¿Cómo no lo

supimos?
por Ralph Hasson

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
 Abril 2007
Reimpresión r0704A-E

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
Una demanda legal hace sonar las alarmas en Galvatrens: su
sistema para destapar conductas ilícitas tiene profundas
fallas. ¿Cómo deberían responder la gerencia y el consejo
de administración?

¿Cómo no lo supimos?
por Ralph Hasson

ran las 9:30 p.m. de lo que había

E
tra la empresa, acusándonos de que contabilidad, pero con un acuerdo
sido un viernes bastante largo
fue despedido injustamente porque extra- oficial de que los clientes no
cuando sonó el teléfono en la
trató de reportar un esquema ilegal tomarían la propiedad de la carga;
casa
para inflar las ventas”. podrían devolver los embarques en
de Chip Brownlee. En la línea estaba
Chip había recibido una copia de la cualquier momento y obtendrían un
Arch Carter, director principal del
demanda esa misma tarde. A medida 2% de descuento por cualquier
con- sejo de administración de
que iba leyendo el documento, comen- producto que aceptasen y pa- gasen en
Galvatrens, la empresa de productos de
zaba a mirar desde una nueva perspec- el trimestre siguiente. Mike sostenía
consumo con sede en Houston que
tiva las sucesivas partidas de que el propósito de este artificio para
Chip venía lide- rando como
empleados que habían sacudido a inflar los canales de distribución era
presidente del consejo y CEO en los
Ventas en las úl- timas cuatro cumplir las metas trimestrales de
últimos diez años.
semanas. El demandante era Mike ventas y gatillar los bonos.
“Acabo de escuchar tu mensaje de
Fields, quien se había ido de “¿Entonces de qué se trata la acusa-
voz”, dijo Arch. “Lo que me dices sobre
Galvatrens hace tres semanas. Denun- ción de despido injustificado?”
una demanda legal y acusaciones de
ciaba que había descubierto un plan “Mike dice que descubrió el esquema
que manipulábamos nuestras cifras de
di- señado por Greg Wilson, otro por accidente, y como no sabía quién
ven- tas suena preocupante. ¿Qué
ejecutivo divisional de ventas. Según más podía estar involucrado, contactó
pasa?”
Mike, Greg había propuesto a Harry para tratar el asunto”, dijo
“No sé mucho hasta el momento”,
despachar productos a algunos de sus Chip. En la demanda, Mike sostenía
res- pondió Chip, “pero quise ponerte
clientes más grandes, facturándolos y que había dejado un mensaje de voz
al día de la situación. Un ex gerente
registrando las ventas en confidencial
divisional de ventas presentó una
demanda con-
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
 Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
¿ Cómo no lo supimos?

para Harry Mart, el director de opera-

consejo debería saber esto. ¿Puedes fijar salud en el hogar y productos de be-
ciones de Galvatrens, pidiendo hablar
una reunión?” lleza–, introdujo a la empresa en pro-
con él sobre un asunto de la máxima
“Ya estoy trabajando en eso”. ductos nutricionales y de bienestar, en
urgencia que involucraba una posible
aparatos médicos y diagnóstico y en pro-
conducta ilícita por parte de un gerente
ductos para bebés y para el hogar. Los
de la empresa. Dijo que Harry nunca Cambio de guardia ingresos, ganancias y precio de la acción
le contestó y solamente lo derivó con
El consejo, los empleados y Wall Street aumentaron sostenidamente.
el jefe directo de Mike, Terry
se alegraron cuando Chip aceptó asumir Para que Chip se pudiera enfocar en
Samples. Hasta hace una semana,
la presidencia del consejo y el cargo de desarrollar la estrategia y construir
cuando dejó la empresa abruptamente
CEO de Galvatrens en enero de 1997. rela- ciones con sus clientes y socios de
para tomar otro trabajo, Terry era el
Había liderado antes a Paloreq, una nego- cios, buscó un director de
vicepresidente senior de ventas.
empresa farmacéutica y de dispositivos operaciones que se concentraría en las
“Mike alega que posteriormente
médicos, durante un periodo de enorme operaciones cotidianas de la empresa.
Terry le dijo que su desempeño no era
crecimiento, construyendo negocios en Harry Mart, re- clutado por Chip desde
satisfactorio y que tendría que aceptar
aparatos médicos y diagnóstico y am- la competencia, calzó perfectamente
una degradación y ser transferido a In-
pliando la oferta de fármacos de la em- con el puesto. Una vez a bordo,
dianápolis si quería permanecer en la
presa mediante acertadas adquisiciones. modernizó la gestión de la cadena de
empresa”, continuó Chip.“Mike dice
Atrajo a un equipo estelar de ejecutivos suministro de Galvatrens, mejoró
que la degradación y la transferencia
y científicos con el mismo tipo de inicia- enormemente la eficiencia y au- mentó
fueron en represalia por denunciar el
tivas volcadas a las “personas” que im- la capacidad de producción.
esquema para inflar las ventas, y que
plementaría en Galvatrens. Además de expandir sustancialmente
Terry sabía que Mike, como padre
Un año antes de que el consejo el portafolio de productos de Galva-
divorciado con tuición compartida de
contra- tara a Chip, se había llegado a trens, Chip trabajó duro para cambiar
sus hijos, no podía dejar la ciudad”.
un punto muerto con el histórico CEO la cultura de la empresa. Al comienzo
“¡Cielos! ¿Eso quiere decir que
Walter Nikels por diferencias sobre la de su mandato, anunció una ambiciosa
Terry también estaba involucrado?”
estrategia y su estilo de gestión. Walter, ini- ciativa para hacer de Galvatrens
“De momento no lo sabemos”, dijo
que había tomado el mando cuando una or- ganización que se destacara en
Chip.“Como mínimo, parece que gracias
Galvatrens era una empresa de escuchar y aprender de los empleados
a Mike se enteró del plan de Greg. Ni
tamaño mediano, la dirigió con un y clientes. Combinó la iniciativa con
siquiera sabemos si Greg continuó con
estilo jerárquico y auto- ritario. A una campaña por la diversidad, en un
su plan”.
medida que la empresa crecía y se esfuerzo por lle- gar a ser la empresa
“¿Qué sabemos del tal Greg?”
hacía más compleja, el consejo lo preferida por los empleados en el
“Renunció hace un mes. Tomó un tra-
urgía a que delegara más y le inyectara sector de productos de consumo.
bajo en California. Cuando Terry se
más sangre fresca al equipo ejecutivo, Reemplazó al jefe de asuntos legales,
fue tan repentinamente la semana
pero él se resistía. Como resultado, un miembro de la vieja guardia, por
pasada, empecé a pensar que toda esta
em- pleados de alto desempeño se iban Syd Baydown. Ella había sido la di-
conmo- ción en Ventas era algo más
a la competencia, y los reclutadores de rectora de asuntos legales de Chip en
que una co- incidencia desafortunada”.
Gal- vatrens tenían serias dificultades Paloreq, donde jugó un papel crucial
“Oh, Dios”, murmuró Arch.
para lograr que los estudiantes de en numerosas iniciativas de personal
“Eso no es todo”, agregó Chip. “Mike
MBA se inscribieran para entrevistas que potenciaron la capacidad de la
también sostiene que nuestros canales
de trabajo. Lo que se comentaba en el empresa para atraer y retener talento.
para informes confidenciales sobre con-
ambiente era que Galvatrens no era el Debido a su insistencia, se tomaron
ductas ilícitas no funcionan bien. Ase-
lugar para tra- bajar. Con las ganancias medidas en Galvatrens para mejorar
gura que, como empresa, le facilitamos
deteriorándose, los directores los procedimientos de detección de
las cosas a Terry para que tomara repre-
finalmente decidieron que tenían que conduc- tas ilícitas y de resolución de
salias”.
actuar. Walter anunció sus planes de conflictos en el trabajo, reformas que
“¿Cómo pudo pasar? Pensé que tenía-
retirarse a fines de 1996 y Chip asumió Syd había im- pulsado en Paloreq.
mos todo en orden”, dijo Arch. “Bueno,
poco después. Chip dio la autoriza- ción para que Syd
como estarás de acuerdo conmigo, el
Chip estuvo a la altura de su reputa- contratara a una em- presa consultora
ción. Expandiéndose más allá del core que evaluara el sistema existente.
business de Galvatrens –cuidado de la Siguiendo las sugerencias de la
consultora, Galvatrens instituyó una
política de puertas abiertas para recoger
Ralph Hasson (rhasson@utsystem.edu) es académico de University of Texas, en IC2 Institute ilícitas y gestio- nar conflictos. Es coautor
en Austin, una organización de investigación dedicada a la aceleración de la generación de deControlling the Costs of Conflict (Jossey-
riqueza y la creación de empleos, donde se especializa en gobierno corporativo. Ha ayudado a Bass, 1998)
que varias corporaciones importantes de EE.UU. diseñen sistemas para destapar conductas
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
las preocupaciones y problemas en el trabajo, formalizando las reglas y prác- medidas alentaban a los empleados a
ticas que algunas divisiones ya habían adoptado por su cuenta. Si bien estas di-

4 HArvArD BusInEss rEvIEw

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
 ¿ Cómo no lo supimos?

rigirse a sus superiores directos Con algunas reservas,

Chip concordó en no crear el cargo de
cuando fuera posible, también
ombudsman.
enfatizaban que podían recurrir a
Chip también accedió a la petición de
cualquier ejecutivo de cualquier nivel
Dale de postergar la capacitación vincu-
en caso de que necesi- taran ayuda.
lada a la nueva política de puertas abier-
Las medidas incluían una prohibición
tas hasta que RH hubiera finalizado los
explícita de cualquier tipo de
programas existentes. Después surgieron
represalia.
otras prioridades, quedando así en el ol-
La empresa también implementó una
vido las iniciativas de capacitación.
línea telefónica directa gratuita para
reportar violaciones al código de con-
ducta, agregó un director de ética a sus Hora de la verdad
filas y lanzó una campaña de conciencia
El lunes, tres días después de que fuera
ética. El director de ética, que era res-
presentada la demanda de Mike, Chip
ponsable de la capacitación en ética y
inició una conferencia telefónica con los
de la aplicación del código de conducta,
ocho directores que pudo reunir.
reportaba a la directora de asuntos le-
“Bien, creo que estamos todos aquí, o
gales. Después de la aprobación de la
al menos todos los que pudimos contac-
ley Sarbanes-Oxley, la empresa ordenó
tar en tan poco tiempo”, dijo Chip. “Las
al director de ética que informara al co-
negociaciones para la adquisición de Ale-
mité de auditoría del consejo de admi-
tha Productions están en una fase crítica,
nistración sobre cualquier acusación de
por lo que Harry no se pudo escapar”,
conducta financiera ilícita o sobre cual-
dijo, refiriéndose al director de operacio-
quiera posible violación del código de
nes de Galvatrens. “Y Dan Richardson
conducta que involucrara a ejecutivos
anda de excursión en los Himalayas”.
de la empresa.
Cuando Chip le pidió a Syd que infor-
Sin embargo, dos de las
mara al consejo, ella dijo,“hemos confir-
recomendacio- nes de la consultora no
mado que Greg Wilson propuso un arti-
fueron adoptadas: que la empresa
ficio para inflar el canal de distribución
contratara un ombuds- man –un
a dos de sus clientes más grandes. Sin
defensor del personal– y que el
embargo, hasta el momento no sabemos
consejo nombrara a un director o
si pudo ir más allá”.
grupo de directores como responsables
“También determinamos que el des-
de la su- pervisión ética. Entrevistas y
empeño de Mike declinó considerable-
focus groups revelaron que muchos
mente en los últimos diez meses hasta su
empleados no se sentían cómodos
despido”, continuó. “Los registros mues-
elevando sus preocupa- ciones a través
tran que su equipo no lograba sus obje-
de los canales formales. Al tener un
tivos de ventas por un margen cada vez
ombudsman realmente impar- cial que
mayor durante ese periodo”. Syd agregó
reporta al CEO y con acceso al
que en forma cada vez más frecuente
consejo, los empleados estarían mucho
Mike había estado inubicable en horas
más dispuestos a plantear sus inquietu-
de oficina y que había faltado a reunio-
des. El ombudsman podría permitir que
nes importantes. Antes de ese periodo,
los empleados reportaran problemas
sin embargo, había sido un empleado
de manera anónima o confidencial y
sólido. En una conversación inicial con
podría ofrecer una gama de medios
el asesor legal externo de Galvatrens, el
informales para ayudarles a resolver
abogado de Mike no había rebatido la
estos temas, di- jeron los consultores.
baja en el desempeño pero argumentó
Dale Willis, el vicepresidente senior
que se debía a una amarga lucha con su
de Recursos Humanos (RH) en aquel en-
ex esposa por la tuición de los niños. La
tonces y un sobreviviente de la vieja
reacción de Terry ante este descenso en
era de Walter Nikels, se opuso a ambas
el desempeño había sido brutal, contri-
reco- mendaciones. Cualquier cosa que
buyendo al estrés emocional de Mike,
ope- rara por fuera de la cadena de
dijo su abogado.
mando de la gerencia, argumentaba,
“Con esta información, queremos
podría causar que graves problemas
crecieran inadver- tidamente y por lo
tanto era una receta para el desastre.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
presentar una respuesta a la demanda
de Mike, negando sus cargos de
despido injustificado”, dijo
Syd.“También se está llevando a cabo
una investigación inde- pendiente
sobre las acusaciones de ven- tas
infladas. Chip me pidió ser el nexo
entre los investigadores externos y el
consejo. Trataremos de dilatar la
presen- tación de pruebas en la
demanda, para así dar tiempo para
que los investigado- res hagan su
trabajo”.
“Aquí Sheila”, intervino Sheila
Cruse, la presidenta del comité de
auditoría del consejo y profesora de
contabilidad en Valhalla
University.“¿Cuál debería ser el rol del
consejo en esta investigación? ¿A
quién deberían reportar los
investigado- res? ¿Necesitamos un
ABrIl 2007
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
comité especial para un asunto como
éste?”
“Lo necesitamos para resolverlo”,
re- plicó Arch, el director principal,
“pero primero debemos
concentrarnos en cómo
responderemos a la demanda.
¿Cómo combatir contra un sujeto que
al hacer acusaciones graves se ajustó
a nuestra misión y valores? Veo un
enorme riesgo reputacional en todos
los frentes. Si no lo manejamos bien,
podríamos re- sultar dañados, y con
nosotros nuestros empleados, clientes
y accionistas”.
“Arch, te habla Syd. Debemos
respon- der a la demanda. Negar las
acusaciones de Mike mientras
también investigamos y negociamos
es sólo el procedimiento estándar”.
Los demás miembros reconocieron
que aunque Arch había planteado bue-
nos argumentos, todavía tenía sentido
proceder según el plan de Syd.
Acordaron volver a tocar el tema en
seis semanas, en una reunión ordinaria
del consejo. Para entonces, deberían
haber reunido más información y
estarían en un mejor pie para ponderar
sus opciones.
Que no vuelva a ocurrir
El consejo se reunió seis semanas des-
pués en el Houstonian. Ubicado en un
terreno amplio y de densa vegetación
en el centro de Houston, el complejo
de hotel y spa era una de las opciones
preferidas por todos en Galvatrens
para hacer sus reuniones fuera de
oficina. Arch y Chip recibían a los
miembros
5
¿ Cómo no lo supimos?
del consejo que empezaban a llenar la
sala de conferencias, quejándose de la
legendaria humedad de Houston. Dan
Richardson, un emprendedor en soft-
ware y amigo de Chip desde los tiempos
de Paloreq, había regresado de su viaje
por los Himalayas; estaba muy
quemado por el sol y notablemente
más delgado. Pero Harry, el director
de operaciones, nuevamente estaba
ausente, esta vez de- bido a los
continuos problemas en las fábricas
damnificadas por los huraca- nes
Katrina y Rita, a las conversaciones
sobre la fusión en curso y a un
conflicto con trabajadores.
Los investigadores independientes ha-
bían reportado ante el consejo la
semana anterior. Descubrieron que los
clientes simplemente ignoraron la
propuesta ilí- cita de Greg Wilson.
Parecía que Terry había despedido a
Greg cuando supo del plan, pero
finalmente le permitió renunciar y no
dijo nada a nadie sobre el asunto. Greg
no respondió cuando los
investigadores trataron de contactarlo.
La única respuesta que obtuvieron de
Terry fue una lacónica nota, entregada
por su abogado, diciendo que Terry es-
taba revisando las preguntas, las que
respondería apropiadamente. Los
inves- tigadores también confirmaron
el des- censo de desempeño de Mike,
aunque el papel de Terry todavía no
estaba claro. Lo que sí estaba claro era
que Mike hizo lo posible para alertar
sobre el plan de Greg. El juez ya había
ordenado el inicio de la fase de
generación de pruebas y la empresa
había empezado las conversa- ciones
para un avenimiento con Mike.
“Juro que sigo sin entender cómo no
supimos antes sobre esto y por qué
nadie, excepto Mike, se acercó a
nosotros”, dijo Dan, quien formaba
parte comité del gobierno corporativo
del consejo. “Ya es bastante
decepcionante que Terry no di- jera
nada, pero no puedo evitar pregun-
tarme si había más gente en Ventas
que supiera de esto, más allá de lo que
diga el reporte. ¿Y por qué tampoco
escucha- mos nada de parte de nuestros
clientes? No parece que tengamos
control sobre esta clase de problemas”.
Syd puntualizó que extensas
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
investiga- ciones durante años habían
demostrado que, en muchos casos,
los empleados
que ven conductas ilícitas no las denun-
cian. “Y en nuestra propia defensa, Dan,
hemos avanzado mucho desde que Chip
tomó el mando”, agregó.
“Está bien”, dijo Sheila, “pero clara-
mente las buenas cosas que hemos im-
plementado –la política de puertas abier-
tas y el código de conducta– no están
funcionando. Harry no toma en serio
la acusación original y simplemente le
pasa el balón a otro. La línea telefónica
directa no recibió nada. Y nadie contactó
al director de ética o a RH”.
“¿Es realista pensar que Harry iba a
lidiar con algo así?”, preguntó Arch.
“Después de todo, es el responsable de
las operaciones de la empresa, que no es
lo mismo que estar tumbado en la playa
tomándose un trago”.
Sheila hizo un gesto desaprobación
con su cabeza.“Sé que no debemos espe-
rar que Harry investigue personalmente
y resuelva las quejas que llegan directa-
mente a él, pero sí debemos esperar que
las acoja y derive los problemas como
éste al director de ética. No lo hizo”.
“Mucho de esto es por mi culpa”, dijo
Chip.“He tenido a Harry con demasiado
trabajo. Ahora se da cuenta de que debió
haber puesto más atención al asunto. Le
he pedido a Syd que piense en cómo
podemos asegurarnos de que algo como
esto no vuelva a ocurrir”.
Arch y Sheila intercambiaron miradas
de escepticismo. Después, cuando cami-
naban hacia sus vehículos, acordaron
reunirse para desayunar a la mañana
siguiente en el Four Seasons.
Haciéndose cargo
Cuando Arch entró al restaurante del
hotel a las 7 a.m., la luz del verano ilu-
minaba el bello salón, elegantemente
adornado con lino y flores. Era el lugar
favorito de Arch para sus desayunos de
trabajo. Vio a Sheila en la mesa del bu-
ffet, contemplando las apetitosas frutas.
Se dirigió hacia ella.
Una vez que se sentaron y el mozo les
sirvió el café, compararon sus reacciones
ante la reunión del día anterior.
“Creo que necesitamos un retiro del
consejo para que enfrentemos esta si-
tuación”, dijo Arch. “Tenemos harto que

tratar. Primero deberíamos
examinarnos a nosotros mismos. No
siento que haya- mos cumplido con
nuestras responsabili- dades como
supervisores. No estábamos
preparados para algo así”.
Sheila estuvo totalmente de
acuerdo.“Una vez que nos metimos
en esto, me pareció claro que como
con- sejo no sabíamos cuál se
suponía que era nuestro rol”, dijo.
“Yo, por ejemplo, daba por sentado
que Chip y Syd habían creado los
canales para los reportes anó- nimos
que el comité de auditoría –y el
consejo completo, en este caso–
necesita para poder supervisar”.
“Depende de nosotros”, dijo
Arch.“Es algo que debería aparecer
6 HArvArD BusInEss rEvIEw
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
en nuestras autoevaluaciones de este
año. Y pienso que debemos tomar en
cuenta varios de estos aspectos al
evaluar a Chip y decidir qué le
pediremos en el futuro. Después de
que creamos todos esos procedimien-
tos, ¿por qué sólo una persona se
atre- vió a hacer una denuncia, y por
qué esa persona terminó
demandándonos? ¿Por qué Chip dejó
a Dale Willis tanto tiempo en el
puesto y le permitió obstaculizar
algunos de los cambios para los
cuales lo trajimos? Cuando salga la
próxima encuesta sobre los
empleados, tendré curiosidad de ver
si realmente está su- biendo el estado
de ánimo; especial- mente en Ventas,
donde hemos tenido tanta rotación”.
Sheila dudó. “Concuerdo contigo
res- pecto de Chip, pero la persona que
más me preocupa es Harry. Sé que tú
eres un gran defensor suyo, pero me
complica su incapacidad de responder
apropia- damente cuando Mike Fields
recurrió a él. Harry puede ser
técnicamente muy apto, pero tiene que
ser capaz de preocu- parse de las
personas y no es bueno en ello. Pienso
que tenemos que examinar las
consecuencias que esto tendrá para él,
así como las expectativas para Chip”.
“Creo que necesitaremos un día de
reuniones”, sugirió Arch.
Sheila asintió. “Pongamos el asunto
en marcha”.
¿Cómo debería Galvatrens fortalecer
su sistema para detectar conductas
ilícitas y qué papel deberían jugar el
consejo y la gerencia?
 ¿ Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas ilícitas?

STE CASO DE ESTUDIO RESALTA un peligro im- sobre mal comportamiento, y cómo han

Stephen R. Hardis es el presi-
dente no ejecutivo del consejo
de Marsh & McLennan, ex
presidente ejecutivo y del con-
sejo de Eaton Corporation, en
Cleveland, Ohio, y miembro
del consejo de varias
corporacio- nes importantes.
E
portante. Sometidos en la actualidad a tantas
presiones regulatorias y legales, los consejos
pue- den perder de vista la necesidad de marcar
una clara frontera entre sus responsabilidades y
aquellas de la gerencia. Un consejo cruza el límite
cuando actúa como si a él mismo le
correspondiera resolver el problema, en lugar de
responsabilizar a la gerencia
por la solución.
Los consejos deberían exigir que los altos
ejecu- tivos dispongan de políticas para ajustarse
a normas como las exigidas por la ley Sarbanes-
Oxley; para cumplir con obligaciones de orden
moral –como fomentar el comportamiento ético y
crear un espa- cio de trabajo diverso–; y para
lograr los objetivos de negocios que resultan
cruciales para el éxito en mercados altamente
competitivos: desarrollo de nuevos productos,
mejoras en la productividad, expansión global,
entre otros. Si un consejo va a responsabilizar a
la gerencia, no debería entonces tomar parte en
la creación ni en la ejecución de tales políticas.
Chip Brownlee, CEO de Galvatrens, y Syd Bay-
down, la directora de asuntos legales, claramente
manejado la demanda de Mike Field.
La alta gerencia debería tener dos prioridades
principales. Primero, el CEO debe asegurarse de
que el director de operaciones no vuelva a ignorar
nunca más una denuncia de este tipo. Chip debe
decirle a Harry: “La próxima vez que alguien
denuncie una conducta ilícita, debes seguir los
procedimientos de- lineados por la política de la
empresa, sin importar lo abultada que sea tu
carga de trabajo. Debes dar el ejemplo para la
organización”. Segundo, los altos ejecutivos
necesitan decidir cómo enfrentar la de- manda
presentada por Mike, quien actuó como un
genuino denunciante.Tuviera o no motivosTerry
para castigarlo por la caída en su desempeño,
Mike pro- bablemente tenga que recibir algún tipo
de compen- sación, porque el problema en su
conjunto fue muy mal manejado. Pero insisto,
ésos son problemas de gestión. El consejo
debería monitorear cómo son abordados, pero no
involucrarse directamente.
Las preocupaciones de los directores inde-
pendientes sobre el director de operaciones son
comprensibles. Hoy, una empresa no puede tener
ningún alto ejecutivo que no esté completamente

El consejo debería monitorear cómo son abordados los problemas de

gestión, pero no debe involucrarse directamente.

están comprometidos con la reforma y con las las políticas

me- jores prácticas de negocios y han asumido diseñadas para
explícita- mente la responsabilidad de encargarse recibir reclamos
de la situa- ción. No hay evidencias de un
problema generalizado que pudiera plantear
preguntas fundamentales sobre los valores y la
cultura ética de la empresa. El artificio para inflar
las ventas era de alcance limitado y nunca
despegó realmente. Greg Wilson, su creador, y su
jefe, Terry Samples, que falló en descubrir el plan,
ya no están en la empresa. Aunque Harry Mart,
el director de operaciones y Terry, el renunciado
vice- presidente de ventas, no se comportaron de
forma adecuada, sus acciones parecen haber sido
errores aislados de gestión más que patrones
permanentes de conducta reprochable.
Los directores independientes no deberían
inter- ferir en temas de gestión que el CEO
claramente ha asumido como de su
responsabilidad. En lugar de eso, el consejo
debería evaluar cómo el CEO y la di- rectora de
asuntos legales están enfrentando el fra- caso de
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
comprometido con las prácticas éticas, incluso si genera una buena parte del valor “Queremos tener la seguridad de que Harry
para los accionis- tas. Las consecuencias de la conducta impropia pueden ser acatará nuestro código de conducta en el futuro,
catastróficas. Sin embargo, al llamar a un día de retiro sin consultar al CEO, el y queremos saber qué vas a hacer si no lo
director principal Arch Carter cruzó la línea de sus responsa- bilidades y las de la acata”. Los directores deberían tam- bién dejar
gerencia. Un retiro de un día es un evento extraordinario, en especial si participan en claro que apoyarán las acciones del CEO para
exclusivamente los directores externos. Se corre el riesgo de que los empleados y reforzar el cumplimiento de las prácticas éticas,
otros stakeholders se pregunten si el CEO cuenta con la confianza del consejo. no importando los efectos que esto pueda tener
En vez de realizar ese retiro, el consejo debe- ría decirle a Chip en privado: en las utilidades de la empresa.

ABrIl 2007 7

Wendy

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
¿ Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas ilícitas?
Hal Shear (hals@boardassets.
com) es el director ejecutivo
de Board Assets, una firma
que ofrece asesoría en
gobierno corporativo a
consejos de ad- ministración y
CEO en Estados Unidos,
Europa, Medio Oriente y
América Latina; reside en
Annapolis, Maryland. Shear
también es profesor de
gestión y gobierno corporativo
en Hult International Business
School, en Cambridge,
Massachusetts.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
E
L CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN de Galva-
trens –no la alta gerencia– debería ser la
au- toridad última que supervisa los temas de
ética, actuando agresivamente para dejar tres
cosas cla- ras para todos en la empresa: (1) la
ética importa,
(2) se espera que cada empleado y ejecutivo
acate el código de conducta de la empresa y (3)
el con- sejo está a cargo de supervisar los temas
de ética. Supervisar es uno de los deberes
primarios del con- sejo de administración de una
empresa, junto con entregar lineamiento
estratégico y reclutar, evaluar y compensar al
CEO.
No se dijo con suficiente claridad cómo el con-
sejo de Galvatrens debería supervisar los temas
de ética. Mi idea es que un comité especial de
ética o el comité de auditoría deberían tener la
autoridad inequívoca. El director de ética de
Galvatrens debe- ría reportar directamente al
presidente del comité. Aunque el director de
ética es un empleado de la empresa, el
presidente del comité y un miembro de la
gerencia (normalmente el director de finan- zas o
el director de asuntos legales) deberían, en
conjunto, reclutar al director de ética, evaluar su
desempeño y definir su compensación. Además,
los encargados de la línea directa deberían repor-
tar directamente al comité, asegurando así que
los empleados que conozcan de una conducta
ilícita no tengan nada que temer si la denuncian,
y que el problema que ellos destaparon será
enfrentado.
Galvatrens debería considerar unirse al
creciente número de empresas que están
tercerizando sus líneas telefónicas directas de
denuncias a firmas como Syrus Global’s Listen
Up, Global Compliance’s
El consejo de administración Galvatrens –no la alta gerencia–
debería ser la autoridad última que supervisa los temas de ética.
AlertLine y Ceridian Ethics Hotline. Estos servicios
tienen personal entrenado para filtrar los temas
que requieren atención a nivel del consejo, de
aquellos que radican en la autoridad de la
gerencia. Servicios como esos también pueden
brindar al consejo re- portes regulares e
integrales que resuman la infor- mación recibida
por la línea directa, preservando el anonimato de
los empleados.
Ahora pasemos a Mike Fields. Sus intentos por
por hacer la denuncia. Tal vez se le podría ofrecer
la alternativa de regresar a la empresa, con
menos horas y menor compensación, hasta que
sus pro- blemas personales estén resueltos.
Incluso si Galvatrens llega a un avenimiento
con Mike, la empresa debería proseguir con la
investi- gación independiente sobre el artificio de
inflar los canales de distribución. Una
investigación acuciosa ofrecerá la seguridad de
que se conocen todas las dimensiones del
problema, de que se identificarán las fallas en los
sistemas de la empresa para detec- tar conductas
ilícitas, y de que los sistemas de con- trol están
instalados y funcionando. Sin embargo, bajo
ninguna circunstancia la investigación debería
quedar a cargo de la directora de asuntos legales
o de alguno de sus subordinados. Los conflictos
inhe- rentes de interés son demasiado grandes.
El con- sejo es quien debería supervisar la
investigación. Bajo la ley Sarbanes-Oxley y las
normas que rigen a las empresas listadas en
bolsa en Estados Unidos, los consejos pueden
contratar consejeros legales y asesores externos
para dirigir esas investigaciones, y sin la
aprobación de la gerencia.
Claramente, Chip Brownlee, Harry Mart y Terry
Samples soltaron el balón. Chip no debió permitir
que Dale Willis, el jefe de RH, detuviera el nuevo
proyecto de capacitación; se debería
implementar, tan pronto sea posible, un programa
para enseñar a los ejecutivos y empleados cómo
aplicar las políticas de la empresa sobre plantear
inquietudes de trabajo. Harry falló al no
asegurarse de inmediato de que el dato sobre el
artificio para inflar los canales estuviera siendo
adecuadamente manejado. Y Terry debió
denunciar
deben ser
valorados, no
denigrados. En
consecuencia,
el consejo
debería dejarle
en claro a la
gerencia que
quiere que Mike
 sea recompensado
haber informado a Chip sobre el artificio y el rol
de Mike al denunciarlo, incluso si Mike merecía
también algún castigo por su inapropiado
desempeño.
Aunque algunos podrían culpar al consejo por
no jugar un papel más activo y vigoroso en la
supervi- sión, el conjunto de acciones de Chip,
Harry y Terry claramente fueron fallas de
ejecución. De ahora en adelante, el consejo
debería comunicarles a los altos ejecutivos que
considera que un programa de ética integral y
activo es una prioridad, y que la ejecución en
esta área tendrá impacto sobre sus
bonificaciones.

8 HArvArD BusInEss rEvIEw

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.

Mary Rowe ha sido durante
muchos años ombudsperson
en Massachussets Institute of
Technology, en Cambridge.
Un ombudsman contribuiría a destapar
cualquier inquietud sobre comportamiento
contrario a la ética o ilegal, preservando a
su vez la confidencialidad.
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
¿ Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas ilícitas?
CÓMO PUEDEN LOS EJECUTIVOS de una organi-
¿ zación enterarse de los problemas graves? De
muchas maneras, pero ninguna funcionará por sí
sola. La razón es que las personas tienen miedo
de acercarse a reportar una conducta inaceptable,
por
varios y distintos motivos.
Principalmente, temen perder relaciones
dentro y fuera de la empresa. Dudan también si
es que no tienen pruebas concluyentes sobre ese
mal com- portamiento; las personas odian los
escenarios del tipo “tu palabra contra la mía”.
Les preocupa que fi- nalmente no se haga nada
(especialmente si no hay pruebas concluyentes).
Incluso si hay una política de no-represalias, la
gente le teme a las represalias. En tiempos en
que la intimidación es una conducta corriente,
muchos creen que en el mejor de los casos se
puede evitar la represalia abierta por parte de los
ejecutivos. No creen que se pueda evitar la
represalia encubierta: una recomendación fría, una
evaluación de desempeño apenas regular,
neumá- ticos rajados, ser rehuido o hasta
agredido por los colegas, o un despido
aparentemente legal.
La mayoría de los gerentes y empleados care-
cen de las habilidades para manejar los
problemas éticos que surgen en el trabajo, y no
tienen idea de
cómo reportar o analizar el comportamiento
inacep- table. Una organización necesita entonces
de varias rutas para sacar la información a la
superficie.
El canal más importante para sacar los proble-
mas a la luz es la gerencia de línea. Galvatrens
hizo lo correcto cuando trajo un CEO ético y
estableció un código de conducta. Sin embargo,
también hacía falta que el CEO y los altos
ejecutivos conversaran regular y abiertamente
con la gente de toda la em- presa sobre el tema
de la integridad, e insistieran en capacitar a
todos los empleados para que conocie- ran el
código y las distintas opciones para resolver
problemas graves.
Los gerentes de línea competentes, así como
los directores de ética y el equipo de RH,
usualmente responden en forma adecuada a un
llamadas). Pero estas personas suelen no ser
vistas como confidentes seguros; en último
término, ten- drán que compartir información
sobre las personas que acuden a ellos. Por eso es
que Galvatrens ne- cesita un ombudsperson que
siga los estándares desarrollados por la
International Ombudsman As- sociation
(publicados en www.ombudsassociation. org) y
que reporte –y acceda– al consejo, o al CEO. Ese
individuo debería ser designado como un punto
de contacto independiente, neutral, confidencial
e informal para todos los empleados y ejecutivos.
Contribuiría a destapar cualquier inquietud sobre
comportamiento contrario a la ética o ilegal,
preser- vando a su vez la confidencialidad.
Los ombudsman que adhieren a los estándares
de la IOA no aceptan denuncias en nombre de la
organización (esto es, las personas que hablan
con ellos sobre un posible mal comportamiento
de nin- guna manera están “registrando” sus
quejas. Si alguien recurre al ombudsman, esa
persona deberá ser derivada hacia el ejecutivo
apropiado o se le presentarán otras alternativas).
Los ombudsman tampoco investigan
formalmente; más bien sirven como un puente
para que las personas se atrevan a dar el paso de
una manera segura y anónima. Los ombudsman
llevan estadísticas (pero no registros
montón de in-
quietudesy
lidian bien con
muchos temas.
(En cam- bio,
las líneas
directas
generalmente
reciben pocas
de casos) sobre las inquietudes que reciben. Sos- tienen conversaciones frecuentes fallaban.
con los ejecuti- vos acerca de las preocupaciones más nuevas, los problemas Los ombudsman no son sustitutos de la
excepcionales, y las tensiones, tenden- cias y patrones, tanto nuevos como gerencia de línea o del departamento de
antiguos. cumplimiento de normas. Son frenos y
Si Galvatrens hubiera contratado a un ombuds- person, ella habría ayudado a contrapesos, mecanismos de seguridad,
que Mike Fields rea- lizara una presentación efectiva ante el director de respaldos y soportes, solucionadores de
operaciones. Ella podría haber ayudado a que el ex- hausto director de operaciones problemas y descubridores de opciones, tanto
entendiera que no podía ignorar a Mike, y también a Mike a lidiar con su para los empleados, los ejecutivos de línea, los
desempeño decreciente, derivándolo a un programa de asistencia al empleado. Con encarga- dos de cumplimiento de normas, como
acceso expedito al comité de auditoría, al director de ética, a la directora legal, a RH incluso para el consejo mismo.
y al CEO, podría haber ayudado a Mike a acercarse a cualquiera de ellos si los otros

ABrIl 2007 9

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
¿ Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas ilícitas?

A
NTES DE QUE NUESTRA FIRMA invierta en
una empresa, tomamos en consideración su
gobierno corporativo, porque hemos descubierto
una correlación entre el gobierno corporativo y
los retornos para los accionistas. Si nos
enteramos de que un ex empleado acusó a la
empresa de despedirlo por denunciar un artificio
para inflar los ingresos, sería para nosotros una
potente señal
de alerta roja.
Lo primero que me llamó la atención del caso
de Galvatrens fue la falta de canales para que los
de- nunciantes se comunicaran directamente con
los directores independientes. Conozco de
primera mano la importancia de tener esos
mecanismos funcionando para todos los
stakeholders. Antes de ser el presidente no
ejecutivo del consejo de Spartech –cuando era
director– recibí una carta anónima de alguien
que parecía ser un empleado, acusando a un
ejecutivo de tener un serio conflicto de intereses.
Esta persona me contactó porque temía que si
notificaba el asunto a alguien de la gerencia
habría represalias. Esa comunicación me motivó
a citar a una reunión especial de los direc-
el director de operaciones desechó la acusación
era que estaba tratando de adquirir otra
empresa. Chip y Harry deberían pasar más
tiempo tratando de arreglar lo que tienen antes
de hacer cualquier otro trato.
También tengo preguntas sobre el CEO. Me
pa- rece que Chip prefiere concentrarse en temas
es- tratégicos y amplios y, como resultado, no
puso la debida atención a los aspectos
administrativos de la empresa. Cuando Chip
aceptó que el sujeto de RH frenara aspectos
cruciales de la iniciativa para detectar y resolver Jackson W. Robinson
problemas éticos, algo andaba mal. Nunca (jrobinson@winslowgreen.com)
debería haberse llegado a un litigio. es el fundador y presidente de
Tomando en cuenta especialmente el desem- Winslow Management, una
peño de Chip y Harry, realizar una reunión espe- firma de gestión de inversiones
con sede en Boston que se es-
cial del consejo es definitivamente lo que hay
pecializa en empresas
que hacer. Primero debería haber una sesión
“verdes”. También es el
ejecutiva de los directores independientes para
presidente no ejecutivo de
asegurarse de que todos ellos están
Spartech, un fabri- cante de
completamente informa- dos de la situación. plásticos y de produc- tos de
Después vendría una sesión con el CEO y plástico elaborado con sede en
posiblemente con otros ejecutivos para Clayton, Missouri.
concentrarse en los planes de la gerencia para
reparar el sistema. Cuando el consejo en-

Si la empresa no hace nada para cambiar la percepción de que Mike

fue despedido porque hizo una denuncia, ¿por qué alguien que
detecta una conducta ilícita se molestaría en destaparla?

tores independientes y después a una sesión con las que

el consejo completo para hablar sobre las acusa-
ciones y sobre qué deberíamos hacer para afron-
tarlas. En el transcurso de nuestra investigación
descubrimos otros temas, los que derivaron en
una clarificación de las políticas de denuncia en
la empresa. El ejecutivo dejó finalmente
Spartech.
Otra cosa que me sorprendió sobre el estu-
dio de caso de Galvatrens fue que el director de
operaciones, Harry Mart, no participara en las
discusiones del consejo sobre la demanda. Los
esquemas cuestionables o ilegales para inflar los
ingresos son temas de una importancia crucial.
Tienen que ver con las operaciones de la em-
presa, el área de la que Harry es responsable. Si
no es capaz de dejarse tiempo para estos proble-
mas, entonces tal vez no es el sujeto adecuado
para el puesto. No acepto las excusas con que
Chip Brownlee quiere justificarlo: que ha tenido
una carga de trabajo extraordinariamente
pesada. Se nos dice que una de las razones por
This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.
tregue la operaciones han hecho por superarlas.
próxima Finalmente, Galvatrens debería intentar llegar
ronda de a un avenimiento fuera de corte con Mike Fields.
bonificacion Estoy completamente de acuerdo con Arch
es a los Carter, el director principal, quien piensa que sus
ejecutivos, valores y la preservación de su reputación
debería deberían influir bastante en la respuesta de la
tomar en empresa a la de- manda. Ésta podría ofrecer a
cuenta las Mike su puesto an- terior, o uno equivalente.
fallas que Dudo que quiera volver, pero el ofrecimiento
reveló la enviaría un mensaje potente a los empleados,
demanda todos los cuales probablemente piensan que fue
legal y los despedido porque hizo una de- nuncia. Si la
progresos empresa no hace nada para cambiar esa
que el CEO percepción, ¿por qué alguien que detecta una
y el director conducta ilícita se molestaría en destaparla?
de
Reimpresión R0704A-E

10 HArvArD BusInEss rEvIEw

This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Etica Profesional course at UTH, from November 2016 to May 2017.