ALGUNOS EJERCICIOS TIPO CERTAMEN “Taller de Gestión de

Proyectos”
Prof. LUIS HEVIA

I: Se requiere realizar una Licitación de un proyecto TI. Justifique los 5 aspectos más relevantes a
considerarse

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5) ___________________________________________________________________________

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II ( Suponga que “Informática” desea hacer un Plan Estratégico TI porque (hipótesis nuestra)
desea entrar en el rubro de la enseñanza virtual internacional. Enuncie brevemente las 5 ideas
principales que debería analizar considerando la metodología IBM, en todas sus etapas, esto es
desde: Descripción del ambiente de Negocios Actual y Futuro; hasta el Portafolio de Proyectos TI.

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III: Caso

Tras varios proyectos fallidos, Bill estaba decidido a terminar el proyecto GigaBill 4.0 a tiempo y
dentro del presupuesto, por lo que recurrió a Randy, un asesor de elevados honorarios, para
ayudarle a preparar el proyecto. Randy le recomendó que preparara el proyecto como un equipo
«en sombra». «La gente que trabaja en software es creativa, y necesita mucha flexibilidad. Debes
prepararles un despacho fuera de la oficina y darles una gran autonomía para que puedan crear. Si
lo haces, trabajaran día y noche, e indudablemente terminarán a tiempo el proyecto»
Bill no estaba tranquilo con la idea de montar un despacho fuera de la oficina, pero el proyecto era
importante, y decidió seguir el consejo de Randy. Puso a Carl, el desarrollador que consideraba el
mejor jefe a cargo del proyecto.
«Carl necesitamos terminar este proyecto tan rápido como sea posible. Los usuarios finales están
clamando por una actualización que les resuelva todos los problemas con Giga-Bill 4.0. Tenemos
que dar en el blanco, con este proyecto. Tenemos que tener contentos a los usuarios. Los
usuarios están tan ansiosos por tener un nuevo producto que ya han esbozado un conjunto de
requerimientos. Los he examinado, y me parece que sus requerimientos nos dicen exactamente lo
que tenemos que desarrollar. Necesitamos tener la siguiente versión en un periodo tan cercano a
6 meses como sea posible»
Bill continuo: «Randy recomienda que no interfiera con vuestras actividades diarias, así que
estarás al cargo. Te daré toda la flexibilidad que quieras. ¡Haz lo que sea necesario para que el
proyecto esté hecho a la voz de ya!»
Carl estaba excitado con la idea de trabajar fuera de la oficina, y sabía que iba a disfrutar
trabajando con el resto de los miembros del equipo. Se reunió con Juan y Jennifer al final de ese
día. «Tengo buenas y mejores noticias», les dijo.«Las buenas noticias consisten en que Bill sabe
que los usuarios están entusiasmados con Giga-Bill 4.0, tenemos que dar en el clavo con este
proyecto. Quiere darnos toda la flexibilidad necesaria para lograrlo. Las noticias mejores son que
nos van a preparar un local fuera de la oficina, sin interferencias de Bill ni de nadie. ¡Adiós a la
vigilancia!»
Juan y Jennifer, estaban tan excitados corno Carl con el proyecto, y cuando lo comenzaron
oficialmente dos semanas después, su moral estaba por las nubes. Carl fue a trabajar antes el
primer día, pensando en que podía hacer algo antes de que llegaran los demás, y Juan y Jennifer
ya estaban allí. Se quedaron más tarde todos los días de la primera semana y no tenían
problemas en estar concentrados en proyecto. Tener la oportunidad de desarrollar un producto
realmente importante hace que uno se sienta bien.
Al final de la primera semana Carl tuvo una reunión con Bill: «Hemos tenido algunas grandes ideas
que van a dar lugar a un gran producto. Hemos encontrado algunas formas de cubrir los
requerimientos de los usuarios que los van a dejar con la boca abierta» Bill pensó que era
maravilloso que Carl estuviera tan volcado en el proyecto, y decidió no arriesgarse a quebrantar su
impresionante moral preguntándole por la planificación.
Carl continuó informando del progreso quincenalmente, y Bill continuaba estando impresionado por
la extraordinaria moral del equipo- Carl informó que el equipo estaba trabajando como mínimo 9 ó
10 horas al día, sábados incluidos, sin que se les hubiera pedido. Tras la primera reunión, Bill
preguntaba siempre si el proyecto estaba dentro del plan inicial y Carl decía siempre que estaban
haciendo grandes progresos. Bill quería más detalles, pero Randy había insistido en presionarles
demasiado podría perjudicar su moral. Por lo tanto no les presionó.
En el hito de 5 meses y medio, Bill no pudo aguantar más y preguntó: «¿Cómo vas dentro del
plan?».
«Vamos muy bien», respondió Carl. «Hemos estado trabajando día y noche, y el programa está al
caer.»
«De acuerdo, ¿pero vas a poder entregar el software en 2 semanas?», preguntó Bill.
«¿Dos? No, no podremos entregarlo en dos semanas. Es un programa complicado, y
probablemente necesitaremos unas 8 semanas», dijo Carl. «Pero te va a dejar de una pieza»
«¡Un momento!», dijo Bill, «Creo que me dijiste que estabas dentro del plan. ¡Los usuarios esperan
tener el software en dos semanas!»
«Me dijiste que tenía que ser algo grande. Es lo que estamos haciendo. Necesitamos más de seis
meses justos para eso. Requería sobre 7 meses y medio. No te preocupes. Los usuarios van a
adorar este software»
«Madre mía» dijo Bill, «¡Esto es un desastre! ¡Tienes que terminar el software ahora! He tenido a
los usuarios encima durante las últimas semanas mientras esperaba que terminaras el producto.

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Nos dijeron que exactamente lo que sería un bombazo hace seis meses. Todo lo que tenías que
hacer era seguir sus instrucciones. He tenido que usar una multitud de recursos para lograr la
aprobación del desarrollo del proyecto fuera de la oficina, para que pudieras ir más rápido. Me van
a arrancar las orejas»
«Vaya, lo siento, Bill no sabía que la planificación era lo principal en este caso. Creía que era
desarrollar un producto impactante. Hablaré con todos los miembros del equipo para ver que
podemos hacer»
Bill decide que no haya cambio de dirección. En aquel momento, ya habían realizado todo el
diseño y la mayor parte de la implementación del proyecto, así que decidieron que el modo más
rápido de terminar consistía en seguir como estaba previsto. Solo tenían 8 semanas para terminar.
Cambiar ahora de rumbo introduciría todo tipo de efectos secundarios impredecibles, que
probablemente solo prolongarán la planificación.
Continuaron trabajando tan duro como les fue posible, pero sus estimaciones no eran muy buenas.
Al llegar el hito de las 8 semanas Bill decidió que su equipo había disfrutado de demasiada libertad
y los devolvió a la oficina. La moral del equipo cayó en picada, y dejaron de trabajar
voluntariamente por las noches y durante los fines de semana. Bill respondió ordenándoles trabajar
14 horas al día y los sábados hasta que terminaran. El equipo ahora había perdido el entusiasmo
por el proyecto. Al final terminaron tras 9 meses y medio, además de tan fuertes tensiones internas
que algunos renunciarían posteriormente a la empresa.

Asuma Ud. como Consultor, determine los 2 principales problemas de Gestión de Proyectos que
evidencia el caso.

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2) __________________________________________________________________________

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¿qué haría Ud. si fuera Bill cuando decide que no haya cambio de dirección?

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IV Tome dos Proyectos (el suyo y de un compañero
de estudio) y evalúelo según la siguiente pauta.
Considere que su proyecto cuesta 10.000 UF y de
su compañero 11.000 UF

IDENTIFICAR PROPONENTES
Peso Ev 1 Ev 2
Valor de la Solución 50%
Características de la solución 25%
Estándares, Portabilidad, Funcionalidad,
Performance 25%
Protección de la Inversión 20%
Garantía, Mantención 10%
Documentación, Capacitación 10%
Potencial del Proveedor 30%
Patrimonio, Tamaño, Clientes 10%
Organización, Equipo, Experiencia, Dedicación 10%
Metodología de trabajo (carta gantt) 10%
SUMA PUNTAJE TECNICO
PUNTAJE TECNICO estandarizado
60% TOTAL PUNTAJE TECNICO (mínimo 75%):

COSTO SOLUCIÓN
PUNTAJE ECONOMICO estandarizado
40% TOTAL PUNTAJE ECONOMICO

TOTAL PUNTAJE

E(5): EXCELENTE; B(4): BUENO; A(3):

ACEPTABLE D(2): DEFICIENTE; M(1): MALO
; (0)AUSENTE

Haga una pequeña sensibilidad con los datos, asuma que el puntaje económico es del 30%
o 60%, manteniendo los datos de la parte técnica ya asignados.

V. Ud. es nombrado Jefe de Proyectos y se le pide que enuncie una metodología

de desarrollo que permita gestionar sus proyectos de SW. Enuncie y defienda 5
medidas que considere fundamentales para lograr un mayor éxito en la producción
del SW (y tales que se relacionen con las diversas materias cubiertas en su tema).
Debe usar el PMBOK

VI.Se requiere evaluar los antecedentes de quienes participaron en la propuesta

para el diseño de un portal (Por ejemplo el de Informática USM), construya una
pauta de evaluación técnica considerando 5 antecedentes relevantes.

VII Suponiendo corresponde realizar la primera reunión con el cliente. Enuncien las MICRO
tareas que se requieren planificar para el éxito de esta tarea.

a. _________________________________ b._________________________________

c_________________________________ d _________________________________

4
e _________________________________ f _________________________________

g _________________________________ h _________________________________

VIII.- Supongamos que su equipo es nominado para dirigir el proyecto “Solución Integral de Ventas
de Cursos de Capacitación vía web”. Planifiquen el proyecto en sus MACRO 5 actividades
específicas y principales

a.
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b______________________________________________________________________________
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c
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d
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e
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IX. (IMPORTANTE) Resuelva la siguiente propuesta:

Participan 3 empresas:
 Alfa cobra 140M$
 Beta 120M$
 Gamma 100M$
Ponderación Económica: 60%

Con evaluación técnica:

 Alfa 6.5
 Beta 5.8
 Gamma 5.0
(notas en escala 1 a 7)
Ponderación Técnica: 40%

Mínimo técnico es 70%

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 X. CASO PLANIFICACION DEL PROYECTO
La planificación de un proyecto tecnológico es sin lugar a dudas un punto tremendamente
complejo para un profesional con poca experiencia
.
En este punto las técnicas de planificación que se pudieren haber revisado en alguna
ocasión son absolutamente despreciables respecto de la experiencia real que se tenga.

Innumerables son los ejemplos de planificaciones erróneas, en donde se dejan fuera de

consideración factores preponderantes en la ruta crítica como por ejemplo la disponibilidad real de
tiempo para dedicarlo a las actividades, posibles errores en la estimación de recursos económicos,
desavenencias entre miembros del equipo de trabajo, diferencias de estilo, etcétera.

A PLAN INICIAL

El primer error que se suele cometer en una planificación (digamos la primera de nuestra
vida laboral) es la sobreestimación de nuestras propias capacidades.

Basándose en una experiencia (que en realidad no es tal), que son los laboratorios y
proyectos teórico-prácticos desarrollados durante la vida universitaria, caemos en el error de
suponer que un producto de software que operará en un ambiente
comercial/operativo/administrativo real tendrá el mismo grado de complejidad o estará sujeto a las
mismas condicionantes y factores ambientales/estructurales/organizacionales que aquellos
desarrollados en un ambiente universitario.

Este error (entre varios otros propios de la falta de expertise) nos hace generar
estimaciones notoriamente distorsionadas, y más aún, cuando llevamos más del doble del tiempo
planificado en el desarrollo, aún suponemos que los problemas los solucionaremos en uno o dos
días.

Otro factor de distorsión en nuestras noveles planificaciones es el no considerar los

factores de ruido que necesariamente se presentan en un ambiente multioperacional y
multifuncional como suelen ser las organizaciones comerciales sujetas a las condicionantes del
mercado, ese cruel mercado. Pero de estos factores ya se ha dicho suficiente en este trabajo y el
autor espera que ya se haya asimilado por parte del lector.

Para evitar caer en estos errores lo mas aconsejable es recurrir a la experiencia de los
más viejos, que suelen tener un mejor olfato en el tema (nuevamente el factor común, el olfato no
es otra cosa que el uso de la experiencia).

B. CONSIDERACIONES NO ESTRUCTURADAS (USO DEL "FEELING")

Sin lugar a dudas que este apartado del capítulo sonará extraño. Y no es para menos.

Nuestra formación profesional está forjada sobre la base de parámetros objetivos,

estándares metodológicos, consideraciones mensurables, etc., a través de las cuales se
desarrollan los planes y construcciones necesarias para resolver las necesidades de nuestros
usuarios.

Sin embargo, existe un factor adicional a los conocimientos adquiridos. Un factor que en
algunos casos es natural al profesional, y en los demás se forja con el tiempo.

Este no es otro que el feeling.

Éste elemento, absolutamente subjetivo, evidentemente esotérico y meramente
fantasioso, en el campo laboral es totalmente real.

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 En numerosas ocasiones el profesional de la informática en el marco del cumplimiento de
sus funciones deberá detenerse un momento a pensar, a sentir, a oler el ambiente que lo rodea, en
busca de esa señal, esa corazonada, ese impulso que lo hará apuntar en otra dirección, modificar
el sentido de su labor, adaptar la solución o cambiarla radicalmente.

Cuando el feeling se haga presente, se le debe hacer caso, pues éste suele ser un factor
diferenciador de un profesional respecto de otro.

C. PLAN FINAL (CARTA GANTT) "REALISTA", NO VENDEDORA

Uno de los productos del proceso de planificación, y evidentemente un gran elemento de

gestión no sólo para las personas a cargo de un proyecto sino también para cada uno de los
elementos del equipo es la calendarización de las actividades, generalmente presentada en la
forma de una Carta Gantt.

«El diagrama más usual es el de GANTT, el cual es una matriz de doble entrada,
presenta horizontalmente el tiempo en semanas, meses o días según el proyecto y verticalmente
las actividades a ejecutar»

Ilustración 1: Carta o Diagrama de Gantt (ejemplo de Smartdraw).

Ahora bien, del mismo modo que la carta permite conocer el estado de cada actividad,
también constituye un elemento de presión para los desarrolladores, ya que ésta planificación
constituye un compromiso para con el futuro cliente y desde su punto de vista, por tratarse de un
compromiso formal y asumido por profesionales. (y servirá de mantenerse relativamente
actualizada)

A) COMENTE EL TEXTO DEL CASO ANTES DESCRITO (EN A Y B) APLICANDO A SU

PROPIO PROYECTO
B) CONSTRUYA LA CARTA GANTT DE SU PROPIO PROYECTO DE TITULO CON LA
NOMENCLATURA DE LA ULTIMA FIGURA