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¿Cómo no lo supimos?

por Ralph Hasson

Abril 2007
Reimpresión r0704a-e
Una demanda legal hace sonar las alarmas en
Galvatrens: su sistema para destapar conductas
ilícitas tiene profundas fallas. ¿Cómo deberían
responder la gerencia y el consejo de administración?

¿Cómo no lo supimos?
por Ralph Hasson

E
ran las 9:30 p.m. de lo que había tra la empresa, acusándonos de que fue contabilidad, pero con un acuerdo extra-
sido un viernes bastante largo despedido injustamente porque trató de oficial de que los clientes no tomarían la
cuando sonó el teléfono en la casa reportar un esquema ilegal para inflar propiedad de la carga; podrían devolver
de Chip Brownlee. En la línea estaba las ventas”. los embarques en cualquier momento
Arch Carter, director principal del con- Chip había recibido una copia de la y obtendrían un 2% de descuento por
sejo de administración de Galvatrens, la demanda esa misma tarde. A medida cualquier producto que aceptasen y pa-
empresa de productos de consumo con que iba leyendo el documento, comen- gasen en el trimestre siguiente. Mike
sede en Houston que Chip venía lide- zaba a mirar desde una nueva perspec- sostenía que el propósito de este artificio
rando como presidente del consejo y tiva las sucesivas partidas de empleados para inflar los canales de distribución era
CEO en los últimos diez años. que habían sacudido a Ventas en las úl- cumplir las metas trimestrales de ventas
“Acabo de escuchar tu mensaje de timas cuatro semanas. El demandante y gatillar los bonos.
voz”, dijo Arch. “Lo que me dices sobre era Mike Fields, quien se había ido de “¿Entonces de qué se trata la acusa-
una demanda legal y acusaciones de que Galvatrens hace tres semanas. Denun- ción de despido injustificado?”
manipulábamos nuestras cifras de ven- ciaba que había descubierto un plan di- “Mike dice que descubrió el esquema
tas suena preocupante. ¿Qué pasa?” señado por Greg Wilson, otro ejecutivo por accidente, y como no sabía quién
“No sé mucho hasta el momento”, res- divisional de ventas. Según Mike, Greg más podía estar involucrado, contactó
pondió Chip, “pero quise ponerte al día había propuesto despachar productos a Harry para tratar el asunto”, dijo Chip.
de la situación. Un ex gerente divisional a algunos de sus clientes más grandes, En la demanda, Mike sostenía que había
de ventas presentó una demanda con- facturándolos y registrando las ventas en dejado un mensaje de voz confidencial

Los casos HBR, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

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¿ Cómo no lo supimos?

para Harry Mart, el director de opera- consejo debería saber esto. ¿Puedes fijar salud en el hogar y productos de be-
ciones de Galvatrens, pidiendo hablar una reunión?” lleza–, introdujo a la empresa en pro-
con él sobre un asunto de la máxima “Ya estoy trabajando en eso”. ductos nutricionales y de bienestar, en
urgencia que involucraba una posible aparatos médicos y diagnóstico y en pro-
conducta ilícita por parte de un gerente ductos para bebés y para el hogar. Los
de la empresa. Dijo que Harry nunca Cambio de guardia ingresos, ganancias y precio de la acción
le contestó y solamente lo derivó con El consejo, los empleados y Wall Street aumentaron sostenidamente.
el jefe directo de Mike, Terry Samples. se alegraron cuando Chip aceptó asumir Para que Chip se pudiera enfocar en
Hasta hace una semana, cuando dejó la presidencia del consejo y el cargo de desarrollar la estrategia y construir rela-
la empresa abruptamente para tomar CEO de Galvatrens en enero de 1997. ciones con sus clientes y socios de nego-
otro trabajo, Terry era el vicepresidente Había liderado antes a Paloreq, una cios, buscó un director de operaciones
senior de ventas. empresa farmacéutica y de dispositivos que se concentraría en las operaciones
“Mike alega que posteriormente médicos, durante un periodo de enorme cotidianas de la empresa. Harry Mart, re-
Terry le dijo que su desempeño no era crecimiento, construyendo negocios en clutado por Chip desde la competencia,
satisfactorio y que tendría que aceptar aparatos médicos y diagnóstico y am- calzó perfectamente con el puesto. Una
una degradación y ser transferido a In- pliando la oferta de fármacos de la em- vez a bordo, modernizó la gestión de
dianápolis si quería permanecer en la presa mediante acertadas adquisiciones. la cadena de suministro de Galvatrens,
empresa”, continuó Chip.“Mike dice que Atrajo a un equipo estelar de ejecutivos mejoró enormemente la eficiencia y au-
la degradación y la transferencia fueron y científicos con el mismo tipo de inicia- mentó la capacidad de producción.
en represalia por denunciar el esquema tivas volcadas a las “personas” que im- Además de expandir sustancialmente
para inflar las ventas, y que Terry sabía plementaría en Galvatrens. el portafolio de productos de Galva-
que Mike, como padre divorciado con Un año antes de que el consejo contra- trens, Chip trabajó duro para cambiar la
tuición compartida de sus hijos, no tara a Chip, se había llegado a un punto cultura de la empresa. Al comienzo de
podía dejar la ciudad”. muerto con el histórico CEO Walter su mandato, anunció una ambiciosa ini-
“¡Cielos! ¿Eso quiere decir que Terry Nikels por diferencias sobre la estrategia ciativa para hacer de Galvatrens una or-
también estaba involucrado?” y su estilo de gestión. Walter, que había ganización que se destacara en escuchar
“De momento no lo sabemos”, dijo tomado el mando cuando Galvatrens y aprender de los empleados y clientes.
Chip.“Como mínimo, parece que gracias era una empresa de tamaño mediano, Combinó la iniciativa con una campaña
a Mike se enteró del plan de Greg. Ni la dirigió con un estilo jerárquico y auto- por la diversidad, en un esfuerzo por lle-
siquiera sabemos si Greg continuó con ritario. A medida que la empresa crecía gar a ser la empresa preferida por los
su plan”. y se hacía más compleja, el consejo lo empleados en el sector de productos de
“¿Qué sabemos del tal Greg?” urgía a que delegara más y le inyectara consumo. Reemplazó al jefe de asuntos
“Renunció hace un mes. Tomó un tra- más sangre fresca al equipo ejecutivo, legales, un miembro de la vieja guardia,
bajo en California. Cuando Terry se fue pero él se resistía. Como resultado, em- por Syd Baydown. Ella había sido la di-
tan repentinamente la semana pasada, pleados de alto desempeño se iban a la rectora de asuntos legales de Chip en
empecé a pensar que toda esta conmo- competencia, y los reclutadores de Gal- Paloreq, donde jugó un papel crucial en
ción en Ventas era algo más que una co- vatrens tenían serias dificultades para numerosas iniciativas de personal que
incidencia desafortunada”. lograr que los estudiantes de MBA se potenciaron la capacidad de la empresa
“Oh, Dios”, murmuró Arch. inscribieran para entrevistas de trabajo. para atraer y retener talento.
“Eso no es todo”, agregó Chip. “Mike Lo que se comentaba en el ambiente era Debido a su insistencia, se tomaron
también sostiene que nuestros canales que Galvatrens no era el lugar para tra- medidas en Galvatrens para mejorar los
para informes confidenciales sobre con- bajar. Con las ganancias deteriorándose, procedimientos de detección de conduc-
ductas ilícitas no funcionan bien. Ase- los directores finalmente decidieron que tas ilícitas y de resolución de conflictos
gura que, como empresa, le facilitamos tenían que actuar. Walter anunció sus en el trabajo, reformas que Syd había im-
las cosas a Terry para que tomara repre- planes de retirarse a fines de 1996 y Chip pulsado en Paloreq. Chip dio la autoriza-
salias”. asumió poco después. ción para que Syd contratara a una em-
“¿Cómo pudo pasar? Pensé que tenía- Chip estuvo a la altura de su reputa- presa consultora que evaluara el sistema
mos todo en orden”, dijo Arch. “Bueno, ción. Expandiéndose más allá del core existente. Siguiendo las sugerencias de
como estarás de acuerdo conmigo, el business de Galvatrens –cuidado de la la consultora, Galvatrens instituyó una
política de puertas abiertas para recoger
Ralph Hasson (rhasson@utsystem.edu) es académico de University of Texas, en IC2 Institute en las preocupaciones y problemas en el
Austin, una organización de investigación dedicada a la aceleración de la generación de riqueza y trabajo, formalizando las reglas y prác-
la creación de empleos, donde se especializa en gobierno corporativo. Ha ayudado a que varias ticas que algunas divisiones ya habían
corporaciones importantes de EE.UU. diseñen sistemas para destapar conductas ilícitas y gestio- adoptado por su cuenta. Si bien estas
nar conflictos. Es coautor deControlling the Costs of Conflict (Jossey-Bass, 1998) medidas alentaban a los empleados a di-

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rigirse a sus superiores directos cuando Chip concordó en no crear el cargo de presentar una respuesta a la demanda
fuera posible, también enfatizaban que ombudsman. de Mike, negando sus cargos de despido
podían recurrir a cualquier ejecutivo de Chip también accedió a la petición de injustificado”, dijo Syd.“También se está
cualquier nivel en caso de que necesi- Dale de postergar la capacitación vincu- llevando a cabo una investigación inde-
taran ayuda. Las medidas incluían una lada a la nueva política de puertas abier- pendiente sobre las acusaciones de ven-
prohibición explícita de cualquier tipo tas hasta que RH hubiera finalizado los tas infladas. Chip me pidió ser el nexo
de represalia. programas existentes. Después surgieron entre los investigadores externos y el
La empresa también implementó una otras prioridades, quedando así en el ol- consejo. Trataremos de dilatar la presen-
línea telefónica directa gratuita para vido las iniciativas de capacitación. tación de pruebas en la demanda, para
reportar violaciones al código de con- así dar tiempo para que los investigado-
ducta, agregó un director de ética a sus res hagan su trabajo”.
filas y lanzó una campaña de conciencia Hora de la verdad “Aquí Sheila”, intervino Sheila Cruse,
ética. El director de ética, que era res- El lunes, tres días después de que fuera la presidenta del comité de auditoría del
ponsable de la capacitación en ética y presentada la demanda de Mike, Chip consejo y profesora de contabilidad en
de la aplicación del código de conducta, inició una conferencia telefónica con los Valhalla University.“¿Cuál debería ser el
reportaba a la directora de asuntos le- ocho directores que pudo reunir. rol del consejo en esta investigación? ¿A
gales. Después de la aprobación de la “Bien, creo que estamos todos aquí, o quién deberían reportar los investigado-
ley Sarbanes-Oxley, la empresa ordenó al menos todos los que pudimos contac- res? ¿Necesitamos un comité especial
al director de ética que informara al co- tar en tan poco tiempo”, dijo Chip. “Las para un asunto como éste?”
mité de auditoría del consejo de admi- negociaciones para la adquisición de Ale- “Lo necesitamos para resolverlo”, re-
nistración sobre cualquier acusación de tha Productions están en una fase crítica, plicó Arch, el director principal, “pero
conducta financiera ilícita o sobre cual- por lo que Harry no se pudo escapar”, primero debemos concentrarnos en
quiera posible violación del código de dijo, refiriéndose al director de operacio- cómo responderemos a la demanda.
conducta que involucrara a ejecutivos nes de Galvatrens. “Y Dan Richardson ¿Cómo combatir contra un sujeto que
de la empresa. anda de excursión en los Himalayas”. al hacer acusaciones graves se ajustó a
Sin embargo, dos de las recomendacio- Cuando Chip le pidió a Syd que infor- nuestra misión y valores? Veo un enorme
nes de la consultora no fueron adoptadas: mara al consejo, ella dijo,“hemos confir- riesgo reputacional en todos los frentes.
que la empresa contratara un ombuds- mado que Greg Wilson propuso un arti- Si no lo manejamos bien, podríamos re-
man –un defensor del personal– y que el ficio para inflar el canal de distribución sultar dañados, y con nosotros nuestros
consejo nombrara a un director o grupo a dos de sus clientes más grandes. Sin empleados, clientes y accionistas”.
de directores como responsables de la su- embargo, hasta el momento no sabemos “Arch, te habla Syd. Debemos respon-
pervisión ética. Entrevistas y focus groups si pudo ir más allá”. der a la demanda. Negar las acusaciones
revelaron que muchos empleados no se “También determinamos que el des- de Mike mientras también investigamos
sentían cómodos elevando sus preocupa- empeño de Mike declinó considerable- y negociamos es sólo el procedimiento
ciones a través de los canales formales. Al mente en los últimos diez meses hasta su estándar”.
tener un ombudsman realmente impar- despido”, continuó. “Los registros mues- Los demás miembros reconocieron
cial que reporta al CEO y con acceso al tran que su equipo no lograba sus obje- que aunque Arch había planteado bue-
consejo, los empleados estarían mucho tivos de ventas por un margen cada vez nos argumentos, todavía tenía sentido
más dispuestos a plantear sus inquietu- mayor durante ese periodo”. Syd agregó proceder según el plan de Syd. Acordaron
des. El ombudsman podría permitir que que en forma cada vez más frecuente volver a tocar el tema en seis semanas, en
los empleados reportaran problemas de Mike había estado inubicable en horas una reunión ordinaria del consejo. Para
manera anónima o confidencial y podría de oficina y que había faltado a reunio- entonces, deberían haber reunido más
ofrecer una gama de medios informales nes importantes. Antes de ese periodo, información y estarían en un mejor pie
para ayudarles a resolver estos temas, di- sin embargo, había sido un empleado para ponderar sus opciones.
jeron los consultores. sólido. En una conversación inicial con
Dale Willis, el vicepresidente senior el asesor legal externo de Galvatrens, el
de Recursos Humanos (RH) en aquel en- abogado de Mike no había rebatido la Que no vuelva a ocurrir
tonces y un sobreviviente de la vieja era baja en el desempeño pero argumentó El consejo se reunió seis semanas des-
de Walter Nikels, se opuso a ambas reco- que se debía a una amarga lucha con su pués en el Houstonian. Ubicado en un
mendaciones. Cualquier cosa que ope- ex esposa por la tuición de los niños. La terreno amplio y de densa vegetación
rara por fuera de la cadena de mando de reacción de Terry ante este descenso en en el centro de Houston, el complejo
la gerencia, argumentaba, podría causar el desempeño había sido brutal, contri- de hotel y spa era una de las opciones
que graves problemas crecieran inadver- buyendo al estrés emocional de Mike, preferidas por todos en Galvatrens para
tidamente y por lo tanto era una receta dijo su abogado. hacer sus reuniones fuera de oficina.
para el desastre. Con algunas reservas, “Con esta información, queremos Arch y Chip recibían a los miembros

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del consejo que empezaban a llenar la que ven conductas ilícitas no las denun- tratar. Primero deberíamos examinarnos
sala de conferencias, quejándose de la cian.“Y en nuestra propia defensa, Dan, a nosotros mismos. No siento que haya-
legendaria humedad de Houston. Dan hemos avanzado mucho desde que Chip mos cumplido con nuestras responsabili-
Richardson, un emprendedor en soft- tomó el mando”, agregó. dades como supervisores. No estábamos
ware y amigo de Chip desde los tiempos “Está bien”, dijo Sheila, “pero clara- preparados para algo así”.
de Paloreq, había regresado de su viaje mente las buenas cosas que hemos im- Sheila estuvo totalmente de
por los Himalayas; estaba muy quemado plementado –la política de puertas abier- acuerdo.“Una vez que nos metimos en
por el sol y notablemente más delgado. tas y el código de conducta– no están esto, me pareció claro que como con-
Pero Harry, el director de operaciones, funcionando. Harry no toma en serio sejo no sabíamos cuál se suponía que
nuevamente estaba ausente, esta vez de- la acusación original y simplemente le era nuestro rol”, dijo. “Yo, por ejemplo,
bido a los continuos problemas en las pasa el balón a otro. La línea telefónica daba por sentado que Chip y Syd habían
fábricas damnificadas por los huraca- directa no recibió nada. Y nadie contactó creado los canales para los reportes anó-
nes Katrina y Rita, a las conversaciones al director de ética o a RH”. nimos que el comité de auditoría –y el
sobre la fusión en curso y a un conflicto “¿Es realista pensar que Harry iba consejo completo, en este caso– necesita
con trabajadores. a lidiar con algo así?”, preguntó Arch. para poder supervisar”.
Los investigadores independientes ha- “Después de todo, es el responsable de “Depende de nosotros”, dijo Arch.“Es
bían reportado ante el consejo la semana las operaciones de la empresa, que no es algo que debería aparecer en nuestras
anterior. Descubrieron que los clientes lo mismo que estar tumbado en la playa autoevaluaciones de este año. Y pienso
simplemente ignoraron la propuesta ilí- tomándose un trago”. que debemos tomar en cuenta varios de
cita de Greg Wilson. Parecía que Terry Sheila hizo un gesto desaprobación estos aspectos al evaluar a Chip y decidir
había despedido a Greg cuando supo con su cabeza.“Sé que no debemos espe- qué le pediremos en el futuro. Después
del plan, pero finalmente le permitió rar que Harry investigue personalmente de que creamos todos esos procedimien-
renunciar y no dijo nada a nadie sobre y resuelva las quejas que llegan directa- tos, ¿por qué sólo una persona se atre-
el asunto. Greg no respondió cuando los mente a él, pero sí debemos esperar que vió a hacer una denuncia, y por qué esa
investigadores trataron de contactarlo. las acoja y derive los problemas como persona terminó demandándonos? ¿Por
La única respuesta que obtuvieron de éste al director de ética. No lo hizo”. qué Chip dejó a Dale Willis tanto tiempo
Terry fue una lacónica nota, entregada “Mucho de esto es por mi culpa”, dijo en el puesto y le permitió obstaculizar
por su abogado, diciendo que Terry es- Chip.“He tenido a Harry con demasiado algunos de los cambios para los cuales
taba revisando las preguntas, las que trabajo. Ahora se da cuenta de que debió lo trajimos? Cuando salga la próxima
respondería apropiadamente. Los inves- haber puesto más atención al asunto. Le encuesta sobre los empleados, tendré
tigadores también confirmaron el des- he pedido a Syd que piense en cómo curiosidad de ver si realmente está su-
censo de desempeño de Mike, aunque el podemos asegurarnos de que algo como biendo el estado de ánimo; especial-
papel de Terry todavía no estaba claro. esto no vuelva a ocurrir”. mente en Ventas, donde hemos tenido
Lo que sí estaba claro era que Mike hizo Arch y Sheila intercambiaron miradas tanta rotación”.
lo posible para alertar sobre el plan de de escepticismo. Después, cuando cami- Sheila dudó. “Concuerdo contigo res-
Greg. El juez ya había ordenado el inicio naban hacia sus vehículos, acordaron pecto de Chip, pero la persona que más
de la fase de generación de pruebas y la reunirse para desayunar a la mañana me preocupa es Harry. Sé que tú eres un
empresa había empezado las conversa- siguiente en el Four Seasons. gran defensor suyo, pero me complica
ciones para un avenimiento con Mike. su incapacidad de responder apropia-
“Juro que sigo sin entender cómo no damente cuando Mike Fields recurrió a
supimos antes sobre esto y por qué nadie, Haciéndose cargo él. Harry puede ser técnicamente muy
excepto Mike, se acercó a nosotros”, dijo Cuando Arch entró al restaurante del apto, pero tiene que ser capaz de preocu-
Dan, quien formaba parte comité del hotel a las 7 a.m., la luz del verano ilu- parse de las personas y no es bueno en
gobierno corporativo del consejo.“Ya es minaba el bello salón, elegantemente ello. Pienso que tenemos que examinar
bastante decepcionante que Terry no di- adornado con lino y flores. Era el lugar las consecuencias que esto tendrá para
jera nada, pero no puedo evitar pregun- favorito de Arch para sus desayunos de él, así como las expectativas para Chip”.
tarme si había más gente en Ventas que trabajo. Vio a Sheila en la mesa del bu- “Creo que necesitaremos un día de
supiera de esto, más allá de lo que diga ffet, contemplando las apetitosas frutas. reuniones”, sugirió Arch.
el reporte. ¿Y por qué tampoco escucha- Se dirigió hacia ella. Sheila asintió. “Pongamos el asunto
mos nada de parte de nuestros clientes? Una vez que se sentaron y el mozo les en marcha”.
No parece que tengamos control sobre sirvió el café, compararon sus reacciones
esta clase de problemas”. ante la reunión del día anterior. ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer su
Sydpuntualizóqueextensas investiga- “Creo que necesitamos un retiro del sistema para detectar conductas ilícitas
ciones durante años habían demostrado consejo para que enfrentemos esta si- y qué papel deberían jugar el consejo y
que, en muchos casos, los empleados tuación”, dijo Arch.“Tenemos harto que la gerencia?

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¿ Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas i l ícitas?

E Ste caSo de eStudio ReSalta un peligro im-


portante. Sometidos en la actualidad a tantas
presiones regulatorias y legales, los consejos pue-
sobre mal comportamiento, y cómo han manejado
la demanda de Mike Field.
La alta gerencia debería tener dos prioridades
den perder de vista la necesidad de marcar una clara principales. Primero, el CEO debe asegurarse de que
frontera entre sus responsabilidades y aquellas de el director de operaciones no vuelva a ignorar nunca
la gerencia. Un consejo cruza el límite cuando actúa más una denuncia de este tipo. Chip debe decirle a
como si a él mismo le correspondiera resolver el Harry: “La próxima vez que alguien denuncie una
problema, en lugar de responsabilizar a la gerencia conducta ilícita, debes seguir los procedimientos de-
por la solución. lineados por la política de la empresa, sin importar
Los consejos deberían exigir que los altos ejecu- lo abultada que sea tu carga de trabajo. Debes dar
tivos dispongan de políticas para ajustarse a normas el ejemplo para la organización”. Segundo, los altos
Stephen R. Hardis es el presi-
como las exigidas por la ley Sarbanes-Oxley; para ejecutivos necesitan decidir cómo enfrentar la de-
dente no ejecutivo del consejo
de Marsh & McLennan, ex cumplir con obligaciones de orden moral –como manda presentada por Mike, quien actuó como un
presidente ejecutivo y del con- fomentar el comportamiento ético y crear un espa- genuino denunciante.Tuviera o no motivosTerry para
sejo de Eaton Corporation, en cio de trabajo diverso–; y para lograr los objetivos castigarlo por la caída en su desempeño, Mike pro-
Cleveland, Ohio, y miembro del de negocios que resultan cruciales para el éxito bablemente tenga que recibir algún tipo de compen-
consejo de varias corporacio- en mercados altamente competitivos: desarrollo sación, porque el problema en su conjunto fue muy
nes importantes. de nuevos productos, mejoras en la productividad, mal manejado. Pero insisto, ésos son problemas de
expansión global, entre otros. Si un consejo va a gestión. El consejo debería monitorear cómo son
responsabilizar a la gerencia, no debería entonces abordados, pero no involucrarse directamente.
tomar parte en la creación ni en la ejecución de Las preocupaciones de los directores inde-
tales políticas. pendientes sobre el director de operaciones son
Chip Brownlee, CEO de Galvatrens, y Syd Bay- comprensibles. Hoy, una empresa no puede tener
down, la directora de asuntos legales, claramente ningún alto ejecutivo que no esté completamente

El consejo debería monitorear cómo son abordados los problemas de


gestión, pero no debe involucrarse directamente.

están comprometidos con la reforma y con las me- comprometido con las prácticas éticas, incluso si
jores prácticas de negocios y han asumido explícita- genera una buena parte del valor para los accionis-
mente la responsabilidad de encargarse de la situa- tas. Las consecuencias de la conducta impropia
ción. No hay evidencias de un problema generalizado pueden ser catastróficas. Sin embargo, al llamar
que pudiera plantear preguntasfundamentalessobre a un día de retiro sin consultar al CEO, el director
los valores y la cultura ética de la empresa. El artificio principal Arch Carter cruzó la línea de sus responsa-
para inflar las ventas era de alcance limitado y nunca bilidades y las de la gerencia. Un retiro de un día es
despegó realmente. Greg Wilson, su creador, y su un evento extraordinario, en especial si participan
jefe, Terry Samples, que falló en descubrir el plan, exclusivamente los directores externos. Se corre el
ya no están en la empresa. Aunque Harry Mart, el riesgo de que los empleados y otros stakeholders
director de operaciones y Terry, el renunciado vice- se pregunten si el CEO cuenta con la confianza
presidente de ventas, no se comportaron de forma del consejo.
adecuada, sus acciones parecen haber sido errores En vez de realizar ese retiro, el consejo debe-
aislados de gestión más que patrones permanentes ría decirle a Chip en privado: “Queremos tener la
de conducta reprochable. seguridad de que Harry acatará nuestro código de
Los directores independientes no deberían inter- conducta en el futuro, y queremos saber qué vas a
ferir en temas de gestión que el CEO claramente ha hacer si no lo acata”. Los directores deberían tam-
asumido como de su responsabilidad. En lugar de bién dejar en claro que apoyarán las acciones del
Wendy Wray

eso, el consejo debería evaluar cómo el CEO y la di- CEO para reforzar el cumplimiento de las prácticas
rectora de asuntos legales están enfrentando el fra- éticas, no importando los efectos que esto pueda
caso de las políticas diseñadas para recibir reclamos tener en las utilidades de la empresa.

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E l conSejo de adminiStRación de Galva-


trens –no la alta gerencia– debería ser la au-
toridad última que supervisa los temas de ética,
por hacer la denuncia. Tal vez se le podría ofrecer la
alternativa de regresar a la empresa, con menos
horas y menor compensación, hasta que sus pro-
actuando agresivamente para dejar tres cosas cla- blemas personales estén resueltos.
ras para todos en la empresa: (1) la ética importa, Incluso si Galvatrens llega a un avenimiento con
(2) se espera que cada empleado y ejecutivo acate Mike, la empresa debería proseguir con la investi-
el código de conducta de la empresa y (3) el con- gación independiente sobre el artificio de inflar los
sejo está a cargo de supervisar los temas de ética. canales de distribución. Una investigación acuciosa
Supervisar es uno de los deberes primarios del con- ofrecerá la seguridad de que se conocen todas las
Hal Shear (hals@boardassets. sejo de administración de una empresa, junto con dimensiones del problema, de que se identificarán
com) es el director ejecutivo de entregar lineamiento estratégico y reclutar, evaluar las fallas en los sistemas de la empresa para detec-
Board Assets, una firma que y compensar al CEO. tar conductas ilícitas, y de que los sistemas de con-
ofrece asesoría en gobierno No se dijo con suficiente claridad cómo el con- trol están instalados y funcionando. Sin embargo,
corporativo a consejos de ad-
sejo de Galvatrens debería supervisar los temas de bajo ninguna circunstancia la investigación debería
ministración y CEO en Estados
ética. Mi idea es que un comité especial de ética o quedar a cargo de la directora de asuntos legales o
Unidos, Europa, Medio Oriente
el comité de auditoría deberían tener la autoridad de alguno de sus subordinados. Los conflictos inhe-
y América Latina; reside en
Annapolis, Maryland. Shear inequívoca. El director de ética de Galvatrens debe- rentes de interés son demasiado grandes. El con-
también es profesor de gestión ría reportar directamente al presidente del comité. sejo es quien debería supervisar la investigación.
y gobierno corporativo en Hult Aunque el director de ética es un empleado de la Bajo la ley Sarbanes-Oxley y las normas que rigen a
International Business School, empresa, el presidente del comité y un miembro las empresas listadas en bolsa en Estados Unidos,
en Cambridge, Massachusetts. de la gerencia (normalmente el director de finan- los consejos pueden contratar consejeros legales y
zas o el director de asuntos legales) deberían, en asesores externos para dirigir esas investigaciones,
conjunto, reclutar al director de ética, evaluar su y sin la aprobación de la gerencia.
desempeño y definir su compensación. Además, Claramente, Chip Brownlee, Harry Mart y Terry
los encargados de la línea directa deberían repor- Samples soltaron el balón. Chip no debió permitir
tar directamente al comité, asegurando así que los que Dale Willis, el jefe de RH, detuviera el nuevo
empleados que conozcan de una conducta ilícita proyecto de capacitación; se debería implementar,
no tengan nada que temer si la denuncian, y que el tan pronto sea posible, un programa para enseñar a
problema que ellos destaparon será enfrentado. los ejecutivos y empleados cómo aplicar las políticas
Galvatrens debería considerar unirse al creciente de la empresa sobre plantear inquietudes de trabajo.
número de empresas que están tercerizando sus Harry falló al no asegurarse de inmediato de que el
líneas telefónicas directas de denuncias a firmas dato sobre el artificio para inflar los canales estuviera
como Syrus Global’s Listen Up, Global Compliance’s siendo adecuadamente manejado. Y Terry debió

El consejo de administración Galvatrens –no la alta gerencia–


debería ser la autoridad última que supervisa los temas de ética.

AlertLine y Ceridian Ethics Hotline. Estos servicios haber informado a Chip sobre el artificio y el rol de
tienen personal entrenado para filtrar los temas que Mike al denunciarlo, incluso si Mike merecía también
requieren atención a nivel del consejo, de aquellos algún castigo por su inapropiado desempeño.
que radican en la autoridad de la gerencia. Servicios Aunque algunos podrían culpar al consejo por no
como esos también pueden brindar al consejo re- jugar un papel más activo y vigoroso en la supervi-
portes regulares e integrales que resuman la infor- sión, el conjunto de acciones de Chip, Harry y Terry
mación recibida por la línea directa, preservando el claramente fueron fallas de ejecución. De ahora
anonimato de los empleados. en adelante, el consejo debería comunicarles a los
Ahora pasemos a Mike Fields. Sus intentos por altos ejecutivos que considera que un programa
denunciar deben ser valorados, no denigrados. En de ética integral y activo es una prioridad, y que la
consecuencia, el consejo debería dejarle en claro a ejecución en esta área tendrá impacto sobre sus
la gerencia que quiere que Mike sea recompensado bonificaciones.

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¿ cómo pueden loS ejecutivoS de una organi-


zación enterarse de los problemas graves? De
llamadas). Pero estas personas suelen no ser vistas
como confidentes seguros; en último término, ten-
muchas maneras, pero ninguna funcionará por sí drán que compartir información sobre las personas
sola. La razón es que las personas tienen miedo de que acuden a ellos. Por eso es que Galvatrens ne-
acercarse a reportar una conducta inaceptable, por cesita un ombudsperson que siga los estándares
varios y distintos motivos. desarrollados por la International Ombudsman As-
Principalmente, temen perder relaciones dentro sociation (publicados en www.ombudsassociation.
y fuera de la empresa. Dudan también si es que no org) y que reporte –y acceda– al consejo, o al CEO.
tienen pruebas concluyentes sobre ese mal com- Ese individuo debería ser designado como un punto
portamiento; las personas odian los escenarios del de contacto independiente, neutral, confidencial e
mary Rowe ha sido durante tipo “tu palabra contra la mía”. Les preocupa que fi- informal para todos los empleados y ejecutivos.
muchos años ombudsperson
nalmente no se haga nada (especialmente si no hay Contribuiría a destapar cualquier inquietud sobre
en Massachussets Institute of
pruebas concluyentes). Incluso si hay una política comportamiento contrario a la ética o ilegal, preser-
Technology, en Cambridge.
de no-represalias, la gente le teme a las represalias. vando a su vez la confidencialidad.
En tiempos en que la intimidación es una conducta Los ombudsman que adhieren a los estándares
corriente, muchos creen que en el mejor de los de la IOA no aceptan denuncias en nombre de la
casos se puede evitar la represalia abierta por parte organización (esto es, las personas que hablan con
de los ejecutivos. No creen que se pueda evitar la ellos sobre un posible mal comportamiento de nin-
represalia encubierta: una recomendación fría, una guna manera están “registrando” sus quejas. Si
evaluación de desempeño apenas regular, neumá- alguien recurre al ombudsman, esa persona deberá
ticos rajados, ser rehuido o hasta agredido por los ser derivada hacia el ejecutivo apropiado o se le
colegas, o un despido aparentemente legal. presentarán otras alternativas). Los ombudsman
La mayoría de los gerentes y empleados care- tampoco investigan formalmente; más bien sirven
cen de las habilidades para manejar los problemas como un puente para que las personas se atrevan
éticos que surgen en el trabajo, y no tienen idea de a dar el paso de una manera segura y anónima. Los
ombudsman llevan estadísticas (pero no registros
Un ombudsman contribuiría a destapar de casos) sobre las inquietudes que reciben. Sos-
tienen conversaciones frecuentes con los ejecuti-
cualquier inquietud sobre comportamiento
vos acerca de las preocupaciones más nuevas, los
contrario a la ética o ilegal, preservando a problemas excepcionales, y las tensiones, tenden-
su vez la confidencialidad. cias y patrones, tanto nuevos como antiguos.
Si Galvatrens hubiera contratado a un ombuds-
cómo reportar o analizar el comportamiento inacep- person, ella habría ayudado a que Mike Fields rea-
table. Una organización necesita entonces de varias lizara una presentación efectiva ante el director de
rutas para sacar la información a la superficie. operaciones. Ella podría haber ayudado a que el ex-
El canal más importante para sacar los proble- hausto director de operaciones entendiera que no
mas a la luz es la gerencia de línea. Galvatrens hizo podía ignorar a Mike, y también a Mike a lidiar con su
lo correcto cuando trajo un CEO ético y estableció desempeño decreciente, derivándolo a un programa
un código de conducta. Sin embargo, también hacía de asistencia al empleado. Con acceso expedito al
falta que el CEO y los altos ejecutivos conversaran comité de auditoría, al director de ética, a la directora
regular y abiertamente con la gente de toda la em- legal, a RH y al CEO, podría haber ayudado a Mike a
presa sobre el tema de la integridad, e insistieran en acercarse a cualquiera de ellos si los otros fallaban.
capacitar a todos los empleados para que conocie- Los ombudsman no son sustitutos de la gerencia
ran el código y las distintas opciones para resolver de línea o del departamento de cumplimiento de
problemas graves. normas. Son frenos y contrapesos, mecanismos de
Los gerentes de línea competentes, así como los seguridad, respaldos y soportes, solucionadores de
directores de ética y el equipo de RH, usualmente problemas y descubridores de opciones, tanto para
responden en forma adecuada a un montón de in- los empleados, los ejecutivos de línea, los encarga-
quietudesy lidian bien con muchos temas. (En cam- dos de cumplimiento de normas, como incluso para
bio, las líneas directas generalmente reciben pocas el consejo mismo.

abril 2007 9
¿ Cómo debería Galvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas i l ícitas?

A nteS de que nueStRa fiRma invierta en


una empresa, tomamos en consideración su
gobierno corporativo, porque hemos descubierto
el director de operaciones desechó la acusación
era que estaba tratando de adquirir otra empresa.
Chip y Harry deberían pasar más tiempo tratando
una correlación entre el gobierno corporativo y los de arreglar lo que tienen antes de hacer cualquier
retornos para los accionistas. Si nos enteramos otro trato.
de que un ex empleado acusó a la empresa de También tengo preguntas sobre el CEO. Me pa-
despedirlo por denunciar un artificio para inflar los rece que Chip prefiere concentrarse en temas es-
ingresos, sería para nosotros una potente señal tratégicos y amplios y, como resultado, no puso la
de alerta roja. debida atención a los aspectos administrativos de
Lo primero que me llamó la atención del caso de la empresa. Cuando Chip aceptó que el sujeto de
Galvatrens fue la falta de canales para que los de- RH frenara aspectos cruciales de la iniciativa para
nunciantes se comunicaran directamente con los detectar y resolver problemas éticos, algo andaba jackson W. Robinson
directores independientes. Conozco de primera mal. Nunca debería haberse llegado a un litigio. (jrobinson@winslowgreen.com)
mano la importancia de tener esos mecanismos Tomando en cuenta especialmente el desem- es el fundador y presidente de
funcionando para todos los stakeholders. Antes peño de Chip y Harry, realizar una reunión espe- Winslow Management, una
firma de gestión de inversiones
de ser el presidente no ejecutivo del consejo de cial del consejo es definitivamente lo que hay que
con sede en Boston que se es-
Spartech –cuando era director– recibí una carta hacer. Primero debería haber una sesión ejecutiva
pecializa en empresas “verdes”.
anónima de alguien que parecía ser un empleado, de los directores independientes para asegurarse
También es el presidente no
acusando a un ejecutivo de tener un serio conflicto de que todos ellos están completamente informa- ejecutivo de Spartech, un fabri-
de intereses. Esta persona me contactó porque dos de la situación. Después vendría una sesión cante de plásticos y de produc-
temía que si notificaba el asunto a alguien de la con el CEO y posiblemente con otros ejecutivos tos de plástico elaborado con
gerencia habría represalias. Esa comunicación me para concentrarse en los planes de la gerencia sede en Clayton, Missouri.
motivó a citar a una reunión especial de los direc- para reparar el sistema. Cuando el consejo en-

Si la empresa no hace nada para cambiar la percepción de que Mike


fue despedido porque hizo una denuncia, ¿por qué alguien que
detecta una conducta ilícita se molestaría en destaparla?

tores independientes y después a una sesión con tregue la próxima ronda de bonificaciones a los
el consejo completo para hablar sobre las acusa- ejecutivos, debería tomar en cuenta las fallas que
ciones y sobre qué deberíamos hacer para afron- reveló la demanda legal y los progresos que el
tarlas. En el transcurso de nuestra investigación CEO y el director de operaciones han hecho por
descubrimos otros temas, los que derivaron en superarlas.
una clarificación de las políticas de denuncia en la Finalmente, Galvatrens debería intentar llegar
empresa. El ejecutivo dejó finalmente Spartech. a un avenimiento fuera de corte con Mike Fields.
Otra cosa que me sorprendió sobre el estu- Estoy completamente de acuerdo con Arch Carter,
dio de caso de Galvatrens fue que el director de el director principal, quien piensa que sus valores
operaciones, Harry Mart, no participara en las y la preservación de su reputación deberían influir
discusiones del consejo sobre la demanda. Los bastante en la respuesta de la empresa a la de-
esquemas cuestionables o ilegales para inflar los manda. Ésta podría ofrecer a Mike su puesto an-
ingresos son temas de una importancia crucial. terior, o uno equivalente. Dudo que quiera volver,
Tienen que ver con las operaciones de la em- pero el ofrecimiento enviaría un mensaje potente
presa, el área de la que Harry es responsable. Si a los empleados, todos los cuales probablemente
no es capaz de dejarse tiempo para estos proble- piensan que fue despedido porque hizo una de-
mas, entonces tal vez no es el sujeto adecuado nuncia. Si la empresa no hace nada para cambiar
para el puesto. No acepto las excusas con que esa percepción, ¿por qué alguien que detecta una
Chip Brownlee quiere justificarlo: que ha tenido conducta ilícita se molestaría en destaparla?
una carga de trabajo extraordinariamente pesada.
Se nos dice que una de las razones por las que Reimpresión R0704A-E

10 harvard business review