préstamos.4
Línea de crédito. Una línea de crédito es un acuerdo entre
un banco y un solicitante de préstamos que indica el crédi-
to máximo que el banco le otorgará a este. Por ejemplo, el
31 de diciembre un funcionario bancario podría indicarle
a un gerente de finanzas que la institución financiera con-
sidera a la empresa “buena” hasta por $200,000 durante
el siguiente año. Si el 10 de enero el gerente de finanzas
firma un pagaré a 90 días por $60,000, la operación se de-
nominaría un retiro de $60,000 de la línea total de crédito.
Esta cantidad se debería acreditar en la cuenta de cheques
de la empresa en el banco, y antes del pago de los $60,000
la empresa podría solicitar préstamos adicionales para su-
mar hasta un total de $200,000 vigentes en cualquier mo-
mento. Por lo tanto, si la empresa ha “retirado” $60,000
de su línea de crédito, podría solicitar en cualquier mo-
mento un préstamo adicional de $140,000.
Cuando una línea de crédito se garantiza, se le llama con-
trato (línea) de crédito revolvente. Un contrato o línea de crédito
revolvente es similar a una línea de crédito regular o gene-
ral, excepto que el banco tiene la obligación legal de pro-
porcionar los fondos cuando el solicitante lo requiera. En
general, el banco cobra una comisión por disposición de fondos
saldo compensatorio (CB) Saldo mínimo en una
cuenta de cheques que debe mantener una empresa con un
banco para solicitar fondos en préstamo; por lo general, entre 10 y
20% de la cantidad de los préstamos vigentes.
línea de crédito Acuerdo mediante el cual un banco se
compromete a prestar un monto máximo de fondos especificado
durante un periodo designado.
contrato (línea) de crédito revolvente Línea de crédito formal,
comprometida por un banco u otra institución de crédito.
comisión por disposición de fondos Comisión que se cobra
sobre el saldo no utilizado de un contrato de crédito revolvente para
compensar al banco por garantizar que los fondos estén disponibles
cuando el solicitante del préstamo los necesite; normalmente, la
comisión es de aproximadamente 0.25% del saldo que no se utilizó.
4 Sin embargo, observe que el saldo compensatorio podría establecerse como un promedio
mensual mínimo y si, en general, la empresa mantiene de cualquier forma este promedio, el
requerimiento de dicho saldo no podría incrementar la tasa de interés efectiva. Además, hay que
destacar que, con frecuencia, estos saldos compensatorios del préstamo se agregan a cualquier
saldo compensatorio que el banco de la empresa pudiera requerir por servicios realizados, como
liberación de cheques.
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento)
por el saldo no utilizado de una línea de crédito revolvente
(o, en ocasiones, sobre el compromiso total del crédito) por
garantizar la disponibilidad de los fondos. Para ilustrar, en
2013, Dynactic Promotions Company (DPC) negoció con
un grupo de bancos un contrato de crédito revolvente por
$100 millones. Estos se comprometieron formalmente
por cuatro años a prestar a la empresa hasta $100 millones
si esta los necesitaba. A su vez, DPC pagó una comisión
por disposición de fondos anual de 0.25% sobre el saldo
no utilizado de la línea de crédito garantizada. Por lo tanto,
si DPC no retiraba nada del compromiso de $100 millones
durante el año, de todas formas se le exigiría el pago de
una comisión anual de $250,000 (1/4 de 1% del contrato
de crédito de $100 millones), normalmente en pagos men-
suales de $20,833. Si DPC hubiera solicitado $60 millones
el primer día del contrato, la parte no utilizada de la línea
de crédito hubiera caído a $40 millones y la comisión por
disposición de fondos anual, a $100,000 = 0.0025 × $40
millones. Desde luego, DPC también tendría que pagar
intereses sobre el dinero que solicitó en préstamo. Como
regla general, la tasa de interés sobre los “revolventes”
está vinculada a una tasa de interés de referencia, como la
tasa preferencial, de manera que el costo del préstamo varía
al paso del tiempo, conforme cambian las tasas de interés.5
La tasa de DPC se estableció como la tasa preferencial más
1/2%.
Observe que una característica importante distingue a
un contrato de crédito revolvente de una línea de crédito
general: el banco tiene la obligación legal de respetar un
contrato de crédito revolvente y recibe una comisión por
disposición de fondos para garantizar que tales fondos es-
tén disponibles cuando el solicitante del préstamo los re-
quiera. Ni la obligación legal ni la comisión existen bajo
una línea de crédito general.
Costo de los préstamos bancarios. El costo de
los préstamos bancarios varía para diferentes tipos
de solicitantes en una fecha determinada, y para todos
los solicitantes al paso del tiempo. Las tasas de interés
son más altas para los solicitantes de préstamos con ma-
yor riesgo y sobre los préstamos menores, debido a los
costos fijos que se relacionan con hacer y dar servicio a
esos préstamos. Si una empresa, debido a su tamaño y
solidez financiera, puede calificar como “crédito prefe-
rente”, podría tener la capacidad para solicitar présta-
mos a la tasa preferencial, que tradicionalmente ha sido la
tasa preferencial Tasa de interés publicada
que cobran los bancos a los solicitantes de préstamos
a corto plazo (por lo general, corporaciones grandes
financieramente sólidas) con el mejor crédito; en ocasiones,
las tasas sobre préstamos a corto plazo están “vinculadas”
con la tasa preferencial.
5 Cada banco establece su propia tasa preferencial, pero debido a las fuerzas competitivas, las
tasas preferenciales de la mayoría de los bancos son idénticas. Más aún, la mayoría de los bancos
siguen la tasa establecida por los bancos grandes de Nueva York.
283
menor tasa que cobran los bancos. Las tasas sobre otros
préstamos, en general, aumentan a partir de la tasa pre-
ferencial.6
Las tasas bancarias varían ampliamente al paso del
tiempo, según las condiciones económicas y las políticas de
la Reserva Federal o banco central. En general, cuando la
economía es débil, la demanda de préstamos es lenta, y las
tasas sobre todos los tipos de préstamos son relativamente
bajas. Por el contrario, cuando la economía está en auge, en
general, la demanda de préstamos es fuerte y la FED res-
tringe la oferta de dinero; el resultado son tasas de interés
altas.
Elección de un banco. Normalmente, las personas
cuyo único contacto con su banco es por medio del uso de
sus servicios de cheques, lo eligen por la conveniencia de su
ubicación y el costo competitivo de sus servicios. Sin em-
bargo, una empresa que solicita préstamos bancarios debe
considerar otros criterios, y un solicitante potencial de prés-
tamos que intenta entablar una relación bancaria debe reco-
nocer que existen diferencias importantes entre los bancos,
algunas de las cuales se consideran aquí.
• Disposición a asumir riesgos. Los bancos tienen dife-
rentes políticas básicas en torno al riesgo. Algunos se
inclinan a seguir prácticas de préstamos relativamen-
te conservadoras, mientras que otros participan en lo
que se denomina apropiadamente “prácticas bancarias
creativas”. Estas políticas reflejan en parte las personali-
dades de los funcionarios del banco, y en parte las carac-
terísticas de los pasivos depositados en él. Por lo tanto,
un banco con pasivos fluctuantes en una comunidad
estática tenderá a ser un prestamista conservador, mien-
tras que uno cuyos depósitos crecen de manera más o
menos continua podría seguir políticas de crédito más
liberales. De modo similar, un banco grande con una di-
versificación amplia en regiones geográficas o industrias
puede obtener el beneficio de combinar y promediar los
riesgos. Por lo tanto, los riesgos de crédito marginal que
pudieran ser inaceptables para un banco pequeño o es-
pecializado, pueden entrar a un fondo por un sistema
bancario de sucursales grande para reducir el riesgo ge-
neral de un conjunto de cuentas marginales.
• Asesoría y consultoría. Algunos funcionarios de prés-
tamos bancarios son muy activos para proporcionar
consultoría y facilitar los préstamos de desarrollo a
empresas en sus primeros años de formación. Ciertos
bancos tienen departamentos especializados que con-
ceden préstamos a las empresas que se espera crezcan
y, por lo tanto, adquieran en el futuro mayor impor-
tancia como clientes. El personal de estos departa-
6 En años recientes, muchos bancos han prestado a las empresas más grandes a tasas por debajo
de la tasa preferencial. Como se analizará más adelante en este capítulo, las empresas más grandes
tienen acceso inmediato al mercado de papel comercial y, si los bancos quieren hacer negocios con
ellas, deben igualar, o al menos acercarse, a la tasa del papel comercial. Al tiempo que aumenta
la competencia en los mercados financieros, como ha sucedido debido a la desregulación de los
bancos y otras instituciones financieras, las tasas “administradas”, como la tasa preferencial, están
dando paso a tasas flexibles, negociadas con base en las condiciones del mercado.
284 Parte 6: Administración del capital de trabajo
mentos puede proporcionar consultoría valiosa a los
clientes (solicitantes de préstamos).
• Lealtad a los clientes. Los bancos difieren en el grado
al que respaldan las actividades de los solicitantes de
préstamos en las épocas malas. A esta característica se
le conoce como el grado de lealtad del banco. Algunos
bancos suelen ejercer gran presión sobre una empresa
para que liquide sus préstamos cuando el panorama
presagia problemas, mientras que otros la apoyarán
y trabajarán de manera diligente para ayudarla a em-
prender un proceso de recuperación.
• Especialización. Los bancos difieren en gran me-
dida en sus grados de especialización de préstamos.
Las instituciones más grandes tienen departamentos
autónomos que se especializan en distintos tipos de
préstamos; por ejemplo, de bienes raíces, agrícolas y
comerciales. Dentro de estas amplias categorías, los
bancos suelen especializarse por línea de negocios,
como acero, maquinaria, ganado o textiles. También
es probable que las fortalezas de los bancos reflejen
la naturaleza de la empresa y el entorno económico
en que operan los bancos. Una empresa sólida pue-
de obtener cooperación más creativa y respaldo más
activo si acude a un banco con experiencia y que esté
familiarizado con su tipo específico de negocio. Por lo
tanto, un banco excelente para una empresa podría no
ser satisfactorio para otra.
• Monto máximo del préstamo. El tamaño de un ban-
co puede ser un factor importante. Como el préstamo
máximo que un banco puede hacer a un cliente, en
general, está limitado a 15% de las cuentas de capital
del banco (existencias de capital más utilidades reteni-
das), normalmente no es apropiado que las empresas
grandes desarrollen relaciones de préstamos con ban-
cos pequeños.
• Otros servicios. Muchos bancos también proporcio-
nan servicios de administración de efectivo, como los
que se describen en el capítulo 15, realizan transferen-
cias electrónicas de fondos, ayudan a las empresas a
obtener moneda extranjera y prestan otros servicios
similares. Una empresa debe considerar la disponibi-
lidad de esos servicios cuando tiene que elegir un ban-
co. Además, si la empresa es pequeña y su director es
dueño de la mayoría de sus acciones, también debe
considerar la disposición y capacidad del banco para
proveer servicios patrimoniales y de fideicomiso.
16-1d Papel comercial
El papel comercial es un tipo de pagaré no garantizado que
emiten las empresas grandes, financieramente sólidas,
que se vende principalmente a otras empresas, compañías
papel comercial Pagarés no garantizados a corto
plazo, emitidos por empresas grandes financieramente
sólidas para recaudar fondos.
de seguros, fondos de pensión y fondos de inversión (mu-
tualistas) del mercado de dinero y a los bancos. Esta forma
de financiamiento ha crecido con rapidez en años recien-
tes; la cantidad del papel comercial vigente en la actuali-
dad es aproximadamente igual a la cantidad de préstamos
a negocios regulares por los bancos.
Uso del papel comercial. El uso del papel comercial
está restringido a un número comparativamente pequeño
de empresas que tienen riesgos de crédito excepcionalmen-
te moderados. Los negociadores prefieren manejar el “pa-
pel” de las empresas cuyo valor neto es de 100 millones
de dólares o más, y cuyo préstamo anual supera los 10
millones de dólares. Un posible problema con el papel co-
mercial es que un deudor que esté de manera temporal en
dificultades financieras podría recibir poca ayuda, porque
los acuerdos que involucran papel comercial, en general,
son menos personales que las relaciones bancarias; por
lo tanto, un banco tiene normalmente mayor capacidad y
disposición de ayudar a un buen cliente a sobrellevar una
tormenta personal que un negociador de papel comercial.
Por otro lado, el uso de estos títulos o valores suele permi-
tir a una corporación acceder a una gama más amplia de
fuentes de crédito, incluidas las instituciones financieras
fuera de su propia área, y las corporaciones industriales a
lo largo del país, todo lo cual puede reducir los costos por
concepto de intereses.
Vencimiento y costo. Los vencimientos del papel co-
mercial varían entre uno y nueve meses, con un promedio
de alrededor de cinco meses.7 La tasa sobre el papel comer-
cial fluctúa según las condiciones de la oferta y la demanda;
se determina en el mercado, y varía todos los días, al tiempo
que cambian las condiciones. En general, las tasas sobre el
papel comercial son menores que la tasa de interés prefe-
rencial establecida.8 Por ejemplo, en septiembre de 2013,
la tasa promedio sobre el papel comercial a 90 días era de
0.08%, 3.17% menor que la tasa preferencial, pero 0.06%
mayor que las tasas de las letras del Tesoro a 90 días. Todas
las tasas estuvieron en niveles extremadamente bajos du-
rante 2013, debido a que la economía luchaba por recupe-
rarse de una recesión anterior, que creó una gran cantidad
de incertidumbre en los consumidores y las empresas en re-
lación con los movimientos económicos futuros.
El papel comercial se llama instrumento a descuento,
porque se vende a un precio por debajo de su valor no-
minal o de vencimiento. El costo de usar papel comercial
como fuente de financiamiento, se calcula de la misma ma-
nera que el costo de un préstamo con interés descontado,
que se analiza en la siguiente sección.
7 El vencimiento máximo sin un registro SEC es de 270 días. Además, el papel comercial sólo se
puede vender a inversionistas sofisticados; de otra manera, se requeriría el registro SEC, incluso
para vencimientos de 270 días o menos.
8 En general, la tasa preferencial es más alta que la del papel comercial, porque 1) los bancos
tienen costos operativos que se construyen sobre la tasa preferencial y 2) sólo a las empresas
grandes, financieramente sólidas, se les permite emitir papel comercial, y estas son las mismas
empresas que podrían tener capacidad para solicitar un préstamo a la tasa preferencial o mejor.
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento)
16-2Cálculo del costo
del crédito a corto plazo
Para financiamiento a corto plazo, el costo porcentual de
usar los fondos por un periodo dado, rPER, se puede calcu-
lar como se muestra en la ecuación 16.1:
16.1
Costo en dinero de
Costo solicitar el préstamo
porcentual por = rPER =
periodo Cantidad de dinero
de fondos utilizables
En esta ecuación, el numerador representa la cantidad en
dinero que se debe pagar por usar los fondos que se so-
licitan en préstamo, que incluyen el interés pagado sobre
este, los trámites de solicitud, los cargos por comisiones
por disposición de fondos, etc. El denominador representa
el monto del préstamo que puede usar en realidad (gastar) el
solicitante. Este monto no es necesariamente el mismo que
el monto del capital (cantidad solicitada en préstamo), de-
bido a que los descuentos, saldos compensatorios u otros
costos podrían reducir la cantidad de capital del présta-
mo del que la empresa puede disponer en realidad. En esta
sección se muestra que, cuando las restricciones del prés-
tamo evitan que el solicitante use la cantidad total del
préstamo, la tasa anual efectiva pagada por el préstamo es
mayor que la tasa de interés (simple) establecida.
Por medio de la ecuación 16.1 y los conceptos que se
describen en el capítulo 4, la tasa anual efectiva (EAR) y la
tasa porcentual anual (APR) por el financiamiento a corto
plazo se pueden calcular como se muestra en las ecuacio-
nes 16.2 y 16.3.
16.2
Tasa anual
efectiva (EAR) = EAR = (1 + rPER) –
r m 1.0
16.3
Tasa porcentual
anual (APR) = PER × = SIMPLE
r m r
donde m es el número de periodos (de interés) de solicitud
de préstamos en un año (es decir, si el préstamo es por un
mes, m = 12). Recuerde del análisis en el capítulo 4 que
EAR incorpora el interés compuesto en el cálculo, mien-
tras que APR no lo hace. Ambos cálculos ajustan el costo
porcentual por periodo, de modo que se establece anual-
mente. El costo se anualiza para facilitar la comparación
de los instrumentos de crédito a corto plazo que tienen
diferentes vencimientos.
285
 A continuación se ejemplifica la aplicación de estas
ecuaciones para calcular el costo de las tres alternativas
de financiamiento a corto plazo: 1) crédito comercial,
2) préstamos bancarios y 3) papel comercial.
Cálculo del costo del crédito
16-2a
comercial (cuentas por pagar)
Considere los términos de crédito de Microchip de 2/10,
neto 30, que permiten a sus clientes, como Personal
Computer Company (PCC), tomar 2% de descuento del
precio de compra si pagan el día 10 o antes del ciclo de
facturación; de otra manera, la factura completa vence el
día 30. Si el precio de la factura es $100, y la empresa no
toma el descuento, efectivamente paga $2 por solicitar un
préstamo de $98 por un periodo de 20 días, de manera que
el costo de usar los fondos por los 20 días adicionales es:
rPER = $2
$98
= 0.020408 ≈ 2.0408%
Como hay 18 = 360/20 periodos de 20 días en un año de
360 días, la APR, o tasa de interés simple, que se asocia al
crédito comercial con estos términos es
APR = 2.0408% × 18
= 36.73%
El costo anual efectivo (tasa), EAR, de usar como fuente
de financiamiento el crédito comercial bajo estos términos
a corto plazo es
rEAR = (1 + 0.020408) – 1.0 = 0.4386 = 43.86%
18
Con base en este cálculo, si PCC elige pagar su factura
el día 30, debe rechazar el descuento de 2%, que es equi-
valente a solicitar un préstamo de fondos a una tasa de
casi 44% anual.9 PCC debe rechazar el descuento en efec-
tivo para pagar el día 30, sólo si el financiamiento alterno,
como un préstamo bancario, tiene un costo superior a
43.9%.
16-2b Cálculo del costo
de los préstamos bancarios
Un préstamo bancario puede adoptar la forma de un présta-
mo con interés simple, préstamo descontado o un préstamo
a plazos. Factores como un saldo compensatorio o comi-
siones de aplicación pueden afectar el costo de solicitar un
préstamo en cada uno de estos tipos de préstamos. A conti-
9 Se asume que la empresa paga a su proveedor el último día posible. Es decir, si toma
el descuento, el pago se realiza el día 10. Si no lo toma, se realiza el día 30. Este es un
comportamiento racional de negocios. Sin embargo, si la empresa no toma el descuento
pero paga el precio total de la factura el día 20 (o en alguna otra fecha antes de la fecha de
vencimiento), el costo asociado al uso de esta fuente de financiamiento es mayor que el que se
calculó aquí. Los fondos cuestan más porque la empresa los usa por un periodo más breve.
286 Parte 6: Administración del capital de trabajo
nuación se presentan algunos ejemplos de cómo calcular el
costo de cada uno de ellos.
Préstamo con interés simple. Cuando se formali-
za un préstamo con interés simple, el solicitante recibe el valor
nominal del préstamo —es decir, la cantidad que solicitó en
préstamo, o capital— y paga tanto el capital como el inte-
rés al vencimiento. Por ejemplo, con un préstamo a nueve
meses con interés simple de $10,000 a un interés de 12%,
el solicitante recibe $10,000 después de la aprobación del
préstamo, y paga esa cantidad del capital más $900 =
$10,000[0.12 × (9/12)] de interés al vencimiento. Observe
que el interés se paga sólo por la parte del año en que el
préstamo está vigente, que en este caso es nueve meses. La
tasa de interés cotizada o simple es 12%.
La tasa de interés por nueve meses para este préstamo es
9
Tasa de interés $10,000 × 0.12 × 12
rPER = de nueve meses =
$10,000
$900
= = 0.09 = 9.0%
$10,000
La APR de este préstamo es
12
APR = 9.0% × 9 = 12.0%
La EAR es:
(12⁄ 9)
rEAR = (1.09) – 1.0 = 0.1218 = 12.18%
EAR > APR, porque este es un préstamo de nueve meses,
lo que significa que se asume que el interés se capitaliza
cada nueve meses.
Préstamo con interés descontado. Cuando se
otorga un préstamo con interés descontado, el interés correspon-
diente se deduce al inicio, de manera que el solicitante del
préstamo recibe menos del total del capital o valor nominal
del préstamo. Suponga que Unilate Textiles recibe un prés-
tamo con interés descontado de $10,000 a nueve meses
con una tasa de interés simple de 12%. El pago de interés
por este préstamo es $900 = $10,000[0.12 × (9/12)]. Como
el interés se paga por adelantado, Unilate tiene disponibles
sólo $9,100 = $10,000 – $900 de la cantidad que se solicitó
en préstamo para usar como quiera. Por lo tanto, la tasa de
interés a nueve meses que paga por el préstamo es:
préstamo con interés simple Tanto el monto que se
solicita como el interés que se cobra sobre el mismo se pagan al
vencimiento del préstamo; no se realizan pagos antes del vencimiento.
valor nominal Monto del préstamo o cantidad que se solicita en
préstamo; también se llama capital del préstamo.
tasa de interés cotizada o simple Tasa porcentual anual (APR) que se
usa para calcular la tasa de interés por periodo (rPER).
préstamo con interés descontado Préstamo en el cual el interés, que
se calcula sobre la cantidad que se solicita en préstamo (capital), se paga
al inicio del periodo del préstamo; el interés se paga por adelantado.
 9 en forma agregada a una tasa de 12%, y que el présta-
Tasa de interés $10,000 × 0.12 × 12
rEAR = de 9 meses =
9 12% agregado, Unilate pagará un cargo total de intere-
$10,000 – $10,000 0.12 ×
12
$900
= $9,100 = 0.0989 = 9.89%
La APR de este préstamo es
12
APR = 9.89% × 9 = 13.19%
La EAR es
(12⁄ 9)
rEAR = (1.0989) – 1.0 = 0.1340 = 13.40%
¿Cuál sería el costo del préstamo descrito aquí si el ban-
co de Unilate le cobrara una comisión de $50 para cubrir el
costo del procesamiento del préstamo? Para responder esta
pregunta, primero dé un vistazo a la ecuación 16.1 y deter-
mine si el pago de la cuota afecta al numerador (es decir, el
costo en dinero de solicitar un préstamo); al denominador
(es decir, la cantidad de fondos utilizables), o a los dos. La
regla general es que el numerador se ve afectado por cual-
quier gasto asociado al préstamo, y el denominador se ve
afectado si los fondos deben separarse (por ejemplo, para
satisfacer un requerimiento de saldo compensatorio) o si
los costos se pagan de las ganancias del préstamo al inicio
del periodo del mismo. Por ello, si Unilate usa las ganan-
cias de los préstamos para pagar la comisión de $50, tanto
el numerador como el denominador se ven afectados, y la
tasa de interés de nueve meses es
Tasa de interés $900 + $50 $950
rPER = = =
de 9 meses $9,100 – $50 $9,050
= 0.1050 = 10.50%
Realice los cálculos y verá que la APR y la EAR ahora son
14.0% y 14.2%, respectivamente. (Vea más adelante en
esta sección el cálculo del costo del papel comercial).
Préstamo a plazos: interés agregado. Con fre-
cuencia, los prestamistas cobran interés agregado en varios
tipos de préstamos a plazos. El término agregado signifi-
ca que se calcula el interés y luego se agrega a la cantidad
que se solicita en préstamo para obtener la cantidad total
de dinero que se pagará en plazos iguales. Como ejem-
plo, suponga que Unilate solicita un préstamo de $10,000
interés agregado Interés que se calcula
y agrega al monto que se solicita en préstamo
para obtener el monto total en dinero que se pagará en
plazos iguales.
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento)
mo se pagará en nueve cuotas mensuales. A una tasa de
ses de $900, como se calculó anteriormente, y un total
de $10,900 en nueve pagos iguales. Los pagos mensua-
les serían de $1,211.11 = $10,900/9. Por lo tanto, cada
mes Unilate debería pagar $100 de intereses (1/9 del inte-
rés total) y $1,111.11 por concepto de capital (1/9 de los
$10,000 solicitados). Como el préstamo se paga en plazos
mensuales, Unilate podrá usar los $10,000 sólo durante el
primer mes, y el saldo vigente disminuirá $1,111.11 cada
mes, de manera que el capital vigente restante al inicio del
último mes del préstamo será de $1,111.11. Como resul-
tado, el costo porcentual del préstamo variará cada mes.
Unilate debería pagar $900 por el uso de aproximada-
mente 50% de la cantidad nominal del préstamo, porque
el saldo vigente promedio del préstamo es de sólo $5,000
= ($10,000 + $0)/2. (Los $10,000 se pagan de manera
uniforme durante la vida del préstamo). Con esta infor-
mación, podemos aproximar la tasa del periodo de nueve
meses de la siguiente forma:
Tasa aproximada $900
rPER ≈ = =
por periodo $5,000 0.18 = 18.0%
La APR aproximada sería de 24% = 18.0% × (12/9).
Para determinar la EAR, reconozca que el pago de
$1,211.11 que Unilate realiza cada mes representa una
anualidad. La línea de tiempo del flujo de efectivo del prés-
tamo sería:
0r = ?1 2 8 9
PER
– 1,211.11 – 1,211.11 –1,211.11– 1,211.11
10,000 = PVA
Con una calculadora financiera, ingrese N = 9, PV =
10,000, PMT = –1,211.11 y luego resuelva para I. La tasa
mensual es de 1.7591. En este caso, se asume una capitali-
zación mensual, porque los pagos a plazos se realizan cada
mes. Cuando se anualiza la tasa mensual, la EAR es
rEAR = (1.017591)12 – 1.0 = 0.2328 = 23.28%
Cálculo del costo del papel
16-2c
comercial
Suponga que Unilate emite papel comercial a 270 días con
valor nominal de $10,000. La tasa de interés anual simple
sobre el papel comercial es de 12%, y la comisión total
287
de transacciones, que incluye el costo de una línea de cré-
dito de apoyo es 1/2 de 1% de la cantidad de la emisión.
Como el papel comercial es un instrumento similar a un
préstamo con descuento, Unilate no tendrá capacidad para
usar el valor nominal total de $10,000. En su lugar, los
inversionistas comprarán la emisión de papel comercial
por $9,100 = $10,000 – $10,000[0.12 × (9/12)] y luego
recibirán $10,000 al vencimiento. La comisión de transac-
ción, que es igual a $50 = 0.005 × $10,000, se “toma o
aparta” de forma que Unilate recibiría, en realidad, sólo
$9,050 = $9,100 – $50 para usar de la emisión del papel
comercial. El costo total de solicitar un préstamo en pa-
pel comercial sería de $950, que incluye un “interés” de
$900 y la comisión de transacción de $50. Como resulta-
do, el costo de nueve meses del papel comercial sería
rPER =
Tasa de interés
=
$900 + $50
de 9 meses $10,000 – ($900 + $50)
$950
= = 0.1050 = 10.50%
$9,050
La APR de este préstamo es
12
APR = 10.50% × 9 = 14.00%
La EAR es
(12⁄ 9)
rEAR = (1.1050) – 1.0 = 0.1424 = 14.24%
16-2dMonto que se solicita en
préstamo (capital) en comparación con
el monto que se requiere (necesario)
Los saldos compensatorios pueden incrementar la tasa
efectiva sobre un préstamo. Para ilustrar, suponga que
Unilate necesita $10,000 para pagar un equipo que com-
pró en fecha reciente. Atlantic/Pacific Bank ofrece pres-
tarle el dinero durante nueve meses a una tasa de interés
simple de 12%, pero la empresa debe mantener un saldo
compensatorio (CB) de 20% de la cantidad en préstamo
(capital o valor nominal). Primero, observe que Unilate
debe tener $10,000 para pagar el equipo. Si el saldo de
la cuenta de cheques de la empresa no es suficiente para
cubrir el requerimiento del saldo compensatorio, enton-
ces el monto del capital del préstamo debe ser superior a
$10,000, porque una parte de la cantidad que se solicita
en préstamo debe separarse para satisfacer el requerimien-
to del saldo compensatorio. En este caso, la cuestión es,
¿cuánto debe solicitar en préstamo la empresa de forma
que tenga $10,000 realmente disponibles? Para responder
esta pregunta, primero debemos determinar los fondos
utilizables del préstamo (ecuación 16.4):
288 Parte 6: Administración del capital de trabajo
16.4
Fondos Reducciones en dinero
utilizables =
Capital – del monto del capital
En esta expresión, “Capital” representa el valor no-
minal del préstamo, que es la cantidad que se debe pagar
al vencimiento, mientras que las “Reducciones en dinero
del monto del capital” incluyen cualquier cosa que reduzca
la cantidad de dinero que la empresa puede usar en reali-
dad del monto total que solicitó en préstamo.
Si las reducciones en dinero del valor nominal del prés-
tamo se expresan como porcentajes, la ecuación 16.4 pue-
de escribirse como la ecuación 16.4a.
16.4a
Cantidad Porcentaje de reducciones
utilizable =
Capital × 1 – del monto del capital
En esta expresión, el “Porcentaje de reducciones de la canti-
dad principal” incluye los conceptos que reducen la cantidad
que la empresa puede usar en realidad de la cantidad solici-
tada en préstamo en forma decimal.
Si sabemos cuánto de la cantidad solicitada en prés-
tamo se necesita en realidad como fondos utilizables, la
ecuación 16.4a se puede reacomodar para resolver y obte-
ner la cantidad que se debe solicitar en préstamo (cantidad
del capital) para proporcionar estos fondos necesarios. El
cálculo se muestra en la ecuación 16.5.
16.5
Cantidad de fondos
Monto (capital) del que se necesita usar
préstamo que se requiere = Reducciones del capital
1 – expresadas como decimal
Si no tiene una cuenta de cheques en Atlantic/Pacific
Bank, Unilate tendrá que pedir prestados $12,500 para
poder satisfacer el requerimiento del saldo compensatorio
de 20% y tener $10,000 disponibles para pagar el equipo.
A continuación se presenta el cálculo.
Monto (capital) que se $10,000
requiere del préstamo = 1 – 0.20 = $12,500
Revisemos para asegurarnos de que esta sea la canti-
dad que la empresa debe solicitar en préstamo. Si solicita
en préstamo $12,500, pero no tiene nada depositado en el
banco, $2,500 = $12,500 × 0.2 se deben retirar del capital
para satisfacer el requerimiento del saldo compensatorio,
lo que deja a la empresa con $10,000 = $12,500 – $2,500
disponibles para pagar el equipo.
En este caso, la tasa de nueve meses por este préstamo
sería
$12,500 × 0.12 ×
Tasa de interés
rPER = de nueve meses =
$12,500 – $12,500(0.20)
$1,125
= = 0.1125 = 11.25%
$10,000
Las APR y EAR son
12
APR = 11.25% × 9 = 15.00%
rEAR = (1.1125)
(12⁄ 9)
– 1.0 = 0.1527 = 15.27%
Si, en general, una empresa mantiene un saldo positivo en
cuenta de cheques en el banco que le presta, tiene que so-
licitar un préstamo menor para tener una cantidad especí-
fica de fondos disponibles para uso, lo que significa que el
costo efectivo del préstamo será menor.
Con base en los ejemplos que se presentaron, usted
debe reconocer que el costo porcentual del financiamiento
a corto plazo es mayor cuando ciertos gastos —como los
que se asocian a los intereses, a las actividades adminis-
trativas y al procesamiento del préstamo — son mayores,
cuando las ganancias netas del préstamo son menores que
la cantidad del capital, o cuando existen ambas condicio-
nes. Por lo tanto, en la mayoría de los casos la tasa de
interés efectiva (costo) del financiamiento a corto plazo es
mayor que su tasa de interés cotizada (establecida). La tasa
de interés efectiva de un préstamo es igual a la tasa cotiza-
da (simple) sólo si 1) el solicitante puede usar la cantidad
total del capital que solicita en préstamo durante el año
completo y 2) el único costo en dinero que se asocia al
préstamo es el interés que se cobra por el saldo vigente.
Uso de financiamiento
16-3
garantizado a corto plazo
Hasta ahora no nos hemos preguntado si se deben garanti-
zar los préstamos. El papel comercial no se garantiza, pero
todos los demás préstamos se pueden garantizar si esta
medida se considera necesaria o deseable. Dada la opción,
en general es mejor solicitar un préstamo en forma no ga-
rantizada porque, por lo general, los costos contables de
los préstamos garantizados son altos. Sin embargo, las empre-
préstamos garantizados Préstamos
respaldados por garantías; para préstamos a
corto plazo, la garantía a menudo es el inventario, las
cuentas por cobrar o ambos.
sas débiles suelen encontrarse con que sólo pueden pedir
prestado si dejan algún tipo de garantía, o que al usar esa
garantía pueden solicitar el préstamo a una tasa menor.
Como garantía colateral se pueden emplear varios ti-
9 pos de títulos, como valores o títulos negociables, terrenos
o edificios, equipo, inventarios y cuentas por cobrar. Los
12
valores negociables son una buena garantía, pero pocas
empresas que requieren préstamos también mantienen ese
tipo de portafolios. De modo similar, los bienes inmue-
bles (terreno y edificios) y el equipo son buenas formas de
garantía pero, por lo general, se usan para asegurar prés-
tamos a largo plazo, más que para préstamos de capital
de trabajo. Por lo tanto, la mayoría de los préstamos co-
merciales a corto plazo incluye, como colateral, el uso de
cuentas por cobrar e inventarios.
Para entender el uso de la garantía colateral, considere
el caso de un concesionario de herramientas de Chicago
que quería modernizar y expandir su tienda. Solicitó un
préstamo bancario de $200,000. Después de revisar los
estados financieros de su empresa, el banco le indicó que le
prestaría un máximo de $100,000, y que la tasa de interés
sería de 12% descontado, lo que daría como resultado una
tasa efectiva de 13.6%. El dueño tenía un portafolio per-
sonal significativo de valores o títulos y ofreció presentar
hasta $300,000 en títulos de alta calidad para respaldar el
préstamo. Ante ello, el banco otorgó el préstamo comple-
to de $200,000 a una tasa de sólo 11% de interés simple.
El dueño de la tienda también podría haber usado sus in-
ventarios o las cuentas por cobrar como garantía para el
préstamo, pero los costos de procesamiento hubieran sido
altos.10
En el pasado, las leyes estatales variaban en gran
medida en relación con el uso de garantías en financia-
miento. Sin embargo, en la actualidad, en Estados Unidos
casi todo préstamo garantizado se hace bajo el Uniform
Commercial Code, que ha estandarizado y simplificado los
procedimientos para establecer una garantía de préstamo.
En el corazón de dicho Código está el Security Agreement,
un documento estandarizado sobre el cual se listan los ac-
tivos específicos comprometidos. Los activos pueden ser
artículos de equipo, cuentas por cobrar o inventarios. Los
procedimientos bajo el Uniform Commercial Code para el
uso de cuentas por cobrar y de inventarios como garantía
colateral para crédito a corto plazo se describen en las si-
guientes secciones.
Uniform Commercial Code Sistema
de normas o estándares que simplifica los
procedimientos para establecer una garantía del
préstamo.
10 El término financiamiento basado en activos a menudo se utiliza como sinónimo de
financiamiento garantizado. En años recientes, las cuentas por cobrar se han utilizado como título
para los bonos a largo plazo, lo cual permite a las empresas solicitar préstamos a instituciones,
como los fondos de pensiones, en lugar de limitarse sólo a los bancos y otros prestamistas
tradicionales a corto plazo.
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento) 289
16-3aFinanciamiento de las cuentas
por cobrar
El financiamiento con cuentas por cobrar incluye la ga-
rantía prendaria de las cuentas por cobrar o la venta de estas (lla-
mado factoraje). El factoraje de las cuentas por cobrar se
caracteriza por el hecho de que el prestamista no sólo tiene
un derecho frente a las cuentas por cobrar, también tie-
ne un recurso frente al solicitante del préstamo: si el cliente
de la empresa (la cuenta por cobrar) no paga, la empresa
que compromete la cuenta (solicitante del préstamo), no el
prestamista, debe asumir la pérdida. Por lo tanto, el riesgo
de incumplimiento en las cuentas por cobrar comprome-
tidas continúa con la empresa que compromete. En gene-
ral, los clientes de esta última no reciben una notificación
acerca del compromiso de las cuentas por cobrar y la ins-
titución financiera que presta sobre la garantía de estas
cuentas normalmente es un banco comercial o una empre-
sa grande de financiamiento.
El factoraje, o venta de las cuentas por cobrar, incluye
la compra de las cuentas por cobrar por parte del presta-
mista (llamado factor), en general, sin un recurso frente al
solicitante del préstamo, lo que significa que si una cuenta
factorizada no se puede cobrar, el prestamista, no el ven-
dedor de los productos (empresa solicitante del préstamo),
asume la pérdida. Con base en los términos del factoraje,
a los clientes de la empresa solicitante del préstamo se les
notifica de la transferencia y se les pide realizar los pagos
directamente a la institución prestamista (el factor). Como
este asume el riesgo de incumplimiento sobre las deudas
incobrables, por lo general realiza investigaciones crediti-
cias sobre los clientes de la empresa que solicita el présta-
mo. En consecuencia, las empresas de factoraje o factores
le proporcionan al solicitante del préstamo no sólo dinero,
también un departamento de crédito. De manera inciden-
tal, las mismas instituciones financieras que realizan los
préstamos frente a las cuentas comprometidas también
operan como factores o empresas de factoraje. Por lo tan-
to, según las circunstancias y los deseos del solicitante del
préstamo, una institución financiera proporcionará cual-
quier tipo de financiamiento de cuentas por cobrar.
Procedimiento para comprometer las cuentas
por cobrar. El financiamiento de las cuentas por co-
brar se formaliza mediante un contrato entre el vendedor
de los productos (solicitante del préstamo) y la institución
financiera (prestamista). El acuerdo establece con detalle
los procedimientos que se seguirán y las obligaciones de
ambas partes. Una vez que se ha establecido la relación
garantía prendaria de las cuentas
por cobrar Uso de las cuentas por cobrar
como garantía de un préstamo.
recurso El prestamista puede buscar el pago del
prestatario cuando las cuentas por cobrar que sirven
para garantizar un préstamo son incobrables.
factoraje Venta directa de las cuentas por cobrar.
290 Parte 6: Administración del capital de trabajo
de colaboración, la empresa que solicita el préstamo lleva
un lote de facturas a la institución financiera. Esta las re-
visa y efectúa evaluaciones crediticias de los compradores.
Las facturas de los clientes a crédito que no cumplen con
los estándares del prestamista no se aceptan como garantía.
Las instituciones financieras tratan de protegerse en
cada fase de la operación. Primero, la selección de factu-
ras sólidas es una forma de salvaguardarse. Segundo, si el
comprador de los productos no paga la factura, el presta-
mista aún tiene un recurso contra la empresa solicitante
del préstamo. Tercero, se otorga protección adicional al
prestamista porque, en general, el préstamo será menor
al total de las cuentas por cobrar comprometidas; por
ejemplo, el prestamista podría adelantar a la empresa soli-
citante del préstamo sólo 85% del importe de las facturas
comprometidas. El porcentaje por adelantado depende de
la calidad de las cuentas por cobrar que se ofrecen.
Procedimiento para factorizar las cuentas por
cobrar. Los procedimientos que se utilizan cuando se
factorizan las cuentas por cobrar son de alguna manera
diferentes de los que se usan en la garantía prendaria de las
mismas. De nuevo, un contrato entre el vendedor y el fac-
tor o empresa de factoraje especifica las obligaciones lega-
les y los términos del procedimiento. Cuando el vendedor
de las cuentas por cobrar obtiene un pedido de un cliente,
redacta una hoja de aprobación de crédito y, de inmediato,
la envía a la empresa que factoriza por un cheque a crédito.
Si el factor aprueba el crédito, se realiza el embarque y la
factura se sella para notificar al cliente que pague directa-
mente al factor. Si este no aprueba la venta, por lo general,
el vendedor de las cuentas por cobrar se rehúsa a enviar el
pedido; si la empresa realiza la venta de cualquier manera,
el factor no compra la cuenta.
Por lo general, el factor o empresa de factoraje reali-
za tres funciones: 1) revisión de crédito, 2) préstamo y 3)
soporte del riesgo. Considere una situación típica de fac-
toraje: se embarcan los productos y, aunque el pago vence
hasta después de 30 días, el factor pone de inmediato los
fondos a disposición del solicitante del préstamo (la em-
presa que solicita el préstamo).
El factoraje es, normalmente, un proceso continuo, es
decir, consta de más de un ciclo. La empresa que vende los
productos recibe un pedido, que transmite para su aproba-
ción al factor; cuando este lo aprueba, la empresa embarca
los productos; el factor adelanta el importe de la factura
menos las retenciones a la empresa vendedora; el compra-
dor (cliente) le paga al factor cuando vence el pago, y el
factor, de manera periódica, remite cualquier excedente de
fondos a la empresa vendedora. Una vez que se ha estable-
cido una rutina, se genera un flujo circular continuo de
productos y fondos entre la empresa vendedora, los com-
pradores de productos y el factor. Por lo tanto, una vez que
se aplica el contrato de factoraje, los fondos de esta fuente
son espontáneos en el sentido de que un incremento de las
ventas genera en automático crédito adicional.
Visa y MasterCard representan ejemplos importan-
tes de un factoraje sin recurso. Cuando usted le compra
a un minorista, como Walmart, con una tarjeta Visa o
MasterCard, el minorista recibe sólo entre 95 y 97% del
importe de la factura por parte de estas empresas de cré-
dito. La razón de 3 a 5% de comisión que cobran Visa
y MasterCard es que estas empresas proporcionan servi-
cios de investigación de crédito, y asumen cualquier pér-
dida que resulte por la falta de pago del cliente, lo que
significa que el minorista no incurre en estos costos.
Costo del financiamiento de las cuentas por
cobrar. La garantía prendaria y el factoraje de las cuen-
tas por cobrar son convenientes y proporcionan ventajas,
pero pueden resultar caros. La cuota de investigación de
crédito y de la carga del riesgo oscila alrededor de 1 a 5%
del importe de las facturas aceptadas por el factor, y pue-
de ser aún más alta si las cuentas por cobrar representan
riesgos crediticios. El costo del dinero se refleja en la tasa
de interés (por lo general, entre 2 y 3 puntos porcentuales
sobre la tasa preferencial) que se cobra sobre el saldo inso-
luto de los fondos adelantados por el factor.
Evaluación del financiamiento de las cuentas
por cobrar. No se puede decir en forma categórica que
el financiamiento de las cuentas por cobrar es una forma
buena o mala de recaudar fondos. Entre las ventajas está,
primero, la flexibilidad de esta fuente de financiamiento:
al tiempo que se expanden las ventas de la empresa, se re-
quiere más financiamiento, pero en forma automática se
genera un mayor volumen de facturas y, por lo tanto, una
cantidad mayor de financiamiento de las cuentas por co-
brar. Segundo, las cuentas por cobrar se pueden usar como
garantía de préstamos que de otra manera no serían otor-
gados. Tercero, el factoraje puede proporcionar los servi-
cios de un departamento de crédito que de otra manera
podría estar disponible sólo a un costo mayor.
El financiamiento de las cuentas por cobrar también
tiene desventajas. Primero, cuando las facturas son nu-
merosas y de importes relativamente pequeños, los costos
administrativos pueden ser excesivos. Segundo, como las
cuentas por cobrar representan los activos más líquidos
de la empresa, que no son en efectivo, algunos acreedo-
res comerciales podrían rehusarse a vender a crédito a una
empresa que factorice o que comprometa sus cuentas por
cobrar sobre la base de que esta práctica debilita la solidez
financiera de la empresa.
Uso futuro del financiamiento de las cuentas
por cobrar. En este punto es fácil realizar un pronósti-
co: en el futuro, el financiamiento de las cuentas por co-
brar incrementará su importancia relativa. La tecnología
de cómputo ha avanzado al punto donde los registros cre-
diticios de las personas y empresas se mantienen en los me-
dios electrónicos. Por ejemplo, un dispositivo que usan los
minoristas consiste en una terminal bancaria que, cuando
se inserta la tarjeta de crédito magnética de la persona,
da una señal de que el crédito es bueno, y que el banco
está dispuesto a “comprar” la cuenta por cobrar creada, en
cuanto la tienda complete la venta. El costo de manejar las
facturas se reduce en gran medida en comparación con los
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento)
costos actuales, porque los nuevos sistemas electrónicos
serán perfeccionados con el transcurso del tiempo. Esto
posibilitará el uso del financiamiento de las cuentas por
cobrar por ventas muy pequeñas, y reducirá el costo de
todo este sistema de financiamiento. El resultado neto será
una expansión marcada del financiamiento de las cuentas
por cobrar.
16-3b Financiamiento del inventario
Una cantidad significativa de crédito se garantiza con los
inventarios comerciales. Si una empresa implica un riesgo
de crédito relativamente leve, la sola existencia del inventa-
rio podría ser base suficiente para que reciba un préstamo
sin garantía. Sin embargo, si la empresa implica un riesgo
de crédito relativamente grave, la institución que presta
podría insistir en una garantía en forma de gravamen o un
reclamo legal por el inventario. En esta sección se analizan
los métodos para usar el inventario como garantía.
Derechos prendarios ilimitados o generales. El
derecho prendario ilimitado o general sobre el inventario
otorga a la institución prestamista un derecho sobre el in-
ventario completo del solicitante del préstamo. Sin embar-
go, este controla el inventario y tiene libertad para vender
los productos en el curso de sus operaciones normales, lo
que significa que el valor de la garantía puede caer por
debajo del nivel que existía cuando se otorgó el préstamo.
Por lo general, se usa un derecho prendario general cuando
el inventario que se ofrece como garantía es relativamente
de precio bajo, de movimiento rápido y difícil de identifi-
car de manera individual.
Recibos de fideicomiso. Debido a la debilidad inhe-
rente del derecho prendario ilimitado o general, se ha de-
sarrollado otro procedimiento para financiar inventarios:
el recibo de fideicomiso, un instrumento que reconoce que
los productos se mantienen en fideicomiso para el presta-
mista. Bajo este método, la empresa, como condición para
recibir los fondos que solicita, firma y entrega un recibo de
fideicomiso por los bienes. Estos pueden guardarse en un
almacén público o en las instalaciones del solicitante del
préstamo. El recibo de fideicomiso establece que los bienes
se mantienen en fideicomiso para el prestamista o se de-
positan en las instalaciones del solicitante del préstamo en
representación del prestamista, y que cualquier ganancia
derivada de la venta de los productos se debe transmitir
al prestamista al final de cada día. Un buen ejemplo de fi-
nanciamiento de recibo de fideicomiso es un concesionario
de automóviles.
Un defecto del recibo de fideicomiso es el requisito de
que debe emitirse por productos específicos. Por ejemplo,
si la garantía son los automóviles que integran el inventario
del concesionario, los recibos deben indicar los números
de registro de los vehículos. Para validar sus recibos de fi-
deicomiso, la institución prestamista debe enviar a alguien
en forma periódica a las instalaciones del solicitante del
préstamo para verificar que los números de los automó-
viles estén asentados de manera correcta, porque se sabe
291
que los concesionarios en dificultades financieras venden
los automóviles que respaldan los recibos de fideicomiso
y luego usan los fondos para realizar otras operaciones,
en lugar de pagarle al banco. Los problemas se agudizan
si el solicitante del préstamo tiene varias ubicaciones, en
especial si están geográficamente alejadas del prestamista.
Para contrarrestar estos inconvenientes, el almacenaje ha
obtenido un uso amplio como método para garantizar los
préstamos con inventario.
Recibos de almacén o certificados de depósito.
El financiamiento con recibos de almacén es otra forma
de usar el inventario como garantía. Un almacén público
es una operación de un tercero independiente comprometi-
da en el negocio de almacenamiento de productos. En oca-
siones, los productos que requieren maduración, como el
tabaco y el licor, son financiados
y conservados en almacenes pú-
blicos. Cuando los productos del
inventario se usan como garantía,
el acuerdo de financiamiento se de-
nomina almacenamiento terminal.
En ocasiones, este acuerdo no es
Marcin Balcerzak/Shutterstock.com
práctico, debido a lo voluminoso
de los productos y el gasto de trans-
portarlos hacia y desde las instala-
ciones del solicitante del préstamo.
En esos casos suele establecerse un
almacén de campo en los terrenos
del solicitante. Para supervisar el
inventario, la institución presta-
mista emplea un tercero en el acuerdo, que se llama em-
presa de almacenamiento de campo, que actúa como su
agente.
El almacenamiento de campo se puede ilustrar con un
ejemplo simple. Suponga que una empresa que tiene hierro
apilado en un terreno abierto en sus instalaciones necesita
un préstamo. Un almacén de campo puede colocar una
cerca temporal alrededor del hierro y un letrero que esta-
blezca que “este es un almacén de campo de Smith Field
Warehousing Corporation”, y luego asignar un empleado
para que supervise y controle el inventario cercado.
Con este ejemplo se ilustran los tres elementos esencia-
les para establecer un almacén de campo: 1) notificación
pública, 2) control físico del inventario y 3) supervisión por
parte de un vigilante de la empresa que opera el almace-
namiento de campo. Cuando la operación es relativamen-
te pequeña, en ocasiones se viola la tercera condición al
contratar a un empleado del solicitante del préstamo para
supervisar el inventario almacenado. La mayoría de los
prestamistas considera no deseable esta práctica, porque
no existe el control que se podría ejercer sobre una persona
independiente de la empresa que solicita el préstamo.11
11 La ausencia de un control independiente fue la causa principal de una maniobra que generó
pérdidas por más de 200 millones de dólares en préstamos a Allied Crude Vegetable Oil Company
por Bank of America y otros bancos. American Express Field Warehousing Company manejaba
la operación, pero contrató como custodios a empleados de Allied. Su deshonestidad no fue
292 Parte 6: Administración del capital de trabajo
• Productos aceptables. Los productos que son relativa-
mente no perecederos y que se venden en los mercados
bien desarrollados u organizados, se consideran más
aceptables para los acuerdos de almacenamiento. La
condición no perecedera protege al prestamista si tiene
que apropiarse de la garantía. Por esta razón, un banco
no realizaría un préstamo de almacenamiento de cam-
po sobre productos perecederos, como pescado fresco.
Sin embargo, el pescado congelado, que puede almace-
narse por mucho tiempo, puede ser objeto de este tipo
de financiamiento.
• Costo del financiamiento. Los costos fijos del contrato
de almacenamiento de campo son relativamente altos;
por lo tanto, este recurso no es adecuado para una em-
presa muy pequeña. Si una empresa que provee este
servicio establece un almacén de
campo, por lo general fija un cargo
mínimo anual, más aproximada-
mente 1 a 2 % del monto del cré-
dito otorgado al solicitante del
préstamo. Más aún, la institución
financiera cobrará una tasa de in-
terés de 2 a 3 puntos porcentuales
sobre la tasa preferencial. Por lo
general, una operación eficiente de
almacenamiento de campo requie-
re un inventario medianamente
grande (con frecuencia, superior a
1 millón de dólares).
• Evaluación del financiamiento del inventario. Usar
el financiamiento del inventario, en especial median-
te un almacén de campo, es una fuente de fondos que
tiene muchas ventajas. Primero, la cantidad disponi-
ble de fondos es flexible, porque el financiamiento se
vincula con el crecimiento de los inventarios, lo que a
su vez se relaciona directamente con las necesidades
de financiamiento. Segundo, el acuerdo incremen-
ta la aceptabilidad del inventario como garantía del
préstamo; algunos inventarios simplemente no serían
aceptados como garantía por un banco sin ese tipo de
acuerdo. Tercero, la necesidad de control y custodia del
inventario, así como el uso de especialistas en alma-
cenamiento, a menudo resulta en mejores prácticas de
almacenamiento, que a su vez ahorran costos de ma-
nejo, cargos de seguros, pérdidas por robo, etc. Por lo
tanto, las empresas de almacenamiento con frecuencia
permiten que las empresas que solicitan sus servicios
ahorren dinero, a pesar de los costos de financiamien-
to que hemos analizado. Las desventajas principales de
un almacenamiento de campo incluyen la documenta-
ción, requisitos de separación física y, para las empre-
sas pequeñas, el elemento del costo fijo.
descubierta debido a otro detalle: el inspector de American Express no realizó un inventario físico
real de los almacenes. Como consecuencia, la estafa se descubrió hasta que se habían sufrido
pérdidas de cientos de millones de dólares.
CONCEPTOS CLAVE DE ADMINISTRACIÓN DE PASIVOS A CORTO PLAZO
Para concluir este capítulo se resumen algunos de los concep-
tos que se analizaron.
 Existen diversas fuentes de crédito a corto plazo. Ejem-
plos de pasivo u obligaciones a corto plazo incluyen gas-
tos devengados, que surgen debido a que las empresas
no pagan diariamente los salarios a los empleados; cré-
dito comercial, que representa compras a los provee-
dores; préstamos bancarios a corto plazo, que incluyen
líneas de crédito, y papel comercial, que es deuda no
garantizada emitida por empresas grandes financiera-
mente sólidas.
 El costo porcentual del crédito por periodo, rPER, se basa
tanto en el costo asociado al crédito como en el impor-
te de los fondos que se solicitan en préstamo, que está
disponible para uso. Los gastos devengados y una parte
del crédito comercial (la parte asociada a los descuentos
en efectivo) se consideran “gratuitos” en el sentido de
que no se paga un interés específico por usar estos tipos
PROBLEMAS Para problemas adicionales, ingrese a la sección de Complementos digitales de FINC en http://latam.cengage.com/4ltr/finc/
16–1 Si una empresa compra en términos de 3/15, neto 45,
¿cuál es la APR de su crédito comercial no gratuito?
¿Cuál es la tasa anual efectiva, rEAR?
16–2 ¿Cuál es la APR y rEAR sobre el crédito no gratuito aso-
ciado a los términos de crédito de a) 2/15, neto 45 y
b) 3/15 neto 45?
16–3 Ransco Corporation compra a términos de 2/10, neto
30, pero paga el día 12, y aun toma el descuento.
¿Cuál es la APR del crédito comercial no gratuito de
Ransco?
16–4 Calcule la APR y rEAR del crédito comercial gratuito
asociado a los términos de crédito 3/10, neto 50 y
2.5/15, neto 45, si se asume que los clientes que no
toman el descuento a) pagan el último día del plazo
y b) retrasan el pago hasta 10 días después de la últi-
ma fecha de vencimiento.
16–5 Foster Industries vende a términos de 2/10, neto 35.
Las ventas brutas del año pasado fueron de $450,000
y las cuentas por cobrar promediaron $60,000. La mi-
tad de los clientes de Foster pagó el día 10 y tomó el
descuento. a) ¿Cuál es el neto de ventas de Foster
de los descuentos en efectivo tomados? b) ¿Cuál es
el cargo del financiamiento total en dinero pagado
por los clientes que pagan sin el descuento? c) ¿Cuál
es el periodo medio de cobro (DSO) de los clientes sin
descuento?
16–6 Connecticut Advanced Technologies (CAT) planea
obtener de su banco un préstamo por $150,000 a
interés simple a 30 días. La tasa de interés cotizada
para el préstamo es de 10%. Calcule la APR y rEAR y
suponga que el préstamo a) no requiere un saldo
compensatorio y b) exige un saldo compensatorio de
Capítulo 16: Administración d e p asi vos a cor to pla zo (f inanciamiento)
de crédito. Estos también se consideran espontáneos,
pues la cantidad que usa una empresa aumenta y dismi-
nuye en automático, como resultado de los aumentos y
las disminuciones en las operaciones normales de nego-
cios. Alguna forma de interés se asocia a otras formas
de crédito a corto plazo.
 Tanto las cuentas por cobrar como el inventario se con-
sideran una buena garantía para los préstamos a corto
plazo, porque son activos operativos líquidos. Las cuen-
tas por cobrar representan ventas que se han hecho,
pero por las cuales no se ha cobrado el efectivo. Por
lo tanto, el saldo de estas cuentas es un indicativo del
efectivo que la empresa espera cobrar (que le paguen)
en el futuro cercano. El inventario representa productos
que la empresa espera vender a corto plazo. Lo atracti-
vo del inventario como garantía depende de sus carac-
terísticas. El inventario no perecedero, que es fácil de
vender, se considera como una mejor garantía que el
inventario perecedero difícil de vender.
20%; asimismo, suponga que CAT en la actualidad
no tiene fondos en el banco prestamista.
16–7 Pennsylvania Air Transportation (PAT) solicitó a su
banco un préstamo de $80,000 por 60 días. La tasa
de interés cotizada sobre el préstamo es de 12%.
Calcule la APR y rEAR, y suponga que el préstamo es
de interés simple que a) no exige ningún saldo com-
pensatorio y b) requiere un saldo compensatorio de
25%; asimismo, suponga que PAT en la actualidad no
tiene fondos en el banco prestamista.
16–8 Montana Allied Products (MAP) debe solicitar un
préstamo de $5.1 millones para financiar sus reque-
rimientos de capital de trabajo. El banco ha ofrecido
un préstamo con interés simple a 45 días, con una
tasa de interés de 8%. Calcule la APR y rEAR del prés-
tamo y suponga que a) no hay un requerimiento de
saldo compensatorio y b) se exige un saldo compen-
satorio de 15%, que MAP debe satisfacer de las ga-
nancias del préstamo.
16–9 Remítase a la información proporcionada en el pro-
blema anterior. Para solicitar el préstamo de los
fondos que necesita, MAP tenía que acordar un prés-
tamo con interés simple que requería 15% de saldo
compensatorio. Suponga que MAP necesita $5.1 mi-
llones para pagar las facturas que actualmente están
vencidas. a) Si no mantiene normalmente un saldo
de efectivo en el banco, ¿cuánto debe solicitar MAP
en préstamo? b) Si normalmente mantiene un saldo
de efectivo de $500,000 en el banco, ¿cuánto debe
solicitar MAP en préstamo? En este caso, ¿cuál es la
APR y rEAR del préstamo?
16–10 Albatross Boats puede solicitar en préstamo
$450,000 de su banco mediante un préstamo con
interés descontado a 30 días. El préstamo tiene una
293
 tasa de interés cotizada de 9% y ningún requisito de
saldo compensatorio. Calcule la APR y rEAR del prés-
tamo.
16–11 Carefree Leisure tiene un préstamo vigente con inte-
rés descontado a 40 días. El capital del préstamo es
de $60,000, su tasa de interés es de 12% y no se exige
saldo compensatorio alguno. Calcule la APR y rEAR del
préstamo.
16–12 Recientemente, MR Consulting solicitó a su banco un
préstamo con interés descontado a 45 días que tie-
ne una tasa de interés de 10%. El préstamo requiere
que MR mantenga un saldo compensatorio de 20%
del monto que se solicita. Antes de obtener el prés-
tamo, MR intentaba mantener un saldo en su cuenta
de cheques cercano a cero. a) ¿Cuánto solicitó MR
en préstamo para poder pagar $86,625 en facturas
vencidas al momento en que se solicitó el dinero?
b) Calcule la APR y rEAR del préstamo.
16–13 Hace poco tiempo, United Sales Association (USA)
solicitó a su banco un préstamo de $25,000 a una
tasa de interés simple de 11%. El préstamo es por un
año, y el contrato requiere que el interés se sume al
monto que se solicitó en préstamo, y que el monto
total se pague en plazos mensuales. a) ¿Cuáles serán
los montos de los pagos mensuales del préstamo?
b) Calcule la APR y rEAR del préstamo.
16–14 Recientemente, Xenon Xrays (XX) emitió papel co-
mercial a 180 días con un valor nominal de $100,000
y una tasa de interés simple de 7%. XX pagó una
comisión por transacción de 0.3% de la emisión, que
se tomó de la cantidad de la emisión antes de que la
empresa recibiera algún fondo. Calcule la APR y rEAR
del papel comercial.
16–15 Yunes’ Yearlings (YY) puede recaudar fondos me-
diante la emisión de papel comercial por un valor
nominal de $100,000. Si lo emite, la tasa de interés
simple sería de 5%, el tiempo al vencimiento sería
de 90 días y YY tendría que pagar una comisión por
transacción de 0.25% de la emisión, que se tomaría
de la cantidad de la emisión. Calcule la APR y rEAR del
papel comercial.
16–16 Clicker Corporation debe recaudar $50,000 para
apoyar las operaciones por los siguientes 12 meses.
Clicker compra de sus proveedores en términos de
294 Parte 6: Administración del capital de trabajo
2.5/20, neto 80, y por lo general paga el día 20 para
tomar los descuentos en efectivo, pero podría recha-
zar los descuentos y pagar el día 90 para obtener la
cantidad necesaria en forma de crédito comercial
gratuito. Asimismo, puede solicitar a su banco un
préstamo con interés descontado a un año que ten-
ga una tasa de interés de 12% y requiera un saldo
compensatorio de 15%. Normalmente, la empresa
mantiene un depósito insignificante en el banco.
¿Cuál es la EAR de la fuente de menor costo? Supon-
ga que el valor nominal del préstamo bancario es de
$50,000.
16–17 PDQ Enterprise puede solicitar de su banco un prés-
tamo a un año de a) interés simple con una tasa de
12% y ningún saldo compensatorio o b) un présta-
mo con interés descontado con una tasa de 10% que
requiere un saldo compensatorio de 15%. ¿Cuál es
la EAR del préstamo de menor costo? Normalmente,
PDQ intenta mantener un saldo de cuenta de che-
ques cercano a $0.
16–18 Remítase a la información que se proporcionó en el
problema anterior. Suponga que PDQ necesita hoy
$90,000 para pagar las facturas vencidas. ¿Cuánto
debe solicitar PDQ por cada préstamo para tener esa
suma disponible para pagar las facturas? ¿Cuánto de
la cantidad total solicitada por PDQ podrá utilizar en
realidad?
16–19 BoGo Textbooks evalúa dos opciones para finan-
ciar su capital de trabajo durante el siguiente año.
La opción 1 es solicitar un préstamo del banco con
un interés descontado a 180 días, que tiene una tasa
de interés de 8% y requiere un saldo compensato-
rio de 20%. Normalmente, BoGo mantiene un saldo
promedio en la cuenta de cheques de $10,000. La
opción 2 es emitir papel comercial a 180 días, con un
interés anual de 9% y que requiere que BoGo pague
una comisión por transacción de 0.3%. Si la cantidad
solicitada en préstamo con cualquier opción es de
$200,000, ¿cuál debe elegir BoGo?
16–20 Remítase a la información que se proporciona en el
problema anterior. Suponga que BoGo en realidad
necesita $200,000 para financiar el capital de trabajo
durante el siguiente año. a) ¿Cuánto debe solicitar
con cada opción de manera que se puedan usar los
$200,000 para pagar las facturas? b) ¿Qué opción es
mejor?
 PARTE 7
Planeación estratégica
y decisiones de financiamiento

CAPÍTULO 17

Planeación financiera
y control financiero
Objetivos de aprendizaje
OA.1 Elaborar estados financieros proforma simples que se puedan emplear para pronosticar las necesidades de financiamiento e
inversión.

OA.2 Analizar algunas de las complicaciones que debe considerar la gerencia cuando elabora los estados financieros proforma.

OA.3 Describir y calcular a) el punto de equilibrio y el apalancamiento operativos, b) el punto de equilibrio y el apalancamiento
financieros y c) el apalancamiento total.

OA.4 Analizar cómo se usa el conocimiento del apalancamiento para elaborar pronósticos financieros y
el proceso de control, y por qué la planeación financiera es crucial para la supervivencia de la
empresa.

Herramientas de estudio

E
Los problemas se presentan
l proceso de planeación financiera comienza con los pronósticos de los estados financieros al final del capítulo.
para determinar las necesidades futuras de financiamiento e inversión de la empresa.
Una vez que se han elaborado los estados financieros pronosticados del caso base, +
los gerentes desean conocer 1) qué tan realistas son los resultados, 2) cómo alcanzar
Ingrese a la sección
dichos resultados y 3) qué efecto tendrían en las operaciones los cambios en los pro- de Complementos
Daniel Padavona/Shutterstock.com

digitales de FINC en
http://latam.cengage.
planeación financiera Proyección de com/4ltr/finc/, donde
las ventas, la utilidad y los activos, así como la encontrará problemas
determinación de los recursos necesarios para alcanzar adicionales y otras
estas proyecciones. herramientas de estudio.

C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o 295
nósticos. En esta etapa, que es la fase de control financiero,
las empresas se preocupan por implementar los planes fi-
nancieros y manejar la retroalimentación y los procesos
de ajuste necesarios para asegurar que las metas estable-
cidas se persigan de manera apropiada. En este capítulo se
muestra cómo se puede utilizar la información que se ob-
tiene mediante el análisis de los estados financieros (que
se estudia en el capítulo 2) para la planeación financiera
y el control financiero de las operaciones, que son vitales
para el éxito futuro de la empresa.
Estados financieros
17-1
proyectados (proforma)
La elaboración de pronósticos es una parte esencial del
proceso de planeación, y un pronóstico de ventas es el ingre-
diente más importante para elaborar pronósticos finan-
cieros. Si dicho pronóstico es impreciso, las consecuencias
pueden ser serias. Primero, si el mercado se expande más
de lo que la empresa está preparada para enfrentar, es pro-
bable que no pueda satisfacer la demanda, que los clientes
compren los productos de los competidores y que, tal vez
para siempre, se pierda la participación de mercado. Por
otro lado, si las proyecciones son demasiado optimistas, la
empresa podría terminar con un exceso en planta, equipo
e inventarios. Esto significaría razones de rotación bajas,
altos costos de depreciación y almacenamiento, y la pro-
babilidad de que el inventario obsoleto e inutilizable tenga
que ser descartado. Todo esto resultaría en una baja tasa de
rendimiento sobre el capital de accionistas, lo que a su vez
deprimiría el precio de las acciones de la empresa. Desde
luego, si una expansión innecesaria se financia con deuda,
los problemas de la empresa se agudizarán. Por lo tanto, un
pronóstico de ventas preciso es crucial para lograr el bien-
estar de la empresa.
En general, el pronóstico de ventas comienza con una
revisión de las ventas durante los últimos cinco a diez
años. Por ejemplo, para elaborar sus pronósticos de ventas,
Unilate Textiles considera las proyecciones de la actividad
económica, las condiciones competitivas y el desarrollo y
la distribución del producto en los mercados en que opera
en la actualidad, así como en aquellos en los que planea
incursionar en el futuro. Con base en su tendencia históri-
control financiero Fase en la que se
implementan los planes financieros; el control
se enfoca en la retroalimentación y el proceso de ajuste
que se requiere para asegurar la adhesión a los planes y
su modificación debido a cambios no previstos.
pronóstico de ventas Pronóstico de las ventas en
unidades y dinero en algún periodo futuro, por lo general
con base en las tendencias de recientes ventas más los
pronósticos de las perspectivas económicas del país,
región, industria, etcétera.
296 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento
ca de ventas durante los últimos cinco años, el comité de
planeación ha proyectado una tasa de crecimiento de 10%
de las ventas durante 2015.
Cualquier pronóstico de los requerimientos financieros
incluye 1) determinar cuánto dinero necesitará la empresa
durante un periodo específico; 2) determinar cuánto dine-
ro (fondos) generará de manera interna durante el mismo
periodo, y 3) restar los fondos generados de manera in-
terna de los fondos requeridos para determinar los fon-
dos adicionales necesarios (financiamiento externo) para
respaldar el nivel de operaciones pronosticado. Un méto-
do que se utiliza para estimar los requerimientos externos
es el método del balance general proyectado o proforma.
Los pasos básicos que se deben seguir para construir este
balance proforma se explican en esta sección.
17-1aPaso 1: Pronosticar el estado
de resultados
El método del balance general proyectado (proforma) comienza
con un pronóstico de ventas. Luego, se pronostica el es-
tado de resultados durante el siguiente año para obtener
una estimación inicial del monto de utilidades retenidas
(financiamiento de capital de accionistas interno) que la
empresa espera generar durante el año. Esta tarea se basa
en supuestos acerca de la razón del costo operativo, la tasa
fiscal, los gastos por concepto de intereses y los dividen-
dos pagados. En el caso más simple, se plantea el supuesto
de que los costos se incrementarán a la misma tasa que
las ventas; en situaciones más complicadas, cada cambio
de costo se pronostica por separado. Aun así, el objetivo de
esta parte del análisis es determinar cuánta utilidad obten-
drá y luego retendrá la empresa para reinvertirla durante
el año que abarca el pronóstico.
En la tabla 17.1 se muestra el estado de resultados real
de Unilate correspondiente a 2014 y el pronóstico inicial
del estado de resultados de 2015 si la empresa crece 10%.
Para simplificar el análisis, se supone que en la actualidad
Unilate opera a toda su capacidad, lo que significa que
necesitará expandir 10% su capacidad instalada en 2015
para manejar el incremento de las operaciones. Como re-
sultado, en la tabla 17.1, todos los gastos de operación, in-
cluida la depreciación, son 10% mayores que sus niveles de
2014. El resultado pronostica que en 2015 la utilidad antes
de intereses e impuestos (EBIT) será de $143 millones, que
es 10% mayor que en 2014 (EBIT2014 = $130 millones).
Para completar el pronóstico inicial de ingresos de
2015, no suponemos ningún cambio en el financiamiento
externo de la empresa, porque en este punto no se sabe
si se requerirá financiamiento adicional. Por lo tanto, ini-
cialmente mantenemos el gasto por concepto de intere-
ses y los dividendos de 2015 igual a los de 2014, es decir,
método del balance general proyectado
(proforma) Método para pronosticar los
requerimientos financieros con base en los estados
financieros pronosticados.
 TABLA 17.1 Unilate Textiles: Estados de resultados real 2014 y proyectado 2015 (millones de dólares, excepto datos por
acción)
Resultados reales Pronóstico inicial
2014 Base de pronósticoa 2015
Ventas netas $1,500.0 × 1.10 $1,650.0
Costo de los bienes vendidos ( 1,230.0) × 1.10 ( 1,353.0)
Utilidad bruta $ 270.0 $ 297.0
Gastos de operación fijos, excepto la depreciación ( 90.0) × 1.10 ( 99.0)
Depreciación ( 50.0) × 1.10 ( 55.0)
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) $ 130.0 $ 143.0
Menos: Intereses ( 40.0) ( 40.0)b
Utilidad antes de impuestos (EBT) $ 90.0 $ 103.0
Impuestos (40%) ( 36.0) ( 41.2)
Utilidad neta $ 54.0 $ 61.8
Dividendos comunes ( 29.0) ( 29.0)b
Adición a las utilidades retenidas $ 25.0 $ 32.8
Utilidad por acción $ 2.16 $ 2.47
Dividendos por acción $ 1.16 1.16
Número de acciones comunes (millones) 25.0 25.0
a
× 1.10 indica “por (1 + g)”; se usa para señalar los conceptos que crecen de forma proporcional con las ventas.
b
Indica una cifra que se arrastra de 2014 para el pronóstico preliminar. Para una explicación, vea el análisis.

$40 millones y $29 millones, respectivamente. Desde lue-
go, sabemos que ambos pagos se incrementarán si Unilate
determina que necesita recaudar fondos adicionales me-
diante la emisión de bonos y acciones nuevas. Sin embar-
go, en esta etapa del proceso de pronóstico, no sabemos si
se necesita ese financiamiento externo para respaldar el
crecimiento proyectado de las ventas de Unilate.
Desde el pronóstico inicial, vemos que se espera que en
2015 los $32.8 millones se agreguen a las utilidades reteni-
das. Esta adición representa la cantidad que se espera que
invierta Unilate en sí misma (es decir, fondos generados de
manera interna) para respaldar el crecimiento de las ope-
raciones en 2015 al asumir que no se usará financiamiento
adicional (externo). Para determinar si se requiere finan-
ciamiento externo, debemos evaluar el efecto que tendrá
este nivel de inversión sobre el balance general pronostica-
do de 2015.
Paso 2: Pronosticar el balance
17-1b
general
Si suponemos que los niveles de activos a finales de 2014
fueron apenas suficientes para respaldar las operaciones
en ese año (esto es, Unilate operó a toda su capacidad),
entonces si Unilate incrementó sus ventas en 2015, sus ac-
tivos también debieron crecer. Para simplificar el análisis,
suponemos que cada cuenta de activo, incluida la planta y
el equipo, debe crecer al mismo ritmo que las ventas (esto
es, 10%).
Más aún, si aumenta el activo de Unilate, su pasivo y
capital contable o de accionistas también deben hacerlo,
porque los activos adicionales deben financiarse de alguna
manera. Algunos pasivos se incrementarán de manera es-
pontánea debido a las relaciones normales de negocios. Por
ejemplo, al tiempo que crecen las ventas, de igual forma se
incrementarán las compras de materia prima de Unilate,
y estas compras mayores llevarán de manera espontánea
a mayores niveles de cuentas por pagar. De modo simi-
lar, un mayor nivel de operaciones requerirá más mano
de obra, lo que incrementará los gastos devengados. En
general, el pasivo circulante que cambia de modo natural
(espontáneo) con los cambios en las ventas proporciona
fondos generados de manera espontánea que tienden a cambiar al
mismo ritmo que las ventas. Por otro lado, los documentos
por pagar, los bonos a largo plazo y las acciones comunes
u ordinarias no cambiarán de manera espontánea junto
con las ventas. En su lugar, los niveles de estas cuentas
dependen de decisiones conscientes de financiamiento que
se tomarán una vez que Unilate determine cuánto finan-
ciamiento externo requiere para respaldar las operaciones
proyectadas. Por lo tanto, los saldos de las cuentas de do-
cumentos por pagar, deuda a largo plazo y acciones co-
munes u ordinarias seguirán en sus niveles de 2014 hasta
que se determine si es necesario el financiamiento externo.
La tabla 17.2 contiene el balance general real de
Unilate de 2014 y un pronóstico inicial de su balance gene-
ral de 2015. La mecánica del pronóstico que contiene esta
herramienta es similar a la que se utiliza para desarrollar
el pronóstico del estado de resultados. Primero, las cuen-
tas del balance general que se espera se incrementen de
fondos generados de manera
espontánea Fondos que se obtienen de las
transacciones usuales de negocios.

C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o 297
 TABLA 17.2 Unilate Textiles: Balances generales real 2014 y proyectado 2015 (millones de dólares)
Resultados reales Base de Pronóstico inicial
2014 pronósticoa 2015 Cambio
Efectivo $ 15.0 × 1.10 $ 16.5 $ 1.5
Cuentas por cobrar 180.0 × 1.10 198.0 18.0
Inventario 270.0 × 1.10 297.0 27.0
Total de activo circulante $465.0 $ 511.5
Planta y equipo neto 380.0 × 1.10 418.0 38.0
Activo total $845.0 $ 929.5 $84.5
Cuentas por pagar $30.0 × 1.10 $ 33.0 3.0
Gastos devengados 60.0 × 1.10 66.0 6.0
b
Documentos por pagar 40.0 40.0 0.0
Total de pasivo circulante $130.0 $ 139.0
Bonos a largo plazo 300.0 300.0b 0.0
Pasivo total $430.0 $439.0
Acciones comunes (26.27 millones de acciones) 130.0 130.0b 0.0
Utilidades retenidas 285.0 + $32.8c 317.8 32.8
Total del capital de accionistas $ 415.0 $ 447.8
Total de pasivo y capital contable o de accionistas $845.0 $886.8 $41.8
d
Fondos adicionales necesarios (AFN) $ 42.7 $42.7
a
× 1.10 indica “por (1 + g)”; se usa para señalar conceptos que crecen proporcionalmente con las ventas.
b
Indica una cifra que se acarrea desde 2014 para el pronóstico inicial.
c
Los $32.8 millones representan la “adición a las utilidades retenidas” del estado de resultados proyectado de 2015 que aparece en la tabla 17.1.
d
Los fondos adicionales necesarios (AFN) se calculan restando la cantidad pronosticada del pasivo total y del capital contable de la cantidad pronosticada del activo
total.

forma directa con las ventas se multiplican por 1.10 para
obtener los pronósticos iniciales de 2015. Como se asumió
que todos los activos deben crecer al mismo ritmo que las
ventas, cada cuenta de activo se multiplica por 1.10. El
resultado ($929.5 millones) representa el monto total que
Unilate debe invertir en activos para respaldar las ventas
pronosticadas durante 2015.
A continuación, se pronostican los pasivos que au-
mentan de manera espontánea (cuentas por pagar y gastos
devengados), los cuales se incrementan 10%. Sin embar-
go, en esta etapa del pronóstico esas cuentas de pasivo y
capital contable cuyos valores reflejan decisiones conscien-
tes de la gerencia (documentos por pagar, bonos a largo
plazo y acciones) inicialmente no cambian de sus niveles
de 2014. Por lo tanto, la cantidad de documentos por pa-
gar de 2015 se establece inicialmente en su nivel de 2014
de $40 millones, la cuenta de bonos a largo plazo se pro-
nostica en $300 millones, etc. El nivel de utilidades rete-
nidas pronosticado de 2015 será el nivel de 2014 más la
adición pronosticada de utilidades retenidas, que se calcu-
ló en $32.8 millones en el estado de resultados proyectado
que se elaboró en el paso 1 (tabla 17.1).
Como el pronóstico del activo total de la tabla 17.2 es
de $929.5 millones, Unilate debe agregar $84.5 millones
por activos nuevos (que se adquirieron con los activos de
2014) para respaldar el mayor nivel de ventas esperado en
2015. Sin embargo, con base en el pronóstico inicial del
balance general de 2015, el total de pasivo y capital con-
table o de accionistas suma 886.8 millones, que es un in-
cremento de sólo $41.8 millones. Por lo tanto, la cantidad
pronosticada del activo total excede la cantidad pronosti-
cada de pasivo y capital de accionistas en $42.7 millones =
$929.5 millones – $886.8 millones. Esto indica que $42.7
millones del incremento pronosticado sobre el activo to-
tal no será financiado con pasivos que se incrementan de
manera espontánea con las ventas (cuentas por pagar y
gastos devengados) o por un incremento de las utilidades
retenidas. Unilate puede recaudar los $42.7 millones adi-
cionales, que designamos como fondos adicionales necesarios
(AFN), mediante un préstamo del banco (documentos por
pagar), la emisión de bonos a largo plazo, la venta de nue-
vas acciones ordinarias o comunes, o alguna combinación
de estas iniciativas.
El pronóstico inicial de los estados financieros de
Unilate muestra que 1) las mayores ventas deben ser res-
paldadas por mayores niveles de activos; 2) algunos de
fondos adicionales necesarios (AFN)
Fondos que debe recaudar externamente una
empresa por medio de una nueva solicitud de préstamo
o la venta de acciones nuevas.

298 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

los incrementos de activos pueden financiarse por incre-
mentos espontáneos de las cuentas por pagar y gastos de-
vengados, así como por mayores utilidades retenidas, y
3) cualquier faltante se debe financiar por medio de fuen-
tes externas, ya sea mediante un préstamo o la venta de
acciones nuevas.
17-1cPaso 3: Captar los fondos
adicionales necesarios
El director de finanzas de Unilate basará su decisión de
cómo recaudar los $42.7 millones de AFN en diversos fac-
tores, como su capacidad de manejo de deuda adicional,
condiciones en los mercados financieros y restricciones
impuestas por los contratos existentes de deuda. Sin im-
portar cómo recaudará Unilate esa suma, se verán afecta-
dos los pronósticos iniciales tanto del estado de resultados
como del balance general. Si Unilate asume deuda nueva,
sus gastos por concepto de intereses se incrementarán; si se
venden acciones ordinarias adicionales, aumentará el total
del pago de dividendos, suponiendo que se paga a todos
los accionistas ordinarios el mismo dividendo por acción.
Cada uno de estos cambios, que se denomina reacción por
el financiamiento, afectará la cantidad de utilidades rete-
nidas adicionales que originalmente se pronosticaron en el
paso 1, lo que a su vez afectará la cantidad de AFN que se
calculó en el paso 2.
17-1dPaso 4: Considerar las reacciones
por el financiamiento
Si Unilate recauda los $42.7 millones de AFN mediante la
emisión de deuda nueva y acciones ordinarias nuevas, en-
contrará que tanto el gasto por concepto de intereses como
el total de los pagos de dividendos son mayores que las
cantidades que contienen los estados de resultados pronos-
ticados que se muestran en la tabla 17.1. En consecuencia,
después de ajustar los intereses y el pago de dividendos
mayores, la adición pronosticada a las utilidades reteni-
das será menor que el pronóstico inicial de $32.8 millones.
Como las utilidades retenidas serán menores de lo proyec-
tado, existirá un faltante de financiamiento, aun después
de considerar los AFN originales de $42.7 millones. Por
lo tanto, Unilate debe recaudar más de $42.7 millones
para considerar las reacciones por el financiamiento que afec-
tan la cantidad esperada de financiamiento interno que se
generará a través del incremento de las operaciones. Para
determinar la cantidad de financiamiento externo que se
requiere, se deben ajustar los pronósticos iniciales tanto
del estado de resultados (paso 1) como del balance general
(paso 2) para reflejar el efecto de recaudar el financiamien-
reacciones por el financiamiento
Efectos sobre el estado de resultados y el balance
general de las acciones que se emprendieron para
financiar los incrementos pronosticados de los activos.
C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o
to externo adicional. Este proceso se debe repetir hasta
que AFN = 0 en la tabla 17.2, lo que significa que los pasos
1 y 2 tienen que repetirse varias veces para considerar to-
das las reacciones por el financiamiento.
La tabla 17.3 contiene los pronósticos preliminares
ajustados del estado de resultados y del balance general de
Unilate Textiles, después de considerar todos los efectos
del financiamiento (reacciones). Para generar los pronós-
ticos ajustados, se asume que del total de fondos exter-
nos necesarios, 65% se recaudará mediante la venta de
acciones ordinarias o comunes nuevas a $23 cada una,
15% se solicitará en préstamo al banco a una tasa de inte-
rés de 7%, y 20% se recaudará mediante la venta de bonos
a largo plazo con una tasa de interés de cupón de 10%.
Bajo estas condiciones, se puede ver de la tabla 17.3 que en
la actualidad Unilate necesita $45.0 millones para respal-
dar el incremento pronosticado de las operaciones, no los
$42.7 millones que señalaba el pronóstico inicial (tabla
17.2). Los $2.3 millones adicionales se necesitan porque
las cantidades agregadas de deuda y acciones ordinarias
ocasionarán que se incrementen los pagos de intereses
y dividendos, lo que a su vez reducirá $2.3 millones la
contribución a las utilidades retenidas que determinaba el
pronóstico inicial.
En la ecuación 17.1 se resume el análisis y se presenta
una forma simple para calcular los AFN de una empresa
que opera a toda su capacidad.
17.1
AFN
=
Incremento Incremento Incremento
pronosticado – pronosticado – pronosticado de
estimados
de activos de pasivos utilidades retenidas
= [(TA0 – SL0) × g] – [NI0 (1 + g) – D]
Aquí, TA0 representa los activos existentes (en 2014), SL0
los pasivos espontáneos existentes (que incluyen cuentas
por pagar y gastos devengados), g es el crecimiento pro-
nosticado de las ventas en 2015, NI0 representa las ventas
existentes y D la cantidad de dividendos que se espera pa-
gar de las utilidades pronosticadas. En el caso de las em-
presas que pagan cada año un porcentaje constante de las
utilidades en forma de dividendos, D = [NI0 (1 + g) × (1
– P/O)], donde P/O es la razón de pago de dividendos (P/O
= Dividendos/NI).
Con la ecuación 17.1, que se utilizó para calcular los
AFN de Unilate cuando se espera que las ventas crezcan
10% y la empresa espera pagar el mismo dividendo en
2015 que en 2014, encontramos
AFN estimados = [$845 – ($30 + $60)](0.10) – [$54(1.10) – $29]
= $75.5 – $30.4 = $45.1 millones
Los AFN estimados aquí son mayores que el pronóstico
inicial de $42.7 millones que se muestra en la tabla 17.2,
299
 TABLA 17.3 Unilate textiles: Pronóstico ajustado de los estados financieros 2015 (millones de dólares)
Pronóstico Pronóstico Ajuste de
inicial ajustado financiamiento
Estado de resultadosa
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) $ 143.0 $143.0
Menos: Intereses ( 40.0) ( 41.4) $ (1.4)
Utilidad antes de impuestos (EBT) $103.0 101.6 ( 1.4)
Impuestos (40%) ( 41.2) ( 40.6) 0.6
Utilidad neta $ 61.8 $ 61.0 ( 0.8)
Dividendos comunes ( 29.0) ( 30.5) ( 1.5)
Adición a las utilidades retenidas $ 32.8 $ 30.5 ( 2.3)b
Utilidad por acción $ 2.47 $ 2.32
Dividendos por acción $ 1.16 $ 1.16
Número de acciones comunes (millones) 25.00 26.27
a
Balance general
Activo total $929.5 $929.5
Cuentas por pagar $ 33.0 $ 33.0
Gastos devengados 66.0 66.0
Documentos por pagar 40.0 46.8 $ 6.8
Total de pasivo circulante $ 139.0 $ 145.8
Bonos a largo plazo 300.0 309.0 9.0 AFN totales = 45.0c
Pasivo total $ 439.0 $454.8
Acciones comunes (26.27 millones de acciones) 130.0 159.2 29.2
Utilidades retenidas 317.8 315.5 ( 2.3)b
Total de capital de accionistas $ 447.8 $474.7
Total de pasivo y capital contable o de accionistas $886.8 $929.5
Cantidad inicial de fondos adicionales necesarios (AFN) $42.7
a
Como la sección operativa del estado de resultados y la de activos del balance general no se ven afectadas por las reacciones por el financiamiento, no se muestran en
la tabla.
b
El ajuste del financiamiento por la adición a las utilidades retenidas en el estado de resultados es igual que el ajuste del financiamiento de las utilidades retenidas en el
balance general.
c
El total de AFN (o necesidades financieras externas) es igual a los AFN iniciales de $42.7 millones más los $2.3 millones de disminución de las utilidades retenidas del
pronóstico inicial. Por lo tanto, el total de fondos externos necesarios suma $45.0 millones, de los cuales $6.8 millones serán de documentos bancarios nuevos, $9.0
millones provendrán de la emisión de bonos nuevos y los restantes $29.2 millones se recaudarán mediante la emisión de acciones ordinarias o comunes nuevas.

principalmente porque este asume que no cambia el gas-
to de la empresa por concepto de intereses, mientras que
el resultado que produce la ecuación 17.1 supone que di-
cho gasto cambia de forma proporcional con el cambio en
las ventas y la utilidad neta. Sin embargo, observe que el
cálculo de los AFN estimados está cerca del pronóstico fi-
nal de AFN que se presenta en la tabla 17.3 ($45 millones).
17-1e Análisis del pronóstico
Como se desarrolló aquí, el pronóstico de 2015 es prelimi-
nar, porque hemos concluido sólo la primera etapa del proce-
so completo de pronóstico. A continuación se deben analizar
los estados financieros proyectados para determinar si el
pronóstico cumple con los objetivos financieros de la empre-
sa. Si los estados financieros no cumplen los objetivos, enton-
ces se deben modificar los elementos del pronóstico.
En la tabla 17.4 se muestran las razones de Unilate de
2014, como se reportaron en la tabla 2.6 en el capítulo
2, más las razones proyectadas de 2015, con base en el
pronóstico preliminar, y las razones promedio de la indus-
tria. Como se indica en el capítulo 2, la situación financie-
ra de la empresa al cierre de 2014 era débil, con muchas
razones muy por debajo de los promedios de la industria.
El pronóstico preliminar final de 2015, que asume que
las prácticas pasadas de Unilate continuarán en el futuro,
muestran una posición mejorada de deuda. Sin embargo,
la posición financiera general aún es de alguna manera
débil, condición que persistirá a menos que la gerencia em-
prenda iniciativas para mejorar las cosas.

300 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

 TABLA 17.4 Unilate Textiles: Razones financieras clave
Preliminar Promedio en la
2014 ajustado 2015 industria
Razón circulante 3.6× 3.5× 4.1×
Rotación de inventarios 4.6× 5.6× 7.4×
Días de ventas pendientes de cobro o periodo medio de cobro (DSO) 43.2 días 43.2 días 32.1 días
Rotación del activo total 1.8× 1.8× 2.1×
Razón de endeudamiento 50.9% 48.9% 42.0%
Razón de cobertura de intereses (TIE) 3.3× 3.5× 6.5×
Margen de utilidad 3.6% 3.7% 4.9%
Rendimiento sobre el activo total (ROA) 6.4% 6.6% 10.3%
Rendimiento sobre el capital de accionistas (ROE) 13.0% 12.8% 17.7%

En realidad, la gerencia de Unilate planea emprender
iniciativas para mejorar su situación financiera. Los planes
son 1) eliminar ciertas operaciones, 2) modificar la política
de crédito para reducir el periodo de cobro de las cuen-
tas por cobrar y 3) administrar mejor los inventarios, de
modo que los productos roten con mayor frecuencia. Estos
cambios operativos propuestos afectarán tanto el estado
de resultados como el balance general, de manera que el
pronóstico preliminar tendrá que revisarse de nuevo para
reflejar el efecto de tales cambios. Cuando este proceso
esté completo, la gerencia tendrá su pronóstico final. Para
mantener las cosas simples, no se muestra aquí el pronós-
tico final. En su lugar, para los análisis restantes se supone
que el pronóstico preliminar no es sustancialmente dife-
rente, y lo usamos como el pronóstico final de las opera-
ciones de Unilate en 2015.
17-2Otras consideraciones
en la elaboración de pronósticos
Hemos presentado un método simple para elaborar los
estados financieros proforma bajo condiciones más bien
restrictivas. En esta sección se describirán algunas otras
condiciones que es necesario considerar cuando se deben
elaborar pronósticos.
17-2a Capacidad en exceso
La elaboración de los pronósticos de 2015 de Unilate se
basó en el supuesto de que en 2014 la empresa operaba a
toda su capacidad, de manera que cualquier incremento
en las ventas requerirá de activos adicionales, en especial
de planta y equipo. Si Unilate no hubiera operado a toda
su capacidad en 2014, sólo se tendrían que aumentar la
planta y el equipo si las ventas adicionales (operaciones)
pronosticadas en 2015 excedieran la capacidad no utiliza-
da de los activos existentes. Por ejemplo, si Unilate hubiera
usado sólo 80% de su activo fijo para producir los $1,500
millones de ventas de 2014, entonces
$1,500 millones = 0.80 × (capacidad de planta)
$1,500 millones
Capacidad de planta = = $1,875 millones
0.80
En este caso, Unilate podría incrementar las ventas a
$1,875 millones, esto es, 25% de las ventas de 2014, antes
de alcanzar toda su capacidad, el punto donde la planta
y el equipo tendrían que incrementarse para lograr creci-
miento adicional. Si Unilate no tuviera que incrementar la
planta y el equipo, el activo fijo permanecería al nivel de
2014 ($380 millones) y la depreciación y los gastos de ope-
ración fijos permanecerían cerca de los $140 millones. En
este caso, los AFN serían negativos, lo que significa que la
cantidad de fondos generados internamente sería más que
suficiente para respaldar (financiar) en 2015 el incremento
de 10% pronosticado sobre las ventas. Si esto ocurriera,
Unilate podría incrementar el dividendo por acción que
paga a sus accionistas en 2015.
Podemos calcular la capacidad de ventas de la empresa
mediante la ecuación 17.2:
17.2
Ventas a toda capacidad =
Nivel de ventas existente
Porcentaje de capacidad empleado
para generar el nivel actual de ventas
Además de la capacidad en exceso del activo fijo, la em-
presa podría tener excesos en otros activos utilizables para

C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o 301
respaldar los incrementos en las operaciones. Por ejemplo,
en el capítulo 2 se concluyó que el nivel de inventarios de
Unilate al final de 2014 quizá fue mayor de lo que debió
ser. Si esto es verdad, cierto incremento de las ventas pro-
nosticadas de 2015 podría absorberse por un inventario
superior al normal y no tendría que incrementarse la pro-
ducción hasta que los niveles de inventarios se redujeran a
lo ordinario. Esto no requeriría financiamiento adicional.

werny/Shutterstock.com
En general, la capacidad en exceso significa que se re-
quiere menos financiamiento externo para respaldar los
incrementos de las operaciones de lo que se necesitaría si
la empresa hubiera operado previamente a toda su capa-
cidad.

17-2b Economías de escala

Existen economías de escala en el uso de muchos tipos
de activos. Además, cuando se logran tales economías,
es probable que cambie el costo variable de los productos
que vende la empresa, al tiempo que cambia el tamaño
de esta (ya sea que aumente o disminuya) de forma signi-
ficativa. En la actualidad, la razón del costo variable de
Unilate es de 82% de las ventas, pero podría disminuir
hasta 80% si las operaciones se incrementan de forma
significativa. Si todo lo demás permanece sin cambio, las
variaciones en la razón del costo variable afectarán la adi-
ción a las utilidades retenidas, lo que a su vez afectará la
cantidad de AFN.
17-2c Activos indivisibles
En muchas industrias, las consideraciones tecnológicas
dictan que si una empresa quiere ser competitiva, debe
agregar activos fijos en grandes unidades a discreción.
Con frecuencia, esos activos se conocen como activos indi-
visibles. Por ejemplo, en la industria del papel, las fábricas
obtienen fuertes economías de escala en equipo básico, de
forma que cuando las empresas expanden su capacidad,
deben hacerlo en incrementos grandes y voluminosos.
Los activos indivisibles afectan principalmente la rotación
del activo fijo y, en consecuencia, los requerimientos finan-
cieros asociados a la expansión. Por ejemplo, si en lugar de
$38 millones, Unilate necesitara $50 millones adicionales
en activo fijo para incrementar 10% las operaciones, los
AFN serían mucho mayores ($57.6 millones en lugar de
$45.0 millones). Con los activos indivisibles, es posible que
un pequeño incremento de ventas proyectado requiriera un
incremento significativo en planta y equipo, lo que signifi-
caría un gran compromiso financiero.
17-3Control financiero:
elaboración de presupuestos
y apalancamiento1
En la sección anterior se centró la atención en la elabora-
ción de pronósticos financieros y se destacó la forma en
que el crecimiento de las ventas requiere de inversión adi-
cional en activos, lo que a su vez, en general, exige que
la empresa recaude nuevos fondos externamente. En las
siguientes secciones consideramos los sistemas de planea-
ción y control que utilizan los gerentes de finanzas para
implementar los pronósticos. El proceso de planeación
puede mejorarse si se analizan con cuidado los efectos de
las operaciones cambiantes sobre la rentabilidad de la em-
presa, tanto desde el punto de vista de las utilidades como
de las operaciones, así como desde la perspectiva de la ren-
tabilidad después de considerar los efectos del financia-
miento. En las siguientes secciones veremos algunas áreas
que evalúan los gerentes de finanzas para proporcionar in-
formación acerca de los efectos de modificar las operacio-
nes. Para simplificar el análisis, suponemos que la empresa
tiene suficiente capacidad para respaldar cualquier venta
adicional que se mencione en los ejemplos.
17-3aAnálisis del punto de equilibrio
operativo
La relación entre el volumen de ventas y la rentabili-
dad operativa se explora en la planeación de costo-volu-
men-utilidad, o análisis del punto de equilibrio. El análisis
del punto de equilibrio operativo es un método para determinar

análisis del punto de equilibrio operativo

Técnica de análisis para estudiar la relación entre las
ventas, los costos operativos y las utilidades.
activos indivisibles Activos que no se
pueden adquirir en pequeños incrementos, sino
1 Como los números generados por los cálculos que se presentan en el resto del capítulo no se
que deben obtenerse en cantidades grandes y discretas.
redondean hasta que se reporta el resultado final, podría encontrar algunas ligeras diferencias
de redondeo al realizar usted mismo el cálculo.

302 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

 TABLA 17.5 Unilate Textiles: Utilidad de operación
pronosticada 2015 (millones de dólares)
Ventas ($)
Costo variable de los bienes vendidos (VC)
Utilidad bruta (GP)
Costos operativos fijos (F)
Utilidad de operación neta (NOI = EBIT)
Notas:
Precio de venta unitario = $15.00
Ventas en unidades = ($1,650.0 millones)/$15
= 110 millones de unidades
Costos variables unitarios = ($1,353.0 millones)/(110
millones de unidades) = $12.30 = 0.82($15.00)
Costos operativos fijos = $154 millones, que incluyen una
depreciación de $55 millones y $99 millones en otros
costos fijos, como alquiler o renta, seguro y gastos
generales de oficina. (Vea la tabla 17.1).
el punto en el que las ventas sólo cubren los costos ope-
rativos, es decir, el punto en el que las operaciones de la
empresa llegarán al punto de equilibrio. También muestra
el volumen de las utilidades o pérdidas operativas de la
empresa si las ventas exceden o no alcanzan ese punto. El
análisis del punto de equilibrio es importante en el proce-
so de planeación y control, porque la relación costo-vo-
lumen-utilidad puede verse severamente afectada por la
proporción de la inversión de la empresa en activo fijo. Se
debe anticipar y alcanzar un volumen suficiente de ventas
si se pretenden cubrir los costos fijos y variables; de otra
manera, la empresa incurrirá en pérdidas operativas.2
El análisis del punto de equilibrio operativo enfoca
sólo la porción superior del estado de resultados: la par-
te de las ventas frente a la utilidad de operación neta (net
operating income, NOI).3 Por lo general, esta porción del
estado de resultados se conoce como sección operativa,
porque contiene sólo los ingresos y gastos que se asocian a
las operaciones normales de producción y ventas de la em-
presa. En la tabla 17.5 se proporciona la sección operativa
del estado de resultados pronosticado de 2015 de Unilate,
que se mostró en la tabla 17.1. Para realizar el análisis si-
guiente, suponemos que todos los productos de Unilate se
venden en $15.00 cada uno y que el costo unitario variable
de los productos vendidos es de $12.30, es decir, 82% del
precio de venta.
2 En general, los costos que varían de forma directa con el nivel de producción incluyen la mano
de obra y materiales necesarios para producir y vender el producto, mientras que los costos
operativos fijos, en general, incluyen costos como depreciación, alquiler o renta y seguros en los
que se incurre, sin importar el nivel de producción de la empresa.
3 La utilidad de operación neta (NOI) es igual a la utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT);
es decir, NOI = EBIT.
Gráfica del punto de equilibrio operativo. En
la tabla 17.5 se muestra la utilidad de operación neta de
Unilate si fabrica y vende 110 millones de productos du-
$1,650.0 rante el año. Pero, ¿qué sucede si Unilate no alcanza esta
cantidad de ventas? Ciertamente, la utilidad de operación
( 1,353.0) neta de la empresa no será de $143 millones. En la figura
$ 297.0 17.1 se muestra el total de ingresos y costos operativos (cos-
( 154.0) to de los bienes vendidos y gastos operativos) de Unilate en
$ 143.0 diversos niveles de ventas a partir de cero. Con base en la
información que se proporciona en la tabla 17.5, Unilate
tiene costos fijos, que incluyen depreciación, renta, seguros
y demás, de $154 millones. Esta cantidad se debe pagar
incluso si la empresa no produce ni vende nada, así que
el costo fijo de $154 millones se describe en la figura 17.1
por medio de una línea horizontal. Si Unilate no produce
ni vende nada, sus ingresos por ventas serán cero; pero por
cada unidad vendida, las ventas de la empresa aumenta-
rán, debido al precio de venta de $15. Por lo tanto, la recta
total de ingresos, que inicia en el origen de los ejes X y Y,
tiene una pendiente de $15 para representar el incremento
en dinero de las ventas por cada unidad vendida adicional.
Por otro lado, la recta que representa el total de costos
operativos interseca el eje Y en $154 millones, lo que repre-
senta los costos fijos en que se incurrió, incluso cuando no
se venden productos, y tiene una pendiente igual al costo
variable unitario de los bienes vendidos ($12.30). El punto
en el que la recta de ingreso total interseca a la recta de
costo operativo total es el punto de equilibrio operativo (QOpBE en
el eje X y SOpBE en el eje Y), porque aquí es donde los ingre-
sos por ventas apenas cubren los costos operativos totales
de la empresa. Observe que previo al (lado izquierdo del)
punto de equilibrio, la recta de costo total está por encima
de la recta de ingreso total, lo que indica que Unilate su-
frirá pérdidas operativas, porque el total de los costos no
se puede cubrir con los ingresos por ventas. Más allá del
(lado derecho del) punto de equilibrio, la recta del total de
ingresos está por encima de la recta de costo total, porque
los ingresos son más que suficientes para cubrir el total
de los costos operativos; por lo tanto, Unilate obtendrá uti-
lidades operativas en esta región.4
Cálculo del punto de equilibrio operativo. En la
figura 17.1 se muestra que Unilate debe vender 57.04 mi-
llones de unidades para alcanzar su punto de equilibrio.
Recuerde que el punto de equilibrio operativo se localiza
donde los ingresos generados por las ventas apenas cubren
punto de equilibrio operativo (QOpBE y SOpBE) Representa
el nivel de producción y ventas en el que la utilidad de operación
neta es cero; es el punto en el que los ingresos por concepto de ventas es
exactamente igual a los costos operativos totales.
4 En la figura 17.1 se asume que los costos operativos (costos de los bienes vendidos y gastos
operativos) pueden dividirse en dos grupos: costos fijos y costos variables. Debe señalarse que
algunos costos se consideran semivariables (o semifijos). Estos costos son fijos en una cierta
variedad de operaciones, pero cambian si las operaciones son mayores o menores. En el caso del
análisis siguiente, hemos asumido que no hay costos semivariables, de manera que los costos
operativos pueden separarse en un componente fijo o uno variable.
C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o 303
 FIGURA 17.1 Unilate Textiles: Gráfica del punto de equilibrio operativo

Ingresos y costos Utilidad de operación; EBIT > 0

(millones de dólares)

1,400

Total de ingresos por ventas: P × Q

1,200

1,000

Total de costos operativos; F + (Q × V)

800
S OpBE = 855.6

600

400
Pérdida operativa;
EBIT < 0
200 Total de costos fijos; F = 154.0
Q OpBE = 57.04

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Unidades producidas y vendidas (millones)

el total de los costos operativos, que incluyen tanto los cos- dad de operación neta (NOI) sea cero. En forma de ecua-
tos directamente atribuibles a la producción de cada uni- ción, NOI = 0 si
dad (costos variables) como los costos operativos fijos que
permanecen constantes, independientemente del nivel de Ingresos Total de costos Total de costos Total de
por ventas = operativos = variables + costos fijos
producción. En tanto el precio de venta de cada unidad
(la pendiente de la recta del total de ingresos) sea mayor (P × Q) = TOC = (V × Q) + F
que el costo unitario operativo variable (la pendiente de la
recta del total de costos operativos), cada unidad generará Aquí, P es el precio unitario de venta, Q el número de uni-
ingresos que contribuyen para cubrir los costos operati- dades producidas y vendidas, V el costo unitario variable
vos fijos. En el caso de Unilate, esta contribución (que se y F el total de costos operativos fijos. Si se resuelve para la
conoce como margen de contribución) es de $2.70, que cantidad que se debe vender, Q, se genera la ecuación 17.3,
es la diferencia entre el precio de venta de los $15.00 y el que se puede usar para determinar el punto de equilibrio
operativo:
costo variable unitario de $12.30. Para calcular el punto
de equilibrio operativo de Unilate, tenemos que determi-
nar cuántas unidades deben venderse para cubrir el costo 17.3
operativo fijo de $154 millones si cada unidad tiene un F F
QOpBE = =
margen de contribución de $2.70. Simplemente divida los P – V Margen de contribución
$154 millones de costo fijo entre el margen de contribu-
ción de $2.70, y descubrirá que el punto de equilibrio es de
57.04 millones de unidades, que es igual a $855.6 millones Por lo tanto, el punto de equilibrio operativo de Unilate es
de ingresos por ventas.
$154.0 millones $154.0 millones
De manera más formal, el punto de equilibrio opera- QOpBE = $15.00 – $12.30 = $2.70
tivo puede encontrarse si se establece el total de ingresos
igual al total de costos operativos, de manera que la utili- = 57.04 millones de unidades

304 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

 El punto de equilibrio operativo también se puede expre-
sar en términos de las ventas totales. Simplemente exprese el
margen de contribución como porcentaje del precio unitario
de venta (a lo cual se le llama margen de utilidad bruta) y
luego aplique la ecuación 17.4. Esto es,
17.4
F F
SOpBE = = dir (reducir) de forma significativa su planta y equipo,
V Margen de utilidad bruta
1–
P
Al resolver la ecuación 17.4 para Unilate, el punto de equi-
librio operativo expresado en ventas en dinero es
$154.0 millones $154.0 millones
SOpBE = = análisis más complejos del punto de equilibrio por me-
$12.30 1 – 0.82
1–
$15.00
$154.0 millones
= = $855.6 millones
0.18
Este cálculo muestra que $0.18 de cada $1.00 de ventas
se destina a cubrir los costos operativos fijos, lo que sig-
nifica que se deben vender casi $856 millones de produc-
to para que Unilate alcance el punto de equilibrio. (En
el resto del capítulo, para mayor simplicidad, se omite
en los cálculos la palabra millón y se incluye sólo en la
respuesta final).
En las ecuaciones 17.3 y 17.4 podemos ver que el pun-
to de equilibrio operativo de la empresa es menor (ma-
yor) si sus costos fijos son menores, si el precio de venta
de su producto es mayor, si su costo operativo unitario
variable es menor o si existe alguna combinación de estos
estados.
Aplicaciones del análisis del punto de equili-
brio operativo. El análisis del punto de equilibrio ope-
rativo puede arrojar cierta luz sobre tres tipos importantes
de decisiones de negocios: 1) Al tomar decisiones de nue-
vos productos, el análisis del punto de equilibrio puede
ayudar a determinar de qué volumen deben ser las ventas
de un producto nuevo para que la empresa alcance renta-
bilidad. 2) El análisis del punto de equilibrio puede em-
plearse para estudiar los efectos de una expansión general
del nivel de las operaciones de la empresa. Una expansión
provocaría que aumentaran los niveles de los costos fijos
y variables, pero también incrementaría las ventas espe-
radas. 3) Al considerar proyectos de modernización don-
de se incrementa la inversión fija en equipo para reducir
los costos variables, en particular el costo de la mano de
obra, el análisis del punto de equilibrio puede ayudar a
la gerencia a analizar las consecuencias de comprar estos
proyectos.
C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o
Se debe tener cuidado cuando se utiliza el análisis del
punto de equilibrio operativo. Aplicarlo como lo hemos
expuesto aquí requiere que el precio unitario de venta, el
costo variable unitario y el total de costos operativos fijos
no cambien con el nivel de producción y ventas. Dentro
de una amplia gama de producción y ventas, es proba-
ble que este supuesto no sea un problema importante. Sin
embargo, si la empresa espera producir un número mu-
cho mayor (o menor) de productos de lo normal o expan-
estos costos cambiarán. Por lo tanto, el uso de un solo
diagrama del punto de equilibrio, como el que se presenta
en la figura 17.1, es poco práctico. Ese diagrama propor-
ciona información útil, pero el hecho de que no pueda
manejar los cambios en el precio del producto, las tarifas
cambiantes de los costos variables y los cambios en los
niveles de costos fijos sugiere la necesidad de un tipo más
flexible de análisis. En general, las empresas desarrollan
dio de la simulación por computadora y otros modelos
avanzados.
17-3b Apalancamiento operativo
Recuerde que en el capítulo 12 se define el apalancamiento
como la existencia de costos fijos asociados a las operacio-
nes normales o el financiamiento que utiliza una empresa.
Se recurre al apalancamiento operativo porque la empresa tiene
costos operativos fijos que se deben cubrir, independiente-
mente del nivel de producción. Sin embargo, el efecto de
este apalancamiento depende del nivel real de operaciones
de la empresa. Por ejemplo, Unilate tiene $154.0 millones
en costos operativos fijos, que se cubren con facilidad, por-
que la empresa proyecta ventas de 110 millones de pro-
ductos, cantidad que está muy por encima de su punto de
equilibrio operativo de $57.04 millones de unidades. Pero,
¿qué le sucedería a la utilidad de operación de Unilate si
esta vendiera más o menos de lo pronosticado? Para res-
ponder esta pregunta debemos determinar el grado de apa-
lancamiento operativo (degree of operating leverage, DOL) asociado a
las operaciones pronosticadas de 2015 de Unilate.
El apalancamiento operativo se puede definir de modo
más preciso en términos de la manera en que un cambio
determinado en el volumen de ventas afecta la utilidad de
operación neta (NOI). Para medir el efecto de un cambio
apalancamiento operativo Existencia
de costos operativos fijos, de tal forma que un
cambio en las ventas producirá un cambio mayor en la
utilidad de operación (EBIT).
grado de apalancamiento operativo (degree
of operating leverage, DOL) Cambio porcentual en
NOI (o EBIT) asociado a un cambio porcentual
determinado en las ventas.
305
 TABLA 17.6 Unilate Textiles: Utilidad de operación a los niveles de ventas de 110 y 121 millones de unidades (millones
de dólares)
Operaciones
pronosticadas Ventas con 10% Cambio en Cambio
2015 de incremento unidades porcentual
Ventas en unidades (millones) (Q) 110.0 121.0 11.0 + 10.0%
Ingresos por ventas (Q × $15.00) $1,650.0 $1,815.0 $165.0 + 10.0%
Costo variable de los bienes vendidos (Q × $12.30) ( 1,353.0) (1,488.3) ( 135.3) + 10.0%
Utilidad bruta $ 297.0 $ 326.7 29.7 + 10.0%
Costos operativos fijos ( 154.0) ( 154.0) ( 0.0) 0.0%
Utilidad de operación neta (EBIT) $ 143.0 $ 172.7 $ 29.7 + 20.8%

en el volumen de las ventas en la NOI, se calcula el DOL, de operaciones con una de las formas que se muestran en
que se define como el cambio en el porcentaje de NOI (o la ecuación 17.6:5
EBIT) que resulta de un cambio determinado en el porcen-
taje de ventas (ecuación 17.5): 17.6
Q(P – V)
17.5 DOLQ =
Q(P – V) – F
S – VC
ΔNOI =
Grado de S – VC – F
Δ% en NOI NOI
apalancamiento = DOL = = Utilidad bruta
Δ% en ventas ΔVentas =
operativo EBIT
Ventas
NOI* – NOI
Para calcular el DOL con la ecuación 17.6 sólo se re-
NOI quiere información de las operaciones pronosticadas de
=
Ventas* – Ventas Unilate; no se requiere información acerca del cambio posi-
Ventas ble en las operaciones pronosticadas. Por lo tanto, Q repre-
senta el nivel de producción y ventas que se pronosticó para

El símbolo Δ (la letra griega “delta”) significa cambio. El 5 La ecuación 17.6 se puede calcular restando la ecuación 17.5 en términos de las variables que ya
término con asterisco (*) indica el resultado real, mien- hemos definido, y luego simplificando el resultado. Comenzamos con la ecuación 17.5:
tras que el término sin asterisco es el resultado pronos-
ΔNOI
ticado. Δ% en NOI NOI
DOL = =
En efecto, el DOL es un índice que mide el efecto de Δ% en ventas ΔVentas
un cambio en las ventas sobre la utilidad de operación o Ventas
EBIT. En la tabla 17.6 se muestra la EBIT de Unilate 1) si La NOI puede expresarse como la utilidad bruta Q(P – V), menos los costos operativos fijos,
las ventas son, en efecto, de 110 millones de unidades, F. De manera que si se usa Q para indicar el nivel de operaciones pronosticado para 2015 y Q*
como lo ha pronosticado la empresa y 2) si las ventas re- para señalar el nivel de operaciones que existiría si las operaciones fueran diferentes, el cambio
porcentual de NOI se expresa como
sultan ser 10% mayores de lo esperado (121 millones de
unidades). En la columna de la extrema derecha se muestra [Q*(P – V) – F] – [Q(P – V) – F] (Q* – Q)(P – V)
que la EBIT es mayor, porque los costos operativos fijos Δ% en NOI = =
Q(P – V) – F Q(P – V) – F
no cambian cuando aumentan las ventas. Como resulta-
Si se sustituye la ecuación 17.5, se restablece el denominador y se resuelve, se obtendrá
do, un incremento de 10% de las ventas pronosticadas de
2015 de Unilate resultará en uno de 10.8% adicional de la (Q* – Q)(P – V)
utilidad de operación, de manera que el incremento total Q(P – V) – F (Q* – Q)(P – V) Q Q(P – V)
es de 20.8%. DOL = = × =
P(Q* – Q) Q(P – V) – F Q* – Q Q(P – V) – F
La ecuación 17.5 se puede simplificar para calcular el
P(Q)
grado de apalancamiento operativo a un nivel específico

306 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

2015, y S y VC son las ventas y costos operativos variables,
respectivamente, a ese nivel de operaciones. En el caso de
Unilate, la solución de DOL en ventas de 110 millones
de unidades es de
DOLQ=110 = 110($15.00 – $12.30)
110($15.00 – $12.30) – $154
= $1,650 – $1,353
$1,650 – $1,353 – $154
$297
= = 2.08×
$143
El DOL de 2.08× indica que cada cambio de 1% en
las ventas generará un cambio de 2.08% en la utilidad de
operación. ¿Qué sucedería si las ventas de Unilate resultan
ser 10% menores de lo esperado? Con base en la interpre-
tación de la cifra de DOL, se debería esperar que la utili-
dad de operación de Unilate disminuyera 20.8%. Si usted
calculara que dicha utilidad sería de 99 millones de unida-
des, que es 10% menos que los 110 millones de unidades
pronosticados, encontrará que la EBIT es de $113.3 millo-
nes, que es 20.8% menor que la EBIT pronosticada ($143
millones). Por lo tanto, el DOL indica el cambio (aumento
o disminución) de la utilidad de operación que resulta de
un cambio (aumento o disminución) del nivel de opera-
ciones (ventas). Debe ser evidente que entre mayor sea el
DOL, mayor será el efecto de un cambio en las operacio-
nes sobre la utilidad de operación, ya sea que se trate de
un aumento o una disminución. Además, como se analiza
en el capítulo 8, un cambio mayor (variabilidad) sugiere
un mayor riesgo. Por lo tanto, generalmente se concluye
que las empresas con mayores DOL tendrán operaciones
de negocios más riesgosas que aquellas con menores DOL.
El valor del DOL que se calculó cuando se usó la
ecuación 17.6 es el grado de apalancamiento operati-
vo para un nivel de ventas inicial específico. En el caso
de Unilate, ese nivel es de 110 millones de unidades, o
$1,650 millones. El valor del DOL será diferente si difiere
el nivel inicial (actual) de las operaciones. Por ejemplo, si
la estructura del costo operativo de Unilate es la misma,
pero sólo se producen y venden 65 millones de unidades,
el DOL sería
DOLQ=65 = 65($15.00 – $12.30) =
$175.5
= 8.16×
65($15.00 – $12.30) – $154 $21.5
El DOL con ventas de 65 millones de unidades es casi
cuatro veces mayor que el DOL con 110 millones de uni-
dades. Por lo tanto, a partir de ventas base de 65 millones
de unidades, un incremento de 10% en las ventas (de 65
millones a 71.5 millones de unidades) resultaría en 81.6%
= 8.16 × 10% de incremento de la utilidad de operación, de
$21.5 millones a $39.05 millones. Este incremento mues-
tra que cuando las operaciones de Unilate están más cerca
de su punto de equilibrio operativo de 57.04 millones de
unidades, su grado de apalancamiento operativo es mayor.
Apalancamiento y punto de equilibrio operati-
vos. En general, dada la misma estructura de costo opera-
C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o
tivo, si disminuye el nivel de operaciones de una empresa,
aumenta su DOL. Dicho de otra forma, entre más cerca se
encuentre una empresa de su punto de equilibrio, mayor es
su grado de apalancamiento operativo. Esto ocurre porque,
como lo indica la figura 17.1, entre más cerca se encuentre
una empresa de su punto de equilibrio operativo, es más
probable que incurra en pérdida operativa, debido a una
caída de las ventas. En otras palabras, entre más cerca es-
tén sus operaciones del punto de equilibrio operativo, más
pequeño será el colchón o amortiguador que existe para
que una empresa absorba una disminución de las ventas,
y aun así tenga la capacidad para cubrir los costos opera-
tivos fijos. De modo similar, al mismo nivel de producción
y ventas, el DOL de una empresa será mayor si el margen
de contribución de sus productos es menor. Mientras me-
nor sea dicho margen, menos podrá ayudar cada producto
vendido a cubrir los costos operativos fijos y más cerca se
encontrará la empresa de su punto de equilibrio operati-
vo. Por lo tanto, generalmente puede concluirse que en-
tre mayor sea el DOL de una empresa, ésta se encontrará
más cerca de su punto de equilibrio operativo y su utili-
dad de operación será más sensible a un cambio en el volu-
men de ventas. Mayor sensibilidad por lo general implica
mayor riesgo; por lo tanto, puede considerarse que las em-
presas con mayores DOL tienen por lo general operacio-
nes con mayor riesgo que las empresas con menores DOL.
17-3cAnálisis del punto de equilibrio
financiero
El análisis del punto de equilibrio operativo se refiere a
la evaluación de la producción y ventas para determinar
el nivel al que los ingresos por ventas de la empresa ape-
nas cubrirán sus costos operativos; el punto en el que la
utilidad de operación es cero. El análisis del punto de equilibrio
financiero se utiliza para determinar la utilidad de operación
o EBIT que la empresa necesita generar para cubrir todos
sus costos financieros y producir una utilidad por acción
igual a cero. Es típico que los costos de financiamiento que
se incluyen en un análisis del punto de equilibrio finan-
ciero consistan en pagos de intereses a los propietarios de
bonos y de dividendos a los accionistas preferentes. Por lo
general, estos costos de financiamiento son fijos y, en cada
caso, se deben liquidar antes de pagar los dividendos a los
accionistas comunes.
El análisis del punto de equilibrio financiero se concen-
tra en la sección inferior del estado de resultados: la parte
de la utilidad de operación (EBIT = NOI) frente a la utili-
dad disponible para los accionistas comunes u ordinarios.
Esta parte del estado de resultados se conoce como sección
análisis del punto de equilibrio
financiero Proceso para determinar la utilidad
de operación (EBIT) que necesita la empresa para
apenas cubrir todos sus costos de financiamiento y
generar utilidad por acción igual a cero.
307
 TABLA 17.7 Unilate Textiles: Utilidad por acción pronosticada para 2015 (millones de dólares,
excepto datos por acción)
Ventas en unidades (millones) (Q) 110.0
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) $143.0
Menos: Intereses ( 41.4)
Utilidad antes de impuestos (EBT) $101.6
Impuestos (40%) ( 40.6)
Utilidad neta (NI) $ 61.0
Dividendos preferentes (Dps) 0.0
Utilidad disponible para los accionistas comunes (EAC) $ 61.0
Utilidad por acción (EPS) = NI/(26.27 millones de acciones) $ 2.32

de financiamiento, porque contiene los costos asociados a de equilibrio financiero de cualquier empresa. Primero, re-
los contratos de financiamiento de la empresa. La sección cuerde que el punto de equilibrio financiero se define como
de financiamiento del estado de resultados pronosticado de el nivel de EBIT que genera la EPS igual a cero. En la ecua-
2015 de Unilate se muestra en la tabla 17.7. ción 17.7 se muestra la definición del punto de equilibrio
financiero.
Gráfica del punto de equilibrio financiero. En
la figura 17.2 se muestra la utilidad por acción (EPS) de
Unilate a diversos niveles de EBIT. El punto en el que la 17.7
EPS es igual a cero se conoce como punto de equilibrio financie-
ro (EBITFinBE). Como se indica en la gráfica, el punto de equi- Utilidad disponible para
librio financiero de Unilate es donde la EBIT suma $41.4 los accionistas comunes
EPS = =0
millones. A este nivel de EBIT, los ingresos generados por Número de acciones
las operaciones son apenas suficientes para cubrir los cos- comunes en circulación
tos de financiamiento y el impuesto al ingreso (o sobre la
renta); por lo tanto, la EPS es igual a cero en EBIT igual (EBIT – I)(1 – T) – Dps
= =0
a $41.4 millones. Para ver que este es el caso, podemos ShrsC
calcular la EPS cuando la EBIT sea de $41.4 millones:

Aquí, la EBIT es la utilidad antes de intereses e impuestos,

Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) $41.4 I, los pagos por concepto de intereses sobre la deuda, T, la
Intereses ( 41.4) tasa marginal de impuestos, Dps , el monto de dividendos
Utilidad antes de impuestos (EBT) 0.0 pagado a los accionistas preferentes y ShrsC , el número
de acciones comunes u ordinarias en circulación. Observe
Impuestos (40%) ( 0.0) que la EPS es igual a cero si el numerador en la ecuación
Utilidad neta 0.0 17.7, que es la utilidad disponible para los accionistas co-
Dividendos de acciones preferentes 0.0 munes u ordinarios, es igual a cero. Por lo tanto, el punto
de equilibrio financiero también se puede expresar de la
Utilidad disponible para los
siguiente forma:
accionistas comunes (EAC) $ 0.0
EPS = $0/26.27 = $ 0.0 (EBIT – I)(1 – T) – Dps = 0

Si reacomodamos esta ecuación para resolver para EBIT,

resulta el nivel de esta que se requiere para producir la EPS
Cálculo del punto de equilibrio financiero. Los igual a cero. Por lo tanto, el cálculo del punto de equili-
resultados que se muestran en la figura 17.2 pueden tradu- brio financiero de una empresa es el que se muestra en la
cirse a forma algebraica para producir una ecuación rela- ecuación 17.8:
tivamente simple que pueda usarse para calcular el punto
17.8
punto de equilibrio financiero
(EBITFinBE) Nivel de EBIT en el que la utilidad por
Dps
EBIT FinBE = I +
acción (EPS) es igual a cero. (1 – T)

308 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

 FIGURA 17.2 Unilate Textiles: Gráfica del punto de equilibrio financiero

Utilidad por acción

(EPS) ($)
3.00

2.00

1.00 BEP financiero: EBITFinBE = $41.4

0.00
20 40 60 80 100 120 140
EBIT (millones de dólares)
–1.00

–2.00

Con la ecuación 17.8, el punto de equilibrio financiero

de Unilate Textiles en 2015 es
17-3d Apalancamiento financiero
Mientras que el apalancamiento operativo considera la for-
$0.0 ma en que el volumen de ventas cambiante afecta la utilidad
EBITFinBE = $41.4 + = $41.4 de operación, el apalancamiento financiero considera la forma
(1 – 0.4)
en que la utilidad de operación cambiante afecta la EPS o
Este es el mismo resultado que se muestra en la figura 17.2. la utilidad disponible para los accionistas comunes u or-
Con base en la ecuación 17.8, el monto de dividendos dinarios (EAC). El apalancamiento operativo incide sobre
por acciones preferentes se debe expresar en su forma an- la sección operativa del estado de resultados, mientras que
tes de impuestos para determinar el punto de equilibrio el apalancamiento financiero afecta la sección financiera
financiero, porque se desea determinar la utilidad de ope- del estado de resultados. En otras palabras, el apalanca-
ración antes de impuestos (EBIT) que resultará en EPS = 0. miento financiero entra en acción donde termina el apa-
Sin embargo, si no tiene acciones preferentes, la empresa lancamiento operativo, pues amplía los efectos de la EPS
sólo necesita cubrir sus pagos por concepto de intereses, en los cambios en la utilidad de operación (EBIT).
de manera que el punto de equilibrio financiero simple- Al igual que en el caso del apalancamiento operativo,
mente iguale el gasto por este concepto. Este es el caso de se recurre al apalancamiento financiero debido a que exis-
Unilate, porque no tiene acciones preferentes. Como la ten costos fijos. Sin embargo, en este caso, los costos fijos
mayoría de las corporaciones estadounidenses no tienen se asocian a la forma en que la empresa se financia. El gra-
acciones preferentes en circulación, no se incluirán los di- do de apalancamiento financiero (DFL) se define como el cambio
videndos preferentes en los análisis siguientes. porcentual en la EPS que resulta de un cambio porcentual
dado en la EBIT. Por lo tanto, DFL se calcula como se
Análisis del punto de equilibrio financiero. El
muestra en la ecuación 17.9:
análisis del punto de equilibrio financiero se puede usar
para ayudar a determinar el efecto de la mezcla de finan-
ciamiento de la empresa sobre la EPS.6 Cuando dicha mez-
cla incluye alternativas que requieren costos fijos, como
intereses, existe apalancamiento financiero. El apalanca-
miento financiero afecta la sección financiera del estado apalancamiento financiero Existencia
de resultados, como el apalancamiento operativo afecta de costos financieros fijos, como intereses y
la sección operativa. Este punto se analiza a continuación. dividendos preferentes; ocurre cuando un cambio en la
EBIT provoca un cambio mayor en la EPS.
grado de apalancamiento financiero (DFL)
Cambio porcentual en la EPS que resulta de un cambio
6 El efecto de financiar a la empresa con diversos porcentajes de deuda y capital se analiza con porcentual en la EBIT.
mayor detalle en el capítulo 12.

C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o 309
 TABLA 17.8 Unilate Textiles: Utilidad neta y utilidad por acción en niveles de ventas de 110 millones y 121 millones de
unidades (millones de dólares)a
Operaciones
pronosticadas Ventas con 10% Cambio de Cambio
2015 de incremento unidades porcentual
Ventas en unidades (millones) (Q) 110.0 121.0 11.0 + 10.0%
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) $143.0 $172.7 $29.7 + 20.8%
Interés (I) ( 41.4) ( 41.4) ( 0.0) 0.0%
Utilidad antes de impuestos (EBT) $101.6 $131.3 $29.7 + 29.2%
Impuestos (40%) ( 40.6) ( 52.5) ( 11.9) + 29.2%
Utilidad neta (NI) $ 61.0 $ 78.8 $ 17.8 + 29.2%
Utilidad por acción (26.3 millones de acciones) $ 2.32 $ 3.00 $ 0.68 + 29.2%
a
Se usó una hoja de cálculo para generar los resultados que se presentan en esta tabla. Sólo se redondean los resultados finales. Por ello, podría haber diferencias de
redondeo si usted se basa en algunos de los valores de la tabla, que son redondeados, para calcular los otros valores.

17.9
17.10
ΔEPS
Grado de Δ% en EPS EPS EBIT
apalancamiento = DFL = = DFL =
Δ% en EBIT EBIT – EBIT FinBE
financiero ΔEBIT
EBIT EBIT
= cuando Dps = 0
EBIT – I
EPS* – EPS
EPS
= Por medio de la ecuación 17.10, el DFL de Unilate Textiles
EBIT* – EBIT en EBIT de $143.0 millones (ventas de 110 millones de uni-
EBIT dades) es

$143.0 $143.0
Al igual que en los análisis previos, el término con asteris- DFLQ=110 = = = 1.41×
$143.0 – $41.4 $101.6
co (*) indica el resultado real, mientras que el término sin
asterisco es el resultado pronosticado.
En la tabla 17.8 se muestran los resultados de incre-
donde Shrsc es el número de acciones ordinarias o comunes en circulación. El cambio porcentual
mentar 20.8% la EBIT de Unilate. El incremento de la EPS
en EPS se puede escribir y simplificar de la siguiente forma:
es de 29.2%, que es 1.41 del cambio en la EBIT; por lo
tanto, el DFL de Unilate es igual a 1.41. (EBIT* – I)(1 – T) (EBIT – I)(1 – T)
–
El grado de apalancamiento financiero a un nivel espe- Shrsc Shrsc
cífico de EBIT puede calcularse con facilidad mediante la ΔEPS =
(EBIT* – I)(1 – T)
ecuación 17.10.7
Shrsc

[(EBIT* – I)(1 – T)] – [(EBIT – I)(1 – T)]

=
(EBIT – I)(1 – T)
7 La ecuación 17.10 se puede calcular con facilidad expandiendo la ecuación 17.9, reacomodando
EBIT* – EBIT
sus términos y simplificando sus resultados. Si se usan EPS y EBIT para indicar las EPS y EBIT =
pronosticadas de 2015, respectivamente, y EPS* y EBIT* para indicar las EPS y EBIT que existirían EBIT – I
después de un cambio en el volumen de ventas, entonces Al sustituir esta relación en el cálculo de DFL, se obtiene

ΔEPS EPS * – EPS EBIT* – EBIT

EPS EPS EBIT – I EBIT* – EBIT EBIT
DFL = = DFL = = ×
ΔEBIT EBIT * – EBIT EBIT* – EBIT EBIT – I EBIT* – EBIT
EBIT EBIT EBIT
EBIT EBIT
El cálculo de la utilidad pronosticada por acción es = =
EBIT – I EBIT – EBITFinBE
(EBIT – I)(1 – T)
EPS = Si una empresa cuenta con acciones preferentes, la relación dada en la ecuación 17.8 debe
Shrsc
sustituirse en esta ecuación por EBITFinBE.

310 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento

 La interpretación del valor de DFL es igual que en el una empresa tiene cantidades considerables de apalanca-
caso de DOL, excepto que el punto de inicio para evaluar mientos operativo y financiero, incluso pequeños cambios
el apalancamiento financiero es EBIT y el punto final EPS. en las ventas provocarán fluctuaciones amplias de la EPS.
Como el DFL de Unilate es 1.41×, la empresa puede espe- Observe el efecto del apalancamiento en las operaciones
rar un cambio de 1.41% en EPS por cada cambio de 1% pronosticadas de Unilate durante 2015. Encontramos que
en EBIT; un incremento de 20.8% en EBIT resulta en un si el volumen de ventas aumenta 10%, la EBIT de Unilate
incremento de aproximadamente 29.2% (20.8% × 1.41) se incrementará 20.8%, y si la EBIT aumenta 20.8%,
en EPS. Desafortunadamente, lo contrario también es ver- su EPS aumentará 29.2%. Por lo tanto, un incremen-
dad: si la EBIT 2015 de Unilate resulta ser 20.8% inferior to de 10% en el volumen de ventas generará 29.2% de
a las expectativas, su EPS será 29.2% menor que el pro- incremento de la EPS. Esto muestra el efecto del apalan-
nóstico de $2.32. Para demostrar que este resultado es co- camiento total, que es la combinación tanto del apalan-
rrecto, elabore la sección de financiamiento del estado de camiento operativo como del apalancamiento financiero
resultados de Unilate cuando EBIT es de $113.3 millones sobre las operaciones actuales de Unilate.
= (1 – 0.208) × $143.0 millones y encontrará que EPS = El grado de apalancamiento total (DTL) se define como el
$1.64, que es 29.2% menor que la cantidad pronosticada cambio porcentual en la EPS que resulta de un cambio de
de $2.32. 1% en el volumen de ventas. Esta relación, que representa
El valor de DFL que se calculó mediante la ecuación la combinación de DOL y DFL, puede escribirse como la
17.10 pertenece a un nivel específico de EBIT. Si el nivel de ecuación 17.11:
ventas difiere y, por consiguiente, difiere la EBIT, también
lo hace el valor calculado de DFL. Por ejemplo, en ventas
de 75 millones de unidades, el DFL de Unilate sería 17.11
75($15.00 – $12.30) – $154 Grado de
DFLQ=75 = apalancamiento = DTL = DOL × DFL
[75($15.00 – $12.30) – $154] – $41.4
total
$48.5
= = 6.83× Utilidad bruta EBIT
$7.1 = ×
EBIT EBIT – EBIT FinBE
Si se compara con las ventas de 110 millones de unida- Utilidad bruta
des, en ventas de 75 millones de unidades, Unilate tendría = EBIT – EBIT
FinBE
una mayor dificultad para cubrir los costos fijos de finan-
S – VC Q(P – V)
ciamiento, así que su DFL será mucho mayor. Con una = = cuando Dps = 0
EBIT – I [Q(P – V) – F] – I
EBIT de $48.5 millones se encuentra cerca de su punto
de equilibrio financiero de $41.4 millones, de manera que
su grado de apalancamiento financiero es alto. En conse-
cuencia, entre mayor dificultad tenga una empresa para Con la ecuación 17.11, el grado de apalancamiento total
cubrir sus costos fijos de financiamiento con la utilidad de de Unilate sería
operación, mayor es su grado de apalancamiento financie- DTLQ = 110 = 2.077 × 1.407
ro. Entonces, en general, mientras mayor sea el DFL de
$297.0 $143.0
una empresa, más cerca está ella de su punto de equilibrio = ×
$143.0 $143.0 – $41.4
financiero y más sensible es su EPS a un cambio en la uti-
lidad de operación. Una mayor sensibilidad implica mayor $1,650.0 – $1,353.0
=
riesgo; por lo tanto, puede afirmarse que, en general, se $143.0 – $41.4
considera que las empresas con mayores DFL tienen un 110($15.00 – $12.30)
=
mayor riesgo financiero que aquellas con DFL menores. [110($15.00 – $12.30) – $154.0] – $41.4
$297.0
= = 2.92×
17-3eCombinación de apalancamientos $101.6

operativo y financiero: grado
de apalancamiento total (DTL)
El análisis de los apalancamientos operativo y financiero
ha mostrado que 1) entre mayor sea el DOL, o los costos
operativos fijos, con un nivel dado de operaciones, más
sensible será la EBIT a los cambios en el volumen de ven-
tas y 2) entre mayor sea el DFL, o los costos financieros
fijos, con un nivel de operaciones específico, más sensi-
ble será la EPS a los cambios en la EBIT. Por lo tanto, si
Este valor indica que por cada cambio de 1% en el volu-
men de ventas, la EPS de Unilate cambiará 2.92%; por
ello, un incremento de 10% en las ventas resultará en un
incremento de 29.2% de la EPS. Este es exactamente el
efecto esperado.
grado de apalancamiento total (DTL)
Cambio porcentual en la EPS que resulta de un
cambio de 1% en las ventas.

C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o 311
 El valor del DTL pue-
de utilizarse para calcular
la nueva utilidad por ac-
ción (EPS*) después de un
cambio en el volumen de
ventas. Ya sabemos que la
EPS de Unilate cambiará
2.92% por cada cambio
de 1% en las ventas. En
consecuencia, la EPS* que
resulta de un incremen-
to de 10% en las ventas
puede calcularse de la si-
guiente manera:
EPS* = EPS[1 + (.10)(2.92)]
= $2.32 × (1 + 0.292) = $3.00
Este es el mismo resultado que se dio en la tabla 17.8.
El concepto de grado de apalancamiento (total) es útil
principalmente por el conocimiento que otorga en relación
con los efectos conjuntos de los apalancamientos operativo
y financiero en la EPS. Por ejemplo, el concepto se puede
emplear para mostrar a la gerencia que una decisión para
financiar el equipo nuevo con deuda provocaría una situa-
ción en la que 10% de disminución de las ventas resultaría
en una caída de casi 30% de la utilidad, mientras que con
un paquete operativo y financiero diferente, una disminu-
ción de las ventas de 10% ocasionaría que la utilidad dis-
minuyera sólo 15%. Que las alternativas se expresen de
esta manera da a quienes toman las decisiones una mejor
idea de las ramificaciones de las acciones alternas en rela-
ción con el nivel de operaciones de la empresa y la forma
en que las mismas se financian.
17-4Uso del apalancamiento
y elaboración de pronósticos
para fines de control
A partir del análisis que se presentó en las secciones pre-
vias, debe quedar claro cuál sería el efecto sobre las utili-
dades si el pronóstico de ventas de 2015 de Unilate Textiles
es diferente del que se espera. Si las ventas son mayores
de lo esperado, tanto el apalancamiento operativo como
el financiero magnificarán el efecto del “resultado neto”
sobre la EPS (DTL = 2.92). Sin embargo, lo contrario tam-
bién se mantiene. En consecuencia, si Unilate no alcanza
su nivel pronosticado de ventas, el apalancamiento gene-
rará mayor pérdida en los ingresos comparada con lo que
312 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento
se espera. Este resultado
ocurrirá porque las insta-
laciones de producción se
podrían expandir dema-
siado, porque los inven-
tarios se podrían generar
con demasiada rapidez,
etc., y el resultado final
podría ser que la empre-
sa sufra una pérdida sig-
nificativa de ingresos.
© iStockphoto.com/E_Y_E
Esta pérdida provocará
una adición menor de lo
esperado a las utilidades
retenidas, lo que significa
que los planes de fondos
externos adicionales serán
inadecuados para respaldar las operaciones de la empresa.
De igual manera, si el pronóstico de ventas es muy bajo y
si la empresa opera a toda su capacidad, no podrá cumplir
con la demanda adicional y se perderán las oportunidades
de venta, tal vez para siempre. En las secciones previas se
mostró sólo la forma en que afectan los cambios en las
operaciones (pronósticos de 2015) los ingresos generados
por la empresa; no continuamos el proceso para mostrar
el efecto en el balance general y las necesidades de finan-
ciamiento de la empresa. Para determinar el efecto en los
estados financieros, el gerente de finanzas debe repetir
los pasos que se analizaron en la primera parte de este ca-
pítulo. En esta etapa, el gerente debe evaluar y actuar con
base en la realimentación que recibió durante la etapa de
elaboración de pronósticos y los procesos de elaboración
de presupuestos. Entonces, en efecto, la elaboración de
pronósticos (planeación) y el control de la empresa son ac-
tividades continuas, una función vital para la superviven-
cia a largo plazo de cualquier empresa.
Las funciones de elaboración de pronósticos y de con-
trol descritas en este capítulo son importantes por varias
razones. Primero, si los resultados operativos proyecta-
dos no son satisfactorios, la gerencia puede “regresar al
tablero de planeación”, reformular sus planes y desarro-
llar metas que sean más razonables para el año siguien-
te. Segundo, es posible que los fondos que se requieren
para cumplir con el pronóstico de ventas simplemente no
se puedan obtener. Si es así, es mejor conocer con antici-
pación esta dificultad y escalar de regreso al nivel proyec-
tado de las operaciones, en lugar de quedarse súbitamente
sin efectivo y tener que detener las operaciones. Tercero,
incluso si se pueden recaudar los fondos requeridos, es
conveniente planear con mucha anticipación su adquisi-
ción. Finalmente, cualquier desviación de las proyecciones
debe manejarse para mejorar los pronósticos futuros y la
capacidad de pronosticar las operaciones de la empresa y,
por lo tanto, para asegurar que las metas de la misma se
busquen de manera apropiada.
CONCEPTOS CLAVE DE PLANEACIÓN FINANCIERA Y CONTROL FINANCIERO
Para concluir este capítulo se resumen algunos de los concep-
tos que se analizaron.
 La planeación financiera requiere que la empresa pro-
nostique las operaciones futuras. Una empresa proyecta
sus estados financieros (llamados proforma) de manera
que se puedan hacer arreglos para acomodar los cam-
bios esperados en la producción, en las necesidades
futuras de financiamiento y demás. El plan financie-
ro representa un “mapa del camino” que la empresa
debe seguir con la finalidad de alcanzar las metas fu-
turas. El proceso no se detiene cuando se elaboran los
pronósticos financieros, porque la empresa debe mo-
nitorear las operaciones, al tiempo que se implementa
el plan financiero para determinar si se requieren mo-
dificaciones.
 Las empresas evalúan sus puntos de equilibrio y grados
de apalancamiento para medir el riesgo asociado a sus
pronósticos. En general, se considera que una empre-
PROBLEMAS Para problemas adicionales, ingrese a la sección de Complementos digitales de FINC en http://latam.cengage.com/4ltr/finc/
17–1 Midwest Mining (MWM) espera que sus ventas au-
menten 20% el año próximo. El año pasado, cuando
la empresa operaba a toda su capacidad, MWM ge-
neró ventas por $250,000 con activos de $800,000.
El balance general actual de MWM muestra que las
cuentas por pagar y los gastos devengados suman
$150,000, los documentos por pagar ascienden a
$25,000, la deuda a largo plazo es de $100,000, las
acciones ordinarias o comunes suman $450,000 y
las utilidades retenidas son de $75,000. Se espera que
el año próximo el margen de utilidad neta de MWM
sea el mismo que el del año pasado, 5%, y la empresa
planea continuar su pago de 60% de las utilidades en
forma de dividendos. Calcule los fondos adicionales
(AFN) que MWM necesitará el año próximo.
17–2 Esther’s Egg Farm elabora sus estados financieros
proforma para este año. Al final del año, los activos
sumaron $400,000 y las cuentas por pagar (la única
cuenta de pasivo circulante) ascendieron a $125,000.
El año pasado, las ventas fueron de $500,000. Es-
ther’s espera crecer 15% este año. Se espera que
los activos y las cuentas por pagar crezcan en for-
ma proporcional a las ventas. En la actualidad, las
acciones comunes suman $140,000 y las utilidades
retenidas $98,000. Esther’s planea vender este año
$15,000 de acciones ordinarias nuevas. El margen de
utilidad de la empresa sobre las ventas es de 6%, y
40% de las utilidades se pagará en forma de divi-
dendos. ¿Cuánto financiamiento nuevo de deuda a
largo plazo necesitará Esther’s este año para finan-
ciar su crecimiento esperado?
17–3 En su año fiscal más reciente, SynoCorp generó
$810,000 en ventas. La empresa operaba a una capa-
cidad de 90%. ¿Cuánto más en ventas puede generar
SynoCorp antes de operar a toda su capacidad?
C a p í t u l o 17: P l a n e a c i ó n f i n a n c i e r a y c o n t r o l f i n a n c i e r o
sa con mayor grado de apalancamiento tiene mayor
riesgo que una empresa similar con un grado de apa-
lancamiento menor. Las empresas usan el concepto de
apalancamiento para estimar la forma en que los costos
fijos, tanto operativos como financieros, afectan su “re-
sultado neto” (utilidad neta). Si todo lo demás perma-
nece sin cambio, una empresa puede disminuir su riesgo
si reduce sus costos fijos relativos, incrementa sus ventas
o realiza ambas acciones. Recuerde de las explicaciones
en capítulos previos que, si todo lo demás permanece
sin cambio, cuando una empresa reduce su riesgo, su
costo de capital disminuye, lo cual incrementa su valor.
 La planeación financiera inadecuada es la razón princi-
pal por la que fracasan las empresas. Por ello, aquellas
administradas de forma adecuada, generalmente basan
sus planes operativos en un conjunto de estados finan-
cieros elaborados de manera correcta. En términos sen-
cillos, la elaboración de pronósticos (planeación) es una
parte esencial de una empresa exitosa.
17–4 TransCan Industries ha operado a una capacidad de
60% en los años anteriores. En cada uno de estos
años generó ventas por $5.4 millones. ¿Qué porcen-
taje puede incrementar TransCan sus ventas antes de
alcanzar toda su capacidad?
17–5 Prime Colors (PC) vende latas de un galón de pintura
doméstica a $25 cada una. El costo variable de pro-
ducir cada lata es de $17.50 y los costos operativos
fijos son de $1,500. Normalmente, PC vende cada
año 30,000 galones de pintura, tiene un gasto por
concepto de intereses de $300 y su tasa marginal de
impuestos es de 40%. Dada esta información, ¿cuál
es el punto de equilibrio operativo de PC?
17–6 Maxine’s Pumps (MP) vende bombas de sentina a
$250 cada una. Producir cada bomba cuesta $150 y
los costos operativos fijos de MP son de $600,000.
a) ¿Cuál es el punto de equilibrio operativo de MP?
b) ¿Cuál es la utilidad de operación neta (NOI) de MP
cuando se venden 10,000 bombas?
17–7 Flash Gordon Memory (FGM) vende tarjetas de
memoria a $45 cada una. Los costos fijos suman
$900,000 por producción de hasta 200,000 tarjetas.
Los costos variables son de $25 por tarjeta. a) ¿Cuál
es la utilidad de operación de FGM en la venta de
75,000 tarjetas? b) ¿Cuál es el punto de equilibrio
operativo?
17–8 Last Chance Gaming fabrica máquinas tragamone-
das que se venden a $575 cada una. Los costos ope-
rativos fijos son de $690,000 y el costo variable de
cada máquina asciende a 70% de su precio de venta.
¿Cuál es el grado de apalancamiento operativo de la
empresa en ventas de a) 6,000 máquinas, b) 9,000
máquinas y c) 12,000 máquinas?
313
17–9 Lost Time Watch (LTW) Company fabrica relojes que
se venden a $200 cada uno. Los costos operativos fi-
jos suman $640,000 y los costos variables ascienden
a $120 por reloj. a) ¿Cuál es el punto de equilibrio
operativo de LTW? b) ¿Cuál es el grado de apalanca-
miento operativo (DOL) de LTW con ventas de 10,000
unidades? c) Si todo lo demás permanece sin cambio,
¿qué le sucedería al punto de equilibrio operativo si
el precio de venta se incrementara a $220?
17–10 Open Door Manufacturing (ODM) y Closed Door
Industries (CDI) tienen estructuras idénticas de cos-
tos operativos. Ambas incurren en un costo opera-
tivo fijo de $420,000, su razón de costo variable es
de 80% del precio unitario de venta, y venden sus
productos a $1,400 cada uno. Cada año, ODM vende
2,000 unidades y CDI 2,500 unidades. a) Calcule el
punto de equilibrio operativo. b) Calcule el grado de
apalancamiento operativo (DOL) de cada empresa a
sus niveles normales de ventas y muestre que ODM
opera más cerca de su punto de equilibrio operativo
que CDI.
17–11 La deuda de Mercury Air consiste en $50,000 en
cuentas por pagar, $100,000 en documentos por
pagar al 10% y $240,000 en bonos al 8%. Mercury
no tiene acciones preferentes. Si su tasa marginal de
impuestos es de 35%, ¿cuál es su punto de equilibrio
financiero?
17–12 El balance general de Juniper Jams (JJ) muestra que
su deuda actual consiste en $15,000 en documentos
por pagar al 9% y $48,000 en bonos al 6%. Además,
JJ tiene $60,000 en acciones preferentes que pagan
un dividendo de 5%. Si su tasa marginal de impues-
tos es de 40%, ¿cuál es el punto de equilibrio finan-
ciero de JJ?
17–13 Nuance Art tiene sólo un tipo de deuda vigente: un
bono a largo plazo con valor nominal de $300,000 y
una tasa de interés de cupón de 11%. Nuance espe-
ra que la EBIT de este año sea de $99,000, y que su
tasa marginal de impuestos sea de 30%. a) Si Nuance
no tiene acciones preferentes, ¿cuál es su grado de
apalancamiento financiero (DFL)? b) Si Nuance tiene
acciones preferentes que pagan un dividendo anual
de $18,480, ¿cuál es su DFL?
17–14 Stumpy’s Gator Farm pronostica que este año su
utilidad neta será de $46,800. La tasa marginal de
impuestos de la empresa es de 35% y debe pagar
$36,000 de intereses sobre la deuda vigente. Stum-
py’s no tiene acciones preferentes. ¿Cuál es su grado
de apalancamiento financiero (DFL)?
314 Par te 7: Planeación estratégica y decisiones de financiamiento
17–15 Debbie’s Sod Farm (DSF) espera que este año su EBIT
sea de $2,250. Su tasa marginal de impuestos es de
40%, este año debe pagar $1,000 de intereses y tie-
ne 500 acciones ordinarias. a) Calcule la EPS que DSF
espera generar este año. b) ¿Cuál es su grado de apa-
lancamiento financiero (DFL)?
17–16 Beachcomber Treasures ha determinado que su gra-
do de apalancamiento operativo (DOL) es 3.5 y su
grado de apalancamiento financiero (DFL) es 2.0.
a) ¿Cuál es su grado de apalancamiento total (DTL)?
b) ¿Qué efecto tendrá una disminución de 5% en las
ventas en i) su EBIT y ii) su utilidad neta?
17–17 Ensured Insurance tiene un grado de apalancamien-
to financiero (DFL) de 4.0 y un grado de apalanca-
miento total (DTL) de 10.0. Ensured espera que este
año las ventas sean de $600,000 y su margen de uti-
lidad neta de 8%. a) ¿Cuál es el grado de apalanca-
miento operativo (DOL) de Ensured? b) Si las ventas
de Ensured resultaran 7% mayores de lo esperado,
¿cuál será su utilidad neta?
17–18 Los analistas han evaluado a Wright Sign Company
y descubrieron que sus ventas suman $400,000, su
EBIT es de $125,000, su grado de apalancamiento
operativo (DOL) es 2.0, su grado de apalancamien-
to financiero (DFL) es 4.0 y su EPS es $2.50. Con
base en esta información, ¿cuál sería la EBIT de
Wright si las ventas fueran de $360,000 en lugar
de $400,000? ¿Cuál sería la EPS?
17–19 Los productos de Callie Corporation se venden a
$180 cada uno. El costo variable de cada producto es
de $135 y los costos operativos fijos suman $371,250.
Callie paga cada año intereses por $61,875 sobre su
deuda vigente y su tasa fiscal marginal es de 40%. Si
espera vender 11,000 unidades, ¿cuál es su grado de
apalancamiento operativo (DOL), grado de apalan-
camiento financiero (DFL) y grado de apalancamien-
to total (DTL)?
17–20 LPM Corporation vende sus productos a $10 cada
uno. Los costos operativos fijos suman $100,000 y los
costos operativos variables ascienden a 75% del pre-
cio de venta. La empresa paga $37,500 por concepto
de intereses y su tasa marginal de impuestos es de
35%. a) ¿Cuál es el punto de equilibrio operativo y el
financiero de LPM? b) Si LPM espera vender 65,000
unidades, ¿cuál es su grado de apalancamiento ope-
rativo (DOL), grado de apalancamiento financiero
(DFL) y grado de apalancamiento total (DTL)?