[MUSIC] Hola, queridos alumnos.

Bienvenidos una vez más

al módulo de producto. En esta parte del módulo vamos a explorar
diferentes matrices estratégicas de producto, así como su
utilización a nivel gerencial. Tal como explicamos en sesiones previas,
cada producto tiene un ciclo de vida, incluyendo una fase de crecimiento, seguido
por una fase de madurez y
finalmente un periodo de declinación a medida que las ventas
del producto disminuyen. Los marketineros debemos
comprender cuidadosamente cuán largo es el ciclo de vida del
producto que estamos administrando, y centrar la atención en los
diferentes desafíos que surjan a medida que el producto vaya atravesando
las diferentes etapas del ciclo de vida. A lo largo de las últimas
décadas los marketineros, consultores y gerentes han desarrollado
diferentes matrices estratégicas para evaluar la salud de sus productos y de las
carteras de productos de sus compañías. A continuación vamos a describir tres
matrices que son las más clásicas. En primer lugar vamos a ver la matriz de
BCG, seguidamente analizaremos la matriz de Mckinsey General Electric, y finalmente
vamos a describir la matriz de Ansoff. La primera de estas tres matrices
es la matriz crecimiento cuota, también conocida como la matriz
de cartera de de producto, la matriz de BCG o la matriz
de Boston Consulting Group. Esta matriz fue creada por
Bruce D Henderson para la BCG, en el año 1970 con el objetivo
de ayudar a las corporaciones a analizar sus unidades de
negocio y sus líneas de producto. Esta matriz ayuda a la
compañía a asignar recursos, y se utiliza como una herramienta
analítica en algunos campos tales como la administración de marcas
y de productos, lo que llamamos brand management y product management, así como
también para hacer análisis de cartera. Algunos análisis de desempeño de mercado
realizados por compañías que usan la matriz han puesto en
cuestionamiento su utilidad, pero estos puntos se exceden
del marco de este curso. Como pueden verse en el grafico, esta matriz de dos por
dos tienen en el
eje de las x a la variable cota de mercado relativa, mientras que en el eje de las
y
tenemos a tasa de crecimiento de mercado, ambas dimensiones teniendo
valores de alto y bajo. Colocamos a nuestros productos
dentro de la matriz, ordenándolos en base a sus cuotas relativas de
mercado y sus tasas de crecimiento. En el extremo superior derecho tenemos los
productos denominados signo de pregunta. Estos son negocios o líneas de producto
que están operando con bajas cuotas de mercado,
en mercado de alto crecimiento. Todos los productos nacen
siendo signos de pregunta, y ese es el punto de partida
para la mayoría de los negocios. Los signos de pregunta tienen
potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en productos estrella y,
eventualmente, convertirse y llegar a ser vacas lecheras cuando el
crecimiento del mercado disminuya. El problema surge cuando los signos
de pregunta no tienen éxito como para convertirse en líderes de mercado después
de, tal vez, muchos años consumir fondos, convirtiéndose en productos
denominados chicos problemáticos. Si ello ocurre, los signos de pregunta
que se convierten en niños problemáticos van a degenerar en productos perro cuando
el crecimiento del mercado se ralentice, lo que vemos en el cuadrante
inferior derecho del gráfico. Los productos signos de pregunta deben ser
analizados cuidadosamente para determinar si convence invertir en ellos para
hacerlos ganar cuota de mercado. Si un producto signo de pregunta
se desarrolla positivamente, se convierte en un producto estrella. Las estrellas,
que vemos en el cuadrante
superior izquierdo del gráfico, son unidades con una alta cuota de mercado en
una industria de crecimiento muy rápido. Las empresas esperan que sus productos
estrella se conviertan en las próximas vacas lecheras. Las estrellas son productos
que
requieren altos niveles de financiación para poder pelear contra los competidores
y mantener altas tasas de crecimiento. Cuando el crecimiento de
la industria disminuye, si los productos siguen siendo líderes
de sus nichos o están entre los líderes de mercado, las estrellas se
convierten en vacas lecheras. A medida que la industria madura
y su crecimiento se ralentiza, todas las unidades de negocio se
convierten en vacas lecheras o en perros. El ciclo de vida natural para la
mayoría de las unidades de negocio, es que comienzan como
productos signo de pregunta, luego se convierten en estrellas y, en un
momento determinado, el mercado deja de crecer y la unidad o línea de producto se
convierte entonces en una vaca lechera. Al final del ciclo, una vaca de leche
agonizante se
convierte en un producto perro. Las vacas lecheras, que vemos en el
cuadrante inferior izquierdo del gráfico, son aquellos productos que tienen
altas cuotas de mercado en un sector de bajo crecimiento. Estas unidades
típicamente generan
fondos en exceso a la cantidad de fondos necesarios para mantenerse en el negocio.
Estos productos se consideran estables
y aburridos en un mercado maduro, sin embargo, las compañías los valoran
en gran medida debido a su capacidad de generaración de fondos. Estos productos
están allí para
ser ordeñados de forma continua con inversiones tan bajas como sean
posibles con el fin de obtener los fondos generados para hacer crecer los
productos estrella o signos de pregunta. Los productos perro finalmente, que vemos
en el cuadrante inferior derecho
del gráfico, son las unidades que tienen bajos niveles de cuota de mercado, en una
industria madura y de bajo crecimiento. Estas unidades típicamente
cubren sus costes, generando suficientes fondos como para
mantener la cuota de mercado del negocio. Aunque tener una unidad que cubre sus
costes provee beneficios sociales tales como mantener empleos y tiene posible
sinergias que ayudan a otras unidades de negocio, desde un punto de vista
financiero tales unidades muchas veces no tienen sentido, dado que no generan
fondos positivos para la empresa. Pueden afectar un retorno sobre los
activos positivo, utilizado por muchos inversores para juzgar cuán bien
se está aparejando una empresa. Los productos perro deberían matarse,
ser vendidos, o simplemente ser abandonados
para que mueran, a menos que los mantengamos como productos defensivos
para proteger estrellas o vacas lecheras. Una compañía sana debe tener una cartera
equilibrada donde las estrellas con alta cuota de mercado, en mercados de alto
crecimiento, aseguren el futuro. Las vacas lecheras provean fondos para
el crecimiento futuro de las estrellas y el desarrollo de nuevos productos, y los
productos signos de pregunta, que tienen ser transformados en estrellas con ayuda
de fondos que los ayuden a crecer. De acuerdo a Henderson,
a fin de ser exitoso, una compañia debería tener
una cartera de productos con diferentes tasas de crecimiento
y diferentes cuotas de mercado. La composición de la cartera es una
función del balance de flujos de fondo. Los productos de alto crecimiento
requieren inversiones de fondos para crecer, los productos de bajo crecimiento
deberían generar fondos en exceso. Ambos tipos de producto se
necesitan simultáneamente. Para cada producto o servicio, el área o
círculo representa el valor de sus ventas. La matriz de cuota crecimiento ofrece
un mapa de las fortalezas y debilidades de los productos y servicios de una
organización, al menos en términos de la rentabilidad actual,
así como de los flujos fondos probables. Sólo a fin de dar un ejemplo relevante
y reciente de la vida real que nos permitan entender la matriz, podíamos
estudiar la evolución de un negocio de telecomunicaciones, como es el caso del
grupo multinacional español Telefónica. A finales de los años 80, el negocio
de voz y comunicaciones fijas era en España una vaca lechera, que proveía los
fondos para financiar el crecimiento de la telefonía móvil, que era una de las
estrellas ascendentes en esos años. A medida que paso el tiempo, a finales de
los años 90 y principios de los años 2000, el negocio de voz fija se había
convertido
en una vaca lechera muy madura, el cual ahora se estaba
convirtiendo en un perro. En ese mismo periodo, el negocio de voz
móvil había pasado de ser una estrella a convertirse en una vaca lechera y
hoy en día, alrededor de tres cuartas partes de los ingresos del grupo
Telefónica están concentrados en el negocio de comunicaciones móviles
y no sólo de voz, sino de datos. ¿Cuál es el problema más grande de un
conglomerado de telecomunicaciones como Telefónica? A medida que el mercado madura,
los productos se convierten en commodities y comienzan
a competir en la variable precio, cortando los márgenes y,
por lo tanto, también los beneficios. Y cuando una parte
significativa de su negocio está concentrado en una
vaca lechera madura, se necesita desesperadamente identificar
y desarrollar nuevos productos que puedan reemplazar a la vaca lechera
en el futuro una vez que la vaca muera. Debido a ello, Telefónica necesita hoy
desesperadamente reemplazar el negocio convencional de telecomunicaciones madura,
para seguir creciendo. El grupo ha tratado de entrar en el
negocio de las soluciones de valor agregado, o valor añadido
como dicen en Europa, que va arriba de las
comunicaciones tradicionales. Pero la mayoría de estos
productos signos de pregunta se han convertido en perros o
son aún niños problemáticos. Y esta falta de nuevos productos
exitosos en la cartera de Telefónica, que pudieran convertirse en
estrellas en el futuro cercano, podría suponer una amenaza a la
compañía en el corto plazo. Y esto se ve reflejado en el precio
de la acción en estos días de mediados de julio de 2016. Y eso es todo por hoy,
mis queridos alumnos. Espero verlos en la próxima sección,
donde analizaremos la matriz de General Electric y McKinsey,
así como la matriz de Ansoff. Muchas gracias. Adiós.
Hasta pronto. [MUSIC].